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EL SISTEMA UNIFORME DE CUENTAS PARA LA INDUSTRIA HOTELERA.


PRINCIPALES ASPECTOS Y UTILIDADES PARA LA PLANIFICACIN Y EL
CONTROL

Campa-Planas, Fernando
Profesor Agregado del Departamento de Gestin de Empresas
Universitat Rovira i Virgili

Martin-Samper, Rosario
Profesora Universidad de Sevilla

Parte Esteban, Laura


Profesor Titular de Universidad
Universidad Nacional de Educacin a Distancia (UNED)

Such Devesa, Mara Jess


Profesora Titular de Universidad
Universidad de Alcal

Uroz Felices, Francisco Jos


Profesor Universidad Autnoma de Barcelona

Vacas Guerrero, Catalina


Profesor Titular Universidad
Universidad Rey Juan Carlos

rea temtica: k) Turismo

Palabras claves: Sistema uniforme de cuentas Hoteles Planificacin


presupuestaria Cuadro de Mando.

1
EL SISTEMA UNIFORME DE CUENTAS PARA LA INDUSTRIA HOTELERA.
PRINCIPALES ASPECTOS Y UTILIDADES PARA LA PLANIFICACIN Y EL
CONTROL

Resumen

El trabajo que presentamos es el resultado del estudio llevado a cabo por la Comisin
de Turismo de AECA sobre el Uniform System of Accounts for the Lodging Industry
(USALI) y tiene como objetivo la divulgacin y el conocimiento de este sistema de
gestin. En l analizamos los orgenes del mismo, su funcionamiento y estructura
general de la cuenta de resultados profundizando en la utilidad del sistema para la
elaboracin de cuadros de mando, y la mejora en el proceso de toma de decisiones.
Finalmente se presentan las principales ventajas e inconvenientes de su utilizacin.

2
1. INTRODUCCIN

El proceso de globalizacin e internacionalizacin marcado por los avances


tecnolgicos, el elevado nivel de competencia y la globalizacin e internacionalizacin
de los mercados, as como una mayor concentracin en la industria, bsqueda de
capitales en los mercados financieros, profesionales cada vez ms cualificados,
transformaciones fundamentales en la comercializacin, nuevas tcnicas de gestin y
nuevos mtodos de direccin ha influido considerablemente en el sector turstico.
La expansin de grandes cadenas hoteleras que prestaban sus servicios en
distintos lugares del mundo, trajo consigo un cambio en las necesidades de
informacin, exigiendo la utilizacin de sistemas contables que permitieran la
uniformidad de los informes operacionales y financieros presentados por cada uno de
los componentes de la cadena hotelera. Esta necesidad de disponer de informacin
uniforme, no slo era consecuencia de la necesidad de analizar al grupo en su
conjunto y comparar diferentes hoteles pertenecientes a la misma cadena establecidos
en diferentes pases con diferente normativa contable, sino tambin, a la necesidad,
cada vez mayor, de gestionar y compararse con otras empresas competidoras del
sector.
Desde que en 1926 se publicara la primera edicin del Sistema Uniforme de
Cuentas para los establecimientos hoteleros "Uniform System of Accounts for Hotels"
(USAH), se han sucedido varias revisiones que han permitido por un lado, la
aplicacin del mismo a toda la industria del alojamiento y por otro lado, la adaptacin
a las nuevas tendencias que se han sucedido en dicho sector. En el ao 2014 es
publicada la undcima edicin del USALI, con la que se pretende hacer frente a los
nuevos retos planteados por la industria del alojamiento, as como eliminar aquellas
deficiencias existentes en las anteriores ediciones (Ciudad, 2011).
La implantacin del modelo ha ido creciendo exponencialmente a nivel
internacional. En un principio los mayores grupos hoteleros de EE.UU fueron
adoptndolo y con el tiempo, ste fue expandindose al resto de mundo de tal manera
que hoy en da se puede afirmar que el USALI es el sistema de gestin ms utilizado
por la industria del alojamiento debido a las ventajas que plantea su utilizacin, y
posteriormente se analizarn.

2. CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA HOTELERA


La expresin sistema uniforme de cuentas tiene su origen en el trmino
"uniform costing" (Mitchell y Walker, 1997), entendido como un conjunto de principios y
mtodos contables aplicables a un sector econmico, que incluyen un vocabulario y
clasificacin de cuentas estndar, as como criterios uniformes de valoracin,
tratamiento e imputacin de costes. El objetivo que se persigue al desarrollar y adoptar
un sistema uniforme de cuentas es el de conseguir consistencia y uniformidad en las
prcticas contables y en la informacin financiera suministrada por las compaas,
mejorando por tanto el grado de comprensin de dicha informacin por parte de los
usuarios de la misma. En cualquier caso debe destacarse que estas normas tienen la
intencin de complementar a los principios de contabilidad generalmente aceptados,
ms que reemplazarlos.
Desde el punto de vista contable, no existen en nuestro pas normas
especficas para las empresas hoteleras, a pesar de que la actividad que desarrollan
presenta particularidades que podran justificar una normativa contable propia para las
mismas. Lgicamente, desde la perspectiva de la Contabilidad de Gestin tampoco
existe ningn tipo de normativa al respecto, pues es bien sabida la postura adoptada

3
en su da de no ampliar al campo de la contabilidad interna el proceso de
normalizacin contable (Moreno y Martin, 2002)1.
No ha ocurrido lo mismo en Estados Unidos y el Reino Unido, pases en los
que resulta muy frecuente la elaboracin de planes sectoriales. Las causas ms
frecuentes para el desarrollo de estos llamados sistemas contables uniformes son2: (1)
Las demandas de las asociaciones empresariales, (2) los cambios en el mercado y (3)
las particularidades y especificidades del sector.
Por ello, antes de comenzar definiendo el Uniform System of Account for the
Lodging Industry, en adelante USALI, se hace necesario contextualizarlo dentro de la
tipologa de empresa para la que ha sido diseado teniendo en cuenta principalmente
sus especificidades y la evolucin del sector.
Las empresas de alojamiento, tienen aspectos que les son propios y que
afectan a la forma en que son gestionadas. En dichas caractersticas se encuentra una
justificacin a los modelos de costes y sistemas de gestin utilizados en las mismas
(Martin y Moreno, 2014; AECA, 2013; AECA, 2005; Giannakis, 2001; Martin, 2000;
Vacas, 1999; Cerra et al, 1997; Oller, 1997; Dorado, 1996; Figuerola, 1995; Aranda,
1994; Olsen et al, 1992; Mills et al, 1983; Sasser et al, 1978):
a) Son empresas complejas con muchas actividades y negocios mltiples y variados
en una misma forma jurdica (alojamiento, restauracin, congresos, salud, golf,
etc.)
b) Intangibilidad del producto principal que generan y por tanto, la imposibilidad de
almacenar o inventariar este servicio.
c) Fuerte inversin en capital. Barrera que en los ltimos aos han logrado superar
alcanzando sus objetivos de expansin por medio de contratos de management o
gestin, franquicias, etc.
d) Rigidez de los procesos productivos provocada por: (1) la imposibilidad de cambiar
el objeto de la produccin, (2) la temporalidad del producto generado, (3) la
inmovilidad del servicio ofertado y (4) la dificultad de cambiar de dimensin
exigiendo en caso de reconversin fuertes necesidades financieras.
e) Inmovilidad del producto. El producto hotelero es inamovible, no se puede trasladar
hacia el cliente, sino que ste acude al mismo en funcin de sus motivaciones.
Esta caracterstica hace del alojamiento, un medio para que el cliente pueda
realizar la actividad que desea, pero no un fin en s mismo.
f) Gran importancia de la localizacin. El entorno es parte fundamental del producto
ofrecido y esto lo convierte en una variable incuestionable a la hora de tomar la
decisin de comprar una estancia. La localizacin va a condicionar, en muchas
ocasiones decisiones como la dimensin o tamao de la unidad econmica de
produccin y el precio.
g) Fuerte peso del factor mano de obra. ste supone aproximadamente entre 32 y
35% de los costes totales de explotacin, siendo el de mayor peso especfico de
todos los factores empleados en el proceso productivo (Amat y Campa, 2011;
Ernst & Young, 2012).

1
Si cabe destacar, no obstante, la elaboracin de dos documentos en nuestro pas: el primero en
1995 por parte del Instituto de Contabilidad y Auditora de Cuentas (ICAC) no publicado, sobre normas
de adaptacin del PGC a las empresas hoteleras y, el segundo en 2005 elaborado por la Asociacin
Espaola de Contabilidad y Administracin de empresas (AECA) denominado La contabilidad de gestin
en las empresas hoteleras
2
Vase Gordon y Miller (1976), Waterhouse y Tressen (1978), Jones (1985), Hopper y Armstrong (1991),
Tyson (1994), Hayes (1997).

4
h) Proceso de servuccin. El estudio de la produccin se ha centrado en las
empresas industriales, en las cuales los inputs utilizados son sometidos a un
proceso de transformacin para obtener los outputs deseados. Sin embargo, el
proceso de servuccin, especfico de empresas de servicios, se caracteriza por
que los inputs utilizados incorporan personal en contacto con el cliente, soporte
fsico (equipamientos, infraestructuras, etc.), un input fundamental para el proceso
de servuccin como es el cliente, siendo la principal diferencia entre el proceso de
produccin y el de servuccin, el hecho de que el cliente forma parte del proceso y
por tanto el output obtenido depende de ste.
En este contexto hemos de entender el desarrollo del modelo USALI, sus
principales ventajas para este tipo de empresas y la explicacin a la gran acogida del
mismo en el sector, al igual que encontramos tambin la defensa a algunas de las
crticas o inconvenientes que se le asigna a este modelo.
Si a estas peculiaridades le aadimos que (AECA, 2005, Martn y Moreno, 2014):
El precio en este sector viene determinado por el nivel de demanda, la
competencia y las percepciones de los consumidores y no necesariamente por
el coste del servicio.
El coste, dada la participacin y la influencia del cliente en el proceso de
servuccin, no va a ser igual para todos y va a variar para cada cliente.
En la actividad hotelera pueden prestarse multitud de servicios que requiere
que se estudie de manera individualizada la aportacin de los mismos a la
rentabilidad global.
Es necesario evaluar y motivar a los responsables de los distintos servicios,
para lo cual deben estar plenamente identificados con los objetivos que se le
asignan requirindose para ello de la mxima objetividad a la hora de
asignacin e imputacin de costes e ingresos.
Entonces, se aprecia de manera clara por qu el modelo de coste directo es el que
ms acogida ha tenido en el sector.

3. EL UNIFORM SYSTEM OF ACCOUNT FOR THE LODGING INDUSTRY

3.1. ORIGEN DEL USALI

El Uniform System of Accounts for the Lodging Industry tiene su origen en el


ao 1926, cuando se realizaron una serie de encuentros en Chicago entre
profesionales de la hotelera y un grupo de profesionales de la contabilidad,
designados para tal tarea por la Asociacin de Hoteles de Nueva York, donde se
lograron acuerdos que derivaron en un plan de cuentas uniforme, que fue adoptado
posteriormente por la Asociacin Hotelera de los Estados Unidos y Canad (Snchez,
1999, Vacas, 1999), habindose publicado un total de 11 ediciones del USALI, desde
entonces. En el ao 2014 se publica la XI edicin del USALI, una edicin que pretende
adaptar el modelo a la situacin del sector.

La internacionalizacin y fuerte concentracin que durante los ltimos aos


viene atravesando el sector en Espaa ha provocado que el USALI haya comenzado a
implantarse, fundamentalmente por empresas con presencia en el continente
americano.

La incorporacin creciente del USALI en nuestro pas se puso de manifiesto en


los estudios realizados por consultoras como Mazars Turismo (2000) y Horwath
Consulting (1999) centrado en indicadores econmico-financieros de la industria
5
hotelera en Espaa, que han sido elaborados sobre la base de la estructura del USALI
y que en la actualidad contina siendo expuestos en estudios sectoriales como es el
caso de Ernst & Young (2012). No obstante, el grado de desconocimiento de este
modelo an es alto en el sector (Snchez, 1999, Campa, 2005).

3.2. OBJETIVOS Y ESTRUCTURA

El Sistema Uniforme de Cuentas para Hoteles tiene como objetivo la


elaboracin y presentacin de informacin contable de forma estandarizada, con
especial nfasis en los resultados de las diversas unidades de produccin que
componen el hotel. Adems de un sistema contable til para la toma de decisiones
dentro de la empresa, es un instrumento que permite "formalizar la estructura completa
y la divisin departamental en la industria hotelera" (Gray y Liguori, 1995).
El USALI declara perseguir tres objetivos principales (HANYC, 2014; Oller,
1994; Vacas, 2000, Borrego, 2011):
- Sencillez, al proporcionar un modelo simplificado, fcilmente utilizable por
cualquier tipo de hotel, independientemente de su tamao y categora y
comprensible por los usuarios de la informacin contable, tanto internos como
externos.
- Comparabilidad inter e intra hotelera con independencia del rgimen de
explotacin del hotel y del lugar geogrfico donde se encuentre la actividad, al
facilitar un modelo uniforme y normalizado de presentacin de resultados.
- Capacidad para motivar y valorar el desempeo de los responsables de los
diferentes servicios proporcionados por el hotel de manera objetiva. As como
evaluar la contribucin de cada actividad a la rentabilidad global de la empresa.
Por lo que se refiere a la estructura podemos diferenciar cinco apartados en el
USALI (HANYC, 2014), con el contenido que mostramos en la tabla 1.

6
Tabla 1. Estructura y contenido del USALI
ESTRUCTURA DEL USALI
Prefacio
Modificaciones respecto a las ediciones anteriores
Introduccin
PARTE I
Estados Operativos Sumario de estados sntesis de operaciones:
(estructura 1 Habitaciones
normalizada de los 2 Alimentos y bebidas
estados financieros 3 Otros departamentos operativos
dirigidos a usuarios 4 Ingresos varios
internos)0 5 Administracin y general
6 Sistemas de informacin y telecomunicaciones
7 Ventas y marketing
8 Funcionamiento y mantenimiento de la propiedad
9 Servicios pblicos
10 Honorarios de gestin
11 Departamento de cargas fijas: arrendamientos, tributos y
seguros
12 Lavandera casa
13 Comedor personal
14 Gastos relativos a las nminas
PARTE II Estados financieros Balance
(dirigidos a usuarios Cuenta de prdidas y ganancias
externos) Estado de capitales propios (Estado de cambios en el
patrimonio neto)
Estado de flujos de efectivo
Notas a los estados financieros (Memoria)
PARTE III Ratios y estadsticas Ratios y estadsticas para el anlisis econmico financiero de
las empresas hoteleras
PARTE IV Diccionario de ingresos y gastos
PARTE V Resultado de explotacin y resultado neto
Fuente: Elaboracin propia a partir de HANYC, 2014

3.3. PRINCIPIOS BSICOS DE FUNCIONAMIENTO EN LA DETERMINACIN DE


LA CUENTA DE EXPLOTACIN. MRGENES Y RESULTADOS
GENERALES MS RELEVANTES
El USALI se extiende profusamente en el proceso interno de determinacin de
resultados, en el que se elaboran las cuentas de explotacin de cada uno de los
departamentos operacionales (generadores de ingresos) y una cuenta agrupada o
general de resultados y tomar decisiones para el negocio, de una forma homognea
para todos los hoteles y establecimientos.
En el aspecto externo construye las bases fundamentales para el clculo de
indicadores clave de gestin para el anlisis comparadoo benchmarking con estudios
de asociaciones empresariales del sector usando las bases de datos de CEHAT (Hotel
Monitor que aportan datos sobre pernoctaciones, estancia media, grados de
ocupacin, REVPAR, ADR de hoteles de la zona, del mismo segmento, etc.) o
HotStats (comparacin de precios medios u ocupacin en funcin de muestras de
hoteles)
Los principios bsicos de funcionamiento son los siguientes:
A.- El USALI formaliza la estructura y divisin departamental del hotel,
basndose en la concepcin de la actividad hotelera como la prestacin conjunta de
una serie de servicios, que participan en la rentabilidad del hotel. En la estructura
organizativa del mismo cada uno de estos servicios se identifica con un rea de

7
responsabilidad, que constituye un centro de beneficios que goza de una gran
autonoma en cuanto a toma de decisiones y control (Vacas, 2000, Martn y Moreno
2002, Borrego, 2011).
El hotel se divide en tres tipos de departamentos: operativos, funcionales y no
operacionales.
Los departamentos operativos (Operated Departments): son aquellos donde
se desarrollan las actividades productivas del hotel (Gray y Liguori, 1995). Al tratarse
de generadores de ingresos son tambin denominados centros de beneficios. En la
actual edicin se contemplan cuatro departamentos operativos: Habitaciones,
Alimentos y bebidas, Otros Departamentos operativos (parking, campo de golf, centro
de salud, piscina, etc.), y Departamento de Ingresos varios (nico centro
exclusivamente de ingresos, como alquileres, comisiones, etc.)
Los departamentos funcionales son aquellos que, siendo necesarios para la
actividad del hotel, se acumulan los costes de explotacin comunes a varias
actividades operativas y por ello son denominados tambin centros de coste. El USALI
establece los siguientes departamentos funcionales que agrupan costes no
distribuibles: a) Administracin y gastos generales, b) Sistemas de informacin y
telecomunicaciones, c) Marketing, d) Mantenimiento y reparacin y e) Servicios
pblicos.
Los departamentos no operacionales: recogen todas aquellas cargas que no
pueden ser imputadas a los departamentos operativos ni a los departamentos
funcionales directamente, tales como seguros, alquileres, etc., y que por tanto no
dependen directamente de la capacidad de gestin del director del hotel, sino que
estn determinados por la estructura de propiedad y condicionados por las normativas
fiscales o situacin econmicas de cada zona geogrfica. Dentro de estos
departamentos se encuentran: a) Honorarios de gestin y b) Ingresos y gastos no
operativos (alquileres, tasas, seguros y otros ingresos y gastos no operativos),
Lavandera - Casa, Comida de personal.
B.- El USALI es un sistema de costes directos, incorporado a centro en su
cuenta de resultados nicamente los costes asignables o directos. Los costes no
asignables de la actividad estarn formados por los costes acumulados en los
departamentos funcionales, que si bien son directos a sus respectivos departamentos
funcionales, son indirectos para los departamentos operativos, por lo que se sumarn
y se trasladarn a la cuenta general de resultados, evitando de esta manera una
distribucin arbitraria, y, por tanto, escasamente relevante a efectos de anlisis y
control de gestin.
C.- El clculo de resultados se realiza de la siguiente manera:
1.- Se calculan los mrgenes brutos de cada departamento operativo, restando
a los ingresos netos de dicho departamento, los costes necesarios para obtenerlos
(bsicamente, coste de ventas). Una vez obtenidos los mrgenes brutos de cada
departamento se le restan a stos los gastos de personal y los otros gastos, con lo que
se obtienen los mrgenes de explotacin de los diferentes departamentos
denominados Total Departamental Profit (TDP) y, de la suma de todos ellos, el Total
Departamental Profit (TDP) del hotel. Este proceso queda reflejado en la figura 1.

8
Figura 1: Clculo de los mrgenes bruto y neto de los departamentos y margen total
del hotel (TDP)
INGRESOS OTROS
INGRESOS INGRESOS A&B
DEPARTAMENTOS INGRESOS VARIOS
HABITACIONES (F&B)
OPERATIVOS

- COSTE DE - COSTE DE
VENTAS VENTAS

MARGEN BRUTO MARGEN BRUTO


DEL DEL
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

- GASTOS DE - GASTOS DE - GASTOS DE


PERSONAL PERSONAL PERSONAL

- OTROS
- OTROS GASTOS - OTROS GASTOS
GASTOS

MARGEN DE
MARGEN MARGEN DE EXPLOTACIN DE
MARGEN DE
EXPLOTACIN EXLOTACIN DE INGRESOS Y
EXPLOTACIN DE
DE ALIMENTOS Y OTROS
INGRESOS VARIOS
HABITACIONES BEBIDAS DESPARTAMENTOS
OPERATIVOS TDP IV
TDP H TDP A+B
TDP OD

MARGEN DE EXPLOTACIN TOTAL DEL


HOTEL
TDP

Fuente: Elaboracin propia

2.- A continuacin, como se muestra en la figura 2, se suman los costes de


personal y otros costes de cada uno de los departamentos funcionales, con lo que se
obtiene el coste de cada departamento funcional y el total de costes de todos los
departamentos funcionales, denominados tambin costes operativos no distribuibles.

9
Figura 2: Clculo del coste total de los departamentos funcionales
SISTEMAS DE
ADMINISTRACI
INFORMACIN Y VENTAS Y MANTENIMIENTO Y SERVICIOS
N Y GASTOS
TELECOMUNICACIONE MARKETING REPARACIONES PBLICOS
GENERALES
S

GASTOS DE GASTOS DE GASTOS DE GASTOS DE GASTOS DE


PERSONAL PERSONAL PERSONAL PERSONAL PERSONAL

OTROS OTROS
OTROS GASTOS OTROS GASTOS OTROS GASTOS
GASTOS GASTOS

TOTAL COSTES TOTAL COSTES TOTAL COSTES


TOTAL COSTES
DEL TOTAL COSTES DEL DEL DEL
DEL
DEPARTAMENT DEPARTAMENTO DEPARTAMENT DEPARTAMENT
DEPARTAMENTO
O O O

TOTAL COSTES OPERATIVOS NO DISTRIBUIBLES

Fuente: Elaboracin propia

3.- Una vez obtenidos el margen total del hotel (TDP) y el total de los costes
operativos no distribuibles o coste total de los departamentos funcionales, por
diferencia se obtiene el resultado bruto de explotacin denominado Gross Operating
Profit (GOP). En su clculo se han excluido los honorarios de gestin, alquileres,
tributos y los seguros, por ser especficos de cada hotel (son distintos en funcin del
rgimen de explotacin del hotel: propiedad, gestin, arrendamiento, franquicia, etc.).
A partir de la obtencin del GOP se deducen los gastos de honorarios de gestin
(Departamento 10), con lo que se obtiene el Resultado antes de ingresos y gastos no
operativos, al que se le restan las cargas fijas (departamento 11) formadas por los
alquileres, impuestos de la propiedad, otros impuestos y seguros y se obtiene el
resultado antes de intereses, tasas, depreciacin y amortizacin denominado EBITDA
(Earnings Before Interests, Taxes, Depreciations and Amortizations), al que finalmente
se le deducan, en su caso, las reservas de reposicin.
Las reservas de reposicin, que fueron incluidas en la dcima edicin del USALI,
constituyen un fondo destinado a cubrir futuras sustituciones de los activos del hotel. y
son tambin son conocidas como FF&E Reserves, al ser utilizadas para financiar las
futuras sustituciones y adquisiciones de mobiliario, instalaciones y equipamiento
(Furnitures, Fixtures y Equipment).
Por lo tanto el proceso de clculo de resultado neto o final quedara como la
figura 3

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Figura 3: Proceso de clculo del Resultado Operativo Neto Ajustado
INGRESOS DE INGRESOS DE ING RESOS DE INGRESOS
ALIMENTOS (A) Y OTROS VARIOS
HABITACIONES
BEBIDAS (B) DEPARTAMENTOS
OPERATIVOS
- Coste de la Venta - Coste de la Venta
= Margen Bruto = Margen Bruto
- Gastos de - Gastos de - Gastos de Personal
Personal Personal
- Otros Gastos - Otros Gastos - Otros Gastos
=TDP H =TDP A+B =TDP ODO = TDP IV

(1) TOTAL DEPARTAMENTAL PROFIT HOTEL (TDP)

COSTE ADMINISTRACIN Gastos de personal Otros gastos


COSTE MARKETING Gastos de personal Otros gastos
COSTE MANTENIMIENTO Y Gastos de personal Otros gastos
REPARACIN
COSTE SISTEMAS DE INFORMACIN Y Gastos de personal Otros gastos
TELECOMUNICACIONES
COSTE SERVICIOS PBLICOS Gastos de personal Otros gastos

(2) TOTAL COSTES OPERATIVOS NO DISTRIBUIBLES


(COSTE TOTAL DE LOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES)

(1)-(2) = (3) GROSS OPERATING PROFIT (GOP)


(4) HONORARIOS DE GESTIN

(6) INGRESOS
(3) (4)Y=GASTOS NOantes
(5)Resultado OPERATIVOS
de ingresos y (Alquileres, Impuestos de la
gastos no operativos
propiedad y otros impuestos y seguros)

(5)-(6) = (7) EBITDA

(8) RESERVA DE REPOSICIN

(7) - (8) = (9)

RESULTADO OPERATIVO NETO AJUSTADO

Fuente: Adaptado de Martn y Moreno, 2014

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D.- El proceso arroja tres mrgenes o resultados principales que son:
a.- El TDP (Total Departamental Profit) que refleja el margen o beneficio de
explotacin obtenido por parte de los departamentos operativos. Este margen es un
indicador de la gestin llevada a cabo por los distintos responsables de los
departamentos, pues todos los costes asociados a este departamento son
responsabilidad del jefe de departamento.
b.- El GOP (Gross Operating Profit), resultado antes de honorarios de gestin y
gastos fijos, es la magnitud clave para comparar las distintas tipologas de hoteles,
considerando las diferentes reas geogrficas y la dimensin y categora de los
establecimientos. El GOP permite a nivel corporativo analizar la evolucin de cada
uno de los hoteles pertenecientes al grupo, bien sea en valor absoluto, bien por
habitacin disponible.
c.- El beneficio neto, tambin conocido como Net Operating Profit (NOP), y
surge como consecuencia de restar al GOP una serie de gastos que no son
responsabilidad directa de la direccin del hotel y que en muchas ocasiones varan en
funcin de circunstancias tales como el rgimen de explotacin en que se encuentre el
hotel, la fiscalidad existente en cada pas, la estructura y coste de financiacin, etc.
Por lo tanto el NOP no va a permitir la comparacin entre hoteles a no ser que sea de
un mismo hotel a lo largo de un horizonte temporal.
El USALI ha incorporado en la XI edicin un estado abreviado para los gestores
responsables de operaciones y otro para los propietarios (HANYC, 2014):
1) En el resumen destinado a los responsables de la gestin, como se muestra
en la tabla 2 se deducen del EBITDA las reservas de reposicin, obteniendo
as el beneficio neto (Net Operating Income Adjusted ANOI), concepto muy
utilizado para determinar el valor de un hotel a travs del mtodo de
capitalizacin de los ingresos, es decir, dividiendo el Resultado Neto Operativo
por la tasa de capitalizacin del mercado (Market Capitalitation Rate)

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Tabla 2: Estado Resumen de Operaciones (para el operador)
PERIODO O F

MES ACTUAL AO

ACTUAL PRESU- ANTERIOR ACTUAL PRESU- ANTERIOR

PUESTADO PUESTADO

u.m % u.m % u.m % u.m % u.m % u.m %

Habitaciones disponibles
Habitaciones vendidas
Ocupacin
ADR
Revpar habitaciones
REVPAR TOTAL
PERIODO O F
MES ACTUAL AO ANTERIOR
ACTUAL PRESU- ANTERIOR ACTUAL PRESU- ANTERIOR
PUESTADO PUESTADO
u.m % u.m % u.m % u.m % u.m % u.m %
INGRESOS OPERATIVOS
Habitaciones
Comidas y Bebidas
Otros Departamentos operativos
Ingresos Varios
TOTAL INGRESOS
OPERATIVOS
GASTOS DEPARTAMENTALES
Habitaciones
Comidas y Bebidas
Otros Departamentos operativos
TOTAL GASTOS
DEPARTAMENTALES
BENEFICIO TOTAL
DEPARTAMENTAL
GASTOS OPERATIVOS NO
DISTRIBUIDOS
Administracin y general Sistemas
de Informacin y
Telecomunicaciones
Ventas y Marketing
Servicio de operaciones y
mantenimiento
Servicios pblicos
TOTAL GASTOS NO
DISTRIBUIBLES
GROSS OPERATING PROFIT
HONORARIOS DE GESTIN
RESULTADO ANTES DE
INGRESOS Y GASTOS NO
OPERATIVOS
Ingresos alquileres
Impuestos y otras tasas de
propiedad
Seguros
Otras
TOTAL INGRESOS Y GASTOS
NO OPERATIVOS
EBITDA
Reservas de Reemplazamiento
EBITDA MENOS RESERVAS DE
REEMPLAZAMIENTO
Fuente: HANYC, 2014, p.3

2) En el resumen destinado a los propietarios (tabla 3), se restan del EBITDA:


intereses, deterioros, amortizaciones e impuesto sobre beneficios, obteniendo
as el final del ejercicio.

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Tabla 3: Estado Resumen de Operaciones (para el propietario)

PERIODO O F

MES ACTUAL AO

ACTUAL PRESPTDO ANTERIOR ACTUAL PRESPTDO ANTERIOR

u.m % u.m % u.m % u.m % u.m % u.m %


Habitaciones disponibles
Habitaciones vendidas
Ocupacin
ADR
Revpar habitaciones
REVPAR TOTAL
PERIODO O F
MES ACTUAL AO ANTERIOR
ACTUAL PRESPTDO ANTERIOR ACTUAL PRESPTDO ANTERIOR
u.m % u.m % u.m % u.m % u.m % u.m %
INGRESOS OPERATIVOS
Habitaciones
Comidas y Bebidas
Otros Departamentos operativos
Ingresos Varios
TOTAL INGRESOS
OPERATIVOS
GASTOS DEPARTAMENTALES
Habitaciones
Comidas y Bebidas
Otros Departamentos operativos
TOTAL GASTOS
DEPARTAMENTALES
BENEFICIO TOTAL
DEPARTAMENTAL
GASTOS OPERATIVOS NO
DISTRIBUIDOS
Administracin y general Sistemas
de Informacin y
Telecomunicaciones
Ventas y Marketing
Servicio de operaciones y
mantenimiento
Servicios pblicos
TOTAL GASTOS NO
DISTRIBUIBLES
GROSS OPERATING PROFIT
HONORARIOS DE GESTIN
RESULTADO ANTES DE
INGRESOS Y GASTOS NO
OPERATIVOS
Ingresos alquileres
Impuestos y otras tasas de
propiedad
Seguros
Otras
TOTAL INGRESOS Y GASTOS
NO OPERATIVOS
EBITDA
Intereses, depreciaciones y
amortizaciones
Intereses
Depreciaciones
Amortizaciones
Total intereses, depreciaciones
y amortizaciones
BENEFICIO ANTES DE
IMPUESTOS
Impuesto
Beneficio Neto (Net Profit)
Fuente: HANYC, 2014, p.4

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Como se puede observar estos estados resmenes incorporan algunas estadsticas y
ratios fundamentales como son:
Nmero de habitaciones disponibles
Nmero de habitaciones vendidas
Porcentaje de ocupacin obtenido
Tarifa promedio (Average Daily Rate o ADR) = Ingresos netos totales de
habitaciones / N de habitaciones vendidas
Ingreso por habitacin disponible (Rooms Revenue per Available Room o
RevPAR) = Ingresos netos totales de habitaciones / N de habitaciones
disponibles
Ingresos netos totales por habitacin ocupada o RevPOR del hotel = Ingresos
netos totales/ N de habitaciones ocupadas
Tambin de forma colateral podramos hablar de

Total de los ingresos del hotel


TreVPAR = ----------------------------------------------------------------------
Total de las habitaciones disponibles en el perodo

Ingresos Operativos Totales


Total RevPAR = ------------------------------------
Habitaciones disponibles

GOP
GOPPAR = -----------------------------------
Habitaciones disponibles

3. EL USALI COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE


GESTIN

Como hemos visto anteriormente, el USALI est basado en un modelo de


asignacin de costes similar al direct costing y, adems, con una caracterstica
importante, bajo el criterio de que todo coste asignado establece una plena
identificacin de responsabilidad en la gestin de dicho coste en el departamento
receptor del mismo, es decir, se trata de costes de asignacin directa y controlables.

Este ltimo aspecto se convierte en fundamental desde el momento que una


correcta aplicacin del sistema supone una clara identificacin entre
presupuesto/resultados econmicos y gestores responsables. En el sentido contrario,
la no aplicacin correcta de dicho principio supone una limitacin al mismo desde el
inicio (Campa, 2005).

4.1. Etapas para la planificacin presupuestaria en el USALI

La implantacin del USALI, una vez conocidos los objetivos que persigue, debe
hacerse teniendo en cuenta todo el proceso de gestin y no como un modelo
acumulativo de costes. Es por tanto fundamental elaborar los presupuestos siguiendo
el modelo acumulativo de costes propuesto por el USALI y dado que una de las
principales funciones que tiene el sistema es evaluar la labor de cada responsable
departamental, stos deben estar muy implicados en la implantacin y seguimiento del
mismo.

En cuanto a las fases principales para la elaboracin del mismo se encuentran las
siguientes (HANYC, 1996):

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1. Plan de reuniones sobre el presupuesto. Se trata de evaluar las condiciones
generales y particulares que pueden afectar al establecimiento durante el ao
presupuestado. Entre la informacin analizada en esta etapa se encuentra: la
situacin econmica de los pases emisores y la del pas en el que se encuentra el
hotel, la situacin de la competencia nacional e internacional, anlisis de la
estructura de precios para todos los servicios y segmentos de mercado y la
proyeccin de los niveles de ocupacin.

2. Preparacin de los presupuestos por departamentos. Los directores de cada


departamento, una vez realizados los pasos anteriores disponen de la informacin
necesaria para proponer sus presupuestos.

El proceso para determinar las partidas presupuestarias comienza necesariamente


por la previsin de los ingresos del departamento de habitaciones que constituye el
servicio motor de la actividad hotelera del que dependern los ingresos obtenidos
en el resto de los servicios. Podemos establecer las siguientes etapas:

Etapa 1: Determinacin de las habitaciones vendidas y estimacin de los


ingresos de habitaciones. Para ello, conocer los diferentes canales a travs de
los cuales llegan los huspedes, y los distintos segmentos de clientes as como
los precios establecidos que variaran para cada segmento y canal. Dichos precios
son estimados atendiendo a una serie de factores externos e internos como son el
nivel de demanda estimado, las actuaciones de la competencia, el posicionamiento
de la empresa, las percepciones de los clientes e incluso, en ocasiones, para
clientes con unas caractersticas especficas pueden ser pactados o negociados.

Etapa 2. Presupuesto de los ingresos del resto de los departamentos. Una


vez conocidos los ingresos del departamento de habitaciones, se puede planificar
a partir de stos los ingresos del resto de los departamentos. Para ello, es
necesario conocer el nmero de huspedes alojados en el hotel, lo cual se prev
teniendo en cuenta el ratio de doble ocupacin.

Una vez conocido el nmero de plazas y teniendo en cuenta los precios previstos
para los diferentes servicios se utilizan lo que se denominan ratios de actividad.
Los ratios de actividad indican el nivel de demanda de cada segmento para cada
servicio y es un dato estndar que suele estimarse a travs de la experiencia con
el paso de los aos.
Etapa 3 Determinacin de los costes de los departamentos operativos. Una
vez se han previsto los ingresos de los departamentos operativos, es necesario
estimar sus costes directos, los cuales vienen estimados atendiendo a estndares
de produccin.
Etapa 4 Estimacin del TDP de los departamentos operacionales y global del
hotel.

Etapa 5 Estimacin del GOP deduciendo los costes no distribuibles que son
presupuestados igualmente en funcin del coste estndar,

Etapa 6 Estimacin del ANOI. Tras deducir al GOP estimado las cargas ajenas a
la responsabilidad del director, como son los departamentos de honorarios de
gestin y las de cargas fijas: arrendamientos, tributos y seguros; y las reservas de
reposicin en su caso.
3. Agrupacin de los presupuestos departamentales en un presupuesto nico.
El departamento de administracin es el responsable de asegurar que los

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presupuestos departamentales son agrupados de manera adecuada, aportando
aquella informacin complementaria que pueda ser necesaria.
4. Preparacin del informe de direccin sobre el presupuesto. En el informe final
se incluye informacin relacionada con la situacin poltica y econmica; situacin
de la competencia; propuesta de cambios en la operaciones; gastos no
recurrentes; estructuras de precio; mejoras de inmovilizado; presupuesto anual de
cash-flow o tesorera, anlisis de sensibilidad o variaciones de los principales
drivers ocupacin y ADR.
5. Revisin y aprobacin del presupuesto anual. El director gerente y director
financiero presentarn a la propiedad la propuesta. Si no es satisfactoria, el
proceso descrito deber repetirse, aunque puede que si los cambios son de poca
entidad slo los directores de departamento sean los que intervengan sin
necesidad de empezar el proceso.

Los formatos utilizados para ejercer el control presupuestario son idnticos a


los de la cuenta de explotacin general del hotel y el de las cuentas de explotacin
individualizadas para cada departamento.

Para ejercer el control presupuestario se propone un formato mensual donde


aparecen los valores presupuestados, reales y las desviaciones para un determinado
mes y departamento, as como las cantidades acumuladas (realizadas,
presupuestadas y desviaciones), todo ello en valores absolutos y relativos o
porcentajes. Junto con la cuenta de resultados aparecen tambin las estadsticas y
ratios ms significativas de cada departamento.
En la tabla 4 se muestra el formato utilizado por el departamento de habitaciones:

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Tabla 4: Control Presupuestario del departamento de habitaciones.
MES DE ABRIL HABITACIONES ACUMULADO HASTA ABRIL
Diferencia % Presupuesto % Realizado % VENTAS Realizado % Presupuesto % Diferencia %
Clientes individuales
Empresas
Grupos
Otros
TOTAL VENTAS
Diferencia % Presupuesto % Realizado % GASTOS DE PERSONAL Realizado % Presupuesto % Diferencia %
Sueldos y Salarios
Indemnizaciones
Seguridad social
Pensiones
Manutencin
Otros gastos sociales
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
Diferencia % Presupuesto % Realizado % OTROS GASTOS Realizado % Presupuesto % Diferencia %
Material de oficina
Telfono y Fax
Televisin por cable/satlite/vdeo
Artculos de limpieza, artculos uso clientes
Atenciones a clientes
Hilo musical
Alquiler de cajas fuertes
Transportes de clientes
Sistema de reservas
Overbooking
Lencera, cristalera, cubertera, vajilla
Formacin empleados
Trabajo temporal
Uniformes
Otros
TOTAL OTROS GASTOS
Diferencia % Presupuesto % Realizado % RESULTADO DE HABITACIONES Diferencia % Presupuesto % Realizado %
Diferencia % Presupuesto % Realizado % ESTADSTICAS Diferencia % Presupuesto % Realizado %
Nmero de empleados
Coste medio empleado
Ingreso medio empleado

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Finalmente, entendemos que un sistema de control hotelero, debera concluir
con el diseo de un Cuadro de Mando de informacin que sintetice la marcha de las
principales variables de negocio y permita asistir a la correcta y adecuada toma de
decisiones, objetivo final de la informacin econmica, financiera y de gestin
contenida en el USALI.

Las caractersticas principales que debera cumplir dicho Cuadro de Mando


seran las siguientes:
Misin y Visin. La empresa debe conocer su misin (concepto que define su
razn de ser, la finalidad y el propsito fundamental a alcanzar ante los diferentes
grupos de inters) y su visin (proyeccin, una imagen de futuro de la entidad a
largo plazo).
Estrategia. Debe tenerse un plan estratgico, que fije los objetivos plurianuales a
alcanzar y permita reflexionar sobre la alternativa estratgica que finalmente se
haya seleccionado.
Relaciones causa-efecto. Conocer a los clientes, lo que realmente quieren,
conocer el QU, el CMO, el QUIEN, el CUANTO son respuesta a preguntas que
de alguna forma establecern relaciones causales, entre la toma de decisiones y
los resultados a obtener
Participacin. Entendemos que en un hotel de pequea dimensin, la toma de
decisin debe estar centralizada, lo cual no exime de la consulta previa a los
empleados del mismo. Por lo tanto, para una alineacin estratgica no es
necesaria una participacin de los empleados en la definicin de los objetivos
estratgicos; aunque muy probablemente s sea necesaria una retroalimentacin
de los resultados obtenidos y/o a conseguir.
Indicadores estructurados a travs de perspectivas. El disponer de ratios e
indicadores es imprescindible para el anlisis de la gestin. Por lo tanto este
apartado lo consideramos fundamental e imprescindible para poder disponer de un
cuadro de mando de seguimiento de la empresa. Los indicadores del mismo deben
aportar la informacin y cumplir los requisitos que anteriormente se han indicado. Y
para ello, un modelo estructurado a seguir podra ser el que plantean Kaplan y
Norton (1996) en su conocido Cuadro de Mando Integral o balanced scorecard.
A continuacin, y a modo ejemplo, se plantea un posible Cuadro de Mando de
un establecimiento hotelero, diferenciando en funcin de la periodicidad de la
informacin (AECA, 2005)
Cuadro de mando con informacin diaria

La informacin debe ser obtenida en el mayor grado posible de forma


automtica desde los sistemas de informacin de la compaa, al objeto de conseguir
economicidad y mayor seguridad en la informacin.
Por otro lado, la informacin diaria debe ser obtenida con la celeridad suficiente
(como mucho al da siguiente) de forma que sea vlida para la toma de decisiones.
Adicionalmente a la informacin estructurada diaria; los sistemas de
informacin (bsicamente los sistemas de front office); deben permitir obtener
informacin actualizada sobre reservas, habitaciones ocupadas, venta horaria, etc.
que son variables clave del negocio que pueden requerir una actuacin inmediata.
La tabla 5 muestra un ejemplo de resumen de informacin de gestin con informacin
diaria:

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Tabla 5: Indicadores de gestin integrados en un cuadro de mando diario

REAL PRESUPUESTO AO ANTERIOR REAL-PRESUP REAL-AO


ANT

PRODUCCIN
Habitaciones disponibles
Habitaciones ocupadas
Total llegadas
Total salidas
No Shows
% OCUPACIN
Da
Acumulado Mes
Acumulado Ao
CLIENTES
Da
Acumulado Mes
Acumulado Ao
CLIENTES / HABITACIONES
OCUPADAS
Da
Acumulado Mes
Acumulado Ao
INGRESOS (000 )
Da
Acumulado Mes
Acumulado Ao
RATIOS DE INGRESOS ()
RevPor da
Tarifa media habitaciones
Restaur. paquete / cliente
Extras Restaura./Cliente
Otros ingr./habitac. ocupada
RevPor acumulado mes
RevPor acumulado ao
SATISFACCIN DE CLIENTES
Global
Recepcin
Restauracin
% OCUPACIN BASADO EN Mes en curso Mes prximo
RESERVAS ACTUALES
Central de Reservas
Previsin
Presupuesto

Fuente: AECA (2005)

4. VENTAJAS E INCONVENIENTES

El sistema uniforme de cuentas es un modelo que ha despertado cierto inters


en los diez ltimos aos y que ha sido adoptado ampliamente en el sector. Quizs su
implantacin ha sido debida a la dificultad de aplicar otros modelos a un sector
complejo y con caractersticas muy especficas como vimos en el primer apartado de
este documento.
Entre las evidentes ventajas que presenta en el mbito de la gestin hotelera,
hemos de destacar algunas, tales como:
- Puede ser aplicado a cualquier hotel, con la salvedad de que se hagan las
adaptaciones necesarias para que coincida con la normativa contable vigente
en cada pas.
- Proporciona uniformidad en la divisin de los departamentos y en la
clasificacin de los ingresos y costes asignables, permitiendo establecer

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comparaciones entre diferentes hoteles, sean gestionados de forma
independiente o a travs de cadenas hoteleras, aun cuando stos se
encuentren en zonas geogrficas diferentes y sean explotados con distintos
regmenes de explotacin (propiedad, arrendamiento, franquicia, contratos de
gestin, etc.).
- Favorece la fijacin clara de las responsabilidades del director del hotel, de los
directores de departamento, del director financiero y del consejo de
administracin u rgano equivalente.
- Dota a la empresa operadora que gestiona el hotel y al propietario del
establecimiento de herramientas para desarrollar sus funciones dada la
separacin y distincin entre el GOP, o resultado bruto de explotacin, y el
resultado de explotacin.
- Ayuda a conocer la marcha del negocio, la evolucin, las tendencias de
mercado y los ingresos y gastos de la actividad hotelera por departamentos.
- Es una herramienta til para ejercer el control presupuestario, y el control por
reas de responsabilidad, al desglosar la informacin por departamentos se
tiene la posibilidad de que cada uno pueda controlar sus resultados. Los ratios
y estadsticas que suministra permiten la elaboracin de Cuadros de Mando,
con la consiguiente utilidad para el equipo directivo en sus tareas de gestin y
control. Igualmente, favorece la negociacin para formular los objetivos
presupuestarios, al suministrar informacin objetiva y escasamente arbitraria.
- Acelera la obtencin de informacin que se utiliza para la toma de decisiones,
al presentar informacin de los resultados en tiempo real, si se dispone de los
instrumentos de tecnologa de la informacin adecuados para ello.
- Posibilita la consolidacin de los informes de los hoteles que componen el
grupo o cadena en los de la matriz o en su conjunto, utilizando diversos
criterios de agrupacin.
- Es un sistema que mide la valoracin de resultados y la creacin de valor para
relacionarlos con los procesos del servicio y la satisfaccin de los clientes.
- Facilita la capacitacin del personal y reduce el tiempo requerido para que los
empleados nuevos se adapten al uso del sistema.
- Cuando se implanta junto con un sistema de retribucin variable se convierte
en un mecanismo objetivo y fcil que agiliza la comunicacin y entendimiento,
evitando las posibles fuentes de conflicto entre el personal de la empresa,
adems de ser un factor de motivacin fundamental.
- Su implantacin supone un coste mnimo cuando se tiene implementado un
buen soporte informtico de contabilidad financiera, ya que slo requiere
adaptarse a la codificacin empleada en la misma.
En cuanto a posibles limitaciones del sistema podemos sealar (Kwansa y
Schmidgall, 1999; Snchez, 1999, Campa, 2005, Martn y Moreno, 2014):
- La imposibilidad de conocer con exactitud la rentabilidad de los diferentes
servicios ofertados, limitacin, que llevan aparejados los modelos de
acumulacin parcial de costes, al no distribuir entre ellos ms que una parte de
los costes e ingresos (directos o variables)
- La dificultad que entraa a veces, distribuir algunos ingresos y costes como los
de ofertas conjuntas o paquetes entre los departamentos de alojamientos y
alimentos y bebidas.

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- La existencia de gastos que pudindose imputar o asignar por departamentos
no son repartidos como por ejemplo el coste de energa o el de mantenimiento
presentndose agrupados.
- Excesiva separacin departamental, lo que puede poner en peligro el resultado
comn de la empresa frente a las distintas unidades de servicios, siendo
responsabilidad del equipo directivo o director velar por los intereses generales
de la empresa.
- El proceso de negociacin presupuestario para establecer los objetivos
departamentales suele ser difcil y generar algunos conflictos entre
responsables departamentales. Sin embargo, esta identificacin directa y
objetiva de resultados y responsables contribuye a la consecucin de los
mejores resultados y a reducciones de costes.
- La necesidad de informacin de naturaleza medioambiental, social y de
recursos humanos.
En otro orden de cosas, tambin constituyen limitaciones del sistema USALI las
siguientes:
Determinadas singularidades en la tipologa del hotel dificultan la aplicacin del
modelo como son la concrecin del negocio en otros departamentos, a saber,
congresos, casinos u otros.
La dependencia de las ventas del departamento de alimentos y bebidas con
respecto al departamento de habitaciones.
No est pensado para la adaptacin a sistemas de inteligencia artificial, en
particular, a procesos tecnolgicos inteligentes o a la comercializacin online.
Algunos indicadores claves de gestin como ADR y REVPAR pueden variar
dependiendo de cmo se reparta por ejemplo la pensin completa, la media
pensin o el desayuno entre los departamentos de alojamiento y alimentos y
bebidas, o tambin la frmula del todo incluido en complejos tursticos y
resorts donde est implantado.
La no imputacin o distribucin a los departamentos operativos de los costes
indirectos dificulta el conocimiento exacto del coste de los servicios o la
rentabilidad por clientes.
La contratacin de determinados servicios exteriores plantea problemas en el
momento de tratar su clasificacin o asignacin como costes directos u otros
gastos exteriores (ejemplo: los gastos de personal y los contratos con
empresas de trabajo temporal, ETTs)
El proceso decisional en los hoteles demanda en el caso de considerar la
rentabilidad de un departamento operativo o de cualquier lnea de negocio
tener en cuenta los costes no distribuidos de los departamentos operativos
indirectos y los costes no incluidos en la determinacin del GOP.

5. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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