Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
T
D.G.E.S.T.
Ing. Electromecnica
Administracin y tcnicas de
Mantenimiento
Unidad 3 y 4
Trabajo
ALUMNO:
Jesus Edgardo Angulo Medina
CICLO ESCOLAR
AGOSTO- DICIEMBRE 2015
1. Asncrono: Son aquellos motores elctricos en los que el rotor nunca llega
a girar en la misma frecuencia con la que lo hace el campo magntico del estator.
Cuanto mayor es el par motor mayor es esta diferencia de frecuencias.
En nuestro medio sus aplicaciones son mnimas y casi siempre estn relacionadas
en la generacin de energa elctrica. Para el caso referente a la mquina rotativa
sncrona, todas las centrales Hidroelctricas y Termoelctricas funcionan mediante
generadores sncronos trifsicos.
Para el caso del motor se usa principalmente cuando la potencia demandada es muy
elevada, mayor que 1MW (mega vatio).
Los motores sncronos se subdividen a su vez, de acuerdo al tipo del rotor que
utilizan, siendo estos: rotor de polos lisos (polos no salientes) y de polos salientes.
Motores de rotor de polos lisos o polos no salientes: se utilizan en rotores de
dos y cuatro polos. Estos tipos de rotores estn construidos al mismo nivel de la
superficie del rotor. Los motores de rotor liso trabajan a elevadas velocidades.
2. Motores con colector: Los colectores tambin son llamados anillos rotatorios,
son comnmente hallados en mquinas elctricas de corriente alterna como
generadores, alternadores, turbinas de viento, en las cuales conecta las corriente de
campo o excitacin con el bobinado del rotor.
Motores monofsicos
Fueron los primeros motores utilizados en la industria. Cuando este tipo de motores
est en operacin, desarrolla un campo magntico rotatorio, pero antes de que inicie
la rotacin, el estator produce un campo estacionario pulsante.
Debido a que un motor de corriente alterna (C.A.) monofsico tiene dificultades para
arrancar, est constituido de dos grupos de devanados: El primer grupo se conoce
como el devanado principal o de trabajo, y el segundo, se le conoce como devanado
auxiliar o de arranque. Los devanados difieren entre s, fsica y elctricamente. El
devanado de trabajo est formado de conductor grueso y tiene ms espiras que el
devanado de arranque.
Es importante sealar, que el sentido de giro de las bobinas involucra la polaridad
magntica correspondiente, como puede verse en la figura
Tipos y caractersticas
Los motores monofsicos han sido perfeccionados a travs de los aos, a partir del
tipo original de repulsin, en varios tipos mejorados, y en la actualidad se conocen:
Se les llama as, porque se asemeja a una jaula de ardilla. Fueron de los primeros
motores monofsicos usados en la industria, y an permanece su aplicacin en
forma popular.
etc.
Motores trifsicos
Tipos y caractersticas
De jaula de ardilla.
De rotor devanado
El de jaula de ardilla es el ms usado y recibe este nombre debido a que parece una
jaula de ardilla de aluminio fundido. Ambos tipos de rotores contienen un ncleo
laminado en contacto sobre el eje.
El motor tiene tapas en ambos lados, sobre las cuales se encuentran montados los
rodamientos o baleros sobre los que rueda el rotor. Estas tapas se fijan a la carcasa
en ambos extremos por medio de tomillos de sujecin. Los rodamientos, baleros o
rodamientos pueden ser de rodillos o de deslizamiento.
Diagramas de conexin
Todos los motores trifsicos estn construidos internamente con un cierto nmero de
bobinas elctricas que estn devanadas siempre juntas, para que conectadas
constituyan las fases que se conectan entre s, en cualquiera de las formas de
conexin trifsicas, que pueden ser:
Delta
Estrella
Estrella-delta
Delta
Los motores de induccin de jaula de ardilla son tambin devanados con nueve (9)
terminales para conectar los devanados internos para operacin en delta. Se
conectan seis (6) devanados internos para formar una delta cerrada, tres devanados
estn marcados como 1-4-9, 2-5-7 y 3-6-8, en stos.
Un motor conectado en estrella con nueve (9) terminales, tiene tres puntas en sus
devanados conectadas para formar una estrella (7-8-9). Los tres pares de puntas de
los devanados restantes, son los nmeros: 1-4, 2-5 y 3-6.
Por tal motivo es muy importante que las actividades de mantenimiento preventivo,
predictivo y correctivo sean realizadas por personal calificado y entrenado para tal
fin.
Los motores elctricos por ser mquinas rotativas y generalmente de uso continuo,
estn propensos a sufrir desgastes en sus componentes mecnicos, especialmente
en los rodamientos o cojinetes, los cuales merecen especial atencin por parte del
departamento de mantenimiento, y someterlos a un programa de mantenimiento
rutinario.
a) Inspeccin peridica con el fin de encontrar las causas que provocaran paros
imprevistos.
- Maquina accionada
agarrotada o carga
excesiva
- Verificar carga y sustituir
motor si este es pequeo -
- Si el motor ronca y las
3.- La corriente Verificar aislamiento y
intensidades de las tres
absorbida en reparar o rebobinar el motor
fases son desiguales,
funcionamiento es - Verificar anillos, escobillas
cortocircuito en el
excesiva y circuito de resistencias.
estator
Verificar devanado rotrico y
reparar
- Si el motor es de
anillos, cortocircuito en
el circuito rotrico
- Cortocircuito directo o
de un nmero excesivo - Verificar devanados y
6.- El motor humea de espiras en reparar o rebobinar -
y se quema cualquiera de sus Mantener siempre limpios
devanados - Mala los circuitos de ventilacin
ventilacin del motor
Un motor funciona con carga cuando est arrastrando cualquier objeto o soportando
cualquier resistencia externa (la carga) que lo obliga a absorber energa mecnica.
Por ejemplo: una batidora encuentra resistencia cuando bate mayonesa; el motor de
una gra soporta las cargas que eleva, el propio cable, los elementos mecnicos de
la gra,; u motor de un coche elctrico soporta numerosas cargas: el peso de los
pasajeros, el peso del propio vehculo, la resistencia que ofrece la superficie del
terreno,
Motor serie.
Motor compoud.
Permite obtener por tanto un motor con las ventajas del motor serie, pero sin sus
inconvenientes. Sus curvas caractersticas sern intermedias entre las que se
obtienen con excitacin serie y con excitacin en derivacin.
Reparar o cambiar los ejes del motor y de la transmisin, si se han doblado por
sobrecarga o por mal uso. Un eje en mal estado incrementa las prdidas por friccin
y puede ocasionar daos severos sobre todo en los cojinetes del motor.
Mantener en buen estado los medios de transmisin entre el motor y la carga, tales
como: poleas, engranes, bandas y cadenas. Si estos no se encuentran en
condiciones apropiadas o su instalacin es incorrecta, pueden ocasionar daos
importantes, adems de representar una carga intil para el motor.
Mantener en ptimas condiciones los cojinetes del motor. Una cantidad considerable
de energa se pierde en cojinetes en mal estado o si su lubricacin es inadecuada
(insuficiente o excesiva). Reprelos o sustityalos si tienen algn desperfecto y siga
las instrucciones del fabricante para lograr una correcta lubricacin.
HERRAMIENTAS
Cable Bananas, mini bananas.
Cajas de Rels
Multmetro
Motor
DESARROLLO
PARO Y ARRANQUE
Bueno como se puede observar se tiene que seguir la conexion como se muestra
en el diagrama.
En esta imagen se aprecia la simulacin del Arranque del motor, precisamente
cuando uno acciona el botn de arranque.
CONCLUSION
La realizacin de esta prctica consisti en generar el arranque de un motor trifsico;
dicha prctica es fundamental que el alumno la conozca, debido a que este tipo de
conexiones se lleva a cabo en la industria muy comnmente, para la operacin de
procesos especficos. Cabe mencionar que su elaboracin debe ser continua para
no olvidar ni tomar en cuenta los problemas ms frecuentes que surjan durante la
prctica.
CONCLUSIONES
Se practic el control del sentido de giro de un motor trifsico se comprob que al
intercambiar dos de sus 3 lneas de alimentacin, su sentido de giro se invierte. Y
que debemos de esperar a que el motor se detenga en su totalidad para que se
pueda ver el cambio de giro.
BIBLIOGRAFA
http://www.udb.edu.sv/udb/archivo/guia/electrica-ingenieria/control-
industrial/2015/ii/guia-2.pdf
http://www.ceduvirt.com/resources/Control%20de%20Motores%20con
%20Matlab.pdf
http://foremfe10.wordpress.com/2011/07/11/inversion-de-giro-de-un-motor-
trifasico/
http://www.frt.utn.edu.ar/tecnoweb/imagenes/file/Apuntes%20del
%20Dpto%20Electrica/PR%C3%81CTICAS%20DE%20AUTOMATISMOS
%20EL%C3%89CTRICOS.pdf
http://www.automatas.org/siemens/intr_s5_(2).htm
http://www.alipso.com/monografias/motores2/
5. Emitir rdenes por escrito que permitan el uso de los recursos, en los tiempos
estipulados.
15. Hacer el perfil de los recursos humanos y tecnolgicos que se requieren para
el funcionamiento ptimo de la organizacin
16. Definicin de las tcnicas de Mantenimiento.
2. Los procesos politcos a traves de los cuales se ejerece el poder para influir en el
proposito de la organizacin y en la asignacin de recursos.
3. Los procesos cognoscitivos de las personas involucradas en la estrategia.
2. Seguridad de funcionamiento.
5. Grupos multidisciplinarios
ANTECEDENTES PERT-CPM
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos
de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar
cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza
en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue
desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el
control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin
adecuada de las actividades componentes del proyecto.
USOS.
Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que
se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar
cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de
probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se
conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos
utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin
beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:
Ejemplo PERT
Tiempo (Semanas)
Actividad Predecesor a m b
A - 4 6 8
B - 2 8 12
C A,B 8 12 16
D C 1 4 7
E C 4 6 8
F D,E 10 15 20
G E 6 12 18
H F,G 7 8 9
Actividad te
A 6
B 8
C 12
D 4
E 6
F 15
G 12
H 8
Notar que en este caso m = te para cada actividad, lo cual no tiene que ser
necesario. Lo importante es tener en cuenta la metodologa a utilizar. Luego, una vez
obtenido el tiempo esperado (te) para cada actividad se procede a calcular la
duracin del proyecto utilizando un procedimiento similar a CPM. Los resultados se
resumen en el siguiente diagrama:
La ruta crtica (nica) esta conformada por las actividades B-C-E-F-H con una
duracin total de 49 semanas. (Ver detalle en CPM). Posteriormente se calcula la
varianza para cada actividad (aun cuando en estricto rigor slo es necesario para las
actividades crticas, es decir, con holgura igual a cero), de modo de obtener
finalmente la varianza (y desviacin estndar) de la ruta crtica.
Ruta
Actividad Predecesor a m b te Desv. Est Varianza
Crtica
A - 4 6 8 6 0,67 0,44
B - 2 8 12 8 1,67 2,78 SI
C A,B 8 12 16 12 1,33 1,78 SI
D C 1 4 7 4 1,00 1,00
E C 4 6 8 6 0,67 0,44 SI
F D,E 10 15 20 15 1,67 2,78 SI
G E 6 12 18 12 2,00 4,00
H F,G 7 8 9 8 0,33 0,11 SI
Varianza
7,89
RC
Desv. Est
2,81
RC
P[Tp<=52]=P[Z<=(52-49)/2,81]=P[Z<=1,07]=85,77%
El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path Method)
es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo
principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste como una
secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las actividades
tiene una duracin estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos
de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto
simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la medida que se
quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un proyecto, se puede
utilizar un mtodo complementario como lo es PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la la trayectoria ms grande del
proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica.
Etapas de CPM
Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes
pasos:
Donde:
Holgura = IL - IC = TL - TC
Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la
actividad C el inicio ms cercano es 8 (esto porque C slo puede comenzar una vez
terminada A y B, siendo B la que ms se demora y termina en 8) y el trmino ms
cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12 semanas).
En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) esta conformada por las actividades B-C-E-
F-H con una duracin total de 49 semanas.
PREGUNTAS
Actividades tcnicas.
Actividades comerciales.
Actividades financieras.
Actividades de seguridad.
Actividades de contabilidad.
Actividades gerenciales.
Qu es un proceso administrativo?
Una vez analizadas las fallas indique en qu consiste el Mtodos de las 5M.
Conforme al presente mtodo se procede a analizar el problema y a definir las
posiblescausas, generalmente este proceso se realiza con el grupo de trabajo
encargado de laresolucin del problema.Para la aplicacin de este mtodo se sigue
un orden para considerar las causas de los problemas, partiendo de la premisa que
estas, estn agrupadas segn cinco criterios y por ello se denomina de las
Las M corresponden a: Mquinas Mano de Obra Mtodos Materiales Medio
AmbienteLas 5 M suelen ser generalmente un punto de referencia que abarca casi
todas las principales causas de un problema, por lo que constituyen los brazos
principales deldiagrama causa-efecto
A cada una de estas preguntas le d 4 posibles valores: 3 si la respuesta era muy
favorable, 2 si la situacin era mejorable; 1 si la situacin era desfavorable; y 0 si la
respuesta era tan desalentadora como para considerar la situacin de ese punto un
autentico desastre. Despus calculaba el nmero de puntos obtenido y dividiendo
entre 315 (el mximo posible) calculaba el % de conformidad.
1.Ms all de la ISO 9000
Definimos como sistema de gestin de calidad al conjunto de acciones que
realizamos para asegurar que los productos o servicios de la empresa satisfacen a
los clientes, que la actividad empresarial es beneficiosa para los intereses de los
accionistas y que el personal que trabaja en ella se siente comprometido y realizado
profesionalmente. Podemos decir, pues, que un sistema de aseguramiento de la
calidad debe conseguir que la actividad de la empresa satisfaga a clientes,
accionistas y trabajadores de la misma.
En un intento por diferenciar las empresas con estas inquietudes del resto, la
International Standard Organization (ISO) puso en marcha en la dcada de los 80
una serie de normas de gestin (la serie 9000) aplicables a cualquier empresa, de
manera que si tras una auditora se comprobaba que la empresa en cuestin segua
esas normas generales de gestin obtena una acreditacin que la diferenciaba del
resto, y que garantizaba la calidad en la gestin y el compromiso con sus clientes.
Por desgracia, la realidad ha demostrado que la aplicacin de estas normas no tiene
por qu provocar la satisfaccin de clientes, accionistas y/o trabajadores. Con la
obtencin de la acreditacin ISO 9000 no se persigue en la mayora de los casos la
excelencia en la gestin, sino simplemente un argumento comercial. ISO 9000 se ha
convertido, pues, en una pura cuestin de imagen.
En la industria en general la competencia y la continua reduccin de costes hace
que la gestin eficaz no sea una cuestin de imagen, sino de supervivencia. Por ello,
con independencia de que se quiera certificar la gestin de acuerdo al estndar ISO
9000, debemos gestionar con eficacia, debemos perseguir la excelencia en la
gestin. Dicho de otra forma: cada rea de la planta debe estar gestionada de la
mejor manera posible.
Pero como es esa gestin perfecta, ideal? Es posible definir como debera ser un
sistema perfecto de gestin? Desde luego es posible tratar de marcar unas
directrices de lo que debera ser una gestin ideal o excelente, lo que podramos
definir como una gestin de clase mundial. Una vez definida, no tendremos ms que
comparar esa gestin ideal con la que se lleva a cabo en una planta concreta, y
determinar as si cada uno de los pequeos aspectos en que puede dividirse la
gestin de la planta est gestionado de la mejor forma posible. Todos aquellos
puntos que se aparten de esa gestin excelente sern puntos de mejora.
El esquema que proponemos para definir esa gestin ideal o de clase mundial y
para comparar posteriormente esa gestin ideal del mantenimiento con la que se
realiza en una planta concreta, es el siguiente:
1.Determinar los objetivos claves que se deben alcanzarse
2.Determinar los factores que afectan al cumplimiento de esos objetivos
3.Fijar un estndar de excelencia: cmo debera ser la gestin ideal de cada uno de
esos factores
4.Comprobar la situacin de cada uno de esos factores, elaborando y contestando
un cuestionario que nos permita detectar dnde la gestin es acertada y dnde no lo
es.
Comencemos, pues, por identificar los cinco objetivos clave en el rea de
mantenimiento:
El mantenimiento que se realice debe asegurar una vida til para toda la central y
para cada uno de sus elementos lo ms larga posible
La disponibilidad de la planta debe alcanzar al menos el valor determinado como
objetivo
La capacidad de produccin debe alcanzar al menos el valor determinado como
objetivo
El consumo de materias primas y otros recursos no debe superar un mximo
determinado ;Todo lo anterior (vida til, disponibilidad, capacidad y consumo de
materias primas) debe alcanzarse al coste ms bajo posible.
Veamos ahora los factores que influyen en la consecucin de esos objetivos, y
establezcamos la situacin ideal para cada uno de ellos.
En lo referente al personal, los factores relevantes que influyen en la consecucin de
los objetivos anteriormente expuestos son la organizacin, la formacin, la
polivalencia y el rendimiento.
En cuanto a la organizacin, el organigrama del rea de mantenimiento debe
garantizar el mnimo tiempo de respuesta desde que se detecta un problema hasta
que se interviene en l, y desde ese momento hasta la resolucin total del problema;
que no se depende en exceso de personas concretas (nivel de imprescindibilidad);
que existe personal para realizar el mantenimiento programado incluso ante una
carga inesperada de mantenimiento correctivo; y que la cantidad de horas
extraordinarias generadas no superar el mximo legal permitido.
En cuanto a formacin, igual que en el caso del rea de operaciones, debe exigirse
al personal que tenga una formacin previa a la incorporacin adecuada; que recibe
una formacin inicial que le permite desarrollar su trabajo con total garanta; y que
recibe una formacin continua para mejorar sus conocimientos tanto del rea de
mantenimiento como de otras reas.
En cuanto a la polivalencia, un mantenimiento ideal es aquel en el que su personal
es totalmente polivalente, tanto en lo referente a las diferentes especialidades del
rea de mantenimiento (mecnica, electricidad, instrumentacin, etc) como en lo
referente a otras reas (operacin, control qumico, seguridad, etc)
En cuanto al rendimiento, el rea de mantenimiento est gestionado de forma
excelente si se dedica el mnimo tiempo posible a tareas improductivas, definiendo
como tales todas aquellas que no suponen la intervencin directa en un equipo. El
hecho de que sean consideradas tareas improductivas no quiere decir que no sean
necesarias; nicamente quiere decir que es posible optimizar la cantidad de tiempo
que se les dedica. Las tareas improductivas ms habituales son los traslados
internos en la planta, el tiempo de diagnstico, la preparacin de materiales y
herramientas, los tiempos muertos por razones burocrticas (permisos, etc), retrasos
en la entrada, tiempos adicionales de descanso, etc. El rendimiento tambin esta
relacionado con la proporcin entre el tiempo empleado realmente en la realizacin
de una orden de trabajo y el tiempo terico que debera tardarse en realizarla. Un
mantenimiento excelente tiene unos altos valores de rendimiento del personal
Las preguntas que deben plantearse al departamento de mantenimiento para
comprobar cada uno de estos puntos pueden ser las siguientes:
1.El organigrama de mantenimiento garantiza la presencia de personal de
mantenimiento preparado cuando se necesite, de la forma ms rpida posible?
2.Hay personal que pueda considerarse imprescindible cuya ausencia afecta a la
actividad normal del rea de mantenimiento?
3.El organigrama garantiza que habr personal disponible para realizar
mantenimiento el mantenimiento programado, incluso en el caso de un aumento del
mantenimiento correctivo?
4.El nmero de horas extraordinarias que se genera en el rea de mantenimiento
es habitualmente superior al mximo legal autorizado?
5.La cualificacin previa que se exige al personal del rea de mantenimiento es la
adecuada?
6.Se realiza una formacin inicial efectiva cuando se incorpora un nuevo trabajador
al rea de mantenimiento?
7.Hay un plan de formacin para el personal de mantenimiento?
8.Este plan de formacin hace que los conocimientos en el mantenimiento de la
central mejoren?
9.El plan de formacin hace que los conocimientos en otras reas de la central
(operaciones, seguridad, medioambiente, administracin, etc) mejoren?
10.El personal de mantenimiento mecnico puede realizar tareas elctricas o de
instrumentacin sencillas?
11.El personal de mantenimiento mecnico puede realizar tareas elctricas o de
instrumentacin especializadas?
12.El personal de mantenimiento elctrico puede realizar tareas mecnicas
sencillas?
13.El personal de mantenimiento elctrico puede realizar tareas mecnicas
especializadas?
14.El personal de mantenimiento est capacitado para trabajar en otras reas
(operaciones, seguridad, control qumico, etc)?
15.Se respeta el horario de entrada y salida?
16.Se respeta la duracin de los descansos?
17.La media de tiempos muertos no productivos es la adecuada?
18.Los tiempos de intervencin se ajustan a la duracin terica estimable en que
podran realizarse los trabajos?
El clima laboral, como hemos dicho al estudiar el rea de operaciones, es un factor
muy importante que afecta a la consecucin de los objetivos clave de
mantenimiento. Las cuestiones que pueden plantearse son las siguientes:
19.El personal de mantenimiento se siente reconocido en su trabajo?
20.El personal de mantenimiento siente que la empresa se preocupa de sus
necesidades para poder realizar un buen trabajo?
21.El personal de mantenimiento considera que tiene proyeccin profesional dentro
de la empresa?
22.El personal de mantenimiento se siente satisfecho con su horario?
23.El personal de mantenimiento se considera bien retribuido?
24.El personal de mantenimiento est comprometido con los objetivos de la
empresa?
25.El personal de mantenimiento tiene un buen concepto de sus mandos?
26.El personal de mantenimiento considera que el ambiente del rea de
operaciones es agradable?
27.El nivel de absentismo entre el personal de mantenimiento es bajo?
28.El nivel de rotacin entre el personal de mantenimiento es bajo?
En lo referente a los medios tcnicos, los factores que condicionan un buen
mantenimiento son los sistemas de comunicacin, el transporte y los medios de
elevacin, las herramientas y el taller. Los sistemas de comunicacin deben permitir
una buena comunicacin interna entre el personal del rea de mantenimiento, entre
mantenimiento y otras reas, y entre mantenimiento y el exterior (proveedores,
contratistas). Los medios de transporte de personas deben garantizar que los
tiempos muertos para los desplazamientos internos son los ms bajos posibles. En
cuanto al transporte de materiales, debe contarse con los medios suficientes para
elevarlos y trasladarlos, lo que incluye puentes gra, polipastos, diferenciales,
carretillas elevadoras, furgonetas, etc. Sobre las herramientas disponibles, debe
asegurarse que se cuenta con todo lo necesario en las diferentes subreas del
mantenimiento (herramientas para trabajos mecnicos, elctricos, de
instrumentacin, trabajos de taller, para mantenimiento predictivo, etc). El taller de
mantenimiento debe estar limpio y ordenado, y estar situado en el sitio ms
adecuado
Las cuestiones que se pueden plantear relativas a los medios tcnicos pueden ser
las siguientes:
29.Mantenimiento dispone de los medios de comunicacin interna que se
necesitan?
30.Mantenimiento dispone de los medios de comunicacin con el exterior que se
necesitan?
31.Se dispone de los medios de transporte que se necesitan?
32.Se dispone de los medios de elevacin que se necesitan (carretillas elevadoras,
carretillas manuales, polipastos, puentes gra, diferenciales, etc)
33.Las herramientas mecnicas se corresponden con lo que se necesita?
34.Las herramientas elctricas se corresponden con lo que se necesita?
35.Las herramientas para el mantenimiento de la instrumentacin se corresponden
con lo que se necesita?
36.Las herramientas para el mantenimiento predictivo se corresponden con lo que
se necesita?
37.Las herramientas de taller se corresponden con lo que se necesita?
38.Los equipos de medida estn calibrados?
39.Existe un inventario de herramientas?
40.Se comprueba peridicamente el inventario de herramientas?
41.El taller est situado en el lugar apropiado?
42.Est limpio y ordenado su interior?
En lo referente al Plan de Mantenimiento, los factores que afectan a los objetivos
claves son la elaboracin, el contenido del Plan y su realizacin efectiva. Una planta
industrial debe haber elaborado un plan de mantenimiento que incluya todas las
reas y equipos significativos de la planta, y que incluya una programacin detallada
de cada una de las tareas que en l se contemplan. Esa programacin, adems,
debe cumplirse. El contenido de este plan debe respetar las instrucciones de los
fabricante de los diversos equipos, y adems, debe estar orientado a evitar los fallos
potenciales de la planta y sus consecuencias. Por ltimo, debe realizarse
efectivamente lo que en este plan se dice (un plan de mantenimiento puede ser
maravilloso, pero absolutamente ineficaz si no se lleva a cabo).
Los cuestiones relativas al Plan de Mantenimiento pueden ser las siguientes:
43.Existe un plan de mantenimiento que afecte a todas las reas y equipos
significativos de la planta?
44.Hay una programacin de las tareas que incluye el plan de mantenimiento (est
claro quien y cuando se realiza cada tarea)?
45.La programacin de las tareas de mantenimiento se cumple?
46.El Plan de mantenimiento respeta las instrucciones de los fabricantes?
47.Se han analizado los fallos crticos de la planta?
48.El Plan est orientado a evitar esos fallos crticos de la planta y/o a reducir sus
consecuencias?
49.El plan de mantenimiento se realiza?
En lo referente a la organizacin del mantenimiento correctivo son la proporcin
entre mantenimiento programado y correctivo, el nmero de averas repetitivas, el
sistema de asignacin de prioridades, el nmero de averas que deben solucionarse
de forma urgente, la rapidez en la resolucin de averas, el nmero de averas
pendiente y la realizacin de anlisis de fallos. En un departamento de
mantenimiento ideal, la proporcin entre el mantenimiento programado y el
correctivo es tal que la carga de trabajo correctiva no programada no supone ms
del 20% de las horas/hombre dedicadas a mantenimiento. El nmero de averas
repetitivas debe ser inferior al 5% del total de rdenes de trabajo correctivas que se
generan mensualmente, o dicho de otro modo, las reparaciones que se realizan son
fiables. Desde que se comunica una avera hasta la resolucin total de sta, la
media del tiempo empleado debe ser inferior a 20 das. Debe estar establecido un
sistema para la asignacin de prioridades, de manera que se garantice que se van a
atender en primer lugar aquellas incidencias que tengan mayor repercusin en los
resultados de la planta. Adems, el nmero de averas que tengan el mayor nivel de
prioridad (averas urgentes) debe ser bajo, menor del 5% del total de rdenes de
trabajo correctivas. En una planta con una gestin excelente en el rea de
mantenimiento el nmero de averas pendiente es bajo, y est perfectamente
justificada la razn por la que todas las averas pendientes no pueden repararse
inmediatamente (plazo de entrega de un material, es necesaria la parada de la
planta, se va a realizar junto con otras, etc). Al menos de aquellas averas que han
podido afectar a la disponibilidad, potencia o consumo de la planta se ha realizado
un anlisis y se han adoptado medidas para que no vuelvan a producirse.
Las cuestiones que se pueden plantear para comprobar la excelencia de la
organizacin del mantenimiento correctivo son las siguientes:
50.La proporcin entre horas/hombre dedicadas a mantenimiento programado y
mantenimiento correctivo no programado es la adecuada?
51.El nmero de averas repetitivas es bajo?
52.El tiempo medio de resolucin de una avera es bajo?
53.Hay un sistema claro de asignacin de prioridades?
54.Este sistema se utiliza correctamente?
55.El nmero de averas con el mximo nivel de prioridad (o averas urgentes) es
bajo?
56.El nmero de averas pendientes de reparacin es bajo?
57.La razn por la que las averas estn pendientes est justificada?
58.Se realiza un anlisis de los fallos que afectan a los resultados de la planta?
59.Las conclusiones de estos anlisis se llevan a la prctica?
En lo referente a los procedimientos de mantenimiento, es necesario que todas las
tareas habituales estn detalladas en procedimientos. Esos procedimientos deben
ser claros, y describir paso a paso todo lo que hay que ir haciendo antes, durante y
despus de la tarea. Adems, estos procedimientos deben ser seguidos, esto es,
cuando se realiza una tarea debe seguirse el procedimiento aprobado. Por ltimo,
los procedimientos deben ser revisados y actualizados, buscando mejorarlos.
Las cuestiones que pueden plantearse en referencia a los procedimientos de
mantenimiento y su uso pueden ser las siguientes:
60.Todas las tareas habituales de mantenimiento estn recogidas en
procedimientos?
61.Los procedimientos son claros y perfectamente entendibles?
62.Los procedimientos contienen toda la informacin que se necesita para realizar
cada tarea?
63.El personal de mantenimiento recibe formacin en estos procedimientos,
especialmente cuando se producen cambios?
64.El proceso de implantacin de un nuevo procedimiento es el adecuado?
65.Cundo el personal de mantenimiento realiza una tarea utiliza el procedimiento
aprobado?
66.Los procedimientos de mantenimiento se actualizan peridicamente?
En lo referente a la gestin de la informacin que se genera en mantenimiento, los
factores que afectan a los objetivos clave son: uso y tratamiento de las rdenes de
trabajo, el sistema de informacin empleado y el uso que se hace de l y los
informes que genera mantenimiento.
En cuanto al uso y tratamiento de rdenes de trabajo, el formato de orden debe ser
adecuado: fcil de cumplimentar, sin apartados superfluos o intiles, y que
contengan todos los datos valiosos para su posterior anlisis. Posteriormente, estas
rdenes deben ser introducidas en el sistema informtico para poder disponer de la
informacin generada en cada orden y para su anlisis. En cuanto al sistema de
informacin, debe suponer una baja carga burocrtica y debe aportar informacin til
para la toma de decisiones. Los informes que genera mantenimiento deben ser
sencillos, claros y aportar informacin, no datos.
Las cuestiones que pueden plantearse sobre la informacin generada en
mantenimiento pueden ser las siguientes:
67.Todos los trabajos que se realizan se reflejan en una orden de trabajo?
68.El formato de esta orden de trabajo es adecuado?
69.Los operarios cumplimentan correctamente estas rdenes?
70.Las rdenes de trabajo se introducen en el sistema informtico?
71.El sistema informtico de mantenimiento resulta adecuado?
72.El sistema informtico supone una carga burocrtica importante?
73.El sistema informtico aporta informacin til?
74.El sistema informtico aporta informacin fiable?
75.Los mandos de mantenimiento consultan habitualmente la informacin
contenida en el sistema?
76.Los operarios de mantenimiento consultan habitualmente la informacin
contenida en el sistema?
77.Se emite un informe peridico que analiza la evolucin del departamento de
mantenimiento?
78.El informe aporta informacin til para la toma de decisiones?
En lo referente a repuestos y materiales, los factores a analizar son la lista de
repuesto que se mantiene en stock, el criterio de seleccin de esta lista, el
inventario, el orden y la limpieza del almacn, su ubicacin, el almacenamiento y la
conservacin de las piezas y las comprobaciones que se realizan para sabe si
alcanzan la calidad adecuada. Una central de ciclo combinado ideal debe haber
estudiado los repuestos que es necesario mantener en stock para conseguir y haber
elaborado una lista con el repuesto que se considera necesario que mantener en
stock. Los criterios para elaborar esa lista deben ser vlidos y coherentes. Debe
comprobarse peridicamente que lo contenido en esa lista realmente est en el
almacn. La lista, adems, puede y debe variar con el tiempo, para adaptarse a los
resultados que se van obteniendo. El almacn debe estar perfectamente ordenado y
limpio, y debe ser fcil localizar cualquier pieza incluso si el personal habitual del
almacn no est presente. Las condiciones de almacenamiento deben ser las
correctas para cada pieza. Debe comprobarse que las piezas que hay en el almacn
alcanzan las especificaciones, mediante controles efectuados al recibirlos.
Las cuestiones que pueden plantearse sobre el repuesto pueden ser las siguientes:
79.Se ha elaborado una lista de repuesto mnimo que debe permanecer en stock?
80.Los criterios empleados para elaborar esa lista son vlidos?
81.Se comprueba peridicamente que se dispone de ese stock?
82.La lista de stock mnimo se actualiza y mejora peridicamente?
83.Se realizan peridicamente inventarios de repuesto?
84.Los movimientos del almacn se registran en el sistema informtico?
85.Coincide lo que se cree que se tiene (segn los inventarios y el sistema
informtico) con lo que se tiene realmente?
86. El almacn est limpio y ordenado?
87.El almacn est situado en el lugar adecuado?
88.Es fcil localizar cualquier pieza?
89.Las condiciones de almacenamiento son correctas?
90.Se realizan comprobaciones del material cuando se recibe?
En lo referente a los resultados conseguidos, los factores ms importantes son la
disponibilidad, el tiempo medio entre fallos, el nmero de emergencias, el tiempo
medio de reparacin, el nmero de averas repetitivas, el gasto en repuestos y el
nmero de horas/hombre invertido en mantenimiento. En un mantenimiento ideal
todos estos parmetros alcanzan un valor ptimo, y adems, la evolucin en un
periodo significativo (un ao, por ejemplo), es positiva.
Las cuestiones que pueden plantearse son las siguientes:
91.La disponibilidad media de los equipos significativos es la adecuada?
92.La disponibilidad media de la planta es la adecuada?
93.La evolucin de la disponibilidad es positiva (est aumentado la disponibilidad)?
94.El tiempo medio entre fallos en equipos significativos es el adecuado?
95.La evolucin del tiempo medio entre fallos en equipos significativos es positiva?
96.El nmero de O.T. de emergencia es bajo?
97.El nmero de O.T. de emergencia est descendiendo?
98.El tiempo medio de reparacin en equipos significativos es bajo?
99.El tiempo medio de reparacin en equipos significativos est descendiendo?
100.El nmero de averas repetitivas es bajo?
101.El nmero de averas repetitivas est descendiendo?
102.El nmero de horas/hombre invertidas en mantenimiento es el adecuado?
103.El nmero de horas/hombre invertidas en mantenimiento est descendiendo?
104.El gasto en repuestos es el adecuado?
105.El gasto en repuestos est descendiendo?