Empreendedorismo PDF

Empreendedorismo
Alexandre Rodrigues Alves
Santa Maria - RS
2011
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria

Este Material Didtico foi elaborado pelo Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria
para o Sistema Escola Tcnica Aberta do Brasil e-Tec Brasil.
Comisso de Acompanhamento e Validao - Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria/CTISM
Coordenador Institucional Reviso Pedaggica

Paulo Roberto Colusso/CTISM Andressa Rosemrie de Menezes Costa/CTISM
Eduardo Lehnhart Vargas/CTISM
Professor-autor Francine Netto Martins Tadielo/CTISM
Alexandre Rodrigues Alves/CTISM Marcia Migliore Freo/CTISM
Coordenao Tcnica Reviso Textual

Iza Neuza Teixeira Bohrer/CTISM Daiane Siveris/CTISM
Lourdes Maria Grotto de Moura/CTISM
Coordenao de Design Vera da Silva Oliveira/CTISM
Erika Goellner/CTISM
Diagramao e Ilustrao
Gustavo Schwendler/CTISM
Leandro Felipe Aguilar Freitas/CTISM
Mara Rodrigues/CTISM
Marcel Santos Jacques/CTISM
Muren Fernandes Massia/CTISM
Rafael Cavalli Viapiana/CTISM
Ricardo Antunes Machado/CTISM
P452e Pernambuco (Estado). Secretaria de Cincia, Tecnologia e Meio Ambiente.

Empreendedorismo e insero no Mundo do Trabalho / Secretaria
de Cincia, Tecnologia e Meio Ambiente do Estado de Pernambuco,
organizado por Alexandre Rodrigues Alves. Recife: SECTMA, 2009.
v.2; p. : il.
Inclui bibliografia.
Contedo: v.1. Empreendedorismo; Comportamento do
empreendedor; Anlise de Mercado. v.2. Mercado de Trabalho;
Elaborao de Currculo; Recrutamento e Processo de Seleo
1. Empreendedoriamo. 2. Comportamento do Empreendedor.

I. SECTMA II. Alves, Alexandre Rodrigues. III. Ttulo.
658 CDU (2. ed.) SECTMA-PE

SECTMA-PE/2009-42
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica Aberta
do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007, com o
objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na modalidade
a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Ministrio da
Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia (SEED) e de Edu-
cao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas tcnicas
estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes dos grandes centros
geograficamente ou economicamente.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de ensino
e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir o
ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino
e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das
redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de
promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com auto-
nomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar,
esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
3 e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes

nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e
conferir o seu domnio do tema estudado.
5 e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra do professor
9
Apresentao da disciplina 11
Projeto instrucional 13
Aula 1 Falando de empreendedorismo 15

1.1 Empreendedorismo 15
1.2 Caractersticas do empreendedor
18
1.3 O caso do Seu Jos 21
1.4 Reflexo do caso Seu Jos 25
Aula 2 Todo o empreendedor um empresrio? 29

2.1 Empreendedor ou empresrio 29
Aula 3 Empreendedorismo no Brasil e no mundo 37

3.1 Empreendedorismo mundo afora 37
3.2 Globalizao 40
3.3 O empreendedorismo no Brasil 42
Aula 4 Pesquisa de mercado 49

4.1 Planejar para decidir 49
4.2 Pesquisa de mercado 51
Aula 5 Marketing e plano de marketing 63

5.1 O que marketing? 63
5.2 Marketing pessoal 65
5.3 Composto de marketing ou mix de marketing 67
5.4 Plano de marketing 68
5.5 Roteiro de um plano de marketing 68
Aula 6 Plano de negcios 79

6.1 Conceitos preliminares 79
6.2 Plano de negcio 81
6.3 Elaborao de um plano de negcios 85
7 e-Tec Brasil
Referncias 107
Currculo do professor 108
e-Tec Brasil 8 Empreendedorismo

Palavra do professor
Empreender nos dias atuais cada vez mais difcil e requer preocupaes
quanto velocidade da tecnologia e das tendncias econmicas.
Para atender requisitos de abrir negcio e obter sucesso. tem-se que obriga-
toriamente conhecer a realidade do desenvolvimento atual em todos as suas
vertentes, tcnicas, econmicas e sociais.
necessrio que os empreendedores tenham informaes confiveis do

negcio, alm de motivao, inovao e acompanhamento de tendncias.
O empreendedor est onde se necessita resolver complexas equaes de aten-

dimento e satisfao de pessoas, nas suas necessidades de bens e servios.
para estes sonhadores que desejamos boa sorte e organizamos em coletas e
pensamentos holsticos este caderno de estudo.
Sejamos competitivos e que nossos sonhos sejam acompanhados e eternos,

assim com certeza obteremos sucesso.
Paulo Roberto Colusso
9 e-Tec Brasil
Apresentao da disciplina
Voc j deve ter prestado ateno no comportamento de algumas pessoas,

sejam elas pessoas pblicas ou outras de sua relao (amigos, parentes, etc.).
So pessoas que se destacam por superar dificuldades, perseguir sonhos,
construir. So pessoas que no desistem facilmente, que se planejam e aca-
bam alcanando objetivos considerados difceis, improvveis ou impossveis.
Esse o famoso comportamento empreendedor.
A disciplina de Empreendedorismo foi includa neste curso exatamente para

que voc possa pensar a sua futura profisso e as dificuldades que certamente
surgiro nessa caminhada da primeira aula at o sonhado diploma, e do
sonhado diploma at o seu exerccio efetivo, com possveis oportunidades,
alm dos concursos pblicos e das vagas ofertadas pela iniciativa privada. Voc,
como profissional, deve estar preparado para optar pelos muitos caminhos
que uma jornada de formao profissional pode oferecer. Tambm deve estar
preparado para orientar outros empreendedores no exerccio da sua profisso.
11 e-Tec Brasil
Projeto instrucional
Disciplina: Empreendedorismo (carga horria: 60h).
Ementa: Falando de empreendedorismo. Todo empreendedor um empres-

rio? Empreendedorismo no Brasil e no mundo. Pesquisa de mercado. Marketing
e plano de marketing. Plano de negcios.
CARGA
OBJETIVOS DE
AULA MATERIAIS HORRIA
APRENDIZAGEM
(horas)
Construir o seu prprio conceito de
empreendedorismo.
Ambiente virtual: plataforma
Identificar, com base nesse conceito,
moodle
1. Falando de caractersticas empreendedoras presentes
Apostila didtica 10
empreendedorismo e ausentes no seu prprio perfil.
Recursos de apoio: links,
Identificar oportunidades reais nas quais o
exerccios.
comportamento empreendedor pode ajud-
lo(a) a atingir seus objetivos.
Conceituar empreendedorismo de
negcios, empreendedorismo social e
intra-empreendedorismo. Ambiente virtual: plataforma
2. Todo o empre- Saber identificar as principais caractersti- moodle
endedor um cas que diferenciam essas trs formas de Apostila didtica 10
empresrio? empreendedorismo. Recursos de apoio: links,
Saber identificar exemplos concretos dessas exerccios.
trs formas de empreendedorismo no seu
dia-a-dia.
Conhecer fatos importantes que marcaram
a histria do empreendedorismo no Brasil
e no mundo.
Identificar a situao atual do Brasil em
relao a outros pases, quando o assunto Ambiente virtual: plataforma
3. Empreendedoris- empreendedorismo. moodle
mo no Brasil e no Perceber a diferena entre Apostila didtica 10
mundo empreendedorismo por necessidade e Recursos de apoio: links,
empreendedorismo por oportunidade. exerccios.
Entender por que o empreendedorismo
tem se transformado numa opo no
atual mercado de trabalho do mundo
globalizado.
13 e-Tec Brasil
CARGA
OBJETIVOS DE
AULA MATERIAIS HORRIA
APRENDIZAGEM
(horas)
Conhecer o conceito de pesquisa de
mercado.
Identificar os diferentes tipos de pesquisa Ambiente virtual: plataforma
de mercado. moodle
4. Pesquisa
Identificar as principais etapas de uma Apostila didtica 10
de mercado
pesquisa de mercado. Recursos de apoio: links,
Perceber a importncia da pesquisa de exerccios.
mercado como ferramenta para subsidiar a
tomada de deciso do empreendedor.
Identificar alguns dos principais conceitos
de marketing utilizados atualmente.
Identificar comportamentos e atitudes
presentes no marketing pessoal.
Identificar os principais componentes de
Ambiente virtual: plataforma
um mix de marketing ou composto de
moodle
5.Marketing e marketing.
Apostila didtica 10
plano de marketing Identificar os principais componentes de
Recursos de apoio: links,
um plano de marketing.
exerccios.
Relacionar a aplicabilidade de um plano de
marketing com produtos ou empresas em
atuao no mercado.
Elaborar um plano de marketing com base
no roteiro fornecido.
Identificar conceitos e caractersticas de
planos de negcios.
Identificar situaes, em potencial, onde a
elaborao de um plano de negcio se faz
necessria.
Desenvolver argumentos sobre a importn-
cia do plano de negcio para o sucesso de Ambiente virtual: plataforma
novos empreendimentos. moodle
6. Plano
Conhecer as vrias sees que compem Apostila didtica 10
de negcios
um plano de negcios, segundo o roteiro Recursos de apoio: links,
pr-definido. exerccios.
Identificar os principais objetivos da
elaborao de cada uma das sees que
compem um plano de negcios, segundo
o roteiro pr-definido.
Familiarizar-se com termos tcnicos utiliza-
dos na elaborao de planos de negcios.

Aula 1 Falando de empreendedorismo
Objetivos
Construir o seu prprio conceito de empreendedorismo.
Identificar, com base nesse conceito, caractersticas empreendedoras

presentes e ausentes no seu prprio perfil.
Identificar oportunidades reais nas quais o comportamento empre-

endedor pode ajud-lo(a) a atingir seus objetivos.
1.1 Empreendedorismo
Figura 1.1: Voltando no tempo definies do empreendedorismo

Fonte: desconhecida
A histria do empreendedorismo se confunde com a histria do prprio

homem, pois se acredita que o comportamento empreendedor sempre
existiu e que foi esse comportamento que nos impulsionou a criar, construir
e evoluir. Entretanto, a utilizao do termo empreendedorismo mais
recente, sendo Richard Cantillon, importante escritor e economista do sculo
XVII, considerado por muitos como um dos criadores do termo, tendo sido um
Aula 1 - Falando de empreendedorismo 15 e-Tec Brasil

dos primeiros a fazer a diferena entre o empreendedor (aquele que assume
riscos) e o capitalista (aquele que fornecia o capital).
J para o economista austraco Joseph Schumpeter, em 1912 , o empreende-

dor era quase como um ser iluminado, no s dotado de faro especial para
detectar e aproveitar as chances criadas por mudanas tecnolgicas intro-
duzindo processos inovadores de produo, abrindo mercados, agregando
fontes de matrias-primas e estruturando organizaes como capaz de criar
um novo ciclo econmico.
Segundo o Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa (2001), empreender :
decidir, realizar (tarefa difcil e trabalhosa); tentar (empreender uma

travessia arriscada); pr em execuo; realizar (empreender pesquisas,
ou longas viagens). Etimologicamente, empreender vem do latim
imprehendo ou impraehendo, que significa tentar executar uma tarefa.
Do sculo XVII ao sculo XXI, muitos autores se dedicaram a estudar e acres-

centar contribuies cientficas para o avano do empreendedorismo. Embora
seja um tema amplamente discutido nos dias atuais, seu contedo, ou seja,
o que ele representa, varia muito de um lugar para outro, de pas para pas,
de autor para autor.
Uma das tendncias observadas nas definies acrescentadas ao longo do

tempo que empreendedorismo deixou de ser um termo exclusivamente
ligado aos negcios e s empresas, passando a ser visto como um comporta-
mento. Isso ocorreu, principalmente, porque embora o termo tenha surgido
a partir de pesquisas na rea da economia, ele passa a receber contribuies
da Psicologia e da Sociologia, o que acabou gerando diferentes definies
para o termo.
O Empreendedorismo, como comportamento, pode estar associado a um

negcio, uma empresa, mas tambm pode estar associado a um projeto, a
uma realizao pessoal.
a partir dessa viso que surgem novas formas de empreendedorismo. E

o que era s empreendedorismo, agora pode ser subdividido em empre-
endedorismo de negcios; empreendedorismo social e intra-empreen-
dedorismo.

1.1.1 Empreendedorismo de negcios
O empreendedorismo de negcios pode ser definido como o comporta-
mento empreendedor vinculado a um negcio, uma empresa, um empreen-
dimento. quando voc tem uma boa idia e a transforma em um negcio
lucrativo. Esse comportamento envolve planejamento, criatividade e inovao.
Mas lembre-se: uma inovao nem sempre quer dizer a criao de um novo
produto ou um novo servio. Voc pode oferecer ao mercado um mesmo
produto ou servio, s que de forma mais barata, mais rpida ou de melhor
qualidade em relao aos seus concorrentes. Isso empreendedorismo.
1.1.2 Empreendedorismo social

O empreendedorismo social tem caractersticas semelhantes ao empreen-
dedorismo de negcios. A diferena est na misso social, cujo objetivo final
no a gerao de lucro, mas o impacto social. Empreendedores sociais so
como empresrios, utilizam as mesmas tcnicas de planejamento, mas so
motivados por objetivos sociais, ao invs de benefcios materiais. Ou seja: se
para o empreendedor de negcios o sucesso significa o crescimento da sua
empresa (e dos seus lucros), para o empreendedor social o sucesso significa
a transformao de uma realidade social, a melhoria da qualidade de vida
das pessoas que vivem naquele local.
Mas, fique atento. Isso no significa que o empreendedor de negcios pensa

somente nos lucros, a qualquer custo. Um empreendedor gera riquezas para
si mesmo e para a sociedade.
1.1.3 Intra-empreendedorismo
O intra-empreendedorismo surgiu quando grandes empresas comearam a
identificar a necessidade de incentivar o empreendedorismo dentro dos seus
departamentos. Pode ser definido simplesmente como empreender dentro
das empresas. Apresentar idias, solues, projetos e colocar essas idias em
ao. O intra-empreendedorismo se aplica tanto ao funcionrio da iniciativa
privada quanto ao servidor pblico, por exemplo. a pessoa empregada que
apresenta um comportamento empreendedor, independente da funo que
ocupa na organizao onde trabalha, e esse comportamento que a leva a
merecer destaque e crescer profissionalmente.
A verdade que nunca se falou tanto em empreendedor e empreendedo-

rismo. A figura do empreendedor vem sendo elogiada por sua coragem de
se arriscar, de se libertar do tradicional modelo do emprego com carteira
assinada. Para a maioria das pessoas, o empreendedor o indivduo que

se fez sozinho, apesar das adversidades e que conquistou um sucesso indivi-
dual. Mas preciso conceber o empreendedor para alm dessa perspectiva
do sucesso apenas individual. Fernando Dolabela, criador de um dos maiores
programas de ensino de empreendedorismo na educao bsica e universit-
SEBRAE
Servio Brasileiro de Apoio a ria no Brasil, a metodologia Oficina do Empreendedor (utilizada em projetos
Micro e Pequenas Empresas,
uma entidade privada, sem fins do Instituto Euvaldo Lodi IEL, Confederao Nacional da Indstria CNI,
lucrativos, que tem como misso SEBRAE, Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
promover a competitividade e
o desenvolvimento sustentvel CNPq e outros rgos), lembra que:
dos empreendimentos de micro
e pequeno porte. A instituio foi
criada em 1972, como resultado [...] o empreendedorismo no pode ser um instrumento de concen-
de iniciativas pioneiras que trao de renda, de aumento de diferenas sociais ou uma estratgia
tinham como foco estimular o
empreendedorismo no pas. pessoal de enriquecimento. No Brasil o tema central do empreende-
dorismo deve ser o desenvolvimento social, tendo como prioridade o
Fonte: http://www.sebrae.
com.br/customizado/sebrae/ combate misria, oferecendo-se como um meio de gerao e dis-
institucional/quemsomos/
sebrae-um-agentede- tribuio de renda. Mais do que uma preocupao com o indivduo,
desenvolvimento o empreendedorismo deve ser relacionado capacidade de se gerar
riquezas acessveis a todos. Como geralmente a renda concentrada
teima em no se distribuir, importante que ela seja gerada j de for-
ma distribuda. disto que cuida o empreendedorismo. (DOLABELA,
2008, extrado da Internet).
Dolabela est falando do empreendedorismo de forma geral, mas o foco da

sua discusso o empreendedorismo de negcios. Ele fala que o empreen-
dedorismo no pode ser uma estratgia pessoal de enriquecimento, mas
deve gerar riquezas acessveis a todos.
Isso significa que, ao optar pelo seu prprio negcio, o empreendedor deve
agir de forma tica. Uma empresa que gera novos postos de trabalho tam-
bm contribui para melhorar a qualidade de vida das pessoas que estavam
tica
Segundo o Dicionrio Aurlio desempregadas. Mais pessoas trabalhando tambm significa mais clientes
Buarque de Holanda, TICA
o estudo dos juzos de
para o comrcio local do municpio e assim por diante. Mas, e se essa nova
apreciao que se referem empresa causar poluio ambiental? E se os salrios pagos aos trabalhadores
conduta humana susceptvel de
qualificao do ponto de vista do inclurem descontos abusivos? E se a empresa sonegar impostos? Isso, com
bem e do mal, seja relativamente certeza, no empreendedorismo.
determinada sociedade, seja
de modo absoluto. Ou seja:
o que eu vou fazer ou falar vai
prejudicar algum? Eu gostaria
que fizessem isso comigo? 1.2 Caractersticas do empreendedor
Vamos conhecer nesse item as principais caractersticas do empreendedor,
elencadas pelo SEBRAE.

a) Busca oportunidades e tem iniciativa
Faz as coisas antes de ser solicitado ou antes de ser forado pelas circuns-
tncias.
Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios.
Aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, ob-

ter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assis-
tncia.
b) Corre riscos calculados
Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.
Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados.
c) Exige qualidade e eficincia
Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpidas, ou mais baratas.
Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padres de

excelncia.
Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja

terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padres de qualidade
previamente combinados.
d) Persistncia
Age diante de um obstculo significativo.
Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de enfrentar um desafio

ou superar um obstculo.
Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio para atin-

gir metas e objetivos.

e) Comprometimento
Faz um sacrifcio pessoal ou despende um esforo extraordinrio para

completar uma tarefa.
Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessrio,

para terminar um trabalho.
Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a

boa vontade em longo prazo, acima do lucro em curto prazo.
1.2.1 Conjunto de planejamento
a) Busca de informaes
Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores

ou concorrentes.
Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio.
Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial.
b) Estabelecimento de metas
Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tm significado

pessoal.
Define metas de longo prazo, claras e especficas.
Estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis.
c) Planejamento e monitoramento sistemtico
Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas com prazos de-

finidos.
Constantemente revisa seus planos, levando em conta os resultados ob-

tidos e mudanas circunstanciais.
Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar decises.

1.2.2 Conjunto de poder
a) Persuaso e rede de contatos
Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.
Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos.
Age para desenvolver e manter relaes comerciais.
b) Independncia e autoconfiana
Busca autonomia em relao a normas e controles de terceiros.
Mantm seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados

inicialmente desanimadores.
Expressa confiana na sua prpria capacidade de completar uma tarefa

difcil ou de enfrentar um desafio.
1.3 O caso do Seu Jos

A partir de agora, vamos acompanhar o exemplo de trs vizinhos: Seu
Toms, Seu Jos e Seu Francisco. Nosso objetivo compreender um
pouco melhor o comportamento empreendedor e como uma boa idia pode
se transformar num excelente empreendimento.
Figura 1.2: O caso Seu Jos

Fonte: desconhecida

Seu Jos um pequeno agricultor de um municpio do Norte do Brasil. Na
localidade onde mora, a pesca extrativa est em decadncia, devido a pro-
blemas como a poluio dos rios e a pesca predatria. Quando as famlias
da comunidade querem comer peixe fresco, precisam comprar no municpio
vizinho, que fica a mais de 100 km de distncia. Assistindo a um programa de
televiso, Seu Jos viu a experincia de produtores do Sul do Pas que esto
criando peixe em suas propriedades. Como na propriedade do seu Jos passa
um pequeno riacho, ele tem a idia de criar peixes para aumentar a renda
da famlia. Seu Jos fala da sua idia com Seu Francisco e Seu Toms,
vizinhos que possuem propriedades nas mesmas condies.
A partir dessa conversa, eles viajam para o municpio vizinho, conhecem um

produtor que j est investindo na criao de peixes e falam de suas idias.
Com ele conseguem algumas informaes, mas tambm descobrem que
esto com alguns problemas.
1.3.1 O primeiro problema

Os vizinhos descobrem que criar peixe no uma coisa to simples assim.
Precisam ter conhecimento tcnico; no s colocar o peixe na gua e dar
comida, como eles haviam pensado.
1.3.2 Segundo problema

Eles descobrem que criar peixe no uma coisa assim to barata, tem que
comprar os alevinos de outro municpio, comprar rao, construir viveiros.
1.3.3 Terceiro problema

Eles descobrem que criar peixe no uma coisa assim to fcil. Precisam de
licena ambiental e quase todos os produtores do seu Estado trabalham de
forma ilegal, porque a legislao muito rgida e o processo muito demorado.
A partir dessa conversa, os trs vizinhos tomam atitudes diferentes:
Seu Toms desiste logo da idia:
Esse negcio de criar peixe d muito problema!
Seu Jos fica pensativo:
Precisa calcular direitinho, e tem que ter um tcnico da Prefeitura; sem

assistncia, no d.

Seu Francisco est cada vez mais animado:
Isso no difcil assim como eles falam, eles que gostam de meter medo
na gente. Tem banco a financiando de tudo, a gente pega um emprstimo e
pronto. Tambm no precisa de tanto cuidado, se a rao de peixe cara, d
rao de frango, que barata. E o peixe l vai saber do que feita a rao?
Ao voltar para suas propriedades, Seu Toms voltou para a rotina, esqueceu
os peixes e s voltou a pensar no assunto quando encontrou seus vizinhos
novamente, algumas semanas depois.
Seu Francisco, ao contrrio, no pensava em outra coisa, at descuidou

um pouco da lavoura nas muitas idas ao Banco, tentando conseguir um
emprstimo. S que, para isso, ele precisava de um projeto. Ele conseguiu o
projeto com um tcnico da Prefeitura, mas, como estava com muita pressa, o
tcnico s foi at propriedade dele uma nica vez, e fez algumas anotaes
rpidas. Enquanto o financiamento no saa, Seu Francisco tratou de vender
alguns bois da sua criao para conseguir o dinheiro de forma mais rpida.
J o Seu Jos continuava animado com a idia, mas seguiu cuidando da sua
lavoura e comprou alguns livros que falavam sobre o assunto, para compreen-
der melhor. Tambm conversou com o tcnico da Prefeitura (aquele que fez o
projeto do Seu Francisco) e solicitou uma visita sem compromisso para
avaliar a viabilidade tcnica da criao em sua propriedade. Depois, procurou
o SEBRAE no Municpio vizinho e exps a sua idia. No SEBRAE, Seu Jos
foi aconselhado a realizar uma pesquisa de mercado.
Pesquisa de mercado uma importante ferramenta de planejamento utilizada

pelo empreendedor. Nossas aulas de nmero 6, 7 e 8 sero especificamente
sobre esse tema.
Um ano depois:
Seu Jos, Seu Toms e Seu Franciscoesto conversando novamente,

durante um churrasco oferecido por Seu Jos para comemorar o casamento
da filha. O assunto de sempre a piscicultura:
Seu Toms pergunta:
Agora me digam vocs dois, que j ganharam experincia: esse negcio

d certo mesmo?

Nos bastidores: Seu Toms est vendo os vizinhos comercializando peixe
na feira do Municpio, tambm est sabendo que Seu Josest reformando
a casa, colocando cerca nova na propriedade, e com essa churrascada toda
ele deve estar ficando rico...
Mas quem responde primeiro o Seu Francisco:
Se est dando certo? Eu at que tive umas perdas no incio, no conhecia

direito a tcnica de criar peixe, mas eu te digo com certeza: se eu colocar mais
10 viveiros na minha propriedade, eu tenho comprador: j me falaram que l
na capital tem um frigorfico que compra toda a produo, s que tem que
ter volume, e eles pagam muito bem, e vm buscar aqui na propriedade. Eu
s no estou ganhando mais dinheiro porque minha produo pequena...
Nos bastidores: Seu Francisco continua empolgado com a idia, principal-

mente porque no quer dar o brao a torcer. Na verdade, ele j teve muitos
prejuzos com a criao e acumula algumas dvidas no banco. Seu Francisco
comeou a sua produo sem planejamento, no aceita a orientao do tc-
nico da prefeitura e coloca mais peixes do que a quantidade recomendada
nos viveiros, por isso eles crescem pouco , alm do que ele economiza na
rao, substituindo-a por outros produtos sem nenhum tipo de orientao, o
que provoca a morte de uma grande quantidade de peixes. Seu Francisco
tambm no est investindo mais na lavoura, e o pouco gado que sobrou na
sua propriedade est quase sem pastagem. Todas as atenes esto voltadas
para a piscicultura.
O ltimo a falar Seu Jos.
Olha Toms, eu discordo um pouco do Chico. Que a produo d certo,

d, mas preciso muito trabalho e planejamento. Na pesquisa de mercado
que eu fiz, aqui na Regio, eu descobri que tem comprador para uma quan-
tidade de peixe, como voc est vendo acontecer. que hoje, s temos eu e
o Chico produzindo. Mas, e se todo mundo resolver criar peixe aqui nesse
fim de mundo, vamos vender pra quem? Que tem um frigorfico na capital
eu sei que tem, mas preciso conversar com eles primeiro, fazer contrato,
tudo direitinho. Se voc quer mesmo entrar para o negcio, eu lhe aconselho
a procurar o SEBRAE e se planejar primeiro.
Nos bastidores: Seu Jos, ao contrrio do vizinho, planejou a sua ativi-

dade. Aceita as orientaes do tcnico da prefeitura, mas tambm pesquisa

tudo o que pode sobre o assunto e discute primeiro com ele, antes de testar
uma rao alternativa. Por enquanto, o peixe est vendendo bem, tambm
no tem tido muitas perdas na sua produo. Mas ele sabe da inteno do
vizinho de aumentar sua produo, e isso pode causar uma queda nos preos.
Por isso est reformando sua propriedade para abrir um pesque-pague,
idia que o pessoal l do SEBRAE analisou e achou que era vivel. Seu Jos
tem trabalhado muito, continua cuidando da lavoura e da criao de gado e
tambm est estudando a possibilidade da criao de abelhas. Assim, com o
movimento do pesque-pague, ele teria mais um produto para oferecer aos
visitantes. Como Seu Toms no procurou saber o que estava acontecendo
nos bastidores, iniciou sua produo depois de alguns meses, tendo Seu
Francisco como principal orientador.
1.4 Reflexo do caso Seu Jos

O exemplo dos nossos trs vizinhos fictcio, mas com certeza se parece
com muitas histrias reais. Uma boa oportunidade por si s no se transforma
num bom negcio, preciso de viabilidade tcnica e econmica, conforme
vamos estudar nas prximas aulas:
Seu Toms vai investir numa nova atividade por impulso, levado pelos argu-
mentos de outro produtor, sem pesquisa e sem nenhum tipo de planejamento.
J Seu Francisco entusiasmado, arrojado e corajoso. Mas isso no faz dele

um empreendedor, porque ele age tambm por impulso, sem planejamento
e no calcula os riscos a que vai se expor. Esse tipo de atitude pode custar ao
Seu Francisco at a prpria propriedade, uma vez que ele fez emprstimos
no banco, colocando-a como garantia. Observe tambm que Seu Francisco
est investindo tudo numa nica atividade; se der errado, ele fica praticamente
sem outra alternativa de renda.
J o Seu Jos identificou na piscicultura uma oportunidade, mas se pla-

nejou primeiro. Ele segue orientaes tcnicas e, ao mesmo tempo, estuda
sobre o assunto para conquistar autonomia. Seu Jos calculou os riscos
que iria correr e est diversificando a sua produo, investe na piscicultura,
mas mantm na lavoura e na criao de gado. Ele est se antecipando a uma
possvel crise no comrcio do pescado, com a criao do pesque-pague, e a
apicultura no uma idia isolada, ela faz parte da estratgia do Seu Jos
para oferecer vrios produtos, j que muitas pessoas passaro a frequentar
sua propriedade.

Conforme voc pode observar, atravs desse exemplo, a base do comporta-
mento empreendedor est mesmo no planejamento. claro que, na vida real,
essa histria poderia ter vrios desfechos diferentes. O planejamento por si
s no garante o sucesso de um empreendimento, mas devemos admitir que
ele diminui, e muito, as chances de um possvel fracasso. Como diz aquele
outro provrbio chins, Se quiser derrubar uma rvore na metade do tempo,
passe o dobro do tempo amolando o machado.
Resumo
Nesta aula, conversamos sobre o surgimento do termo empreendedorismo e
de como esse conceito foi se modificando ao longo do tempo, principalmente
porque deixou de ser utilizado apenas pelos economistas, recebendo contri-
buies de outras reas do conhecimento, como a psicologia e a sociologia.
Aprendemos que o empreendedorismo um comportamento e que, alm
do empreendedorismo de negcios, existe ainda o empreendedorismo social
e o intra-empreendedorismo.
Acompanhando a histria dos trs vizinhos, Seu Jos, Seu Toms e Seu
Francisco, percebemos que o surgimento de uma idia empreendedora, por
si s, no garante o sucesso de um empreendimento, pois o sucesso ou o
fracasso dependem muito do comportamento do empreendedor, ou seja, de
como ele vai colocar essa boa idia em prtica.
Um empreendedor aproveita oportunidades, corre riscos calculados, se empe-

nha pessoalmente em seus projetos e no abre mo de um bom planejamento.
Essas so algumas das caractersticas do empreendedor elencadas pelo SEBRAE
e, quanto a voc, no esquea de planejar seu tempo para a nossa prxima
aula. Voc optou por uma profisso e, portanto, precisa estar preparado para
exerc-la. No desperdice essa oportunidade de aprender. Para finalizar, mais
um provrbio chins para voc refletir: H trs coisas que nunca voltam atrs:
a flecha lanada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida.

Atividades de aprendizagem
1. O que empreendedorismo? Responda com suas prprias palavras, depois
compare com a resposta que voc escreveu no incio da aula.
2. E a? Voc j conseguiu responder com mais facilidade? Eu espero que

sim. Caso ainda sinta dificuldade, procure ter acesso leitura comple-
mentar indicada, e fique tranquilo(a): nas prximas aulas, ainda conver-
saremos muito sobre o assunto.
3. E quanto ao seu perfil? J pensou em abrir o prprio negcio? Caso voc

optasse por esse caminho, em que tipo de negcio voc investiria? Por qu?

Aula 2 Todo o empreendedor um
empresrio?
Objetivos
Conceituar empreendedorismo de negcios, empreendedoris-

mo social e intra-empreendedorismo.
Saber identificar as principais caractersticas que diferenciam essas

trs formas de empreendedorismo.
Saber identificar exemplos concretos dessas trs formas de empre-

endedorismo no seu dia-a-dia.
2.1 Empreendedor ou empresrio

Para incio de conversa, vamos responder pergunta feita no incio da aula.
Todo empreendedor um empresrio? Deixando um pouco de lado os
conceitos dos economistas, vamos ver o que diz o dicionrio:
Figura 2.1: Empreendedor x Empresrio

Fonte: desconhecida
Aula 2 - Todo o empreendedor um empresrio? 29 e-Tec Brasil

Na aula 1, quando iniciamos o assunto, acompanhamos o exemplo fictcio
dos trs vizinhos que decidiram investir numa nova atividade. Nesta aula,
vamos conhecer as experincias reais de trs conhecidos empreendedores de
sucesso e estabelecer a principal diferena entre eles:
2.1.1 Eliana Souza e Silva

Quando sua famlia saiu da Paraba para o Sudeste, Eliana Souza e Silva tinha
sete anos. Instalaram-se na favela Nova Holanda, no atual complexo da Mar,
no Rio de Janeiro. O pai de Eliana era rigoroso e insistia que os filhos estu-
dassem muito. Eliana, uma aluna aplicada, se envolveu no trabalho social na
comunidade e, aos quinze anos, ela foi escolhida para participar de um grupo
que pesquisava os problemas sociais dos moradores. Para Eliana, o grande
problema foi a falta de educao de qualidade. Crianas que frequentavam
a escola durante sete anos [continuavam] analfabetas. Ela negociou com os
professores de escolas pblicas e organizou aulas de reforo, aplicando o
mtodo de alfabetizao popular de Paulo Freire. Eliana e seus pares ensina-
ram as crianas a ler com instrumentos musicais emprestados, ajudando os
alunos a associar palavras escritas com letras de msica e ritmos.
Eliana frequentou a universidade pblica e ao mesmo tempo dava aulas de

alfabetizao para adultos. Sendo uma liderana na comunidade, ela iniciou
as primeiras eleies em Nova Holanda e foi eleita presidente da Associao
de Moradores com apenas 22 anos.
Aps um bem-sucedido mandato como presidente no qual ela negociava

com os setores do governo e empresas privadas para levar melhorias para as
reas de saneamento e eletrificao para os moradores, ela voltou a estudar
e se tornou professora na Universidade Federal do Rio de Janeiro. Na univer-
sidade, ela percebeu que havia poucos alunos moradores de favelas, porque
a maioria no conseguia passar no vestibular. Pesquisou e descobriu que
apenas 1% dos 150.000 moradores do complexo da Mar conseguia acesso
ao ensino superior.
Em 1995, ela reuniu um grupo de colegas ligados ao bairro e fundou o

Centro de Estudos e Ao Solidria da Mar (CEASM) e implementou um
modelo para revolucionar a educao no bairro. Primeiro atraa os estudantes
para um programa rigoroso de preparao para o vestibular que ao mesmo
tempo ensinava cidadania e responsabilidade social. Em poucos anos, CEASM
colocou mais que 200 alunos em universidades pblicas. Mas a entrada na
faculdade s o incio.

Ao se matricularem na faculdade, os estudantes continuam nas atividades
do CEASM e realizam pesquisas na comunidade sobre os problemas sociais e
desenham projetos para solucion-los. Aumentaram as atividades para envol-
ver crianas das escolas pblicas, cursos de informtica, lnguas, a Biblioteca
Comunitria e o Projeto de Memria da Mar que recupera e registra a histria
da regio, promovendo a identidade cultural dos moradores.
Por meio da liderana de Eliana, CEASM desenvolveu mais de 14 projetos

que beneficiam mais de 3.000 pessoas nas 16 favelas que compem o com-
plexo da Mar, tornando CEASM uma referncia nacional no somente por
promover acesso ao ensino superior, mas tambm pelo uso da mobilizao
social e empoderamento de moradores de favelas como uma estratgia de
revitalizao intelectual e econmica da comunidade. CEASM emprega mais
que 70 pessoas, 90% sendo residentes da Mar. A experincia do CEASM
foi espalhada por outras comunidades do Rio e regio de Cariri do estado
de Paraba.
(NEURNIO..., 2008, extrado da internet).
2.1.2 David Portes

Uma histria de superao e sucesso foi apresentada numa quinta-feira,
em Porto Alegre, por David Portes o vendedor de doces que comeou seu
negcio com R$ 12,00 e, 19 anos depois, mora em uma casa luxuosa na Barra
(RJ), possui duas BMW, lojas e um restaurante que exigiu R$2.000.000,00 em
investimentos, entre outros negcios. Ele contou sua trajetria para empreen-
dedores que circulam na rea central da capital gacha e que possuem uma
realidade muito prxima ao seu comeo empresarial... Com uma apresenta-
o descontrada, Portes destacou para o pblico sua vida como cortador de
cana-de-acar em Campos dos Goytacazes (no Norte Fluminense), a moradia
nas ruas do Rio de Janeiro, a compra dos primeiros doces, a instalao da sua
banca de guloseimas, o sucesso das vendas e as entrevistas em programas
televisivos nos Estados Unidos. Performance que atribui ao seu senso de obser-
vao. Devemos fazer as coisas acontecerem, criar valor do nada, enfatiza.
Hoje, Portes se destaca como consultor de marketing e vendas do Brasil e at

no exterior. Para os prximos meses, por exemplo, tem agendas na frica. L,
ir ensinar, assim como fez em Porto Alegre, as regras bsicas para o sucesso
de um empreendimento: A dica conhecer, encantar e surpreender sempre
o cliente. Assim as vendas ficam mais fceis, garante ele.

Portes complementa que atitude e ousadia so as palavras que no podem
sair do dicionrio de um empreendedor. Morei na rua e passei por muitas
situaes de dificuldade na vida, at construir uma carreira de sucesso, mas
nunca desisti. Saber que voc construiu, com luta e fora, um negcio rentvel
e dentro da legalidade, fundamental para a dignidade de um trabalhador.
Alm disso, ao arriscar no empreendedorismo e na inovao consegui conhecer
diversas partes do mundo. Todos ns, trabalhadores, temos a oportunidade
de crescer, basta arregaar as mangas e ir luta, afirma...
(AGNCIA..., 2008, extrado da internet).
2.1.3 De office-boy a presidente

As histrias de superao que marcaram a vida de alguns dos executivos mais
influentes do pas: Amauri Segalla, Denize Bacoccina e Lana Pinheiro.
Figura 2.2: Orgulho do passado: Mrcio Cypriano, presidente do Bradesco, com os

office-boys do banco as privaes serviram de estmulo
Fonte: desconhecida
Aos 12 anos, eu morava no bairro da Liberdade, no centro de So Paulo, e

queria trabalhar de qualquer jeito. A molecada passava o dia jogando bola na
rua, mas eu no via futuro naquilo. Meu pai era inspetor de polcia e minha

me costurava para ajudar no oramento de casa. Era uma vida dura, de muita
dificuldade financeira. Felizmente, consegui um emprego de office-boy em um
escritrio de advocacia. Eu atendia o telefone, ia ao frum entregar peties,
buscava caf para as visitas. Nunca tive vergonha disso. Pelo contrrio, levava
o trabalho muito a srio e tentava fazer o melhor possvel. Se me pediam algo,
eu tentava surpreender, procurava fazer mais do que o esperado. Nas horas
vagas, aproveitava para estudar. Meu pai sempre bateu nessa tecla. Ele no
teve muita oportunidade e sabia que o estudo era algo muito importante.
Mais do que isso. Era uma questo de honra ter um filho estudado. Aos 14
anos, consegui um emprego numa seguradora. Eu dava expediente no setor
de emisso de aplices. Passava o dia na mquina de escrever, datilografando.
Com o dinheirinho que ganhava, dava para ajudar em casa. Eu queria subir
na vida e, com 16 anos, arranjei um emprego melhor. Foi numa gravadora
de discos. Comecei como divulgador. Eu ia s rdios levar os discos e tentava
convencer o pessoal a toc-los. Depois, passei a vender os discos diretamente
nas lojas. Foi bom, aprendi a fazer negcio, desenvolvi um certo tino comer-
cial. Mais tarde, fui ser vendedor de caminho. Cheguei a vender 20 de uma
vez s, um dos maiores negcios do setor na poca. E olha que eu tinha s
21 anos! Investi o dinheiro em uma lanchonete chamada Pops, no bairro
de Pinheiros, em So Paulo. Eu fazia de tudo. Comprava pes e frios, fazia
depsitos no banco e at cheguei a atender o balco. Mas eu no via futuro
naquilo. Um colega de faculdade me indicou para um emprego no Banco da
Bahia. Comecei como escriturrio, em 1967. Seis anos depois, tomei um susto.
O Banco da Bahia foi comprado pelo Bradesco. Recm-casado e com dvida
para pagar de um apartamento que comprei, fiquei com medo de perder o
emprego. Mas pensei comigo: ou ia para o olho da rua ou virava diretor do
Bradesco. Felizmente, deu a segunda opo. Fui promovido pelo Bradesco a
gerente da agncia onde trabalhava, na Rua Maria Antnia. Depois, passei
por vrias agncias e em todas elas os resultados sempre ficavam acima da
mdia. Em 1983, fui para a matriz do Bradesco. Fui gerente departamental,
diretor-executivo-adjunto e vice-presidente. Em 1999, virei presidente. Como
consegui chegar l? Acho que tenho talento para trabalhar em equipe, para
motivar pessoas. Consigo atrair todos para junto de mim, fao muito bem
esse ombro a ombro. Sempre fui um cumpridor de metas. Tambm acho
fundamental a pessoa ter fora de vontade, determinao e muita, muita
humildade. Quem tenta passar por cima dos outros, uma hora ou outra vai
ficar pelo caminho. E um conselho final: tenha objetivos positivos. Quem
pensa s em coisas negativas, no chega a lugar nenhum.
(SEGALLA; BACOCCINA; PINHEIRO, 2008, extrado da internet).

2.1.4 Anlise dos casos anteriores
a) Eliana Silva teve iniciativa ao propor um trabalho de reforo escolar junto
s crianas da favela onde morava, foi persistente ao dar continuidade
aos prprios estudos, at se tornar professora universitria, mesmo diante
de todas as dificuldades, e demonstrou comprometimento ao dar conti-
nuidade ao trabalho na comunidade, mesmo depois de ter atingido seu
objetivo pessoal.
b) David Portes tambm teve iniciativa ao aproveitar a oportunidade de ini-

ciar um negcio com apenas R$ 12,00, possui uma boa rede de contatos,
utilizando estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros,
o que faz ao frequentar programas de televiso e proferir palestras, alm
de demonstrar independncia e autoconfiana, contando sua histria de
sucesso e tentando convencer outras pessoas.
c) Mrcio Cypriano, presidente do Bradesco, outro exemplo de iniciativa,

ao procurar o primeiro emprego, ainda muito jovem, com a inteno de
mudar de vida. Qualidade e eficincia so caractersticas que se mostram
presentes no seu perfil, ao tentar executar as tarefas sempre da melhor
forma possvel, mesmo quando ainda era um office-boy, e o estabele-
cimento de metas, que ele sempre procura cumprir, definem mais uma
importante caracterstica empreendedora: o planejamento.
Ainda analisando os trs exemplos, possvel identificar, que, apesar de

algumas caractersticas comuns, os nossos personagens escolheram caminhos
diferentes. Ou, em outras palavras, o que ns acompanhamos foram exem-
plos de trs diferentes formas de empreendedorismo. Empreendedorismo de
negcios, empreendedorismo social e intra-empreendedorismo.
Embora estejamos falando de trs diferentes formas de empreender, isso

no quer dizer que elas s existam separadamente. Alguns empreendedores
de negcios, por exemplo, podem contribuir de forma significativa com a
sociedade na qual esto inseridos. E um intra-empreendedor tambm pode
utilizar as experincias de sucesso no trabalho e partir para o prprio negcio.
O importante, em qualquer situao, o comportamento empreendedor.
Para saber mais sobre SERVIO

BRASILEIRO DE APOIO S Existem muitas instituies que desenvolvem trabalhos e/ou que fornecem
MICRO E PEQUENAS informaes sobre empreendedorismo. Uma instituio de referncia, quando
EMPRESAS SEBRAE, acesse:
http://www.sebrae.com.br/ o assunto empreendedorismo de negcios, o SEBRAE, apresentado na
paginaInicial
aula 1.

Outra importante referncia, agora sobre empreendedorismo social, a
ASHOKA.
A Ashoka uma organizao mundial, sem fins lucrativos, pioneira no

trabalho e apoio aos empreendedores sociais - pessoas com idias criativas e
inovadoras capazes de provocar transformaes com amplo impacto social.
Criada h 25 anos pelo norte-americano Bill Drayton, a Ashoka teve seu
primeiro foco de atuao na ndia. Presente em 60 pases e no Brasil desde
1986, a Ashoka pioneira na criao do conceito e na caracterizao do
Para saber mais sobre ASHOKA:
empreendedorismo social como campo de trabalho. empreendedores sociais, acesse:
http://ashoka.org.br/
Fonte: http://www.ashoka.org.br/main.php?var1=left&var2=srb
Acesso em: 09 jun. 2008.
Resumo
Nessa aula, procuramos fazer com que voc se sentisse um pouco mais familiari-
zado com o tema e tambm que aprendesse um pouco mais sobre as diferentes
formas de empreender. Agora voc j sabe que o empreendedorismo de
negcios pode ser definido como o comportamento empreendedor vinculado
a um negcio, uma empresa, um empreendimento. quando voc tem uma
boa idia e a transforma num negcio lucrativo. E que o empreendedorismo
social possui caractersticas muito parecidas com empreendedorismo de
negcios; a diferena est na misso social, cujo objetivo final no a gerao
de lucro, mas o impacto social. A diferena est na sua motivao, que a
transformao de uma realidade social, ao invs da obteno de lucros. J o
intra-empreendedorismo pode ser definido simplesmente como empreender
dentro das empresas. o empregado que apresenta idias, solues, projetos
e coloca essas idias em ao.
1. Defina:
b) Empreendedorismo de negcios.
c) Empreendedorismo social.
d) Intra-empreendedorismo.

Aula 3 Empreendedorismo no Brasil
e no mundo
Objetivos
Conhecer fatos importantes que marcaram a histria do empreen-

dedorismo no Brasil e no mundo.
Identificar a situao atual do Brasil em relao a outros pases,

quando o assunto empreendedorismo.
Perceber a diferena entre empreendedorismo por necessidade

e empreendedorismo por oportunidade.
Entender por que o empreendedorismo tem se transformado

numa opo no atual mercado de trabalho do mundo globalizado.
3.1 Empreendedorismo mundo afora

Nosso objetivo agora no discutir quem empreendedor ou o que empre-
endedorismo, porque j sabemos que no existe consenso quando se trata
desse assunto, e tambm porque, a essas alturas do campeonato, j elaboramos
nosso prprio conceito. Nossa ateno, nesta aula, estar voltada para alguns
acontecimentos histricos que tm contribudo para fazer do empreendedo-
rismo, cada vez mais, um assunto atual e de grande importncia para a vida
das pessoas, em especial para os jovens que em breve estaro entrando no
mercado de trabalho.
Voc pode ter identificado inmeras mudanas que certamente ocorreram no

desenvolvimento da humanidade nesse espao de tempo. Algumas, porm,
so mais facilmente identificveis, pois modificaram de forma substancial o
modo de vida das pessoas. Estamos falando de...
Aula 3 - Empreendedorismo no Brasil e no mundo 37 e-Tec Brasil

Figura 3.1: Homem trabalhando com o gado
Fonte: desconhecida
Figura 3.2: Locomotiva a vapor

Fonte: desconhecida

Figura 3.3: Trem moderno
Fonte: desconhecida
...isso mesmo, estamos falando de tecnologia. Mais precisamente, de ino-

vaes tecnolgicas. Como voc pde observar nas ilustraes, bastante
tecnologia
sugestivas, ou nos conceitos em destaque ao longo do texto, estamos falando [...] aplicao de conhecimen-
tos com fins prticos; cincia
em fazer as coisas melhor, de forma mais rpida ou mais barata, de modo aplicada, principalmente para
que esse novo produto ou esse novo modo de fazer possa gerar benefcios, aumentar a produtividade.
Processo, inveno ou mtodo
seja no aumento da produtividade, na reduo de custos de produo, na tecnolgico.
agregao de valor a produtos j existentes, ou, simplesmente, na melhoria (SACCONI, 1996).
da qualidade de vida das pessoas. inovaes tecnolgicas

A inovao o instrumento
especfico dos empreendedores,
Sabemos que as inovaes tecnolgicas exercem papel fundamental nas mudan- o meio pelo qual eles exploram a
mudana como uma oportuni-
as que ocorrem nos campos da economia e da poltica, impulsionando o pro- dade para um negcio diferente
gresso, transformando a vida das pessoas e, muitas vezes, gerando conflitos. ou um servio diferente [...]
(DRUKER, 1991).
Considera-se inovao
Isso ocorre cada vez mais em funo da complexidade e da velocidade com tecnolgica a concepo de
que novos produtos vm sendo colocados e substitudos no mercado. No novo produto ou processo de
fabricao, bem como a agrega-
incio do sculo 20, por exemplo, estima-se que um novo produto chegava a o de novas funcionalidades
ter um ciclo de vida de at 50 anos no mercado, at que fosse substitudo por ou caractersticas ao produto ou
processo que implique melhorias
outro, melhor ou mais moderno. Nos dias de hoje, um novo produto pode incrementais e efetivo ganho de
qualidade ou produtividade, re-
ter um ciclo de vida de alguns meses apenas, at que seja substitudo. Logo, sultando maior competitividade
o empreendedor do sculo XXI precisa ser ainda mais rpido e criativo para no mercado. (BRASIL, 2003,
extrado da Internet).
acompanhar as mudanas e sobreviver a elas.

3.2 Globalizao
No existe uma definio que seja aceita por todos, mas basicamente um
processo ainda em curso de integrao de economias e mercados nacionais.
No entanto, ela compreende mais do que o fluxo monetrio e de mercadoria;
implica a interdependncia dos pases e das pessoas, alm da uniformizao
de padres e est ocorrendo em todo o mundo, tambm no espao social
e cultural. chamada de terceira revoluo tecnolgica (processamento,
difuso e transmisso de informaes) e acredita-se que a globalizao define
uma nova era da histria humana (BRASIL ESCOLA, 2008, extrado da Internet).
A globalizao um tema bastante polmico, objeto de estudo de vrios auto-

res, das mais diferentes reas do conhecimento. Na prtica, esse fenmeno
est presente diariamente em nossas vidas, quando compramos um produto,
por mais simples que seja, mas que foi produzido do outro lado do planeta,
ou quando pagamos mais caro ou mais barato por determinado alimento, em
funo da crise ou da superproduo na safra desse mesmo alimento, em
algum pas distante; quando ligamos o aparelho de televiso, fabricado por
uma empresa transnacional, ou assistimos a um seriado de sucesso, produzido
em outro pas, em outro idioma e traduzido para o portugus.
Figura 3.4: Tempos Modernos (Charlie Chaplin)

Fonte: desconhecida
O fato que o avano tecnolgico, a globalizao, a velocidade com que as

transformaes vm ocorrendo, de forma cada vez mais complexa, tm afe-
tado, sobretudo, as relaes de trabalho e de produo. Na imagem acima,
do filme Tempos Modernos de Charlie Chaplin, questionada a relao do
homem com a mquina. E a verdade que essa relao est se tornando
cada vez mais complexa. Com o avano da tecnologia, muitos postos de
trabalho, funes antes exercidas por pessoas, agora esto automatizadas,

e um processo que antes precisava de uma equipe de 5 pessoas para ser
completado, agora de responsabilidade de uma nica pessoa, que tem a
funo de apertar um boto.
Figura 3.5: O avano tecnolgico

Fonte: desconhecida
3.2.1 A situao dos empreendedores

Para os empreendedores de negcios, essas transformaes podem significar,
ao mesmo tempo, dificuldades ou oportunidades. Se um produto ou servio
produzido ou ofertado do outro lado do planeta pode vir a concorrer com
o seu, por outro lado, um bom produto ou servio pode disputar mercados
tambm em outros pases. Se o ciclo de vida dos produtos no mercado est
cada vez mais curto, com empenho e criatividade um pequeno empreendedor
pode descobrir como produzir um mesmo produto de forma mais rpida ou
mais barata, criando, assim, um diferencial. Isso mesmo, a palavra de ordem,
para o pequeno empreendedor, diferencial. O seu produto ou servio precisa
de algo que o diferencie dos outros, tornando-o mais atrativo e vantajoso. Esse
diferencial pode estar na qualidade do produto, na embalagem, no conforto
do usurio, nas condies de pagamento, no prazo de entrega, no design
empreendedorismo por
inovador ou na forma de atendimento aos clientes, entre muitas outras opes. necessidade
Ocorre quando o
empreendedor motivado pela
A reduo no nmero de postos de trabalho gera o desemprego, fator que falta de alternativas satisfatrias
de ocupao e renda. Nesse
impulsiona muitos empreendedores e no-empreendedores a abrir seu pr- caso, a palavra de ordem a
prio negcio. Estamos falando do empreendedorismo por necessidade. necessidade.

Por outro lado, um empreendedor tambm pode ser impulsionado a abrir
seu prprio negcio em funo da identificao de uma boa oportunidade.
Como o prprio nome j diz, estamos falando do empreendedorismo por
oportunidade.
empreendedorismo por
oportunidade
Ocorre quando o empreendedor
motivado pela percepo de
H uma grande diferena entre uma idia e uma oportunidade...
que uma boa idia pode se
transformar numa oportunidade
de negcio e passa a investir No saber distinguir entre uma idia e uma oportunidade uma das grandes
nesse negcio. A palavra causas de insucesso. A confuso entre idia e oportunidade muito comum
de ordem, nesse caso, a
motivao. entre os empreendedores iniciantes. Identificar e agarrar uma oportunidade
so, por excelncia, a grande virtude do empreendedor de sucesso. necessrio
que o pr-empreendedor desenvolva essa capacidade, praticando-a sempre.
Atrs de uma oportunidade sempre existe uma idia, mas somente um estudo
de viabilidade, que pode ser feito atravs de um plano de negcios, indicar
seu potencial de se transformar em um bom negcio (DOLABELA, 1999).
3.3 O empreendedorismo no Brasil

Ao falarmos em empreendedorismo no Brasil, no podemos deixar de falar de
um famoso personagem, conhecido como o primeiro grande empreendedor
brasileiro. Trata-se de Irineu Evangelista de Souza, o Baro de Mau, cuja
biografia vale a pena conhecer:
Baro de Mau (18131889)
Irineu Evangelista de Souza notvel empresrio, industrial, banqueiro, poltico

e diplomata brasileiro, nascido em Arroio Grande, municpio de Jaguaro, RS,
um smbolo dos capitalistas empreendedores brasileiros do sculo XIX. rfo
de pai, viajou para o Rio de Janeiro, RJ, em companhia de um tio, capito da
marinha mercante e, aos 11 anos, empregou-se como balconista de uma loja
de tecidos. Passando a trabalhar na firma importadora de Ricardo Carruthers
(1830), este lhe ensinou ingls, contabilidade e a arte de comerciar. Aos 23
anos tornou-se gerente e, logo depois, scio da firma. A viagem que fez
Inglaterra em busca de recursos (1840), convenceu-lhe de que o Brasil
deveria caminhar para a industrializao. Iniciando, sozinho, frente do
ousado empreendimento de construir os estaleiros da Companhia Ponta da
Areia, fundou a indstria naval brasileira (1846), em Niteri, RJ, e, em um
ano, j tinha a maior indstria do pas, empregando mais de mil operrios
e produzindo navios, caldeiras para mquinas a vapor, engenhos de acar,
guindastes, prensas, armas e tubos para encanamentos de gua. Da Ponta da

Areia saram os navios e canhes para as lutas contra Oribe, Rosas e Lpez.
A partir de ento, dividiu-se entre as atividades de industrial e banqueiro. Foi
pioneiro no campo dos servios pblicos: fundou uma companhia de gs para
a iluminao pblica do Rio de Janeiro (1851), organizou as companhias de
navegao a vapor no Rio Grande do Sul e no Amazonas (1852), implantou
a primeira estrada de ferro, da Raiz da Serra cidade de Petrpolis RJ (1854),
inaugurou o trecho inicial da Unio e Indstria, primeira rodovia pavimentada
do pas, entre Petrpolis e Juiz de Fora (1854), realizou o assentamento do cabo
submarino (1874) e muitas outras iniciativas. Em sociedade com capitalistas
ingleses e cafeicultores paulistas, participou da construo da Recife and
So Francisco Railway Company, da ferrovia dom Pedro II (atual Central do
Brasil) e da So Paulo Railway (hoje Santos-Jundia). Iniciou a construo do
canal do mangue no Rio de Janeiro e foi o responsvel pela instalao dos
primeiros cabos telegrficos submarinos, ligando o Brasil Europa. No final
da dcada de 1850, o visconde fundou o Banco Mau, MacGregor & Cia,
com filiais em vrias capitais brasileiras e em Londres, Nova Iorque, Buenos
Aires e Montevidu. Liberal, abolicionista e contrrio Guerra do Paraguai,
forneceu os recursos financeiros necessrios defesa de Montevidu quando
o governo imperial decidiu intervir nas questes do Prata (1850) e, assim,
tornou-se persona non grata no Imprio. Suas fbricas passaram a ser alvo
de sabotagens criminosas e seus negcios foram abalados pela legislao que
sobretaxava as importaes. Foi deputado pelo Rio Grande do Sul em diversas
legislaturas, mas renunciou ao mandato (1873) para cuidar de seus negcios,
ameaados desde a crise bancria (1864). Com a falncia do Banco Mau
(1875), o visconde viu-se obrigado a vender a maioria de suas empresas a
capitalistas estrangeiros. Doente, minado pelo diabetes, s descansou depois
de pagar todas as dvidas, encerrando, com nobreza, embora sem patrimnio,
a biografia desse grande empreendedor. Ao longo da vida recebeu os ttulos
de baro (1854) e visconde com grandeza (1874) de Mau.
Fonte: http://www.dec.ufcg.edu.br/biografias/IrineuEv.html. Acesso em: 30 jun. 2008.
Apesar de emblemtico, o Baro de Mau no o nico personagem a se

destacar no cenrio dos grandes empreendedores brasileiros. Nas sugestes
de leituras, voc encontrar a referncia de publicaes que tratam da histria
de vida dos principais personagens que se destacaram e vm se destacando
na histria do empreendedorismo no Brasil. Vale a pena conferir.
Mas, como j conversamos anteriormente, nem todos os empreendedores so

famosos. E o povo brasileiro, de modo geral, mesmo um povo empreendedor?

Em se tratando do empreendedorismo de negcios, o que voc acha que ocorre
mais no Brasil: empreendedorismo por necessidade ou empreendedorismo
por oportunidade? Leia o artigo abaixo e tente responder a essas perguntas:
Pesquisa GEM constata 15 milhes de empreendimentos em estgio

inicial no Brasil
SO PAULO A taxa de empresas em estgio inicial cresceu de 11,6% em

2006 para 12,72% em 2007, o que equivale a 15 milhes de empreendimentos
em estgio inicial em todo o Pas. O resultado faz parte da pesquisa do Global
Entrepreneurship Monitor (GEM), que mede as taxas de empreendedorismo
no mundo e foi divulgada nesta quarta-feira (19) pelo Sebrae.
Graas aos nmeros positivos, no ano passado o Brasil se aproximou mais

dos principais pases empreendedores, passando do 10 lugar para 9 no
ranking global. O ltimo valor da Taxa de Empresas Iniciais (TEA) brasileira
semelhante mdia dos ltimos seis anos da participao do Brasil na pes-
quisa, que de 12,8%.
Ao se comparar esse valor mdia da TEA dos pases que participaram de

todas as coletas entre 2001 e 2007, pode-se observar que a taxa mdia
brasileira permanece sistematicamente acima da mdia mundial, que de
9,07%, que corresponde a cerca de 222 milhes de empreendedores iniciais
em todo o mundo.
Pases
Os 15 milhes de empreendedores iniciais equivalem a 12,72% da populao

adulta de 118 milhes de brasileiros com 18 a 64 anos de idade. Nesta edio,
a pesquisa GEM permaneceu trabalhando com duas categorias de ranking.
Uma delas a taxa de empreendedores em estgio inicial, medida a partir da

pesquisa com a populao adulta que est ativamente envolvida na criao de
novos negcios ou frente de empresas com no mximo trs anos e meio de
existncia. A outra categoria se refere ao universo de empresas estabelecidas
h, pelo menos, trs anos e meio.
Na categoria de empreendedores iniciais, os pases mais empreendedores so

Tailndia (26,87%), Peru (25,89%), Colmbia (22,72%), Venezuela (20,16%),
Repblica Dominicana (16,75%), China (16,43%), Argentina (14,43%) e

Chile (13,43%). J os oito pases menos empreendedores so Japo (4,34%),
Sucia (4,15%), Romnia (4,02%), Frana (3,17%), Blgica (3,15%), Porto
Rico (3,06%), Rssia (2,67%) e ustria (2,44%).
J na categoria de empresas estabelecidas, o Brasil ficou em 6 lugar (9,94%).

A Tailndia (21,35%) e o Peru (15,25%) tambm lideram esta categoria,
seguido da Grcia (13,31%), Colmbia (11,56%) e Argentina (9,96%). Entre
os pases com menos empresas estabelecidas esto Porto Rico (2,40%), Israel
(2,36%), Frana (1,74%), Rssia (1,68%) e Blgica (1,40%). A pesquisa
permitiu concluir que Brasil, China e Peru, com taxas de empreendedorismo
superiores a 10, tm garantido lugar entre as economias mais dinmicas do
mundo quanto ao empreendedorismo.
Empreendedores por oportunidade, e no necessidade
O GEM tambm diferencia empreendedores em funo de sua motivao para

ter um negcio prprio, separando-os entre empreendedorismo por oportu-
nidade e por necessidade. No Brasil, o empreendedorismo por oportunidade
vem crescendo desde 2003, atingindo 57% populao de empreendedores
iniciais, percentual que equivale a cerca de 8 milhes de iniciativas.
Consequentemente, houve, no mesmo perodo, reduo no nmero de empre-

endedores por necessidade, representando 43% (aproximadamente 7 milhes
de iniciativas) do total de empreendedores iniciais. Proporcionalmente, para
cada indivduo que empreende por oportunidade, existe outro que o faz por
necessidade.
Segundo o diretor-tcnico do Sebrae Nacional, Luiz Carlos Barboza, o aumento

no nvel de empreendedorismo tem a ver com a sade da economia brasi-
leira, alm do elevado esprito empreendedor dos brasileiros. Depois de
algumas dcadas, o Brasil est experimentando um perodo de crescimento
continuado.
Ele acredita que os pequenos negcios, notadamente os nascentes, so mais

susceptveis s variaes da economia. So os primeiros a sentir os efeitos de
queda de consumo ou dificuldades de crdito, portanto. No entanto, quando
a economia vai bem, os negcios sobrevivem mais, estimulando outras pes-
soas a empreenderem.
Fonte: http://web.infomoney.com.br/templates/news/view.asp?codigo=989161&path=/seunegocio/. Acesso em: 4 jul. 2008.

O que : GEM BRASIL
Considerado como a mais abrangente pesquisa sobre empreendedorismo

no mundo, o Global Entrepreneurship Monitor GEM executado no Brasil
desde o ano 2000 pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP).
Os resultados da pesquisa e seus estudos derivados vm propiciando que, de

forma comparativa, os diversos pases envolvidos nas pesquisas at hoje mais
de 50 (o que representa aproximadamente 90% do PIB mundial e dois teros
da populao mundial) possam formular e avaliar suas polticas e programas
baseados em dados concretos. Na esfera Internacional, o GEM, atualmente
administrado por uma holding Global Entrepreneurship Research Associa-
tion (GERA), fortemente ligada s suas duas instituies fundadoras, London
Business School (Londres) e Babson College (Boston), vem se aprimorando
continuamente. Uma estrutura mais profissional e completa de governana
foi constituda, bem como a equipe de gesto da pesquisa propriamente
dita, foi reforada tecnicamente. Relaes Internacionais com outros rgos
de pesquisa e organismos internacionais foram firmados, posicionando o
GEM em um importante espao de influncia no cenrio mundial no que
diz respeito produo e divulgao de informaes sobre os processos de
criao e gesto de novos negcios no mundo. O GEM amplia sua proposta
e ascende do patamar de simples pesquisa para se tornar o frum global do
pensamento, pesquisa e ao no ambiente do empreendedorismo.
Esse movimento internacional reflete-se no apenas nos procedimentos,

ferramentas e anlises da pesquisa, proporcionando maior robustez e con-
fiabilidade aos contedos gerados, mas tambm nas iniciativas e dinmicas
das organizaes que coordenam o GEM nos pases. No Brasil, o GEM tem
constitudo uma rica base de dados e anlises cuja capacidade de descrio
e avaliao das tendncias do comportamento deste fenmeno no Pas tem
subsidiado os mais variados agentes atuantes na rea, na avaliao e formu-
lao de polticas e programas.
Fonte: http://www.gembrasil.org.br/home/pag=detalheProjeto&id=1&PHPSESSID=de795a62608199c7664b0167fe18f
3e5. Acesso em: 24 jun. 2008.

Resumo
Nesta aula, ns aprendemos que o empreendedorismo um tema bastante
atual, mundialmente conhecido e debatido, principalmente porque fenme-
nos como a globalizao e os crescentes avanos da tecnologia tm causado
mudanas nas relaes de produo e de trabalho, o que ocasiona o surgi-
mento de novas iniciativas empreendedoras, diariamente, em todo o mundo.
Seja por necessidade, quando a abertura de um negcio prprio passa a ser
uma necessidade para a prpria sobrevivncia; ou por oportunidade, quando
o empreendedor identifica uma boa oportunidade de negcios e se sente
motivado a entrar no mercado com essa perspectiva. Tambm conhecemos
a histria de um dos pioneiros do empreendedorismo no Brasil, o Baro
de Mau, e acompanhamos alguns dos resultados da pesquisa do Global
Entrepreneurship Monitor (GEM), realizada em 2007, que fala de nmeros
e tendncias do empreendedorismo no Brasil. Conhecer essas realidades e
manter-se atualizado sobre o assunto muito importante para quem estar,
em breve, no mercado de trabalho como Tcnico em Automao Industrial.
1. Agora que voc j sabe um pouco mais sobre as mudanas que vm ocor-
rendo nesse nosso mundo globalizado, procure pesquisar, na internet,
ou ainda atravs dos materiais disponveis nas outras disciplinas do Curso,
qual a situao atual do setor Pesqueiro (aqucola) nos cenrios mundial,
nacional e tambm na sua regio? Esse setor est estagnado? Est em
crescimento?
2. Voc, como empreendedor, conseguiria identificar alguma oportunidade

de negcio nesse segmento? O que pode ser feito melhor, de forma
mais rpida ou mais barata, comparado s tcnicas atualmente utilizadas
nos processos de produo, armazenamento, transporte, embalagem
e comercializao desses produtos? Visite o mercado de peixe do seu
municpio e procure encontrar o seu produto. Boa sorte, empreendedor!

Aula 4 Pesquisa de mercado
Objetivos
Conhecer o conceito de pesquisa de mercado.
Identificar os diferentes tipos de pesquisa de mercado.
Identificar as principais etapas de uma pesquisa de mercado.
Perceber a importncia da pesquisa de mercado como ferramenta

para subsidiar a tomada de deciso do empreendedor.
4.1 Planejar para decidir

Voc j precisou tomar alguma deciso que voc considera importante, na
sua vida? Se a sua resposta foi sim, ento voc sabe que esse processo nem
sempre fcil. s vezes, temos certeza do que queremos e das possveis
consequncias de nossa deciso. Outras vezes, temos dvidas sobre qual a
melhor opo. Com um empreendedor isso no diferente.
Figura 4.1: Planejar para decidir

Fonte: desconhecida
Aula 4 - Pesquisa de mercado 49 e-Tec Brasil

Segundo o Dicionrio Aurlio, planejar fazer o plano ou planta de, projetar,
traar. Para a economia, planejamento um
esquema econmico em que a organizao dos fatores de produo

controlada ou direcionada por uma autoridade central. O esquema
consiste na fixao de metas globais a ser atingidas pela economia em
determinado perodo [...] (SANDRONI, 2003, p. 461).
Parece complicado? Ento vamos simplificar. Quando falamos em plane-

jamento, nessa disciplina, estamos falando do estabelecimento de metas,
de objetivos a serem alcanados no futuro e dos caminhos escolhidos para
chegar a esses objetivos.
Por exemplo: Seu Jos (voc se lembra do Seu Jos, l da primeira aula?)
pretende produzir 5 toneladas de pescado para comercializar na Semana Santa;
calcula com um ano de antecedncia quantos alevinos ele dever colocar nos
viveiros, quais os reparos necessrios nos viveiros e que cuidados ele dever
ter antes de adquirir esses alevinos, qual a quantidade de rao de que dever
dispor durante esse perodo, quantos empregados dever contratar e assim
por diante. Podemos falar, ento, que ele est planejando a sua produo,
visando a atingir um objetivo que a produo de 5 toneladas de pescado.
J o seu vizinho (lembra do Seu Toms?) tambm est interessado na produ-

o de pescado para comercializar na Semana Santa. Ele, ao contrrio, s vai
adquirir os alevinos quando ouve falar que o Seu Jos j iniciou a produo.
claro que pode ter acontecido qualquer coisa com os nossos dois produtores.
A produo do Seu Jos poderia ter sido afetada por alguma doena ou uma
grande enchente poderia ter feito transbordar seus viveiros levando os peixes
embora. No caso do Seu Toms, mesmo sem planejamento, ele ainda poderia
ter tido uma grande surpresa e obter lucros com a sua produo. Mas voc
deve observar que a probabilidade disso acontecer seria muito pequena, no
? Ou seja: o planejamento por si s no uma garantia de sucesso absoluto,
j que sempre existem fatores que no podemos prever. Mas um bom plane-
jamento pode diminuir, e muito, os riscos de um empreendimento.
Se voc tivesse que optar por um dos nossos personagens, para fazer uma
sociedade, quem voc escolheria? Eu escolheria o Seu Jos.

Bem, espero que tenha ficado mais claro para voc, agora, a diferena entre
planejar e no planejar. Mas qual a importncia do planejamento para
o empreendedor que deseja iniciar seu prprio negcio?
O empreendedor, por si s, um profissional que se planeja constantemente

para minimizar riscos e atingir seus objetivos. Ao iniciar um novo negcio ou
em qualquer outra situao. Mas, como que isso ocorre, de fato? Para fazer
um bom planejamento, o empreendedor se utiliza de algumas ferramentas.
E uma das ferramentas mais importantes que pode ser utilizada para auxiliar
na tomada de deciso exatamente a que estamos estudando nesta aula: a
Pesquisa de Mercado.
4.2 Pesquisa de mercado

Procedimento utilizado em empresas para investigar as preferncias de
consumidores em relao a produtos, marcas, publicidade e servios [...]
(SANDRONI, 2003, p. 456).
Mercado
Em sentido geral, o termo designa um grupo de compradores e vendedores que

esto em contato suficientemente prximo para que as trocas entre eles afetem
as condies de compra e venda dos demais. Um mercado existe quando com-
pradores que pretendem trocar dinheiro por bens e servios esto em contato
com vendedores desses mesmos bens e servios [...] (SANDRONI, 2003, p. 378).
Podemos dizer que uma pesquisa de mercado compreende o conjunto de

todas as aes desenvolvidas pelo empreendedor no sentido de obter infor-
maes sobre o mercado (consumidores, concorrentes, fornecedores, anlise
de conjuntura, localizao, etc.) no qual atua e/ou pretende atuar. A pesquisa
de mercado , portanto, um instrumento para auxiliar o empreendedor na
tomada de decises, e envolve desde a definio dos objetivos para o qual
ser realizada, at a tomada de deciso propriamente dita, incluindo a coleta
e anlise dos dados.
A pesquisa de mercado um instrumento utilizado para auxili-lo a responder,

com segurana, um sim a essas e a muitas outras perguntas. Entretanto, para
que o empreendedor possa ser bem sucedido na utilizao dessa ferramenta,
ele deve estar muito atento aos objetivos que devero ser alcanados e, para
isso, ele precisar de informaes e no apenas de dados estatsticos.

[...] as empresas precisam de informaes e no apenas de dados, que so
fatos e estatsticas. A informao composta por dados organizados de modo
que respondam s questes em aberto (GIOIA, 2006, p. 37, grifos do autor).
importante lembrar, tambm, que, dependendo da complexidade, o empre-

endedor dever contratar uma instituio especializada para realizar a pes-
quisa. No caso dos pequenos empreendimentos, porm, na maior parte das
vezes, o prprio empreendedor, com a ajuda de seus colaboradores, poder
realizar essa tarefa.
E para quem vai iniciar um empreendimento, a pesquisa de mercado um

importante instrumento que poder ser utilizado para avaliar, entre outros itens:
Perfil do consumidor, necessidades e desejos dos mesmos.
Estudo do produto: melhorias tcnicas ou comerciais em produtos j

existentes, novas utilidades para produtos, novos produtos, deciso de
abandono de produtos.
Estudo da embalagem: cor, tamanho, aceitao, tipo de material, formato.
Estudo da imagem de marca: o que os clientes internos e externos acham

da marca, quais as mais conhecidas, qual a sua simbologia.
Estudo do preo de venda: quanto cobram os concorrentes, qual a mar-

gem de contribuio, quanto pagam os consumidores, quanto se deve
produzir (ponto de equilbrio).
Estudo da concorrncia: quem so os seus concorrentes diretos; quais os

seus pontos fortes e fracos.
Estudo dos fornecedores: quem so; qual o seu pblico-alvo; qual a sua
poltica de atuao.
Localizao do empreendimento: fluxo de pessoas e de veculos; local

para estacionamento, proximidade de clientes em potencial e/ou concor-
rentes; facilidade de acesso.

4.2.1 Origem dos dados
Quanto origem dos dados, uma pesquisa de mercado pode ser realizada
dados primrios
utilizando dados primrios ou dados secundrios. Dados coletados especialmente
para determinada pesquisa,
diretamente com quem participa
Uma pesquisa de mercado baseada em dados secundrios possui a vantagem da ao. (GIOIA, 2006, p. 39)
Ou seja, quando falamos em da-
de ser mais rpida e mais barata, mas voc pode no encontrar todas as dos primrios, estamos falando
informaes de que precisa, alm do que os dados podem estar defasados ou de dados coletados e reunidos
diretamente na fonte, por meio
ainda a fonte de informao (principalmente no caso das pesquisas realizadas de entrevistas e questionrios.
pela Internet) pode no ser confivel. dados secundrios
Dados j disponveis, pois
foram coletados para algum
J a pesquisa de mercado baseada em dados primrios costuma ter um custo outro propsito anterior.
maior (de tempo e dinheiro), s que, nesse caso, voc pode direcionar a pes- (GIOIA, 2006, p. 39).
Ou seja, quando falamos em
quisa para atender a seus objetivos de forma direta, alm de estar trabalhando dados secundrios, estamos
falando de dados j disponveis
com dados atualizados. sobre o mercado, ou seja,
aqueles que j se encontram
reunidos em livros, publicaes,
O ideal, para quem vai realizar uma pesquisa de mercado, realizar primeiro a sites na internet e anurios
pesquisa com dados secundrios e, aps a anlise dos dados obtidos, verificar estatsticos.
a necessidade ou no da complementao dessas informaes.
4.2.2 Tipos de pesquisa

Existem diferentes classificaes quanto aos tipos de pesquisa de mercado.
Utilizaremos, como referncia, a classificao contida na publicao Fundamen-
tos de Marketing, da sria Gesto Empresarial (FGV Management). Segundo
essa classificao, as pesquisas dividem-se em: exploratrias, descritivas e de
experimentao.
Figura 4.2: Tipos de pesquisa

Fonte: desconhecida

4.2.2.1 Pesquisas exploratrias
Servem para levantar hipteses e descobrir caractersticas ainda ignoradas,
como por exemplo, a percepo que o pblico tem de um novo produto ou
a imagem que faz de uma determinada marca.
4.2.2.2 Pesquisas descritivas

So utilizadas para descrever hbitos de compra e de uso de produtos e servi-
os. Por exemplo, local de compra de xampu preferido pelas mulheres. Servem
tambm para indicar a probabilidade de diferentes causas explicarem um fato
(o efeito). Por exemplo: que peso tem o preo, as mudanas na embalagem
e a comunicao, entre outras causas, na queda das vendas?
4.2.2.3 Pesquisas de experimentao

Implicam a utilizao do produto ou do servio pelo entrevistado. So muito
usadas para testar a aceitao de novos produtos e embalagens ou de alte-
raes nos componentes (frmula) dos produtos existentes.
(BASTA et al, 2006, p. 86).
4.2.3 Mtodos de pesquisa

Quanto ao mtodo, existem basicamente dois tipos de pesquisa de mercado:
a pesquisa qualitativa e a pesquisa quantitativa.
4.2.3.1 Pesquisa qualitativa

Uma pesquisa qualitativa normalmente aplicada para conhecer a percep-
o dos clientes sem quantific-los. Nesse caso, o mais importante no o
nmero de clientes que participam da pesquisa, mas as informaes subjetivas
que se consegue captar de cada um deles.
Na publicao Como Elaborar uma Pesquisa de Mercado, so apresentadas

algumas das tcnicas mais utilizadas nesse tipo de pesquisa:
a) Grupos de discusso
Formam-se grupos de 8 a 10 pessoas que passam cerca de uma hora e meia

discutindo detalhadamente determinados assuntos. Essa discusso feita com
a presena de um mediador que coordena as atividades do grupo. O objetivo
compreender o que as pessoas tm a dizer e o porqu.

Esse tipo de pesquisa geralmente usado para analisar o uso do produto,
hbitos de compra, experincias com garantia e com novos produtos.
b) Cliente oculto
Esse tipo de pesquisa usado para coletar dados sobre a sua empresa e a de
seus concorrentes, permitindo uma anlise comparativa com o objetivo de
propor aes de melhoria para o seu negcio. Um pesquisador se faz passar
por um cliente e analisa diversos fatores, como atendimento, disposio dos
produtos nas lojas, preos e formas de pagamento, servios oferecidos, entre
outros aspectos.
No cliente oculto, o entrevistador que se faz passar pelo cliente dispe de um

formulrio de orientao com os tpicos que ele ter que avaliar.
c) Teste clnico (experimentao ou degustao)
Trata-se de uma entrevista com o consumidor aps ele ter experimentado ou

degustado um produto ou servio. Os testes podem ser realizados dentro da
prpria loja durante seu horrio de funcionamento ou em locais especficos
(em feiras, por exemplo). O objetivo testar caractersticas do produto ou
servio, a partir de uma avaliao da reao imediata do consumidor.
Esse tipo de pesquisa muito utilizado em lanamento de produtos.
Observao
A tcnica de observao possibilita o levantamento de aspectos importantes,
principalmente aqueles relacionados ao comportamento do pblico. uma
pesquisa realizada em pontos de venda e serve para verificar a relao cliente
e vendedor, para medir o tempo de durao da venda, para ouvir perguntas e
reclamaes dos clientes e descobrir quem influencia o processo de compra
(GOMES, 2005, p. 25).
4.2.3.2 Pesquisa quantitativa

A pesquisa quantitativa um estudo estatstico, que busca descrever as carac-
tersticas de uma determinada situao, medindo numericamente as hipteses
levantadas a respeito de um problema de pesquisa, ou seja, a pesquisa que
se destina a levantar dados numricos no mercado.

De modo geral, uma pesquisa quantitativa deve seguir rigorosos critrios
estatsticos como: amostragem, margem de erro, estimativa, desvio padro,
etc. No caso especfico dessa disciplina, porm, que tem como objetivo for-
necer informaes bsicas sobre as principais ferramentas de planejamento
utilizadas pelo empreendedor, e em se tratando de uma pesquisa de mercado
voltada para pequenos empreendimentos, o rigor estatstico deve ceder
lugar ao bom senso e ao aproveitamento mximo dos recursos disponveis
para a realizao da pesquisa.
Veja como Fernando Dolabela se refere a esse assunto, no livro O Segredo

de Luza (1999, p. 165):
[...] teoricamente seria desejvel que Lusa entrevistasse todas as em-

presas que poderiam comercializar seu o produto (distribuidores e va-
rejistas), e as pessoas que iriam consumi-lo, o chamado universo de
consumidores. Diante da grande dificuldade que enfrentaria, ela deci-
diu entrevistar uma amostra desse universo, ou seja, uma parcela que
contivesse o maior nmero de informaes representativas. Impossibili-
tada de entrevistar diretamente todos os clientes, julgou melhor entre-
vistar 50 consumidores finais e aplicou o conceito de amostra mnima
para pesquisar as empresas que revendiam goiabadas. O dilema que
Lusa enfrentou muito frequente em pesquisas de mercado, quando
se dispe de pouco dinheiro e tempo para realiz-la. Se, durante o seu
processo de coleta de dados, voc se deparar com o mesmo dilema de
Lusa, no hesite e faa uma opo: dimensione uma amostra que es-
teja ao seu alcance, tomando o cuidado de que estejam representadas
as diversas categorias de clientes e a sua distribuio etria, geogrfica
e de renda (exemplo: estudantes de vrias idades, diferentes classes
de renda, diferentes bairros) e trabalhe com ela, mesmo que no seja
estatisticamente representativa. O que se deve evitar a falta de uma
pesquisa, qualquer que seja ela. Mesmo uma conversa informal com
seus clientes em potencial melhor do que nada.
Como realizar uma pesquisa quantitativa?
As pesquisas quantitativas so realizadas utilizando questionrios estrutura-

dos para a coleta das informaes, os quais podero ser aplicados de forma
direta, atravs de entrevistas pessoais, ou ainda por correspondncia, por
telefone ou via e-mail.

Na nossa prxima aula, estaremos simulando o planejamento de uma pesquisa
de mercado, utilizando um exemplo concreto que servir de modelo para
que voc possa realizar a sua prpria pesquisa. Nesse momento, estaremos
orientando, passo a passo, os procedimentos a serem seguidos.
Universo: [...] denomina-se universo qualquer conjunto finito ou infinito

de indivduos com uma caracterstica comum (BASTA et al, 2006, p. 87).
Ou seja, quando falamos em universo, estamos falando de um conjunto

de pessoas com caractersticas similares, sobre as quais temos interesse em
pesquisar.
Amostra: Conjunto de tcnicas estatsticas que possibilita, a partir do conhe-

cimento de um aparte (amostra), obter informaes sobre o todo (universo)
[...](SANDRONI, 2003, p. 25).
Ou seja, quando falamos em amostra, estamos falando de uma parcela

representativa da populao que tem a capacidade de expressar aquilo que
a populao total expressaria.
4.2.4 Etapas de uma pesquisa de mercado

Para a realizao de uma pesquisa de mercado, importante que o empre-
endedor planeje, com antecedncia, cada uma de suas etapas. importante
lembrar tambm que a coleta de dados, em si, corresponde a apenas uma
dessas etapas.
a) Definio dos objetivos uma das etapas mais importantes de todo

o processo, pois a definio clara dos objetivos a serem atingidos que
vai direcionar as demais aes. No esquea de que a pesquisa de mer-
cado um instrumento que deve ser utilizado pelo empreendedor para
auxiliar na tomada de decises, portanto deve ficar bem claro a qual(is)
pergunta(s) essa pesquisa dever responder.
b) Planejamento quando o empreendedor planeja a sua pesquisa, ou

seja, quando so definidas as formas de obteno dos dados (primrios
ou secundrios), o tipo da pesquisa (quantitativa ou qualitativa), quais as
tcnicas ou instrumentos de coleta de dados a serem utilizados, o cro-
nograma de ao e os recursos humanos e financeiros necessrios para
a sua realizao.

c) Coleta de dados a parte mais visvel da pesquisa, quando os entre-
vistadores captam informaes junto ao pblico-alvo. Para evitar gastos
desnecessrios e garantir o sucesso dos resultados, importante que
essa etapa seja direcionada para atender diretamente aos objetivos tra-
ados na primeira etapa do processo.
d) Anlise de dados nessa etapa que os dados coletados so tabulados,

analisados e interpretados. Os resultados obtidos devem ser reunidos em
um relatrio, de forma que possam subsidiar a tomada de deciso do
empreendedor, atendendo ao objetivo que originou a pesquisa.
e) Tomada de decises essa a etapa final do processo, quando o empre-

endedor decide com base nas informaes obtidas, atravs da pesquisa.
Ao elaborar um projeto de pesquisa de mercado, voc dever definir clara-

mente:
O motivo ou problema que d origem pesquisa.
Os objetivos a serem atingidos.
A definio da populao-alvo e do tamanho e tipo da amostra.
A metodologia a ser utilizada.
As estratgias e instrumentos para coleta de dados.
Os resultados esperados.
O cronograma de execuo.
O oramento do trabalho a ser considerado pelo empreendedor como

investimento pr-operacional.
Resumo
Nesta aula, iniciamos nossa conversa sobre pesquisa de mercado, uma impor-
tante ferramenta de planejamento utilizada para auxiliar o empreendedor na
tomada de decises. Estudando alguns dos principais conceitos relacionados
ao tema, ficamos sabendo que, quanto origem dos dados, uma pesquisa

pode ser primria ou secundria e, quanto ao mtodo utilizado, ela pode ser
quantitativa ou qualitativa. Tambm iniciamos nossa apresentao s princi-
pais etapas de uma pesquisa de mercado, incluindo a definio dos objetivos,
o planejamento, a coleta de dados, anlise e interpretao dos dados e a
tomada de deciso.
1. Caso algum lhe perguntasse, hoje, o que uma pesquisa de mercado,
o que voc responderia?
2. Considere o seguinte exemplo: Voc pretende investir num novo negcio:

a produo e comercializao de fil de pescado empanado e congelado,
no seu Municpio. Ao realizar uma pesquisa de mercado para decidir sobre
esse novo empreendimento:
2.1.Voc procura informaes no SEBRAE, em sites na internet e nas associa-

es de classe. Estamos falando em:
a) Universo.
b) Amostra.
c) Dados primrios.
d) Dados secundrios.
2.2.No encontrando todas as informaes necessrias, voc resolve pesquisar

diretamente com os consumidores que costumam comprar pescado regu-
larmente, no seu Municpio. Nesse caso, esses consumidores representam:
a) Universo.
b) Amostra.
c) Dados primrios.

2.3.Como o nmero estimado de consumidores muito grande, voc decide
aplicar apenas 100 questionrios. Podemos dizer que as 100 pessoas que
responderam aos questionrios representam:
a) Universo.
b) Amostra.
c) Dados primrios.
2.4.Aps a aplicao dos questionrios e da anlise dos dados, voc fica

entusiasmado e resolve investir no empreendimento. Podemos dizer que
voc tomou essa deciso baseado em informaes obtidas atravs de:
a) Universo.
b) Amostra.
c) Dados primrios.
3. O observar e manter conversas informais com frequentadores de

pesque-pagues, tentando identificar suas preferncias e satisfao
quanto aos servios oferecidos pela concorrncia, para encontrar um
diferencial para o seu prprio servio, podemos dizer que Seu Jos realizou
uma pesquisa do tipo:
a) Descritiva.
b) Exploratria.
c) De experimentao.
4. Utilizando o mesmo exemplo da pergunta acima, quanto metodologia

utilizada, podemos dizer que a pesquisa realizada por Seu Jos :
a) Uma pesquisa qualitativa.

b) uma pesquisa quantitativa
5. Voc consegue lembrar, sem voltar ao texto, quais so as etapas de uma

pesquisa de mercado?
a) ________________________________
b) ________________________________
c) ________________________________
d) ________________________________
e) ________________________________

Aula 5 Marketing e plano de
marketing
Objetivos
Identificar alguns dos principais conceitos de marketing utilizados

atualmente.
Identificar comportamentos e atitudes presentes no marketing

pessoal.
Identificar os principais componentes de um mix de marketing

ou composto de marketing.
Identificar os principais componentes de um plano de marketing.
Relacionar a aplicabilidade de um plano de marketing com produ-

tos ou empresas em atuao no mercado.
Elaborar um plano de marketing com base no roteiro fornecido.
5.1 O que marketing?

O termo marketing, traduzido para o portugus, tem o mesmo significado
de mercadologia, muito embora estejamos habituados a ouvir e utilizar o
termo na sua verso em ingls. Segundo os especialistas, marketing ...
Conjunto de tcnicas matemticas, estatsticas, econmicas, sociolgi-

cas e psicolgicas usadas pelos produtores para estudar o mercado e
conquist-lo mediante o lanamento planejado de produtos. Para ven-
der, as empresas usam diversos recursos: modificam o produto, incre-
mentam sua utilidade, ampliam o mercado pela descoberta ou criao
de novos consumidores, criam novas mercadorias ou convencem os
consumidores de que seus produtos tm mais qualidade ou utilidade
do que os dos concorrentes [...] (SANDRONI, 2003, p. 378).
Aula 5 - Marketing e plano de marketing 63 e-Tec Brasil

Processo de troca envolvendo pessoas, bens e servios, com o objetivo de
alcanar a satisfao dos clientes ou consumidores (GIOIA, 2006, p. 06).
Segundo o mesmo autor, o conceito de marketing muito mais amplo do que
a simples divulgao de uma pessoa, idia ou produto, envolvendo uma srie
de atividades que vo desde a concepo de um produto por uma empresa
at a entrega, consumo e descarte desse produto pelo cliente.
Ou seja, quando falamos em marketing, estamos falando de todas as ativi-

dades envolvidas na relao de um produto ou servio com o seu mercado.
Podemos dizer, ento, que uma empresa, ao adotar uma estratgia de marke-
ting, no est apenas fazendo propaganda do seu produto, embora a propa-
ganda faa parte dessa estratgia. Ao assistirmos a um comercial de televiso,
por exemplo, como consumidores, estamos sendo convencidos de que aquele
produto importante para nossas vidas, ou de melhor qualidade, mais
bonito, mais gostoso, mais barato, etc.
Figura 5.1: Propaganda de rao para gatos

Fonte: http://www.nestle.com.br/purina/friskies/
Ao criar uma pgina na internet para divulgar uma marca de rao para gatos,
detalhes como cores, embalagens com diferentes sabores da rao, a imagem
de um gato e um texto falando sobre as principais qualidades da mesma,
foram planejados para atrair a ateno e passar a idia de confiabilidade
aos possveis consumidores (no caso, os donos dos gatos). A estratgia de
marketing da empresa, porm, tem incio muito antes de ser criada a pgina

na internet. Ao decidir lanar o produto, os componentes da sua frmula,
cores, aromas e sabores, a embalagem e o preo final, entre outros detalhes,
tambm fazem parte dessa estratgia.
5.2 Marketing pessoal

At agora falamos em marketing voltado a empresas e produtos, mas, assim
como o conceito de empreendedorismo evoluiu e no precisa estar, neces-
sariamente, voltado ao mundo dos negcios e das empresas, o conceito de
marketing tambm. Estamos falando de marketing pessoal. Voc sabe o que
isso quer dizer?
Figura 5.2: Marketing pessoal

Fonte: desconhecida
Marketing pessoal pode ser definido como uma estratgia individual

para atrair e desenvolver contatos e relacionamentos interessantes do
ponto de vista pessoal e profissional, bem como para dar visibilidade
a caractersticas, habilidades e competncias relevantes na perspectiva
da aceitao e do reconhecimento por parte de outros (JESUS, 2008,
extrado da Internet).

Marketing pode ser definido como um conjunto de estratgias e aes
visando a promover o lanamento, desenvolvimento e sustentao de
um produto ou servio no mercado consumidor. Transitando esse con-
ceito para o Marketing Pessoal, podemos ressaltar que seu objetivo
aumentar a aceitao e fortalecer a imagem de uma pessoa pelo p-
blico em geral ou por determinado segmento deste pblico (COELHO,
2005, extrado da Internet).
Em outras palavras, quando falamos em marketing pessoal, estamos falando

da sua imagem como profissional e como pessoa, j que voc no pode ser
corts e educado no seu ambiente de trabalho e ao mesmo tempo ser grosseiro
e arrogante na sua vida pessoal. Se isso ocorrer, um desses comportamen-
tos no estar sendo verdadeiro. Isso quer dizer que voc no deve apenas
aparentar um bom comportamento.
Ao cultivar o marketing pessoal voc deve ter em mente que as outras pessoas,
assim como voc, gostam de ser bem recebidas, bem tratadas, de conviver
com pessoas bem humoradas, educadas e assim por diante. E isso inclui todas
as pessoas com as quais voc se relaciona.
Exemplo
Voc est investindo no seu marketing pessoal quando se preocupa em se
apresentar de forma corts, com uma aparncia limpa e roupas adequadas.
Voc est investindo no seu marketing pessoal quando cumpre horrios e

compromissos assumidos anteriormente, mesmo quando isso significa algum
sacrifcio pessoal.
Voc est investindo no seu marketing pessoal quando demonstra cortesia

e pacincia para com as outras pessoas, mesmo quando voc supostamente
teria razes para trat-las mal.
Voc est investindo no seu marketing pessoal quando se preocupa e colabora

com outras pessoas, ajudando-as ou se colocando disposio para ajudar.
Voc est investindo no seu marketing pessoal quando age com humildade e
respeito em relao aos outros, sejam eles seus chefes, colegas de trabalho,
clientes, amigos, familiares ou algum que lhe pede uma esmola na rua.

Em sntese, o marketing pessoal nada mais do que a sua imagem vista por
outras pessoas, e aquelas que conseguem cultivar uma boa imagem, certa-
mente tero mais oportunidades e facilidades nos seus empreendimentos.
Como futuro profissional, um bom marketing pessoal pode ser um diferencial

na sua carreira, por isso no esquea: procure se colocar no lugar dos outros
e faa a eles o que gostaria que fizessem por voc.
5.3 Composto de marketing ou mix de

marketing
[...] Existem diversos modelos que enumeram as principais variveis de
marketing, sendo o mais destacado o de McCarthy, o chamado mo-
delo dos 4 Ps, tambm conhecido como composto mercadolgico ou
marketing-mix, que relaciona as seguintes variveis:
Produto so as caractersticas de qualquer bem, servio, idia, pes-

soa, instituio, etc., que potencialmente possui valor de troca. Entre
essas caractersticas esto o design do produto em si, a embalagem,
suas cores, seu aroma, sabor, a tipologia dos rtulos e outras.
Preo so as variveis que refletem o custo do produto para o con-

sumidor, como o preo propriamente dito, condies de pagamento,
aceitao ou no de cartes de crdito, entre outras.
Praa tudo o que se relaciona distribuio, localizao fsica e

logstica envolvida para fazer um produto chegar s mos do consu-
midor.
Promoo o processo de comunicao ativa dos atributos e be-

nefcios de um produto para o mercado-alvo pretendido. Para tanto,
envolve a criao e veiculao de programas de propaganda, relaes
pblicas, alm de venda pessoal (GIOIA, 2006, p. 06-07).
Portanto, mais uma vez fica claro que, quando falamos em estratgia de
um determinado produto ou servio, mas de todas as variveis que podero
influenciar, direta ou indiretamente, na deciso de compra do consumidor
desse produto ou servio.

5.4 Plano de marketing
O Plano de Marketing uma ferramenta de gesto que deve ser regu-
larmente utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, adap-
tando-se as suas constantes mudanas e identificando tendncias. Por
meio dele voc pode definir resultados a serem alcanados e formular
aes para atingir competitividade. Conhecendo seu mercado, voc
ser capaz de traar o perfil do seu consumidor, tomar decises com
relao a objetivos e metas, aes de divulgao e comunicao, preo,
distribuio, localizao do ponto de venda, produtos e servios ade-
quados ao seu mercado, ou seja, aes necessrias para a satisfao
de seus clientes e o sucesso de seu negcio. Despertar para o interesse
de se fazer um Plano de Marketing j um importante passo (GOMES,
2005, p. 10).
Como voc uma pessoa prestativa, Seu Jos resolveu dar uma mozinha.
Veja a explicao que ele deu esposa sobre o assunto, e depois elabore a
sua prpria resposta:
Plano vem de planejamento, de planejar, e marketing como o povo

fala, mas em portugus quer dizer mer-ca-do-lo-gi-a. Ento, quando
eu falo de marketing, eu falo de todas aquelas aes que eu vou pen-
sar e vou fazer para melhorar o meu negcio; desde escolher um
nome e uma marca bem bonita, bem vistosa, at o preo que eu vou
cobrar, o atendimento que vai ter que ser melhor que o dos concorren-
tes, o jeito que eu vou achar para divulgar, tudo o que eu posso fazer
para melhorar, ento Plano de Marketing o documento onde eu vou
planejar tudinho, colocar no papel, passo a passo, o que eu vou fazer.
Entendeu? (Seu Jos, comunicao pessoal, 2008).
Estratgias de marketing esto presentes nos produtos e servios que voc

consome e utiliza no seu dia-a-dia. Procure identific-las, compar las, enfim,
mais do que os conceitos tericos apresentados, essa observao prtica
que vai aprimorar a sua percepo sobre o assunto.
5.5 Roteiro de um plano de marketing

5.5.1 Misso da organizao
A misso da organizao deve traduzir, sob o ponto de vista do mercado, e
no do proprietrio, a razo de ser do seu empreendimento. Ou seja, para
que ele foi criado?

Essa misso deve ser compreendida e levada a srio por todos na empresa,
desde os funcionrios at o prprio empreendedor. Deve ser construda de
forma simples e clara, num nico pargrafo, e colocada vista de todos,
clientes e funcionrios.
Figura 5.3: Misso de organizao

Fonte: desconhecida
Exemplo
Cruz Vermelha Brasileira: A misso da Cruz Vermelha Brasileira prevenir e
atenuar os sofrimentos humanos com toda a imparcialidade, sem distino
de raa, nacionalidade, sexo, nvel social, religio e opinio poltica.
Fonte: www.cvb.org.br
5.5.2 Definio da marca

Quando uma empresa j possui uma marca definida, este o momento de
revisar essa marca e adapt-la ao seu posicionamento de mercado. No caso
de um novo negcio, esse o momento de definir a sua inteno de nome,
smbolo e slogan. Os slogans geralmente refletem o conceito de uma marca,
e so utilizados para a fixao da imagem de uma marca. So como um grito
de guerra. Veja, abaixo, alguns exemplos:
ALBANY Para quem diferentemente lindo.
BRASTEMP No nenhuma Brastemp.

CHAMBINHO O queijinho do corao.
COCA-COLA Gostoso viver.
VISA Porque a vida agora.
5.5.3 Anlise de mercado

Nesse item voc dever avaliar o seu mercado de atuao, incluindo tendncias,
comportamento dos consumidores, fatores polticos, econmicos e sociais,
ou seja, tudo o que est relacionado com o mercado onde sua empresa atua
ou vai atuar, e que pode influenciar, de alguma forma, no seu desempenho.
Aps essa anlise mais geral, voc vai elaborar a matriz FOFA do seu empre-
endimento. Voc sabe o que uma matriz fofa? simples: Foras (pontos
fortes da sua empresa, ambiente interno). Oportunidades (fatores positivos
para a sua empresa, ambiente externo). Fraquezas (pontos fracos da sua
empresa, ambiente interno). Ameaas (possveis ameaas ao sucesso da sua
empresa, ambiente externo).
Exemplo
Anlise do ambiente ao analisar o seu ambiente externo, o empreendedor
dever levar em conta tudo o que vem ocorrendo no seu segmento de atuao.
Um empreendimento voltado para a produo de produtos orgnicos, por
exemplo, vai levar em conta o fato de que a procura por esses produtos
tem aumentado significativamente, com base na opo por uma vida mais
saudvel, propagada pela mdia e incentivada pelos profissionais da rea de
sade, entre outros.
Foras ao analisar seus pontos fortes, a empresa poder levar em conside-

rao fatores como proximidade do mercado consumidor, a existncia de uma
equipe de profissionais capacitados, domnio de novas tecnologias; mquinas
e equipamentos modernos, etc.
Oportunidades Com base na anlise do mercado, feita anteriormente, o

empreendedor poder identificar novas oportunidades, tais como: o aumento
da demanda pelo produto, em funo de mudanas no comportamento dos
consumidores, a sada de algum grande concorrente do mercado; a adoo,
pelo Governo, de polticas de incentivo voltadas ao seu ramo de atuao, e
assim por diante.

Fraquezas importante que o empreendedor leve em considerao, tam-
bm, os pontos fracos do seu empreendimento: como pontos fracos ele poder
identificar a falta de profissionais capacitados, a insuficincia de recursos
para investir na expanso do empreendimento, mquinas e equipamentos
defasados, o fato da sua marca ainda no estar estabelecida no mercado, etc.
Ameaas como ameaas ao sucesso do seu empreendimento, entre outros

fatores, podero ser identificadas a substituio do produto por outros com
maior valor agregado, lanados pela concorrncia, crises econmicas, a
entrada, no mercado, de produtos importados a preos mais baixos, desas-
tres naturais, etc.
5.5.4 Objetivos e metas

Com base na anlise de mercado, quais os objetivos e metas para o prximo
ano? Quanto voc pretende vender? Pretende lanar um novo produto? Atin-
gir outros nichos de mercado? Ao elaborar seus objetivos, o empreendedor
dever levar em conta tanto os aspectos internos quanto externos, tomando
o cuidado de propor objetivos ao mesmo tempo desafiadores e atingveis. Os
objetivos so geralmente mais amplos e devem refletir a misso da empresa.
J as metas devem ser quantificveis, possveis de serem executadas num
intervalo menor de tempo e contribuir para o alcance dos objetivos propostos.
Exemplo: Produtos orgnicos
Perodo: prximos 12 meses
nichos
Objetivos: O termo pode designar uma
faixa de mercado ocupado por
uma empresa na sua estratgia
1. Tornar-se lder de mercado no Municpio X e regio metropolitana. empresarial... (SANDRONI,
2003, p. 424).
2. Aumentar e diversificar a produo de alimentos orgnicos, atingindo mix de produo

Sistema de produo de uma
outros nichos de mercado. empresa que diversifica seus
produtos procurando se ajustar,
da forma mais conveniente
Metas: possvel, demanda, no tempo
e no espao. Por exemplo, uma
empresa que produz sorvetes
1. Aumentar em 50% o nmero de pontos de distribuio. e doces tem de mudar seu mix
de produo entre ambos, se o
vero for muito curto ou a renda
dos consumidores estiver caindo
2. Ampliar o sistema de venda direta ao consumidor, atravs da implantao bastante (SANDRONI, 2003,
do programa sempre saudvel. p. 400).
3. Incluir 4 (quatro) novos produtos no mix de produo da empresa.

5.5.5 Estratgia de marketing
Nesse item voc vai descrever quais as principais estratgias da organizao
para atingir seus objetivos de mercado. Essas estratgias podero ser divididas
de acordo com os componentes do composto mercadolgico.
5.5.5.1 Produto
Esse item inclui as caractersticas do produto para o qual voc est elabo-
rando as estratgias de marketing. Entre essas caractersticas esto o design
do produto em si, a embalagem, suas cores, seu aroma, sabor, a tipologia
dos rtulos e outras.
Figura 5.4: Frutas e verduras

Fonte: desconhecida
Exemplo: Produtos Orgnicos
1. Ampliao do atual mix de produtos da empresa, incluindo 4 novos produtos.
2. Criao de embalagens personalizadas, para atender a clientes com perfis

diferenciados (embalagens menores para consumidores que moram sozinhos,
etc.).

5.5.5.2 Preo
Esse item inclui as variveis que refletem o custo do produto para o consu-
midor, como o preo propriamente dito, condies de pagamento, aceitao
ou no de cartes de crdito, entre outras.
Figura 5.5: Preo

Fonte: desconhecida
1. Oferecer descontos especiais para clientes que comprarem a partir de trs

produtos diferentes (no caso da venda direta ao consumidor).
2. Associar-se com outros produtores para adquirir sementes e insumos em

maior quantidade, diminuindo os custos de produo e oferecendo os pro-
dutos a um preo mais competitivo.
5.5.5.3 Praa
Nesse item, voc dever descrever as estratgias que considera adequadas para
o seu negcio, voltadas para o elemento praa, ou seja, voltadas localizao
do seu negcio, logstica e distribuio dos produtos.

Figura 5.6: Praa
Fonte: desconhecida
1. Ampliar a participao em feiras de produtores a outros bairros e munic-

pios vizinhos.
2. Ampliar a rede de distribuio dos produtos no atacado, incluindo a oferta

a supermercados e outros varejistas.
5.5.5.4 Promoo
Esse item inclui todas as estratgias de comunicao ativa direcionadas ao seu
pblico alvo sobre os possveis atributos e benefcios do seu produto ou servio.
1. Considerando a estreita ligao dos produtos orgnicos com os conceitos

de sade e bem estar, sero distribudos panfletos em clnicas e academias de
ginstica, incluindo informaes sobre a empresa e dicas de sade.
2. Divulgao do programa sempre saudvel, no qual clientes cadastrados

recebem semanalmente um kit de produtos da estao, com pagamento
mensal.

5.5.6 Roteiro de implementao
Aps a definio das estratgias a ser adotadas, o roteiro de implementao,
contendo informaes sobre prazos e custos, o instrumento que possibilitar
o acompanhamento das aes propostas. Acompanhe o exemplo:
Tabela 5.1: Roteiro de implementao

Ao Responsvel Custo estimado Ms 1 Ms 2 Ms...
Incluso, em carter experimental,
do produto Y no mix de produo Elder e Augusto R$ 350,00 R$ 350,00
da empresa
Contato com produtores vizinhos Elder
Aquisio de embalagens em
Augusto R$ 960,00 R$ 80,00 R$ 80,00 R$ 80,00
tamanhos personalizados
Fonte: desconhecida
O exemplo acima apenas uma demonstrao, e no inclui todas as aes

propostas na estratgia de marketing da empresa produtos orgnicos.
Resumo
Nessa aula, voc teve a oportunidade de conhecer e refletir sobre o conceito
de marketing, incluindo os principais componentes do chamado composto
mercadolgico ou mix de marketing. Voc tambm teve acesso ao conceito
de marketing pessoal e a informaes prticas de como esse conceito pode
ser importante para o seu futuro como profissional.
Tambm pde ver conceitos e aplicabilidade do plano de marketing. Voc

teve acesso ao conceito de plano de marketing como mais uma importante
ferramenta de planejamento a ser utilizada pelo empreendedor.
1. O que marketing?
2. E o marketing pessoal? Voc consegue identificar quais dos comporta-

mentos abaixo representam um bom marketing pessoal?
a) Elogiar seus colegas de trabalho, sempre que for pertinente, reconhecendo

o seu esforo e sucesso na execuo de tarefas.

b) Mudar constantemente o penteado, usar roupas de griffe e maquiagem,
para se destacar no ambiente de trabalho.
c) Investigar e descobrir falhas no trabalho dos colegas, e apont-las direta-

mente ao seu chefe, demonstrando eficincia.
d) Ser prestativo, colaborar com o trabalho dos colegas, mesmo sabendo

que o mrito ser dirigido a eles.
e) Ter pacincia e demonstrar equilbrio emocional, mesmo em momentos

crticos na convivncia com colegas de trabalho, chefes ou clientes.
3. Composto mercadolgico: chegou a hora de vender o seu peixe, lite-

ralmente. Observe a imagem abaixo e enumere estratgias possveis de
serem utilizadas na venda do produto, para cada um dos componentes
do composto mercadolgico ou mix de marketing.
Figura 5.7: Exerccio 3

Fonte: http://www.algarve-portal.com/pt/photo_gallery/miscellaneous/fish_seafood/
Produto: ________________________
Preo: __________________________
Praa: __________________________
Promoo: ______________________

4. Complete a sequncia do exemplo abaixo de acordo com o roteiro: (mis-
so; definio da marca; slogan; anlise de cenrios/foras; anlise de
cenrio/oportunidades; anlise de cenrio/fraquezas; anlise de cenrio/
ameaas; objetivos; estratgia/produto; estratgia/preo; estratgia/pra-
a; estratgia/promoo; roteiro de implementao).
_____________________________ Saborosa at debaixo dgua.
_____________________________ Descontos especiais para o almoo em

famlia (a partir de 5 pessoas).
_____________________________ Peixaria Santana.
______________________________ O consumo de pescado vem aumentando...
_____________________________ pratos especiais (criaes exclusivas

base de pescado com menor valor comercial)...
_____________________________ abrir uma filial num dos bairros que apre-

senta maior crescimento no Municpio...
_____________________________ servir com eficincia o mais saudvel e

saboroso pescado para o mais importante dos clientes: voc...
_____________________________ Cardpio exclusivo, equipe capacitada...
_____________________________ O poder aquisitivo das pessoas est dimi-

nuindo...
_____________________________ A empresa atua h pouco tempo no mer-

cado, em relao aos concorrentes...
_____________________________ Ampliar o faturamento da empresa, com

o aumento de 50% no nmero de refeies comercializadas diariamente...
_____________________________ Anncios em outdoors...
_____________________________ Abrir nova filial. Prazo: 6 meses: custo esti-

mado: R$ 8.500,00...

Aula 6 Plano de negcios
Objetivos
Identificar conceitos e caractersticas de planos de negcios.
Identificar situaes, em potencial, onde a elaborao de um plano

de negcio se faz necessria.
Desenvolver argumentos sobre a importncia do plano de negcio

para o sucesso de novos empreendimentos.
Conhecer as vrias sees que compem um plano de negcios,

segundo o roteiro pr-definido.
Identificar os principais objetivos da elaborao de cada uma das

sees que compem um plano de negcios, segundo o roteiro
pr-definido.
Familiarizar-se com termos tcnicos utilizados na elaborao de

planos de negcios.
6.1 Conceitos preliminares

Estamos iniciando a ltima etapa desta disciplina e o tema a partir de agora
ser plano de negcio, sem dvida a mais importante das ferramentas de
planejamento a ser utilizada pelo empreendedor. Nesta aula, voc ficar
sabendo o que , para que serve e porque nenhum empreendedor deve abrir
mo dele ao iniciar um novo negcio.
Mas quais sero os riscos reais para quem decide abrir um novo negcio no
Brasil?
No livro O segredo de Lusa, publicado em 1999, Dolabela chama ateno

para os seguintes dados:
Aula 6 - Plano de negcios 79 e-Tec Brasil

[...] a taxa de mortalidade de novas empresas bastante elevada nos
trs anos seguintes sua criao: cerca de 90% no Brasil. As causas
podem ser atribudas, em grande parte, ao lanamento prematuro de
um novo servio ou negcio (DOLABELA, 1999, p. 81).
Agora veja o que o SEBRAE tem a dizer sobre o assunto, segundo o resul-
tado de estudos mais recentes: O SEBRAE promoveu a realizao de pes-
quisa nacional, no primeiro trimestre de 2004, para a avaliao das taxas de
mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras e os fatores causais
da mortalidade, consolidadas para o Brasil e as cinco regies, referentes s
empresas constitudas e registradas nos anos de 2000, 2001 e 2002, com
base em dados cadastrais das Juntas Comerciais Estaduais. Foram levantados
dados e informaes de empresas extintas e em atividade, cujos resultados so
importantes para subsidiar o Sistema SEBRAE e os formuladores de polticas
pblicas no planejamento de aes e programas de apoio s MPE, especial-
mente levando-se em conta que so constitudas no Brasil, anualmente, em
torno de 470 mil novas empresas.
As taxas consolidadas para o Brasil so as seguintes:
49,4% para as empresas com at 2 anos de existncia (2002);
56,4% para as empresas com at 3 anos de existncia (2001);
59,9% para as empresas com at 4 anos de existncia (2000) (SEBRAE,

2004, p. 11).
Esta pesquisa mostra uma melhora espetacular na taxa de sobrevivncia das

pequenas empresas brasileiras. O percentual de pequenas empresas que
sobrevivem pelo menos dois anos passou de 51% em 2002 para 78% em
2005, ou seja, 27% a mais de empresas que no fecharam suas portas.
H dois fatores principais e determinantes quando analisadas a melhoria do

ambiente econmico e a maior qualidade empresarial, a saber:
No ambiente econmico ocorreram a reduo e o controle da inflao, a

gradativa diminuio das taxas de juros, o aumento do crdito para as pes-
soas fsicas e o aumento do consumo, especialmente das classes C, D e E.
Em consequncia, tivemos um perodo favorvel ao desenvolvimento dos
pequenos negcios no Brasil.

Mas outros fatores, relacionados melhora da qualidade empresarial, tive-
ram importante contribuio para o aumento da taxa de sobrevivncia das
pequenas empresas. Os empresrios que tm curso superior completo ou
incompleto j so 79% do total, e aqueles com experincia anterior em
empresa privada subiram de 34% para 51%. Em resumo, temos, atualmente,
empresrios muito mais capacitados para enfrentar os desafios do mercado.
(SEBRAE, 2007, p. 4).
Como podemos perceber, a taxa de mortalidade das empresas nos trs primei-
ros anos de vida no Brasil tem diminudo consideravelmente, e isso se deve, em
grande parte, ao esforo e planejamento de nossos novos empreendedores.
6.2 Plano de negcio

Assim como a pesquisa de mercado e o plano de marketing, o plano de
negcio elaborado pelo empreendedor com o objetivo de minimizar riscos
e de servir como guia no percurso a ser percorrido rumo ao sucesso do seu
empreendimento.
Figura 6.1: Plano de negcio

Fonte: desconhecida

Mas o que , afinal, um plano de negcios?
Um plano de negcio um documento que descreve (por escrito) quais

os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que
esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas.
Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no pa-
pel, ao invs de comet-los no mercado (ROSA, 2007, p. 10).
Plano de negcios um documento que contm a caracterizao do negcio,

sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do
mercado e as projees de despesas, receitas e resultados financeiros (SALIM
et. al, 2005).
Ou seja, o plano de negcios o documento no qual voc vai descrever, passo

a passo, todos os detalhes do seu empreendimento, incluindo as informaes
coletadas nas pesquisas de mercado, bem como as estratgias de marketing
a serem adotadas. O plano de negcios inclui ainda o plano financeiro do
empreendimento, onde sero calculados o valor do investimento, custos e
receita, alm, claro, das estimativas de lucro (ou prejuzo).
Esse documento servir como base para que o prprio empreendedor tome
suas decises, mas poder ser utilizado, tambm, para atrair possveis scios,
novos investidores, ou ter acesso a linhas de financiamento, entre outros.
6.2.1 Por que elaborar um plano de negcios?
[...] alguns empreendedores so, sem dvida, bons tcnicos, mas, den-
tre eles, alguns no conhecem bem o mercado, a gesto financeira ou
administrativa, as leis ou o ambiente socioeconmico. Para elaborar
o Plano de Negcios, exigem-se conhecimentos sobre o setor do ne-
gcio e o contexto mercadolgico, bem como percepo gerencial e
habilidade em lidar com assuntos tcnicos e legais, em diversas reas, e
em vencer barreiras no relacionamento interpessoal. Para a elaborao
do Plano de Negcios necessrio que as idias estejam claras e que
todos os envolvidos estejam de acordo (DOLABELA, 1999, p. 81, grifos
do autor).
Voc concorda com o ditado popular que diz que um exemplo vale mais que
mil palavras? Acompanhe o exemplo abaixo e veja se isso mesmo verdade.

Duas amigas, funcionrias pblicas h mais de dez anos (trabalhando na
rea administrativa), resolveram investir num negcio prprio: seguindo as
tendncias do mercado e os conselhos de um amigo que trabalhava na rea,
resolveram abrir um cyber caf no bairro onde moravam.
Elas poderiam ter perguntado a opinio de vrias pessoas sobre o assunto,

mas decidiram fazer surpresa aos amigos. Muitos s ficaram sabendo da
novidade a poucos dias da inaugurao. Pesquisa de mercado? Bem, elas
observaram o nmero e a qualidade dos servios oferecidos pelos concorrentes,
e achavam que poderiam fazer bem melhor. Estratgias de marketing? Como
o ponto alugado ficava numa rua muito movimentada, no seria necessrio,
na opinio delas, investir nessa rea. Plano de negcios? Nem pensar: d
muito trabalho, complicado, se pensar muito no faz, e o amigo
que trabalhava na rea garantiu que o empreendimento daria um bom lucro.
As duas amigas, infelizmente, no possuam reservas de capital para investir

no novo negcio, e recorreram a emprstimos pessoais, comprometendo
cerca de 40% do prprio salrio com as prestaes.
Iniciaram o negcio com sete microcomputadores, e adquiriram, aps trs

meses de funcionamento, mais trs equipamentos de vdeo-game (no credirio,
em 12 prestaes) para aumentar o faturamento.
No dia da inaugurao, foram alertadas sobre o grande nmero de assaltos

que ocorriam no local, sendo os cyber cafs os principais alvos dos assaltantes.
Ainda assim, decidiram no investir em cmeras de vdeo ou contratar uma
empresa de segurana, pois j estavam com muitas dvidas.
Infelizmente o empreendimento no deu certo. Um ano, dois assaltos e muito

stress depois, venderam o que sobrou do empreendimento por menos da metade
do valor investido. E no querem nem ouvir falar em empreendedorismo.
Entre elas, a deciso de no investir na segurana do estabelecimento, j que

a rea era considerada de risco, onde, mais uma vez, a elaborao de um
plano de negcios poderia auxiliar, incluindo os custos com segurana no
plano financeiro do empreendimento. Uma simples pesquisa informal com
outros comerciantes o bairro tambm poderia auxiliar para estimar os riscos
e verificar quais as estratgias adotadas pela concorrncia para se prevenir
dos assaltos.

Outro aspecto a ser considerado a estimativa de lucros com base na opinio
de uma nica pessoa (o amigo que trabalhava na rea e que foi contratado para
dar suporte tcnico ao empreendimento). Aps trs meses de funcionamento,
descobriram que, mesmo com a taxa de ocupao dos computadores em alta,
a receita mal dava para cobrir os custos, e ainda havia os financiamentos, que
estavam sendo pagos com recursos prprios. Nesse caso, uma pesquisa de
mercado com foco nos concorrentes poderia auxiliar no clculo de custos at
ento no previstos, sendo imprescindvel, mais uma vez, a elaborao de um
plano de negcios para conferir se os clculos do amigo estavam realmente
corretos. E parece que no estavam.
6.2.2 At que ponto um plano de negcios pode

garantir o sucesso de um empreendimento?
Figura 6.2: At que ponto um plano de negcios pode garantir o sucesso de um em-
preendimento?
Fonte: desconhecida
Essa , sem dvida, uma pergunta para a qual muitos empreendedores gos-
tariam de obter a resposta. Assim como no exemplo acima, em que a falta de
planejamento comprometeu o sucesso do empreendimento, existem muitos
casos em que a elaborao de um bom plano de negcios poderia ser definitiva
para garantir o sucesso de um novo negcio. Por outro lado, cabe lembrar,
tambm, que esse no o nico fator responsvel pelo sucesso ou fracasso das
empresas, e que, portanto, no existe frmula mgica que garanta esse sucesso.
O plano de negcios deve ser visto como mais uma ferramenta de auxlio
ao empreendedor, e a sua elaborao deve servir para minimizar os riscos,
quando se trata de novos empreendimentos. Alm dele, que servir como
roteiro para que o empreendedor possa acompanhar, passo a passo, todas as

aes envolvidas nesse processo, outros fatores j estudados anteriormente
em nossas aulas tambm so importantes para minimizar esses riscos e no
devem ser esquecidos. Entre eles, podemos destacar:
A identificao de uma boa oportunidade, que deve ser analisada com

bastante cuidado pelo empreendedor.
A realizao de pesquisas de mercado (fontes secundrias e primrias,

quando for o caso).
O comportamento do prprio empreendedor (viso de futuro, persistn-

cia, busca pela qualidade, esforo e envolvimento pessoal, entre outros).
A identificao de um diferencial para o seu produto ou servio.
O importante, em qualquer situao, ter conscincia de que uma boa idia,

grandes oportunidades e um bom planejamento podem definir o sucesso
de um empreendimento. Mas isso no tudo: preciso, acima de tudo, a
disposio para o trabalho, com entusiasmo e comprometimento.
6.3 Elaborao de um plano de negcios

Como ferramenta de planejamento, o plano de negcios pode ser elaborado
por empresas que j estejam atuando no mercado para planejar e redirecio-
nar suas aes, visando a uma melhor adaptao ao mesmo. Mas para os
empreendimentos que ainda vo iniciar suas atividades que ele se constitui
em elemento fundamental, minimizando riscos e servindo como guia nas
aes a serem desenvolvidas pelo empreendedor.
Existem empresas especializadas na elaborao de planos de negcios, as

quais devem ser contratadas, dependendo da complexidade, dos objetivos e
do volume de recursos envolvidos no novo negcio.
Para pequenos empreendimentos, quando no existem recursos disponveis

para investir na contratao de empresas especializadas, o prprio empreen-
dedor pode elaborar o seu plano, seguindo roteiros simplificados, de acordo
com a sua realidade.
Sem dvida, assim como no plano de marketing, voc vai encontrar diferentes
roteiros de planos de negcios. O que define o melhor roteiro, em cada caso,

so as especificidades de cada empreendimento, podendo ser mais complexos
ou simplificados, como o que adotaremos como exemplo.
O roteiro que passaremos a acompanhar, a partir de agora, composto de

5 (cinco) sees, sendo que alguns dos itens apresentados voc j conhece,
pois so os mesmos utilizadas na elaborao do plano de marketing.
Para cada uma das sees sero fornecidas explicaes, alm de um exemplo
concreto de como fazer.
Conhecendo o roteiro
1. Sumrio executivo;
2. Resumo do empreendimento;
3. Plano de marketing;
4. Estrutura operacional;
5. Plano financeiro.
6.3.1 Sumrio executivo
O sumrio executivo ... um extrato competente e motivante do Pla-

no de Negcios. Qual a rea de negcios, qual o produto ou servio,
qual o mercado e que fatia desse mercado queremos obter? Qual o
investimento necessrio, em quanto tempo vamos recuperar o dinheiro
investido e qual o rendimento que vamos ter de nosso investimento em
um prazo estabelecido? Tudo isso sem explicar em detalhes, mas dito
de maneira clara, objetiva e sucinta. Isso o que deve conter o SUM-
RIO EXECUTIVO (SALIM et al, 2005, p. 41, grifos do autor).
Como voc pode observar, o sumrio executivo do plano de negcios tem

a funo de despertar o interesse do leitor pelas informaes contidas no
restante do documento, sem muitos detalhes, com clareza e objetividade. O
sumrio executivo deve ser a ltima seo a ser escrita pelo empreendedor,
embora aparea no incio do plano.

Nesta aula, estaremos utilizando como exemplo o empreendimento Delcias
da Pesca, um restaurante especializado em peixes e frutos do mar (empre-
endimento fictcio).
Fique tranquilo. Aps a elaborao do plano financeiro do empreendimento,

voc estar apto e ser chamado a exercitar seus conhecimentos sobre a
elaborao do sumrio executivo.
6.3.2 Resumo do empreendimento

Nesta seo devem constar os dados gerais do empreendimento. No caso
especfico desta disciplina, vamos nos deter formatao do texto contendo
as seguintes informaes:
a) Resumo da empresa
Nesse item deve constar, de forma resumida, a definio e o histrico do

empreendimento.
Exemplo
O Delcias da Pesca um restaurante especializado em pratos base de
peixes e frutos do mar, e inicia suas atividades num dos mais movimentados
pontos da Avenida Beira-mar do municpio de Peixolndia. A criao de
pratos exclusivos com as mais variadas espcies de pescado (de gua doce e
gua salgada) disponveis no Municpio, o ambiente acolhedor e a excelncia
no atendimento, alm de preos bastante competitivos so a frmula encon-
trada pelo Delcias da Pesca para conquistar o paladar e fidelizar clientes que
prezam a boa gastronomia.
b) Misso
A misso da organizao deve traduzir, sob o ponto de vista do mercado, e

no do proprietrio, a razo de ser do seu empreendimento. Ou seja, para
que ele foi criado?
Exemplo: Restaurante Delcias da Pesca
Misso: Oferecer alimentos saudveis, com sabores exclusivos e excelncia

no atendimento.

c) Pontos fortes e pontos fracos
Esse item tambm consta do roteiro do Plano de Marketing, estudados nas

aulas anteriores, e deve conter os principais fatores positivos e negativos
internos do empreendimento.
Pontos fortes:
Ausncia de outros restaurantes especializados em pescado no Municpio

de Peixolndia.
Localizao privilegiada, num dos pontos tursticos de maior movimento

e de fcil acesso.
Pontos fracos:
Falta de experincia dos empreendedores na gesto do negcio.
Matria-prima: a sazonalidade com que algumas espcies de pescado

so capturadas na regio pode dificultar a oferta desses produtos em
determinados perodos do ano.
d) Oportunidades e ameaas
Nesse item, conforme voc j estudou, devem aparecer os principais fatores

positivos e negativos externos, mas que podem afetar, de alguma forma, o
sucesso do empreendimento.
Oportunidades: A preocupao com a sade e a mudana de hbitos por

parte das famlias de Peixolndia, que passaram a frequentar restaurantes
e churrascarias pelo menos uma vez por semana, faz do Delcias da Pesca
uma excelente opo para quem procura uma alimentao saudvel e ao
mesmo tempo saborosa e diversificada.
Ameaas: A instabilidade econmica que poder ter como consequncia

a diminuio do poder aquisitivo dos clientes em potencial e a previso da

inaugurao de franquias de grandes redes de restaurantes na Avenida
Beira-mar, em Peixolndia.
franquias
[...] consiste em replicar, em
diversos locais ou mercados, um
e) Objetivos mesmo conceito de negcio.
Cada um desses clones do
conceito de negcio leva o nome
Aqui deve ser descrito, de forma clara e resumida, os principais objetivos de franquia, que implantada,
da empresa num horizonte determinado de tempo, se possvel, de forma operada e gerida por um terceiro
autnomo, o Franqueado.
quantificvel. O franqueado autorizado
pela franqueadora, por meio
de contrato, a comercializar
Exemplo determinados produtos e/ou
a prestar certos servios, em
O restaurante Delcias da Pesca tem como objetivo se tornar referncia no combinao com o uso de uma
municpio de Peixolndia, alcanando, ao final do primeiro ano, a mdia ou mais de uma marca e dos
mtodos, sistemas, polticas e
de 300 (trezentos) clientes/ms, com perspectiva de aumento de 25% a partir padres desenvolvidos por ela, a
franqueadora[...]
do segundo ano de funcionamento. Fonte: http://www.
franquia.com.br/index.
php?option=com_content&task
f) Perfil do(s) empreendedor(es) =view&id=26&Itemid=30
Quem so os empreendedores envolvidos no negcio? Qual o seu perfil?

Possuem experincia no ramo?
Exemplo
1. Alexandre Santos: gerente do Delcias da Pesca, Tcnico em Pesca e
atuou durante 5 (cinco) anos como administrador do Mercado de Peixe
do Municpio, possui uma ampla rede de relacionamentos na rea e ser
responsvel tambm pela aquisio da matria-prima junto aos fornecedores.
2. Ilana Figueiras: chefe de cozinha, possui experincia de mais de 15 anos

em restaurantes de grande porte na Capital, alm de cursos em nvel nacional
voltados para cardpios base de pescado. Ambos so nascidos em Pei-
xolndia.
g) Capital social
Como capital social, deve constar o valor total de todos os investimentos

(financeiros, em obras e instalaes, equipamentos, etc.) e qual a parcela que
cabe a cada um dos seus scios. Esses valores so obtidos aps a elaborao
do plano financeiro do empreendimento.

Observe que no plano de negcios alguns dos itens que compem o plano
de marketing aparecem ao longo do roteiro e no necessariamente na seo
denominada plano de marketing.
Ao elaborar o plano de negcios de uma empresa legalmente constituda,

os dados do empreendimento devem incluir ainda o ramo de atuao da
empresa, a forma jurdica, enquadramento tributrio e CNPJ. Nesse caso,
voc dever procurar ajuda especializada, em instituies como o SEBRAE ou
ainda atravs de um contador.
6.3.3 Plano de marketing

Nesta seo voc dever descrever os seguintes itens:
a) Produtos e servios
Nesse item devem constar todas as informaes sobre os produtos e/ou ser-
vios oferecidos, incluindo o diferencial em relao concorrncia.
Exemplo
O restaurante Delcias da Pesca oferece aos seus clientes pratos exclusivos,
base de peixes e frutos do mar, incluindo espcies pouco exploradas por
outros restaurantes da regio.
Alm do sabor e da diversidade dos pratos, a qualidade no atendimento

ser um diferencial desse empreendimento, que contar com uma equipe de
profissionais treinados para oferecer um atendimento personalizado, fazendo
com que o cliente sinta a diferena em relao concorrncia.
A decorao dos vrios ambientes do restaurante tambm foi pensada no

sentido de oferecer conforto e privacidade aos seus clientes, que podem optar
por espaos reservados, luz de velas, espao climatizado, ou ainda espao
aberto prximo a um mni-parque infantil, ideal para famlias com crianas.
b) Estudo dos clientes
Nesse item voc vai descrever os gostos e preferncias dos seus clientes em
potencial, definindo uma estratgia de atuao no mercado e criando um
diferencial para o seu servio, em relao concorrncia.

Exemplo
Os clientes do Delcias da Pesca so turistas e moradores da cidade de Pei-
xolndia, que apreciam a boa gastronomia e prezam por ambientes agradveis
e atendimento com qualidade.
Segundo informaes obtidas atravs de pesquisa de mercado realizada com

frequentadores da orla de Peixolndia, os principais fatores que determi-
nam a escolha de um restaurante por esses frequentadores a variedade dos
pratos, o bom atendimento e o ambiente, que deve ser agradvel, permitindo
aos clientes conversar durante a refeio.
c) Estudo dos fornecedores
Nesse item devem constar informaes sobre os fornecedores dos principais

insumos para o seu empreendimento, quais os preos praticados, prazos de
entrega e condies de pagamento.
Exemplo
Em pesquisa de mercado realizada com 12 (doze) fornecedores em potencial
dos principais produtos a serem adquiridos pelo restaurante, optou-se pela
avaliao semanal dos estoques, e consulta prvia a, pelo menos, 04 (quatro)
fornecedores, aproveitando, dessa forma, os menores preos. Condies de
pagamento tambm devero ser levadas em conta, nos primeiros meses de
funcionamento.
Para a aquisio da principal matria-prima (peixes e frutos do mar), o res-

taurante conta com uma parceria com a Colnia de Pescadores Z-09, de
Peixolndia, que fornecer, semanalmente, esses produtos.
d) Estudo da concorrncia
Nesse item devem constar informaes sobre os produtos e/ou servios ofe-
recidos pela concorrncia, seus pontos fracos e pontos fortes, os preos
praticados e estratgias de marketing utilizadas, alm do nvel de satisfao
dos proprietrios em relao aos seus empreendimentos.
Exemplo
1. Churrascaria da Orla Especialidade: churrasco rodzio e buffet a quilo;
noite, sistema la carte

R$ 35,00 o rodzio ou R$ 40,00 o kilo
Funciona de tera a domingo, das 11h s 23h
Shows com msica ao vivo s sextas e sbados (couvert de R$ 5,00 por pessoa)
...10) Restaurante O Relicrio pratos variados, sistema La Carte
R$ 42,00 (mdia do preo dos pratos para duas pessoas)
Atendimento personalizado, ambiente refinado
e) Estratgias promocionais
Esse item inclui todas as estratgias de comunicao ativa direcionadas ao seu

pblico alvo sobre os possveis atributos e benefcios do seu produto ou servio.
Exemplo
Cupons com descontos para o programa de fidelidade;
Divulgao na mdia local;
Evento de inaugurao com a presena de convidados ilustres do Muni-

cpio.
6.3.4 Estrutura operacional

Nesta seo, veremos como descrever: a localizao do negcio, a capacidade
produtiva e/ou comercial e a necessidade de pessoal.
a) Localizao do negcio
Como o prprio nome j diz, nesse item o empreendedor vai apontar a

localizao do empreendimento. Alm do endereo, nesse item tambm
que deve ser esclarecida a razo da escolha do local (vantagens em relao
concorrncia, proximidade dos principiais fornecedores, facilidade de acesso
para os clientes, etc.).
Exemplo
O Delcias da Pesca est localizado na Avenida Beira-Mar, n 37, esquina
com a Rua Diego Bahia, um dos pontos mais movimentados da orla de

Peixolndia, onde as pessoas se renem, nos finais de tarde e, principalmente,
nos finais de semana, para passear e se divertir. A localizao estratgica
tambm em relao aos fornecedores, ficando a poucas quadras da Colnia
de Pescadores Z-09, e a proximidade dos concorrentes no tida como um
fator negativo, uma vez que nenhum deles especializado em pescado.
b) Capacidade produtiva e/ou comercial
Qual o volume de produtos que o empreendedor pretende comercializar?

E se houver um aumento na demanda, qual a capacidade de produo do
empreendimento, considerando a atual estrutura?
Exemplo
O restaurante foi projetado para atender, com eficincia e qualidade, at 30
(trinta) conjuntos de clientes ao mesmo tempo, estando prevista a ampliao
dessa meta a partir do segundo ano de funcionamento.
c) Processo de produo e/ou comercializao
Nesse item, deve ser descrito, passo a passo, todo o processo de produo e/ou
comercializao. Desde a aquisio da matria-prima (no caso de produtos)
at a disponibilizao ao consumidor final.
Exemplo
A matria-prima fresca (peixes e frutos do mar) ser entregue diariamente
pela Colnia de Pescadores Z-09, de acordo com planejamento semanal, onde
sero definidas as quantidades e variedade das espcies, de acordo com a
disponibilidade e produtos em estoque. Os demais produtos sero adquiri-
dos pelo gerente, tambm responsvel pelo controle de estoques, que ser
informatizado. Os pratos sero confeccionados na hora, sob a administrao
da chefe de cozinha, que contar com o auxlio de 3 (trs) colaboradores.
d) Necessidade de pessoal
Quantas pessoas (e com qual perfil profissional) so necessrias para manter

o empreendimento funcionando?

Exemplo
01 gerente geral
01 chefe de cozinha
01 chefe de salo
02 cozinheiras
02 auxiliares de cozinha e/ou servios gerais
03 garons
6.3.5 Plano financeiro

O plano financeiro uma das sees mais importantes para a elaborao de
um plano de negcios, e o empreendedor dever tomar cuidado para no
esquecer de nenhuma informao na elaborao do mesmo, pois ele que
vai indicar (ou no) a viabilidade financeira do negcio.
O roteiro de um plano financeiro tambm pode variar, de acordo com os

objetivos e a complexidade do empreendimento. O exemplo utilizado nesta
aula contm os seguintes itens:
1. Investimentos
2. Estimativa de faturamento
3. Custos
4. Demonstrativo de resultados
5. Indicadores de viabilidade
6.3.5.1 Investimentos
Como o prprio nome j diz, trata-se do volume de recursos que os scios
devero investir para iniciar o empreendimento. Esses recursos podem ser
prprios ou adquiridos atravs de financiamentos (nesse ltimo caso, o empre-
endedor dever incluir tambm o valor dos juros no clculo dos gastos). Para
calcular os investimentos, devem ser considerados os seguintes itens:

a) Investimento total (investimentos fixos + investimentos financeiros+ inves-
timentos pr-operacionais)
Investimentos fixos (imveis, veculos, mquinas e equipamentos, mveis

e utenslios).
Investimentos financeiros (capital de giro, ou seja, recursos necessrios

para manter o empreendimento funcionando at o mesmo comear a
gerar sua prpria receita; estoque inicial, ou seja, quantidade de produ-
tos necessrios para iniciar a produo).
Investimentos pr-operacionais (gastos com divulgao, com reformas e

adaptaes do espao fsico, com treinamento de pessoal, legalizao da
empresa, etc.).
Exemplo
Ainda utilizando como exemplo o restaurante Delcias da Pesca, vamos
calcular o valor do investimento a ser desembolsado pelos scios:
Tabela 6.1: Investimento desembolsado pelos scios

Investimentos fixos Quant. Valor unitrio Total
Fogo industrial 02 1.000,00 2.000,00
Freezer horizontal 01 1.500,00 1.500,00
Freezer vertical 01 1.300,00 1.300,00
Refrigerador 01 1.200,00 1.200,00
Balco inox 01 1.500,00 1.500,00
Mesa com 4 cadeiras 20 250,00 5.000,00
Pratos 120 5,00 600,00
Copos 120 3,00 360,00
Taas 120 5,00 600,00
Talheres (conj.) 60 10,00 600,00
Toalhas de mesa 60 10,00 600,00
Armrios 04 250,00 1.000,00
Panelas 12 32,00 384,00
Travessas de inox 30 35,00 1.050,00
Travessas de loua 30 20,00 600,00
Aparelhos de ar-condicionado 04 1.500,00 6.000,00
Sub-total (1) 24.294,00
Fonte: desconhecida

Tabela 6.2: Investimentos financeiros
Investimentos financeiros Total
Capital de giro (recursos necessrios para pagar as contas dos dois primeiros meses de
25.000,00
funcionamento do restaurante)
Estoque inicial (valor total da compra dos produtos necessrios para o primeiro ms de
3.000,00
funcionamento do restaurante)
Sub-total (2) 28.000,00
Fonte: desconhecida
No exemplo, foi apresentado apenas o valor total do estoque inicial. Na

prtica, o empreendedor deve calcular o preo de cada item para chegar ao
valor total. No caso de um restaurante, o empreendedor dever calcular, por
exemplo, quantos quilos de pescado devero ter em estoque, bem como os
valores a serem desembolsados para essa compra.
Tabela 6.3: Despesas com cada item

Investimentos pr-operacionais Total
Reformas/adaptaes 4.500,00
Despesas com legalizao 3.200,00
Despesas com divulgao 800,00
Sub-total (3) 28.000,00
Fonte: desconhecida
Investimento total (Sub-total 1+2+3) 60.794,00
6.3.5.2 Estimativa de faturamento

O clculo do faturamento da empresa deve ser estimado pelo empreendedor
de acordo com a quantidade de produtos que espera vender num determi-
nado perodo de tempo. Para estimar esses valores, importante conhecer o
volume de vendas de seus concorrentes. Tambm podem ser feitas projees
de aumento nas vendas, mensal e/ou anualmente, de acordo com as especi-
ficidades de cada empreendimento.
Exemplo
No caso do nosso exemplo, o restaurante Delcias da Pesca, o clculo da
estimativa de faturamento mensal um pouco mais complexo, se conside-
rarmos que o restaurante vai comercializar vrios tipos de pratos, a preos
diferenciados, alm da venda de bebidas e sobremesas. Para tornar o exemplo
mais claro, vamos considerar apenas o valor mdio de gastos que cada cliente
ter no restaurante.

Tabela 6.4: Estimativa de faturamento
Valor mdio de consumo por cliente Quantidade de clientes/ms Receita total
30,00 900 27.000,00
Fonte: desconhecida
6.3.5.3 Custos
Nesta seo devem ser descritos todos os custos envolvidos para manter o
empreendimento funcionando, incluindo custos fixos (contas a serem pagas
independentemente do volume de vendas) e custos variveis (custos que
variam de acordo com a quantidade produzida).
a) Estimativa dos custos variveis
Custos com materiais e/ou mercadorias vendidas
Cada vez que o restaurante comercializa um determinado prato ou vende

uma bebida, esses produtos saem do seu estoque e, portanto, representam
um custo.
Por exemplo: ao comercializar um refrigerante por R$ 2,00, o estabelecimento

recebe R$ 2,00 do cliente e, ao mesmo tempo, precisa repor R$ 1,20 ao
fornecedor de bebidas.
Custos com comercializao
A partir do momento em que a empresa legalizada, ela passa a pagar

impostos, portanto, a cada produto comercializado, um percentual da receita
deve ser destinado ao pagamento desses impostos. Nesse item devem ser
acrescentados tambm valores pagos a ttulo de comisses (quando for o
caso) e para a divulgao do empreendimento.
Exemplo
Restaurante Delcias da Pesca
a) Estimativa dos custos variveis

Valor mdio do custo com matria-prima
Quantidade de clientes/ms Custo com materiais
para cada cliente atendido
10,00 900 9.000,00
Para efeito desse exemplo, foi utilizada apenas a estimativa de um valor mdio
de custos por cliente. Na prtica, esses valores devem ser calculados para cada
produto comercializado pelo estabelecimento.

Receita estimada Impostos (10%) Custo com comercializao
27.000,00 2.700,00 2.700,00
Nesse caso, utilizamos um percentual fixo de 10% para calcular os impostos

e no inclumos despesas com comisses e/ou propaganda.
Estimativa de custos variveis (resumo)
Estimativa de custos variveis

Item Valor
Custos com materiais 9.000,00
Custos com comercializao 2.700,00
Total 11.700,00
b) Custos fixos
Esse item vai incluir todos os custos com os quais o empreendedor dever
arcar, mensalmente, independente da quantidade de produtos comercializados.
Alm de contas como aluguel, gua, luz e telefone, inserem-se, na categoria
de custos fixos, os custos com depreciao, despesas com pessoal e pr-labore.
Custos com depreciao
Imagine que cada equipamento utilizado pela empresa possui um tempo de

vida til, aps o qual o mesmo dever ser substitudo. O clculo da taxa de
depreciao consiste no clculo do valor mensal a ser poupado pelo empre-

endedor para que, ao final da vida til do equipamento, o mesmo possa ser
substitudo. Para calcular esse valor, utiliza-se a seguinte frmula:
Valor do equipamento tempo de vida til do equipamento em anos 12

= taxa mensal de depreciao do equipamento.
Exemplo
Se considerarmos que um aparelho de ar-condicionado custa R$ 1.500,00
e o tempo de vida til do mesmo de 5 anos, temos a seguinte taxa de
depreciao:
1.500 5 = 300 12 = 25
Logo, o valor de R$ 25,00 mensais dever ser considerado para substituir o

aparelho de ar-condicionado aps 5 anos de funcionamento.
Custos com depreciao

Taxa de
Equipamento Valor Tempo de vida til Quantidade
depreciao
Fogo industrial 1.000,00 10 anos 2 16,67
Freezer horizontal 1.500,00 10 anos 1 12,50
Freezer vertical 1.300,00 10 anos 1 10,84
Refrigerador 1.200,00 8 anos 1 12,50
Aparelhos de ar-condicionado 1.500,00 5 anos 4 100,00
Total 152,51
Despesas com pessoal
Esse item inclui as despesas com salrios e encargos, no caso do empreendi-

mento depender da contratao de funcionrios.
Exemplo
Considerando que um dos empreendedores acumular os cargos de gerente
geral e gerente de salo, e o outro ocupar o cargo de chefe de cozinha, os
custos com pessoal sero:

Despesas com pessoal
Cargo Quantidade Salrio Encargos Total
Cozinheira 2 800,00 800,00 3.200,00
Auxiliar de cozinha e/ou
2 415,00 415,00 1.660,00
servios gerais
Garom 3 500,00 500,00 3.000,00
Total 7.860,00
Para efeito desse exemplo, utilizamos o percentual de 100% de encargos

sobre o valor dos salrios. Na prtica, esse percentual precisa ser calculado
de acordo com a legislao vigente.
Pr-labore
O pr-labore o valor de retirada a que tem direito cada um dos scios,

mensalmente, e deve ser estipulado de acordo com a realidade de cada
empreendimento.
Exemplo
Pr-labore
Scio 1 2.000,00
Scio 2 2.000,00
Total 4.000,00
Estimativa de custos fixos (resumo)
Estimativa de custos fixos (resumo)

Item Valor
Aluguel 1.000,00
Energia eltrica 350,00
gua 100,00
Telefone 100,00
Depreciao 152,51
Salrios e encargos 7.860,00
Pr-labore 4.000,00
Total 13.562,51

6.3.5.4 Demonstrativo de resultados
Figura 6.3: Demonstrativo de resultados

Fonte: desconhecida
O demonstrativo de resultados o quadro-resumo onde so includos os valores

de receitas e custos para o clculo do lucro ou prejuzo do empreendimento.
Vamos ver como ficou o demonstrativo de resultado do restaurante utilizado
no nosso exemplo:
Demonstrativo de resultados
1 Receita total (+) 27.000,00
2 Custos variveis (-) 11.700,00
3 Custos fixos (-) 13.562,51
4 Sub-total (2+3) 24.262,51
Clculo do lucro/prejuzo (1-4) 1.737,49
6.3.5.5 Indicadores de viabilidade

Como o prprio nome j diz, os indicadores de viabilidade so utilizados para
demonstrar a viabilidade financeira do empreendimento. Vamos utilizar dois
indicadores para auxiliar na deciso dos scios do restaurante.
a) Ponto de equilbrio
O ponto de equilbrio representa o valor mnimo de faturamento que o empre-

endimento precisa alcanar para pagar todos os custos. Somente ao ultrapassar
o ponto de equilbrio que o empreendedor obter lucro.

Para calcular o ponto de equilbrio, vamos calcular primeiro a margem de
contribuio. A margem de contribuio um percentual calculado a partir
da seguinte frmula:
Margem de contribuio:
(Receita total custo varivel total) receita total = margem de contribuio
Ponto de equilbrio:
Custos fixos margem de contribuio = ponto de equilbrio
Tabela exemplo
Receita total 40.000,00
Custos variveis 20.000,00
Custos fixos 10.000,00
Margem de contribuio = (40.000,00 20.000,00) = 20.000,00 40.000,00 = 0,50
Ponto de equilbrio = 10.000,00 0,50 = 20.000,00
Isso significa que a empresa dever ter um faturamento mnimo de R$20.000,00

para pagar todas as suas contas.
Para calcular os indicadores de viabilidade voc pode voc deve optar por uma
unidade de tempo (em anos ou meses), de acordo com suas necessidades.
b) Prazo de retorno do capital investido
O prazo de retorno do capital investido ou rentabilidade tem como objetivo

demonstrar em quanto tempo o empreendedor ter de volta o capital investido
no seu empreendimento. Assim como os demais indicadores, ele pode ser
calculado em diferentes unidades de tempo (meses ou anos). Para calcul-lo,
podemos utilizar a seguinte frmula:
Rentabilidade:
Lucro lquido investimento total 100 = rentabilidade

Tabela para clculo da rentabilidade
Investimento total 36.000,00
Lucro lquido/ano 18.000,00
Rentabilidade = 18.000,00 36.000,00 = 0,50 100 = 50
Isso significa que, a cada ano, o empreendedor ir recuperar 50% do capital

investido.
Logo, em 2 anos ter recuperado tudo o que investiu no empreendimento.
6.3.6 Elaborando o sumrio executivo

Bem, agora que conclumos a elaborao das demais sees que compem o
plano de negcios, vamos, finalmente, escrever o sumrio executivo, utilizando
o exemplo do restaurante Delcias da Pesca.
Sumrio executivo
O Delcias da Pesca um restaurante especializado em peixes e frutos do

mar, que ir atender uma clientela especfica, composta por pessoas com
paladar exigente e ao mesmo tempo preocupadas com a sade, uma vez
que ser a mais saudvel das opes entre os seus concorrentes, na Avenida
Beira-Mar do municpio de Peixolndia.
Os scios do empreendimento possuem experincia no ramo, alm de con-

tar com uma ampla rede de relacionamentos que ir facilitar a aquisio da
matria-prima da melhor qualidade, com os melhores preos do mercado.
Os ambientes diferenciados e a qualidade no atendimento tambm faro

parte do diferencial oferecido pelo Delcias da Pesca, no qual ser investida
a quantia de R$ 60.794,00, dividida em partes iguais entre os scios. Com
receita estimada de R$ 27.000,00 nos 12 primeiro meses, a taxa de retorno
do investimento ser de aproximadamente 34%, com previso de aumento
a partir do 2 ano de funcionamento.
Resumo
Nessa aula, iniciamos nossos estudos sobre plano de negcios, incluindo
conceitos e aplicabilidade. Acompanhando o exemplo de duas amigas que
se aventuraram no mundo dos negcios sem ele, foi possvel perceber a sua

importncia para o sucesso de novos empreendimentos. Pesquisas realizadas
pelo SEBRAE tm demonstrado que a taxa de mortalidade de empresas nos
trs primeiros anos de vida, no Brasil, tambm tem diminudo, o que se deve,
entre outros fatores, a um bom planejamento por parte de novos empreen-
dedores, que tm no plano de negcios um forte aliado rumo ao sucesso de
seus empreendimentos.
Voc tambm pode acompanhar parte de um roteiro bsico para a elaborao

de um plano de negcios, com informaes especficas sobre cada uma das
sees que o compem.
1. Para avaliar seus conhecimentos, responda s questes abaixo, utilizando
V para verdadeiro e F para falso:
(__) Um plano de negcios um documento que descreve, passo a passo,

todos os detalhes de um empreendimento.
(__) Para elaborar um plano de negcios, o empreendedor ir utilizar apenas

conhecimentos relativos ao prprio negcio.
(__) A elaborao de um plano de negcios uma tarefa simples e fcil, que

exige apenas o preenchimento de alguns formulrios.
(__) A elaborao de um plano de negcios suficiente para garantir ao

empreendedor os lucros de seu empreendimento.
2. Agora, responda com suas palavras s seguintes perguntas:
a) Um plano de negcios sempre aponta ao empreendedor a viabilidade do

empreendimento sugerido? Por qu?
b) Como as informaes obtidas atravs de pesquisas de mercado podem

auxiliar na elaborao do plano de negcios?
c) Que argumentos podem ser utilizados para incentivar novos empreende-

dores a elaborar o plano de negcios de seus empreendimentos, antes
de coloc-los em prtica?

3. Para avaliar o seu aprendizado, descreva, com suas palavras, o contedo
de cada um dos itens que est sendo pedido abaixo. Caso tenha alguma
dvida, volte ao item e reveja exemplos e explicaes.
Resumo do empreendimento:
a) Resumo da empresa.
b) Misso.
c) Pontos fortes e pontos fracos.
d) Oportunidades e ameaas.
e) Objetivos.
f) Perfil do(s) empreendedor(es).
g) Capital social.
Plano de Marketing:
a) Produtos e servios.
b) Estudo dos clientes.
c) Estudo dos fornecedores.
d) Estudo da concorrncia.
e) Estratgias promocionais.
Estrutura operacional:
a) A localizao do negcio.
b) A capacidade produtiva e/ou comercial.
c) O processo de produo e/ou comercializao.
d) A necessidade de pessoal.

4. Nos enunciados baixo, procure descrever, com suas palavras, quais infor-
maes o empreendedor deve colocar em cada uma das sees (observe
o exemplo), evitando assim que a emoo o leve a tomar decises preci-
pitadas e/ou investir em idias economicamente inviveis.
Investimentos fixos: Nesta seo, o empreendedor dever inserir todos

os gastos na aquisio de equipamentos, utenslios, veculos e imveis
necessrios para a implantao do empreendimento.
a) Investimentos financeiros.
b) Investimentos pr-operacionais.
c) Estimativa de faturamento.
d) Custos variveis.
e) Custos fixos.
f) Demonstrativos de resultados.
g) Ponto de equilbrio.
h) Taxa de retorno do investimento.

Referncias
ARELLANO, E. B.; LIMONGI-FRANA, A. C. Os processos de recrutamento e seleo. In:
FLEURY, Maria Tereza Leme (Org.). As Pessoas na Organizao. So Paulo: Gente,
2002, v. 01, p. 63-72.
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de Recursos Humanos. So

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
DOLABELA, F. O Segredo de Lusa. So Paulo: Cultura, 1999.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 3.

ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
FLEURY, M. T. L. As Pessoas na Organizao. So Paulo: Gente, 2002.
KAKUTA, S. Trends Brasil: tendncias de negcios para micro e pequenas empresas.

Porto Alegre: SEBRAE, 2007.
LEITE, E. Empreendedorismo. Recife: Bagao, 2000.
TEE, R. Como Administrar sua Carreira. So Paulo: Publifolha, 2007.
WEISS, D. Entrevista de Seleo: como conduz-la com xito. So Paulo: Nobel, 1992.
WONG, R. Superdicas para Conquistar um timo Emprego. So Paulo: Saraiva,

2008.
107 e-Tec Brasil

Currculo do professor
O professor Paulo Roberto Colusso graduado em Cincias Econmicas

(UFSM), com Mestrado em Engenharia de Produo, na rea de Qualidade e
Produtividade, realizado na Universidade Federal de Santa Maria (UFSM). licen-
ciado em Eletrotcnica (curso de formao pedaggica EsquemaIIUFSM),
professor do Curso Tcnico de Eletrotcnica, tendo trabalhado na Companhia
Estadual de Energia Eltrica nas reas de Proteo de Sistemas e Redes de
Distribuio. Coordena o Ncleo de Educao Profissional a Distncia do
Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria (CTISM/UFSM).

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Empreendedorismo

Alexandre Rodrigues Alves

Secretaria de Educao a Distncia

Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria

Comisso de Acompanhamento e Validao - Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria/CTISM

Coordenador Institucional Reviso Pedaggica

Coordenao Tcnica Reviso Textual

P452e Pernambuco (Estado). Secretaria de Cincia, Tecnologia e Meio Ambiente.

1. Empreendedoriamo. 2. Comportamento do Empreendedor.

658 CDU (2. ed.) SECTMA-PE

Bem-vindo ao e-Tec Brasil!

A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes

Aula 1 Falando de empreendedorismo 15

Aula 2 Todo o empreendedor um empresrio? 29

Aula 3 Empreendedorismo no Brasil e no mundo 37

Aula 4 Pesquisa de mercado 49

Aula 5 Marketing e plano de marketing 63

Aula 6 Plano de negcios 79

Currculo do professor 108

e-Tec Brasil 8 Empreendedorismo

necessrio que os empreendedores tenham informaes confiveis do

O empreendedor est onde se necessita resolver complexas equaes de aten-

Sejamos competitivos e que nossos sonhos sejam acompanhados e eternos,

Paulo Roberto Colusso

Voc j deve ter prestado ateno no comportamento de algumas pessoas,

A disciplina de Empreendedorismo foi includa neste curso exatamente para

Disciplina: Empreendedorismo (carga horria: 60h).

Ementa: Falando de empreendedorismo. Todo empreendedor um empres-

e-Tec Brasil 14 Empreendedorismo

Construir o seu prprio conceito de empreendedorismo.

Identificar, com base nesse conceito, caractersticas empreendedoras

Identificar oportunidades reais nas quais o comportamento empre-

Figura 1.1: Voltando no tempo definies do empreendedorismo

A histria do empreendedorismo se confunde com a histria do prprio

Aula 1 - Falando de empreendedorismo 15 e-Tec Brasil

J para o economista austraco Joseph Schumpeter, em 1912 , o empreende-

Segundo o Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa (2001), empreender :

decidir, realizar (tarefa difcil e trabalhosa); tentar (empreender uma

Do sculo XVII ao sculo XXI, muitos autores se dedicaram a estudar e acres-

Uma das tendncias observadas nas definies acrescentadas ao longo do

O Empreendedorismo, como comportamento, pode estar associado a um

a partir dessa viso que surgem novas formas de empreendedorismo. E

e-Tec Brasil 16 Empreendedorismo

1.1.2 Empreendedorismo social

Mas, fique atento. Isso no significa que o empreendedor de negcios pensa

A verdade que nunca se falou tanto em empreendedor e empreendedo-

Aula 1 - Falando de empreendedorismo 17 e-Tec Brasil

Dolabela est falando do empreendedorismo de forma geral, mas o foco da

e-Tec Brasil 18 Empreendedorismo

Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios.

Aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, ob-

b) Corre riscos calculados

Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.

Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.

Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados.

c) Exige qualidade e eficincia