GERENCIAMENTO DE PROJETO COMO FERRAMENTA PARA O SUCESSO DO

EMPREENDIMENTO

PROJECT MANAGEMENT AS A TOOL FOR THE SUCCESS OF THE

ENTERPRISE: A CASE STUDY

GESTIN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA PARA EL XITO DE LA

EMPRESA

IGOR ANDR RODRIGUES PIOVEZAM1

LEANDRO PARRAS MELEIRO2
VLADIMIR RODRIGUES PIOVEZAM3
JOS BENEDITO LEANDRO4
RICARDO GANTHOUS CERVI5

Recebido em Maio de 2012. Aprovado em Junho

1
Engenheiro Civil Pleno da Rossi Residencial S/A. Graduado pela Universidade Estadual Paulista (UNESP-
Bauru), MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundao Getlio Vargas (FGV) - Rua Dr. Jos Milton de
Freitas, 317 Ap33B Jardim Walkiria CEP 15085-380 So Jos do Rio Preto (SP) Fone: (17) 9726-6260 -
E-mail: igorpiovezam@gmail.com.
2
Gerente de Obras - Andritz Brasil LTDA - Curitiba/PR. Graduao em Engenharia Civil (UNESP-Bauru),
MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundao Getlio Vargas (FVG) - Rua Joo Antnio Sicoli, 270 -
Jardim Maracan - CEP 15092-050 - So Jos do Rio Preto (SP) Fone: (17) 3304-8315 - E-mail:
eng.meleiro@hotmail.com.
3
Professor Pleno II da Faculdade de Tecnologia de Botucatu. Graduado em Administrao de Empresas,
Qumico Industrial, Ps-graduado em Lngua Portuguesa, Especializao em Metodologia do Ensino na
Educao Superior, Mestre em Engenharia Naval (Politcnica-USP), Doutorando Agronomia (UNESP). End.:
Av. Jos talo Bacchi, s/n. - Jardim Aeroporto CEP 18606-855. Botucatu (SP) - Fone: (14) 3814-3004 E-mail:
vlady99@bol.com.br.
4
Professor Associado II da Faculdade de Tecnologia de Botucatu e da Faculdade Sudoeste Paulista. Graduado
em Cincias Sociais (UNESP) e Pedagogia (UNINOVE), Mestre em Educao (UNICAMP). End: Av.: Jos
talo Bacchi, s/n Jardim Aeroporto Botucatu/SP CEP 18606-855 Tel: (14) 3814-3004. E-mail:
jleandro@fatecbt.edu.br.
5
Professor Assistente da Faculdade de Tecnologia de Botucatu. Graduado em Administrao de Empresas
(USC), Mestre em Agronomia (UNESP), Doutorando em Agronomia (UNESP). End: Av.: Jos talo Bacchi, s/n
Jardim Aeroporto Botucatu/SP CEP 18606-855 Tel: (14) 3814-3004. E-mail: rcervi@fatecbt.edu.br.

Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012

GERENCIAMENTO DE PROJETO COMO FERRAMENTA PARA O SUCESSO DO
EMPREENDIMENTO: UM ESTUDO DE CASO
RESUMO

Este artigo apresenta um estudo de caso de um empreendimento j executado, com o objetivo

de identificar e analisar os aspectos positivos e negativos no gerenciamento do projeto
sugerindo possveis melhorias de acordo com as boas prticas recomendadas pelo PMI
(Project Management Institute). O estudo de caso foi realizado sobre um empreendimento
executado por uma prestadora de servios de engenharia, especializada em construo
metlica, sistemas de cobertura e galpes leves. O empreendimento, feito na regio Centro-
Oeste, possui uma rea total de 18.523,40 m e a sua estrutura de cobertura pesa 251,60
toneladas. O estudo utilizou como metodologia a pesquisa bibliogrfica e documental. Como
resultado deste estudo, apresentam-se alguns percentuais de desvio. A ausncia de uma
metodologia na gesto do tempo e a no utilizao de registros histricos teve como
consequncia um desvio de 67% no prazo de fabricao das estruturas metlicas. Este atraso
impactou nos custos de montagem e equipamentos o qual desviou em 239%. O envio de
material fracionado obra para atender os prazos geraram um desvio em 368% do custo de
frete. Concluiu-se que, para o sucesso do empreendimento, notria a importncia de um
plano de projeto desenvolvido com qualidade e a aplicao de ferramentas de gerenciamento
de projetos para auxiliar na conduo do projeto. Espera-se que o artigo possa contribuir para
o desenvolvimento do conhecimento em gerenciamento de projetos para organizaes que
aceitam o desafio de mudanas em sua estrutura organizacional e nos seus mtodos de
gerenciamento.

PALAVRAS-CHAVE: Boas prticas em gerenciamento de projeto. Estrutura metlica.

PMBOK. Projeto de construo de cobertura metlica.

Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012 77

 PROJECT MANAGEMENT AS A TOOL FOR THE SUCCESS OF THE
ENTERPRISE: A CASE STUDY

ABSTRACT

This article presents a case study of a project already running, in order to identify and analyze
the strengths and weaknesses in project management suggesting possible improvements in
accordance with best practices recommended by the PMI (Project Management Institute). The
case study was conducted on an enterprise run by a provider of engineering services,
specializing in metal building roof systems and sheds light. The project, done in the Midwest,
has a total area of 18,523.40 square meters and its roof structure weighs 251.60 tons. The
methodology applied research literature and documents. As a result of this study presents
some percentage of deviation. The absence of a methodology in managing time and non-use
of historical records has resulted in a deviation of 67% within manufacturing of metal
structures. This delay has impacted the cost of installation and equipment which looked at
239%. Sending material fractionated the work to meet deadlines led to a deviation from 368%
of the cost of shipping. It was concluded that for the success of the enterprise is evident the
importance of a project plan developed with quality and application of project management
tools to assist in conducting the project. It is hoped that the article can contribute to the
development of knowledge in project management for organizations that accept the challenge
of changes in its organizational structure and its management methods.

KEYWORDS: Good practice in project management. Metal structure. PMBOK. Metal roof
construction project.

Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012 78

 GESTIN DE PROYECTO COMO HERRAMIENTA PARA EL XITO DE LA
EMPRESA: UN ESTUDO DE CASO

RESUMEN

Este artculo presenta un estudio de caso de una empresa ya ejecutada, con el objetivo de
identificar y analizar los aspectos positivos y negativos en la gestin del proyecto sugiriendo
posibles mejoras de acuerdo con las buenas prcticas recomendadas por el PMI (Project
Management Institute). El estudio de caso fue realizado sobre una empresa prestadora de
servicios de ingeniera, especializada en construccin metlica, sistemas de cobertura y
galpones leves. La empresa, en la regin Centro-Oeste, posee un rea total de 18.523,40 m y
su estructura de cobertura pesa 251,60 toneladas. El estudio utiliz como metodologa la
pesquisa bibliogrfica y documental. Como resultado de este estudio se presentan algunos
porcentajes de desvo. La ausencia de una metodologa en la gestin del tiempo y la no
utilizacin de registros histricos tuvo como consecuencia un desvo de 67% en el plazo de
fabricacin das estructuras metlicas. Este atraso impact en los costos de montaje y equipos
el cual desvi en 239%. El envo de material fraccionado a la obra para atender los plazos
gener un desvo en 368% de costo de flete. Se concluy que para el xito de la empresa es
notoria la importancia de un plan de proyecto desarrollado con cualidad y la aplicacin de
herramientas de gestin de proyectos para auxiliar en la conduccin del proyecto. Se espera
que el artculo pueda contribuir para el desarrollo del conocimiento en gestin de proyectos
para organizaciones que acepta el desafo de mudanzas en su estructura organizacional y en
sus mtodos de gestin.

PALABRAS-CLAVE: Buenas prcticas en gestin de proyecto. Estructura metlica.

PMBOK. Proyecto de construccin de cobertura metlica.

Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012 79

1 INTRODUO trapezoidais, instalao de isolamento
termo-acstico, sistemas de ventilao e
iluminao zenital.
As organizaes, quando decidem
O empreendimento consiste no
desenvolver um projeto, devem elaborar
fornecimento e montagem de estruturas
um planejamento das necessidades e
metlicas de cobertura incluindo telhas
objetivos no controle de execuo.
zipadas (galpo principal), telha trapezoidal
Precisam ter um diferencial para a busca de
(marquises e anexos), isolamento termo-
seus objetivos e muitas destas organizaes
acstico, iluminao zenital (domus com
buscam o uso de melhores prticas de
placa prismtica), calhas, rufos, arremates e
gerenciamento de projetos. Essa busca tem
tubo de queda. Executado na regio Centro-
sido incentivada pelo PMI Project
Oeste, possui rea total de 18.523,40 m e
Management Institute, entidade de mbito
estrutura de cobertura com 251,60 toneladas.
mundial com responsabilidade pelo
desenvolvimento das competncias dos
gerentes de projetos. 2 PROJETO

O estudo de caso foi executado por

Segundo o PMI (2008), projeto um
uma prestadora de servios de engenharia
esforo temporrio empreendido para criar
especializada em construo metlica,
um produto ou resultado exclusivo. Sua
sistemas de cobertura e galpes leves. A
natureza temporria indica um incio e um
empresa de porte mdio, gerenciada por
trmino definidos. No importa a dimenso
um modelo de gesto desenvolvido e
do projeto, todos podem ser mapeados de
implantado internamente. Desde sua
acordo com a seguinte estrutura de ciclo de
criao, a empresa atende vrios
vida: incio, organizao e preparao,
segmentos de mercado tais como:
execuo e encerramento.
comrcio varejista, atacadista, centros de
O Gerenciamento de Projetos
distribuio e logstica, shopping centers,
envolve a aplicao de conhecimentos,
indstrias e comrcio. A mesma executa,
habilidades, ferramentas e tcnicas s
desde o projeto estrutural at a entrega do
atividades do projeto para atender seus
sistema ao cliente, efetuando todo o
requisitos. Sua aplicao ao longo de todo o
planejamento e gerenciamento do
trabalho permite avaliao do desempenho,
empreendimento, fabricao e montagem
aprendizado contnuo e antecipao do
de estruturas metlicas, fabricao e
desempenho futuro com razovel
instalao de telhas zipadas e ou
confiabilidade. O gerente de projetos
Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012 80
responsvel pela concretizao dos 2.2 Gerenciamento do escopo do projeto
objetivos (XAVIER; XAVIER, 2011).
O PMI prope nove reas de Para Maximiano (2010), escopo do
conhecimento para o gerenciamento de projeto o produto ou conjunto de produtos
projetos, com aplicao de conhecimentos, que o projeto deve entregar a um cliente,
habilidades, ferramentas e tcnicas s patrocinador ou usurio. Trata-se de uma
atividades do projeto, com a finalidade de das reas mais importantes no
atender ao propsito para o qual ele est gerenciamento do projeto, pois tudo depende
sendo executado. do escopo (tempo, recursos, custos, riscos,
etc.). O gerenciamento do escopo
2.1 Gerenciamento de integrao do compreende o planejamento, a execuo e o
projeto controle dos produtos ou entregveis do
projeto. O escopo do projeto tambm pode
O gerenciamento da integrao em ser entendido como a abrangncia dos
projetos engloba os esforos necessrios produtos.
para definir, combinar, unificar e O primeiro passo na definio do
coordenar os vrios processos e tcnicas de escopo elaborar uma descrio, deixando
gerenciamento de projetos, numa claro o que excluso. O objetivo limitar o
articulao essencial para seu sucesso. trabalho que ser executado. Este
A integrao, na viso do PMI, documento deve ser validado com o cliente
compreende o processo de preparar, antes de prosseguir no planejamento
executar e controlar o plano do projeto, (XAVIER; XAVIER, 2011).
considerando as demais reas do O processo de planejar o escopo
conhecimento. Os processos de feito em duas etapas: declarao e
gerenciamento da integrao de projetos detalhamento. Declarao um enunciado
para o PMI (2008) so: 1) desenvolver o dos produtos que sero fornecidos e
termo de abertura; 2) desenvolver o plano eventualmente dos que no sero fornecidos
de gerenciamento; 3) orientar e gerenciar a pelo projeto. O detalhamento trata da
execuo; 4) monitorar e controlar o relao minuciosa dos produtos que sero
trabalho; 5) realizar o controle integrado de fornecidos, tambm chamados lista de
mudanas; 6) encerrar o projeto ou fase. entregveis. Consiste em dividir o produto
principal em partes administrveis. A
estrutura analtica do projeto (EAP), ou lista
de entregveis, ou WBS (Work Breakdown
Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012 81
Structure) representa graficamente a podero afetar negativamente o projeto.
diviso do produto em entregveis Deve haver um acompanhamento do
menores. caminho crtico (caminho do cronograma
com menor folga, geralmente igual a zero)
2.3 Gerenciamento de tempo do projeto para entrega na data planejada.

A base para a elaborao do 2.4 Gerenciamento de custo no projeto

cronograma do projeto a EAP. Deve-se
colocar no tempo quando e quem ir Custo a quantidade de capital
desenvolver os produtos e servios ao necessria para se realizar as atividades do
longo do projeto. O gerenciamento do projeto (XAVIER et al., 2009, p.75).
tempo inclui: definio de atividades; Podem ser associados execuo de tarefas
sequenciamento; estimativa de recursos; (custos de mo de obra, materiais e servios
estimativa de durao; desenvolvimento e contratados) ou custos administrativos
controle. (custos de gerenciamento, de sistemas
De posse do sequenciamento das utilizados e de inflao ou juros).
atividades, da definio e estimativa dos Seu gerenciamento deve garantir que
recursos e da estimativa mais provvel de o capital disponvel seja suficiente para
durao das atividades, momento de obter os recursos necessrios. Existem trs
combinar as informaes e elaborar o processos envolvidos no planejamento e
cronograma. Aps o desenvolvimento do gerenciamento de custos: estimativa,
cronograma, inicia-se a fase de execuo e oramentao e controle.
de controle do projeto. Para Barcaui et al. A curva S bastante empregada e
(2006), no se controla a varivel tempo, utiliza a linha de base dos custos para
mas sim os fatores de produo e seu comparar o planejado e o realizado; indica o
comportamento em termos de oferta e progresso real, mede e prev o desempenho.
demanda ao longo do desenvolvimento. Esta curva representa graficamente a
importante a realizao de distribuio acumulada em percentuais
reunies de acompanhamento de relativos alocao de determinado fator de
cronograma, de acordo com a necessidade. produo (mo de obra, equipamentos e
Nesta reunio, apresentam-se relatrios de materiais) ao longo do tempo.
desempenho com dados de
acompanhamento e informaes sobre
desempenho de prazos e problemas que
Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012 82
2.5 Gerenciamento da qualidade do e action). Trata-se de uma tcnica para
projeto manter e melhorar os processos de uma
organizao, consolidando a padronizao
Segundo o PMI (2008), o de prticas (XAVIER; XAVIER, 2011).
gerenciamento da qualidade do projeto
inclui processos e atividades da 2.6 Gerenciamento de recursos humanos
organizao executora que determina do projeto
polticas de qualidade, objetivos e
responsabilidades, de modo que o projeto O gerenciamento de recursos
satisfaa s necessidades para as quais foi humanos do projeto so os processos que
empreendido. A qualidade definida pelas organizam e gerenciam a equipe. A equipe
partes interessadas (stakeholders) e sua so os profissionais que executam o projeto.
implementao d-se por meio de polticas Suas responsabilidades so ajudar a planejar
e procedimentos com atividades de as necessidades, concentrar-se em concluir
melhoria contnua durante a execuo. suas tarefas, ajudar a controlar como fluir o
Existem trs processos no projeto do incio ao fim e reportar
gerenciamento da qualidade: planejar, desempenhos e problemas.
garantir e controlar. Algumas ferramentas O patrocinador a pessoa ou grupo
so utilizadas para garantir a qualidade tais que fornece os recursos materiais, humanos
como auditoria, matriz 5W2H e matriz e financeiros. Tem como responsabilidades
GUT. O controle da atividade o orientar quanto s polticas corporativas e
monitoramento dos resultados do projeto e recursos financeiros, aprovar a organizao
do produto final, por meio de indicadores e a designao do pessoal, delegar
para determinar seu grau de conformidade responsabilidades e autoridades, aprovar o
com os padres. Algumas ferramentas plano do projeto, lidar com os impactos nas
utilizadas neste processo so: carta de operaes da empresa e aprovar alteraes
controle de processo, grfico de Pareto, quando necessrio.
diagrama de causa-e-efeito, fluxo do O gerente do projeto (GP)
trabalho, fluxograma, lista de verificao e responsvel pelo planejamento, implantao
grficos (MARSHALL JUNIOR et al., e encerramento. Seus papis so relao
2008). interpessoal, comunicao e deciso. Seu
Uma das ferramentas mais trabalho inicia-se por desencadear as
conhecidas de melhoria contnua dos atividades e finaliza-se quando as atividades
processos o ciclo PDCA (plan, do, check
Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012 83
previstas forem encerradas (RAJ et al., processos de planejamento, identificao,
2006). anlise qualitativa, anlise quantitativa,
planejamento de respostas, monitoramento e
2.7 Gerenciamento das comunicaes no controle. Todo projeto est exposto a riscos
projeto que devem ser efetivamente gerenciados
desde a fase inicial.
O gerenciamento das comunicaes No projeto, devem-se identificar as
fundamental para a integrao no projeto ameaas ou oportunidades que podem afet-
e essencial para articulao entre as partes lo e documentar suas caractersticas. O
interessadas. As informaes devem ser planejamento de riscos necessrio para
concisas, precisas em contedo, abordar decidir como abordar, planejar e executar as
pontos relevantes e claras quanto ao atividades. A anlise qualitativa utilizada
objetivo (XAVIER; XAVIER, 2011). O para priorizar os riscos facilitando o estudo
gerenciamento das comunicaes envolve: de cada risco elencado. A anlise
identificar partes interessadas, planejar quantitativa verifica numericamente o efeito
comunicaes, distribuir informaes, dos riscos identificados, requer mais tempo
gerenciar expectativas das partes para anlise, porm mais valiosa para
interessadas e reportar desempenho. tomada de deciso (XAVIER; XAVIER,
A gesto da comunicao tambm 2011).
uma gesto de expectativas. importante a Para Soler et al. (2006), o
definio de sua abordagem. A partir da gerenciamento de risco traz, de forma
relao das partes interessadas, estruturada, um mtodo para lidar com as
necessrio elaborar um Mapa das incertezas dos projetos. Trazendo como
Comunicaes. Segundo XAVIER (2011), benefcio a garantia de que o projeto est
este documento determina como as controlado, reduz substancialmente a
atividades relacionadas sero ocorrncia de surpresas com planos de ao
implementadas ao longo do projeto. para combater os riscos, melhora a relao
comercial e cria mecanismos de defesa.
2.8 Gerenciamento de risco do projeto
2.9 Gerenciamento de aquisies do
Segundo o PMI (2008), risco um projeto
evento ou condio incerta que, se ocorrer,
ter efeito positivo ou negativo sobre os Gerenciamento de aquisies de um
objetivos. Seu gerenciamento inclui projeto inclui os processos necessrios para
Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012 84
comprar ou adquirir produtos, servios ou 3.1 Especificidades dos projetos de
resultados externos equipe do projeto construo de cobertura metlica
(PMI, 2008, p.259). Nem sempre a
organizao ir executar todo o escopo do O projeto de cobertura tem como
projeto utilizando apenas os recursos principal objetivo otimizar todo o sistema de
internos. Em algumas situaes, por falta cobertura da obra, tentando minimizar ao
de conhecimento ou experincia em mximo o tempo e o desperdcio de
determinada disciplina, necessria a material. Para que a montagem da cobertura
realizao de processos de aquisies. metlica de um empreendimento possa ser
O gerenciamento das aquisies do iniciada e implementada, necessrio que as
projeto inclui: planejar, realizar, fases que a precedem, tais como estudo de
administrar e encerrar. Com o auxlio da viabilidade, projeto, suprimento e
EAP, do cronograma e da matriz de construo civil, estejam concludas ou
responsabilidades, a equipe determina os suficientemente avanadas.
produtos que sero adquiridos de acordo Os projetos de construo de
com as necessidades de recursos fsicos e cobertura metlica que so executados nos
com a capacidade da organizao de segmentos de comrcio varejista, atacadista,
fornec-los. centros de distribuio e logstica no
O mapa de aquisies o possuem prazos longos. Geralmente, os
documento que indica a relao dos itens prazos planejados so de cinco a oito meses
que sero adquiridos para atender o para entrega, dependendo do porte do
projeto, adequando a contratao ao projeto. Portanto, pequenos atrasos geram
cronograma (XAVIER; XAVIER, 2011). impactos significativos no cumprimento dos
Aps a seleo do fornecedor, elabora-se o objetivos.
contrato. Segundo o PMI (2008), existem As principais fases na construo de
trs tipos de contratos: preo global, preo uma cobertura metlica so arquitetura
unitrio e por administrao. possvel a (estudo da tipologia da estrutura), projeto
existncia de um contrato misto. estrutural, detalhamento (projeto estrutural
detalhado para fabricao), fabricao,
3 GERENCIAMENTO DA limpeza e proteo, transporte e montagem.
CONSTRUO DE COBERTURA O planejamento da montagem deve
METLICA ser cuidadoso e detalhado para se obter as
melhores condies de eficincia e
segurana, aliadas ao menor custo e prazo.
Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012 85
Cabe empresa montadora definir os nomeia-se este centro de resultado de CR
equipamentos que sero utilizados, A). O segundo centro de resultado foi
especialmente para as operaes de destinado aos custos de fabricao da
iamento de estruturas. Para esta estrutura metlica, fornecimento de teras
finalidade, normalmente, so empregados para cobertura, bobina metlica para perfilar
guindaste sobre pneus ou esteiras, a telha zipada em campo, isolamento termo-
caminho munck ou grua (FERNANDES, acstico, placas prismticas para o domus da
2005). cobertura e frete para entrega destes
materiais na obra (para este trabalho
3.2 Descrio do projeto nomeia-se este centro de resultado de CR
B).
O projeto objeto deste estudo A execuo do escopo foi planejada
consiste no fornecimento de material e para ser executada em 150 dias. Para a
mo de obra para execuo de uma montagem da cobertura metlica, planejou-
cobertura metlica de um galpo com se dois meses. Para isto foi programada a
18.523,40 m. O galpo ser utilizado por utilizao de equipamento munck, com
uma empresa que atua no comrcio capacidade de 18 toneladas, para abastecer
varejista. Faz parte do escopo do projeto o as frentes de trabalho e iar as peas
fornecimento e montagem de: 250 menores, guindaste com capacidade de 50
toneladas de estruturas metlicas de toneladas para iar as peas com maiores
cobertura; telhas zipadas; telhas dimenses e plataformas elevatrias,
trapezoidais; isolamento termo-acstico; utilizadas na montagem interna do galpo e
iluminao zenital tipo domus com placa nos ajustes finais da obra. A Figura 1
prismtica; calhas em ao galvanizado; apresenta o histograma dos equipamentos
rufos e arremates em galvalume e tubos de planejados.
queda. Descrio M1 M2
Munck 18 ton 2 1
Para controle dos custos, foram Guindaste 50 ton 2 1
Plataformas 2 1
criados dois centros de resultados. Um
Figura 1 Histograma planejado dos equipamentos
destinado aos custos de infraestrutura para Fonte: Empresa especializada em construo metlica
execuo, mo de obra de montagem,
elaborao de projetos, materiais aplicados
Para mo de obra direta (MOD),
na cobertura (fixadores, calhas, rufos e
foram planejados dois encarregados,
arremates) e frete para entrega destes
dezesseis montadores de estrutura metlica e
materiais na obra (para este trabalho
Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012 86
onze ajudantes totalizando vinte e nove
colaboradores durante os dois meses de
montagem. O oramento tambm previa
um engenheiro civil residente e um
administrativo de obra.
3.3 A anlise dos resultados
3.3.1 Gerenciamento de integrao do
projeto
Na fase inicial do projeto em
estudo, as entradas foram a proposta
tcnica, a proposta comercial e o contrato
assinado com o cliente, o qual foi pactuado
na modalidade preo global.
modalidade de contrato, o valor pr-
definido e fixo para o escopo contratado
(sujeito apenas a reajustes econmicos).
A apresentao do projeto para a
equipe realizou-se em uma reunio na qual
foram expostas, por meio de slides:
caractersticas bsicas da
informaes do cliente, empresas
envolvidas com os respectivos escopos,
equipe envolvida no negcio, perspectivas
financeiras, como deveria ser efetuado o
fluxo das informaes e o plano de
execuo da obra. No foi elaborado um
documento formal para autorizar o incio
do projeto e registrar os
necessrios para atender as expectativas
dos envolvidos no projeto. Este documento
Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012
deve ser elaborado, pois um registro
formal da autorizao do incio do projeto e
caso haja alterao na gerncia do projeto as
informaes devem estar devidamente
registradas.
Na Proposta Tcnica, foram descritos
todos os itens que estavam contemplados no
escopo do projeto bem como os itens que
estavam exclusos. Este documento foi
anexado ao contrato estando, assim, ambas
as partes (cliente e fornecedor) cientes do
que realmente seria realizado no projeto.
Durante a apresentao do projeto
para a equipe, foi demonstrado aos
envolvidos um plano de execuo da obra
que definia a sequncia de montagem da
Nesta
cobertura e as prioridades de fabricao que
foram divididas em algumas etapas para
facilitar o controle. Em nenhum momento,
foi elaborado um plano de projeto reunindo
os produtos de todos os processos de
planejamento. Este fato dificultou
principalmente o acompanhamento e
obra,
controle de desempenho do projeto, devido
inexistncia de parmetros e procedimentos
para serem colocados em prtica.
3.3.2 Gerenciamento do escopo do projeto
Segundo as boas prticas de
gerenciamento de projeto divulgadas pelo
requisitos
PMI, deve ser desenvolvido o detalhamento
do escopo por meio da diviso do produto
principal em partes administrveis. Embora
87
o projeto em estudo tenha registrado consulta. Isto dificultou a obteno de dados
formalmente o escopo por meio da na fase de planejamento para o
Proposta Tcnica, no foi desenvolvida a desenvolvimento do cronograma. Em
diviso do produto principal (EAP). diversas situaes, o que se considerava no
A inexistncia da EAP dificultou o planejamento no era o que realmente se
acompanhamento e gerenciamento do executava.
projeto o que acarretou atrasos, tanto na O acompanhamento do cronograma
fabricao das estruturas metlicas, quanto era realizado por meio de reunies mensais
na montagem em campo, desvios de com a equipe de campo. A ausncia de um
grandes propores no custo e no prazo do procedimento para acompanhar e monitorar
projeto e diversas consequncias negativas acarretou aspectos negativos. No era
devido ausncia de uma anlise crtica apresentado um relatrio de desempenho o
para cada entrega da EAP. prtica da que dificultava um acompanhamento
empresa executora do projeto, o registro de adequado.
alterao no escopo, por meio da Diante destes fatos a consequncia no
aprovao da Proposta Tcnica e resultado do projeto no foi satisfatria e
Comercial referente alterao solicitada. gerou diversos conflitos entre os envolvidos
Para o projeto em estudo, no houve no negcio. O atraso na fabricao foi de 30
alterao de escopo durante a execuo do dias, cerca de 67% do prazo planejado. Este
projeto. atraso gerou alguns transtornos como a
necessidade de aumento na capacidade dos
3.3.3 Gerenciamento de tempo do equipamentos de montagem em virtude de
projeto no ter mais acesso de montagem para os
equipamentos considerados.
A base para a elaborao do Para minimizar o impacto nos prazos,
cronograma do projeto a EAP. Como a as demais disciplinas (como a civil)
EAP no foi desenvolvida, o cronograma avanaram com os trabalhos bloqueando os
baseou-se na experincia dos participantes, acessos internos para montagem da
tanto na definio quanto na durao das estrutura. Com isso, foi necessrio montar a
atividades. estrutura metlica pela parte externa do
Os registros histricos so empreendimento com equipamentos de
importantes. A empresa executora tem boa maior capacidade.
expertise no segmento em que atua, porm Com o atraso na fabricao das
no tem um canal nico de registro para estruturas, o impacto na montagem foi
Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012 88
inevitvel, pois vrias frentes de trabalho finalidade de mitigar ou eliminar as
no tinham estruturas para serem possveis causas de atraso nesta disciplina.
abastecidas e dar continuidade nos Na Figura 2, temos o cronograma planejado
trabalhos. O plano de gerenciamento de versus realizado do empreendimento.
riscos uma ferramenta importante para
monitoramento na fabricao com a
MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
EVENTO
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
PLANEJADO ( 5 MESES = 150 dias) ATRASO 67 DIAS (42%)

REALIZADO (7meses e 7 dias = 217 dias)

PROJETO PROJETO (PLAN)

PROJETO (REAL)
FABRICAO FABRICAO (PLAN) ATRASO 30 DIAS
FABRICAO (REAL)
MONTAGEM MONTAGEM (PLAN) ATRASO 63 DIAS
MONTAGEM (REAL)

Figura 2 Cronograma planejado x realizado

Fonte: Empresa especializada em construo metlica

3.3.4 Gerenciamento de custo do projeto com que os desvios ao final do projeto

Os custos do projeto em estudo
foram estimados pela equipe de oramento
na fase de venda. Para chegar ao valor final
do oramento do projeto, utilizou-se a
estimativa de custo anloga e tambm
cotaes realizadas em fornecedores.
No houve a incluso de reservas de
contingncias para lidar com eventos de
riscos que podem impactar negativamente
no projeto, pois no foi elaborado um
plano de gerenciamento de riscos.
O registro dos custos foi efetuado
por meio de um sistema desenvolvido e
utilizado dentro da prpria organizao. A
ausncia de um procedimento
monitoramento e controle dos custos fez
fossem de grande impacto no resultado.
O desvio na infraestrutura da obra foi
devido postergao nos prazos de
fabricao da estrutura metlica fazendo
com que a equipe de campo permanecesse
na obra cerca de dois meses a mais do prazo
estipulado no planejamento.
O atraso na entrega das estruturas
tambm impactou em mo de obra e
equipamentos ociosos, principais motivos
que geraram um desvio de 239% nos custos
de montagem. Alm do perodo ocioso
anlogo infraestrutura, a postergao do
prazo contribuiu para acentuar o desvio no
custo de montagem.
para Os rufos foram comprados com listas
de compras em revises ultrapassadas. No

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recebimento do material em campo, a valores planejados, realizados e os desvios
equipe detectou que os materiais no no CR A.
estavam de acordo com os projetos Desvios significativos tambm
executivos. Pelo fato de no se ter mais ocorreram no CR B. O atraso na entrega das
tempo hbil para nova compra dos estruturas e a necessidade de fretes
materiais, a opo escolhida foi a compra fracionados na tentativa de minimizar os
da matria prima no local e fabricao dos impactos na obra foram as causas dos
rufos no prprio canteiro da obra. desvios neste CR.
Os principais motivos atrelados ao A ausncia de um plano de
desvio nos fretes em 368% do custo gerenciamento de custos e a no utilizao
planejado foi o envio de material de ferramentas adequadas para o controle
fracionado para a obra, no otimizando as dos custos prejudicaram o sucesso do
cargas e listas de compra com erros nos projeto. A anlise do valor agregado seria
quantitativos sendo necessria a uma importante ferramenta para medio do
contratao de um nmero maior de fretes. desempenho do projeto durante a execuo.
A Figura 3 apresenta o grfico com os

Plan x Real - CR A (R$/1000)

2.000,00

1.797,16
1.800,00

1.600,00

1.400,00
1.268,00

1.200,00

1.000,00

800,00

600,00 563,32
529,16
437,23
373,56 396,65
400,00

189,76
200,00 150,17
118,14
84,79 82,39 87,13 87,13
32,03 40,57
-2,41 -
-

-200,00
INFRA MONTAGEM FRETES MATERIAIS PROJETOS IMPOSTOS
PLAN 373,56 529,16 32,03 396,65 84,79 87,13
REAL 563,32 1.797,16 150,17 437,23 82,39 87,13
DESVIO 189,76 1.268,00 118,14 40,57 -2,41 -

Figura 3 Grfico dos custos planejado x realizado CR A

Fonte: Empresa especializada em construo metlica

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Com a utilizao desta ferramenta, As teras da cobertura chegaram
decises importantes seriam tomadas a obra com pssima qualidade da pintura.
tempo de evitar ou minimizar os desvios Todas as peas apresentavam destacamento
que foram de grande impacto. da pintura e espessura da pelcula inferior ao
especificado imputando aumento nos custos
3.3.5 Gerenciamento da qualidade do de montagem, pois foi preciso repintar todas
projeto as estruturas na obra. Houve aumento do
efetivo e plataformas para pintura alm do
O gerenciamento da qualidade no custo com a compra de tinta. As teras
se baseou em mtricas de escopo, tempo e foram fabricadas e pintadas em locais
custo, deixando de atender a satisfao dos diferentes.
stakeholders ao final do projeto. A A auditoria uma importante
ausncia de um plano de projeto foi a ferramenta para verificar se esto sendo
principal causa dos resultados no empregados processos adequados e se os
satisfatrios, por no ter uma metodologia padres e especificaes planejadas esto
definida a ser seguida. sendo atendidos. Neste exemplo, a espessura
Problemas com a fabricao das da pelcula encontrada foi inferior ao
peas geraram grande processo de solicitado em projeto e o processo de
retrabalho das estruturas na obra. Os empacotamento das peas no foi
retrabalhos aumentaram os custos, pois foi satisfatrio gerando diversos transtornos
preciso manter uma equipe de fabricao para a equipe da obra.
no canteiro, alm de custos com
consumveis. Os problemas que mais 3.3.6 Gerenciamento de recursos
ocorreram foram furao e comprimento humanos do projeto
das peas no fabricadas conforme projeto.
O controle do processo de fabricao O projeto em estudo foi desenvolvido
baseado em indicadores para determinar o no perodo de sete meses, utilizando
grau de conformidade com os padres recursos humanos disponveis na
uma ferramenta a ser aplicada com o organizao. Foi necessria a contratao de
objetivo de evitar os desvios encontrados. um engenheiro civil responsvel pela
O grfico de Pareto, combinado a uma lista conduo dos trabalhos no campo.
de verificao, so ferramentas que podem O gerente do projeto e a equipe de
auxiliar neste processo. gerenciamento atuavam de forma pr-ativa
na resoluo dos problemas que surgiam, o
Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012 91
que garantia tranqilidade a toda equipe
envolvida no negcio. Embora a equipe de
projeto no fosse numerosa, devido ao
porte do projeto e ao curto prazo de
execuo, no houve um processo para
treinamento e aprimoramento das
competncias dos membros da equipe.
Uma importante ferramenta
gerencial que tambm no foi empregada
a matriz de responsabilidades que
apresenta, de forma visual, bastante
prtica, quem faz o que. A matriz de
responsabilidades deve ser divulgada
adequadamente para todos os envolvidos e,
se utilizada, pode evitar diversos aspectos
negativos tais como atrasos e prejuzos.
3.3.7 Gerenciamento das comunicaes
no projeto
Os canais de comunicao
utilizados no projeto foram: reunies,
relatrios e ferramentas de comunicao
digital como e-mails, teleconferncia e
videoconferncia. Documentos tais como
contratos e documentos fiscais eram
arquivados por meio de sistemas manuais.
Utilizava-se um banco de dados eletrnico
para registro de custos, faturamento e
acompanhamento dos resultados.
Semanalmente, realizavam-se
reunies de acompanhamento (follow-up
meeting) com a equipe de projeto por meio
de videoconferncia ou teleconferncia.
Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012
Com periodicidade mensal, aconteciam as
reunies com a diretoria, com o objetivo de
acompanhar os avanos e desvios
econmicos, financeiros e fsicos do
empreendimento.
Na reunio de apresentao do
projeto, demonstrou-se o planejamento do
fluxo de informaes e a padronizao dos
e-mails entre as disciplinas (comercial,
projeto, suprimentos, fabricao, fiscal e
jurdico) para uma comunicao clara e
objetiva.
3.3.8 Gerenciamento de risco do projeto
A elaborao de um plano de
gerenciamento de riscos pode reduzir
significativamente a ocorrncia de surpresas
negativas e potencializar os riscos positivos.
No projeto em estudo, no houve uma
anlise criteriosa quanto aos possveis
eventos de risco.
Um dos eventos negativos que deve
ser elencado no plano de resposta aos riscos
a no elaborao do Plano de Rigger. Este
plano um documento com todas as
informaes necessrias para que a operao
de iamento da estrutura metlica seja
realizada com sucesso, tais como capacidade
do guindaste que ir efetuar a operao,
comprimento e ngulo da lana durante a
operao, posio do olhal se necessrio,
entre outros. Como no decorrer do projeto
esta atividade executada por diversas
92
vezes, trata-se de uma atividade relevante.
O efeito pode ser a queda de peas
metlicas de grandes alturas ou at mesmo
o tombamento de um guindaste devido
m configurao do equipamento durante a
operao de iamento. A elaborao do
Plano de Rigger uma resposta ao risco
para mitigar seus efeitos. O tombamento
do equipamento passou de ser um evento
probabilstico negativo e se concretizou
gerando transtorno e prejuzos para o
projeto.
O atraso na fabricao da estrutura
metlica tambm um evento de ameaa.
Os efeitos so desvios em custos e atraso
na entrega do projeto. A resposta a este
risco o diligenciamento, no qual um
representante designado pela organizao
realiza visitas ao fabricante durante o
processo de produo com o objetivo de
verificar se o avano da produo est
conforme o cronograma estabelecido entre
fabricante e cliente. Visa mitigar os efeitos
do risco de atraso do cronograma. A
fabricao registrou um atraso de 67% em
relao ao cronograma planejado
impactando em custo e prazo.
A maior eficincia no trabalho da
equipe de montagem reduzindo o prazo
um evento de oportunidades que pode ser
provocado por meio de bnus por metas
para as equipes de controle de qualidade e
coordenao de construo. A montagem
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da obra registrou um atraso de 105% em
relao ao cronograma planejado.
3.3.9 Gerenciamento de aquisies do
projeto
A equipe de projeto elaborou um
mapa de aquisies dos materiais e servios
com o auxlio dos itens de oramento e
cronograma. A deciso make or buy
baseou-se na expertise da organizao e na
mo de obra disponvel no perodo de
execuo. Alguns dos itens elencados no
mapa de aquisio foram: bobinas para
perfilar telhas da cobertura, materiais de
fixao das telhas, telha trapezoidal para
fechamento lateral, mo de obra de
montagem da estrutura metlica e teras
para cobertura.
O departamento de suprimentos
iniciava as aquisies por meio da lista de
compras elaborada pelo departamento de
projetos. Este documento contemplava as
especificaes, data da necessidade, local de
entrega e informaes complementares. A
lista de compras era o documento utilizado
para solicitao da cotao. Geralmente a
deciso era pelo menor preo.
Enviada a lista de compra para os
potenciais fornecedores e, de posse das
cotaes, elaborava-se o mapa de cotaes
para anlise e tomada de decises. Definido
o fornecedor, o pedido de compra era gerado
para formalizar a aquisio.
93
 Diversos itens passaram por este
processo, porm apenas um teve impacto
negativo: a aquisio das teras de
cobertura. Teras so vigas colocadas na
cobertura, situadas entre vigas principais
ou secundrias de prticos ou tesouras,
com a finalidade de suportar as chapas de
cobertura (BELLEI, 2004, p. 139).
A considerao de oramento
previa fabricao das teras no Fornecedor
A, que se recusou devido aos projetos j
em carteira. Porm, compromissou-se a
pintar o material depois de fabricado.
Visando atender os custos planejados e
diante da recusa do Fornecedor A em
fabricar as teras, estas foram fabricadas
no Fornecedor B e pintadas no Fornecedor
A.
As teras foram expedidas pelo
Fornecedor B para serem pintadas em
fardos amarrados com a indicao da
posio de montagem. Aproximadamente
70 toneladas de teras foram enviadas para
o Fornecedor A pintar e expedir as peas
para a obra.
Durante o processo de pintura, as
peas foram espalhadas numa rea para
execuo dos trabalhos. Como havia
indicao apenas nos fardos, aps o
processo, as peas ficaram misturadas sem
as devidas identificaes das posies de
montagem. O fato gerou grande
improdutividade em campo. Foi preciso
Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012
fazer a conferncia das medidas, para
identificao da posio de montagem.
importante, antes de uma tomada
de deciso expressiva, a elaborao e anlise
dos riscos envolvidos. Talvez, aps uma
anlise de riscos, o custo no fosse o fator
determinante para fabricar o material e
pintar em fornecedores diferentes devido a
quantidade de eventos negativos que o
processo envolve. Outro aspecto a ser
analisado o contrato de fornecimento das
teras que no explicitou a necessidade de
identificao pea a pea o que gerou
conflitos entre cliente e fornecedor.
4 REGISTRO DAS LIES
APRENDIDAS
O conhecimento adquirido ao longo
do projeto deve ser registrado, armazenado e
disseminado. O registro das lies
aprendidas motiva a equipe, economiza
tempo e recursos, retm o conhecimento
dentro da organizao e melhora a qualidade
dos projetos. Alguns projetos no atingem
resultados satisfatrios devido a erros j
cometidos no passado.
Para Choo (1998), de todo o
conhecimento existente dentro de uma
organizao, cerca de 80% esta armazenado
na cabea das pessoas (conhecimento tcito)
em forma de experincia e no registrado
em nenhum outro lugar. Dos 20% restantes,
94
um quinto est armazenado de forma estudar detalhes e especificar formalmente
estruturada. as necessidades das partes interessadas.
No projeto em estudo, no foi A disciplina de gerenciamento de
elaborado o registro das lies aprendidas, projetos vem se destacando no cenrio
o que pode facilitar o surgimento de erros empresarial, o que pode ser comprovado
j cometidos em projetos futuros ou pelo crescimento dos associados ao Project
mesmo no repetir aes que deram Management Institute (PMI) e do nmero de
resultados positivos em projetos passados. organizaes que dela participam.
A seguir sugere-se um modelo para No decorrer deste trabalho, foram
registro das lies aprendidas. apresentadas situaes em que ferramentas
do gerenciamento de projeto poderiam ter
Fase do rea de sido aplicadas com o propsito de aprimorar
Ocorrncia Lio Aprendida
Projeto Conhecimento

Execuo
Atrasos na fabricao da Gerenciamento Desenvolver o plano de procedimentos e melhorar os resultados
estrutura metlica de Tempo gerenciamento de tempo
Utilizar ferramentas para finais. notria a importncia de um plano
Desvios nos custos do Gerenciamento acompanhamento dos custos como
Execuo de projeto desenvolvido com qualidade para
projeto de Custo por exemplo a Anlise do Valor
Agregado
A identificao prematura dos riscos
estabelecer as aes necessrias para definir,
No foi realizada anlise Gerenciamento a melhor maneira de trat-los ou
Planejamento
de riscos de Riscos evit-los. A gerncia de risco
coordenar e integrar todas as disciplinas do
fundamental para os projetos.
gerenciamento de projetos.
Padro de qualidade na Desenvolver o plano de
Gerenciamento
Execuo fabricao das estruturas gerenciamento da qualidade e Projetos de cobertura metlica tm
da Qualidade
insatisfatrio aplicao do PDCA
Apresentao do projeto
Gerenciamento prazo curto e os desvios no decorrer do
Planejamento oficialmente para a Motivao da equipe de projeto
de comunicao
equipe projeto devem ser os menores possveis para
Figura 4 Registro das lies aprendidas que seja possvel alcanar os objetivos
estabelecidos. O conhecimento do processo
No basta o registro da lio
tcnico no suficiente, tem que ser
aprendida, necessrio divulgar para que
desenvolvido um cronograma baseado em
as informaes possam ser aplicadas em
dados realistas, que transmita transparncia
projetos futuros.
ao cliente e os custos devem estar adequados
com a realidade de projeto.
5 CONCLUSES
Desvios apresentados nos prazos de
fabricao (67%), custo de montagem
O sucesso de um projeto est
(239%), custo de fretes (368%) e atraso no
diretamente associado em assegurar que o
prazo de montagem (105%) podem ser
mesmo satisfar as necessidades para as
reduzidos ou eliminados atravs de um
quais ele foi criado. Para isso, necessrio
gerenciamento adequado do projeto.
Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012 95
 O registro de lies aprendidas
fundamental para que a organizao evite
repetir erros no futuro e obtenha resultados
positivos replicados. A sugesto de registro
de lio aprendida apresentada neste
trabalho simples e permite que a
organizao obtenha vantagens. A anlise
de risco tambm necessria para que se
obtenha a garantia de que o projeto est
controlado e reduz a ocorrncia de
surpresas com plano de ao para combater
os riscos negativos e potencializar os riscos
positivos.
As empresas a cada dia buscam
resultados mais expressivos e aumento na
eficcia e no atendimento a seus clientes.
Para alcanar estes objetivos,
ferramentas e o conhecimento
gerenciamento de projetos
fundamentais diante de um mercado
altamente competitivo.
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