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Campa-Planas, Fernando
Profesor Agregado del Departamento de Gestin de Empresas
Universitat Rovira i Virgili
Martin-Samper, Rosario
Profesora Universidad de Sevilla
1
EL SISTEMA UNIFORME DE CUENTAS PARA LA INDUSTRIA HOTELERA.
PRINCIPALES ASPECTOS Y UTILIDADES PARA LA PLANIFICACIN Y EL
CONTROL
Resumen
El trabajo que presentamos es el resultado del estudio llevado a cabo por la Comisin
de Turismo de AECA sobre el Uniform System of Accounts for the Lodging Industry
(USALI) y tiene como objetivo la divulgacin y el conocimiento de este sistema de
gestin. En l analizamos los orgenes del mismo, su funcionamiento y estructura
general de la cuenta de resultados profundizando en la utilidad del sistema para la
elaboracin de cuadros de mando, y la mejora en el proceso de toma de decisiones.
Finalmente se presentan las principales ventajas e inconvenientes de su utilizacin.
2
1. INTRODUCCIN
3
en su da de no ampliar al campo de la contabilidad interna el proceso de
normalizacin contable (Moreno y Martin, 2002)1.
No ha ocurrido lo mismo en Estados Unidos y el Reino Unido, pases en los
que resulta muy frecuente la elaboracin de planes sectoriales. Las causas ms
frecuentes para el desarrollo de estos llamados sistemas contables uniformes son2: (1)
Las demandas de las asociaciones empresariales, (2) los cambios en el mercado y (3)
las particularidades y especificidades del sector.
Por ello, antes de comenzar definiendo el Uniform System of Account for the
Lodging Industry, en adelante USALI, se hace necesario contextualizarlo dentro de la
tipologa de empresa para la que ha sido diseado teniendo en cuenta principalmente
sus especificidades y la evolucin del sector.
Las empresas de alojamiento, tienen aspectos que les son propios y que
afectan a la forma en que son gestionadas. En dichas caractersticas se encuentra una
justificacin a los modelos de costes y sistemas de gestin utilizados en las mismas
(Martin y Moreno, 2014; AECA, 2013; AECA, 2005; Giannakis, 2001; Martin, 2000;
Vacas, 1999; Cerra et al, 1997; Oller, 1997; Dorado, 1996; Figuerola, 1995; Aranda,
1994; Olsen et al, 1992; Mills et al, 1983; Sasser et al, 1978):
a) Son empresas complejas con muchas actividades y negocios mltiples y variados
en una misma forma jurdica (alojamiento, restauracin, congresos, salud, golf,
etc.)
b) Intangibilidad del producto principal que generan y por tanto, la imposibilidad de
almacenar o inventariar este servicio.
c) Fuerte inversin en capital. Barrera que en los ltimos aos han logrado superar
alcanzando sus objetivos de expansin por medio de contratos de management o
gestin, franquicias, etc.
d) Rigidez de los procesos productivos provocada por: (1) la imposibilidad de cambiar
el objeto de la produccin, (2) la temporalidad del producto generado, (3) la
inmovilidad del servicio ofertado y (4) la dificultad de cambiar de dimensin
exigiendo en caso de reconversin fuertes necesidades financieras.
e) Inmovilidad del producto. El producto hotelero es inamovible, no se puede trasladar
hacia el cliente, sino que ste acude al mismo en funcin de sus motivaciones.
Esta caracterstica hace del alojamiento, un medio para que el cliente pueda
realizar la actividad que desea, pero no un fin en s mismo.
f) Gran importancia de la localizacin. El entorno es parte fundamental del producto
ofrecido y esto lo convierte en una variable incuestionable a la hora de tomar la
decisin de comprar una estancia. La localizacin va a condicionar, en muchas
ocasiones decisiones como la dimensin o tamao de la unidad econmica de
produccin y el precio.
g) Fuerte peso del factor mano de obra. ste supone aproximadamente entre 32 y
35% de los costes totales de explotacin, siendo el de mayor peso especfico de
todos los factores empleados en el proceso productivo (Amat y Campa, 2011;
Ernst & Young, 2012).
1
Si cabe destacar, no obstante, la elaboracin de dos documentos en nuestro pas: el primero en
1995 por parte del Instituto de Contabilidad y Auditora de Cuentas (ICAC) no publicado, sobre normas
de adaptacin del PGC a las empresas hoteleras y, el segundo en 2005 elaborado por la Asociacin
Espaola de Contabilidad y Administracin de empresas (AECA) denominado La contabilidad de gestin
en las empresas hoteleras
2
Vase Gordon y Miller (1976), Waterhouse y Tressen (1978), Jones (1985), Hopper y Armstrong (1991),
Tyson (1994), Hayes (1997).
4
h) Proceso de servuccin. El estudio de la produccin se ha centrado en las
empresas industriales, en las cuales los inputs utilizados son sometidos a un
proceso de transformacin para obtener los outputs deseados. Sin embargo, el
proceso de servuccin, especfico de empresas de servicios, se caracteriza por
que los inputs utilizados incorporan personal en contacto con el cliente, soporte
fsico (equipamientos, infraestructuras, etc.), un input fundamental para el proceso
de servuccin como es el cliente, siendo la principal diferencia entre el proceso de
produccin y el de servuccin, el hecho de que el cliente forma parte del proceso y
por tanto el output obtenido depende de ste.
En este contexto hemos de entender el desarrollo del modelo USALI, sus
principales ventajas para este tipo de empresas y la explicacin a la gran acogida del
mismo en el sector, al igual que encontramos tambin la defensa a algunas de las
crticas o inconvenientes que se le asigna a este modelo.
Si a estas peculiaridades le aadimos que (AECA, 2005, Martn y Moreno, 2014):
El precio en este sector viene determinado por el nivel de demanda, la
competencia y las percepciones de los consumidores y no necesariamente por
el coste del servicio.
El coste, dada la participacin y la influencia del cliente en el proceso de
servuccin, no va a ser igual para todos y va a variar para cada cliente.
En la actividad hotelera pueden prestarse multitud de servicios que requiere
que se estudie de manera individualizada la aportacin de los mismos a la
rentabilidad global.
Es necesario evaluar y motivar a los responsables de los distintos servicios,
para lo cual deben estar plenamente identificados con los objetivos que se le
asignan requirindose para ello de la mxima objetividad a la hora de
asignacin e imputacin de costes e ingresos.
Entonces, se aprecia de manera clara por qu el modelo de coste directo es el que
ms acogida ha tenido en el sector.
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Tabla 1. Estructura y contenido del USALI
ESTRUCTURA DEL USALI
Prefacio
Modificaciones respecto a las ediciones anteriores
Introduccin
PARTE I
Estados Operativos Sumario de estados sntesis de operaciones:
(estructura 1 Habitaciones
normalizada de los 2 Alimentos y bebidas
estados financieros 3 Otros departamentos operativos
dirigidos a usuarios 4 Ingresos varios
internos)0 5 Administracin y general
6 Sistemas de informacin y telecomunicaciones
7 Ventas y marketing
8 Funcionamiento y mantenimiento de la propiedad
9 Servicios pblicos
10 Honorarios de gestin
11 Departamento de cargas fijas: arrendamientos, tributos y
seguros
12 Lavandera casa
13 Comedor personal
14 Gastos relativos a las nminas
PARTE II Estados financieros Balance
(dirigidos a usuarios Cuenta de prdidas y ganancias
externos) Estado de capitales propios (Estado de cambios en el
patrimonio neto)
Estado de flujos de efectivo
Notas a los estados financieros (Memoria)
PARTE III Ratios y estadsticas Ratios y estadsticas para el anlisis econmico financiero de
las empresas hoteleras
PARTE IV Diccionario de ingresos y gastos
PARTE V Resultado de explotacin y resultado neto
Fuente: Elaboracin propia a partir de HANYC, 2014
7
responsabilidad, que constituye un centro de beneficios que goza de una gran
autonoma en cuanto a toma de decisiones y control (Vacas, 2000, Martn y Moreno
2002, Borrego, 2011).
El hotel se divide en tres tipos de departamentos: operativos, funcionales y no
operacionales.
Los departamentos operativos (Operated Departments): son aquellos donde
se desarrollan las actividades productivas del hotel (Gray y Liguori, 1995). Al tratarse
de generadores de ingresos son tambin denominados centros de beneficios. En la
actual edicin se contemplan cuatro departamentos operativos: Habitaciones,
Alimentos y bebidas, Otros Departamentos operativos (parking, campo de golf, centro
de salud, piscina, etc.), y Departamento de Ingresos varios (nico centro
exclusivamente de ingresos, como alquileres, comisiones, etc.)
Los departamentos funcionales son aquellos que, siendo necesarios para la
actividad del hotel, se acumulan los costes de explotacin comunes a varias
actividades operativas y por ello son denominados tambin centros de coste. El USALI
establece los siguientes departamentos funcionales que agrupan costes no
distribuibles: a) Administracin y gastos generales, b) Sistemas de informacin y
telecomunicaciones, c) Marketing, d) Mantenimiento y reparacin y e) Servicios
pblicos.
Los departamentos no operacionales: recogen todas aquellas cargas que no
pueden ser imputadas a los departamentos operativos ni a los departamentos
funcionales directamente, tales como seguros, alquileres, etc., y que por tanto no
dependen directamente de la capacidad de gestin del director del hotel, sino que
estn determinados por la estructura de propiedad y condicionados por las normativas
fiscales o situacin econmicas de cada zona geogrfica. Dentro de estos
departamentos se encuentran: a) Honorarios de gestin y b) Ingresos y gastos no
operativos (alquileres, tasas, seguros y otros ingresos y gastos no operativos),
Lavandera - Casa, Comida de personal.
B.- El USALI es un sistema de costes directos, incorporado a centro en su
cuenta de resultados nicamente los costes asignables o directos. Los costes no
asignables de la actividad estarn formados por los costes acumulados en los
departamentos funcionales, que si bien son directos a sus respectivos departamentos
funcionales, son indirectos para los departamentos operativos, por lo que se sumarn
y se trasladarn a la cuenta general de resultados, evitando de esta manera una
distribucin arbitraria, y, por tanto, escasamente relevante a efectos de anlisis y
control de gestin.
C.- El clculo de resultados se realiza de la siguiente manera:
1.- Se calculan los mrgenes brutos de cada departamento operativo, restando
a los ingresos netos de dicho departamento, los costes necesarios para obtenerlos
(bsicamente, coste de ventas). Una vez obtenidos los mrgenes brutos de cada
departamento se le restan a stos los gastos de personal y los otros gastos, con lo que
se obtienen los mrgenes de explotacin de los diferentes departamentos
denominados Total Departamental Profit (TDP) y, de la suma de todos ellos, el Total
Departamental Profit (TDP) del hotel. Este proceso queda reflejado en la figura 1.
8
Figura 1: Clculo de los mrgenes bruto y neto de los departamentos y margen total
del hotel (TDP)
INGRESOS OTROS
INGRESOS INGRESOS A&B
DEPARTAMENTOS INGRESOS VARIOS
HABITACIONES (F&B)
OPERATIVOS
- COSTE DE - COSTE DE
VENTAS VENTAS
- OTROS
- OTROS GASTOS - OTROS GASTOS
GASTOS
MARGEN DE
MARGEN MARGEN DE EXPLOTACIN DE
MARGEN DE
EXPLOTACIN EXLOTACIN DE INGRESOS Y
EXPLOTACIN DE
DE ALIMENTOS Y OTROS
INGRESOS VARIOS
HABITACIONES BEBIDAS DESPARTAMENTOS
OPERATIVOS TDP IV
TDP H TDP A+B
TDP OD
9
Figura 2: Clculo del coste total de los departamentos funcionales
SISTEMAS DE
ADMINISTRACI
INFORMACIN Y VENTAS Y MANTENIMIENTO Y SERVICIOS
N Y GASTOS
TELECOMUNICACIONE MARKETING REPARACIONES PBLICOS
GENERALES
S
OTROS OTROS
OTROS GASTOS OTROS GASTOS OTROS GASTOS
GASTOS GASTOS
3.- Una vez obtenidos el margen total del hotel (TDP) y el total de los costes
operativos no distribuibles o coste total de los departamentos funcionales, por
diferencia se obtiene el resultado bruto de explotacin denominado Gross Operating
Profit (GOP). En su clculo se han excluido los honorarios de gestin, alquileres,
tributos y los seguros, por ser especficos de cada hotel (son distintos en funcin del
rgimen de explotacin del hotel: propiedad, gestin, arrendamiento, franquicia, etc.).
A partir de la obtencin del GOP se deducen los gastos de honorarios de gestin
(Departamento 10), con lo que se obtiene el Resultado antes de ingresos y gastos no
operativos, al que se le restan las cargas fijas (departamento 11) formadas por los
alquileres, impuestos de la propiedad, otros impuestos y seguros y se obtiene el
resultado antes de intereses, tasas, depreciacin y amortizacin denominado EBITDA
(Earnings Before Interests, Taxes, Depreciations and Amortizations), al que finalmente
se le deducan, en su caso, las reservas de reposicin.
Las reservas de reposicin, que fueron incluidas en la dcima edicin del USALI,
constituyen un fondo destinado a cubrir futuras sustituciones de los activos del hotel. y
son tambin son conocidas como FF&E Reserves, al ser utilizadas para financiar las
futuras sustituciones y adquisiciones de mobiliario, instalaciones y equipamiento
(Furnitures, Fixtures y Equipment).
Por lo tanto el proceso de clculo de resultado neto o final quedara como la
figura 3
10
Figura 3: Proceso de clculo del Resultado Operativo Neto Ajustado
INGRESOS DE INGRESOS DE ING RESOS DE INGRESOS
ALIMENTOS (A) Y OTROS VARIOS
HABITACIONES
BEBIDAS (B) DEPARTAMENTOS
OPERATIVOS
- Coste de la Venta - Coste de la Venta
= Margen Bruto = Margen Bruto
- Gastos de - Gastos de - Gastos de Personal
Personal Personal
- Otros Gastos - Otros Gastos - Otros Gastos
=TDP H =TDP A+B =TDP ODO = TDP IV
(6) INGRESOS
(3) (4)Y=GASTOS NOantes
(5)Resultado OPERATIVOS
de ingresos y (Alquileres, Impuestos de la
gastos no operativos
propiedad y otros impuestos y seguros)
11
D.- El proceso arroja tres mrgenes o resultados principales que son:
a.- El TDP (Total Departamental Profit) que refleja el margen o beneficio de
explotacin obtenido por parte de los departamentos operativos. Este margen es un
indicador de la gestin llevada a cabo por los distintos responsables de los
departamentos, pues todos los costes asociados a este departamento son
responsabilidad del jefe de departamento.
b.- El GOP (Gross Operating Profit), resultado antes de honorarios de gestin y
gastos fijos, es la magnitud clave para comparar las distintas tipologas de hoteles,
considerando las diferentes reas geogrficas y la dimensin y categora de los
establecimientos. El GOP permite a nivel corporativo analizar la evolucin de cada
uno de los hoteles pertenecientes al grupo, bien sea en valor absoluto, bien por
habitacin disponible.
c.- El beneficio neto, tambin conocido como Net Operating Profit (NOP), y
surge como consecuencia de restar al GOP una serie de gastos que no son
responsabilidad directa de la direccin del hotel y que en muchas ocasiones varan en
funcin de circunstancias tales como el rgimen de explotacin en que se encuentre el
hotel, la fiscalidad existente en cada pas, la estructura y coste de financiacin, etc.
Por lo tanto el NOP no va a permitir la comparacin entre hoteles a no ser que sea de
un mismo hotel a lo largo de un horizonte temporal.
El USALI ha incorporado en la XI edicin un estado abreviado para los gestores
responsables de operaciones y otro para los propietarios (HANYC, 2014):
1) En el resumen destinado a los responsables de la gestin, como se muestra
en la tabla 2 se deducen del EBITDA las reservas de reposicin, obteniendo
as el beneficio neto (Net Operating Income Adjusted ANOI), concepto muy
utilizado para determinar el valor de un hotel a travs del mtodo de
capitalizacin de los ingresos, es decir, dividiendo el Resultado Neto Operativo
por la tasa de capitalizacin del mercado (Market Capitalitation Rate)
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Tabla 2: Estado Resumen de Operaciones (para el operador)
PERIODO O F
MES ACTUAL AO
PUESTADO PUESTADO
Habitaciones disponibles
Habitaciones vendidas
Ocupacin
ADR
Revpar habitaciones
REVPAR TOTAL
PERIODO O F
MES ACTUAL AO ANTERIOR
ACTUAL PRESU- ANTERIOR ACTUAL PRESU- ANTERIOR
PUESTADO PUESTADO
u.m % u.m % u.m % u.m % u.m % u.m %
INGRESOS OPERATIVOS
Habitaciones
Comidas y Bebidas
Otros Departamentos operativos
Ingresos Varios
TOTAL INGRESOS
OPERATIVOS
GASTOS DEPARTAMENTALES
Habitaciones
Comidas y Bebidas
Otros Departamentos operativos
TOTAL GASTOS
DEPARTAMENTALES
BENEFICIO TOTAL
DEPARTAMENTAL
GASTOS OPERATIVOS NO
DISTRIBUIDOS
Administracin y general Sistemas
de Informacin y
Telecomunicaciones
Ventas y Marketing
Servicio de operaciones y
mantenimiento
Servicios pblicos
TOTAL GASTOS NO
DISTRIBUIBLES
GROSS OPERATING PROFIT
HONORARIOS DE GESTIN
RESULTADO ANTES DE
INGRESOS Y GASTOS NO
OPERATIVOS
Ingresos alquileres
Impuestos y otras tasas de
propiedad
Seguros
Otras
TOTAL INGRESOS Y GASTOS
NO OPERATIVOS
EBITDA
Reservas de Reemplazamiento
EBITDA MENOS RESERVAS DE
REEMPLAZAMIENTO
Fuente: HANYC, 2014, p.3
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Tabla 3: Estado Resumen de Operaciones (para el propietario)
PERIODO O F
MES ACTUAL AO
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Como se puede observar estos estados resmenes incorporan algunas estadsticas y
ratios fundamentales como son:
Nmero de habitaciones disponibles
Nmero de habitaciones vendidas
Porcentaje de ocupacin obtenido
Tarifa promedio (Average Daily Rate o ADR) = Ingresos netos totales de
habitaciones / N de habitaciones vendidas
Ingreso por habitacin disponible (Rooms Revenue per Available Room o
RevPAR) = Ingresos netos totales de habitaciones / N de habitaciones
disponibles
Ingresos netos totales por habitacin ocupada o RevPOR del hotel = Ingresos
netos totales/ N de habitaciones ocupadas
Tambin de forma colateral podramos hablar de
GOP
GOPPAR = -----------------------------------
Habitaciones disponibles
La implantacin del USALI, una vez conocidos los objetivos que persigue, debe
hacerse teniendo en cuenta todo el proceso de gestin y no como un modelo
acumulativo de costes. Es por tanto fundamental elaborar los presupuestos siguiendo
el modelo acumulativo de costes propuesto por el USALI y dado que una de las
principales funciones que tiene el sistema es evaluar la labor de cada responsable
departamental, stos deben estar muy implicados en la implantacin y seguimiento del
mismo.
En cuanto a las fases principales para la elaboracin del mismo se encuentran las
siguientes (HANYC, 1996):
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1. Plan de reuniones sobre el presupuesto. Se trata de evaluar las condiciones
generales y particulares que pueden afectar al establecimiento durante el ao
presupuestado. Entre la informacin analizada en esta etapa se encuentra: la
situacin econmica de los pases emisores y la del pas en el que se encuentra el
hotel, la situacin de la competencia nacional e internacional, anlisis de la
estructura de precios para todos los servicios y segmentos de mercado y la
proyeccin de los niveles de ocupacin.
Una vez conocido el nmero de plazas y teniendo en cuenta los precios previstos
para los diferentes servicios se utilizan lo que se denominan ratios de actividad.
Los ratios de actividad indican el nivel de demanda de cada segmento para cada
servicio y es un dato estndar que suele estimarse a travs de la experiencia con
el paso de los aos.
Etapa 3 Determinacin de los costes de los departamentos operativos. Una
vez se han previsto los ingresos de los departamentos operativos, es necesario
estimar sus costes directos, los cuales vienen estimados atendiendo a estndares
de produccin.
Etapa 4 Estimacin del TDP de los departamentos operacionales y global del
hotel.
Etapa 5 Estimacin del GOP deduciendo los costes no distribuibles que son
presupuestados igualmente en funcin del coste estndar,
Etapa 6 Estimacin del ANOI. Tras deducir al GOP estimado las cargas ajenas a
la responsabilidad del director, como son los departamentos de honorarios de
gestin y las de cargas fijas: arrendamientos, tributos y seguros; y las reservas de
reposicin en su caso.
3. Agrupacin de los presupuestos departamentales en un presupuesto nico.
El departamento de administracin es el responsable de asegurar que los
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presupuestos departamentales son agrupados de manera adecuada, aportando
aquella informacin complementaria que pueda ser necesaria.
4. Preparacin del informe de direccin sobre el presupuesto. En el informe final
se incluye informacin relacionada con la situacin poltica y econmica; situacin
de la competencia; propuesta de cambios en la operaciones; gastos no
recurrentes; estructuras de precio; mejoras de inmovilizado; presupuesto anual de
cash-flow o tesorera, anlisis de sensibilidad o variaciones de los principales
drivers ocupacin y ADR.
5. Revisin y aprobacin del presupuesto anual. El director gerente y director
financiero presentarn a la propiedad la propuesta. Si no es satisfactoria, el
proceso descrito deber repetirse, aunque puede que si los cambios son de poca
entidad slo los directores de departamento sean los que intervengan sin
necesidad de empezar el proceso.
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Tabla 4: Control Presupuestario del departamento de habitaciones.
MES DE ABRIL HABITACIONES ACUMULADO HASTA ABRIL
Diferencia % Presupuesto % Realizado % VENTAS Realizado % Presupuesto % Diferencia %
Clientes individuales
Empresas
Grupos
Otros
TOTAL VENTAS
Diferencia % Presupuesto % Realizado % GASTOS DE PERSONAL Realizado % Presupuesto % Diferencia %
Sueldos y Salarios
Indemnizaciones
Seguridad social
Pensiones
Manutencin
Otros gastos sociales
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
Diferencia % Presupuesto % Realizado % OTROS GASTOS Realizado % Presupuesto % Diferencia %
Material de oficina
Telfono y Fax
Televisin por cable/satlite/vdeo
Artculos de limpieza, artculos uso clientes
Atenciones a clientes
Hilo musical
Alquiler de cajas fuertes
Transportes de clientes
Sistema de reservas
Overbooking
Lencera, cristalera, cubertera, vajilla
Formacin empleados
Trabajo temporal
Uniformes
Otros
TOTAL OTROS GASTOS
Diferencia % Presupuesto % Realizado % RESULTADO DE HABITACIONES Diferencia % Presupuesto % Realizado %
Diferencia % Presupuesto % Realizado % ESTADSTICAS Diferencia % Presupuesto % Realizado %
Nmero de empleados
Coste medio empleado
Ingreso medio empleado
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Finalmente, entendemos que un sistema de control hotelero, debera concluir
con el diseo de un Cuadro de Mando de informacin que sintetice la marcha de las
principales variables de negocio y permita asistir a la correcta y adecuada toma de
decisiones, objetivo final de la informacin econmica, financiera y de gestin
contenida en el USALI.
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Tabla 5: Indicadores de gestin integrados en un cuadro de mando diario
PRODUCCIN
Habitaciones disponibles
Habitaciones ocupadas
Total llegadas
Total salidas
No Shows
% OCUPACIN
Da
Acumulado Mes
Acumulado Ao
CLIENTES
Da
Acumulado Mes
Acumulado Ao
CLIENTES / HABITACIONES
OCUPADAS
Da
Acumulado Mes
Acumulado Ao
INGRESOS (000 )
Da
Acumulado Mes
Acumulado Ao
RATIOS DE INGRESOS ()
RevPor da
Tarifa media habitaciones
Restaur. paquete / cliente
Extras Restaura./Cliente
Otros ingr./habitac. ocupada
RevPor acumulado mes
RevPor acumulado ao
SATISFACCIN DE CLIENTES
Global
Recepcin
Restauracin
% OCUPACIN BASADO EN Mes en curso Mes prximo
RESERVAS ACTUALES
Central de Reservas
Previsin
Presupuesto
4. VENTAJAS E INCONVENIENTES
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comparaciones entre diferentes hoteles, sean gestionados de forma
independiente o a travs de cadenas hoteleras, aun cuando stos se
encuentren en zonas geogrficas diferentes y sean explotados con distintos
regmenes de explotacin (propiedad, arrendamiento, franquicia, contratos de
gestin, etc.).
- Favorece la fijacin clara de las responsabilidades del director del hotel, de los
directores de departamento, del director financiero y del consejo de
administracin u rgano equivalente.
- Dota a la empresa operadora que gestiona el hotel y al propietario del
establecimiento de herramientas para desarrollar sus funciones dada la
separacin y distincin entre el GOP, o resultado bruto de explotacin, y el
resultado de explotacin.
- Ayuda a conocer la marcha del negocio, la evolucin, las tendencias de
mercado y los ingresos y gastos de la actividad hotelera por departamentos.
- Es una herramienta til para ejercer el control presupuestario, y el control por
reas de responsabilidad, al desglosar la informacin por departamentos se
tiene la posibilidad de que cada uno pueda controlar sus resultados. Los ratios
y estadsticas que suministra permiten la elaboracin de Cuadros de Mando,
con la consiguiente utilidad para el equipo directivo en sus tareas de gestin y
control. Igualmente, favorece la negociacin para formular los objetivos
presupuestarios, al suministrar informacin objetiva y escasamente arbitraria.
- Acelera la obtencin de informacin que se utiliza para la toma de decisiones,
al presentar informacin de los resultados en tiempo real, si se dispone de los
instrumentos de tecnologa de la informacin adecuados para ello.
- Posibilita la consolidacin de los informes de los hoteles que componen el
grupo o cadena en los de la matriz o en su conjunto, utilizando diversos
criterios de agrupacin.
- Es un sistema que mide la valoracin de resultados y la creacin de valor para
relacionarlos con los procesos del servicio y la satisfaccin de los clientes.
- Facilita la capacitacin del personal y reduce el tiempo requerido para que los
empleados nuevos se adapten al uso del sistema.
- Cuando se implanta junto con un sistema de retribucin variable se convierte
en un mecanismo objetivo y fcil que agiliza la comunicacin y entendimiento,
evitando las posibles fuentes de conflicto entre el personal de la empresa,
adems de ser un factor de motivacin fundamental.
- Su implantacin supone un coste mnimo cuando se tiene implementado un
buen soporte informtico de contabilidad financiera, ya que slo requiere
adaptarse a la codificacin empleada en la misma.
En cuanto a posibles limitaciones del sistema podemos sealar (Kwansa y
Schmidgall, 1999; Snchez, 1999, Campa, 2005, Martn y Moreno, 2014):
- La imposibilidad de conocer con exactitud la rentabilidad de los diferentes
servicios ofertados, limitacin, que llevan aparejados los modelos de
acumulacin parcial de costes, al no distribuir entre ellos ms que una parte de
los costes e ingresos (directos o variables)
- La dificultad que entraa a veces, distribuir algunos ingresos y costes como los
de ofertas conjuntas o paquetes entre los departamentos de alojamientos y
alimentos y bebidas.
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- La existencia de gastos que pudindose imputar o asignar por departamentos
no son repartidos como por ejemplo el coste de energa o el de mantenimiento
presentndose agrupados.
- Excesiva separacin departamental, lo que puede poner en peligro el resultado
comn de la empresa frente a las distintas unidades de servicios, siendo
responsabilidad del equipo directivo o director velar por los intereses generales
de la empresa.
- El proceso de negociacin presupuestario para establecer los objetivos
departamentales suele ser difcil y generar algunos conflictos entre
responsables departamentales. Sin embargo, esta identificacin directa y
objetiva de resultados y responsables contribuye a la consecucin de los
mejores resultados y a reducciones de costes.
- La necesidad de informacin de naturaleza medioambiental, social y de
recursos humanos.
En otro orden de cosas, tambin constituyen limitaciones del sistema USALI las
siguientes:
Determinadas singularidades en la tipologa del hotel dificultan la aplicacin del
modelo como son la concrecin del negocio en otros departamentos, a saber,
congresos, casinos u otros.
La dependencia de las ventas del departamento de alimentos y bebidas con
respecto al departamento de habitaciones.
No est pensado para la adaptacin a sistemas de inteligencia artificial, en
particular, a procesos tecnolgicos inteligentes o a la comercializacin online.
Algunos indicadores claves de gestin como ADR y REVPAR pueden variar
dependiendo de cmo se reparta por ejemplo la pensin completa, la media
pensin o el desayuno entre los departamentos de alojamiento y alimentos y
bebidas, o tambin la frmula del todo incluido en complejos tursticos y
resorts donde est implantado.
La no imputacin o distribucin a los departamentos operativos de los costes
indirectos dificulta el conocimiento exacto del coste de los servicios o la
rentabilidad por clientes.
La contratacin de determinados servicios exteriores plantea problemas en el
momento de tratar su clasificacin o asignacin como costes directos u otros
gastos exteriores (ejemplo: los gastos de personal y los contratos con
empresas de trabajo temporal, ETTs)
El proceso decisional en los hoteles demanda en el caso de considerar la
rentabilidad de un departamento operativo o de cualquier lnea de negocio
tener en cuenta los costes no distribuidos de los departamentos operativos
indirectos y los costes no incluidos en la determinacin del GOP.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
22
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