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ISSN: 0186-1042
revista_cya@fca.unam.mx
Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Mxico
Resumen
Como parte de las estrategias que estn tomando las empresas de manufactura establecidas en Mxico para
mejorar su posicin competitiva, se encuentran la adopcin de algunos mtodos de manufactura que se desarro-
llaron en Japn desde la dcada de los aos sesenta y que ayud a que las empresas japonesas pudieran competir
en el mercado internacional. El conjunto de estos mtodos se conoce como mtodos de Manufactura delgada (Lean).
Por otra parte, algunas empresas medianas y grandes impulsadas por sus corporaciones en el extranjero tambin
han empezado a retomar algunos de los mtodos que empresas de alta tecnologa, como Motorola y General Electric
de Estados Unidos de Amrica, han estado aplicando desde la dcada de los aos 1980 y que han denominado Seis
Sigma. La informacin generada por estas empresas coadyuv de manera significativa al logro de sus buenos
resultados, en aspectos como reduccin de costos y mejora de las utilidades. Estos mtodos se basan en la
aplicacin de tcnicas estadsticas para la reduccin de la variabilidad en los procesos, con lo que se minimizan los
defectos y los errores con la visin de reducirlos a cero.
El propsito de este artculo es analizar brevemente en qu consisten las metodologas de Manufactura Lean y Seis
Sigma y compartir las experiencias que he tenido durante el desarrollo de mis actividades de asesora y capacitacin
en estos temas en algunas de las empresas de manufactura, as como tambin plantear algunas de mis reflexiones.
Es importante resaltar que la aplicacin de estas metodologas an no las he observado en las empresas micro y
pequeas a pesar de ser factible su implantacin en las mismas.
Introduccin
Hoy en da en mayor o menor grado, dependiendo mayor variedad de productos, precios con tenden-
del sector industrial, las empresas de manufactura cia decreciente, cero defectos en calidad y confia-
estn siendo presionadas por sus clientes, con bilidad y en ocasiones fabricacin a la medida.
requerimientos de rapidez en tiempos de entrega,
desarrollo e innovacin de nuevos productos, en- En algunos casos los requerimientos de los clien-
tregas en lotes pequeos ms frecuentes y con tes estn establecidos por contrato, incluyendo
clusulas de penalizacin con cargos monetarios dos. Desafortunadamente, este esquema toma
por incumplimiento en tiempo de entrega, cantida- mucho tiempo en ser implantado, al menos cinco
des, variedad de productos, calidad y confiabili- aos, lo que puede representar un periodo inacep-
dad. Como ejemplo se tienen algunas plantas de table por las presiones competitivas actuales.1 Esto
automviles establecidas en Mxico tales como no quiere decir que las empresas deban desechar
Ford Mxico, General Motors de Mxico, Volkswa- el esquema, que es muy bueno, sino ms bien se
gen de Mxico y Chrysler de Mxico; asimismo, debe complementar con otros mtodos que pro-
algunos clientes en el extranjero, el IMSS y otros. porcionen resultados ms rpidos.
Estos clientes establecen cargos por hora o da de
paro por falta de artculos de un proveedor con Si tomamos como analoga que competir en los
atraso en entregas o pago de todos los daos y mercados actuales es como participar en una
perjuicios en caso de defectos de calidad o de carrera de 100 metros planos, algunas empresas
confiabilidad (como en el caso muy sonado de se han dado cuenta que tienen pocas posibilidades
falla de las llantas Firestone en camionetas Ford de ganar por ser lentas y poco flexibles en su
Explorer). Los clientes ya no tienen tiempo de reaccin ante los cambios. Entre las causas prin-
inspeccionar los artculos comprados, ni quieren cipales de lo anterior se encuentran: la burocracia
hacerlo, ya que consideran que esto es responsa- organizacional que causa lentitud en la toma de
bilidad de los proveedores. decisiones que a su vez es centralizada; se man-
tienen inventarios altos en general; tienen muchas
Esta situacin ha ocasionado que las empresas de actividades que no agregan valor (inspecciones,
manufactura busquen nuevas alternativas para transportes, papeleos, procesos de firmas lentos,
garantizar cumplir los requerimientos del cliente, retrasos, almacenamientos, etc.); agotan a los
una de las que han sido fundamentales es el esta- empleados por largas jornadas, y hay poca comu-
blecimiento de un sistema de calidad basado en las nicacin horizontal entre miembros de diferentes
normas internacionales ISO 9000:1994 o QS 9000, departamentos. Por tanto, si quieren ganar, es
mismo que en primera instancia les permite estan- necesario que adelgacen, es decir, que sean
darizar sus operaciones y proporcionar productos ms flexibles en todos los aspectos y que minimi-
y servicios en forma consistente. En muchos ca- cen el uso de recursos para la manufactura. Para
sos esto no ha contribuido lo suficiente para mejo- lograr lo anterior, algunas empresas estn inician-
rar en forma apreciable su competitividad. La do la implantacin o ya han implantado lo que se
nueva versin ISO 9000:2000 tiene un enfoque denomina Manufactura Delgada (Lean).
diferente, ya que antepone como prioridad la satis-
faccin del cliente con mejora continua y su implan- Por otra parte, Seis Sigma es una metodologa de
tacin tendr el objetivo de mejorar la posicin mejora de la calidad y la productividad complemen-
competitiva. taria al ISO 9000 o QS 9000, que algunas empresas
han adoptado para reducir costos y mejorar su
Por otra parte, un reducido grupo de empresas han posicin competitiva a travs de la reduccin de la
adoptado el esquema del Premio Nacional de variacin en sus procesos en general. Algunas de
Calidad con un enfoque ms amplio hacia la admi-
nistracin por calidad en toda la empresa, estimu-
lando hacer mejoras continuas en todas las reas,
1
Informacin tomada de diversas publicaciones de Calidad Total de
con un enfoque al cliente externo e interno incluyen- la Fundacin Mexicana para la Calidad Total A.C. (FUNDAMECA),
do el desarrollo y reconocimiento de los emplea- publicadas durante los aos 1996 a 1999.
las empresas en Mxico que han adoptado esta por su simplicidad, ya que utiliza el sentido comn
metodologa son GE Mabe Quantum, Lear Corpo- y trabajo en equipo, sin complicaciones matemti-
ration y Motorola. cas, as lo revela una encuesta industrial realizada
en abril de 2001 por la revista Manufactura.3
Por lo anterior, como se demostr en la encuesta celdas de manufactura; el de Kanban; los de Lean
de la revista Manufactura, mencionada anterior- aplicados a proveedores y transportes. En forma
mente, las empresas de diversos pases estn adicional los indicadores tradicionales en las em-
ahora implantando como estrategia competitiva los presas se complementan con indicadores de tiem-
mtodos de la Manufactura Lean en sus plantas de po y de desempeo tipo Lean.
manufactura, incluyendo las plantas en Mxico
(subsidiarias y maquiladoras). Mtodo de anlisis del valor agregado
Cules son los mtodos de la Manufactura Para el cliente las actividades que agregan valor al
Lean? producto son aquellas por las que est dispuesto a
pagar; se identifican porque generalmente son las
La Manufactura Delgada (Lean) agrupa una serie operaciones que lo transforman en su forma fsica
de mtodos principalmente enfocados a minimizar o integran el servicio, por ejemplo, las operaciones
el uso de recursos o reducir los desperdicios en la necesarias para modificar materias primas y mate-
manufactura a travs de equipos de trabajo. Entre riales en un juguete. Como ejemplo de actividades
los desperdicios que s consumen recursos, pero que no agregan valor se tienen los reprocesos al
que no agregan valor para el cliente y por los que no producto, los tiempos de espera y las inspeccio-
se est dispuesto a pagar se tienen: nes, la actividad de repartir documentos y colectar
firmas que puede tomar varias horas o das, los
Componentes, ensambles y productos almacenamientos, los transportes, las demoras,
defectuosos. etcetera.5
Inspecciones al producto y conteos en el
proceso. En este mtodo, para identificar las actividades que
Papeleos y transacciones computacionales en agregan valor, el equipo hace un listado muy deta-
proceso. llado de todas las actividades para cada proceso de
Produccin en exceso e inventarios en proceso manufactura o administrativo y desarrolla un diagra-
en fila de espera. ma de flujo de valor, indicando duracin de las
Expeditar o dar seguimiento a acciones. actividades y distancias recorridas, donde se iden-
Almacenamientos de materias primas, inventa- tifican las actividades que agregan valor y las que
rios en proceso y productos terminados. no agregan valor, despus de un anlisis los equi-
Transportes y movimiento interno de materiales pos proponen e implantan soluciones.6 Un ejemplo
y documentos. sencillo de diagrama de flujo de valor puede ser el
Tiempos de espera durante mantenimientos o proceso de visita al mdico, donde la larga espera,
cambios de modelos. la entrevista con la enfermera, el pago de la consul-
Proceso de firmas. ta y los tiempos de caminar son actividades que no
agregan valor, la nica actividad que agrega valor
Entre los mtodos para la Manufactura Delgada al cliente es la consulta del medico, que es por lo
(Lean) por ser implantados a travs de equipos de que paga un paciente.
trabajo coordinados por un facilitador se tienen: el
de anlisis del valor agregado; el de las 5Ss; el de
Kaizen Blitz; el de cambios rpidos (SMED); el de
5
Wish, Mary, Wish, James, Accelerating Business: Finding Time,
Using Time, Loose Thread Publishing, Hudson, Massachusets, EUA,
mantenimiento productivo total (TPM); el enfoque de 2001, pp. 10-18.
calidad total; el de control de calidad cero; el de 6
Ibidem, pp. 19-20.
de la copa Winston, se dice que las carreras no se y programar el reemplazo de partes crticas; y el
ganan en la pista sino en los pits. Se descubri que mantenimiento proactivo enfocado a actualizar y
las mejores plantillas de mecnicos preparan pre- hacer mejoras a los equipos.
viamente lo necesario antes de que llegue el coche
(preparacin externa con el coche en la pista) de tal Los operadores en produccin realizan el manteni-
forma que cuando entra el coche, los cambios de miento autnomo a sus equipos y maquinas tales
llantas y llenado del tanque de combustible con 83.2 como limpieza, lubricacin y pequeos ajustes, as
litros toma slo 15 segundos (preparacin interna como el reporte de ruidos raros, esto es equiva-
con el coche en los pits).11 lente al mantenimiento que hacemos en nuestros
coches; el departamento de mantenimiento se en-
En el caso de las mquinas se trata de preparar y carga de realizar las actividades rutinarias de man-
ajustar los herramentales por fuera mientras la tenimiento preventivo peridico para evitar desgas-
mquina contina trabajando (preparacin exter- tes prematuros en las piezas del equipo; para el
na) y hacer parar la mquina para hacer los cam- mantenimiento predictivo, el departamento de man-
bios en el menor tiempo posible (preparacin inter- tenimiento puede auxiliarse de contratistas exter-
na). Para convertir la mayora de las operaciones nos quienes a travs de anlisis de temperatura en
internas en externas es necesario que un equipo de tableros elctricos con rayos infrarrojos, anlisis de
trabajo filme y analice las operaciones actuales vibraciones en motores y rodamientos de equipos
para su optimizacin. Este mismo concepto se grandes (compresores, colectores, etc.) y anlisis
puede aplicar tambin a las actividades de mante- de aceites de lubricacin, pueden predecir la
nimiento preventivo.12 ocurrencia de fallas, para programar el reemplazo
de partes con alto riesgo de falla antes de que
Mantenimiento Productivo Total (TPM) ocurran; por ltimo, con ayuda del anlisis del
historial de las mquinas y con la retroalimentacin
Este mtodo se usa para maximizar la disponibili- de los equipos de operacin y mejora Kaizen, los
dad del equipo y maquinaria productiva de manu- departamentos de ingeniera coordinan la recons-
factura, evitando las fallas inesperadas y los defec- truccin mayor de las mquinas o el rediseo de las
tos generados; el mantenimiento se logra al con- mismas para hacerlas ms eficientes y fciles de
servar la maquinaria actualizada y en condiciones mantener, esto es lo que se denomina manteni-
ptimas de operacin a travs de la participacin de miento proactivo. Al final se mejora la calidad, la
diversos departamentos en un esquema parecido seguridad y la disponibilidad de los equipos, aspec-
a la Calidad Total, pero enfocado a los equipos de tos clave para cumplir con los requerimientos del
manufactura, este mtodo se denomina Manteni- cliente.14
miento Productivo Total (TPM).13
Para reducir el nmero de defectos a niveles de Por otra parte, se trata de hacer una autoinspeccin
partes por milln (ppm), definitivamente no es posi- por el operador y una inspeccin al operador ante-
ble lograrlo con inspecciones visuales al final del rior para evitar el avance de productos defectuo-
proceso, ya que el inspector como ser humano sos. En algunos casos en las plantas automotri-
puede dejar pasar los defectos por diversas razo- ces, cada operador tiene a su alcance un interrup-
nes (distraccin, olvido, cansancio, etc.). Estos tor para parar el proceso completo o para activar
niveles de defectos en ppm se pueden lograr a una alarma en caso de detectar defectos o no haber
travs de la implantacin del mtodo de control de terminado su operacin antes del ciclo de avance
calidad cero que incluye el control estadstico del de la lnea. El producto se disea con asimetras o
proceso, inspeccin en la fuente (cada operador con formas especiales para evitar que se ensam-
inspecciona su propia operacin y la de su antece- ble en forma equivocada (por ejemplo moldes con
sor proporcionndole retroalimentacin en caso de pernos colocados en posicin asimtrica o conte-
observar defectos), complementada por una meto- nedores de diferentes colores).18
dologa desarrollada por Shigeo Shingo aplicando
dispositivos a prueba de error (Poka Yokes).16 En Celdas de manufactura
la vida diaria podemos identificar varios de estos
dispositivos, por ejemplo el despertador, el timbre Para reducir los tiempos de proceso y uso de
del horno de microondas cuando concluy el tiem- recursos, se trata de realizar las operaciones Jus-
po programado, las luces del tablero del automvil to a Tiempo (Just In Time), para lo cual es nece-
cuando no nos hemos colocado el cinturn de sario cambiar la disposicin tradicional de mqui-
seguridad, encendido de una luz roja cuando falla el
alternador, entre otros.
nas similares agrupadas en departamentos de El Kanban proporciona una seal como informa-
proceso (troquelado, fresado, torneado, etc.) a cel- cin para producir y recoger, transportar produc-
das de manufactura en forma de U integrando las tos; evita producir en exceso slo por ocupar los
mquinas, personal con mltiples habilidades, he- equipos; sirve como orden de trabajo para los
rramentales, refacciones, materiales, componen- operadores; evita que se avancen productos defec-
tes y facilidades necesarias para fabricar una fami- tuosos al siguiente nivel de ensamble; revela la
lia de productos por celda a travs de la tecnologa existencia de problemas y sirve como control de los
de grupo.19 inventarios.22
La celda en U permite que cada operador pueda Se utilizan localidades o cuadros Kanban entre
comunicarse con los dems en caso de problemas operaciones de las celdas de manufactura o entre
o que puedan ayudarse y cooperar en caso de celdas de manufactura o procesos, para regular la
atrasos, ya no se responsabiliza a cada operador diferencia en velocidad de produccin entre ellos y
por una nica operacin, sino ms bien se respon- de esta forma tener un flujo de produccin constan-
sabiliza a todo el grupo de operadores por la celda te. El proceso se inicia con el pedido del cliente, con
para lo cual deben tener la habilidad de realizar una el cual se preparan los herramentales y materiales,
diversidad de operaciones. Tanto los herramenta- generando una tarjeta Kanban al almacn de pro-
les como las refacciones deben tenerse a la mano ducto terminado, quin si no tiene producto, genera
para hacer cambios rpidos de modelo sin necesi- a su vez otra tarjeta Kanban al operador de la ltima
dad de buscarlas en toda la planta. operacin, para indicarle que tiene autorizacin
para producir la cantidad indicada y no ms. Si el
De acuerdo con los pedidos de los clientes se debe ltimo operador requiere materiales de procesos
balancear el trabajo de las celdas de manufactura anteriores, puede utilizar otra tarjeta Kanban de
para que tengan una carga constante o produccin movimiento de materiales para jalarlos, dejando
lineal (a travs del Tiempo Takt, periodo con que la tarjeta Kanban de produccin al proceso anterior,
cuenta cada operacin de la celda U para realizar y as sucesivamente hasta los proveedores, quie-
su actividad), de todas formas estn diseadas nes slo surten materiales si cuentan con una
para responder en forma flexible a la demanda.20 tarjeta Kanban.23
El trmino japons Kanban significa Tarjeta de Para reducir papeleo, inventarios de materias pri-
seal, permite implantar una forma de administra- mas, inspecciones en recibo y retardos en trmites
cin visual a travs de seales diversas tales como con los proveedores, se utiliza el sistema tradicio-
cuadros, tarjetas, luces de colores, contenedores
de colores, lneas de nivel en paredes, etc., fcil-
mente observables por los operadores y movedo-
res de materiales en la planta, que al mismo tiempo 19
Hall, Robert W. APICS, Zero Inventories, Business One Irwin,
les indican las acciones por tomar sin consultar a Homewood Illinois, EUA, 1983 pp. 121-123.
20
Ibidem, pp. 128-133.
su supervisor, con objeto de eliminar las transac- 21
Lu, David J., Kanban, Just In Time at Toyota, Productivity Press,
ciones, el papeleo y reducir los inventarios en Portland, Oregon, EUA, 1989, p. 27
22
Ohno, Taiichi, Toyota Production System: Beyond Large Scale
proceso (Work In Process o WIP).21 Production, Productivity Press, Portland, Oregon, 1998, pp. 27-32
23
Lu, David, op. cit., pp. 81-94.
nal de explosin computarizada de materiales de- del producto, nivel de innovacin en nuevos produc-
nominada Material Resource Planning (MRP II)24 o tos, porcentaje de operaciones incluidas en celdas
Enterprise Resources Planning (ERP) para propor- de manufactura, distancias de viaje de los materia-
cionar al proveedor una orden abierta para seis o les, das e inventarios en proceso y en producto
doce meses de tal manera que tenga una visin de terminado, etctera.28
lo que va a suceder en este periodo, sin embargo
las autorizaciones de entrega reales estn en fun-
cin de las tarjetas Kanban que reciba.25 2. Algunas experiencias y reflexiones sobre
manufactura Lean
Los productos entregados por los proveedores
deben ser remitidas directamente a las celda de Para tener una idea del nivel actual de implantacin
manufactura, sin pasar por almacenes ni inspec- de los mtodos de Manufactura Delgada (Lean) en
ciones, en la cantidad requerida y momento preciso Mxico, se analizaron los resultados del IV Censo
de su utilizacin; aspectos como la calidad, con- Anual de Manufactureros en los pases del TLC y
teos y exactitud en tiempos de entrega son su Australia desarrollada por la revista norteamerica-
completa responsabilidad, penalizando el incum- na Industry Week (publicado en la revista Manufac-
plimiento. Un ejemplo de este tipo de surtimiento se tura de abril de 2001), en donde se observ lo
da con proveedores de cajas de empaque y de siguiente en relacin con Mxico:29
juegos de accesorios en IBM (sistema IBM Jetway)26
o en la industria automotriz con el surtimiento de Ya se ha iniciado la adopcin de prcticas de
llantas completas y balanceadas en bandas cada manufactura delgada o esbelta, de un total de
hora. 108 encuestados se tienen: 17 con manufactura
celular; 14 con cambios rpidos y Kanban; y 21
Es recomendable tener pocos proveedores para con produccin de flujo continuo.
reducir la variabilidad y amplitud de control y esta-
blecer alianzas de negocio a largo plazo. Tambin Otros resultados derivados de la misma encuesta
se deben buscar mtodos para optimar los tiempos y publicados en la revista Manufactura de junio de
de transporte y recoleccin de materiales de los 2001, se muestran a continuacin:30
proveedores hacia la planta.
Indicadores Lean 24
Companys Pascual, Ramn, Nuevas tcnicas de gestin de stocks:
MRP y JIT, Marcombo Editores, Barcelona, 1989, pp. 97-106.
Por ltimo, los indicadores de desempeo de la
25
Ibidem, pp. 13-131.
26
Rico, Tavera Guadalupe, Just In Place, Manufactura, Grupo
planta ahora se complementan con indicadores de Medcom, Mxico, abril 1996, pp. 42-48
tiempo e indicadores del desempeo de la empre- 27
Wish, James, The Manufacturers Reengineering Guide; How to
Use Time as Your Competitive Weapon, Loose Thread Publishing,
sa en relacin con su conversin a Lean.27 Por Hudson, Massachusets, EUA, 1998, pp. 2-10.
ejemplo, tiempo de ciclo entre un pedido y la satis- 28
Wish, Mary, Wish, James, Accelerating Business: Finding Time,
faccin del cliente, porcentaje de nivel de servicio al Using Time, Loose Thread Publishing, Hudson, Massachusets,
EUA, 2001 pp. 120-150.
cliente, tiempo de desarrollo de un nuevo producto, 29
Perea, Jorge Serrano, IV Censo de manufactureros: A tono con
tiempo de preparacin para cambio de modelo, sus prcticas de produccin?, Manufactura, Grupo Editorial Expan-
tiempo de ciclo de manufactura. Otros indicadores sin, ao 7, nmero 70, abril 2001, Mxico, pp. 76-84. La encuesta
fue realizada por la empresas norteamericana Pricewater-
son: defectos por milln de oportunidades, proce- houseCoopers para la revista Industry Week.
sos crticos bajo control, grado de estandarizacin 30
Mora, Enrique, Castillo, Alejandro, Ibid, pp. 95-97.
El 40% de los participantes afirm conocer el de los mtodos es delicado, por lo que debe reali-
concepto de manufactura esbelta o delgada, zarse con cuidado.
muchos de ellos ya haban iniciado la implanta-
cin de algunos mtodos. Por otra parte, he observado que para mantener
9.4% de los participantes ya aplican en su tota- en operacin los diferentes mtodos, es necesa-
lidad el TPM y otro 18% tiene un avance del 51% rio reconocer y compartir parte de los beneficios
en promedio. con los empleados, quienes adems de participar
3.1% ya implant el mtodo de cambio rpido y en las mejoras y equipos, se prepararn para
otro 22% tiene un 55% en promedio de avance. desempear diversas posiciones y desarrollarn
3.1% ya aplica el control de calidad cero y 25% habilidades mltiples; ste es un cambio al que
informa que lo ha implantado en 51%. presentan mucha resistencia los directivos, ya
3.1% opera con Kanban y Justo a Tiempo en que implica pagar mejor, dar mejores prestacio-
100% y en 28% de los casos se ha avanzado nes y en general cambiar en la mayora de los
70%. casos el estilo de relaciones con los sindicatos y
3.1% ya ha implantado Kaizen para solucin de empleados, as como eliminar los miedos a crear
problemas y 15% reporta un avance del 74%. antecedentes reclamables a futuro por los em-
16% de los participantes ya trabaja con celdas pleados. A pesar de que algunos directivos estn
de manufactura y otro 12% tiene un avance del convencidos de las bondades de las metodolo-
61% en promedio. gas Lean, les es difcil cambiar a otro, pues tienen
muchos aos siguiendo un cierto estilo de direc-
De la encuesta se puede observar que ya se ha cin (ms bien autocrtico).
iniciado la implantacin en Mxico de la metodolo-
ga de Manufactura Delgada (Lean), en algunos de En resumen, algunas de las premisas importantes
sus mtodos, aunque la encuesta es muy limitada para lograr una implantacin exitosa de la Manufac-
al menos proporciona seales de este arranque. tura Delgada (Lean) son:
cios y prestaciones excelentes, tales como am- incluyendo el desarrollo personal, soportado por un
biente de trabajo agradable, apoyo para mejorar sistema de salarios, beneficios, compensaciones
el nivel educativo al menos en preparatoria, y reconocimiento adecuado que estimule al perso-
apoyos para la familia, desarrollo personal, co- nal a que se motive a generar ideas de mejora e
mida muy buena, gimnasios, etc. Estos emplea- implantarlas. Es importante resaltar que esta meto-
dos proporcionan la flexibilidad requerida en la dologa se puede aplicar a la micro y pequea
Manufactura Delgada (Lean). empresa, con cambios en la cultura y estilos de
direccin.
La organizacin debe haber implantado un estilo
de toma de decisiones participativo. Las deci- Por todo lo anterior, se podra sugerir que el princi-
siones antes centralizadas en la alta administra- pal beneficio al utilizar los mtodos de Manufactura
cin, director, dueo o gerentes, ahora se dele- Lean es el adelgazamiento de la empresa hacin-
gan a los equipos de trabajo, previa capacita- dola mucho ms flexible y operando con recursos
cin, adems se debe implantar un sistema de mnimos para la manufactura, logrando ventajas
reconocimientos efectivo para los equipos en competitivas en rapidez de respuesta costos redu-
funcin de sus resultados. Entre los reconoci- cidos, con lo que se satisface al cliente y se puede
mientos que ms aprecian los miembros de los reducir la tensin a la que estn sometidos los
equipos se encuentran, bonos, un porcentaje gerentes y empleados apagando fuegos todos
sobre los beneficios logrados, viajes, comidas, los das.
etc. Esto apoya al desarrollo de los equipos de
trabajo.
3. La metodologa Seis Sigma
Los miembros de los equipos deben ser capaci-
tados en los diferentes mtodos por utilizar y en En esta seccin se har una breve descripcin de
las dinmicas de trabajo en equipo. los diferentes mtodos que conforman la metodo-
loga denominada Seis Sigma, enfocada a la elimi-
El proceso de fabricacin masiva para inventa- nacin o minimizacin de las fuentes de variabili-
rios (y su posterior venta mtodo de empu- dad que causan defectos o errores, con el propsi-
jar) est siendo muy costoso, por lo que hay to de alcanzar la meta de tener mximo 3.4 partes
necesidad de cambiar a un mtodo de producir por milln de stos. Al final sern descritas algunas
en lotes ms pequeos slo lo que el cliente experiencias y reflexiones sobre la implantacin de
requiere con un tiempo de respuesta rpido esta metodologa.
(mtodo de jalar).
Qu significa Seis Sigma?
Los proveedores trabajan en esquemas Justo a
tiempo (JIT), tal y como se observa en los super- Iniciemos por definir el trmino sigma; es una letra
mercados, donde el proveedor es responsable griega que simboliza la desviacin estndar, se
de surtir los anaqueles conforme los consumi- utiliza en estadstica aplicada a la produccin
dores toman el producto. como un indicador de la dispersin o variabilidad
esperada de los productos o componentes produ-
Como se pudo observar, los diversos mtodos de cidos en un proceso. Entre mayor sea su valor,
Manufactura Lean, requieren del liderazgo y com- indicar que hay una variacin mayor entre pro-
promiso de la alta direccin de las empresas y ductos o componentes producidos en el proceso
mucho nfasis en el desarrollo del trabajo en equipo y viceversa. Como analoga, imaginmonos la
variabilidad que existe entre las estaturas de los tiene 4.5 sigmas de distancia entre el lmite de espe-
habitantes de una ciudad; su sigma ser mayor cificacin ms cercano a la media aritmtica del
que la sigma resultante de tomar slo a los habi- proceso y la media del proceso mima, teniendo una
tantes masculinos adultos de 30 aos. probabilidad de generar slo 3.4 defectos por cada
milln de defectos en la caracterstica del producto.
Con referencia a la figura 1, la capacidad en nmero
de sigmas del proceso se determina por el nmero En realidad Motorola, Inc. de Estados Unidos de
de veces que el valor numrico de la desviacin Amrica, empresa que desarroll e implant por
estndar cabe en la distancia que existe entre la primera vez esta metodologa, sugiere que si la
media aritmtica del proceso si se distribuye en produccin a corto plazo (un da o un turno) tiene
forma normal y el lmite de especificaciones que se una capacidad de 6 sigma (con 6 sigmas de
encuentre ms cerca de sta (ya sea el inferior LIE distancia entre la media del proceso y cada uno de
o el lmite superior LSE). los lmites de especificacin), a largo plazo (un
mes o ms) la media del proceso se recorrer
De tablas de valores de la distribucin normal mximo 1.5 sigma por diversas razones de varia-
acumulada, un proceso con capacidad de 3 sigma, cin normal en los procesos y la capacidad a largo
tiene 3 sigmas de distancia entre los lmites de plazo quedar en slo 4.5 sigma, siendo la razn
especificacin para una cierta caracterstica y la por la cual un proceso con capacidad a corto plazo
media aritmtica del proceso, teniendo una proba- de 6 sigma (Seis Sigma) en realidad se comporte
bilidad de generar 0.27% de defectos en esa carac- como un proceso con capacidad de 4.5 sigma a
terstica; un proceso con capacidad de 4.5 sigma, largo plazo.31
Distancia en sigmas
LIE LSE
6 5 4 3 2 1 X + 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6
Fig. 1 Distribucin del proceso centrada (corto plazo) y recorrida 1.5 sigmas (largo plazo). La capacidad en sigmas
se mide por la distancia entre la media del proceso y el lmite de especificacin (LIE o LSE) ms cercano.
31
Breyfogle III, Forrest W, Implementing Six Sigma, John Wiley & Sons, Inc., Nueva York, 1999, p. 10.
Obviamente este corrimiento entre el corto y la produccin y se reparaba, otros defectos quedaban
largo plazo se debe considerar slo como una ocultos y se presentaban cuando el cliente usaba el
referencia, ya que no ser igual en todos los producto, ocasionando quejas y reclamaciones. Por
casos para las diferentes empresas, por tener otra parte, si el producto no fallaba durante la produc-
procesos diferentes. cin, tampoco fallaba con el cliente. ste fue el
fundamento bsico que motiv el desarrollo de proce-
Seis Sigma es una metodologa que sirve para sos muy capaces que no generaban productos de-
reducir la variabilidad en los procesos, productos fectuosos, con ayuda de mtodos estadsticos desa-
y servicios cuyo objetivo es tener mximo 3.4 rrollados desde la dcada de los aos 1920 y otros
defectos o errores en cada milln de oportunida- mtodos especiales conformados en una metodolo-
des. Una oportunidad est representada por la ga denominada Six Sigma32 (Seis Sigma), misma
inspeccin de alguna caracterstica del producto, que le permiti a Motorola obtener reducciones de
tal como una dimensin o una cualidad que pudie- costo e incremento en utilidades significativas.33
ra ser encontrada fuera de especificaciones y
representar un defecto o error. Para dar idea de lo Lo anterior, aunado a que Motorola gan el premio
que significa tener un nivel de calidad de Seis Malcolm Baldrige en 1988, atrajo la atencin de
Sigma, si se tratara de limpiar una alfombra de otras grandes corporaciones de los Estados Uni-
1500 pies cuadrados, equivaldra a no limpiar el dos de Amrica como General Electric, Allied Sig-
rea de la cabeza de un alfiler. nal, Texas Instruments, Sony y Polaroid, las cuales
tambin iniciaron la implantacin de la metodologa
La filosofa tradicional de calidad total promueve de calidad Seis Sigma en sus organizaciones,
que se hagan mejoras continuas por todos los logrando en corto tiempo incrementos significati-
miembros de la empresa; es decir, la responsabi- vos en utilidades y de satisfaccin de sus clientes.34
lidad de mejorar se asigna a todos los departamen- Posteriormente, estas empresas han expandido la
tos y empleados. Seis Sigma se diferencia en que aplicacin de la metodologa Seis Sigma hacia sus
las mejoras se realizan por equipos especiales con subsidiarias en otras partes del mundo incluyendo
lderes de proyecto contratados exclusivamente Mxico.
para este fin, quienes hacen una seleccin cuida-
dosa de los proyectos que presenten las mejores La metodologa Seis Sigma estudia un problema
oportunidades de mejora y concentrando en estos real apoyndose en mtodos estadsticos, se rea-
proyectos los recursos y esfuerzos que sean nece- lizan anlisis estadsticos para identificar las fuen-
sarios. En algunas empresas, la permanencia en la tes de variabilidad, se identifican estadsticamente
empresa de los lderes de proyecto y a veces de los las variables que tienen ms influencia en la varia-
coordinadores a nivel gerencial, depender del xi- bilidad de los procesos y los niveles en que el
to de los proyectos. desempeo es ptimo, al final se monitorean las
variables crticas y se mantiene el proceso en
control estadstico.
Qu es la metodologa Seis Sigma y cmo se
aplica?
Definicin del proyecto de mejora Como salidas de esta fase se tienen: planteamien-
to claro del problema (qu, dnde, cundo, cunto
Como temas de proyectos de mejora pueden in- y costos); validacin del sistema de medicin;
cluirse los siguientes indicadores clave del nego- diagrama de flujo del proceso, capacidad del proce-
cio: bajo desempeo en caractersticas del produc- so e ndice de defectos por milln de oportunidades
to apreciadas por el cliente (crticas para la calidad (DPMOs). Se estudia el problema real con apoyo de
CTQs); reas de operacin con costos altos; mtodos estadsticos.
aspectos deficientes de servicio al cliente como
tiempo de respuesta lento; aspectos ambientales y Anlisis
de contaminacin.
Esta fase consiste en el anlisis de la informacin
Esta fase incluye el anlisis de impacto econmico, de la fase de medicin, identificando las fuentes de
anlisis de uso de recursos y de impacto con el variabilidad a travs de pruebas estadsticas de
cliente de una serie de oportunidades de mejora. hiptesis (t de student, ANOVA, Chi - Cuadrada, F de
Para esta fase las herramientas ms utilizadas son Fisher, y pruebas no paramtricas); anlisis esta-
la matriz de seleccin, el diagrama de pareto y el dsticos diversos como la distribucin de Weibull
anlisis de factibilidad de proyectos. para determinar la confiabilidad, anlisis de toleran-
cias lineales, anlisis de correlacin y regresin,
Cmo salidas de esta fase se tienen el proyecto simulacin de Monte Carlo, AMEF y anlisis de capa-
seleccionado, un anlisis de factibilidad econmica cidad de procesos.
del proyecto autorizado, el equipo de trabajo forma-
do con su lder de proyecto y el programa de trabajo Como salidas de esta fase se tienen el anlisis de
en grfica de gantt o similar. la influencia de variables, capacidad del proceso,
identificacin de fuentes de variabilidad, prepara-
Medicin cin de la fase de mejora.
tener el mejor desempeo del proceso; posterior- solucin encontrada, cambiando los procedimien-
mente, se afinan sus niveles para optimizar el tos e instructivos necesarios de acuerdo con las
desempeo del proceso. Para identificar las varia- normas adoptadas ISO 9000 o QS 9000 y expandien-
bles de influencia y sus niveles se utilizan diversos do la solucin a otras reas con problemas simila-
mtodos de diseo de experimentos, tales como el res en la empresa.
mtodo clsico de Box Jenkins, la ingeniera de
calidad de Genichi Taguchi y los mtodos de inge- Reconocimiento
niera estadstica de Dorian Shainin; para optimiza-
cin de los procesos se utilizan los mtodos de Esta ltima fase se refiere a los incentivos y apoyos
anlisis evolutivo del proceso (EVOP), superficies de que se deben dar al equipo de trabajo en funcin de
respuesta, bsqueda de variables, etctera. los resultados logrados, que pueden incluir viajes,
bonos, un porcentaje de las reducciones de costo
Como salidas de esta fase se tienen la identifica- o mejoras en la productividad logradas, etctera.
cin de las variables que causan la variabilidad y la
magnitud de su contribucin, se establecen los
niveles en que deben operar para minimizar la 4. Algunas experiencias y reflexiones sobre
variabilidad, se determina la validez e incertidum- Seis Sigma
bre del sistema de medicin, se fijan parmetros de
control para variables crticas. El apoyo de los Qu ha pasado en Mxico con Seis Sigma?
mtodos estadsticos permiten identificar las solu-
ciones de mejora. En Mxico la implantacin de la metodologa Seis
Sigma an no se ha iniciado en la micro y pequea
Control empresa, slo se ha iniciado en empresas media-
nas y grandes, subsidiarias de grandes corporacio-
Consiste esta fase en el control de las variables nes que han impulsado su implantacin; para ello
crticas que causan la variabilidad de los proce- han enviado a capacitacin externa en Estados
sos, para lo cual existen diversas herramientas Unidos de Amrica o al ITESM Campus Monterrey a
tales como el plan de control, los instructivos de coordinadores o Champions a cursos conceptua-
operacin, las cartas de precontrol, el control les de dos a cinco das y a lderes de proyecto como
estadstico de los procesos de Shewhart (Cartas Master Black Belts y Black Belts36 a cursos profun-
de Control X - R), los dispositivos A prueba de dos de una a cuatro semanas, en algunos casos
error (Poka Yokes) y el control de documentos. dejando algunas semanas intermedias para prac-
ticar el material aprendido en el ambiente de la
Como salida principal de esta fase se tiene la empresa.
evaluacin de los resultados despus de un cierto
periodo de operacin del proceso mejorado, tanto Sin embargo, a pesar de que varias empresas ya
econmica como en otros aspectos tales como han creado departamentos especiales para mane-
seguridad, calidad de vida en el trabajo, etc. Se jar los proyectos Seis Sigma. En algunas de ellas
realiza un control estadstico del problema.
Estandarizacin
36
Master Black Belt y Black Belt son nombres registrados por
Es la fase dedicada a la documentacin de la Motorola Inc. de EUA
dida y asimilada por el personal de las empresas del siguiente turno cambiaba los ajustes del equipo
que estn intentando implantarla. Es importante de acuerdo con su costumbre. Al final una implan-
resaltar que en muchas empresas de manufactura tacin del control estadstico del proceso tomaba al
el nivel educativo promedio apenas llega a la prima- menos tres aos y realmente dejaba mucho que
ria y slo en unas pocas a secundaria, principal- desear.
mente en la micro y pequea empresa, donde an
no se ha considerado su implantacin. Con el advenimiento del sistema ISO 9000:1994 y
anteriores, muchas empresas salvaron el obst-
Para ilustrar la complejidad de la implantacin de culo de las cartas de control en el requerimiento de
Seis Sigma, me referir a una experiencia que mtodos estadsticos, definiendo en sus procedi-
tuve durante la implantacin del control estads- mientos que slo usaban grficas de barras o de
tico del proceso por variables en una empresa de pastel, eliminando las cartas de control, esto hizo
manufactura en Mxico, que incluy diagrama de que esta tcnica quedara en el olvido para muchas
Pareto, diagrama de causa efecto, histogramas, empresas. Sin embargo, ahora con la nueva ver-
cartas de control y la distribucin normal, lo que sin de la norma ISO 9000:2000 cuyo enfoque es la
representa a cinco de las herramientas de Seis satisfaccin del cliente con una mejora continua
Sigma. En la dcada de los ochenta, patrocinado demostrada, las empresas empiezan a voltear otra
por la empresa automotriz Ford y el Instituto vez hacia el control estadstico del proceso, como
Tecnolgico de Estudios Superiores de Monte-
una herramienta de mejora.
rrey, se ofreci un seminario de control estads-
tico del proceso para capacitar al personal de las
De la historia anterior, se puede observar que si
empresas para posteriormente actuar como ins-
para cinco herramientas de Seis Sigma, en algu-
tructores del mismo en sus empresas. Esta
nas empresas tom mucho tiempo su implanta-
capacitacin tom al menos seis meses, poste-
cin y en otras an no la han terminado. Se podra
riormente estos instructores capacitaron a per-
sugerir que la implantacin de Seis Sigma (que
sonal en las empresas durante otro ao y su
implantacin tom cuando menos otros dos aos. abarca un mnimo de veinte herramientas, inclu-
Este esquema se repiti en algunas empresas yendo algunos mtodos estadsticos especiales
en forma similar. complejos), a pesar de contar con un buen paquete
computacional, su implantacin debera tardar va-
Como en muchos casos no hubo compromiso rios aos. El tiempo de implantacin puede ser
gerencial, la implantacin del control estadstico reducido si la direccin realmente tiene el compro-
del proceso cay en varios vicios, tales como miso de forzarla y dar seguimiento; en forma adicio-
cumplir el trmite con llevar algunas cartas de nal el personal debe ser capacitado en forma inten-
control en el piso, o la cartitis, es decir las sa en la aplicacin de los mtodos y tcnicas, con
empresas llevaban muchas cartas de control para objeto de lograr resultados impactantes en las
impresionar a los auditores de la industria auto- utilidades similares a los obtenidos por algunas
motriz o de sus clientes; sin embargo pocas empresas en el extranjero.
veces se analizaban, los supervisores tenan sus
escritorios llenos de cartas de control sin analizar, De acuerdo con la informacin publicada por diver-
o daban la instruccin a los operadores de no sas empresas y a lo que he observado durante mi
graficar y no perder tiempo porque lo que tena experiencia en este ramo, algunos de los factores
prioridad era la produccin. En algunos casos el clave que contribuyen a desarrollar proyectos Seis
operador graficaba al final del turno y el operador Sigma con resultados significativos son:
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