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Foto da capa obtida no Wikipedia, referente ao feito de Ashrita Furman quando bateu o
recorde Guinness de maior distncia percorrida com uma bicicleta subaqutica (3,03 km) em
uma piscina em Coimbra, Portugal em Setembro de 2011.
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4 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Sei que bonito falar de propsito, etc. Mas para se praticar o que se fala (ou
neste caso, se escreve), tem de ser congruente.
Meu muito obrigado minha famlia pela pacincia, muito acima da mdia
Indice 5
Indice
Indice ............................................................................................................................................. 5
Prefcio de Vitor L. Massari .......................................................................................................... 6
Introduo ao tema Agilidade nas empresas ................................................................................ 7
Glossrio de termos em Ingls .................................................................................................... 11
Notao usada neste livro ........................................................................................................... 12
Imagens falam mais que palavras ............................................................................................. 13
O Propsito do Guia Scrum ......................................................................................................... 20
Definio do Scrum ..................................................................................................................... 21
Teoria do Scrum .......................................................................................................................... 23
Transparncia .............................................................................................................................. 24
Inspeo ...................................................................................................................................... 28
Adaptao ................................................................................................................................... 29
Valores do Scrum ........................................................................................................................ 31
O time Scrum ............................................................................................................................... 33
O Product Owner......................................................................................................................... 40
O Time de Desenvolvimento ....................................................................................................... 44
O tamanho do Time de Desenvolvimento .................................................................................. 47
O Scrum Master .......................................................................................................................... 49
Eventos Scrum ............................................................................................................................. 55
A Sprint ........................................................................................................................................ 57
Planejamento da Sprint ............................................................................................................... 63
Reunio Diria ............................................................................................................................. 71
Reviso da Sprint ......................................................................................................................... 73
Retrospectiva da Sprint ............................................................................................................... 75
Artefatos do Scrum / Backlog do Produto .................................................................................. 78
Artefatos do Scrum / Backlog da Sprint ...................................................................................... 86
Incremento .................................................................................................................................. 91
Transparncia do Artefato .......................................................................................................... 92
Definio de Pronto .................................................................................................................. 93
Notas finais .................................................................................................................................. 95
Concluso .................................................................................................................................... 97
CV do autor, Roberto NAVAS Pinheiro ........................................................................................ 98
PLA Solutions ............................................................................................................................... 99
VCPRO training .......................................................................................................................... 100
CAPIE Mentoring ....................................................................................................................... 101
PMO encontros geis / tech Talks / People sharing toughts .................................................... 103
PMO Global Alliance & PMO VALUE RING ................................................................................ 105
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6 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Pude acompanhar de perto a trajetria gil do amigo NAVAS, desde uma das
primeiras edies do PMO Encontros (evento muito bacana organizado por ele), onde
mostrei alguns conceitos bsicos e iniciais de Agilidade em um quase papo de bar, at
encontr-lo em treinamentos, palestras e ouvir com muita alegria os resultados que
vinha obtendo ao explorar este mtodo de trabalho.
Mais alegria ainda quando vi que o amigo se tornou um entusiasta como eu,
ajudando pessoas e empresas a darem estes passos rumo a este universo de muito
trabalho, pouco desperdcio, que foca em pessoas e entregas rpidas de valor.
E agora o amigo NAVAS proporciona a voc leitor um timo livro que servir
como guia para voc dar seus primeiros passos rumo agilidade. Neste livro em
especfico, o foco no framework Scrum, mas NAVAS se preocupa em te revelar logo
no incio do livro a grande essncia, o grande tempero dos mtodos geis: o Lean
Management e o trabalho atravs de ciclos PDCAs (Kaizen) curtos.
Ento do fundo do corao espero que, com este livro, voc comece a
entender e a praticar para valer! Tenho certeza que muito em breve no ser mais
difcil de dominar e voc obter grandes resultados em seus projetos!
Vitor L. Massari
Pessoalmente, sou praticante (ser praticante mais que ser favorvel, certo?)
do pensamento ecolgico, digo, no ecolgico, saudvel e sustentvel, voc ir
contra os sistemas no qual voc est inserido, por que voc acha que seria saudvel e
produtivo defender algo que s voc faz num grupo que caminha unificado para outra
direo? fcil nadar contra a correnteza? correto ser desrespeitoso com nossos
pais, no sermos exemplo nas aes da vida pessoal e cobrarmos atitudes corretas
dos nossos filhos? Isto no sistmico, no ecolgico.
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8 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Voltando ao tema indstria automotiva como cone da era industrial, este foi
(me arrisco a dizer assim, com um foi) um tempo fundamentado em produtos fsicos e
coisas analgicas, onde a noo de servio agregado aos produtos era mais
insipiente que hoje e a concorrncia era muito, muito, muito menor. Pense por um
minuto em quantas fbricas de automveis tnhamos no Brasil na dcada de 80 e
quantas temos hoje. Em ordem de grandeza, 5 antes e 25 agora?
Lembro-me da clebre frase atribuda a Henry Ford de que o cliente pode ter o
carro da cor que quiser, contanto que a cor seja preto, oriunda do pensamento da
poca de ganho de escala pela padronizao de tudo. Nesta poca os lanamentos de
novos carros ou novos modelos aconteciam em ciclos longos, se no me engano, da
minha poca de Volkswagen na dcada de 90, chegava-se a gastar uma dcada para
lanar um carro novo e uns 4 anos para uma remodelao de um j em linha de
produo.
Para estas empresas e outras que no surgiram nesta minha lista super
reduzida, talvez os Produtos possam ser considerados Commodities e o seu grande
diferencial competitivo ou at mesmo seu core business sejam os Servios. Seja pela
1
Tesla, comumente conhecida com Tesla Motors, retirou a palavra Motors do seu nome e agora
denomina-se uma empresa com foco em projetos de inovao em tecnologia energtica. Veja mais em
http://tesla.com
Introduo ao tema Agilidade nas empresas 9
sua incrvel capacidade de se colocar no lugar dos clientes e resolver seus mais
importantes problemas, at criar necessidades que ns nem sabamos que tnhamos e
criar mercados inteiros do zero. Pense 1 minuto nisto.
Quer seja porque voc tem uma grande operao e precisa fazer melhoria
contnua sempre (Kaizen) e prover melhor eficincia operacional sendo sempre uma
operao mais enxuta (Lean Manufatura ou Lean Transacional). Quer seja porque
voc est desenvolvendo um Produto ou Servio diferente, inovador e precisa testar
rpido suas ideias, obter feedback do mercado e adaptar as suas prximas aes
(Lean Startup).
Seja l por qual das razes sistmicas acima for (ou por todas as outras razes
e coisas que voc acredita, conhece, sabe e percebe que esto acontecendo na sua
panela), o imperativo responder s mudanas, adaptar-se. J dizia Darwin, que
no o mais forte que sobrevive, mas o que melhor se adapta s mudanas.
Vamos explorar neste livro o Guia do Scrum atualizado para a sua verso mais
nova (de Julho/2016), traduzido oficialmente para o Portugus aqui no Brasil pelo
colega Fbio Cruz autor de best sellers sobre Scrum. Comento e fao uma ampliao
pessoal do Guia neste livro com contedo fortemente relacionado aos benefcios do
Scrum para os negcios. Como o ttulo diz, um livro para quem no de Tecnologia.
Fao votos que voc possa perceber valor, em um texto que ajuda voc a
entender como extrair o melhor resultado possvel dos seus investimentos em
Tecnologia da Informao TI. O grande foco deste Guia Scrum para quem no de
Tecnologia, para com os Donos de Produtos, sobre como ser beneficiado pelo
ganho de performance, produtividade e qualidade que seus times de TI vo lhe
proporcionar, quando usando Scrum.
Vamos ao Guia?
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10 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Glossrio de termos em Ingls 11
Alguns termos do Guia do Scrum foram mantidos original em Ingls por falta de
uma equivalncia direta do seu significado em Lngua Portuguesa. A lista abaixo d uma
explicao geral destes termos (a maior parte traduzida do Cambridge Dictionary) e
todas as vezes que estes termos em Ingls aparecerem no texto, estes sero grafados,
em itlico. Vale citar que Scrum no um termo em Ingls, uma sigla ou um acrnimo.
Seu significado ser explicado no texto.
Backlog Uma certa quantidade de coisas aguardando para serem feitas, uma
lista de coisas a fazer numa certa prioridade
Container Algo vazio, tal como uma caixa, que pode ser usado para acomodar
algo de modo especial, para fins de transportar ou armazenar. Algo que
serve para encaixar outras coisas dentro
Time-box ou time- Um termo comum ao meio gil com significado de atividades com
boxed durao fixa (tal como Sprint), nem mais nem menos que o previsto, de
modo que o time de trabalho possa, de modo repetvel, fixo e previsvel,
finalizar atividades sempre num tempo programado e tornar-se mais
produtivo cada novo time-box. A lgica (adiantando um pouco o livro)
que o tempo permanece o mesmo, mas a quantidade de trabalho
produzido no mesmo tempo, time-box, aumenta, significando um
aumento da velocidade, da produtividade
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12 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
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Por exemplo, assim ...
Imagens falam mais que palavras 13
Agora sim, ficou bem claro tudo. Scrum isso! Pronto! Da esquerda para a
direita, um conjunto de papis, responsabilidades, eventos e artefatos, um
refinamento constante das coisas e tarefas que h para fazer, um tempo
determinado para ter algo pronto, um acompanhamento dirio e prximo do
trabalho, uma aceitao do produto por quem o pediu e o definiu e oportunidades
recorrentes de melhorar a tudo e a todos e, comear de novo.
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14 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Este Product Owner atendido por uma equipe de trabalho, ento vamos a
ela.
Imagens falam mais que palavras 15
Uma equipe dedicada para atender a tal lista de coisas para fazer
chamada de Product Backlog, seleciona alguns dos itens da lista e desdobra em
uma lista com tarefas, chamada Sprint Backlog, com as partes de produto que a
equipe se compromete como sendo possvel deixar pronto num espao
determinado, e curto, de tempo (time box). Isto um trabalho chamado
planejamento da Sprint.
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16 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Como colocado antes, uma Sprint (uma fora-tarefa de tiro curto, digamos)
acontece com uma durao de tempo fixa, algo entre a cada 1 ou 4 semanas uma
Sprint encerra-se comeando outra. Ou seja, em 1 ou 4 semanas a equipe Dedicada
(Team) executa todas as tarefas com a qual ela havia se comprometido compor a
Sprint Backlog. importante que no ocorram alteraes do contedo da Sprint
Backlog, durante a Sprint, digo, nem encurtar nem prorrogar a durao, ou incluir
coisas novas que no estavam previstas de fazer.
Imagens falam mais que palavras 17
Uma das atribuies do Scrum Master na busca por manter o jeito Scrum
de ser ativo, proporcionar que o planejamento feito pela Equipe Dedicada
Team, no incio da Sprint, possa ir sendo acompanhado diariamente pelo Time.
Este acompanhamento dirio seguido de perto pelo Product Owner (interessado
no produto final, lembra-se?) e, normal que aconteam refinamentos daquele
Product Backlog definido de forma mais alto nvel no incio. Isto no significa
trazer novas prioridades de outros temas, mas significa refinar as definies dos
assuntos j priorizados e j programados para serem entregues num horizonte de
tempo de 1 a 4 semanas (time box).
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18 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Agora que voc entendeu tudo de forma rpida e clara , agora sim,
vamos em definitivo ao Guia do Scrum!
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20 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Definio do Scrum
Scrum algo:
Leve;
Simples de entender e
Difcil de dominar4
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A forma adaptativa tem relao com a necessidade de adaptar-se rpido em resposta s mudanas que
ocorrem.
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Leve significa ser pouco profundo e no prescritivo (no diz como fazer). Por no ser profundo, ele
simples de entender os princpios, regras, papis, eventos. Por no ser prescritivo e, como o jeito Scrum
ou gil de fazer pode ser uma ruptura no modo que voc e seu time fazem hoje o trabalho, ele ser
naturalmente difcil de dominar num primeiro momento. O fato de voc aceitar isto, j um 1 passo
importante na direo de aprender. Faa algo diferente na prxima chance que voc tiver de fazer algo.
A mudana movimento.
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22 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
ao ponto, de que one size does not fits all no considere que existam respostas
prontas e sempre iguais para todos os problemas.
Teoria do Scrum 23
Teoria do Scrum
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Emprico, significa dizer que algo baseado do que foi experimentado ou visto ao invs de um dado
terico, presumido ou projetado
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24 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Transparncia
Por exemplo:
Para que isto seja verdade e realmente produtivo (esta sobreposio, este
paralelismo de trabalhos iterativos das equipes), necessrio que a forma de trabalhar
por todos seja comum e amplamente entendida, alm do que a definio de o que
significa estar pronto para uma equipe B seja o mesmo entendimento de estar pronto
para a equipe A. Voltando linha de produo, um time que espera uma roda
parafusada com toro suficiente para o carro pegar uma estrada, no pode receber
uma roda com parafusos apertados somente o suficiente para pendurar o pneu,
imaginando que passos posteriores fariam esta tarefa.
Faa uso de um Kanban no seu dia-a-dia qualquer que seja o assunto (estudar
algo por exemplo) e confirme o senso de movimento que o Kanban proporciona. Se
quiser conhecer uma aplicao de Scrum na Educao por exemplo, veja o site
http://eduscrum.nl/en e faa suas analogias.
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26 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
realizado est em linha com a expectativa. Se a linha vermelha est acima, ento o
trabalho est aqum da expectativa. Se a linha vermelha est abaixo da azul, ento o
trabalho est adiantado e pode terminar antes.
A prxima vez que voc tiver uma bateria de coisas a fazer em 10 dias
(exemplo da figura 2), faa um grfico de burn down e v plotando para acompanhar
como que a sua velocidade est em relao ao seu objetivo de terminar tudo em 10
dias.
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28 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Inspeo
Adaptao
Neste trecho, com uma linguagem prxima de industrial, e trazendo agora para outros
contextos tambm, podemos dizer que ao se fazer inspees frequentes e transparentes
(pilares anteriores) pode ser constatado que o produto resultante do trabalho parece no
estar progredindo na direo entendida inicialmente e que poder no ser aceito como
pronto e entregue, requerendo que o time de trabalho faa adaptaes para corrigir o
rumo: quer seja, melhorando as definies do produto a ser entregue, refinando,
alinhando em maiores detalhes as expectativas (se os cantos do skate tem de ser
abaulados, se a lixa tem de ser integral no shape) ou; quer seja, alterando o modo como
o trabalho est sendo feito, retirando algum impedimento ou dificuldade que possa
aumentar a chance de entregar o produto final que j est claro (se a lixa no tem grip
suficiente, se a manipulao da madeira est tomando um tempo excessivo, etc).
O Scrum prescreve quatro eventos formais para inspeo e adaptao, como descrito
na sesso de Eventos Scrum deste documento:
Estes eventos sero descritos em detalhes frente, mas em resumo, eles so as seguintes
aes:
Planejar o que ser feito numa unidade determinada de tempo, uma Sprint;
Acompanhar diariamente o trabalho que est para fazer, sendo feito e o que j
est pronto;
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30 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Rever e negociar que algo est considerado pronto pelo responsvel pelo
resultado final;
Rever as lies aprendidas na Sprint que acabou, e como elas podem ser
aproveitadas j no planejamento do que ser feito na prxima unidade de
tempo, na prxima Sprint.
Valores do Scrum 31
Valores do Scrum
Esta sesso Valores foi acrescida agora na verso de Julho/2016 do Guia Scrum,
talvez at mesmo como uma forma de trazer luz e ateno ao grande desafio na
implementao de mtodos geis nas empresas, que tem sido amplamente relacionado
s mudanas culturais que acontecem.
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32 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
O time Scrum
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34 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Figura 4 Teorias X e Y
-/ -/ -/
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Lembrar que necessidades de ordem inferior do Herzberg no significam serem menos importantes,
significam serem menos duradouras e ainda externas pessoa, necessitando outro estmulo externo
logo para continuar motivado geram dependncia; enquanto que necessidades superiores na escala
de Herzberg, significam motivaes mais prprias ou internas pessoa, mais duradouras e mais auto
motivadoras independentemente de outros estmulos externos gerem independncia.
O time Scrum 35
35
36 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
-/ -/ -/ fim da citao
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H uma frase atribuda a Carl Gustav Jung que diz, At voc se tornar consciente, o seu inconsciente
vai dirigir sua vida e voc vai chamar isso de destino. Ento, estude-se.
O time Scrum 37
Em linhas gerais, voc deve ter percebido o conflito das 2 estratgias entre
mudar e manter. Um pilar de agilidade que vem auxiliar no carcter de equipes
multifuncionais, o fato de um nmero crescente de empresas estar adotando uma
estratgia denominada DevOps (significando Development and Operations juntos).
Onde um time com pessoas oriundas de funes de Desenvolvimento de Sistemas e
tambm de Operaes da Infraestrutura de TI, trabalham juntas num time nico para
entregar o trabalho necessrio.
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38 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Dizem que o Gmail, servio de e-mails grtis do Google, ficou anos talvez
esteja at hoje, em verses beta (de testes), sempre potencialmente funcional e sempre
disponvel e pronto.
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Isto me lembra do movimento feito pelo Google criando a sua holding Alphabet, tendo como
significado a mais pura gesto de portflio, onde Alpha significa o investimento de melhor retorno de
uma carteira e Bet significa aposta. Eles apostam alto. Veja mais em http://abc.xyz
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40 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
O Product Owner
Vamos pensar num servio de ingressos online para sesses de cinema onde
as pessoas gostariam da comodidade de poder apresentar seus ingressos atravs de um
App nos seus prprios celulares. Em termos de rentabilidade para a rede de cinemas,
no vai adiantar muito o time Scrum entregar uma soluo impecvel de impresso de
tickets em papel com cores vibrantes, etc, etc. Se, o interesse do pblico era ter um
simples ticket no celular que possa ser carregado no bolso e apresentado para ingressar
no cinema, lido atravs de um QR Code.
Como foi dito no Glossrio, backlog uma lista de coisas a fazer. No caso,
uma lista de coisas novas que o Produto ou o Servio do qual o Dono do Produto
responsvel precisar fazer em algum momento no tempo, breve ou mais frente. O
Dono do Produto pode utilizar-se de vrias ferramentas para chegar s definies de o
que esperado do Produto ou Servio. Desde pesquisas de mercado, focus groups,
legislao, benchmark e at mesmo sua intuio pessoal.
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H uma regra na comunicao de que a responsabilidade sobre o entendimento correto da mensagem
do emissor, ok?
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42 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Brincadeiras parte, o Dono do Produto trabalha mesmo muito, pois ele tem de
estar junto ao time Scrum sempre que requerido pelo time, esclarecendo algo e
refinando algum conceito e precisa tambm estar trabalhando nos prximos passos que
viro, trabalhando sempre que necessrio e factvel no backlog do Produto.
Para que o Dono do Produto tenha sucesso, toda a organizao deve respeitar
as suas decises. As decises do Dono do Produto, so visveis no contedo e na
prioridade do Backlog do Produto. Ningum tem permisso para falar com o time de
Desenvolvimento sobre diferentes configuraes de requisitos, e o time de
Desenvolvimento no tem permisso de agir sobre o que outras pessoas disserem
que no o Dono do Produto.
10
J dizia o Super Heri, que com grandes poderes vem grandes responsabilidades, pois o papel do
time de Desenvolvimento entregar certo, rpido e mais. O Dono do Produto precisa saber o que pedir.
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44 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
O Time de Desenvolvimento
tomar decises sobre qual o produto que minimamente vivel, j traz exposio ao
mercado e resultados, com riscos controlados para a operao do negcio.
O backlog do produto pode ser algo de alto nvel, definido pelo dono em termos
mesmo que genricos e amplos, sejam claros e desafiadores. Exemplo (um shape de
skate com desenho diferenciado do mercado que ajuda a manter os ps do skatista
preso prancha).
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46 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Ufa, vamos l. Pequeno o suficiente ... e grande o suficiente ... para manter a
comunicao mais ativa possvel, essa a preocupao do Guia. Vejamos:
O que h por trs deste alerta de que quanto mais pessoas, maior a dificuldade
de coordenao11?
- Valor do Manifesto gil que diz interao entre pessoas sobre processos e
ferramentas;
- Princpio do Manifesto gil que diz o mtodo mais eficiente e eficaz de transmitir
11
Voc tem o hbito de participar de assembleias de condomnio? Faa um paralelo.
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48 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
O Scrum Master
O Scrum Master um lder servidor para o time Scrum. O Scrum Master ajuda
que est fora do time Scrum a entender quais das suas interaes com o time Scrum
so teis e quais no so. O Scrum Master ajuda todos a mudar estas interaes para
maximizar o valor criado pelo time Scrum.
O Scrum Master o profissional responsvel por fazer com que este framework
de gesto gil chamado Scrum seja entendido e praticado no dia a dia das organizaes.
Em seu(s) time(s) Scrum, numa rea, numa empresa, num mercado. um profissional
que tem um papel de ser um apoiador para que os outros papis executem bem as suas
prprias responsabilidades. um resolvedor de problemas e um otimizador de pessoas e
processos em benefcio da organizao. Bom, no algum do tipo X (lembra-se?). No
algum de TI. No aplicvel somente a TI. Vamos voltar este tema ao falar do
planejamento da Sprint.
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50 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
So mesmos tantas atribuies do Scrum Master que ele(a) precisa mesmo ser
algum do tipo Y para no entrar em pnico com tantos desafios!
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Voc sabe que a confiana um acelerador nas negociaes no sabe? Voc se recorda de situaes
onde negociou a manuteno do seu carro ou da sua casa com profissionais nos quais voc tinha total
confiana e com profissionais nos quais voc no podia confiar? Qual foi o seu nvel de controle e de
stress nestes 2 contextos?
13
Definies em www.significados.com.br/sensei e www.significados.com.br/coach
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52 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
responsabilidade do Scrum Master fazer o time ser cada vez mais rpido,
produtivo, de alta performance cada nova Sprint. Motivos para enxergar
impedimentos performance e a excelncia, muitos tero nos times, mas compete ao
Scrum Master auxiliar o time a remover os impedimentos, otimizando e acelerando a
performance do time14.
14
Outra aluso tambm, que o Scrum Master algum que passou a atuar como agente de
transformao e saiu do grupo a gente da reclamao. Ser Scrum Master ser algum que decidiu ser
parte da Soluo, no do Problema.
O Scrum Master 53
53
54 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Eventos Scrum 55
Eventos Scrum
Se tudo que estava previsto inicialmente para a Sprint ficou pronto antes da
Sprint terminar, pode ser sinal que a velocidade do time aumentou desde a Sprint
anterior, ento mais incrementos de produtos podem ser includos na Sprint para
complet-la e o time saber, pela experincia, que a prxima Sprint poder ento prever
entregar mais produtos, pois a velocidade e a produtividade do time est melhor que
antes.
55
56 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
A Sprint
Muita discusso ocorre nos times que implementam Scrum sobre a durao
ideal de uma Sprint (4, 3, 2 semanas). Mais importante que projetar a melhor durao
possvel experimentar as primeiras Sprints e seguir adaptando a durao, o processo e
as pessoas para o que melhor se aplica ao seu caso. Lembre-se das caractersticas
emprico e adaptativo do Scrum, aprenda com a experincia do time e faa adaptao
do que precisar. Neste sentido, de aprender com a experincia, ento quanto menor for a
Sprint (2 semanas?) talvez melhor seja para fins de aprender rapidamente com os
feedbacks que vo surgir.
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58 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Durante a Sprint:
15
H um vdeo do Alpacino, trecho do filme Any Given Sunday de 1.999 onde ele fala discurso para um
time de footbal, e diz que um jogo se ganha inch-by-inch, onde a margem para erro so small e diz
que The inches we need are everywhere around us. Portanto, na minha opinio, um time deve
aproveitar cada uma das oportunidades todos os dias para ganhar como equipe ou sucumbir como
indivduos. Assista o vdeo todos os dias antes de comear o trabalho! Veja mais em
https://youtu.be/BL2CsP5JG2Y
A Sprint 59
Cada Sprint pode ser considerada um projeto com horizonte no maior que um
ms. Como os projetos, as Sprints so utilizadas para realizar algo. Cada Sprint tem a
definio do que para ser construdo, um plano projetado e flexvel que ir guiar sua
construo, o trabalho e o produto resultante.
O trecho abaixo sobre Cancelamento da Sprint (uma situao extrema mas possvel),
pode ajudar a entender a importncia dos ciclos serem curtos e frequentes.
Cancelamento da Sprint
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60 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Indo direto ao ponto, se possvel perder uma parte do trabalho, que esta parte,
ou que essa perda, seja pequena para se desperdiar e jogar fora. Este um benefcio
que h por traz da lgica das Sprints serem curtas e serem pequenos os incrementos de
produto entregues. A comparao , o que mais custoso, perder? 2 semanas de
trabalho de um grupo de 5 pessoas por exemplo, que consumiu supostamente 5
pessoas * 10 dias * 8 horas/dia = 400 horas de trabalho para produzir 5 coisas novas?
Ou um grupo mdio de 6 pessoas com picos de 10 pessoas, que trabalharam 6 meses
para produzir 55 coisas que agora podem no valer mais?
... (Figura 7A) temos um acordo, um acordo sobre algo extenso, demorado,
desafiador e complexo ...
61
62 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
... (Figura 7C) ento, finalmente, quando o produto resultante do trabalho est
pronto e voc coloca ele no mercado, ..., opa! o mercado mudou! E no est mais l!
Planejamento da Sprint
O ponto central aqui est no 1 pargrafo, onde consta que Este plano criado
com o trabalho colaborativo de todo o time Scrum, pois denota-se aqui a caracterstica
de auto-organizao do time Scrum, pois fica cargo de todo o Time Scrum fazer o
planejamento e no sob responsabilidade segregada junto ao Scrum Master ou um
Gerente de Projetos. o prprio time que faz o plano (Sprint Planning) de o que cabe
numa Sprint. O time que teve a oportunidade de fazer o prprio plano de entregas, ser
motivado e comprometido a cumprir o plano com uma chance maior do que um time
que recebeu um plano pronto.
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64 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Um ponto importante a destacar aqui que existe trabalho fora da Sprint (eu
costumo dizer que existe vida fora da Sprint). Esta uma questo importante, pois os
times geis podem passar a generalizar de que tudo na vida agora so Sprints e que s
existe vida dentro das Sprints e, at mesmo por este pargrafo do Guia, isso no
verdade, h trabalho antes de iniciar uma Sprint, atuando-se no refinamento do Backlog
do Produto, nas revises de Stories, em sesses de Planning Poker, em descoberta e
ordenao de itens de Backlog do Produto para compor uma lista mnima de
funcionalidades com as quais j possvel dar partida numa equipe de desenvolvimento,
sem o risco de ficar sem escopo logo aps a primeira Sprint. No pode faltar tijolo
na obra. Este trabalho responsabilidade principal do Product Owner, suportado pelo
Scrum Master como vimos nas sesses anteriores mas, como citado neste pargrafo do
Guia Scrum, o time de desenvolvimento tem um papel ativo na proposio de novas
funcionalidades a serem desenvolvidas numa Sprint futura. Ou seja, natural que se
tenha trabalho antes da primeira Sprint e tambm durante as Sprints, preparando
trabalho para as prximas. Cerca de 10% do tempo de uma Sprint deveria ser usado em
planejamentos e refinamentos da(s) prxima(s) Sprint(s). No pode faltar tijolo na
obra ou o ritmo ser perdido.
16
Importante destacar que os itens de mais alta prioridade devem ser combinados ENTRE o Dono do
Produto E o time de Desenvolvimento. Se depender do Dono do Produto, ele vai sempre priorizar novas
Funcionalidades que ele mesmo entende serem necessrias no produto ou servio mas, o time de
desenvolvimento precisa negociar que haver situaes que em algumas Sprints, itens que No
representam Funcionalidades (conhecidas com requisitos no-funcionais por exemplo, ou melhorias
nos processos internos), precisaro ser atendidos em prol da manuteno de um software em bom
estado de uso e na ampliao contnua da velocidade das entregas
Planejamento da Sprint 65
65
66 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
Derivado ento de uma parte de Backlog do Produto que entrou para a Sprint
como a definio de O QU ser feito, o Time de Desenvolvimento elabora o Backlog
da Sprint como a definio de COMO isto ser feito. Como dito anteriormente, o Dono
do Produto responsvel por fazer definies de alto-nvel para o Backlog do Produto
sobre as coisas que so necessrias de ter no Produto, e o Time de Desenvolvimento
responsvel por determinar o como as atividades transcorrero (levando em
considerao as tecnologias relacionadas ao produto em questo e os procedimentos
disponveis na empresa). Novamente, papis distintos, responsabilidades claras.
67
68 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
A meta da Sprint um objetivo definido para a Sprint que pode ser satisfeito
atravs da implementao do Backlog do Produto. O objetivo fornece uma direo
para o Time de Desenvolvimento sobre o porqu de estar construindo o incremento. O
objetivo criado durante a reunio de planejamento da Sprint. O objetivo da Sprint d
ao Time de Desenvolvimento alguma flexibilidade a respeito da funcionalidade que
ser completada dentro dos limites da Sprint. Os itens do Backlog do Produto
selecionados entregam algo de funcionamento coerente (claro, conciso e consistente),
que pode ser o objetivo da Sprint. O objetivo da Sprint pode ser qualquer outro item de
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Por Produto entenda um produto fsico ou um servio prestado, para pblico interno organizao ou
comercializado para clientes finais e at mesmo utilizvel pelas partes necessrias da sua cadeira de
valor
Planejamento da Sprint 69
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Reunio Diria 71
Reunio Diria
A Reunio Diria mantida no mesmo horrio e local todo dia para reduzir a
complexidade. Durante a reunio os membros do Time de Desenvolvimento
esclarecem:
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De modo similar as pessoas que esto com pouca atuao podem ajudar outras
que esto super atarefadas e gerando gargalo para a realizao do trabalho.
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O quadro Kanban atualizado diariamente, no nos 15 minutos da Daily. Uma atividade que saiu do
status TO DO e passou a DOING, atualizada no Kanban no momento que isso aconteceu. Se a atividade
acabou e precisa ser conferida, ento muda para VERIFY.
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Vamos falar mais disso num grfico mais frente, sobre a efetividade do que se est produzindo.
Reviso da Sprint 73
Reviso da Sprint
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Retrospectiva da Sprint
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Esta lista no para ser usada na ntegra, siga a lgica de que menos mais, e
escolha umas 4 mximo 5 questes por sesso de Retrospectiva e v variando as
questes cada reunio para usar estimular a criatividade da equipe ao explorar
diferentes questes. Para falhas que estejam trazendo maiores impactos para a
produtividade do trabalho, voc pode inclusive fazer uma anlise FMEA, do tipo:
A falha
A causa raiz
A consequncia ou implicao
A ao de preveno para no reincidncia
Como saber que a soluo foi efetiva
Retrospectiva da Sprint 77
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Backlog do Produto
O Backlog do Produto uma lista ordenada de tudo que deve ser necessrio
no produto, e uma origem nica dos requisitos para qualquer mudana a ser feita no
produto. O Dono do Produto responsvel pelo Backlog do Produto, incluindo seu
contedo, disponibilidade e ordenao.
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Este pargrafo embora pequeno importante, pois pode parecer que somente
grandes evolues dos produtos e servios, s coisas novas, so feitas atravs do
mtodo que h no Guia do Scrum, mas no, novas caractersticas, funes ou
funcionalidades passam pelo funil do Scrum, bem como melhorias em caractersticas ou
funcionalidades j existentes e at mesmo correes de erros vo sendo priorizados nas
Sprint Backlog, portanto o time Scrum um time integrado que entrega correes,
melhorias e evolues no Produto, tudo por um grupo s.
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Os itens mais altos da lista esto mais refinados e detalhados em partes menores
mais precisas de o time Scrum entender, e so aqueles que sero mesmo entregues
dentro do time-box j de uma prxima Sprint.
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O termo tamanho para o Scrum uma forma de medio em Story Points ou pontos de estria. No
Scrum, os itens de backlog so escritos na forma de estrias algo assim como administrador do App
de chamado de carros autnomos eu quero uma consulta de carga das baterias para saber se algum
veculo est perigosamente perto demais de ficar sem energia em trnsito at o prximo posto de
abastecimento e estas estrias tem tamanhos para serem feitas. Se o exemplo foi bom, voc entendeu
que o tema extenso e que ser coberto em outro Volume do livro que no este introdutrio do tema.
Exemplo, estamos abreviando aqui a informao de que uma estria para entrar na Sprint, precisa
estar pronta para aumentar a chance de ela estar feita ao final da Sprint. No Volume II voc
entender a diferena de pronta e feita.
Artefatos do Scrum / Backlog do Produto 83
Os itens do Backlog do Produto de ordem mais alta (topo da lista) devem ser
mais claros e mais detalhados que os itens de ordem mais baixa. Estimativas mais
precisas so feitas baseadas em maior clareza e maior detalhamento, quanto menor a
ordem na lista, menos detalhes. Os itens do Backlog do Produto que iro ocupar o
desenvolvimento na prxima Sprint so os mais refinados, de modo que todos os itens
possam ser Prontos dentro do time-boxed da prxima Sprint. Os itens do Backlog do
Produto que podem ser Prontos pelo Time de Desenvolvimento dentro da Sprint so
considerados como Preparados para seleo no Planejamento da Sprint. Itens do
Backlog do Produto geralmente adquirem este grau de transparncia atravs das
atividades de refinamento descritas acima.
Ainda na figura 13, l no canto direito foi dito sobre o tamanho das coisas que
esto prontas para serem feitas durante uma Sprint. O time de Desenvolvimento
responsvel por dimensionar o tamanho dos incrementos de produto que podero
caber o time-box de 1 Sprint. O fato de o item de Backlog de Produto se quebrado em
partes menores e detalhado em conjunto com o Dono do Produto para facilitar a
assertividade do time de Desenvolvimento em estimar o tamanho dos itens.
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Mas porque inferior? Lembre-se que o time Scrum faz coisas novas mas tambm resolve defeitos /
incidentes em ambiente produtivo. Sem uma reserva feita na partida / no planejamento, seu time pode
vir a fazer muito overtime e as suas prximas entregas de coisas novas, podem atrasar ou ainda vir a
serem entregues sem testes adequados de qualidade, podendo gerar mais incidentes e alimentando um
crculo vicioso ruim. Isto no ser Scrum, pois qualidade um must have.
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Fazendo uma aluso pintura de uma casa, a definio de quais sero as cores
de paredes, tetos, portas e janelas feita pelo Dono do Produto / Dono do Imvel e, o
acordo sobre quais sero os procedimentos para preparao, pintura, acabamento e
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88 Agilidade nas empresas. Guia Scrum para quem no de TI.
limpeza dos locais feita pelo time de Pintores. Ainda, o esforo, o custo do time de
Pintores e a qualidade esperada para pinturas do tipo fosco, brilho, alto-brilho, verniz,
tinta-leo, acrlico, patina, laqueado, entre outras possibilidades, pode variar em
tamanho, mas principalmente, para o Dono do Imvel o valor percebido para cada um
dos tipos de acabamento pode variar significativamente. Novamente, responsabilidade
do Scrum Master (a pessoa da capa!) auxiliar o time Scrum a chegar nestes acordos de
modo eficaz, buscando o melhor benefcio para o Dono do Imvel e a melhor
rentabilidade e tambm produtividade para o time de Pintores.
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Incremento
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Transparncia do Artefato
Definio de Pronto
Com um Time Scrum maduro, esperado que a sua definio de Pronto seja
expandida para incluir critrios mais rigorosos de alta qualidade.
Qualquer produto ou Sistema deve ter uma definio de Pronto que seja um
padro para qualquer trabalho feito nele.
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Em verdade, em um servio de TI, uma gama de testes pode ocorrer, tais como: de unidade, smoke,
de funcionalidade, de sistema, de integrao entre sistemas, de aceitao, performance, estabilidade,
usabilidade, stress, shake, PEN)
Notas finais 95
Notas finais
Agradecimentos
Pessoas
Histria
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2016 Scrum.Org and Scrum Inc. Offered for license under the Attribution Share-Alike license of
Creative Commons, accessible at http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode and also
described in summary form at http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/. By utilizing this Scrum
Guide you acknowledge and agree that you have read and agree to be bound by the terms of the
Attribution ShareAlike license of Creative Commons.
Concluso 97
Concluso
Como dito no Guia Scrum ele simples de entender (espero ter contribudo com voc) e
difcil de aplicar (posso te ajudar com isso tambm).
Como mtodo emprico mais importante aprender com a experincia que projetar
todos os prximos passos de todos os 365 dias do prximo ano. importante fazer planos
(vises, roadmaps, walking skeletons, MVP) tudo isso muito importante e a muitos importa,
mas sem dar o primeiro passo voc vai continuar onde est. Coloque-se em movimento.
Permita-se experimentar e evoluir. J dizia Darwin que no o mais forte que sobrevive, mas
sim o mais adaptvel.
Voltando aos temos do comeo do livro, voc v hoje em dia a Ford fabricando carros
do mesmo jeito que fazia o Ford-T? Tudo evoluiu? Voc tem modem externo em casa hoje em
dia? (at tem, mas eu digo aquele que fazia um sonzinho ao discar!?).
Tudo muda o tempo todo! Aproveite! Quando chega a onda da mudana, VOC, tem 2
escolhas, voc pega uma prancha e surfa a novidade / o tsunami, ou voc finca uma estaca no
cho, se agarra nela e torce para estar l e respirando, depois que a onda passar. Entendeu a
parte do voc?
[]s
Roberto
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Resumindo:
PMP, PRINCE2, Agile, Coach, Trainer, Mentor, PMO-CC ... (oba, mudana)
PLA Solutions 99
PLA Solutions
contato@plasolutions.com.br
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VCPRO training
VCPRO uma marca do grupo PLA Solutions. Nosso foco est em treinamentos
comportamentais, de modo a auxiliar pessoas e empresas a atingir mais resultados e mais
rpido, ainda, com maiores controles e menos riscos.
CAPIE Mentoring
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PMO encontros geis / tech Talks / People sharing toughts 103
Em 2017 o PMO encontros geis est incorporando tambm duas trilhas temticas, a
saber:
linkedin.com/in/navas
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PMO Global Alliance & PMO VALUE RING 105
PMO VALUE RING apoia a criao, a reviso e a operao do PMO, com foco na
gerao de valor efetivo para a organizao
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Parte fundamental e indissocivel da PMO VALUE RING que o seu mind-set prope:
- que como tal, ele possui clientes, seus stakeholders, cada qual com necessidades e
tambm expectativas, normalmente, especficas;
- que o PMO cumprir esse objetivo provendo servios (funes) da melhor forma
possvel.
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