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MDULO GESTIN DE EQUIPOS

Docentes

MG. Claudio Muoz S.

MG. Max Iriarte S.


Programa de Formacin en Habilidades
Directivas; Gestin en Calidad de Vida

Universidad de Chile

I. La Comunicacin Efectiva en la Gestin Organizacional

La comunicacin efectiva es clave para el xito de la gestin organizacional y tambin para una eficiente
gestin de equipo. La comunicacin efectiva es una herramienta til para resolver conflictos y solucionar
controversias al interior de una organizacin. Cada organizacin cuenta con un nmero considerable de
personas que operan para cumplir los objetivos y metas de sta, siendo importante conocer las distintas
visiones que se puedan observar de los comportamientos de las personas, as como tambin, comprender el
clima y cultura organizacional que viven, tanto instituciones pblicas como privadas, en lagestin
organizacional.

En ese sentido, una primera aproximacin de la comunicacin efectiva tiene relacin con la forma de
comunicar y ejemplificar destrezas acordes a los propsitos y objetivos que se requieren del comunicador y el
receptor del mensaje.

Para esta lgica de comunicacin, se requiere de un emisor del mensaje a comunicar y de un receptor de
ste, para establecer un canal de comunicacin. Junto a ello, es posible identificar un contexto, que permite
observar el escenario externo donde se lleva a cabo la comunicacin, y si este altera la transmisin de dicho
mensaje al receptor.

Es sumamente importante diferenciar la comunicacin de la informacin, si acudimos al Diccionario para


buscar las definiciones de ambos conceptos:

Comunicacin

Es percepcin, crea expectativas y plantea exigencias

informacin
Aumenta el conocimiento y comunica novedades

De esta manera podemos decir que la informacin complementa la comunicacin ya que lo que se
comunica es informacin en los mensajes, con lo que la comunicacin da un paso ms en las relaciones entre
las partes ya que provoca comportamientos mediante la creacin de expectativas, entre otros.

De modo general la diferencia fundamental entre informacin y comunicacin reside en la respuesta del
interlocutor (feedback), mientras que la informacin no precisa feedback, la comunicacin para poder seguir
establecindose, s1.
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http://www.arearh.com/psicologia/comunicacioneinformacion.htm
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Teniendo en cuenta los elementos de la comunicacin, es posible indicar que la comunicacin efectiva
requiere de dos actores importantes (transmisor y receptor), que codifican de manera exitosa y clara el
mensaje que se requiere, por lo tanto, depende de estos agentes que la comunicacin sea un resultado
ptimo para la organizacin.

Tambin tenemos que comprender que la comunicacin efectiva es explorar las condiciones que hacen
posible que la comunicacin sea eficaz y beneficiosa para las partes constituyentes de este proceso. Segn
sea la calidad de comunicacin que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una
institucin, as ser la calidad de la relacin que obtendremos. De hecho, si nos detenemos a pensarlo un
instante, todas las personas que consiguen un xito slido y un respeto duradero (ya sea en el campo laborar,
empresarial o familiar) saben comunicar de manera efectiva, an intuitivamente, sus ideas, propsitos y
emociones. En el mdulo II del programa de formacin identificaremos y profundizaremos en la comunicacin
y el liderazgo.

Por ende, slo conociendo y practicando los principios de una comunicacin efectiva podemos coordinar,
ensear, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los
que realmente buscamos.

Segn algunas definiciones, los seres humanos nos diferenciamos del resto de los seres por nuestra gran
capacidad de comunicacin, y por los resultados a los que esta comunicacin nos ha llevado. Sin embargo,
la mayor parte de las veces la comunicacin se ve disminuida por comportamientos negativos aprendidos
durante la vida, porque nos dejamos llevar por una falsa lgica, o porque fcilmente cedemos ante nuestros
impulsos primitivos. En base a lo anterior, se describirn los principales mecanismos para obtener resultados
ptimos en una comunicacin efectiva.

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2. Estrategias que mejoran la Comunicacin


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Al interior de las organizaciones existen estrategias y mecanismos que permiten mejorar considerablemente la
comunicacin al interior de los equipos de trabajo, entre ellas estn;

Posicin positiva ante la comunicacin. Dentro del proceso de comunicacin es necesario buscar lo
mejor y lo ms optimo. En el caso de que se deba comunicar distintos lineamientos estratgicos, una
buena frmula es identificando las mejoras para todos. Por ejemplo, es muy comn que frente a un
cambio organizacional exista mucha resistencia, la comunicacin es fundamental que sea siempre en
la lgica de la mejora continua, muy positiva y que ser una posibilidad organizacional de crecer.

Buscar soluciones a la comunicacin inadecuada. Cuando no existe una buena recepcin del
mensaje entregado por el emisor, es posible identificar alteraciones y poca claridad en la
comunicacin que se entrega, hecho que permita que la comunicacin informal aumente. Sin
embargo, ante tal escenario, el receptor debe plantear soluciones para lograr descifrar y aclarar la
comunicacin poco eficiente, estableciendo un escenario o contexto acomodado para inducir al
emisor a retransmitir tal mensaje o comunicacin.

Escuchar antes de hablar, pensar antes de actuar. Entrese de lo que la gente quiere y por qu quiere
lo que quiere. Piense en las consecuencias de sus acciones antes de hablar y antes de actuar.
Pngase en los zapatos de su interlocutor para anticipar sus reacciones, ser emptico pareciera ser la
clave del xito organizacional cuando nos toma dirigir un equipo de trabajo. Podr ver que puede
hacer que la gente reaccione y haga lo que se espera de ella si primero entiende por qu cree en lo
que cree y adopta luego su mensaje para acomodarlo a estas creencias. Si no escucha lo que le
dicen, o acta irracionalmente, no espere comunicar sus ideas. Aun cuando pretendemos escuchar
correctamente, es comn que, si queremos influir, caigamos en patrones de pensamiento que
conducen a comportamientos errneos.

Dado estas caractersticas, es tpico encontrarse con personas que creen ser buenos comunicadores porque
hablan bien. La mayora creemos que lo que tenemos que decir es ms importante que lo que tenemos que
escuchar. Creemos que al decir las cosas claras y concisas nos comunicamos perfectamente. Pero entonces,
por qu escuchamos la frase no me entienden con tanta frecuencia? Es muy simple: un buen
comunicador sabe escuchar.

Usted ser capaz de trasladar su mensaje porque primero dejar que el mensaje de la otra persona le llegue.
Usted sabr qu decir porque ha escuchado lo suficiente para saber cmo influir sobre la otra persona. Pero
tambin porque cuando usted escucha hace que la otra persona se sienta mejor acerca de s misma, acerca
de usted y acerca de los mensajes que reciba despus.

Existen elementos clave para ser un buen comunicador, en la vida nos encontramos con situaciones en que
conocemos a personas que tienen un verdadero arte a la hora de comunicarse. Se comunican de manera
extraordinaria, clara, fascinante y atrapan la atencin del que lo escucha. Pero muchos no nacemos con ese
talento, pero podemos aprender a comunicarnos de manera efectiva si nos lo proponemos y ponemos en
prctica ciertos puntos claves.

Para el arte de comunicar se recomiendan los siguientes aspectos:


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Todo comienza con el respeto que merece su oyente, ya sea un individuo o un auditorio, l es una
persona importante y espera que se respete su punto de vista.
Luego sigue el impacto que usted consiga al dar su informacin, siempre debe comenzar con algo
sorpresivo, fuera de lo comn.
Despus de tener la atencin de tu oyente trata de transmitir t idea con claridad para que los dems
te comprendan.
Al exponer tus ideas hazlo en forma segura y con calma, no uses palabras que indiquen inseguridad.
Despus de exponer tu idea, tu oyente querr detalles, debes escuchar con atencin para identificar
necesidades y satisfacer las mismas.
Cultiva las relaciones personales, usa la asertividad y la empata.

Entendemos la comunicacin efectiva al interior de la organizacin como un medio que nos posibilita generar
confianza, efectividad, respeto y bienestar.Para facilitar y potenciar el proceso de comunicacin personal,
empresarial, grupal, utilizamos el marco contextual y las distinciones, centrndonos fundamentalmente en el
proceso particular de la comunicacin y en las particularidades de cada uno de los participantes.

Logramos de esa manera que la comunicacin sea efectiva por dos lneas bsicas: buscar los mayores logros
y por otra parte, superar los bloqueos y resistencias.

As podemos ver que las comunicaciones que se mantienen entre individuos determinan las relaciones en
general. Lo que hablamos y escuchamos, determinan el mundo de acciones que es posible para nosotros. Por
ello el desarrollo de nuestras mejores comunicaciones nos pueden llevar a una vida con mayor efectividad y
bienestar.

Todava hoy los lineamientos para una buena comunicacin en situaciones de alto estrs siguen siendo (casi
siempre) las mismas que las recomendadas para perodos normales.La comunicacin es, con frecuencia, el
factor ms crtico para enfrentar exitosamente una crisis.

A continuacin, se describirn algunos principios de comunicacin que ayudan a los lderes a aliviar el estrs y
situaciones de conflicto, desarrollar confianza e impulsar resultados en ambientes cargados de ansiedad e
incertidumbre.

Estar siempre presente: Una buena regla es que durante una crisis nunca es suficiente lo que
comunique - siempre que lo haga en forma honesta, abierta y consistente. Emita sus mensajes una y
otra vez.

Reforzar la Comunicacin, refurcela en tantos medios y formatos como sea apropiado: reuniones,
sesiones preguntas y respuestas, grabaciones, videos, publicaciones de prensa, conferencias, cartas
personales, e-mails, newsletters, folletos, hotlines, entre otros.

Cada persona tiene diferentes estilos de aprendizaje y de escuchar; por lo que debe probar una variedad de
canales de comunicacin para asegurar que su mensaje llegue a todos.
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a. Sea claro y preciso

Para tener xito en una comunicacin de crisis, los mensajes deben ser transmitidos con claridad,
especificidad y coherencia. La comunicacin confusa y ambigua es su peor enemigo en una crisis. Por lo
tanto, tmese el tiempo necesario para asegurarse que sus mensajes sean planteados de forma clara y
precisa y en consecuencia, sean ms fcilmente entendidos.

b. Elegir al mejor Mensajero

Lo ideal es que para personas diferentes existan mensajes diferentes dentro de la organizacin. Es necesario
que Ud. seleccione a la persona indicada para hablar con cada grupo. Si se trata de una crisis que involucra
a toda la empresa, usualmente el lder de mayor peso es quien toma la posta. Luego de ello, los supervisores
inmediatos a l debern comunicarles a sus equipos la informacin y los resultados relevantes. El mensaje
debe ser ajustado a cada departamento pero sin dejar de estar alineado a la estrategia global de crisis.

c. Reuniones cara a cara

Cuando le sea posible, renase directamente con su equipo de trabajo y, mejor an, si lo hace ms de una
vez. En situaciones de stress o conflicto, un interlocutor puede no escuchar cuando un mensaje es dicho por
primera vez, o puede no leer el material impreso entregado en una primera reunin.

Las sesiones de seguimiento le dan la oportunidad de repetir la informacin hasta que todos la incorporen.
Multiplicar los encuentros tambin brinda a los oyentes ms oportunidades de evaluar -y expresarle- qu tan
bien Ud. est encaminando el mensaje.

d. Feedback de 360

La comunicacin no puede ser solamente "de arriba hacia abajo", particularmente en una crisis. Ud. necesita
recibir preguntas, inquietudes, ideas, preocupaciones, insights de todos los miembros de la organizacin. Una
vez ms, las reuniones frecuentes con grupos e individuos son una buena manera de fomentar el dilogo en
dos direcciones.

Tambin puede obtenerse un feedback til escuchando los comentarios informales que existen en toda
compaa. Se enterar de aquellos temas en los que la mayora se est focalizando y, de esta manera, podr
ajustar adecuadamente sus mensajes clave.

e. Esperar siempre lo ms impredecible

En tiempos de crisis o cambios, lo imprevisible est destinado a ocurrir. La comunicacin ser ms fluida si Ud.
cuenta con un Plan de Respuesta adecuado y un gerente y/o lder designado para manejarlo. Las acciones
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rpidas y seguras tranquilizan a las personas y les brindan confianza en sus lderes.

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III. Resolucin de Conflictos y Reduccin de Resistencias

Segn Freund, el conflicto es un enfrentamiento o choque intencional entre dos individuos o grupos de la
misma especie que manifiestan recprocamente una intencin hostil, en general a propsito de un derecho,
para cuya mantencin, reafirmacin o restablecimiento tratan de doblegar la resistencia del otro.

El ser humano, desde siempre, se ha visto enfrentado a situaciones conflictivas en su relacin con los otros. Sin
embargo, el conflicto como objeto de estudio de las ciencias sociales y desde la gestin laboral no tiene ms
de un siglo de existencia, a pesar de ser connatural a la vida del ser humano en sociedad.

Por otra parte, Hoker y Wilmot sealan que el conflicto es una pugna expresada al menos entre dos partes
interdependientes, que perciben objetivos incompatibles, recursos limitados y la interferencia de la otra parte
en la obtencin de sus objetivos.

Bobbio indica que el conflicto representa una forma de interaccin entre individuos, grupos, organizaciones y
colectividades que implica enfrentamientos por el acceso a recursos escasos y su distribucin.

Para interiorizarnos en las estrategias de solucin de controversias, analizaremos la gnesis de estas


coyunturas, - el conflicto- , para as determinar las diversas alternativas que se presentan al interior de una
organizacin y posicionarse por sobre estas problemticas que afectan y alteran las relaciones institucionales
e interpersonales de la misma organizacin.

Es importante sealar que las estrategias de solucin de controversias y reduccin de resistencias permiten
dilucidar las diferentes posturas e ideas que no logran consensuarse al interior de la institucin pblica; junto a
esto, es posible considerar que los denominados mecanismos de solucin de controversias otorgan estabilidad
y armona al interior de una organizacin y dentro de sus unidades funcionales.

En todas las definiciones expuestas se pueden reconocer rasgos esenciales que explican la generacin del
conflicto. As, en todo conflicto se distinguen partes o individuos -llamados actores- que entran en pugna,
confrontacin o colisin por:

La existencia de intereses divergentes sobre un mismo escenario, donde los actores valoran de manera
diferente determinada entidad y al intentar uno imponerle sus apreciaciones a otro, se genera la
disputa.

La existencia de intereses convergentes, sobre un bien o recurso escaso, es decir, existe una idntica
estimacin de un bien, que al ser escaso, torna conflictiva su posesin
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a. Componentes del conflicto

En los conflictos es posible identificar ciertos elementos que le otorgan dinamismo y que son esenciales para su
definicin. Estos componentes del conflicto son:

Actores

Intereses

Recursos

Posicin

Objetivos

b. Definiciones de los componentes del conflicto.

A continuacin se presentan las definiciones de los elementos ya nombrados que componen los conflictos:

1. Actores: Son instituciones, grupos y/o personas que interactan en un contexto de lucha de poder,
los cuales cuentan con intereses, recursos y una posicin manifiesta en el conflicto.Los actores se
clasifican segn su naturaleza dentro del sistema poltico-social (institucional, social u otro) y segn su
comportamiento dentro del conflicto analizado (protagonista, incidental, detonante, vinculante,
tcito, y/o estratgico).

2. Intereses: Son las motivaciones generales y permanentes del actor, que trascienden el eje temporal
de los conflictos. En un conflicto, los intereses de los actores corresponden a las motivaciones de stos
respecto al tema del conflicto, las cuales son previas al desencadenamiento del mismo y permanecen
una vez que ste ha finalizado. Dado que un actor posee distintas motivaciones ante un mismo tema,
en cada actor siempre es posible reconocer ms de un inters, e incluso, puede haber intereses
convergentes entre los actores que estn en una situacin de conflicto.

3.Objetivo: Es el fin al que pretende llegar el actor por medio de la adopcin de una posicin
especfica en el conflicto.

4. Posicin: Es la postura especfica y momentnea adoptada por el actor en el conflicto, con el


propsito de alcanzar el objetivo definido. En este sentido, la posicin, a diferencia de los intereses, es
nica y est avocada muchas veces slo al conflicto en particular.

5. Recursos: Son aquellos elementos o medios principales de que se valen los actores individuales o
colectivos, los cuales son movilizados por stos para resolver una necesidad o cumplir un objetivo
determinado por la categora del poder y para hacer valer su posicin dentro del conflicto.

Es necesario tener en cuenta que los recursos son potenciales y estn disponibles para cada actor, por tanto,
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estos los pueden o no movilizar en diferentes situaciones.

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En este sentido, tenemos que tener en consideracin que los conflictos, al igual que la cooperacin, son
inherentes a las relaciones humanas; por ende es indispensable aprender a manejarlos y/o resolverlos
adecuadamente.

En sntesis, los conflictos cuentan con actores que poseen intereses incompatibles (o convergentes sobre una
entidad nica), que -en virtud de estos- ante determinados escenarios, se plantean objetivos a alcanzar,
adoptando para ello posiciones que pretenden hacer prevalecer mediante la movilizacin de sus recursos.
Por otro lado, una situacin de conflicto se opone a una situacin de cooperacin, lo que remite a la teora
del conflicto social. Este concepto fue acuado por Dahrendorf, quien postula que las relaciones entre
individuos y grupos, suelen alternarse entre episodios de conflicto y cooperacin, y que se debe asumir el
conflicto como una realidad manejable e, idealmente, controlable.

Normalmente a los conflictos slo se les suele atribuir una valoracin negativa asociada a la inestabilidad que
generan, a la tensin en las relaciones entre los actores involucrados y al desgaste emocional y de recursos
que pueden ocasionar, representando, as, una amenaza para los que se ven envueltos en ste.

A esto se debe la necesidad de identificar y fomentar una valoracin positiva del conflicto, la cual implica
reconocer en las situaciones conflictivas una instancia para mejorar y fortalecer las relaciones entre los actores
involucrados y revelar las necesidades de cambio. Desde esta perspectiva, el conflicto constituye una
oportunidad antes que una amenaza.

No obstante, la valoracin positiva del conflicto est en estricta relacin con su adecuado tratamiento.
Cuando se evita el conflicto una vez que ya se ha desarrollado -y/o cuando su manejo es inadecuado- ste
tiende a intensificarse en torno a un escalada de conflicto donde se dificulta en forma creciente la posibilidad
de llegar a acuerdos entre los actores. En este caso, el conflicto adquiere un carcter destructivo.

c. Tipos de conflicto

Dentro de la escalada del conflicto, en posible identificar 3 tipos de conflictos, que sern caracterizados a
continuacin:

Conflicto Latente: Esta tipologa se caracteriza porque los actores, en una situacin de conflicto, no
han manifestado explcitamente sus posiciones en torno a un evento o situacin especfica. Es decir, en
la fase de latencia, existen todos los elementos necesarios para que se desate el conflicto sin la
manifestacin explcita de las posiciones por parte de los actores. En los conflictos latentes adquiere
relevancia la prevencin del conflicto, como una herramienta, que permite contener el desarrollo de
los mismos.

Para ello, es necesario distinguir con claridad que la prevencin no implica en ningn caso la evasin
del conflicto. La prevencin, a diferencia de la evasin, es un proceso activo, desarrollado
unilateralmente por los actores, orientado a generar y a potenciar las condiciones de cooperacin.

Una herramienta efectiva para la prevencin del conflicto, lo constituye el desarrollo de alertas
tempranas, las cuales presuponen:
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Contar con espacios de interaccin que permitan el encuentro entre los actores que, de
acuerdo a su naturaleza y comportamiento, se vinculan permanente.

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Reconocer escenarios probables y determinar las posibles posiciones de los actores en stos en
funcin de sus intereses.
Determinar estrategias de accin cooperativas para cada uno de los escenarios identificados,
potenciando aquellos aspectos donde exista complementariedad de intereses.

Conflicto Manifiesto:Los conflictos manifiestos son aquellos en que los actores hacen explcitas sus
posiciones divergentes en torno a un evento o situacin especifica que desencadena el conflicto.

En este caso, el conflicto ya se ha desatado y por tanto, no procede la prevencin, sino que es
necesaria la resolucin del conflicto. Evitar el conflicto en este caso resulta especialmente crtico, ya
que ello suele conducirlo a una vorgine que suma cada vez ms actores (no involucrados en un
comienzo) incrementando su dimensin e intensidad.

Conflicto Institucionalizado: Se trata de un conflicto institucionalizado cuando la situacin conflictiva se


vuelve constante, es decir, los actores hacen explcitas sus posiciones divergentes en torno a un
evento o situacin especfica permanentemente, tornndose habitual la tensin.

En este tipo de situaciones es imposible evitar o evadir el conflicto, ya que se trata de un fenmeno
estructural, innegable y evidente para todos los actores involucrados.

En tales situaciones, la resolucin del conflicto se torna compleja, por lo que slo es factible contener y
la situacin conflictiva con el nimo de atenuar sus consecuencias.

Esquema 1

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IV. Estrategias de Administracin y Resolucin de Conflictos

a. Administracin del Conflicto

La Administracin del Conflicto consiste en mantener un nivel ptimo de conflicto en un grupo; la escases de
conflicto crea estancamiento y demasiado conflicto interrumpe el trabajo del grupo. Ambos extremos son
disfuncionales en el sentido de que socavan el desempeo del grupo. Por lo tanto, la aplicacin de conflicto
al interior de una Organizacin debe de ser integral para el trabajo y desarrollo institucional y de las metas y
objetivos de las personas que trabajan ah. En suma, el trabajo del directivo es balancear el nivel de conflicto
mediante el uso de tcnicas de resolucin y en ocasiones estimulacin de conflictos entre sus funcionarios.

El conflicto puede tener ramificaciones negativas obvias para el funcionamiento de un grupo. Desacuerdos y
batallas internas pueden socavar el desempeo de un grupo cuando los miembros del grupo redirigen sus
esfuerzos para resolver las diferencias en vez de concentrarse en el logro de las metas del grupo. En un
extremo, el conflicto puede generar descontento y hasta hostilidad de uno o ms miembros del grupo o
equipo, puede disolver los lazos comunes, propiciar que uno o ms miembros del grupo retengan informacin
que es relevante para la toma de decisiones, fomentar que uno o ms miembros interfieran con los esfuerzos
de los dems y puede conducir a la eventual desintegracin del grupo.

Los miembros de un grupo no siempre ven las cosas ni piensan de la misma forma. Por lo tanto, los grupos
pueden experimentar conflicto. En cualquier organizacin es comn que surjan conflictos dentro y entre
grupos de trabajo. De hecho, los conflictos y desacuerdos son inevitables en la mayora de los grupos de
trabajo.Una percepcin de conflicto usualmente va acompaada del reconocimiento de que uno est
amenazado de alguna manera usualmente por un sentimiento de prdida anticipada de algn tipo-. La
percepcin de conflicto causa un sentimiento de separacin con respecto a la otra parte.

El conflicto tambin puede percibirse como una motivacin para el cambio. En este sentido, puede ser
positivo en vez de negativo la generacin de controversias. Los profesionales en administracin de conflictos
pueden ayudar a las personas a aprender y crecer en situaciones de conflicto. Entre otras cosas, uno puede
aprender que el resultado ms importante de un conflicto no es que prevalezca la posicin inicial de uno y
aparentemente ganar.

En algunos casos, cuando no se administra de manera efectiva el conflicto, puede resultar en violencia. Las
repercusiones negativas que se acaban de identificar pueden provocar que se atrasen los trabajos o
proyectos, que los costos aumenten y que empleados valiosos busquen trabajo en otras organizaciones.

Sin embargo, todos los conflictos no son malos. Como cuestin de hecho, los resultados positivos de los
comits y equipos de trabajo no ocurriran sin algn conflicto. Los conflictos ayudan a identificar reas
problemticas y la necesidad de soluciones. Tambin, pueden promover cambios a medida que las partes
trabajan para resolver los problemas.

Los conflictos pueden mejorar el estado de nimo y aumentar la cohesin de los miembros del grupo cuando
stos trabajan en reas de preocupacin o frustracin.
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b. Administracin de Conflictos v/s Solucin de Conflictos.

Es indudable que la interpretacin y definicin de ambas ideas suelen tener similitud por las personas, pero es
preciso indicar que el trmino de administracin de conflictos se utiliza, muy a menudo, de manera errnea
para referirse a la resolucin de conflictos. Si todos los conflictos fueran disfuncionales, entonces el trabajo del
equipo directivo consistira solamente en eliminar o resolver los conflictos. Sin embargo, como ya se ha
mencionado anteriormente, los conflictos pueden tener un lado positivo. Los conflictos pueden hacer que un
grupo se mantenga viable, auto-crtico y creativo. Un grupo que no enfrenta ningn conflicto est propenso a
volverse esttico, aptico, y a no responder a las necesidades de cambio e innovacin.

Por lo tanto, la administracin de conflicto consiste en mantener un nivel ptimo de conflicto en un grupo,
siendo ste armnico, integral y contribuyente a la aspiracin de metas de una institucin

c. Mtodos para resolucin de conflictos al interior de un Equipo de Trabajo.

A continuacin, sealaremos algunas tcnicas que se utilizan para administrar o en muchas ocasiones resolver
los conflictos a nivel institucional.

Confrontacin.-Las partes en conflicto se renen para discutir el tema y resolver los problemas mutuos.
Cuando se comparten y comunican las discrepancias de una manera adulta, con frecuencia se logra
que las dos partes identifiquen las similitudes que pueden servir de base para un esfuerzo combinado
que los lleve a la solucin del conflicto con la cooperacin de ambos. No obstante, afrontar
directamente el conflicto no lleva por si slo a resolverlo, ya que muchas veces los problemas brotan
de sistemas de valores discrepantes e incompatibles, ms bien har falta llegar a una solucin
satisfactoria a travs de una negociacin complementaria.

Objetivos vitales.- La identificacin de una meta u objetivo que requiere de la colaboracin de las
partes en conflicto es un mtodo complementario al anterior, para involucrar a las partes en conflicto
en algo que compromete la supervivencia ms all de las diferencias individuales.

Competencia por los Recursos. Cuando el conflicto se debe a la competencia por los recursos, si los
recursos se pueden ampliar, es posible reducir el conflicto. Por desgracia, aunque este mtodo reduce
a menudo el conflicto, en la mayora de las organizaciones raramente se dispone de recursos
suficientes para utilizarlo.

Prevencin o evasin. Este mtodo adquiere comunmente dos formas, el distanciamiento y la


supresin. El distanciamiento es cuando una de las partes o ambas, toman la decisin de evitar la
interaccin alejndose de la otra parte fsica y/o mentalmente. La supresin es cuando una de las
partes decide retener la informacin o guardar los sentimientos que pueden contrariar a la otra parte,
lo cual puede llegar a convertirse en una bomba de tiempo. Estas tcnicas no resuelven realmente el
conflicto, sino que ms bien lo postergan, lo cual puede resultar a la larga en un conflicto de mayores
proporciones.

Atenuacin o suavizacin.- Se reduce el conflicto cuando una de las partes cede totalmente en favor
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de la otra, adaptndose a sus intereses. Se trata tambin de una resolucin superficial, ya que no
siempre podr estar cediendo la misma persona, pues llegara a la frustracin.

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Imposicin.- Una de las partes se sirve de la estructura formal y de tcticas de poder para ganar el
conflicto imponiendo sus intereses sobre el que tiene menor poder o autoridad. Esta forma de
pretender solucionar un conflicto a travs de la imposicin genera mayor rebelda y conflictos ms
fuertes, en lugar de realmente resolverlos, porque el que es sometido a travs del poder, siempre
quedar frustrado e insatisfecho.

Contemporizacin.- Este es un mtodo que no permite ganadores y perdedores, sino que lleva ms
bien a negociar soluciones mutuamente satisfactorias a travs de la renuncia o concesin de parte de
los intereses de cada una de las partes en conflicto. Aunque el propsito es ganar-ganar, es una
tcnica difcil, porque las partes en conflicto pocas veces quedan plenamente satisfechas y muchas
veces el conflicto que gener la situacin de contemporizacin tiende a repetirse. No obstante, es una
de las estrategias de resolucin ms recomendables.

b. Mtodo interpersonal de la administracin de conflictos.

Este mecanismo es frecuentemente utilizado por los equipo directivos o supervisores para lograr canalizar
eficientemente el conflicto al interior de su institucin y de un grupo de personas.

Las siguientes opciones que se describirn a continuacin, pueden considerarse herramientas o tcnicas para
el manejo de conflictos. Cada una de estas opciones tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna es ideal para
todas las situaciones. Debido al estilo preferente de las personas para manejar los conflictos se tender a usar
una tcnica en particular para resolver los mismos. Sin embargo, el gerente, el directivo o supervisor tendr
que conocer todas las herramientas y considerar cul puede ser ms efectiva para un conflicto en
particular. Las tcnicas a que nos referimos son:

Evasin. Consiste en ignorar, ocultar o suprimir deliberadamente un conflicto con la esperanza de que
desaparezca o no se torne muy grave. Bajo este modo uno tambin puede decidir retirarse del conflicto. Las
personas que evitan los conflictos pueden parecer que no son asertivas ni cooperadoras; ms an, estas
personas pueden parecer apticas sobre sus propios asuntos o los asuntos de otros.

Acomodo. Implica mantener una relacin armoniosa otorgndole mayor prioridad a las necesidades,
preocupaciones o deseos de las otras partes que a las propias. Las personas que asumen este estilo de
administracin de conflicto tienden a querer complacer a los otros para mantener la paz an por encima de
sus necesidades personales. Tales personas suelen ser muy cooperadoras y nada asertivas. Ceder (Perder
Ganar).

Pasividad. Con esta tcnica, se pretende que no existe un problema cuando en realidad s existe.

Compromiso. Consiste en tratar de lograr que cada parte o funcionario de la organizacin ceda algo de valor
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para poder conseguir otros resultados deseados. A menudo, esta opcin requiere que las partes negocien y,
generalmente, tambin requiere una situacin que ofrezca a las partes la oportunidad de estar en una mejor

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posicin o al menos en una posicin que no sea peor despus de que se resuelva el conflicto. (Perder
Perder).

Forzamiento, competencia o agresin. Esta tcnica trata de satisfacer las necesidades propias a expensas de
las otras partes. Este estilo es competitivo y frecuentemente desagradable. La persona que asume este estilo
tiende a enviar el mensaje de que sus preocupaciones o asuntos son todo lo que importa y que piensa ganar
a toda costa, por lo que crea batallas de poder del tipo ganar-perder. Tambin, este estilo tiende a polarizar
al mayor grado a las partes en disputa. Un estilo agresivo podra incluir amenazas de dao presente o futuro
hacia una de las partes, fsico o legal. Este estilo es el que conduce a la guerra. (Ganar Perder).

Colaboracin. Se busca resolver los conflictos mediante la bsqueda de soluciones que permitan que las
partes logren lo que desean. En otras palabras, la solucin es de tal naturaleza que todas las partes logran
satisfacer al menos sus mayores deseos. Esta opcin requiere frecuentemente una considerable creatividad
para desarrollar soluciones que satisfagan las necesidades de todas las partes involucradas. Los colaboradores
tienden a ser asertivos y cooperadores.

Solucin de Problemas. Consiste en operar desde un modo de colaboracin y de cooperacin. La persona


que exhibe este estilo de administracin de conflictos busca una base comn y explora opciones
mutuamente satisfactorias en vez de mantenerse exclusivamente en su posicin.

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V. Tcnicas de Negociacin y Mediacin

Desde las distintas teoras, dedicadas al estudio de los grupos humanos y sobre todo del trabajo en equipo, no
se deja de tratar el tema de la comunicacin y el conflicto. Uno de los ejes centrales sobre el que se
desarrollan las relaciones cotidianas, se inscribe en el difcil campo de la comunicacin.

El tema del conflicto ha pasado por diferentes interpretaciones a lo largo del tiempo. Una primera
interpretacin llamada "Tradicional", supone que el conflicto es siempre negativo y que por lo tanto debe
evitarse. Se aprecia como un resultado disfuncional con pobreza en la comunicacin. Este punto de vista se
corresponde con criterios relacionados con el comportamiento de los grupos en los aos 30 y 40 del siglo
pasado. Posteriormente, y desde fines de la dcada del 40 hasta mediados de los 70, aparece la teora
denominada de las "Relaciones Humanas", la cual establece que el conflicto es un hecho natural en todos los
grupos, abogando por su aceptacin y planteando la imposibilidad de su eliminacin. Es ms, llega a sealar
que, en ocasiones, es beneficioso para el desempeo del grupo.

Posteriormente surge la escuela "Interaccionista", que estimula el conflicto sobre la base de que un grupo
armnico y cooperador est propenso a permanecer esttico y sin capacidad de respuesta a sus
necesidades de cambio e innovacin. Por lo tanto, dicha escuela estimula que los lderes de grupo deben
mantener un nivel mnimo y continuo de conflicto, lo que propicia que un grupo sea viable, autocrtico y
creador. En este sentido, cabe preguntarse: cul es ese nivel mnimo de conflicto?, podra escalar ese nivel
mnimo de conflicto, es decir, convertirse en un gran problema?, qu factores intervienen?

Dando por sentado que el conflicto es parte constituyente de la vida cotidiana, dado que la diversidad existe
(no hay que crearla), son diversos los criterios y posiciones dentro de un grupo familiar, empresarial, profesional
o comunitario, y en los conflictos subyacen posiciones y criterios muy diferentes.

El hecho de que el conflicto sea frecuente o parte de nuestra vida, no quiere decir que su manejo sea
sencillo. Un conflicto manejado inadecuadamente puede conducir a situaciones muy desfavorables para el
desarrollo de un proyecto, tales como: bloqueo en la comunicacin, donde se pueden restringir informaciones
importantes, distorsin deliberada de hechos para defender una posicin en el grupo, se rompe la coalicin
de grupo y se forman emparejamientos o subgrupos (en algunas ocasiones, con no muy sanos propsitos),
lucha entre ganadores- perdedores difcil de resolver, entre otros.

El Dr. Manuel Calvio2, se pregunta: Es que acaso existe alguien a quien le guste perder? Hay algo de
bueno en perder? Perder es siempre, en definitiva, no lograr algo que se esperaba, no obtener lo que se
disputa en oposicin, no salir victorioso en un juego, un pleito, una contienda".En el campo de la mediacin
del conflicto, se utiliza mucho la frmula ganar- ganar (win- win), uno de los hbitos de las personas eficaces,
descritos por Stephen Covey en su obra "Los siete hbitos de las personas altamente eficaces" (Covey, 1994).

Se ha definido el conflicto como, un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte lo ha
afectado en forma negativa en algo que la primera parte estima (Robins, 1994). Sin embargo, una mirada
distinta nos ofrece DudleyWeeks:
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2Calvio, M. (2002): Anlisis dinmico del comportamiento. Editorial Flix Varela, La Habana, Cuba

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Mientras que algunos conflictos son simplemente molestias menores que aceptamos como un componente
natural de nuestra existencia, otros evitan que nuestras relaciones se realicen en todo su potencial y algunos
llegan a ser tan severos que causan irreparables daos a individuos, familias, medios laborales y comunidades
enteras.

De all surge la necesidad no slo de conocer la teora, sino tambin de desarrollar habilidades prcticas para
enfrentar el conflicto. No existen recetas rgidas ni nicas para enfrentar exitosamente un conflicto, pero hay
herramientas que pueden facilitar la negociacin prctica y creativa de los mismos. Si bien la mayora de los
autores se centran en el conflicto, para Mara Fuentes este surge desde el origen del hombre 3.

Desde la presente perspectiva, resulta necesario situarse en tres dimensiones: el conflicto, el contexto y el
hombre, para evitar enfoques unidireccionales situados nicamente en el conflicto.

En base a las consideraciones de ms arriba, no es difcil comprender que hay algunos aspectos que
pudiramos definirlos como bsicos para enfrentar un conflicto, y que han sido descritos ya por Miguel A.
Roca Perara, como requisitos necesarios para la solucin eficaz de un conflicto; ellos son:

I. Reconocer y aceptar la existencia del conflicto (percepcin del conflicto).


II. Voluntad de solucionar el conflicto.
III. Necesidad de bsqueda de una solucin efectiva (constructiva). Los llamados "conflictos buenos"
o "productivos", son solo aquellos donde las partes implicadas quieren solucionar la situacin
existente.
IV. Tener la creencia, conviccin y flexibilidad para creer y estar convencidos de que las personas
(incluido uno mismo) podemos cambiar y asumir una conducta colaborativa de conciliacin.
V. Tratar de dar una solucin a tiempo porque la dilacin puede llevar a efectos acumulativos que
pudieran convertirse en problemas irreversibles.

Despus de revisar los distintos enfoques del tema del conflicto qu ocurre con el contexto?, concepto este
ltimo definido como el conjunto de circunstancias en que se sita un hecho, y que muchas veces determina
el desenlace positivo o negativo de un problema. Taylor seala al respecto: detrs de las realidades adversas
muchas veces se esconde la mediocridad, el desinters, la incapacidad de entrega a una causa, la falta de
profesionalismo, la existencia de prejuicios, entre otros problemas (Calvio 2004).

Estas realidades personales pueden "florecer" en un momento y situacin determinada, en que, por ejemplo,
no est presente el jefe o ste no advierte lo que se esconde detrs de determinadas acciones manipulativas
y malsanas de alguna persona de un grupo, que si bien puede ser circunstancial, surge la conflictividad
dejando huellas que pueden lacerar las relaciones interpersonales en un grupo determinado. Lalalte define
esta situacin como: el conjunto de elementos, hechos, relaciones y condiciones, que constituyen o
determinan tal estado de la actividad y que cubre siempre una fase o un cierto perodo, un tiempo.

Este nuevo enfoque psicolgico ha llevado a los especialistas a concluir que los seres humanos estudiados
psicolgicamente, sea en forma individual o grupal, deben serlo siempre en funcin y en relacin estrecha
con el contexto real de todos los factores concretos que configuran la situacin.Por su parte, el tercer
elemento es el hombre, frente al cual resulta casi imposible establecer lmites, dada la interdependencia
existente con los dos elementos sealados anteriormente. Esta separacin solamente es posible desde la
perspectiva de nuestro anlisis.
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3 Fuentes, M. (2001): Mediacin en la solucin de conflictos. Publicaciones Acuario, Centro Flix Varela, La Habana.

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Cabe tener en cuenta tambin lo planteado por Bleger acerca de los conflictos: "Los conflictos estn
implicados en todos los mbitos de la conducta (psicosocial, Socio dinmico e institucional) y en estrechas
interrelaciones entre s. De tal manera, el conflicto puede ser estudiado en cada individuo tomado
aisladamente, como un conflicto interno o personal; y en cuanto conflicto grupal e institucional, sin que estos
estudios sean incompatibles entre s, sino que inversamente- integran una sola totalidad nica. Un estudio
completo debe abarcar todos estos mbitos"(Bleger, 1973).

Por otra parte Negociar es abordar diversos asuntos para llegar a un acuerdo, porque hay algo que motiva un
inters comn. Constituye un acto que realizamos cotidianamente con nuestras familias, compaeros de
trabajo, vecinos o con cualquier persona con la que nos relacionamos. Sin embargo, a pesar de que nuestras
acciones cotidianas, no siempre los resultados son ptimos; nos puede dejar (a nosotros o a la otra persona)
con cierto "sabor" de insatisfaccin, agotamiento e incluso enemistades.

Es por esto, que interesa entrar en el campo de la prevencin; prevenir es ver venir. Entonces, al abordar el
enfoque de Bell y Smith presente en su libro Aprenda a tratar con personas conflictivas, el cual presenta un
enfoque preventivo del desarrollo de conflictos en las relaciones humanas en el contexto laboral, an ms si
hay personas que adoptan actitudes hostiles permanentemente.

Estos autores, cuando tratan la gestin de un conflicto con una persona problemtica, ofrecen algunas
seales indicativas de la inminencia de un conflicto, siendo stas las siguientes:

Reacciones exageradas ante situaciones aparentemente banales.


Miradas iracundas o, por el contrario, esquivas.
Insultos o ataques personales.
Amenazas manifiestas o tcitas.
Expresiones de pnico, desesperacin o desesperanza.
Insistencia innecesaria en un tema determinado.
Esfuerzos evidentes por reunir aliados y oponer bandos ente un asunto concreto.
Recursos al sarcasmo y la causticidad fuera de lugar.

Ofrecen adems, otras seales indicativas de que las personas implicadas estn evitando el estallido de un
conflicto, siendo stas las siguientes:

Indisposicin para abordar temas que no sean inocuos.


Acuerdos prematuros cuyo nico objetivo es "dejar las cosas como estn.
Dejar que sean otros los que se lleven el baln.
Silencios conspicuos en personas por lo general locuaces.
Indisposicin a compartir informacin.
Miradas significativas y claves no verbales.
Reciclaje de viejas ideas.

Lo cierto es que un conflicto implica generalmente un ataque que viene aparejado a una contraofensiva, as
es que entendernos a nosotros mismos sera una ganancia primaria y, especialmente, valorar cmo
reaccionamos ante los actos o actitudes de una persona, sera el primer paso emocionalmente inteligente
para aprender a resolver o evitar los problemas que nos suceden en lo cotidiano en nuestras funciones y con
nuestros equipos de trabajos.
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VI. Bibliografa Complementaria

Aguilar Morales Jorge y Vargas Mendoza Jaime. 2010. Trabajo en Equipo. Network de Psicologa
Organizacional. Asociacin Oaxaquea de Psicologa A.C. Oaxaca. Mxico.

Cuadrado Isabel. 2003. Emplean hombres y mujeres diferentes estilos de liderazgo? Anlisis de la
influencia de los estilos de Liderazgo en el acceso a los puestos de direccin. Universidad Nacional de
Educacin a Distancia, UNED. Madrid. Verse en Revista de Psicologa Social N 18

Mojica Vctor. 2005. Mdulo Instruccional de Administracin del Conflicto. Centro de Competencias de
la Comunicacin. Universidad de Puerto Rico en Humacao. Puerto Rico.

Quiroga Mara Francisca. 2008. Manual de Conflictos y Crisis Multisectoriales. Universidad de Chile.
Escuela de Administracin Pblica y Gobierno.

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