1.

OBJETIVO DEL INFORME DIAGNOSTICO A EMPRESA DISTRIBUIDORA LAP

El objeto del presente informe es conocer el estado actual de Distribuidora

LAP, para lo cual se va a implementar un mtodo de diagnstico organizacional basado en
el mtodo Do It Yourself o Hgalo usted mismo a fin de establecer una serie de
condiciones que no han permitido a distribuidora LAP, mantener un constante volumen de
ventas, debido entre otros factores a la desorganizacin interna de la misma. El resultado
esperado de este diagnstico es establecer un plan de mejoramiento a corto plazo en
aquellas reas que presentan deficiencias.
El modelo Hgalo usted mismo a ejecutar en LAP Distribuidora est
basado en un Check List de recoleccin de datos por reas de trabajo donde se relacionan
preguntas de respuesta bsica y comprometida que arroje datos concretos

2. ALCANCE DEL DIAGNOSTICO

El alcance ser determinar qu aspectos estn deteriorando la empresa desde

su interior, cuales no estn funcionando acorde a las prioridades, identificar que situaciones
internas no permiten que la empresa mantenga su volumen de ventas, porque el clima
laboral se presenta en un contexto negativo, presentando alta rotacin de personal. Para
que los objetivos planteados a la Distribuidora LAP se pongan en curso, debern tener
como comn denominador; el compromiso de los trabajadores y directivos a realizar un
cambio en los aspectos negativos o faltantes encontrados, los cuales se les presentaran de
forma realista, medibles en el corto plazo, especficos para cada situacin, rea o persona.

3. EVIDENCIAS PRE-DIAGNOSTICO

3.1 ORGANIZACIN

Al iniciar el diagnostico empresarial, se evidencia que don Luis Alberto

desde el inicio de sus actividades, se preocup por que la Distribuidora, en aquel entonces
una tienda, tuviera el enfoque necesario para convertirse en el largo plazo en una gran
organizacin empresarial, para lo cual estableci la razn de ser y propsito que llevara a
LAP Distribuidora a su exposicin en el tiempo as:

MISIN:
Somos una compaa lder en la comercializacin de productos de consumo
masivo, con altos estndares de calidad; lo que logramos a travs de una cadena privada de
distribucin, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos,
ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos. Contamos con un equipo humano
comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar para
nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una
adecuada rentabilidad. Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable,
asumiendo para ello buenas prcticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que
nos rodea.

VISION:
 Ser una compaa lder en el sector, con altos niveles de competitividad,
eficacia y eficiencia en la distribucin de productos de consumo masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estndares de calidad, oportunidad y satisfaccin tanto en sus
necesidades como en sus expectativas.

-As mismo desde el inicio don Luis Alberto defini los valores que guiaran
a la compaa y sus trabajadores en la senda correcta a fin de hacer las cosas bien y trabajar
con tica.
Concretamente se identific con seis (6) valores esenciales que regiran la
forma en que la empresa y los trabajadores se comportaran y ofreceran servicios a sus
clientes as:

La Seguridad y la Salud
Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las
personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad, as como de aquellas que se benefician
con nuestros productos y servicios.
El Colaborador
Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo
profesional y su bienestar general.
El Entorno
Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello
adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con
un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos del
mundo.
La Calidad
Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.
El Profesionalismo
Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones
interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de inters.

En el transcurso de los aos LAP Distribuidora fue estructurando su

organigrama a medida que personal de confianza y trayectoria iba creciendo de la mano de
la empresa, presentndose actualmente as:

3.2 ORGANIGRAMA JERARQUICO

4. HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO:

4.1 TAMAO:

En un periodo de 10 aos el crecimiento de la empresa ha presentado un

crecimiento constante que fue la base de la decisin de expandir el negocio. Es as como se
abren puntos de venta y distribucin en seis (6) ciudades de tamao medio, contando cada
 una con flota propia de vehculos, adems de los contratados por flete para cumplir con las
necesidades del negocio.
Cada nuevo Centro de Distribucin cuenta con personal de 18 puestos de
trabajo con contratacin directa que se encargan de tareas comerciales y administrativas.
Adems para tareas de bodega y transporte se encuentran de 20 a 25 empleados con
contratacin indirecta, dejando as la planta de personal:

Trabajadores directos: 168, de las cuales 60 pertenecen a Direccin General

que est ubicada en la capital de la nacin, y 108 en los seis Centros de Distribucin y
venta.

Trabajadores indirectos: Flucta entre 120 y 300 empleados dependiendo de

la temporada o cierre de ventas a clientes

4.2 OBJETO:

LAP Distribuidora se dedica a la comercializacin de productos de consumo

masivo, con altos estndares de calidad; a travs de una cadena privada de distribucin que
presta sus servicios a la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios
competitivos.

4.3 EL NEGOCIO:

Razn Social: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

NIT: 800.436.543 9
Direccin Sede Principal: Calle 71 No. 4 345
PBX: 8 34 90 00
LAP@lapsas.com.co
Pgina Web: www.lapsas.com.co
Representante Legal: Santiago Preciado Gonzlez
Documento identidad Representante Legal: 80.000.000 de Bogot

SUPEDITADO A:

Superintendencia de Industria y Comercio

Fenalco

ENTORNO:

Consumo Masivo

4.4 CULTURA ORGANIZACIONAL:

En palabras de la propia empresa: Contamos con un equipo humano

comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar para
 nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una
adecuada rentabilidad.
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo
para ello buenas prcticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.
Los valores que la empresa ha expresado y con los cuales se identifica para
trabajar, ya fueron identificados.

4.5 ESTRUCTURA INTERNA:

La estructura organizacional de LAP Distribuidora est conformada de esta

manera: Junta Administrativa, Gerencia, Direccin Financiera y Administrativa y de
Logstica. Las compras y todo el manejo comercial se encuentra en cabeza del Seor
Preciado, pues l considera que all est el xito del negocio.

4.6 COMUNICACIONES:

Las relaciones en LAP Distribuidora estn dadas por la cordialidad, pues este
fue el principio que fundo don Luis Alberto, transmitindole esto a su Hijo mayor Santiago,
quien funge como Gerente General y posee un carcter jovial, gran facilidad de palabra e
indiscutible don de gentes. Suea con llegar a conformar un equipo directivo de primer
nivel y disponer de una plantilla de colaboradores apasionados, que vivan para su empresa
y la sientan como parte propia.

4.7 PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO:

A nivel jerrquico Santiago est por debajo de la Junta Directiva, quienes

son los que determinan los rumbos que la empresa deba tomar. En el tercer escaln estn
Direccin Financiera y Administrativa en manos del seor Ricardo Vargas y de Logstica
Fernando Prez, quien a su vez recibe informes de gestin de Coordinacin comercial y
Mercadeo en manos de Carlos Rodrguez y de Coordinacin del Talento Humano, Carolina
Prieto. Los Gerentes de los Centros de Distribucin fuera de la ciudad, le reportan a cada
una de las reas segn sea el asunto a tratar: La parte comercial con el Gerente, las
compras, los pagos, los arreglos de los vehculos, la contratacin del personal y la
terminacin de contratos con los directores de las diversas reas. El funcionamiento
comercial est determinado exclusivamente por las directrices de don Luis Alberto; por lo
tanto las cabezas de rea tienen una baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades
de innovacin y liderazgo estn limitadas y esto hace que su empoderamiento sea mnimo,
lo cual deja entrever un sistema totalmente formal, pero muy ortodoxo.

As el orden jerrquico se establece que:

Nombre: Carlos Rodrguez

Cargo: Coordinador Comercial
Responsabilidades: Ventas, y pago por comisiones para los vendedores de la empresa.

Nombre: Fernando Prez

Cargo: Director de Logstica
 Responsabilidades: Distribucin y Transportes.

Nombre: Ricardo Vargas

Cargo: Director Financiero y Administrativo
Responsabilidades: Contabilidad y Cartera.

Nombre: Carolina Prieto

Cargo: Coordinadora de Talento Humano
Responsabilidades: Nomina, Reclutamiento y Seleccin de Talento Humano.

Debido a que la empresa estableci la implementacin de software propio, se

ha restringido la capacitacin en temas de desarrollo personal, ventas y mercadeo, pues don
Luis Alberto cree que el xito el negocio se encuentra en la propia gestin; nicamente se
han desarrollado aquellas capacitaciones que tienen que ver directamente con el manejo de
los productos, es por ello que la propia Coordinadora de Talento Humano, Carolina prieto
no ha podido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas tendencias en gestin humana,
debido a esta dinmica empresarial

4.8 CONFLICTO:

Situacin problema:

Al interior de LAP Distribuidora don Carlos es bien conocido por su carcter

franco, directo y a veces explosivo, ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de
Asesores de Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos comerciales
necesarios para mejorar la competitividad de la empresa.
Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy
pragmtico, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la excelencia
operacional, descuidando la relacin con los miembros de su equipo de trabajo y
presionndolos constantemente para alcanzar las metas, muchas veces sin importarle lo que
tengan que hacer para alcanzar los objetivos trazados. En las reuniones de direccin,
nicamente participa en los temas relativos a su rea de responsabilidad y suele adoptar una
actitud de calculada indiferencia, ante los temas de Talento Humano.
Por el contrario, don Fernando Prez se esfuerza por innovar pero sus ideas
no tienen eco, no las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver la huella de sus
compaeros y se apega entonces a la vieja guardia de la empresa. A veces se muestra
temeroso para decidir y ante la indiferencia del Director Financiero y Administrativo, casi
siempre busca construir rpido consenso con Carlos, el Coordinador Comercial, para no
sentirse solo.

Don Ricardo es una persona leal, de entera confianza. Es un buen elemento,

pero no ha desarrollado suficientemente su pensamiento estratgico. Es muy tosco en el
trato personal y con escasa visin de largo plazo. Busca constantemente aprobacin de sus
superiores, pretende agradarles, asumiendo una actitud de abierta adulacin y servil
complacencia, que ha merecido la indiferencia de sus pares.
 Apremiada por las urgencias de la operacin, Carolina Ha tenido sucesivos
enfrentamientos con el Director Financiero y Administrativo, quien considera que la
Gestin de Talento Humano, no es tan relevante para la empresa, como si lo es una
excelente ejecucin financiera.
Con base en este anlisis podemos determinar que los conflictos en LAP
Distribuidora estn dados por las personas, ms que por los procesos mismos, siendo las
situaciones de trabajo, las generadoras de los mismos, presentndose evasin de soluciones
y poca o nula gestin en la mediacin para minimizar los efectos del estrs y mal clima
laboral.

4.9 DESCRIPCION DE CARGOS:

No existen manuales de funciones ni descripcin del cargo, donde cada actor

de esta situacin pueda ver sus procesos estandarizados y estructurados en donde
normalmente se describieran las labores y funciones de cada puesto de trabajo. Esta
situacin es la misma raz del problema, ya que nadie tiene claras sus responsabilidades ni
desempeo esperado, al ser estas dadas de forma directa y por medios laxos, lo que no
permite una correcta gestin de las competencias que cada uno pudiese tener para aportar al
xito de la empresa. Se evidencia que el personal est capacitado por sus propios mritos,
mas no por la capacitacin ofrecida por la compaa en reas que a los trabajadores les
pudiera interesar para un crecimiento personal, laboral y/o profesional. Adicional a esto se
evidencia que dentro de la empresa se crece por antigedad y no por meritocracia.

4.10 MOTIVACION:

En este aspecto la organizacin no tiene nada que ofrecer al trabajador, pues

no existen planes de crecimiento, de mejora, de capacitacin, de incentivos o de bienestar
que haga que los colaboradores fluyan y se auto motiven. Esta situacin es precisamente la
que ha generado la rotacin de personal de forma temprana, pues en el ltimo ao tuvo un
incremento del 5 %. Dado que el trabajador espera mucho ms que un sueldo, espera
tambin un salario emocional, que puede ser dado por el reconocimiento a la labor
desempeada, beneficios en metlico, o crecimiento dentro de la empresa. Si el trabajador
no percibe ninguna situacin de logro, rpidamente evade su sentido de pertenencia por
una organizacin que no muestra inters en desarrollarlo de alguna forma.

4.11 CLIMA ORGANIZACIONAL:

Debido al poco o nulo carisma y liderazgo que muestran los mandos

intermedios, la escaza gestin, los inexistentes incentivos y la mala organizacin interna,
LAP Distribuidora padece de un psimo clima laboral, donde cada jefe de rea tienen una
baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovacin y liderazgo estn
limitadas y esto hace que su empoderamiento a la gestin exitosa sea mnimo. A pesar de
que LAP Distribuidora pareciera estar estructurada, lo cierto es que se nota que no se cont
con el tiempo para revisar en detalle la organizacin comercial y los perfiles de
profesionales que deban estar en cada una de las reas de la empresa, lo que genera
descontento general al interior de la misma.
 4.12 SINDICATO:

A pesar del elevado nmero de trabajadores directos, no existe un

aglomerado de los mismos que de forma organizada se interesen y velen por los intereses
generales de los trabajadores, de sus condiciones, o de lo que pudiese suceder si las mismas
condiciones cambiaran, como de hecho viene sucediendo con las ventas, lo cual repercute
directamente en los intereses de cada trabajador, por lo menos para mantener su trabajo.

4.13 TOMA DE DECISIONES:

No hay autonoma de decisin, pues la gestin es centralizada en unos pocos

y no existen manuales de funciones, ni descripcin de cargos.

5. HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO:

A nivel general es evidente que la planta de personal est inconforme ms

con la gestin directiva que con su trabajo personal, pues aunque no existen beneficios o
motivacin para el personal, la empresa si produce resultados as las ventas vayan a la baja.
El nivel de compromiso es muy bajo lo que desencadena en desercin laboral, y alta
rotacin de personal, pudindose ir en esta circunstancia talento humano de valor.
A pesar de que la compaa esta econmica y productivamente rodando, y
tiene los medios necesarios para corregir el rumbo de sus finanzas, las races de produccin
que son sus mismos trabajadores estn en constante plan de retirada, producto del
aburrimiento que ocasionan sus mandos directos, el nulo reconocimiento a la labor y el
poco beneficio que se recibe a cambio de una labor bien hecha. La psima escogencia de
los jefes y mandos intermedios, que desconocen por completo la gestin integral del talento
humano, la falta de estructura interna y de elementos de valor agregado hacen que LAP
Distribuidora requiera urgentemente la implementacin de un modelo de Gestin por
Competencias, que est comprobado si funciona. Establecer un plan de mejoramiento que
debe aplicarse a la compaa es un lapso de tiempo que pueda corregir los procesos de a
poco. Este modelo va a permitir que el talento humano existente, y prximo a reclutar,
logre explotar sus competencias, logrando crecimiento personal, laboral y profesional
dentro de la compaa, aportando a esta su experiencia en beneficio mutuo, y compromiso
retribuido.

6. CRONOGRAMA DE TRABAJO:

Anexo 1 Cronograma de trabajo LAP Distribuidora

Anexo 2 Encuesta LAP Distribuidora

7. CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGPCTH

 Si LAP Distribuidora acepta la aplicacin de la MGPCTH se lograra la
integracin de los trabajadores con sus roles de trabajo bien definidos, pero flexibles. Los
trabajadores podrn contar con entrenamiento en el cargo, descripcin de tareas a travs de
su manual de funciones. Reconocimiento de sus beneficios por la labor realizada con
apropiacin de responsabilidades, de comunicacin, de su don de gentes y su rol dentro de
la organizacin, as como del compromiso esperado por la misma a travs del compromiso
expresado por LAP Distribuidora para el logro de los objetivos propuestos a todos los
niveles de gestin.