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April 2017

Corporate Banking 2020


Das Firmenkundengeschft in Zeiten von Regulierung,
Niedrigzins und Digitalisierung
2 Roland Berger FocusCorporate Banking 2020 Corporate Banking 2020Roland Berger Focus 3

Management Summary

Die Bankenbranche befindet sich in einer gigantischen 1. Die Herausforderungen fr Banken nehmen zu. Trotz sta- Ein weiteres Wachstum der deutschen Wirtschaft ist Jede Bank braucht eine klar erkennbare
Transformation. Selbst wer die Folgen der Finanzkrise biler wirtschaftlicher Rahmenbedingungen sind die Er- durchaus wahrscheinlich. Von diesem Wachstum kn-
schon abgearbeitet hat, sieht noch keinen Silberstreif trge der Banken unter Druck, whrend die Regulatorik nen Banken dann profitieren, wenn sie aus ihrer ohne-
Unique Selling Proposition. Der Schls-
am Horizont: Die niedrigen Zinsen rgern nicht nur die die Belastungen weiter erhht. Den ohnehin starken hin wenig stabilen Komfortzone kommen und neue sel fr den Erfolg im Corporate Banking
Anleger, sondern verhindern auch dauerhafte Gewinne Wettbewerb in der Branche heizen nun auch immer Herausforderungen annehmen. "Eine Bank fr alles" ist wird darin liegen, dass Banken strkere
fr die Finanzinstitute. Zustzlich muss betrchtlich in mehr "Nichtbanken" an, z.B. Fintechs. ein Auslaufmodell: Banken werden ihre Firmenkun-
neue Technologien investiert werden. den-Geschftsmodelle im Regelfall strker differenzie- Schwerpunkte setzen und daraus Mehr-
2. Die Bedrfnisse der Firmenkunden bleiben heterogen. ren. Fr ihre Positionierung haben sie unserer berzeu- wert schpfen, anstatt alle Kategorien
Gerade die Regulatoren fordern immer wieder, Banken Allerdings werden immer mehr Transparenz, Komfort gung nach drei wesentliche Mglichkeiten:
durchschnittlich zu bedienen. Sie ms-
mssten sich ein tragfhiges zukunftstaugliches Ge- und Professionalitt erwartet. Gute Konditionen und
schftsmodell zulegen. Das ist jedoch leichter gesagt als ein wettbewerbsfhiges Digitalangebot sind fr den 1. Der Relationship-Experte, der enge Kundenbeziehun- sen mgliche Positionierungen gegen-
getan die weiterhin expansive Geldpolitik der Europ- Kunden unabdingbar. gen unterhlt und den Kunden in allen Finanzfragen ber Spezialisten analysieren und beste-
ischen Zentralbank und das immer dichter werdende bert. Der Relationship-Experte bezieht Produkte auch
Netz aufsichtsrechtlicher Manahmen schnren dem 3. Institute mssen sich klar positionieren. Knftig werden von anderen Anbietern im Sinne einer Open Architec-
hende Geschftsmodelle anpassen bzw.
Wachstum die Luft ab. punktuelle Kostensenkungen fr Banken kein "Allheil- ture (z.B. Produktexperten). Damit kann dem Kunden neue definieren. Schnittstellen, bei-
mittel" mehr bei Vernderungen von auen sein. Viel- ein vielfltigeres transparentes Angebot unterbreitet
spielsweise zu Kunden, anderen Markt-
Ein wesentliches Geschftsfeld der deutschen Banken mehr mssen die Institute mit innovativen strategi- bzw. optimale Produkt-/Servicelsungen sichergestellt
ist das Corporate Banking das Firmenkundengeschft. schen Anstzen auf die Digitalisierung reagieren und werden. teilnehmern wie Fintechs oder Technolo-
Und trotz aller Versuche von Banken, sich neu zu defi- sich in einer digitalen Welt im aufkommenden Platt- gieunternehmen, mssen anders, d.h.
nieren und zu fokussieren, wird das auch so bleiben. formgeschft klar positionieren. 2. Als Produkt-Experte mit ausgewhlten Finanzproduk-
Zwar sinken auch in diesem Segment die Margen. Aber ten und -dienstleistungen. Die Bank kann sich speziali-
zunehmend digital definiert und Ver-
die Unternehmen der robusten deutschen Wirtschaft sieren. So wird sie schlanker und effizienter und kann triebsaktivitten reorganisiert werden.
brauchen Banken fr ihren eigenen Geschftserfolg. ihre Expertise auch Dritten, d.h. anderen Banken bzw. Dann wird das Firmenkundengeschft
Tatschlich? Brauchen Unternehmen in Zukunft weiter- Finanzdienstleistern anbieten. Der Vertrieb kann knf-
hin Banken? Oder doch nur Banking? tig verstrkt ber Plattformen erfolgen. weiterhin eine wesentliche Sule deut-
scher Banken sein.
Auf Basis von Recherchen, Datenanalysen und Exper- 3. Als Technology Service Provider, der sich auf technische
teninterviews lassen sich in dieser exklusiven Studie der Schnittstellen oder Systemlsungen konzentriert. In
Unternehmensberatung Roland Berger drei Kernaus- unterschiedlichen Nischen verbindet die Bank ihre
sagen zum Firmenkundengeschft der Banken treffen: gute Kenntnis der Kundengruppen mit technischem
Produkt-Know-how, um optimale Finanzlsungen an-
bieten zu knnen.
Cover photo: xijian / iStockphoto
4 Roland Berger FocusCorporate Banking 2020 Corporate Banking 2020Roland Berger Focus 5

Methodik Inhalt

Ausgehend vom Status quo (aktuelle Rahmenbedin- Das Analyse-Framework dieser Studie basiert auf drei 1. Firmenkundengeschft eine Standortbestimmung .............................. 6
gungen und Kundenbedrfnisse), zeigt die Studie von wesentlichen Sulen: 1. Wirtschaftswachstum und anhaltend geringe Risiken
Roland Berger Optionen fr eine knftige Positionie-
rung von Banken in Deutschland auf. 1. einer dezidierten quantitativen Analyse der Entwick-
2. Niedrigzinsen ohne Aussicht auf kurzfristige Besserung
lung von Marktanteilen und Erlspotenzialen 3. Heterogene Kundengruppen mit hohen Anforderungen
Wie der berwiegende Teil der deutschen Banken ver- 2. einer breiten Kundenbefragung online und einer
4. Steigende Anforderungen an Komfort und Transparenz
wenden wir in dieser Studie den Umsatz der Unterneh- Einzelbefragung ausgewhlter Firmenkunden
men zur Differenzierung von drei Kundengruppen: 3. Einzelinterviews mit Firmenkunden-Betreuern und dem 5. Zunehmender Wettbewerb zwischen Banken und Nichtbanken
Topmanagement ausgewhlter Banken 6. Wo die Banken stehen Ein Zwischenfazit
> kleine Firmen- und Gewerbekunden
(unter 5 Mio. EUR) Das Erlspotenzial bercksichtigt alle Finanzdienst-
> Mittelstand (5 Mio. bis 500 Mio. EUR) leistungen von Banken fr deutsche Firmenkunden 2. Welche Mglichkeiten gibt es fr die Bank von morgen? ..................... 28
> Grokunden und Multinationals und bildet die Ausgangsbasis fr knftige Marktent-
(mehr als 500 Mio. EUR) wicklungen.
1. Relationship-Experte mit Fokus auf Kundenkontakt
2. Produkt-Experte mit Fokus auf Effizienz
3. Technology Service Provider mit Fokus auf technische Systemlsungen

3. Wie sehen die nchsten Schritte aus? ...................................................... 34


6 Roland Berger FocusCorporate Banking 2020 Corporate Banking 2020Roland Berger Focus 7

Kapitel 01: Die Banken stehen an einem wichtigen Punkt im Firmen-


kundengeschft. Fr die Profitabilitt der meisten Ban- A: Geschtzte Bruttoerlse1 der Banken im

Firmenkunden-
ken ist das Firmenkundengeschft zwar eine dominante deutschen Firmenkundengeschft [Mrd. EUR]
Gre, aber die fetten Jahre scheinen erst einmal vorbei
zu sein. Es stellt sich daher die Frage, wie die Zukunft im
~33-36
Corporate Banking aussieht. Bevor wir einen Blick in die

geschft Eine
Zukunft werfen, bieten wir zunchst eine Bestandsauf-
nahme: Wie ist es derzeit um das Firmenkundengeschft
der Banken in Deutschland bestellt? Die geschtzten
~29-33 ?
Bruttoerlse (Zins- und Provisionsberschuss) von Ban-

Standortbestimmung
ken im deutschen Firmenkundengeschft sind seit 2011
rcklufig. Konnten 2011 noch rund 35 Mrd. EUR im Fir-
menkundengeschft erwirtschaftet werden, schtzen wir
die Bruttoerlse fr 2016 gem unserem Wallet-Si-
zing-Tool auf gut 30 Mrd. EUR. Mit Ausblick auf 2018 er-
warten die befragten Banken eine stabile bis leicht sin-
kende Entwicklung der Bruttoerlse. A
Aus unserer Sicht kennzeichnen und prgen im Wesent-
lichen fnf Faktoren den insgesamt leicht rcklufigen
Markt fr Geschfte mit Firmenkunden. B

1. WIRTSCHAFTSWACHSTUM
UND ANHALTEND GERINGE RISIKEN
Die aktuelle wirtschaftliche Situation fr Unternehmen
in Deutschland stellt sich grundstzlich positiv dar.
Nach schwierigen Jahren 2012 und 2013 haben vor al-
lem die vergangenen zwei Jahre, mit Wachstumsraten
von 1,6% im Jahr 2014 und 1,5% im Jahr 2015, eine ge-
samtwirtschaftlich gute Entwicklung gezeigt, die sich
auch im Jahr 2016 mit einem erwarteten Wachstum von
1,7% fortsetzt. Exporte sind seit lngerer Zeit Motor fr
das Wachstum deutscher Firmenkunden, was sich in ei-
ner positiven Entwicklung der Exportquote widerspie-
gelt. So steigen mittelstndische Unternehmen zuneh-
mend in das internationale Geschft ein und tragen 2011 2016e 2018e
zum gesamtwirtschaftlichen Wachstum bei. Die insge-
samt soliden Bedingungen des Marktumfeldes zeigen 1 Zins- und Provisionsberschuss
sich auch in der sinkenden Anzahl der Unternehmens- Quelle: Roland Berger
8 Roland Berger FocusCorporate Banking 2020 Corporate Banking 2020Roland Berger Focus 9

insolvenzen: Im Vergleich zu 2011 waren es im Jahr 2015


B: Wesentliche Faktoren der Ausgangssituation mit 23.222 gemeldeten Unternehmensinsolvenzen
23,3% weniger als 2011. Die Banken profitieren von die- Unter dem Druck
1 2 3 4 5
ser Entwicklung, indem die Risikovorsorge fr Kredit-
ausflle auf einem niedrigen Niveau verharrt und somit der aktuellen Markt-
die Profitabilitt der Institute nicht wesentlich schm-
lert. So sank nach Angaben der deutschen Bundesbank bedingungen mssen
die gebildete Risikovorsorge von 4,8 Mrd. EUR im Jahr
2011 auf 2,9 Mrd. EUR im Jahr 2015. Bei kleiner werden- Banken ihre Geschfts-
WIRTSCHAFTS- NIEDRIGZINSEN HETEROGENE VERSCHIEBUNGEN ZUNEHMENDER
den Margen und steigenden Kosten fr Regulatorik und
Digitalisierung war dies in den vergangenen Jahren eine modelle zgig
WACHSTUM UND OHNE AUSSICHT KUNDENGRUPPEN IN DER PRODUKT- WETTBEWERB
GERINGE RISIKEN AUF KURZFRISTIGE
BESSERUNG
MIT HOHEN
ANFORDERUNGEN
LANDSCHAFT
der wenigen positiven Rahmenbedingungen, von denen
die Banken profitieren konnten. C weiterentwickeln.
Was bringt die Zukunft?
Gutes Gesamt- Erste Zinsschritte in Anforderungen der Cash Management, Zunehmende
Unsere Prognose 2017-2020
wachstum (~1,5%) USA erkennbar EZB Kunden steigen und Transaction Markttransparenz
weiter restriktiv differenzieren sich Management und durch Plattformen In aktuellen Prognosen wird fr 2017 mit einem Wachs-
Starker Export tum von rund 1,5% gerechnet. Ein wichtiger Wachstums- nur durch geringe Risikovorsorge, sondern auch durch
(Vgl. '15/'11: 12,7%) Einlagengeschft und aus Trade Finance Fintechs drngen mit
Cash Management Verstndnis der wachsen Speziallsungen in treiber ist nach wie vor der deutsche Export. Seit 2011 sinkende Ertrge geprgt. Auch wenn die amerikani-
Weniger Insolvenzen sind die deutschen Exporte bis 2015 um insgesamt sche Fed zuletzt den Weg der Zinserhhung einge-
(Vgl. '15/'11: dadurch unter Druck individuellen Finanzierung als den Markt
ca. -23%) Provisionsgeschft Geschftsmodelle grter Bestandteil Kreditvergabe/ 12,7% auf mehr als 1.196 Mrd. EUR gestiegen. Die zu- schlagen hat, so bleibt es in Europa bei der Niedrig-
gewinnt fr Banken in den Branchen stabil, aber Margen Risk Taking werden nehmenden geopolitischen und wirtschaftlichen Risi- und Negativzinspolitik der Zentralbanken, die nun seit
an Bedeutung entscheidend unter Druck zunehmend ken, die beispielsweise die wichtigen Absatzmrkte der Finanz- und Eurokrise anhlt. Damit stehen die
Gebhrenmodelle im Digitalaffinitt als von Nichtbanken USA, UK, Russland und Trkei betreffen, und viele wei- Margen der Banken im klassischen Kreditgeschft
Wandel Segmentierungs- bernommen tere Themen machen es jedoch wahrscheinlich, dass knftig weiter unter Druck. Aktuell liegen diese noch
kriterium bislang (z.B. Debt Funds)
sich die Situation bis 2020 ndert. Fr ihre nhere Zu- auf einem stabilen Niveau bei etwa 1,5% (Marge auf
vernachlssigt
kunft sehen die von uns befragten Unternehmen ihre 5-Jahres-Kredit). Zustzlich wirken die Ankufe von
Exporte jedoch nicht gefhrdet: Rund 30% gaben an, Unternehmensanleihen durch die EZB (Corporate Sec-
AUSBLICK dass sie mit einer Zunahme ihres Auslandsgeschfts tor Purchase Program, CSPP) negativ auf das Kreditge-
rechnen, nur 6% gehen von einem rcklufigen Aus- schft. Im Einlagengeschft fhrt das aktuelle Zinsni-
landsgeschft aus. Fr das Firmenkundengeschft der veau zu Null- oder Negativertrgen. In fast allen
Banken sind dies durchaus positive Rahmenbedingun- Produktkategorien zeigt die Niedrigzinspolitik also
gen fr die weitere Entwicklung. ihre negative Wirkung fr das Firmenkundengeschft
Positiv Gleichbleibend Gleichbleibend Gleichbleibend Negativ der Banken, ohne dabei bislang das Volumen z.B. bei
2. NIEDRIGZINSEN OHNE AUSSICHT Finanzierungen in Deutschland merklich auszuweiten.
AUF KURZFRISTIGE BESSERUNG Als Reaktion darauf sind die Banken gefordert, ihre Ge-
Die aktuelle Gewinnsituation im Firmenkundenge- schftsmodelle entsprechend der Marktbedingungen
Quelle: Roland Berger schft der Banken in Deutschland wird allerdings nicht weiterzuentwickeln. Bankenaufseher mahnen eine
10 Roland Berger FocusCorporate Banking 2020 Corporate Banking 2020Roland Berger Focus 11

nachhaltige Weiterentwicklung oder gar Vernderung


C: Wachstumsraten der deutschen Exporte und des deutschen BIP des Geschftsmodells an. Fehlende Zinsertrge ms- D-1: Zinsniveau der EZB [%]
[%, ab 2016 illustrativ] sen beispielsweise verstrkt durch zustzliche Provisi-
onsertrge kompensiert werden. Strengere regulatori-
sche Anforderungen erschweren es allerdings, neue 4,25
Ertragspotenziale zu erschlieen. Diese Niedrigzins-
12,0
phase birgt damit noch eine besondere Gefahr in einer
Zeit, in der die Banken Ertrge erwirtschaften mssen,
um finanziellen Spielraum fr dringend not-
wendige Investitionen, wie fr die Digitalisierung, zu
generieren. D
Der Effekt aus der EZB-Politik: Im Zeitraum der vergan-
9,0 genen fnf Jahre sind die Ertrge, die Banken mit deut-
schen Firmenkunden aller Umsatzgrenklassen erzie-

?
len, um rund 10% zurckgegangen.

Schtzung
Wie geht es fr die Banken weiter?
6,5
Unsere Prognose 2017-2020
Auch im Zeithorizont bis 2020 ist nicht damit zu rech-
6,0
nen, dass sich das Zinsniveau in Europa mageblich n-
WERT DER EXPORTE dern wird, sollten nicht Sondereffekte eintreten. Diese
Einschtzung besttigten unsere Gesprchspartner in 1,50
Unternehmen und Banken, die fr die kommenden Jah-
re einen gleichbleibend geringen Zins erwarten. Gerade
bei einer wirtschaftlichen Eintrbung wird es den Zent-
1,00
3,0 ralbanken schwerfallen, das Ruder herumzureien. Die
Firmenkundenverantwortlichen der Banken mssen
BIP
1,7
Schtzung ? sich weiterhin auf eine Fortschreibung des existieren-
den Zinsumfelds einstellen. Wir gehen davon aus, dass
das niedrige Zinsniveau die knftige Kreditnachfrage
nicht anheizen wird. Vielmehr ist eine Stagnation der
0,25
Kreditnachfrage auf mittelfristige Sicht zu erwarten. 0,00
0,0
Das niedrige Zinsumfeld, der teils harte Preisdruck und
Wettbewerb um Marktanteile in einzelnen Segmenten 01 01 01 01 01 01 01
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 wird mittel- und langfristig zu stagnierenden bis gerin- 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018
geren Margen im Firmenkundengeschft fhren. In Zu-
kunft sind seitens der Zins- und Margenentwicklung
Quelle: Roland Berger eher keine positiven Impulse zu erwarten. Banken ms- Quelle: Roland Berger
12 Roland Berger FocusCorporate Banking 2020 Corporate Banking 2020Roland Berger Focus 13

sen innovativer werden, um zustzliche Ertrge zu gene-


D-2: Corporate Sector Purchase Program rieren, und gleichzeitig die Effizienz verbessern. E: Dimensionen der Kundenheterogenitt
[Mio. EUR, Buchwerte zum Ende des Monats]
3. HETEROGENE KUNDENGRUPPEN MIT
HOHEN ANFORDERUNGEN
75.455 Um ein umfassendes Bild des deutschen Firmenkun-
denmarkts zu bekommen, haben wir im Rahmen unse-
rer Studie rund 250 Firmenkunden strukturiert befragt.
67.337 Dass die deutsche Wirtschaft und ihre Banken tief ver- A B
bunden sind, wird daran deutlich, dass 76% der befrag- UNTERNEHMENSGRSSE BRANCHE
ten Unternehmen mit ihrer Hausbank sehr zufrieden Vom Gewerbekunden zum Multinational Unterschiedliche Produktbedarfe
59.489 oder zufrieden sind. Fr Firmenkunden ist nach wie vor und unterschiedliche Risiken
der persnliche Kontakt zum Berater (72%) zusammen
mit einem breiten Online-Angebot (79%) als Zugangska- Drei Cluster: Multinationals/Grokunden, Branchenspezifische Bedrfnisse v.a.
51.069 Mittelstand und Gewerbekunden bei Grokunden und MNCs
nal zur Bank am wichtigsten, allerdings differenziert
nach Grenklassen und Produktbereichen. Grtes Bruttoerlspotenzial  roduktangebot bislang zu wenig auf
P
47.180
Den typischen Firmenkunden gibt es nicht. Banken ste- beim Mittelstand (~41%) Branchenspezifika ausgerichtet
hen daher vor zwei Herausforderungen: Zum einen Unterschiedliche Anforderungen an
mssen sie der Heterogenitt ihrer Kundengruppen ge- Beratungsansatz, Produktexpertise und
38.144 Anzahl der Bankverbindungen
recht werden und entscheiden, wie die unterschiedli-
HETEROGENITT
chen Kundengruppen adressiert werden sollen, zum
anderen mssen sie die verschiedenen Entwicklungen
29.722
der Kundenansprche an Bankprodukte und -dienst-
C D
leistungen nachvollziehen. Die Heterogenitt der Kun-
den ist in vier Dimensionen erkennbar. E REGION TECHNOLOGIE-AFFINITT
Der Kampf um die Firmenkunden wird Verbindung aus Online und Offline
A. Unternehmensgre Vom Gewerbekunden auch in der Flche gewonnen fhrt zum Ziel
zum Multinational
Regionale Nhe fr 62% befragter  unehmende Online-Affinitt fr mehr
Z
Das Firmenkundengeschft wird bei den einzelnen
Unternehmen essenziell Transparenz
Husern sehr unterschiedlich abgegrenzt, fr die Seg-
 r MNCs ausgew. Standorte ausreichend
F  achholbedarf v.a. bei Online-Beratung
N
mentierung dominiert aktuell jedoch die Umsatzgre
kleinere Unternehmen stark verteilt und Abschlussmglichkeiten
der Unternehmen. Fr die Studie unterscheiden wir
drei wesentliche Gruppen: kleine Firmen-/Gewerbe-
kunden (bis 5 Mio. EUR Umsatz), Mittelstand (5-500
09 10 11 12 01 02 03 Mio. EUR Umsatz) und Grokunden/Multinationals
2016 2016 2016 2016 2017 2017 2017
(mehr als 500 Mio. EUR Umsatz). Diese Unterschei-
dung eignet sich wegen der diversen Charakteristika,
Quelle: Roland Berger welche die Grenklassen aufweisen. Quelle: Roland Berger
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Die nach der Anzahl der Unternehmen bedeutendste sierung dieser Einheiten ist zu beobachten.
Grenklasse in der getroffenen Unterteilung sind Fir- Das Geschft mit Grokunden/Multinationals ist ge- F: Firmenkundensegment in Deutschland
men mit bis zu 5 Mio. EUR Umsatz. Der Gesamtmarkt zeichnet durch einen hohen Grad an Professionalitt
bietet mit jhrlichen Wachstumsraten von 2-3% kaum und guter Verfgbarkeit von spezialisierten Produkten.
Potenzial fr Banken, ihre Ertrge nennenswert zu Diese Anforderung beinhaltet neben umfassender Bera-
steigern, was bei den von allen Gesprchsteilnehmern tung auch die Standardisierung von oft angefragten Kundensegmente Unternehmen Potenzial Bruttoerlspotenzial
[#] ['000 EUR] [Mrd. EUR]1)
geuerten Wachstumsambitionen zwischen 5-10% zu Dienstleistungen. Zudem diktieren in dem Geschfts-
einem Verdrngungswettbewerb fhren muss. In der verhltnis Grokunden/Multinationals und Bank oft-
Betrachtung der Erlspotenziale bietet sich ein diffe- mals die Unternehmen die Bedingungen und verglei-
renzierteres Bild: Das grte Bruttoerlspotenzial bie- chen aus einem greren Bankenportfolio Leistungen MULTI- MNCs
~110 ~41.000 ~4-5
NATIONALS/ [>5.000 Mio. EUR]
tet der Mittelstand (5-500 Mio. EUR Umsatz) mit rund und Preise. F GROSSKUNDEN
40% der Erlse. Gewerbekunden (bis 5 Mio. EUR Um- Der Wettbewerb um die bereits stark umkmpften gro-
satz) tragen rund 34% der Erlse. Die restlichen 26% en Unternehmen (gehobener Mittelstand bis MNCs)
entfallen auf das Kundensegment der Grokunden wird hrter, weil diese von ihrer dominanten Stellung
und der internationalen Konzerne. und den positiven Rahmenbedingungen der Kapital-
Grokunden
Bei kleinen Firmen-/Gewerbekunden dominiert weiter- marktfinanzierung profitieren und die geschtzten ~870 ~3.350 ~3-4
[500 bis >5.000 Mio. EUR]
hin das Hausbankprinzip mit typischerweise zwei bis Bankertrge und damit der Anteil dieser Kundengrup-
drei Bankverbindungen. Die Kundengruppe sucht ide- pe zurckgeht. Die Bruttoerlse mit Gewerbekunden
altypisch langfristige Bankenbeziehungen und Ban- und kleinen Firmenkunden (Umsatz <5 Mio. EUR) sind
ken, die mit ihrem Filialnetz vor Ort prsent sein kn- hingegen auf 11 Mrd. EUR gestiegen, sodass sich der
nen, sowie eine persnliche Beziehung zu den Anteil am gesamten Erlspotenzial in einem allgemein MITTELSTAND Mittelstand
~90.500 ~150 ~12-13
[5 bis 500 Mio. EUR]
Bankenvertretern. rcklufigen Marktumfeld auf rund ein Drittel erhht
Hufig beziehen kleine Firmen-/Gewerbekunden weni- hat. Insbesondere Mittelstand und Gewerbekunden
ger komplexe Produkte wie Kredite und (nationales) stehen im Fokus der Wachstumsstrategien vieler Fir-
Cash Management. Mit steigender Unternehmensgre menkundenvorstnde.
sind jedoch auch hier eine hohe Produktexpertise und GEWERBE Kleine Firmen-/
ein umfassendes Beratungskonzept gefordert. B. Branche Unterschiedliche Produktbedarfe Gewerbekunden ~3.150.000 ~3 ~10-11
Unternehmen im Mittelstand verfgen hingegen ber und unterschiedliche Risiken [<5 Mio. EUR]
eine hhere Anzahl Bankenverbindungen (im Durch- Die Branchenzugehrigkeit eines Unternehmens ist
schnitt drei bis fnf) und bentigen oft ein internatio- nicht nur eine Determinante des Risikos fr die Banken,
nales Netzwerk, mit dem sie ihre Geschfte auch im Aus- sondern auch fr das Erlspotenzial. Um dieses auszu-
land optimal betreiben knnen. Schon im Mittelstand schpfen, sind allerdings das richtige Produktangebot Firmen-
kunden
~3.250.000 ~9 ~29-33
erwarten Kunden hufig neben einem guten Relation- und das Verstndnis der Bedrfnisse erforderlich. Dazu
ship Management auch spezifisches Produkt-Know-how, gehrt auch, die Branche des Kunden zu verstehen und
z.B. im Derivatebereich oder im Auslandsgeschft. So ber aktuelle Themen informiert zu sein. Die Unter-
stehen Banken bereits heute hufig professionelle Trea- schiede in den Bedrfnissen der Kunden je nach Bran-
sury-Abteilungen aus mittelstndischen Unternehmen che sind bei Gewerbekunden und kleinen Firmenkun- 1) Rundungsdifferenzen mglich
als Counterpart gegenber. Eine weitere Professionali- den sowie im Mittelstand zwar noch nicht wesentlich, Quelle: Umsatzsteuerstatistik; Aramis-Datenbank; Roland Berger
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bei Grokunden und MNCs zeigen sie sich hingegen Diese Anforderung wiederum wrde fr die Banken
deutlicher. Handelsunternehmen bentigen insbeson- Mehraufwand in der Schulung ihrer Mitarbeiter und In- G: Regionale Verteilung des Ertragspotenzials
dere Zahlungsdienstleistungen, Reverse Factoring vestitionen in eine tiefere Kundenbeziehung bedeuten
sowie Investitionsfinanzierungen, z.B. fr Logistik- doch nicht ohne potenziell positive Aspekte fr die In-
zentren. Produzierende Unternehmen fragen hingegen stitute: 48% der befragten Unternehmen knnen sich Beispiel: Mittelstand
[5 bis 500 Mio. EUR]
mehr Leasing fr die Produktionsmaschinen und mg- vorstellen, im Gegenzug fr einen besseren Service und
licherweise fr das Auslandsgeschft Exportakkreditive bessere Produkte mehr und aktuellere Unternehmens-
nach. Pharma- oder Chemieunternehmen z.B. benti- daten zur Verfgung zu stellen. Hierdurch knnten sich
gen zudem Produkte wie Betriebsmittellinien fr die die Banken wiederum einen Vorteil verschaffen, indem
Vorfinanzierung von Rohstoffen oder Rohstoffderivate sie ihren Service weiter an ihre Kunden anpassen und
zur Absicherung von Preisschwankungen. In unseren mithilfe der Unternehmensdaten das Risiko ihrer Kun-
Gesprchen mit Firmenkunden wurde kritisiert, dass den besser einschtzen.
die Banken die Heterogenitt der Kundenbedrfnisse
ber die verschiedenen Branchen hinweg oft nicht aus- C. Region Der Kampf um Firmenkunden
reichend bercksichtigen und das Produktangebot ent- wird auch in der Flche gewonnen
lang der gesamten Wertschpfungskette zu wenig auf Fr viele Kunden spielt die regionale Prsenz trotz Di-
die Branchenspezifika der Unternehmen ausrichten. gitalisierung immer noch eine entscheidende Rolle
Unabhngig von der Branche fordern die Kunden von bei der Wahl des Dienstleisters: 62% der Befragten se-
den Banken unter anderem ein wettbewerbsfhiges Pro- hen die regionale Nhe als essenziell an. Aufgrund der
duktportfolio, hohe Produktkompetenz und tiefgehen- Kosten- und Ertragssituation der Banken versuchen
des Verstndnis des individuellen Geschftsmodells. So sie jedoch, die Anzahl der Standorte zu optimieren.
ist den Befragten das tiefe Verstndnis des individuellen Daher ist die Wahl des Standorts bzw. die Ausgestal-
Unternehmens im Branchenkontext viel wichtiger als tung des Betreuungskonzepts wichtig und auf die Gr-
die reine Zurverfgungstellung von Brancheninformati- e der Kunden sowie das damit verbundene Ertrags-
onen (30% der Befragten war die Kompetenz im strate- potenzial abzustimmen. Wenig berraschend ist der
gischen Dialog/Diskussion im Geschftsmodell wichti- regionale Unterschied der Ertragspotenziale zwischen
ger als reine Branchenkompetenz), da auch innerhalb dem Osten und dem Westen Deutschlands. Speziell
einer Branche die unternehmensspezifischen Bedrf- der Mittelstand ist im Osten von Deutschland nur sehr
nisse sehr unterschiedlich sein knnen. Die Beratung schwach vertreten.
sollte individuelle Lsungen bieten, die ber den reinen Fr die Betreuung von multinationalen Konzernen und
Vertrieb von Finanzprodukten hinausgehen. So gab Grokunden sind ausgewhlte Standorte an den regio-
etwa die Hlfte der Befragten an, dass sie ihre Bank nalen Wirtschaftszentren (Rhein-Main-Gebiet, Ruhrge-
auch bei Fragestellungen rund um geplante Expansio- biet, Groraum Stuttgart, Hamburg, Mnchen) ausrei-
nen durch bernahmen und Auslandsexpansionen chend. Kleine Firmen- und Gewerbekunden sowie
nach Beratung fragen wrden. Vertreter der Kundensei- Unternehmen des Mittelstands sind jedoch stark ber
te betonen, dass die Geschftsbank der Zukunft l- die Flche verteilt, sodass mehrere verteilte Standorte Sehr hohes Ertragspotenzial Hohes Ertragspotenzial Normales Ertragspotenzial Geringes Ertragspotenzial
sungsorientierte Produkte anbieten sollte, die auf die der Banken erforderlich sind. G 1) Inkl. Gewerbekunden
spezifischen Herausforderungen zugeschnitten sind. Quelle: Umsatzsteuerstatistik; Aramis-Datenbank; Roland Berger
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allem in der Online-Beratung sowie den Abschlussmg- rung des Produktangebots entscheidend.
D. Technologie-Affinitt Verbindung aus Online
und Offline fhrt zum Ziel
lichkeiten fr einen breiteren Ausschnitt der Produkte.
Fr standardisierte Prozesse wie "Know your customer"
4. STEIGENDE PRODUKTANFORDERUNGEN
KOMFORT UND TRANSPARENZ IM FOKUS Steigender Wettbewerb
Auch im Firmenkundengeschft werden digitale Inter-
aktionsmglichkeiten immer wichtiger. Neben der bis-
(KYC) wird ein Online-Angebot gewnscht, von den Ban-
ken aber bisher noch nicht angeboten. Gerade im Cash
Mit welchen Produkten lsst sich fr die Banken aktuell
noch Geld verdienen? Whrend die Nachfrage nach Cor- und Margendruck im
her berwiegend physischen Kundenschnittstelle mit
der Bank spielen diese abhngig von der Gre des
Management/Business Finance Management sind viele
Banken aus Kundensicht noch nicht fortschrittlich ge-
porate-Finance-Produkten ungebrochen ist und die
Nachfrage nach M&A-Dienstleistungen, nach ECM und klassischen Kredit-
Unternehmens eine immer bedeutendere Rolle im Be-
treuungskonzept. Der persnliche Kontakt zum Betreu-
nug und lassen damit Mglichkeiten zu Differenzierung
und Kundenbindung ungenutzt.
insbesondere nach DCM im Zuge eines langfristigen
Trends weiter steigt, hat sich die Nachfrage nach Produk- geschft sind auch
er (Besuch in der Filiale, Telefon) wird besonders von
mittelstndischen Kunden gesucht. 84% der Befragten
Insgesamt sind 76% der befragten Unternehmen mit
ihrer Hausbank sehr zufrieden oder zufrieden. Aller-
ten zum Risikomanagement stark verndert. Absicherun-
gen fr Zinsrisiken sind angesichts der aktuellen Zinssi- knftig die groen
gaben an, weiterhin hufig persnlichen Kontakt aufzu-
nehmen. Im Segment der Grokunden und MNCs sind
dings wnschen sich 38% der Befragten ein strkeres
Online-Angebot. Diese unterschiedlichen Kundenan-
tuation weniger stark nachgefragt. Derivate im
Whrungs- und Rohstoffbereich aber werden nach wie Herausforderungen.
es nur noch 54%. ber alle Unternehmensgren hin- forderungen und die daraus ableitbare Technologieaf- vor in groem Umfang bentigt. Jedoch sind die Margen,
weg stellt das Online Banking den hufigsten Kontakt- finitt werden von den Banken jedoch noch nicht als die Banken damit verdienen, durch das Aufkommen neu-
kanal dar. 72% der Kunden aus dem Mittelstand nutzen Segmentierungskriterium genutzt, obwohl dies vor al- er Wettbewerber aus dem Technologiebereich (wie z.B.
diesen Kanal hufig, bei Gewerbekunden und kleinen lem im Mittelstand eine Differenzierungsmglichkeit 360T) und hhere Transparenz stark unter Druck gera- rung. Zwar ist die Innenfinanzierung nach wie vor eine
Firmenkunden sind es sogar 80%. wre. ten. H wichtige Quelle fr zuknftiges Wachstum (welche in
Die Kunden erwarten vom Online-Angebot Komfort und Die Ertrge aus dem Finanzierungsgeschft haben ber Zukunft weiter ihre Bedeutung behalten wird), doch
Transparenz die Ausgestaltung reicht dabei vom Firmen- Wie geht es fr die Banken weiter? die letzten Jahre einen Rckgang verzeichnet. So nut- die Nachfrage nach Finanzierungen, die kurzfristiger
kundenportal mit einfachen Funktionen fr das Online Unsere Prognose 2017-2020 zen Unternehmen verstrkt ein breites Portfolio an un- und variabler verzinst werden, steigt und ist eine weite-
Banking bis hin zu einer tiefen technischen Vernetzung Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs um die Kun- terschiedlichen Finanzierungsinstrumenten. Das re bedeutende Entwicklung. Dadurch entstehen gleich-
mit den Treasury-Systemen des Unternehmens bei Gro- den in einem kaum wachsenden Markt wird es immer Wachstum wird nicht mehr primr durch Bankkredite zeitig neue Zinsrisiken, deren zuknftige Auswirkun-
kunden und MNCs. Dass Banken dieses Angebot zur Ver- wichtiger, die Kundenbedrfnisse zu verstehen. Um finanziert. Diese verharren auf einem gleichbleiben- gen abzuwarten bleiben. Das klassische Kreditge-
fgung stellen, ist inzwischen selbstverstndlich. Diffe- sich von anderen Anbietern zu differenzieren, mssen den Niveau von zuletzt 940 Mrd. EUR. Die Innenfinan- schft ist trotz allem auch weiterhin ber alle Kunden-
renzieren knnen sich Banken nur durch innovative Banken technologische Mglichkeiten nutzen, um Da- zierung dagegen gewinnt zunehmend an Bedeutung segmente hinweg dominierend. Mit rund 1/3 des Er-
Angebote, die einen hohen Kundennutzen generieren. ten ihrer Kunden zu sammeln, zu ergnzen, zu inter- (insbesondere aufgrund der positiven konjunkturellen lspotenzials bei MNCs und bis zu etwa 2/3 bei kleinen
Mobile Applikationen haben insgesamt eine untergeord- pretieren und daraus die Bedrfnisse abzuleiten. Pre- Entwicklung) und wurde ber die letzten Jahre durch Firmenkunden ist das Kreditgeschft vor allem bei
nete Rolle, bieten aber bisher auch noch ein eingeschrnk- dictive Analytics auf der Basis von Smart-Data-Analysen Unternehmen gesteigert. Zwischen 2009 und 2015 ist kleinen Kunden der dominierende Bestandteil des Pro-
tes Angebot. Anschlussfhigkeit an Multi-Dealer-Plattfor- stellen dabei eine groe Hilfe fr die Kundenbetreuer ein Anstieg von mehr als 60% auf 259 Mrd. EUR festzu- duktportfolios. Insgesamt ist das Produktsegment Fi-
men und Kundensysteme ber APIs verhilft den Banken dar. Ein Teil des Eingehens auf die Kundenbedrfnisse stellen und auch dieses Jahr verharrte die Innenfinan- nanzierungen durch einen hohen Wettbewerb gekenn-
zu maximaler Verknpfung mit ihren Kunden und stellt ist dabei, neben einer strker individualisierten Kun- zierung auf dem historisch hohen Vorjahresniveau. zeichnet. Banken versuchen, vor allem ber die
einen wichtiger werdenden Erfolgsfaktor dar. denansprache, auch ein Betreuungsmodell, welches Teilweise haben Unternehmen sogar eigene Banken Kreditvergabe einen Marktzugang zu schaffen und
Einfache Prozesse, wie beispielsweise die Kontoerff- auf die Technologieaffinitt des Firmenkunden ein- aufgebaut. ber 90% der befragten Unternehmen se- Kundenbeziehungen aufzubauen. Die Finanzierung
nung, werden bereits berwiegend online durchgefhrt. geht. Hier sind differenzierte Ausprgungen wie reines hen in der Innenfinanzierung eine wichtige Quelle fr von Internationalisierungsstrategien kann ein zuknf-
Auch fr Standardtransaktionen werden onlinebasierte Online-Angebot sowie Online-Angebot plus persnli- zuknftiges Wachstum. Zustzlich schafft die Suche tiger Wachstumstreiber werden. Durch die hohe Ab-
Ordersysteme genutzt. cher Kontakt vor Ort mglich. Davon unabhngig sind von institutionellen Investoren nach alternativen In- hngigkeit von der gesamtwirtschaftlichen Entwick-
Nachholbedarf aus Sicht der Kunden besteht hier vor jedoch weitere massive Investitionen in die Digitalisie- vestitionsmglichkeiten neue Formen der Finanzie- lung knnen allerdings auch zustzliche Risiken
20 Roland Berger FocusCorporate Banking 2020 Corporate Banking 2020Roland Berger Focus 21

entstehen. Die Verfgbarkeit von gnstigen Finanzie- tung von Unternehmen fr Banken an Bedeutung.
H: Entwicklung des Produktbedarfs rungen durch Hausbanken, welche den Ausbau ihres Einerseits, um auch knftig margenstarke und risikoar-
Kreditgeschfts konsequent forcieren, wird sich auf die me Ertrge zu erwirtschaften, und andererseits, um ge-
knftige Entwicklung z.B. des Leasinggeschfts mit wachsene Kundenbeziehungen knftig gegenber Wett-
FINANZIERUNG
mglichen rcklufigen Wachstumsraten auswirken. bewerbern zu verteidigen. Kundendialoge belegen, dass
Die Produktkategorie der Transaction Services stellt ber das Leistungsangebot im Trade Finance nicht nur ma-
alle Grenklassen etwa ein Drittel des Erlspotenzials geblicher Bestimmungsfaktor fr die Wahl der Haupt-
dar. Das Volumen verzeichnete ber die vergangenen bankverbindung ist, sondern auch direkt zu hohen Er-
Betriebsmittelkredite Investitionskredite (Strukturierte) Factoring
Jahre ein moderates Wachstum. Besonders im Bereich gebnisanteilen fhrt. Denn mit einer umfassenden
Exportfinanzierung
des Zahlungsverkehrs hat die Digitalisierung einen we- internationalen Begleitung steigt auch die Wechselbe-
sentlichen Einfluss. Der Druck durch neue Akteure im reitschaft im Firmenkundensegment. Banken sind so-
Markt ist zu spren. Traditionelle Produkt- und Leis- mit mehr denn je gefordert, ihre Auslandskompetenz in
tungsangebote der Banken sind zunehmend nicht mehr der Flche sicherzustellen. Gerade auslndische Banken
Leasing Strukturierte
Finanzierungen wettbewerbsfhig, da die Infrastruktur nicht zeitgem nutzen dies in ihrer Marktstrategie, um bei Kunden des
und das Produktangebot nicht ausreichend auf die Be- deutschen Mittelstands Marktanteile zu gewinnen.
drfnisse der Kunden zugeschnitten sind. So zeigte die Kundenbefragung, dass die Dienstleistung,
TRANSACTION SERVICES Neben dem primren Wettbewerb zwischen Banken bie- die Banken Firmenkunden am hufigsten im Bereich
tet der Zahlungsverkehr auch eine breite Angriffsflche Finanzdienstleistung bei Nichtbanken bzw. Fintechs be-
fr Fintechs und Technologieunternehmen. Innovative ziehen, Zahlungsdienstleister sind (38% der befragten
Geschftsmodelle mit einer starken "Value Proposition" Unternehmen haben eine dauerhafte Kundenbeziehung
bieten die Mglichkeit, alle betroffenen Teile der Wert- zu Nichtbanken). Dieser Bereich der Branche ist zu-
Zahlungsverkehr/ Dokumentres B2C Payment Einlagen-/
Cash Management Auslandsgeschft Solutions Geldmarktgeschft schpfungskette zu bearbeiten. Die zuknftige Rolle der gleich am attraktivsten fr neue Marktteilnehmer.
Banken bleibt abzuwarten und wird auch von notwendi- Das Einlagen-/Geldmarktgeschft ist geprgt von den
gen Investitionen in die Infrastruktur oder Akquisitio- geldpolitischen Rahmenbedingungen und Nebenwir-
nen von Fintechs abhngen. Neben der Einbindung der kungen der lang anhaltenden Niedrigzinspolitik. Seit
KAPITALMARKTGESCHFT
Zahlungsverkehrsprodukte in die Kundenablufe wird Ende 2014 ist, trotz der aktuellen Zinssituation, ein
vor allem die operative Effizienz in Zukunft von hoher leichter Aufwrtstrend bei den Einlagenvolumen von
Bedeutung sein. Darber hinaus nimmt insbesondere Unternehmen von 1.008 Mrd. EUR auf 1.032 Mrd. EUR
das Produktsegment Trade Finance (Handelsfinanzie- Ende 2016 zu verzeichnen. Banken haben z.T. deutliche
Zinsmanagement Rohstoffpreismanagement Whrungsmanagement Debt Capital Markets rung/Auslandszahlungsverkehr) bei Universalbanken berliquiditt und reagieren zunehmend mit negati-
einen zunehmend wichtigeren Stellenwert ein. Mittel- ven Zinsstzen, vor allem bei institutionellen Einle-
stndische Unternehmen berschreiten immer mehr gern und hohen Einlagesummen.
die Landesgrenzen und die internationalen Verflechtun- Das Geschftsfeld Kapitalmarktgeschft steht darber hi-
Equity Capital Markets Mergers & Acquisitions
gen nehmen zu. So erwirtschaften die groen Familien- naus vor deutlichen Herausforderungen. Notwendige
unternehmen in Deutschland aktuell etwa jeden dritten IT-Investitionen, erhhte regulatorische Anforderungen
Euro durch die Ausfuhr von Waren und Dienstleistun- und die Nullzinspolitik bringen die Notwendigkeit mit
Entwicklung des Kundenbedarfs bis 2020
gen ins Ausland. Auch im kleinen und mittleren Unter- sich, dass Banken ihre Aufstellung und Geschftsmodel-
Quelle: Roland Berger nehmenssegment gewinnt die internationale Beglei- le in diesem Segment grundlegend berdenken. Lang-
22 Roland Berger FocusCorporate Banking 2020 Corporate Banking 2020Roland Berger Focus 23

fristig setzt sich der Trend zu mehr Kapitalmarktgeschft bote an der Kundenschnittstelle mitbringen. Weiterhin Cash Management oder Trade Finance) und auch ihre
fort. Das knnte insbesondere im Bereich Debt Capital wird sich die internationale Begleitung von Unterneh- globale Prsenz in diesem Kundensegment positionie-
Markets (z.B. durch den verstrkten Einsatz von Anlei- Finanzierung ber den men im Auslandszahlungsverkehr als ein wesentlicher ren und vom Wettbewerb abheben. Durch die Positio-
hen) einen Margendruck bewirken. So setzen mittelstn- Faktor zur Wettbewerbs- nierung internationaler Banken in diesem Kundenseg-
dische Unternehmen trotz gnstiger Finanzierungsopti- Kapitalmarkt im Aufwrts- differenzierung und Verteidigung von langjhrigen ment des deutschen Marktes hat sich der Wettbewerb
onen mehr auf die Unabhngigkeit von Geldhusern. Kundenbeziehungen bei Firmenkundenbeziehungen um den Kunden in den letzten Jahren zunehmend ver-
Alternative Finanzierungsformen am Kapitalmarkt, wie trend 27 Mrd. EUR entwickeln. strkt.
z.B. Schuldschein-Darlehen, werden verstrkt erschlos- Im Kapitalmarktgeschft werden sich Banken knftig Im deutschen Mittelstandssegment agieren primr deut-
sen. Seit 2013 hlt der Trend zunehmender Schuld- Schuldschein-Darlehen auf die zunehmende Bedeutung von Transaktionen ei- sche Grobanken und Institute des ffentlich-rechtli-
schein-Darlehen an und lag im Jahr 2015 auf einem Re- nerseits und einen steigenden Innovations- und Kosten- chen bzw. genossenschaftlichen Bankensektors (ausge-
kordwert von 19 Mrd. EUR (65% Anstieg gegenber dem in 2016. druck insbesondere aufgrund vermehrter Aktivitten whlte Zentralinstitute sowie groe Sparkassen und
Vorjahr), 2016 stieg er noch mal auf 27 Mrd. EUR. Im von Nichtbanken andererseits einstellen mssen. Volksbanken). Das Produkt- und Serviceangebot der
Bereich Equity Capital Markets lag der Fokus im Jahr Grobanken adressiert Kunden aus allen Mittel-
2016 auf Kapitalerhhungen und Spinoffs, Brsenneu- 5. ZUNEHMENDER WETTBEWERB ZWISCHEN stands-Grenklassen nicht zuletzt durch die immer
gnge waren deutlich unterreprsentiert. Im letzten Jahr Auch bis 2020 wird das Kreditgeschft weiterhin domi- BANKEN UND NICHTBANKEN noch unzureichende differenzierte Aufstellung im Fir-
gingen in Deutschland nur fnf Unternehmen an die nieren und den grten Anteil am Firmenkundenertrag Wie bereits dargestellt, sind die Bankertrge im deut- menkundengeschft sind die Grobanken in Deutsch-
Brse, im Jahr davor waren es noch 15. Im Segment Mer- ausmachen. Allerdings kommt es insbesondere am obe- schen Firmenkundengeschft in den vergangenen Jah- land in unruhiges Fahrwasser geraten und haben teil-
gers & Acquisitions ist die Hebung von Potenzialen bei ren Ende zunehmend zu einer Finanzierung ber den ren sukzessive zurckgegangen und das Gesamt-Wallet weise bereits groe Umbrche und Reorganisationen
Transaktionen mit kleinen und mittleren Unternehmen Kapitalmarkt. Besonders von Multinationals wird ein beluft sich nach aktueller Berechnung auf rund 29 bis durchgefhrt oder noch vor sich. Sparkassen und Volks-
bei Banken mehr im Fokus der Aktivitten, da Transakti- Verhltnis von Bankfinanzierung zu Kapitalmarktfinan- 33 Mrd. EUR. Da sich die Zusammensetzung der Wett- banken erschlieen das Mittelstandssegment zuneh-
onen im klassischen Mittelstand durch internationale zierung von 50/50 als realistisch angesehen. Im Mittel- bewerbslandschaft seit der letzten Bankenkrise nicht mend von kleineren Kundensegmenten her kommend
Investoren immer mehr an Bedeutung gewinnen. Auch stand gewinnt zustzlich die Innenfinanzierung an Be- wesentlich verndert hat und alle befragten Banken an- und tragen zu einem verstrkten Wettbewerb bei. Hinzu
ist eine zunehmende Professionalisierung der mittel- deutung. Kommt es auerdem zur Einfhrung von gegeben haben, im Firmenkundengeschft trotz stag- kommt, dass auch immer mehr internationale Geldhu-
stndischen Kunden im Bereich Zins-, Whrungs- und Basel IV, gert die Ertragslage im Kreditgeschft weiter nierendem bzw. rcklufigem Gesamtmarkt in den ser in das Mittelstandssegment drngen und von gre-
Rohstoffmanagement zu erkennen. Hier knnten inno- unter Druck. Aufgrund der erhhten Kapitalanforde- nchsten Jahren deutlich wachsen zu wollen, ist ein Ge- ren Kundensegmenten herkommend den deutschen
vative (Technologie-)Anbieter bzw. Plattformen mit dem rungen durch die Standardisierung von Risikomodellen winn von Marktanteilen nur ber eine Verdrngung von Mittelstndler fr sich entdecken.
Ausbau neuer Angebote die Produkttransparenz weiter steigen die Kosten fr Finanzierungsprodukte aus Sicht Wettbewerbern mglich. Dies fhrt dazu, dass der Markt Dieser Effekt setzt sich im Kundensegment mit kleinen
erhhen, den Wettbewerb intensivieren und zum Ein- der Banken. in den nchsten Jahren vermutlich noch strker um- Firmenkunden und Gewerbekunden fort. Zwar wird dieses
bruch des Revenue-Pools klassischer Banken fhren. Bei Der bisherige Trend zunehmender Transaction Services kmpft und zudem eine Verschiebung von Erlsen und Segment weiterhin von Sparkassen und Genossen-
Structured-Finance-Geschften ist eine zunehmende wird insbesondere fr das Cash Management weiter Marktanteilen entlang der einzelnen Kundensegmente schaftsbanken dominiert. Zu den traditionellen Playern
Konkurrenz durch Schattenbanken/Investoren zu ver- fortgesetzt und knnte durch Angebote im Business Fi- zu verzeichnen sein wird. stoen allerdings vermehrt Grobanken hinzu, die ver-
zeichnen. Die erhhte Eigenkapitalbindung durch Ba- nance Management weiter ausgebaut werden. Hier ist Das Kundensegment Multinationals/Grokunden wird suchen, hier Marktanteile fr sich zu gewinnen. Wurde
sel-IV-Anforderungen zwingt Banken verstrkt zur Be- die technologische Fhigkeit der Banken kritisch, um weiterhin durch deutsche Grobanken, internationale sich zuvor auf international ttige Mittelstndler wie Ma-
wertung der Attraktivitt einzelner Geschfte unter sich gegen neue Wettbewerber durchsetzen und auch Player sowie fr einzelne Produkte durch Zentralban- schinenbauer oder Automobilzulieferer mit Milliarden-
Rendite-Risiko-Gesichtspunkten. knftig wettbewerbsfhige Preise fr Produkte und ken des ffentlich-rechtlichen und genossenschaftli- umstzen konzentriert, stehen nunmehr auch Firmen-
Dienstleistungen aufrufen zu knnen. In diesem Be- chen Sektors dominiert. Sie knnen sich vor allem kunden mit ein- und zweistelligen Millionenumstzen
Wie geht es fr die Banken weiter? reich bieten sich viele Mglichkeiten der Kooperation durch ihr umfassendes Leistungsangebot und tief ge- im Fokus der Aktivitten, was einen erhhten (Verdrn-
Unsere Prognose 2017-2020 mit Fintechs, die spezielle Produktlsungen oder Ange- hendes Produkt-Know-how (z.B. im internationalen gungs-)Wettbewerb zur Folge hat. Allerdings erwirt-
24 Roland Berger Focus Corporate Banking 2020 Corporate Banking 2020 Roland Berger Focus 25

schaften Sparkassen und Genossenschaftsbanken aktu- len regulatorischen Bestimmungen ist es nunmehr auch
I: Wettbewerbsbersicht ell weiterhin den grten Anteil der geschtzten geschlossenen Kreditfonds (Debt Funds) mglich, Fi-
Bankenertrge mit diesem Kundensegment. I nanzierungen direkt und ohne die Einbindung von Ban-
Neben den traditionellen Marktteilnehmern tragen zu- ken auszureichen. So entfllt eine sogenannte Fron-
GLOBALE TOP-3- FFENTLICH-RECHTLICHER/ dem Dienstleister auerhalb des originren Bankensek- ting-Bank oder eine Fondsstruktur in London oder
WETTBEWERBER GROSSBANKEN GENOSSENSCHAFTLICHER SEKTOR
tors dazu bei, dass der Wettbewerbsdruck zunimmt. Luxemburg, wo der Kredit offiziell vergeben und erst
Diese Anbieter verschrfen mit ihren Produkten und anschlieend an den Investor weiterverkauft wird. In
BoA, Citi, J.P.

Volksbanken
Sparkassen/
Morgan und

Dienstleistungen den harten Wettbewerb im Markt zu- Deutschland sind derzeit rund 50 solcher Anbieter zu
Commerz-

BayernLB
Deutsche

Unicredit

DZ Bank
Kunden- Bruttoerls- stzlich. Fnf Anbietergruppen stechen hierbei beson- verzeichnen. Konzentrieren sich die Kreditfonds zurzeit
Paribas

Helaba
andere

LBBW
HSBC

segmente potenzial
Bank

bank
BNP

[Mrd. EUR]1 ders hervor: noch auf Akquisitionsfinanzierungen, bereiten sich die
Ersten bereits auf den nchsten Schritt, das Geschfts-
Leasing- und Factoring-Gesellschaften, die mit ihrem Ange- feld mit klassischen Bankkrediten, vor. Fr Banken
bot Teile der Finanzierungsanfragen aus den Bereichen knnte dies in den nchsten Jahren einen zunehmen-
MNCs Investitionsfinanzierung sowie Working-Capital-Finan- den Wettbewerb im klassischen Kreditgeschft bedeu-
[>5.000 Mio. ~4-5
EUR] zierung abdecken und die Ertrge fr Banken potenziell ten. Derartige Fondskonstruktionen sind einerseits auf-
schmlern knnten. Entgegen dem derzeit eher verhal- grund der Eigenkapitalanforderungen, die Banken in
ten negativen Entwicklungstrends hat sich in den vergan- Zukunft erfllen mssen ("Basel IV"), und andererseits
genen Jahren das Neugeschft im Leasing positiv entwi- wegen des Anlagedrucks institutioneller Investoren, die
ckelt und liegt 2016 bei 64,2 Mrd. EUR (+9% gg. Vorjahr; auf der Suche nach Diversifikation sind, fr Firmenkun-
Grokunden
[500 bis >5.000 ~3-4 inkl. Mietkauf). Auch der Factoring-Markt zeigt positive den eine interessante Alternative.
Mio. EUR] Wachstumsraten und lag 2015 bei einem Marktvolumen
von 209 Mrd. EUR (+10% gg. Vorjahr). Weiterhin werden Fintechs
die Wnsche und Ansprche von Firmenkunden immer Waren zu Anfang primr Zahlungsdienstleistungen im
individueller. Sie erwarten immer mehr Flexibilitt. Das Fokus der meist jungen Unternehmen, decken Fintechs
Mittelstand
Geschftsmodell der Leasinggesellschaften kommt dem inzwischen spezialisiert ein breites Spektrum an Bera-
[5 bis 500 Mio. ~12-13 entgegen, denn diese bieten ihren Kunden schon heute tungs- und Bankdienstleistungen ab oder bieten der
EUR] z.B. ber die bloe Finanzierung eines Fuhrparks hinaus Branche Infrastrukturdienstleistungen an (z.B. zentrale
individuelle Services rund um die Mobilitt und flexible PSD2-Lsungen). Viele Fintechs, die ihren Ursprung oft-
attraktive Austausch- und Ersatzmglichkeiten. Damit mals im Retail-Bereich haben, entdecken auch zuneh-
knnen sie in Zukunft noch strker Vorteile gegenber mend das Firmenkundengeschft fr sich und entwi-
Kleine Firmen-/ dem Bankkredit deutlich machen. ckeln ihre Angebotspalette dahin, auch die spezifischen
Gewerbekunden ~10-11 Anforderungen von Firmenkunden bedienen zu kn-
[<5 Mio. EUR]
Debt Funds nen. Die Bandbreite reicht von produktspezifischen L-
Debt Funds, die auerhalb des klassischen Bankensys- sungen, wie z.B. im Supply Chain Financing, ber Inter-
tems hauptschlich Gelder institutioneller Anleger an mediationsmodelle wie Multi-Dealer-Plattformen bis
Finanzierungsnehmer (Firmenkunden) in Form von hin zu Fintechs, die bestimmte funktionale Themen im
Primrer Fokus 1 Rundungsdifferenzen mglich
Krediten anlegen, gewinnen auf Kosten der klassischen Backoffice-Umfeld anbieten. Viele Fintechs profitieren
Quelle: Unternehmensangaben; Roland Berger Bankkredite sukzessive Marktanteile. Nach den aktuel- dabei von ihrer schnellen Reaktionsfhigkeit, ihrem
26 Roland Berger FocusCorporate Banking 2020 Corporate Banking 2020Roland Berger Focus 27

technischen Know-how und einer klaren Fokussierung zen solche Systeme, um Themen wie Cash Management tungsangeboten weiterhin steigen. Insbesondere im achten ist. Auch die Ansprche der Kunden wachsen,
auf die Bedrfnisse des Kunden. Sie sind so im Laufe oder Hedging automatisiert und integriert mit den Ac- Produktsegment Zahlungsverkehr wird der Druck durch findet doch eine zunehmende Professionalisierung ge-
der Zeit zu ernst zu nehmenden Treibern der Digitalisie- counting-Systemen abzubilden und das Treasury profes- Fintechs und Technologieanbieter im Firmenkunden- rade der mittelstndischen Kunden im Bereich Zins-,
rung geworden. Viele Fintechs sind offen fr Partner- sioneller aufzustellen. ber diese Systeme laufen viele segment knftig weiter steigen. Unternehmen wie Pay- Whrungs- und Rohstoffmanagement statt. Insbeson-
schaften mit Banken, um vor allem eine kritische Gre Informationen und eine mgliche Gefahr ist, dass die pal drngen auf den Markt und passen ihr Angebot den dere in diesen Bereichen hat die Digitalisierung lngst
zu gewinnen und den Finanzdienstleistungsmarkt im Banken die unmittelbare Kundenschnittstelle verlieren digitalisierten Kundenbedarfen schnell an. So gaben Einzug gehalten. Technologieanbieter und -plattformen
groen Stil beeinflussen zu knnen.1 und ber diese multibankfhigen Systeme von einem 68% der befragten Firmenkunden an, dass sie sich vor- bauen ihre Angebote aus. Sie erhhen so die Produkt-
Technologieanbieter in die zweite Reihe gedrngt wer- stellen knnen, knftig Dienstleistungen von Nichtban- transparenz und intensivieren den Wettbewerb. Dabei
Multi-Dealer-Plattformen, die in den nchsten Jahren den den. Schnittstellen zu mglichst vielen dieser Systeme ken wie z.B. Fintechs zu beziehen. Die am hufigsten knnte die persnliche Betreuung als ein derzeit noch
Wettbewerb im Bankensektor befeuern knnten und sicherzustellen, ist dabei der erste Schritt, um auf allen genannten Produkte sind Betriebsmittelkredite (28%), bedeutender Faktor sowohl im oberen Grokundenseg-
dem Wunsch der Kunden nach mehr Transparenz nach- Plattformen prsent zu sein. Im zweiten Schritt aber ms- Zahlungsverkehr/Cash Management (26%), Leasing ment als auch im unteren Segment der kleinen Firmen-
kommen. 38% der Befragten erwarten von alternativen sen die Banken sich darber Gedanken machen, wie man (24%), Akkreditivgeschft/Inkasso (23%) sowie Investi- kunden/Gewerbekunden durch Technologieanbieter
Anbietern insbesondere hhere Transparenz. Plattform- den Verlust der Kundenschnittstelle, wie es bereits im FX tionskredite (23%). knftig an Bedeutung verlieren.
lsungen bestehen bereits aktuell in vielfltiger Auspr- Trading oder im Retail-Banking durch Plattformen ge- Wer aber meint, sich dank der Digitalisierung komplett
gung. Auch wenn es noch keine etablierten Standards schehen ist, verhindern kann. 6. WO DIE BANKEN STEHEN von realen Standorten zurckziehen zu knnen, der
bezglich der Funktionalitten gibt, so haben Plattfor- EIN ZWISCHENFAZIT mag kurzfristig Kosten sparen, langfristig aber wenig
men das Potenzial, die Intermediationsfunktion von Ban- Wie geht es fr die Banken weiter? Banken knnen und mssen im Firmenkundenge- gewinnen. Regionale Prsenz und Kompetenzen geh-
ken bei Standardleistungen sukzessiv zu gefhrden. Im Unsere Prognose 2017-2020 schft nachhaltig Ertrge generieren dazu mssen sie ren noch immer zu den Entscheidungskriterien der
Bereich Zins- und Whrungsmanagement ermglichen Der Markt fr Bankdienstleistungen fr Firmenkunden Vernderungsbereitschaft zeigen. Auslndische Wett- Kunden fr die Wahl eines Dienstleisters. Die Wahl des
bereits Devisenplattformen (z.B. 360T) die Abwicklung in Deutschland ist durch einen starken Verdrngungs- bewerber drngen darauf, ihre Marktpositionierung Standorts ist also von entscheidender Bedeutung, um
von Whrungsgeschften als Ergnzung zum Angebot wettbewerb geprgt. Es ist zu erwarten, dass sich der auszuweiten ebenso wie Nichtbanken, die ihre Nische den Kontakt zum Kunden optimal gewhrleisten zu
von Banken und werden aktuell von vielen DAX-Unter- Wettbewerb durch zustzliche Marktteilnehmer in den suchen und in Teilen schon gefunden haben. Zwar ist knnen. Das Mittelstandsgeschft wird dabei auch
nehmen aktiv genutzt. Die Plattformen ermglichen ver- einzelnen Kundensegmenten in den nchsten drei bis der Digitalisierungsgrad im Retail-Geschft von Ban- knftig ein primr persnlich getriebenes Geschft sein
besserte Konditionen und eine hhere Kostentranspa- vier Jahren zustzlich verschrfen wird. Kontinuierliche ken schon sehr viel hher als im Firmenkundenge- und basiert auch weiterhin auf einer langjhrig aufge-
renz bei der Abwicklung von Trades. Zustzlich haben Produkt- und Serviceinnovationen, aggressive Preisstra- schft, aber auch hier wachsen die Anforderungen. Es bauten Vertrauensbasis zwischen Bank und Kunde. Im
sich bereits heute im Firmenkundensegment Multiban- tegien und eine hohe digitale Affinitt kann es beste- ist an den Banken, die technischen Systemvorausset- Gewerbekundensegment sind hingegen deutliche An-
ken-Plattformen herausgebildet, die mit vollstndig auto- henden Wettbewerbern ermglichen, sich neu im Markt zungen zu schaffen, um die Kunden schneller und vor nherungen an das Retailkundengeschft zu erwarten,
matisierter Vermittlung von Kreditangeboten arbeiten zu positionieren. Aber auch fr neue Wettbewerber erge- allem effizienter bedienen zu knnen. Geschwindig- wobei im oberen Umsatzbereich professionelle Kunden
und so die Transparenz fr Kunden erhhen. Der Platt- ben sich Mglichkeiten, Marktanteile von etablierten keit, Transparenz und Servicegrad/Zusatzservices sind mit hohen Anforderungen an Transparenz und Komfort
formbetreiber erhlt eine Vermittlungsprovision und un- Wettbewerbern zu gewinnen. Die Positionierung als In- zu wichtigen Faktoren im Firmenkundengeschft ge- dominieren werden.
tersttzt beide Seiten bei der Abwicklung. termedir zwischen Produktgebern und Kunden in den worden. Insgesamt haben es Banken mit einer hohen Heteroge-
Bereichen Plattformen und Softwareanbieter oder auch Die Facetten des Firmenkundengeschfts entwickeln nitt der Kundenlandschaft zu tun. Dies wird sich weiter
Treasury Software Management Anbieter als alternative Finanzierungsquelle, wie z.B. Debt Funds, sich weiter. Der Trend zu mehr Kapitalmarktgeschft im fortsetzen und das eigene Geschftsmodell zwangslu-
Die Anbieter von Treasury Management Systemen beset- kann im Corporate Banking zu Zugewinnen an Markt- oberen Segment ist bereits sichtbar und wird sich weiter fig verndern. Falls es das "One-Fits-All"-Modell ber-
zen eine wichtige Schnittstelle zwischen den Firmenkun- anteilen der Nichtbanken fhren. Auf der Nachfragesei- fortsetzen. Auch mittelstndische Firmen nehmen so- haupt jemals gegeben haben sollte, dann gehrt es sp-
den und den Banken. Immer mehr Firmenkunden nut- te wird der Bedarf an digitalisierten Produkt- und Leis- weit mglich ihre Optionen am Kapitalmarkt wahr. testens jetzt der Vergangenheit an.
Unternehmen entdecken alternative Finanzierungsfor-
Studie "Fintechs in Europa Herausforderer und Partner"
1 
men, wie es mit Schuldschein-Darlehen bereits zu beob-
28 Roland Berger FocusCorporate Banking 2020 Corporate Banking 2020Roland Berger Focus 29

Kapitel 02: Die derzeit schwierige Gesamtsituation ist im Wesentli- 1. RELATIONSHIP-EXPERTE MIT FOKUS AUF
chen dominiert durch steigende Kosten, zunehmende KUNDENKONTAKT

Welche Mglichkeiten
regulatorische Anforderungen, niedrige Zinsen, Investi- Die Positionierungsoption als Relationship-Experte zielt
tionsstau und hohen Wettbewerb in den einzelnen Seg- auf eine exponierte Positionierung an der Kundenschnitt-
menten, was Banken in dieser Konstellation vor elemen- stelle ab. Das Erlsmodell in dieser Positionierungsopti-
tare Herausforderungen stellt. Fr viele Institute on ist im Wesentlichen durch Provisionserlse und ein

gibt es fr die Bank von


werden klassische Reaktionen wie die Initiierung von "Basis-Set" von wenigen eigenen ergnzt um fremde Pro-
Kostensenkungsprogrammen zur Realisierung von Ein- dukte getrieben. Der Anbieter fungiert als Tor fr den
sparungen um 10% in diesem Umfeld hufig nicht mehr Firmenkunden zu vielfltigen Angeboten aus den Berei-
ausreichen, um nachhaltig profitabel zu sein und zu chen Finanzierung, Transaction Services und Kapital-

morgen?
berleben. marktgeschft und hat den Anspruch an jeder Transakti-
Banken mssen analysieren, wo ihre knftigen Strken on durch Provisionen fr Beratung bzw. Vermittlung zu
entlang der Wertschpfungskette liegen, und ihr Ge- partizipieren. Der wichtigste USP der Bank dabei beinhal-
schftsmodell strker auf diese ausrichten. Dazu gehrt tet eine enge Kundenbetreuung und die kontinuierliche
auch, bestimmte Produkt- und Leistungsangebote, die Identifikation bzw. Deckung von Kundenbedarfen, was
in den Banken selbst nicht wettbewerbsfhrend sind, ein sehr tief gehendes Kundenverstndnis und eine ent-
konsequenterweise auch nicht mehr (selbst) zu erbrin- sprechend enge Kundenbindung erfordert. Die Beratung
gen, sondern diese knftig von anderen Marktteilneh- erfolgt entweder durch Kundenberater vor Ort und es
mern zu beziehen. wird ein starker Customer-Relationship-Ansatz gelebt.
Die klassische Lsung, in der die Bank in einem ge- Oder es existiert eine tiefe Systemintegration, sodass die
schlossenen System von der engen Kundenbetreuung Kundenbedarfe frh transparent werden. Der persnli-
ber die exklusive und umfassende Produktbereitstel- che Kontakt zum Firmenkunden wird durch die Nutzung
lung bis hin zur Technologiebereitstellung die gesamte digitaler Kanle im Rahmen eines zielgerichteten Multi-
Wertschpfungskette fr den Kunden abbildet, ist als kanalansatzes untersttzt.
Modell fr die Breite der Banken in der Zukunft nicht Entsprechend den Kundenbedrfnissen stellt der Relati-
mehr darstellbar. Die Spreizung der notwendigen Anfor- onship-Experte den Zugang zu individuell auf den Kun-
derungen wird immer grer. den zugeschnittenen Produkten und Dienstleistungen
Als Reaktion auf die sich ndernden Rahmenbedingun- sicher. Das Besondere an diesem Modell ist, dass nicht
gen sind knftig drei Positionierungsmodelle denkbar: alle Produkte selbst erstellt werden. Das fr den Kunden
Relationship-Experte, Produkt-Experte sowie Technolo- am besten geeignete Angebot kann auch Produkte von
gy Service Provider. Drittanbietern im Rahmen einer "Open Architecture" be-
Je nach Modell liegt der Schwerpunkt auf der Kunden- inhalten. Unabhngig davon, ob eigene oder fremde Pro-
schnittstelle, einem spezialisierten Produktangebot dukte angeboten werden, verfgt der Relationship-Exper-
oder State-of-the-Art-Technologien. Die jeweils anderen te ber ein tief gehendes Know-how in Bezug auf die
Dimensionen knnen zwar weiterhin im Geschftsmo- entsprechenden Produkte und Marktsegmente. Mgli-
dell der Bank zu finden sein, dienen jedoch nicht der cherweise werden Ausschreibungen zwischen mehreren
Wettbewerbsdifferenzierung. J Produktanbietern durchgefhrt bzw. der Informations-
fluss zwischen Firmenkunde und Produktanbietern ge-
30 Roland Berger FocusCorporate Banking 2020 Corporate Banking 2020Roland Berger Focus 31

bndelt oder standardisiert, sodass sich die Convenience


J: Zuknftige Positionierungsmodelle fr Banken und die Transparenz fr den Kunden vergrern.
Um als Relationship-Experte langfristig erfolgreich zu Im Corporate Banking
1. Relationship-Experte 2. Produkt-Experte 3. Technology Service Provider
sein, sind neben der Fokussierung auf die individuellen
Kundenbedrfnisse ein mglichst exklusiver Kundenzu- der Zukunft mssen sich
Kundenfokus Kundenfokus Kundenfokus
gang und eine hohe Beratungs- und Strukturierungs-
kompetenz notwendig. Der zentrale Erfolgsfaktor ist Banken mehr auf ihre
Schwerpunkt
darin zu sehen, dass die Bank als Qualitts-Gatekeeper
der angebotenen Produkte und Dienstleistungen fun- Strken konzentrieren
giert und die Kundenbedrfnisse in den Mittelpunkt
stellt. Ziel des Relationship-Experten muss es dabei sein, und in eine Richtung
als primrer Ansprechpartner und Problemlser fr alle
Bankgeschfte des Kunden zu dienen. Die Schwierigkeit positionieren.
bei dieser Positionierung ist, dass nicht nur Banken die-
Technologie- Produkt- Technologie- Produkt- Technologie- Produkt-
fokus fokus fokus fokus fokus fokus se Rolle gegenber dem Kunden einnehmen knnen.
Fr die Ausgestaltung dieser Ttigkeiten ist oftmals kei-
ne Banklizenz ntig, sodass auch Fintechs oder Ver- Fokus bei diesem Modell nicht auf der Kunden-
Beschreibung  ositionierung an der Schnittstelle
P Positionierung als Spezialist/Anbieter Positionierung nah an den gleichsplattformen auf eine solche Positionierung (zu- schnittstelle, sondern auf der Erstellung ausgewhl-
zum Kunden von ausgewhlten Produkten und technischen Systemen des Kunden
Dienstleistungen meist fr einzelne Produkte) zielen knnen. Die ter Finanzprodukte und -dienstleistungen. Hierbei
Fokus auf Kundenbetreuung und Fokus auf Bereitstellung der
Identifikation von Kundenbedarf Fokus auf die Erstellung und Infrastruktur internen Treasury-Abteilungen, die zunehmend profes- spezialisiert sich der Produkt-Experte auf klar defi-
Angebot fremder Dienstleistungen/ Bereitstellung von Produkten und Standard setzen und Plattformen sionalisierter arbeiten und deren Positionen hufig von nierte Produkt- oder Dienstleistungskategorien und
Produkte Dienstleistungen nutzen ehemaligen Bankmitarbeitern begleitet werden, ma- bietet in diesem Segment alle relevanten Leistungen
Erlsmodell Provisionen fr Beratung bzw. J e nach erstelltem Produkt Zins- oder Lizenzgebhren und Provisionen
chen einen externen Relationship-Experten fr manche an (Standard- und Spezialprodukte). Er kann sich auf
Vermittlung Provisionserlse Firmenkunden gar gnzlich berflssig und verstehen seine Strken konzentrieren und Skaleneffekte nut-
In Teilen eigene Produkte sich selbst als Commodity-Einkufer an der Schnittstel- zen. Die Problematik ist heute, dass jede Bank fr
le zu austauschbaren Produktgebern. Inwieweit Anbie- ihre Kunden die gesamte Bandbreite an Produktkate-
Erfolgsfaktoren Exklusiver Kundenzugang Voller Fokus auf Effizienz und Leistungsfhige, innovative Technik
ter von Treasury-Management-Systemen, die das Trea- gorien vorhalten will und dabei unterkritische Pro-
Hohes Kundenverstndnis gnstige Preise oder Nischen Gutes Verstndnis von technischen
Limitiertes Produktportfolio mit Vernderungen und deren
sury untersttzen, auf diesem Wege in eine solche Rolle dukte im Portfolio hat, die sie nicht effizient und pro-
Hohe Beratungs- und
Strukturierungskompetenz hohen Skaleneffekten Kundeneinfluss hineinwachsen knnen, ist eine entscheidende Frage. fitabel abbilden kann.
Qualitts-Gatekeeper bzgl. Profitabilitt jedes einzelnen Produkts Hoher Automatisierungsgrad und Wichtig ist jedoch bei allen Marktteilnehmern, die sich Weiterhin erhlt der Kunde gegenwrtig nicht immer
angebotener Produkte und (keine Cross- hohe Prozesseffizienz in Richtung dieses Modells positionieren mchten, dass das "beste" Produkt, da "seine" Bank in einem bestimm-
Dienstleistungen Selling-Verrechnung) Infrastruktur-Expertise sie fr den Kunden die Komplexitt reduzieren und die ten Produktsegment nicht fhrend oder flexibel genug
Transparenz erhhen mssen. ist. Die Kooperation mit anderen Banken oder Ver-
Wettbewerber Vergleichsportale und Plattformen Fr Finanzierung: Debt Funds und Software-Anbieter
Interne Treasury-Abteilungen und institutionelle Investoren gleichsplattformen bzw. anderen Partnern, welche die
Treasury-Management-System-An- Fr Transaction Services: Fintechs 2. PRODUKT-EXPERTE MIT FOKUS AUF EFFIZIENZ Kundenschnittstelle besetzen, ist somit entscheidend
bieter Fr Kapitalmarktprodukte: Boutiquen Die zweite Positionierungsmglichkeit im Corporate fr den Vertrieb. Ziel des Produktexperten ist es, von
Banking der Zukunft ist die des Produkt-Experten. Im mglichst vielen Relationship-Experten in die Ange-
Quelle: Roland Berger Unterschied zum Relationship-Experten liegt der botspalette aufgenommen zu werden, sodass diese fr
32 Roland Berger FocusCorporate Banking 2020 Corporate Banking 2020Roland Berger Focus 33

Die Definition einer klaren und glaub- ihre Kunden den Kontakt zu den Produkten des Produkt-
experten herstellen. Das Erlsmodell des Produktexper-
technologiebasierten Bereich Kundennhe und Pro-
dukt-Know-how verbindet. Dabei konzentriert sich der

wrdigen Value Proposition, die auf ten ist je nach Art des Produkts von Zinsertrgen (bei
Finanzierungen) oder von Provisionserlsen (bei ECM,
Technology Service Provider z.B. auf die Installation
und den Betrieb von internationalen Cash-Management
DCM etc.) getrieben und durch die deutlich niedrigeren - oder umfangreichen Business-Finance-Manage-
die Kernsegmente im Firmenkunden- bzw. wegfallenden Vertriebskosten und die nutzbaren ment-Lsungen fr den Kunden. Das Erlsmodell ist
Skaleneffekte ist ein gnstiges Produktangebot mglich. stark durch Lizenzgebhren und Provisionen getrieben.

geschft zutrifft und zur Unternehmens- Die langfristigen Erfolgsfaktoren als Produkt-Experte
bestehen im Alleinstellungsmerkmal gnstiger Konditi-
Zudem sind alle Aktivitten und angebotenen Leistun-
gen auf die bereitgestellte Technologie bzw. Infrastruk-

strategie passt, ist Voraussetzung fr onen, die durch operative Effizienz und hohe Automati-
sierung in der Abwicklung erreicht werden. Zudem sind
tur ausgerichtet.
Um langfristig erfolgreich als Technology Service Provi-
ein limitiertes Produkt- und Dienstleistungsportfolio der zu agieren, sind eine hohe technische Expertise, ein
die knftige Positionierung im Markt. mit hohen Skaleneffekten und eine ausreichende Profi-
tabilitt jedes einzelnen Produkts (keine Cross-Sel-
hoher Automatisierungsgrad und eine gute Prozesseffi-
zienz in der entsprechenden Nische notwendig. Zudem

Die individuelle Feinjustierung der Aus- ling-Verrechnung) notwendig, um dauerhaft am Markt


erfolgreich zu sein. Dabei kann dieses Modell fr be-
braucht es eine Bereitschaft zur langfristigen (System-)
Partnerschaft mit dem Firmenkunden. Als Wettbewer-
stimmte Segmente des Firmenkundengeschfts mit ei- ber im Rahmen der Positionierung als Technology Ser-
prgungen einzelner Schwerpunkte nem eigenen Sales-Ansatz kombiniert sein. vice Provider knnten zustzlich Software-Anbieter auf
Die Wettbewerber fr Banken im Rahmen der Positio- die klassischen Firmenkunden-Banken zukommen.
(Kunden-/Produkt-/Technologiefokus) nierung als Produkt-Experte unterscheiden sich je nach
Produktkategorie. Bei Kreditprodukten sind es zuneh-

und der Wertschpfungstiefe muss auf mend Debt Funds oder institutionelle Investoren, die
ebenfalls bereit sind, zu gnstigen Konditionen Finan-
zierungen bereitzustellen, und keinerlei Vertrieb besit-
Basis eines individuellen Strken- zen. Im Kapitalmarktgeschft knnen auch Boutiquen
ohne Banklizenz Produkte wie M&A-Beratung oder hn-

Schwchen-Profils erfolgen. liches anbieten. Der Wettbewerb durch internationale


Produktgeber, z.B. PayPal im Zahlungsverkehr, wird zu-
dem strker, da die Markteintrittsbarrieren sinken. Der
Grund dafr ist, dass kein Aufbauen eines eigenen Ver-
triebsnetzes ntig ist.

3. TECHNOLOGY SERVICE PROVIDER MIT FOKUS


AUF TECHNISCHE SYSTEMLSUNGEN
Die dritte strategische Positionierungsoption als Tech-
nology Service Provider zielt auf eine Fokussierung auf
technische Systemlsungen ab. Hierbei dient das Mo-
dell als Nischenstrategie, welche in einem ausgewhlten
34 Roland Berger FocusCorporate Banking 2020 Corporate Banking 2020Roland Berger Focus 35

Kapitel 03: Die beschriebenen Positionierungsmodelle im Firmen- re durch eine strkere Ausdifferenzierung der Geschfts-
kunden-Segment werden dazu fhren, dass sich die modelle ergeben. K

Wie sehen die nchsten


Wertschpfungskette fr Bankdienstleistungen in den Fr Banken bedeutet dies, dass sie sich konsequent mit
nchsten Jahren verndern wird. Die heutzutage vorran- ihrer zuknftigen Positionierung auseinandersetzen
gig im Markt vorzufindende Besetzung der gesamten mssen. Vier klar definierte Schritte helfen bei der Aus-
Wertschpfungskette wird in Zukunft aufweichen und wahl eines geeigneten Positionierungsmodells sowie

Schritte aus?
es wird sich ein deutlich heterogeneres Bild insbesonde- bei dessen Implementierung. L

K: Vernderung der Wertschpfungskette

HEUTE ZUKNFTIG

Kunden- Produkt- Technologie Kunden- Produkt- Technologie


schnittstelle bereitstellung schnittstelle bereitstellung

Techn.-Anbieter
BANK A BANK A
Kapitalmarkt Techn.-Anbieter

BANK B
Vergleichsportal BANK B
Vergleichsportal Techn.-Anbieter "Produkt-
Experte"
Techn.-Anbieter
BANK C
BANK C "Relationship-
Experte"
Software-
Dienstleister BANK D
BANK D Offene Plattform Institut. Investoren "Technology
Service Provider"
Offene Plattform

Banken heute oftmals mit Besetzung der gesamten Notwendigkeit zur strkeren Fokussierung auf eigene Strken und
Wertschpfungskette Dienstleistungsangebote, die den hchsten Kundenmehrwert bieten
Nur teilweise Fokus auf einen der drei Positionierungs- Durch strkere Fokussierung Aufspaltung der Wertschpfungskette
schwerpunkte Reiner Fokus auf einen Positionierungsschwerpunkt unwahrscheinlich

Quelle: Roland Berger


36 Roland Berger FocusCorporate Banking 2020 Corporate Banking 2020Roland Berger Focus 37

Bedrfnisse des Kundenstamms verstehen gie zeigt sich, inwieweit das aktuelle Produktportfolio
L: Vorgehensweise fr die Neupositionierung Unterschiedliche Kunden(segmente) haben unterschied- zur gewhlten Positionierung passt. Hierbei werden die
liche Bedrfnisse im Firmenkundengeschft. Diese Leistungen identifiziert, die auch knftig weiter ge-
mssen Banken bei ihrer Positionierung bercksichti- strkt werden sollten. Fr mgliche Lcken mssen L-
gen und daher zunchst die Struktur ihrer aktuellen sungen gefunden werden. Denkbar sind dabei Koopera-
Kundenbasis analysieren und bewerten. Die Bedrfnisse tionen, um das Leistungsangebot zu ergnzen. Es muss
des Kunden stehen im Mittelpunkt der zuknftigen Po- darber hinaus auch eine Entscheidung getroffen wer-
1 2 3 4
sitionierung. Auerdem mssen Banken das Nachfrage- den, wie mit Leistungen umgegangen wird, die nicht zur
Bedrfnisse des Positionierung Leistungsprospekt Konsequent verhalten ihrer Kunden verstehen. Wann und wie infor- Positionierung passen (z.B. Streichung). Dieser Schritt
Kundenstamms festlegen definieren umsetzen miert sich der Kunde? Bei welchen Produkten legt er ist schwierig, da diese Vernderungen im Geschftsmo-
verstehen Wert auf Beratung? Wann schliet er das Geschft ab? dell auch unbequeme Wahrheiten ans Licht bringen
Durch die Clusterung von Kundenbedrfnissen entlang knnen, denen sich die Banken stellen mssen. Nicht
dieser Frage kann das Produkt- und Serviceangebot fr alle Geschftsbereiche wird es in den Banken eine
mglichst effizient gestaltet werden. Dazu gehrt aber Zukunft geben.
auch, dass Transparenz hinsichtlich der Haupt-Ertrags-
treiber der jeweiligen Kundengruppen hergestellt wird. Konsequent umsetzen
Die positiven Effekte der richtigen Positionierung kn-
Positionierung festlegen nen nur dann realisiert werden, wenn die festgelegte
Um einen mglichst groen Fit der Positionierung mit Ausrichtung auch konsequent umgesetzt und verfolgt
ZUKNFTIGE POSITIONIERUNG
der Organisation zu erreichen, sollten die vorhandenen wird. Daher ist es wichtig, alle Aktivitten auf dieses Ziel
Strken der Bank bercksichtigt und optimal eingesetzt auszurichten, Leistungen zielorientiert umzugestalten
Relationship-Experte Produkt-Experte Technology Service Provider
werden. Diese bestimmen das wesentliche Kompetenz- und einen steten Soll-Ist-Abgleich mit der angestrebten
feld. Verknpft mit den Bedrfnissen des Kunden, er- Positionierung durchzufhren, auch um im Zeitverlauf
Kundenfokus Kundenfokus Kundenfokus
gibt sich das mgliche Leistungsangebot aus dem USP. aufgrund der sich wandelnden Rahmenbedingungen
Die Wahl der Positionierung darf jedoch nicht isoliert flexibel reagieren zu knnen. In diesem Kontext ist das
getroffen werden. Ein tief gehendes Verstndnis der bestehende Operating-Modell neu zu definieren und zu
Wettbewerbslandschaft ist notwendig fr den Erfolg mit adjustieren. In Abhngigkeit vom gewhlten Modell
der Positionierung im Markt. Die individuelle Festle- sind die Prozesse an der Schnittstelle zu anderen Markt-
gung der optimalen Schwerpunktpositionierung ent- teilnehmern aufzusetzen und anzupassen (z.B. zwi-
lang der drei Modelle (Relationship-Experte, Pro- schen Relationship-Experte und Produkt-Experte), die
Technologie- Produkt- Technologie- Produkt- Technologie- Produkt-
dukt-Experte und Technology Service Provider) erfolgt Vertriebs- und Vertriebssteuerungsaktivitten zu reorga-
fokus fokus fokus fokus fokus fokus dabei auf Basis des eigenen Strken-Schwchen-Profils nisieren (z.B. Prsenz in der Flche zu restrukturieren)
der Bank. oder auch Backoffice Aktivitten aus- oder abzubauen.

Leistungsprospekt definieren
Als Grundlage fr das zuknftige Leistungsangebot
dient zunchst das aktuelle Leistungsspektrum. Durch
Quelle: Roland Berger Abgleich mit den Eckpfeilern der Positionierungsstrate-
38 Roland Berger FocusCorporate Banking 2020 Corporate Banking 2020Roland Berger Focus 39

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KLAUS JUCHEM ANTONIA JOBKE nehmensberatungen mit deutscher Herkunft und europischen Wurzeln. Mit rund
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+49 160 744-6323 +49 160 744-8367 2.400 Mitarbeitern in 34 Lndern ist das Unternehmen in allen global wichtigen
Klaus.Juchem@rolandberger.com Antonia.Jobke@rolandberger.com Mrkten erfolgreich aktiv. Die 50 Bros von Roland Berger befinden sich an zentralen
DR. DOMINIK LBER OLIVER THIEM Wirtschaftsstandorten weltweit. Das Beratungsunternehmen ist eine unabhngige
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