Universidades Anhanguera Uniderp.

Polo Ribeiro Preto SP.

Administrao

Tecnologias de Gesto

Ricardo Torazzi RA: 2638486279.

Simone Machado Cutareli Calbello RA: 2329408502.
Jaqueline da Silva Gonalves RA: 3341559273
Patricia Okumoto SantAna - RA: 2323404098
Juliana Guimares Giollo - RA: 3316526744
Thayane Katherine Boldrini Candido - RA: 3333545549

Atividades Praticas Supervisionadas

Tecnologias de Gesto

Profa: Rozana Carvalho Pereira

Ribeiro Preto
Junho 2012
BANCO BRADESCO S/A
Localizao: Duque de caxias 675
Segmento em que atua:Instituio Financeira.
Produtos fabricados: Seguros de vida, Ttulos de capitalizao, Finaciamento de
Automveis, Cartes de crditos, Emprstimos, Previdncia, etc...
Porte/ tamanho: Grande porte (multinacional).
Misso: Fornecer solues, produtos e servios financeiros e de seguros com agilidade e
competncia, principalmente por meio da incluso bancria e da promoo da
mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimento sustentvel e a construo de
relacionamentos duradouros para a criao de valor aos acionistas e a toda a sociedade.
Valores:. Cliente como razo da existncia da Organizao.
. Transparncia em todos os relacionamentos internos e externos.
. Respeito concorrncia.
. Crena no valor e na capacidade de desenvolvimento das pessoas.
. Respeito dignidade e diversidade do ser humano.
. Responsabilidade socioambiental, com promoo e incentivo de aes para o
desenvolvimento sustentvel.
. Compromisso com a melhoria contnua da qualidade do atendimento, de produtos e de
servios
Justificativa da escolha: Optamos por uma instituio financeira.
Nome: Jaqueline da Silva Gonalves.
Cargo: Pr-Atendente.

No mundo atual as mudanas esto presentes em toda parte como na tecnologia,

cincia,cotidiano e principalmente no mbito empresarial, do qual as presses advindo
do mercado exige cada vez mais mudanas para que possam atender as exigncias e
expectativas do pblico e para que possa estar posicionado de forma estratgica perante
suas concorrentes.
No atual contexto empresarial importante que juntamente com as mudanas haja uma
melhor conscincia sobre Responsabilidade Social do qual as organizaes devem estar
atentas afim de uma reduo de danos ao meio ambiente.Portanto para que juntamente
com as
mudanas Organizacionais haja Quebra de Paradigmas, proporcionando assim nas
organizaes uma renovao constante como por exemplo incrementando o uso de
tecnologias, informao e tcnicas.
Alm disso, a Quebra de Paradigmas surgiu como uma gesto de qualidade onde os
profissionais a todo instante esto sendo estimulados a novas formas de pensamento e
interaes organizacionais.
Contudo, ao analisarmos os assuntos propostos passamos adotar as mudanas
Organizacionais em nossa transportadora como meio de eficaz , para que possamos
atender de uma melhor forma todas as necessidades que nosso ambiente interno com
inovaes e sobretudo, aos nossos clientes que buscam por produtos de alta qualidade e
ns estamos sempre dispostos a inovar em nosso local de trabalho para assim
alcanarmos eficiencia e eficcia.

O ato de gerenciar administrar. O gestor organizacional ter de adotar um

modelo orientado por princpios e valores expressos na misso e que reflitam a
cultura da empresa para administr-la rumo ao objetivo. Deve ainda ser capaz
de planejar estrategicamente, alocar recursos humanos, materiais e naturais de
 tal forma que viabilize o alcance dos objetivos traados pela organizao e
materializao na viso.
Gestor , em tese, o administrador, com uma nova roupagem, imbudo de novas
responsabilidades que complementam suas funes ou habilidades e que devem estar
alianhadas s necessidades e exigncias do mundo contemporneo.
No atual cenrio de abundante concorrncia, fatores que efetivamente tm peso no
processo de gesto so aqueles relacionados a qualidade, criatividade, racionalizao
dos processos e, todos, com o propsito de eliminar os desperdcios, entre outros, que
visam a flexibilizao do sistema.
A pessoa que assume o cargo gerencial no uma massa de modelar, pronta para a
empresa mold-la conforme suas necessidade, mais, sim,um indivduo que tras consigo
experincias, conhecimento, competncias e modelos mentais, permeados por valores e
que representam, no todo, o estilo do gestor.

Entrevistada a Gerente administrativa Viviane Andrade. E nas palavras dela o

gestor organizacional precisa ter um conhecimento amplo de seu planejamento,
pois de grande importncia para o sucesso empresarial. O maior desafio
entender refletir, agir, ensinar, coordenar pessoas, buscando melhores resultados
para propietrios, acionistas e o bem estar da sociedade.
O gestor deve ser um bom ouvinte e pesquisador, para que possa reconhecer e
admitir os seus erros e aceitar outras opinies e juntamente com sua equipe,
trabalhar para atingir seus objetivos. Existem organizaes que tm lderes ou
administradores com a responsabilidade de ajudar as empresas a alcanar
objetivos, mas nem sempre essa organizao d certo, pois se no for eficaz,
provavelmente ela fracassar. ai que entra o gestor com objetivo de obter
resultados, para isso, necessrio administrar,planejar aes, organizar
processos,liderar equipes para trabalhar sempre unidas e controlar as atividades
para manter a linha correta. Deste modo, o processo de assumir e colocar em
prtica decises sobre objetivos e utilizaes de recursos, pois uma gesto
inadequada prejudica refletindo inconformidade ao cliente. Na verdade o que
temos em comparao da entrevista e do livro texto so que falam praticamente
as mesmas coisas. O gestor organzacional uma pessoa extremamente capacitada
em fazer a diferena.

A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou

simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar
conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais.
referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos
os escales de uma organizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus
fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios.
Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o
controle e a liderana.
A Toyota, no Japo, foi primeira organizao a empregar o conceito de "TQM" (ver
Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada
apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma
gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela
consecuo dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional,
em todos os nveis, torna-se uma pea-chave da dinmica da organizao.
Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de
qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao e a
busca da qualidade e do reconhecimento da sua importncia, tornou a certificao dos
sistemas de gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que:

Aumenta a satisfao e a confiana dos clientes;

Aumenta a produtividade;

Reduz os custos internos;

Melhora a imagem e os processos de modo contnuo;

Possibilita acesso mais fcil a novos mercados.

A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs

de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio
concebido conforme padres, procedimentos e normas.
Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a
"qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada
periodicamente.
O objectivo ltimo das organizaes humanas assegurar a sobrevivncia da espcie.
Por analogia, a finalidade ltima de qualquer organizao, nomeadamente de uma do
tipo empresarial sobreviver. A condio sine qua non para que uma empresa possa
executar os objectivos pretendidos pelos seus proprietrios, administradores ou
accionistas que ela exista, que esteja viva. Caso esta condio no se verifique,
nenhum dos objectivos pode ser perseguido, muito menos alcanado.
A gesto da qualidade aponta para a preferncia do consumidor, o que aumenta a
produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivncia das
empresas. Podemos definir qualidade de inmeras formas. Podemos considerar que
um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa ou de algum, como uma medida
de valor ou excelncia, como a adequao ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como
conformidade com as situaes, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as
palavras de Vicente Falconi, um produto ou servio com qualidade aquele que atende
sempre perfeitamente e de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no
tempo certo s necessidades do cliente.
Os princpios bsicos da qualidade total so:

Produzir bens ou servios que respondam concretamente s necessidades dos

clientes;

Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro continuo obtido com

o domnio da qualidade;

Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada prioridade

(Pareto);

Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;

Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados;

 Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas
fundamentais;

O cliente Rei. No se permitir servi-lo se no com produtos de qualidade;

A preveno deve ser a to montante quanto possvel;

Na lgica anglo-saxnica de trial and error, nunca permitir que um problema

se repita;

A lgica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos
a lgica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct)

No Bradesco S/A h varias empresas terceirizadas, os seguranas

( DEFENSER), as faxineiras ( PRTICA), estacionamento (...), Aprendizes
(CIEE), Emprstimos consignados (...) etc.

A terceirizao se faz mediante contratos de prestao de servios de uma empresa a

outra, integrando-se atividade setorial da prestadora no conjunto de atividades da
tomadora, para constituir
um todo harmonioso. Desta forma, pode-se afirmar que a terceirizao o fenmeno
pelo qual
se transfere parte das atividades de uma empresa para outra, que passa a funcionar como
um terceiro no processo produtivo, entre o trabalhador e a empresa principal.
As vantagens que o banco visam na terceirizao e o salrio reduzido para os
funcionrios terceirizados, e que o mesmo s tem direito ao vale transporte. Ou seja
menor custo, maior lucro.

Servios ou reas que poderiam estar sendo terceirizadas no bradesco o carto

de crdito. Um servio que os clientes visam muito, procuram muito, e utilizam
muito.

vantagens para a empresa contratante a reduo de custos com contratos, permitindo

investimentos em sua atividade-fim, e, para a contratada, uma maior mobilizao para o
crescimento da prpria empresa.
Desvantagens para a empresa contratante, pode-se apresentar a dificuldade para
encontrar uma parceria ideal, riscos de no-cumprimentos de contratos. J para a
empresa contratada, a dependncia de seus maiores clientes o custo da manuteno e
encargos trabalhistas pode dificultar a manuteno da modalidade.

As principais caracterstica: Gesto pela qualidade total, Terceirizao ( Outsourcing),

Benchmarking, Reengenharia, Empowerment.
Vantagens e aplicaes de cada tecnologias:

Gesto pela qualidade total: A empresa que opta pela gesto da qualidade estar
em melhoria constante, o que aumenta a satisfao e confiabilidade dos clientes
(internos e externos), conseqentemente fortalece a imagem da empresa, pois
voc ter um produto ou servio profundamente melhorado. Este um dos
 fatores que garante que seus produtos ou servios so seguros em termos de
sade do consumidor.

Terceirizao ( Outsourcing): Concentrao de esforos

(Focalizao);Adaptao s mudanas (Flexibilizao);Agilizao de Processos;
Melhoria de Qualidade;Melhoria de Produtividade; Reduo de Custos; Reduo
de Imobilizado; Liberao de Espao; Criao de Ambiente propcio ao
surgimento de inovaes;Formalizao de Parcerias;Valorizao
profissional;Ampliao de novos mercados. Terceirizar um Servio ou
determinada Atividade especfica de uma Empresa significa delegar a um
terceiro a responsabilidade do Planejamento, Execuo e Superviso da tarefa
terceirizada, sempre com o objetivo de otimizar custos, racionalizar infra-
estrutura e recursos humanos e, inclusive, obter excelncia em quesitos tcnicos.

Benchmarkin: Melhora a qualidade organizacional, Conduz a operaes de

baixo custo,

Conduz a operaes de baixo custo, Facilita o processo de mudana, Expe as pessoas a

novas ideias,
Amplia a perspectiva operacional da organizao, Cria uma cultura aberta a novas
ideias,
Serve como catalisador para o processo de aprendizagem, Aumenta a satisfao dos
funcionrios da linha de frente atravs doenvolvimento, aumento de sua autoridade e
um senso de domnio sobre o trabalho, etc...
Aplicaoes: Melhoramento dos processos;
Melhoramento do desempenho;
Melhoramento das estratgias da organizao, atravs da busca demelhores prticas
naquelas empresas do seu ramo ou no, que soconsideradas excelentes no seu negcio.
Reengenharia: Uma das vantagens da reengenharia privilegiar as reas de
aprendizagem, o trabalho em equipe e a excluso da hierarquia. As organizaes
pesquisadas identificaram como principal causa para a adoo da reengenharia de
processos o fato de ela dar maior agilidade aos processos organizacionais,
principalmente o atendimento do pedido do cliente.

Empowerment: O Empowerment uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva

a delegao de poder de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na
administrao das empresas, buscando o comprometimento dos empregados em
contribuir para as decises estratgicas, objetivando a melhoria do desempenho da
organizao. Aplicar o empowerment no tarefa fcil. Trata-se de implementar uma
alterao de papis no seio da empresa e, como qualquer mudana, deve assentar em
princpios que evitem as falhas e o desapontamento. que se, por um lado, os gestores
vo reclamar maior participao da parte dos empregados, estes, por sua vez, reclamam
mais autonomia. Torna-se, assim, necessrio preparar os empregados para as suas novas
responsabilidades.
Dentro da reengenharia existe a noo do pensamento descontnuo - reconhecer e
ultrapassar todas as regras que esto ultrapassadas e fundamentalmente aces que
atrasam as operaes. A no ser que se mudem essas regras, estaremos apenas a
"reparar as cadeiras do deck do Titanic". No poderemos alcanar grandes
melhoramentos cortando o oramento ou simplesmente automatizando processos j
existentes, teremos que desafiar as antigas e impostas concepes para dar lugar a
uma nova e produtiva concepo.
Todos os negcios esto repletos de regras implicitas criadas h vrias dcadas. "Os
trabalhadores no reparam o seu prprio equipamento.", "Decises de objectivos de
mercado s so tomadas pelo orgo de administrao na sede da empresa." Estas
regras de trabalho so baseadas em suposies sobre a tecnologia, pessoas, e
objectivos das organizaes que j no so vlidas. O reportrio contemporneo de
informao sobre tecnologia vasto e extremamente dinmico, em constante
progresso.
Qualidade, inovao e o servio so agora mais importantes que o custo, aumento do
rendimento e controlo. Uma grande percentagem da populao educada e capaz de
assumir responsabilidade, esperando por isso ter uma palavra a dizer sobre como
dirigir o negcio.
Quando o trabalho passado de uma pessoa para outra e de departamento para
departamento, demoras e erros so inevitveis. Pior ainda que ningum tem uma
suficiente viso de todo o processo para estar apto a responder rapidamente a novas
situaes. O gestor tenta desesperadamente juntar os fragmentos dos processos do
negcio. Normalmente tentam adaptar os processos a novas circunstncias mas,
usualmente de maneira que ainda causam mais problemas.
Na reengenharia, os gestores separam-se totalmente dos processos ultrapassados
criando processos totalmente novos. Relativamente Ford, antes da reengenharia,
operava-se segundo a regra "Ns pagamos quando recebemos a ordem de
pagamento". Ningum deu conta que esta regra determinava como a contabilidade
estava organizada. A reengenharia trocou a regra por outra nova: "Ns pagamos
quando recebemos as encomendas".
A reengenharia requer olhar para o fundamental do processo de negcio de uma
perspectiva funcional. A Ford descobriu que fazer a reengenharia apenas da
contabilidade seria ftil. O passo apropriado do esforo seria olhar para o processo de
aquisio de material, que inclui no s compra e recepo como tambm o
pagamento.
Uma maneira de nos assegurarmos que a reengenharia tem uma viso funcional,
juntar e criar uma equipa de vrios elementos que faam parte de cada etapa do
processo. A equipa deve analisar e descrever o processo existente at que percebam o
que de verdade o processo tenta conseguir. Tero de questionar e pr em causa a
importncia de todos os passos, tirando e modificando todos os possveis.
Em resumo, a reengenharia tenta alcanar grandes nveis de desenvolvimento. Ter de
ultrapassar a sabedoria convencional e os limites impostos pela organizao, ser
claro e funcional quanto possvel. Dever utilizar informao tecnolgica no para
automatizar processos existentes mas para criar outros novos.

BENCHMARKING

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
Vontade de mudar sempre;
Ter conscincia de que a concorrncia esta em constante mudana;
 Boa vontade para compartilhar informaes com parceiros de benchmarking;
Esprito aberto para novas idias, criaes e inovaes;
Promover a cultura do benchmarking.

VANTAGENS
Estabelecer uma diferena;
Estabelecer padres mais altos;
Aprendizagem contnua;
Sinergia de idias;
Foco na performance;
Ter parcerias formais e o comprometimento com a alta cpula de outras empresas.

APLICAES
A aplicao dos conhecimentos de Benchmarking caracterizada por permitir que a
empresa conquiste uma posio de destaque, assim como propem as demais
tecnologias, pelo fato de ser estratgica, pois estratgia o caminho que se usa para
atingir um objetivo. A tecnologia pode ser aplicada em quaisquer empresas de diferentes
posicionamentos no mercado ou at mesmo ser usada como alicerce para mudana
desta, se for necessrio. Se bem aplicada, pode contribuir com a melhoria de processos,
produtos e servios das empresas no caminho da busca de excelncia.

GERENCIAMENTO COM O LIVRO ABERTO

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
A Gesto com o Livro Aberto uma opo de gesto que tem como premissa bsica
a divulgao transparente de todos os dados organizacionais, pelos responsveis. A
principal caracterstica levar toda a organizao a mover-se de maneira veloz, conjunta
e acertada, produzindo os resultados necessrios para garantir a tal sobrevivncia e
perpetuao, e tambm preciso conhecer muito bem os processos e toda estrutura
organizacional, para adotar a adequada tecnologia da informao, faz-se fundamental
que todas as informaes necessrias, estejam disponveis no momento certo, para a
pessoa certa e com nvel de acuracidade necessria.

VANTAGENS
A vantagem a gesto com o livro aberto prope a to disseminada delegao de
responsabilidade com a respectiva autoridade empowerment, levando e permitindo que
as pessoas provem toda a sua capacidade de desenvolvimento profissional e pessoal,
permitindo que sejam desafiadas a dar o seu melhor resultado, algo que transcende ate
mesmo a questo salarial e passa a ser um desafio, passa ser um projeto de vida, a
empresa passa a ser o seu projeto de vida, o sucesso da empresa passa a ser o seu
prprio sucesso, e esse pressuposto o que sustenta o open-book management.

APLICAES
Tem uma aplicao bastante simples e de resultados notveis, que permite envolver
as pessoas e fazer com que assumam conjuntamente a responsabilidade pelo sucesso
organizacional.
Fatores condicionantes para aplicao do OBM:
Clima organizacional (Ambiente de confiana em todo corpo funcional; Ambiente
interno de cooperao e estmulo; Entendimento das atividades da empresa.)
Tecnologia da informao (Informaes disponibilizadas dentro da organizao;
Ferramenta fundamental para o xito dessa abordagem;
Sistemas diferenciados de recompensa: (Novo tipo de funcionrio ( novo tipo de
sistema de recompensa e premiao; No h como falar em OBM se a empresa no
estiver pr-disposta a repartir o sucesso devidamente com as pessoas; As pessoas da
organizao devem possuir aes da empresa.
Disponibilizar os nmeros importantes de fato: (Mostrar importncia de se
melhorar a gesto de determinados fatores cruciais; preciso vencer o cinismo
corporativo; Nmeros que possuem impactos no destino da organizao)

REENGENHARIA

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
Modificao de processos, organizaes e sistemas de informao de apoio;
Busca de melhoria radical: no tempo, no custo, na qualidade e na satisfao aos
clientes;
Desenho organizacional totalmente novo e diferente;
Os clientes ganham sua real importncia para as empresas melhorarem o
desempenho organizacional;
Proposta mais ampla de seus processos.

VANTAGENS
Essa tecnologia utilizada para que as organizaes ambicionam melhorar seu
desempenho por meio do gerenciamento de projetos, uma vez que os pontos fortes e
fracos podem ser facilmente identificados.

APLICAES
Para criar uma nova organizao, a busca de melhoria radical, no tempo, no custo, na
qualidade e na satisfao dos clientes e as modificaes de processos, organizaes e
sistemas de informaes de apoio. Pretende oferecer instrumentos de melhoria de
desempenho pela reestruturao dos processos organizacionais.

EMPOWERMENT

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os
nveis da organizao, dando-lhes liberdade e autonomia de ao.
Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente.
3. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e
desenvolvimento pessoal e profissional.
Liderana - proporcionar liderana na organizao, orientando as pessoas definindo
objetivos e metas, avaliar o desempenho e proporcionar retroao.

VANTAGENS
O Empowerment uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegao
de poder de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das
empresas, buscando o comprometimento dos empregados em contribuir para as decises
estratgicas, objetivando a melhoria do desempenho da organizao.
E numa empresa onde os funcionrios se sentem importantes e trabalham motivados,
ela pode conseguir excelentes resultados no que se refere ao aumento produtivo,
reduo de custos e aumento de qualidade.

APLICAES
O objetivo do empowerment aplicar e conseguir ampliar a capacidade de deciso
das pessoas, ou seja, conseguir o comprometimento dos empregados em contribuir para
as decises estratgicas com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao.
Antes de coloc-lo em prtica, necessrio que sejam levantadas todas as
necessidades da empresa, principalmente conhecer sua misso, sua viso e seus valores,
refor-los a todos os colaboradores, expor a nova tcnica, absorver opinies e,
principalmente, provocar a mudana no estilo de gesto atual.

GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
A principal caracterstica, observada nessas organizaes, a quebra das vias de
comunicao entre departamentos com a criao de barreiras funcionais que isolam
reas multidisciplinares que deveriam atuar conjuntamente no atendimento das
necessidades dos clientes.
Empresas orientadas a processos de negcios apresentam uma estrutura
horizontalizada, onde o foco no cliente a sua caracterstica principal, operando sob
uma estrutura matricial, onde os gerentes hierrquicos so substitudos pelos donos
dos processos os quais operam com autonomia e responsabilidade por todo o processo,
independente da estrutura hierrquica. A organizao horizontal, orientada a processos
de negcios, torna a operao mais flexvel, centrada nos propsitos da organizao e
com maior proximidade do consumidor final.

VANTAGENS
Uma vantagem estratgica para a empresa por exemplo. Imagine the impact of a well
designed program to effectively minimize customer disputes. Imagine o impacto de um
programa bem concebido para minimizar os conflitos de forma eficaz ao cliente.
Thorough investigation of the causes of customer disputes may uncover hidden
problems in the production, delivery, or invoicing process. A investigao completa das
causas dos litgios cliente pode descobrir problemas escondidos na produo, entrega,
ou o processo de facturao. The early identification of problems in the upstream
process is a feedback tool that helps to control these problems (See Figure Two). A
identificao precoce de problemas no processo uma ferramenta de feedback, que
ajuda a controlar estes problemas. This mechanism facilitates the continuous flow of
strategic information among departments. Este mecanismo facilita o fluxo contnuo de
informaes estratgicas entre os departamentos. The company can fully exploit the
potential of the horizontal organization structure. A empresa pode explorar plenamente
o potencial da estrutura de organizao horizontal. When implemented properly, the
horizontal organizational structure promises the dividend of a lean and responsive
organization with better coordinated efforts along the production process, more
responsive decision cycles and savings from a more effective, flatter organization
structure. Quando implementado corretamente, a estrutura organizacional horizontal
promete o dividendo de uma organizao enxuta e sensvel com uma melhor
coordenao dos esforos ao longo do processo de produo, ciclos de deciso mais gil
e as economias de uma forma mais eficaz, a estrutura organizacional mais plana.

APLICAES
Para conseguir atender novos desafios da estrutura houve uma grande necessidade no
desenvolvimento dos empregados, a fim de prepar-los para compreender a estrutura na
qual iria comear a trabalhar. Diversos elementos so responsveis pela flexibilidade
nas organizaes, entre eles: Automao, controle de qualidade, informtica, sistema
participativo, terceirizao, entre outros. A preparao dos trabalhadores permite a
implantao da gesto e organizao horizontal nas organizaes. Uma das inovaes
da administrao participativa a criao de grupos semi-autnomos de trabalho.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
Desenvolvimento das tecnologias da informao e da comunicao;
Esgotamento das estratgias de produtividade;
Salto no ritmo das mudanas nas tecnologias;
Busca por uma diferenciao competitiva;
Incremento do conceito de servio.

VANTAGENS
As estratgias da gesto do Conhecimento procuram enriquecer os ativos intangveis,
trabalhando cada um dos trs internamente: Estrutura interna, estrutura externa e
competncias pessoais e coletivas. Todo conhecimento tcito dos colaboradores de uma
empresa ou entidade e que pode potencializar ou modificar o negcio, deve ser mapeado
e registrado, de modo que possa ser utilizado em prol da organizao a qualquer
momento.

APLICAES
clara a importncia do Capital Intelectual para o desenvolvimento das empresas,
alm de representar diferencial competitivo em relao aos concorrentes. A era atual,
exige a capitalizao de intelectos (no sentido de investimentos maiores em qualidade
da inteligncia agente sobre os capitais) na busca da eficcia comum dos mais
importantes valores das clulas sociais e de aumento do valor efetivo da prpria riqueza.

A Empresa Banco Bradesco Sa

As empresas que praticam gesto de livro aberto (Open-Book Management -

OBM) partilham amplamente a informao financeira com o seu pessoal. No entanto,
OBM mais do que disseminao de informao financeira, uma nova forma de gerir
negcios e de interagir com os recursos humanos.
Os empregados tm que receber maior formao e a devem passar a verem-se eles
prprios como homens de negcios, nos quais a organizao confia e de quem depende
o futuro dessa mesma organizao. verdade que a evoluo tecnolgica, bons
sistemas, bons processos e equipamento so importantes, mas em ltima instncia, a
performance do negcio depende das pessoas. A dimenso humana do negcio, a forma
como os empregados se empenha e preocupa com este, aquilo que traz muitas vezes
vantagem competitiva empresas. Por isso importante que as pessoas sintam a
empresa como sua e se sintam envolvidos e responsabilizados pelo que se passa nela.
O OBM assente no pressuposto que "uma empresa tem melhor desempenho
quando o seu pessoal se sente como parceiro de negcio, ou seja, quando no se
preocupa apenas em cumprir a sua funo mas em satisfazer os objetivos da empresa".
Para que os seus empregados se sintam desta forma. As empresas devem respeitar trs
princpios:
transparncia - os nmeros crticos no devem ser informao exclusiva dos gestores,
respeitando a privacidade dos vencimentos salariais, por exemplo, por forma a evitar
conflitos entre colegas;
responsabilizao conjunta - cada empregado deve ser responsvel pela sua parte na
performance da empresa;
repartio do sucesso - para que as pessoas pensam e ajam como co-proprietrios, tm
que ser tratados e remunerados em conformidade; quando uma organizao tem sucesso
este deve ser repartido com todos os seus membros atravs de prmios, por exemplo, ou
de atribuio de aes da empresa.
Quais so os nmeros crticos? So aqueles que determinam o sucesso da empresa
(e no aqueles que o medem). Dependem e empresa para empresa e, na mesma empresa
dependem da situao atual desta. Por exemplo, em empresas recm criadas o dinheiro
em caixa crtico. Em empresas que tenham atravessado um processo de reengenharia,
o aumento de produtividade o mais importante. Os nmeros crticos variam ainda com
os objetivos da empresa. No entanto, no basta conhecer os nmeros crticos; a longo
prazo, s o conhecimento da situao financeira total permitir aos empregados ter uma
noo de conjunto e de transparncia relativamente sade financeira da empresa. Um
fato importante que os relatrios elaborados e entregues aos empregados eram
compreensveis para estes, estejam disponveis em tempo real, sejam pormenorizados e
incluam uma viso prospectiva.
 Para a repartio do sucesso da empresa importante que exista uma poltica de
prmios justa e coerente. Quanto melhor for a situao financeira da empresa melhores
devem ser o prmio que esta atribui aos seus empregados. Para decidir a poltica de
prmios deve reunir-se uma equipa envolvendo todos os nveis da empresa para que
todos se sintam envolvidos no processo de deciso. Em grandes organizaes usual
indexar os prmios a indicadores de desenvolvimento da organizao por forma a que a
empresa possa sempre pagar esses prmios.
O mais importante de tudo que as pessoas se sintam envolvidas, e que trabalhem
no apenas para receber o ordenado mas por estarem a trabalhar para um objetivo. Isso
pode ser conseguido, por exemplo, atravs de jogos. Estes jogos funcionam tanto
melhor quanto forma criada pelos prprios jogadores. Devem ser adaptados a eles e
servir para unir as pessoas em torno de objetivo comuns, pelo que as recompensas
devem dirigir-se no s pessoas como tambm s equipas. ainda importante que os
jogos sejam coordenados entre departamentos. ainda importante que estas
recompensas estejam "integradas harmonicamente na poltica da empresa de livro
aberto.

4. CONCLUSO

Para fazer frente aos vetores de mudana no ambiente, as empresas esto buscando
alternativas e formas de se estruturar e serem mais competitivas. Para tanto, muitas vm
adotando reestruturaes nas suas organizaes e implementando ferramentas e
tecnologias de gesto tais como Gesto da Qualidade Total, Terceirizao,
Benchmarking, Gerenciamento com o Livro Aberto, Reengenharia, Empowerrment,
Gesto e Organizao Horizontal e Aprendizagem Organizacional.
Todo este cenrio e contexto, resultado de profundas e bruscas mudanas no
ambiente externo e interno das organizaes, tm causado profundo impacto no
ambiente das empresas, constituindo um conjunto de fatores e vetores de presso que as
obrigam a buscar alternativas e novas oportunidades de negcios, o que exige, entre
outras coisas, um pleno exerccio da criatividade, inovao, rapidez na tomada de
deciso e da maximizao de seus servios e competncias.

Hoje, o mais importante em uma empresa seu sistema gerencial de tomada de deciso.
Sem ele fica difcil tomar qualquer tipo de deciso dentro da empresa. O Sistema de
Informao Gerencial pode ser considerado um suporte, auxiliando desde as decises
tomadas no operacional, at s da alta administrao. Dessa forma, fica evidente que
para executar uma deciso com um grau maior de certeza, um sistema totalmente
vivel por oferecer informaes precisas.
Os cuidados que devem ser tomados a preocupao de obter programas de fcil
atualizao de boa competitividade no mercado, e que v de encontro com os objetivos
essenciais da empresa. E as pessoas que fazem parte desse processo, produzam de forma
eficiente as informaes para o apoio de um sistema de controladoria, tornando-se um
apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos
procedimentos inerentes aos sistemas.
 possvel tomar decises gerenciais sem os sistemas de apoio deciso gerencial.
Para que seja escolhido o melhor sistema, a empresa deve estudar o que busca na
verdade. Que tipo de informao relevante para a tomada de deciso do gestor da
empresa.
O gestor deve ter cautela ao escolher o sistema de informao que ser usado na tomada
de deciso.
Uma deciso sem uma ferramenta especifica pode ocasionar em erros graves para o
empreendimento.
Dependendo o nvel da tomada de deciso errada, pode ocasionar ate no fechamento da
empresa.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/fique_por_dentro/080802-
rh_contexto_mundo_negocios.shtm
Franco, Dcio Henrique. Tecnologias e Ferramentas de Gesto. Editora Alnea p. 59-
179.