Aula 06

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2. Liderana.
Em primeiro lugar, preciso estabelecer com clareza o que significa

liderana. So vrios os conceitos possveis, ento o melhor que voc
entenda, e no simplesmente decore. Para isso, o melhor comear dizendo
que a simples chefia no caracteriza liderana.
- O que isso quer dizer?!
R.: Quer dizer que nem todo chefe lder! Na verdade, ser chefe
ocupar uma posio hierarquicamente superior a outras pessoas na estrutura
organizacional, possibilitando o uso do poder legtimo para forar as pessoas a
fazer o que o chefe quer. Diferentemente do chefe, o lder a pessoa que guia
o comportamento das outras para algo alm de seus prprios objetivos
pessoais, fazendo com que eles queiram executar aquilo que o lder acha que
deve ser feito.
- E o chefe pode ser lder?
R.: Sim, claro! Na verdade, espera-se que o ocupante de um cargo de

chefia consiga influenciar as pessoas para que elas busquem a realizao dos
objetivos organizacionais com boa vontade. O problema que nem sempre
isso acontece, ento muitos chefes terminam no sendo verdadeiros lderes.
- E qualquer pessoa pode ser lder, independente de possuir

um cargo de chefia?
R.: Sim! Nos grupos informais de uma organizao surgem muitos

lderes, que mesmo no possuindo autoridade formal conseguem influenciar o
comportamento de outras pessoas para algo alm de seus prprios interesses.
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Sob essa viso, a liderana decorre dos relacionamentos entre

as pessoas, sendo resultado da influncia que efetivamente se
exerce em uma determinada situao para que determinados
objetivos sejam realizados.
Algumas coisas so fundamentais para o exerccio da liderana:
a. A comunicao humana, pela qual a influncia exercida;
b. O controle, que representa as tentativas de influncia bem-

sucedidas;
c. O poder, que o potencial de influncia que pode ser exercido.
d. A autoridade, que o poder que se tem em virtude do cargo.

o poder legtimo.
2. A liderana como um processo de reduo da incerteza de

um grupo.
Sob essa viso, a liderana seria consequncia da capacidade do

lder de dar maior assistncia e orientao para que os liderados
alcancem seus objetivos.
3. A liderana como uma relao funcional entre lder e

subordinados (liderana funcional).
Neste caso, o grupo de liderados perceberia no lder a

capacidade de satisfazer suas necessidades, proteger seus
interesses, aliviar tenses e manter o equilbrio. Por isso, os
liderados resolvem seguir o lder.
4. A liderana como um processo que relaciona o lder, dos

seguidores e variveis da situao. (liderana
situacional)
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Sob essa viso, a liderana dependeria do seguinte:
Caractersticas do lder. O lder pode adotar uma

postura bsica autocrtica (orientada para as tarefas) ou
democrtica (orientada para as pessoas), surgindo
variaes. H vrias teorias nesse sentido, como veremos
mais diante;
Caractersticas dos liderados. Os liderados podem agir

de diferentes maneiras e influenciar a liderana. Uma das
classificaes prope que eles podem ser fiis (quando
seguem a liderana por razes morais, ideolgicas ou de
f), ou mercenrios (quando seguem os lderes em busca
de alguma recompensa pela qual se interessa).
Caractersticas da tarefa (e da organizao). A tarefa

ou misso o que liga o lder aos liderados. Podem existir
dois tipos: a tarefa moral (trata-se de uma misso que
gera apelo pelos valores, vontades, desejos, moral ... dos
liderados. H uma misso a ser cumprida com
compromisso e comprometimento pelos liderados, que
podem agir como fiis); e a tarefa calculista (se refere a
uma misso na qual os seguidores obedecem ao lder em
troca de benefcios).
Conjuntura econmica, social e poltica. So os

aspectos mais amplos que envolvem a tarefa e a
organizao como um todo.
Apenas combinando-se essas caractersticas que se

chegaria liderana.
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Como vimos, sob determinada tica, as lideranas exercem, de fato,

determinado tipo de poder sobre as pessoas para influenci-las. Geralmente a
nfase sobre um dos tipos de poder existentes, que podem ser:
1. Poder de recompensa: o poder de dar alguma recompensa

por determinado tipo de comportamento ou meta atingida,
servindo como reforo;
2. Poder legtimo: o poder inerente ao cargo ou funo na

estrutura organizacional;
3. Poder de coero (coercitivo): representa a possibilidade de

agir coercitivamente na ameaa ou aplicao de punies,
visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e
atitudes indesejados pela organizao;
4. Poder normativo (manipulativo/persuasivo/sugestivo):

a possibilidade de manipular as recompensas simblicas
oferecidas aos funcionrios
5. Poder de especializao/perito/competncia: quando o

lder possui algum tipo de especializao para o trabalho, por
meio de experincias, conhecimento, talento, etc., essa
especializao serve como mecanismo de poder dentro da
organizao em relao aos liderados.
6. Poder de referncia: um tipo de poder que est diretamente

associado ao fato de determinada pessoa (o liderado) se
identificar e desejar ser como o lder por conta de alguma
caracterstica admirvel. Pode estar associado legitimidade do
conhecimento detido por uma pessoa e tambm associado ao
carisma pessoal do lder, ou mesmo os sentimentos positivos de
afeio e respeito por suas opinies. como uma relao f-
dolo;
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7. Poder de informao: trata-se do poder que se pode exercer

por deter informaes que orientem processos decisrios,
escolhas e que ajudem a organizao em determinadas
situaes. Para que haja esse poder, a informao detida pelo
lder tem que ser pouco ou nada conhecida.
8. Poder carismtico: as pessoas seguem a liderana por se

identificarem com seus traos, com sua viso, com sua
capacidade de mobilizar e aplicar recursos em busca de um
futuro especfico.
Agora que voc j entendeu o fenmeno da liderana de uma forma

mais ampla, vamos partir para as teorias da liderana propriamente ditas. De
forma geral, vrios autores agregam as teorias de liderana em:
Teorias de traos: do relevo aos traos que os lderes

possuem naturalmente;
Teorias dos estilos de liderana: enfocam os estilos que os

lideres podem adotar e que os levaria a serem lderes.
Teorias comportamentais da liderana: consideram a

liderana um comportamento que pode ser aprendido.
H autores que classificam de outras formas, incluindo ainda o grupo

das teorias contingenciais da liderana e destacando algumas outras
teorias em separado. Para evitar confuses, o melhor agregarmos as teorias
conforme feito por autores consagrados.
Vamos ento estudar as teorias de liderana!
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2.1. Estilos de liderana autocrtica, democrtica e liberal.
Com base nos estudos de White e Lippit, orientados por Kurt Lewin
em um estudo na dcada de 1930, foi proposta a existncia de trs estilos de
liderana distintos: a liderana autocrtica, a democrtica e a liberal (laissez-
faire).
A liderana autocrtica est ligada a lderes mais autoritrios no

exerccio da liderana. Est voltada para o lder. Pode-se dizer que ela produz
mais resultados, porm a frustrao dos indivduos e sua agressividade
tendem a ser maiores. A liderana democrtica se refere ao estilo que
considera a opinio e participao dos liderados no processo de liderana. Esta
voltada para os liderados e o lder. A liderana liberal d grande liberdade ao
grupo apresenta as alternativas para o grupo mas cabe a eles tomar
decises. O lder s participa quando solicitado pelo grupo. Trata-se de uma
liderana voltada para os liderados.
Vejamos uma tabela organizada com base nas caractersticas de cada

um desses tipos de liderana:
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descendentes. As relaes interpessoais podem gerar

desconfiana e a organizao informal chega a ser indesejada.
O foco do lder est nas punies e medidas disciplinares como
forma de controlar o desempenho, e no em recompensas, que
so raras.
Sistema II Autoritrio-benevolente: os lderes so

autoritrios e impositivos, mas atuam de forma menos rgida do
que no sistema autoritrio-coercitivo. Neste caso, a deciso
ainda concentrada, mas j h delegao das tarefas mais
simples. As comunicaes funcionam um pouco melhor do que
no sistema I, mas ainda so precrias. As relaes interpessoais
so toleradas, mas a existncia de uma organizao informal
tida como uma ameaa organizao formal. As recompensas
salariais comeam a aparecer, mas as recompensas sociais so
raras. Alm disso, as punies e medidas disciplinares so
utilizadas com menor frequncia e intensidade do que no
sistema I.
Sistema III Consultivo: neste estilo, h menos

arbitrariedades do que nos anteriores, pois as pessoas da
organizao so ouvidas pela liderana. Na tomada de deciso,
a liderana consulta a opinio de sua equipe e realiza delegao
em alguns casos. As comunicaes fluem ainda melhor, tanto
verticalmente quanto horizontalmente. As pessoas recebem
mais confiana e os relacionamentos que geram uma
organizao informal eficaz so estimulados. As punies aos
comportamentos errados deixam de ser o foco. dada grande
nfase s recompensas materiais, havendo tambm certo nvel
de recompensas sociais.
Sistema IV Participativo: trata-se de um sistema

organizacional com estilo democrtico. Nesse estilo, a liderana
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enfoca o controle dos resultados, definindo polticas e objetivos

e deixando as demais decises para serem resolvidas de forma
descentralizada. Trabalhando de forma mais orgnica, as
comunicaes so centrais para o sucesso, sendo a base para o
compartilhamento de informaes. O trabalho realizado em
equipe e a existncia de uma organizao informal se torna
muito positiva para o bom funcionamento da organizao. Ao
recompensar sua equipe, os gestores do nfase s
recompensas sociais, mas tambm oferecem recompensas
materiais com certa frequncia. As punies so raras e, para
que ocorram, a opinio do grupo fundamental.
2.3. Teorias dos Traos.
A Teoria dos Traos diz que os lideres possuem traos que os ajuda a
exercer a liderana. Ela tenta explicar o que destaca os grandes lderes, como
Napoleo Bonaparte, Moiss, Jesus Cristo, etc., do resto da populao.
Neste sentido, a premissa central que certos traos se relacionam

ao sucesso de uma pessoa enquanto lder. Assim, as pessoas detentoras dos
traos corretos poderiam ser identificadas pelas organizaes e selecionados
para serem lideres.
De qualquer forma, diferentes autores argumentam estruturas

diferentes para a Teoria dos Traos. Bryman (1992, apud Limongi-Frana e
Arellano, 2002) cita a existncia de trs grandes tipos de trao:
Fatores fsicos: que tem relao com as caractersticas fsicas

do indivduo, como peso, altura, aparncia, etc. Esses aspectos
marcam as pessoas de formas distintas. Pessoas altas e com
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voz firme so percebidas de forma diferente do que pessoas

mais baixas e com vozes mais fracas.
Habilidades: as habilidades que cada um possui, como sua

inteligncia, fluncia ao falar, nvel de escolaridade,
conhecimentos especficos e formas de aplic-los, etc.
Aspectos da personalidade: aqui se encontram questes

como a forma de agir, a extroverso, a autoconfiana, a
sensibilidade pessoal e o controle emocional.
Outra classificao proposta por Robbins et al (2010). Esses autores

acreditam que o foco da teoria dos traos est sobre os traos de
personalidade, que so os ltimos apresentados na lista anterior. Esses
autores propem que os traos de personalidade podem ser apoiados no
modelo de personalidade dos cinco fatores (Big Five), apresentado a seguir:
Extroverso: a dimenso que se refere ao nvel de conforto

de uma pessoa com seus relacionamentos. Quanto mais
confortveis, mais extrovertidos. As pessoas extrovertidas
costumam ser mais agregadoras, assertivas e sociveis do que
as introvertidas.
Amabilidade: trata-se de uma dimenso que se refere

propenso que um indivduo tem de aceitar as ideias dos outros.
Pessoas amveis costumam ser mais cooperativas, receptivas e
confiveis do que as pessoas pouco amveis, que so mais
frias, desagradveis e geradoras de conflitos.
Conscienciosidade: o nvel de confiabilidade das aes que

uma pessoa toma. Algum consciencioso persistente e
responsvel quando vai realizar determinada tarefa, ao
contrrio dos que no possuem essa caracterstica, que so
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distrados, desorganizados e pouco confiveis quanto sua

realizao.
Estabilidade emocional: uma dimenso ligada ao quo

calmas, autoconfiantes e seguras as pessoas so. O oposto
disso seria o nervosismo, a depresso e insegurana.
Abertura para experincias: trata-se de uma dimenso que

se refere ao interesse de um individuo por novidades. As
pessoas mais abertas costumam ser mais criativas e curiosas do
que as pouco abertas, que tendem a ser convencionais e
conservadoras.
As caractersticas que parecem ter maior importncia para o

surgimento da liderana a extroverso, pois sem ela difcil manter um alto
nvel de interao entre lideres e liderados de modo que aquele influencie o
comportamento destes.
O enfoque dado pela teoria dos traos foi a principal forma de explicar
a liderana at a dcada de 1950. Vrias limitaes dessa teoria fizeram com
que ela no fosse bem aceita nos dias de hoje. Algumas limitaes so as
seguintes:
No h traos universais que possam prever a liderana em

todas as situaes;
Os traos so melhores em prever o surgimento da liderana

em situaes pouco relevantes do que em situaes de grande
importncia;
No h claras evidncias entre causa e efeito dos traos sobre a

capacidade de exerccio da liderana;
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Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da

liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e
ineficazes.
Vamos ver agora como funciona o conjunto de teorias

comportamentais da liderana.
2.4. Teorias Comportamentais da Liderana.
As teorias comportamentais da liderana se opem radicalmente

teoria dos traos. Enquanto para a teoria dos traos a liderana se explica por
traos inatos, para as teorias comportamentais a liderana se explica por
comportamentos tpicos de lderes.
- E como isso coloca as duas em campos opostos?
R.: Deixem que eu explique: A teoria dos traos, quando posta em

prtica, faria com que a organizao procurasse por pessoas com traos
especficos, pois elas seriam lderes naturais, j que no haveria a
possibilidade de algum aprender a liderar. J as teorias comportamentais
consideram que a liderana se explica pelos comportamentos adotados pelo
lder, e no por seus traos inatos. Com isso, os comportamentos tpicos de
um lder poderiam ser ensinados e aprendidos por qualquer pessoa,
diferentemente do que acontecia com a Teoria dos Traos.
Duas grandes correntes se destacam nas teorias comportamentais da

liderana:
O pensamento da Universidade Estadual de Ohio (Ohio

State University). Para essa corrente de pensamento os lderes
possuem dois tipos de comportamentos:
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o Estrutura de iniciao: trata-se da capacidade do lder

de estruturar no s o trabalho de seus subordinados,
mas tambm o seu prprio trabalho. Lderes com alta
pontuao nessa dimenso definem o padro de
desempenho dos trabalhos, delegam tarefas especficas e
enfatizam o cumprimento dos prazos acordados.
o Considerao: essa dimenso se refere a capacidade de

uma pessoa manter relacionamentos de trabalho de
mtua confiana, de respeito as ideias dos outros e
respeito pelos seus sentimentos.
O pensamento da Universidade de Michigan. Assim como

no caso anterior, a o grupo de pesquisadores que estudavam
liderana na Universidade de Michigan props a existncia de
duas dimenses comportamentais dos lideres. Para eles os
lideres poderiam adotar os seguintes comportamentos:
o Liderana orientada para a produo / tarefas: o

tipo de liderana que d maior nfase aos aspectos
prticos das tarefas a serem realizadas no trabalho. O
foco est em fazer com que as pessoas realizem a tarefa e
entreguem os resultados, mesmo que no compreendam
o porqu de faz-lo. Com isso, h uma tendncia da
eficincia e eficcia do pessoal serem superiores.
semelhante dimenso estrutura de iniciao, da
Universidade Estadual de Ohio.
o Liderana orientada para as pessoas: a liderana

deste tipo d maior nfase s relaes interpessoais no
trabalho, sendo pautadas pelo interesse nos funcionrios e
suas necessidades e na aceitao das diferenas entre as
pessoas. Busca fazer com que haja um clima positivo de
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trabalho entre os colegas. importante que os

funcionrios compreendam o significado das tarefas
realizadas, para que gostem do trabalho e queiram
produzir. O desempenho das tarefas pelos integrantes de
uma equipe com um lder unicamente orientado para as
pessoas e relacionamentos tende a ser inferior do que o
daqueles que possuem uma liderana orientada para as
tarefas e resultados, especialmente no caso de tarefas
repetitivas e rotineiras. semelhante dimenso
considerao da Universidade Estadual de Ohio.
Sob a tica dos estudos da Universidade de Michigan a literatura

menciona a existncia de estilos de liderana nas duas dimenses. Sob a viso
da liderana voltada para as relaes esto os estilos chamados de
democrtico, participativo, estimulador, apoiador e o dos que dedicam
considerao. J sob a liderana voltada para a tarefa tm-se os estilos
autoritrio, dominante, diretivo, autocrtico e persuasivo. No encontrei, na
literatura consultada, maiores detalhes sobre esses estilos. O importante, para
a prova, voc perceber a viso geral: dominao, autocracia e persuaso
esto sob o comportamento de tarefa, enquanto estmulo, participao, apoio
e considerao so comportamentos da liderana orientada para os
relacionamentos.
2.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton.
Com base nos estudos das duas correntes tericas da liderana

comportamental, foi desenvolvida a teoria da Grade Gerencial de Blake e
Mouton que buscava caracterizar o estilo de liderana adotado na organizao
com base em duas dimenses: preocupao com as pessoas e preocupao
com a produo.
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H, como pressuposto, a ideia de que alguns estilos so dominantes

para algumas situaes, se alternando com estilos subdominantes, quando os
lderes esto sob presso, tenso ou com conflitos para resolver de forma
diferente do tradicional. Os estilos vo se alternando e sendo utilizados a
depender da situao enfrentada.
Vamos visualizar a Grade Gerencial de Blake e Mouton:
Como vocs observaram na Grade, das vrias possibilidades de

gesto 5 se destacam como formas tpicas de gesto/liderana:
Gesto Clube de Campo, ou country club (1,9). Trata-se da

um tipo de gerencia que se preocupa muito com a necessidade
das pessoas na organizao em busca de relacionamentos
amigveis, mas que d foco muito baixo produo.
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Gesto de equipes (9,9). o estilo de liderana que leva em

considerao mxima tanto as pessoas na organizao quanto
os trabalhos a serem realizados.
Gerencia de Organizao Humana, ou gesto meio-termo

(5,5). um estilo de liderana equilibrado que busca manter a
moral do pessoal elevada, ao mesmo tempo em que consegue
um nvel satisfatrio de desempenho, j que h uma
preocupao mdia tanto com as pessoas quanto com a
produo.
Gesto empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se do

estilo de liderana que possui pouca preocupao com as
pessoas e com as tarefas. um tipo de gesto que busca o
mnimo esforo para o desempenho do trabalho esperado com
o menor nvel de conflitos.
Obedincia-Autoridade, autoridade-submisso, ou tarefa

(9,1). A forma de trabalho do lder est mais ligada produo
do que a eventuais preocupaes com as pessoas, de modo que
o foco est na busca de mnima interferncia do elemento
humano sobre a produo.
2.5. Teorias Contingenciais da Liderana.
As teorias contingenciais da liderana representam uma importante

mudana em relao s teorias dos traos e comportamentais. Isso porque as
teorias contingenciais partem do principio de que para cada situao
apresentada haver um estilo de liderana com comportamentos adequados,
ao contrrio das anteriores, que consideravam que traos ou caractersticas
absolutas eram suficientes para caracterizar a liderana.
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Neste sentido, o primeiro modelo abrangente da liderana

contingencial foi o modelo de Fiedler.
2.5.1. Modelo de Liderana de Fiedler.
Segundo o Modelo de Liderana de Fiedler, o desempenho do

grupo depende no s do estilo de liderana, mas tambm do grau de controle
proporcionado ao lder pela situao, conforme apresentado a seguir:
Estilo do lder:
o Orientado para o relacionamento: quando o foco do

lder est nos relacionamentos interpessoais.
o Orientado para a tarefa: quando o foco do lder est no

desempenho das tarefas na organizao.
Grau de controle proporcionado pela situao:
o Relao lder-liderados: trata-se da avaliao de se os

membros do grupo confiam, acreditam e respeitam o
lder. Pode ser classificada como boa ou ruim.
o Estrutura da tarefa: as tarefas e procedimentos a serem

executados possuem estruturao e formalizao alta ou
baixa.
o Poder da posio: trata-se de uma avaliao sobre o

grau de poder que o lder possui em virtude de sua
posio para intervir sobre os liderados por meio de
demisses, contrataes, aes disciplinares, etc. Pode
ser forte ou fraco.
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Combinando-se o estilo do lder com as trs variveis contingenciais,

chega-se ao modelo de contingncia de Fiedler propriamente dito, que
apresenta como resposta o resultado do desempenho previsto, podendo ser
bom ou fraco. Apresento, a seguir, o referido modelo, conforme apresentado
por Robbins et al (2010):
Fonte: Robbins et. al. (2010).
Com base nessa figura, possvel perceber que, em determinadas

condies, a liderana orientada para a tarefa apresentar melhores resultados
do que a liderana orientada para o relacionamento, enquanto em outras ser
o contrrio!
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2.5.2. Teoria do Recurso Cognitivo, de Fiedler
Outra teoria, desenvolvida por Fiedler e Garcia a partir de 1986,

aponta que o lder tem dificuldades de pensar de maneira lgica quando est
em uma situao de grande estresse.
O que eles perceberam que o estresse uma desvantagem

situacional, inserindo-o como uma varivel situacional relevante para entender
o funcionamento da liderana.
De forma geral, para essa teoria, o desempenho do lder ser

resultado da relao entre:
Os traos do lder:
o Inteligncia
o Experincia
O comportamento de liderana diretiva
Aspectos da situao:
o Estresse no grupo
o Natureza da tarefa
Os autores observaram que:
A inteligncia do lder apenas melhora o desempenho da equipe

quando os trabalhadores necessitam de orientao para uma
tarefa (geralmente complexa) e o lder diretivo.
Quando o estresse baixo a inteligncia do lder permite a

melhor tomada de decises e elaborao de planos. Apesar
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disso, em situaes de elevado estresse a inteligncia (ou no)

do lder no diferena na qualidade das decises tomadas.
Nessas ltimas situaes (de elevado estresse) a experincia do
lder tende a melhorar a sua capacidade de deciso e o
desempenho do grupo.
Lderes com experincia ampla e de qualidade tendem a gerar

um melhor desempenho do grupo em situaes de elevado
estresse percebido pelos membros, mas se o estresse for baixo
o desempenho ser inferior, j que os lderes podem se sentir
pouco desafiados ou at mesmo entediados.
A teoria chamada de recurso cognitivo justamente por conta da

necessidade da organizao modelar a situao da liderana para que os
recursos cognitivos (inteligncia e experincia) do lder possam gerar os
melhores resultados para as tarefas que se pretende desenvolver. Assim, em
alguns momentos a organizao pode buscar criar tarefas mais complexas
para que lderes inteligentes consigam melhor desempenho do grupo, ou
tarefas estressantes para que lderes mais experientes possam melhorar o
desempenho da equipe.
2.5.3. Teoria do Caminho-Meta, de House.
A Teoria do Caminho-Meta foi desenvolvida por Robert House e

tambm conhecida como Teoria da Liderana em Passos Gradativos, Teoria
Caminho-Objetivos, entre outros. Para ela, o lder deve esclarecer o caminho
que seus seguidores devero tomar para que possam atingir determinados
objetivos do trabalho. Com isso, pretende-se reduzir obstculos e barreiras
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execuo dos objetivos, aumentando a motivao dos funcionrios para que

eles possam atingir seus prprios objetivos e os objetivos da organizao.
House visualizava a existncia de quatro diferentes tipos de liderana

que poderiam ser praticadas pelo mesmo lder a depender de cada situao.
Trata-se, deste modo, de uma perspectiva ampla e dinmica da liderana
contingencial. Os quatro tipos de liderana so:
Lder apoiador: aquele que trata os subordinados

igualmente, se preocupando com o bem-estar de seus liderados.
Mostra respeito e considerao para com eles, atuando para
construir um clima positivo. Gera melhor desempenho quando
os funcionrios realizam tarefas estruturadas e repetitivas.
Lder diretivo: extremamente objetivo, usando a

comunicao para dizer exatamente o que pretende. Planos e
padres so os seus objetos de trabalho e a base de seu
comportamento. Leva a uma maior satisfao quando as tarefas
so ambguas ou estressantes do que quando so estruturadas
e planejadas. Pode ser percebida como redundante.
Lder orientado para objetivos ou resultados: o lder que

prepara objetivos desafiadores e que se preocupa com o
desempenho atingido, buscando os melhores resultados.
Lder participativo: valoriza e encoraja os subordinados a

participarem da tomada de decises.
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2.5.4. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.
A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard enfoca os liderados. Nesse

sentido, o estilo de liderana a ser utilizado depende da maturidade dos
funcionrios, que pode atingir um dos quatro estgios seguintes:
Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e

disposio para realizar as tarefas e assumir responsabilidades
(motivao e capacidade baixas).
Maturidade 2: as pessoas possuem motivao para o trabalho,

mas no possuem as competncias necessrias para realiz-lo
(baixa capacidade e alta motivao).
Maturidade 3: as pessoas possuem as competncias

necessrias para a realizao da tarefa, mas no esto
motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivao).
Maturidade 4: as pessoas possuem as competncias

necessrias para a realizao do trabalho e desejam realizar as
tarefas que lhe so passadas (alta capacidade e alta
motivao).
Como se v, o foco est na prontido dos seguidores para definir

como o lder dever agir. A prontido caracterizada por duas dimenses: 1)
o desejo dos seguidores cumprirem determinada tarefa; 2) a capacidade dos
seguidores cumprirem as tarefas.
Com base nessas duas dimenses possvel elaborar a seguinte

matriz a respeito de como os lideres devem agir em cada situao:
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Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto

comportamento de relacionamento): o estilo correto para a
maturidade de mdia a alta (M3). Aqui, o papel do lder muito
mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criao de motivao,
do que de dirigi-las para a realizao das tarefas, j que elas
so capazes;
Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo

comportamento de relacionamento): trata-se do estilo
adequado para liderar pessoas com o maior nvel de maturidade
(M4). Nessa condio, a maturidade dos liderados permite que
eles executem os planos com maior liberdade e menor controle,
possibilitando ao lder a delegao das tarefas.
2.5.5. O continuum do comportamento do lder.
Essa Teoria, de Tannenbaum e Schimidt, afirma que os lideres

assumem comportamentos que variam em um continuum entre dois extremos:
De um lado, a liderana focada no administrador, que utiliza

seu poder de autoridade para liderar;
De outro lado, a liderana focada nos funcionrios, que recebem

delegaes para trabalhar livremente dentro de certos limites.
Referindo-se a essa teoria, Chiavenato (2007) afirma que cada tipo

de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo
lder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decises,
dentro de um continuum de padres de liderana.
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Para este autor, o administrador dever escolher seu estilo de

liderana para cada um dos subordinados e para cada situao, partindo das
seguintes foras:
Foras no administrador (sua personalidade e convices);
Foras nos subordinados (sua personalidade e experincias);
Foras na situao (tipo de organizao e de tarefa/misso a ser

cumprida).
Com base nisso, o estilo de liderana ser escolhido conforme o

continuum apresentado a seguir:
Fonte: Chiavenato (2007)
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2.6. Teoria de troca entre lderes e liderados (LMX).
Quem anda lendo jornais e revistas viu a sigla pode ter pensado: -
ser uma Teoria do Eike Batista sobre liderana?! que as empresas dele
tinham siglas assim: MMX, OGX, EBX, ...
No pessoal! Mas voc pode tentar associar com o Eike Batista

para ajudar a memorizar! =)
Na verdade, essa sigla significa Leader-Member Exchange, cuja

traduo livre seria Troca Lder-Membro, representando as trocas que
ocorrem entre o lder e os membros do seu grupo de liderados.
Neste sentido, o argumento central dessa teoria que, por conta da

presso do tempo no dia a dia, os lderes estabelecem um relacionamento
mais prximo com alguns de seus liderados, constituindo um pequeno grupo
de confiana, chamado de grupo de dentro. As pessoas que participam desse
grupo geralmente so escolhidas inconscientemente pelo lder com base em
sua competncia e no fato de possurem atitudes e caractersticas similares s
do lder. Os membros desse grupo costumam receber ateno desproporcional
por parte do lder e podem at receber privilgios adicionais aos que os outros
recebem.
Os que no participam do grupo de dentro esto no grupo de fora.

Trata-se do grupo de pessoas com quem o lder costuma manter uma postura
mais centrada nas interaes formais de autoridade.
Essa teoria tem recebido bastante respaldo em estudos recentes,

confirmando que essa categorizao realmente tende a acontecer.
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2.7. Liderana Carismtica.
Segundo Robbins et. al. (2010) o primeiro pesquisador a considerar a

liderana carismtica e sua relao com o comportamento organizacional foi
Robert House.
Para essa teoria, os seguidores atribuem caractersticas heroicas ou

extraordinrias quando observam determinados comportamentos de seus
lideres. As caractersticas centrais para a liderana carismtica so:
1. Viso do lder e articulao para tornar clara essa viso.
2. Risco pessoal que o lder est disposto a tomar para atingir

sua viso.
3. Sensibilidade s necessidades dos liderados. O lder

percebe a capacidade dos outros e sensvel s suas
necessidades e sentimentos.
4. Comportamentos no convencionais. Os lderes apresentam

comportamentos que so tidos como inovadores e contra as
normas vigentes.
A liderana carismtica potencializada por traos inatos que o

individuo possui naturalmente, mas tambm pode ser aprendida. Para isso,
preciso desenvolver uma aura de carisma, estar rodeado de pessoas, criando
vnculos inspiradores e trazer tona o potencial dos seguidores, mexendo com
suas emoes.
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atitudes corretivas necessrias. importantes de maneira simples.
Administrao por exceo Estmulo intelectual: promove a

(passiva): intervm apenas inteligncia, a racionalidade e a
quando os padres no so cuidadosa resoluo de problemas.
alcanados.
Considerao individualizada:
Laissez-faire: abdica das d ateno personalizada, trata
responsabilidades, evita tomar cada funcionrio individualmente,
decises. aconselha, orienta.
Fonte: adaptado de Bass (apud Robbins et al., 2010).
2.9. Liderana Autntica.
A teoria da liderana autntica considera que os lideres verdadeiros

agem de forma honesta e aberta perante seus liderados, conhecendo de si a
ponto de saber quem so e poder agir exatamente conforme seus valores e
crenas.
Alm disso, esse lder tem bastante conscincia sobre o ambiente

onde atua, sendo tambm confidente, esperanoso, otimista, resiliente e de
timo carter.
Por terem elevada conscincia de si prprio, do ambiente e dos

outros, o lder encoraja diferentes pontos de vista e cria um ambiente de
trabalho com maior colaborao, credibilidade, respeito e confiana entre os
subordinados.
Perceba que essa teoria considera os seguintes fundamentos da

liderana:
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tica: os lderes devem ser modelos de conduta tica para os

seus liderados, conhecendo profundamente a si prprios e ao
ambiente.
Confiana: o que acontece quando uma pessoa est de

acordo em se tornar vulnervel a outra, tomando por base as
expectativas de como a situao ir evoluir. O lder deve
estimular um ambiente de confiana mtua.
2.10. Liderana Servidora.
Acontece quando o lder age como servo dos liderados. Ele favorece
o trabalho dos liderados, ajudando-os sempre que necessrio, removendo as
barreiras e dificuldades que possam dificultar a realizao do trabalho e o
servio ao cliente. Em essncia, o lder-servo, conforme proposto por James
Hunter no livro O Monge e o Executivo, aquele que trata as pessoas como
gostaria de ser tratado.
Para finalizar o contedo de hoje, vamos responder umas

questes de concurso sobre os assuntos estudados!
Um abrao!
Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier
www.youtube.com/profcarlosxavier
Instagram: @Professorcarlosxavier
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3. Questes comentadas
1. (IDECAN/Colgio Pedro II/Assistente em

Administrao/2014) Lder que tem como caracterstica
fornecer total liberdade aos funcionrios para decidir e
executar o trabalho da forma como acharem correto. Tem
como nica funo de responder s dvidas e
disponibilizar os recursos necessrios. Classifica-se
como um lder com estilo de liderana
a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.
d) democrtico.
e) centralizador.
Comentrio:
O estilo de liderana que consiste em dar liberdade mxima aos
funcionrios, apenas respondendo quando questionado a liderana liberal,
ou laissez-faire.
GABARITO: C.
2. (CESPE/FUB/Psiclogo Organizacional/2015) Na
liderana autocrtica, as decises so tomadas de forma
demorada e as tarefas so realizadas aps os lderes
consultarem seus subordinados.
Comentrio:
Na liderana autocrtica as decises so tomadas de maneira
unilateral pelos lderes, sem consultar os liderados, por isso trata-se de
decises rpidas.
GABARITO: Errado.
3. (CESPE/FUB/Psiclogo Organizacional/2015) Qualquer

indivduo tem potencial para exercer a liderana e para
utilizar todos os seus estilos quando for conveniente, pois
no existe um nico estilo de liderana a ser adotado
permanentemente nas organizaes.
Comentrio:
Questo mais interpretativa. O candidato deveria pensar: ser que
existe algum estilo de liderana que melhor do que os outros, em todos os
casos? R.: No!
Cada estilo e comportamento de liderana ser mais ou menos
adequado em cada caso real, j que a liderana contempornea considerada
situacional (contingencial).
GABARITO: Certo.
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4. (CESPE/FUB/Psiclogo Organizacional/2015) As teorias

de liderana que defendiam uma abordagem situacional,
flexvel e rapidamente adaptvel s constantes mudanas
das organizaes evoluram para uma abordagem que
descreve traos e caractersticas pessoais necessrios
aos lderes eficazes bem como aes que eles devem
realizar.
Comentrio:
exatamente o contrrio. As teorias mais antigas defendiam uma
abordagem mais voltada para os traos inatos do lder. A evoluo das teorias
trouxe para uma realidade onde se aceita uma abordagem situacional e flexvel
da liderana para cada realidade.
GABARITO: Errado.
5. (CESPE/FUB/Psiclogo Organizacional/2015) A liderana

Laissez-Faire eficaz quando os subordinados no so
dotados de capacidade de auto-organizao, gerando
desempenho nas tarefas satisfatrias.
Comentrio:
Ao contrrio, a liderana laissez faire (liberal) adequada quando os
funcionrios sabem se auto-organizar para gerar resultados. Isso porque sua
base dar poder para os funcionrios fazerem as coisas como quiserem.
GABARITO: Errado.
liderana democrtica, os membros da equipe
reconhecem devidamente o papel do lder no processo, a
tomada de deciso tende a ser mais rpida e a
produtividade elevada.
Comentrio:
Item relativamente interpretativo, mas que deixa certo espao para
dvidas em alguns candidatos.
Ele trata sobre a liderana democrtica. Trata-se daquele estilo de
liderana no qual o lder permite a participao dos subordinados no processo
decisrio, consultado suas opinies antes de tomar decises. Com isso,
claramente, a tomada de deciso no to rpida quanto aquela tomada por
um lder autocrtico.
O item fala em deciso que tende a ser "mais rpida", mas no diz em
relao a que. Apesar disso, faz o link com os membros da equipe
"reconhecerem devidamente o papel do lder no processo". Infere-se que o
examinador est dizendo que os liderados aceitam as decises tomadas pelo
lder, j que esse seria o papel. Como no essa a forma de pensar da teoria
da liderana democrtica, temos que esse item est errado.
GABARITO: Errado.
7. (CESPE/MPOG/Tcnico em Assuntos Educacionais -

6/2015) Na perspectiva da teoria de traos, que
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compreende a liderana a partir das caractersticas

pessoais dos lderes, os atributos pessoais so inatos e
capazes de exercer influncia sobre as pessoas, o que
diferencia os lderes dos demais.
Comentrio:
Segundo a teoria dos traos a liderana exercida por pessoas que
nascem lderes (so lderes natos, ou seja, possuem as caractersticas da
liderana como inatas). Essas caractersticas que vo distinguir os lderes dos
demais.
Ateno: algumas pessoas acham que "inato" o oposto de "nato",
mas no isso no. No fundo, as duas coisas querem dizer o mesmo: "de
nascena". No detalhe, "nato" o sujeito que nasce algo (o lder), e "inatas"
so as caractersticas que o sujeito tem desde o nascimento (de liderana).
GABARITO: Certo.

6/2015) So caractersticas que evidenciam a liderana
transformacional; trocas entre lderes e liderados com
vistas ao alcance das metas organizacionais;
monitoramento frequente para correo de desvios; e
programas de recompensas que permitam, por exemplo,
que liderados exeram outras atividades no horrio de
trabalho.
Comentrio:
A liderana transformacional baseada no carisma do lder para
inspirar as pessoas a realizarem coisas que transcendem seus prprios
interesses, buscando direcion-las para uma misso.
A questo menciona a liderana transformacional, mas trs
caractersticas da liderana transacional: a realizao de trocas e
monitoramento constante do desempenho para oferecer recompensas ou
punies em funo dos resultados apresentados pelos funcionrios.
GABARITO: Errado.

6/2015) Os trs estilos bsicos de liderana
autocrtica, democrtica e laissez faire so definidos
com base no comportamento do lder nos grupos de
trabalho.
Comentrio:
Os trs estilos - autocrtico, democrtico e liberal (laissez faire) - so
definidos com base em como o lder age em relao ao grupo. Assim, a
afirmao da assertiva sobre a definio com base no comportamento do lder
no grupo est correta.
GABARITO: Certo.

6/2015) So aes e caractersticas de um lder alinhado
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liderana transformacional: ser carismtico, estimular a

criatividade, inspirar confiana e propor desafios, alm de
estimular e motivar seus liderados para superao e
desenvolvimento pessoal e no trabalho.
Comentrio:
Todas as caractersticas mencionadas realmente fazem sentido sob a
tica do lder transformacional, que usa o carisma para motivar as pessoas a
conseguirem fazer coisas maiores no desenvolvimento de uma misso.
GABARITO: Certo.

6/2015) Independentemente das perspectivas tericas
sobre liderana, h um consenso de que esse fenmeno
grupal e envolve influncia multidirecional para o alcance
dos objetivos da organizao.
Comentrio:
Questo interpretativa com base na teoria. Veja s: so vrias as
teorias sobre liderana. A pergunta : elas so todas baseadas na relao
entre pessoas em um grupo? R.: Sim! H sempre o lder e os liderados,
formando um grupo!
Alm disso, h relao de influncias exercidas em diferentes
direes? R.: Sim! O lder influencia os membros do grupo, que se influenciam
entre si, e tambm podem (ou no) influenciar o lder.
GABARITO: Certo.

6/2015) Nas relaes de trabalho, o lder assume
destaque na organizao e passa a ser um dos principais
responsveis pelo sucesso ou fracasso organizacional.
Comentrio:
Questo totalmente interpretativa, sem nenhuma base terica. Na
hora da prova, recomendo evitar responder questes assim (caso um erro
anule um acerto), a no ser que voc esteja deixando muitas questes em
branco.
O que ela est afirmando que o lder possui papel de destaque na
organizao, e que por isso um dos "principais responsveis" pelo sucesso ou
fracasso. OK, tudo bem, parece certo e faz sentido que seja, mas e se o
examinador estivesse pensando que, no fundo, os principais responsveis so
os funcionrios da base? Ou a estratgia adequada? Ou a disponibilidade de
recursos? Enfim... na hora da prova preciso ter estratgia para decidir se
marca ou no uma questo dessas...
GABARITO: Certo.
13. (CESPE/DEPEN/Agente Penitencirio/2015)

Lideranas focadas no controle das tarefas, das
atividades e dos processos de trabalho tendem a ser mais
prejudiciais eficincia dos trabalhos desenvolvidos
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pelos seus liderados se comparadas quelas lideranas

orientadas para as relaes interpessoais e grupais.
Comentrio:
Liderana voltada para as tarefas costuma ser mais eficiente nos
resultados da produo - j que so orientadas para fazer isso funcionar. As
lideranas orientadas para as pessoas e relacionamentos, por outro lado,
buscam a manuteno de relaes positivas, o que pode prejudicar o resultado
dos trabalhos.
Apesar dessa viso terica mais especfica, seria possvel interpretar
que isso depende de cada realidade especfica. Por mais que esse argumento
se sustente, a questo apenas afirmou que essas relaes so a "tendncia",
por isso no se poderia esperar anulao da questo.
GABARITO: Errado.
14. (CESPE/DEPEN/Agente Penitencirio/2015) Liderana

a capacidade de uma pessoa, designada para um cargo
de direo na organizao, influenciar outra para
alcanar metas e objetivos.
Comentrio:
Gostei dessa questo. Fazia um certo tempo que no via uma questo
interessante sobre liderana.
Veja s: a liderana a capacidade de influenciar outras pessoas,
inclusive para alcance de metas e objetivos? R.: Sim!
Apesar disso, a liderana no precisa, por definio, de uma
designao para cargo de direo, nem de gerncia, nem de superviso.
Qualquer pessoa pode ser lder, independentemente de ocupar cargo especfico
na estrutura organizacional.
A ocupao de cargo na estrutura que permite, por seu poder, o
exerccio da liderana, a chefia. Os chefes, pelo cargo, tendem a possuir
poder para exercer a liderana, mas o lder no precisa de um cargo de chefia,
necessariamente, para exercer sua influncia.
GABARITO: Errado.
15. (CESPE/STJ/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2015) A escassez de recursos no setor
pblico tende a conferir importncia ao papel do lder na
motivao do servidor.
Comentrio:
Questo totalmente subjetiva para interpretao. A pergunta : o
lder importante na motivao do servidor? R.: Sim! Alm disso, o fato de
haver restrio de recursos faz com que ele tenha que ser mais importante?
R.: Sim! Sempre haver restrio de recursos em toda atividade humana na
histria, e justamente por isso que se precisa de um lder: para fazer as
coisas acontecerem. Se todos os recursos fossem infinitos, no haveria
necessidade de trabalhar tanto, de mediar conflitos, de decidir entre
possibilidades distintas, etc...
GABARITO: Certo.
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16. (CESPE/STJ/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2015) Os estilos de liderana podem ser
classificados em duas dimenses: orientao para
relacionamentos, que engloba os estilos dominante,
diretivo e autocrtico; e orientao para tarefas, com a
classificao em estilos participativo, estimulador e
apoiador.
Comentrio:
A questo trata da separao em duas dimenses do comportamento
do lder, segundo a Universidade de Michigan: orientao para relacionamentos
e orientao para tarefas.
A orientao para relacionamentos aquela onde h comportamentos
de participao, estmulo, apoio e considerao, enquanto que a orientao
para tarefas possui comportamentos autoritrios, dominadores, diretivos e de
persuaso. o contrrio do proposto pela assertiva, que est errada.
GABARITO: Errado.
17. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) O

modelo de liderana autocrtico um modelo orientado
para a tarefa em que se enfatizam o controle do
desempenho dos funcionrios e o cumprimento de prazos
e padres de qualidade.
Comentrio:
isso mesmo, minha gente! A liderana autocrtica voltada para
cumprir metas de trabalho, conforme as ordens do lder. O foco a tarefa,
prazo e o padro.
GABARITO: Certo.
18. (CESPE/TJ-CE/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2014) A respeito das caractersticas de
lderes carismticos e transacionais, assinale a opo
correta.
a) Os lderes que causam forte impresso inspiradora em seus
seguidores so reconhecidos como lderes transacionais.
b) Os lderes religiosos so exemplos de lderes transacionais.
c) Os lderes que ameaam seus seguidores para obter o que
precisam so chamados de carismticos.
d) Os heris mitolgicos so exemplos de lderes transacionais.
e) Denominam-se transacionais os lderes que apelam s
necessidades primrias de seus seguidores.
Comentrio:
Vamos olhar cada uma das alternativas com cuidado:
a) Os lderes que inspiram so os carismticos, e no os
transacionais.
b) Lderes religiosos so exemplos de liderana carismtica, e no
transacional.
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c) a ameaa numa relao de troca pode acontecer na liderana

transacional, mas no na carismtica.
d) Os heris so exemplos de carisma, e no de transaes.
e) Certo. Eles fazem trocas com seus seguidores, baseadas em suas
necessidades.
GABARITO: E.
19. (CESPE/MPOG/Tcnico de Nvel Superior - 3/2013) A

liderana autocrtica no produz resultados em grupos
de baixa maturidade, pois no focada nas tarefas e sim
na opinio das pessoas.
Comentrio:
A liderana autocrtica (voltada para as tarefas) termina sendo mais
apropriada justamente nos casos de baixa maturidade. o estilo diretivo de
Hersey e Blanchard!
GABARITO: Errado.

Administrativa/2014) Um lder que exerce influncia
sobre seus subordinados, motivando-os a realizar o
trabalho em funo de sua autoridade em puni-los ou
recomendar-lhes punio, utiliza como base de poder a
a) competncia.
b) referncia.
c) coero.
d) legitimidade.
e) recompensa.
Comentrio:
O poder de punir o coercitivo, pessoal!
GABARITO: C.
21. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014)

Mostrar respeito e considerao pelo bem-estar e
necessidades dos liderados, atuar com cordialidade para
construir um clima amistoso so caractersticas de um
lder que demonstra comportamento de apoio, conforme
a teoria caminho-objetivo.
Comentrio:
A questo apresenta uma descrio perfeita do lder apoiador,
segundo a Teoria do Caminho-Meta de House.
GABARITO: Certo.
22. (FCC/TRE-PB/AJAA/2015) Considere que determinada

organizao pretenda identificar o perfil de seus lderes,
com vistas, inclusive, a fomentar a criao de novas
lideranas, bem como trabalhar traos de atuao dos
lderes atuais de forma a melhorar o clima organizacional
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e a qualidade dos servios ofertados pela organizao a

seus clientes. Nesse diapaso, utilizando as abordagens
encontradas na literatura a respeito do tema, podero ser
identificados diversos estilos de liderana, entre os quais
a liderana
I. transacional, baseada na troca, onde os liderados atingem
resultados e, em troca, o lder oferece benefcios.
II. carismtica, na qual o lder, em face de traos especficos de
personalidade e atuao, consegue conduzir os liderados na
persecuo de metas idealizadas.
III. transformacional, de acordo com a qual pessoas comuns so
aladas ao papel de lder mediante treinamento especfico.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) II e III.
(C) III.
(D) I.
(E) II
Comentrio:
Vejamos cada um dos itens:
I) Certo. A liderana transacional realmente baseada em trocas
contingentes ao desempenho, ou seja, se o funcionrio tiver desempenho
positivo, pode receber algo em troca.
II) Certo. A liderana carismtica realmente baseada no carisma do
lder, na sua capacidade de inspirar as pessoas a buscarem uma viso de
futuro. A banca resolveu usar uma palavra chata para falar nisso: "traos". Ela
disse que a personalidade e a atuao do lder carismtico tem traos
especficos (de carisma), o que est certo. Algumas pessoas podem ter se
confundido ao lembrar da teoria dos traos de liderana. Pegadinha da banca!
III) Errado. A liderana transformacional aquela que transforma
profundamente o comportamento das pessoas. No tem nenhuma relao com
a possibilidade de pessoas comuns receberem treinamento e assumirem a
liderana.
Assim, I e II esto corretos.
GABARITO: A
23. (FCC/TCM-RJ/Auditor-Substituto de
Conselheiro/2015) Entre as diversas teorias acerca da
liderana nas organizaes destaca-se a desenvolvida por
Robert Blake e Mouton, conhecida por grid (ou grade)
gerencial. Segundo os autores, o gestor orienta sua ao
para dois aspectos fundamentais:
a)o organizacional, tambm denominado interpessoal, e o
intrapessoal.
b)a estrutura de iniciao e a considerao.
c)o comprometimento e o gerenciamento.
d)a nfase na produo e a nfase nas pessoas.
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e)a maturidade no trabalho e a maturidade psicolgica.

Comentrio:
Questo simples. O candidato precisaria apenas ter memorizado que
os elementos que fazem parte da Grade Gerencial de Blake e Mouton so a
nfase na produo e a nfase nas pessoas.
GABARITO: D.
24. (FCC/CNMP/Tcnico do CNMP - Administrao/2015)

So caractersticas dos lderes transformacionais:
I. Negocia a troca de recompensas por esforo, promete
recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.
II. Comunica suas altas expectativas, utiliza smbolos para focar
os esforos, expressa propsitos importantes de maneira
simples.
III. Promove a inteligncia, a racionalidade e a cuidadosa
resoluo de problemas.
IV. Intervm apenas quando os padres no so alcanados.
Est correto o que consta APENAS em
a)III e IV.
b)II e III.
c)II e IV.
d)I e IV.
e)I e II.
Comentrio:
As caractersticas dos lderes transformacionais encontram-se nos
itens II e III desta questo, conforme tabela que abordamos no contedo
sobre este assunto. Os itens I e IV trazem caractersticas atribudas aos lderes
transacionais.
GABARITO: B.
25. (FCC/TJ-AP/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2014) Os lderes podem compensar as
limitaes motivacionais e de capacitao de seus
seguidores e agindo de acordo com a maturidade da
equipe. Essa viso caracteriza o estilo de liderana
denominado:
a)Traos da Personalidade.
b)Autocrtica ou Autoritria.
c)Situacional
d)Visionria.
e)Carismtica
Comentrio:
O comando da questo fala em uma teoria que afirma que a liderana
compensa o comportamento dos liderados. Trata-se da teoria da liderana
situacional de Hersey e Blanchard.
Assim, a nica alternativa correta a letra C.
GABARITO: C.
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26. (FCC/TC-GO/Analista de Controle Externo - rea

Administrativa/2014) O Modelo Contingencial de
Liderana considera como caractersticas situacionais
importantes e favorveis para liderar:
a)a descoberta dos resultados aos quais os subordinados esto
tentando obter de seus trabalhos e da organizao.
b)o poder da posio do lder, ou seja, da autoridade formal
atribuda ao lder, independentemente de seu poder pessoal.
c)a expanso das tarefas e das responsabilidades dos
funcionrios.
d)a recompensa aos subordinados pelo alto desempenho e
cumprimento de objetivos com resultados que eles desejam.
e)o respeito, a admirao e a fidelidade dos colegas de trabalho
e subordinados.
Comentrio:
Questo mais difcil. Ao falar em Modelo Contingencial, o examinador
queria que o candidato pensasse em todas as teorias
contingenciais/situacionais. Neste caso, a nica aplicvel seria a teoria da
liderana de Fiedler, que menciona o Poder da Posio do lder (assim como o
grau de estrutura da tarefa e a qualidade das relaes lder-liderados) como
importante elemento a ser considerado no processo de liderana, favorecendo
o desempenho dos funcionrios.
Assim, a nica alternativa correta a letra B.
GABARITO: B.
27. (FCC/TC-GO/Analista de Controle Externo/2014) Se

um gestor fosse seguir o modelo de Hersey e Blanchard,
utilizaria um estilo de delegao somente quando
a)os subordinados e seus lderes formassem relacionamento de
dupla.
b)todas as outras abordagens sobre liderana no dessem
certo.
c)os subordinados tivessem competncia e motivao em
aceitar responsabilidades.
d)as situaes fossem altamente desfavorveis.
e)tiver um grupo heterogneo de integrantes para o trabalho.
Comentrio:
Aqui os candidatos teriam que se lembrar que o grau de maturidade
dos funcionrios, segundo a teoria de Hersey e Blanchard, medido em
termos da competncia e da motivao dos funcionrios para realizar suas
tarefas.
O estilo "delegar" o mais apropriado ao tipo de maturidade mais
elevado, onde os subordinados possuem competncia e motivao para aceitar
responsabilidades pelas tarefas, conforme apresentado pela letra C.
GABARITO: C.
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28. (FCC/TC-GO/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2014) Historicamente, a gesto de pessoas
contou com diversos estilos de liderana disposio dos
interesses da organizao. O estilo de liderana
situacional, caracterizado por
a)priorizar as decises do dia a dia sob o ponto de vista da
lgica.
b)valorizar acima de tudo, a hierarquia do superior imediato.
c)deixar a equipe de trabalho resolver tudo, sem interveno da
liderana.
d)tratar as pessoas diferentes, por mtodos diferentes.
e)dar um enfoque maior na tarefa a ser realizada.
Comentrio:
Esta questo fala em diferentes "estilos" de liderana ao longo da
histria da gesto de pessoas. A palavra "estilo" foi empregada aqui de forma
geral, j que a prpria banca considerou que as teorias situacionais so um
"estilo". Na sequncia, ele pede que se encontre a alternativa que se associa
corretamente com a liderana situacional.
Sabe-se que a liderana situacional, de forma geral, aquela que lida
com cada situao de forma distinta, considerando as caractersticas do lder,
dos liderados, das tarefas, e do contexto. A nica alternativa que possui
relao direta com essa variabilidade de tratamento a letra D.
GABARITO: D.
29. (FCCC/TRT13/Tcnico Judicirio - TI/2014) A respeito

do conceito de liderana, segundo um dos modelos de
anlise comportamental dos lderes conhecido por Grid
(ou grade) Gerencial, o gestor orienta a ao para:
I. nfase na produo: preocupao com os resultados dos
esforos dos subordinados, isto , com os resultados das
tarefas.
II. nfase nas pessoas: preocupao com as pessoas, sejam
subordinadas, colegas ou chefes.
III. binmio autoridade/participao: foco nas relaes
interpessoais e consequncias para os processos produtivos.
a) II.
b)III.
c)I.
d)I e II.
e)I e III.
Comentrio:
O modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton apresenta a ao do
gestor orientada para a nfase na produo e a nfase nas tarefas, conforme
apresentado pelos Itens I e II.
O Item III no tem nenhuma relao com a teoria.
GABARITO: D.
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30. (FCC/TRT13/Analista Judicirio - Psicologia/2014) O

vnculo formado com um lder transacional baseia-se
a) no atendimento dos interesses e necessidades dos liderados.
b)no fato de que as pessoas so diferentes entre si e merecem
tratamento individualizado.
c)na intensidade de apoio e direo que o lder oferece ao
liderado.
d)na autoridade burocrtica e na legitimidade do cargo dentro
da organizao.
e)no papel de orientador que o lder exerce, indicando a direo
a seguir.
Comentrio:
Na essncia, o lder transacional realiza troca com os seus
subordinados, e o faz com base na autoridade e legitimidade do seu cargo
dentro da organizao.
GABARITO: D.
31. (ESAF/ANAC/Tcnico Administrativo/2016) Em um

estudo pioneiro sobre liderana, White e Lippitt fizeram
uma pesquisa em 1939 para verificar o impacto causado
por trs diferentes estilos de liderana e os climas sociais
resultantes. Para esses autores, existem trs tipos
bsicos de liderana: a autocrtica, a liberal (laissez-
faire) e a democrtica. Assinale a nica afirmativa
referente liderana democrtica.
a) Na programao dos trabalhos, a participao do lder no
debate limitada, apresentando apenas alternativas variadas ao
grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde
que as pedissem.
b) Na participao do lder, o lder pessoal e dominador nos
elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.
c) Na tomada de decises, as diretrizes so debatidas e
decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder.
d) Na diviso do trabalho, o lder determina qual a tarefa que
cada um dever executar e qual o seu companheiro de trabalho.
e) Na programao dos trabalhos, o lder determina as
providncias para a execuo das tarefas, cada uma por vez,
medida que se tornam necessrias e de maneira imprevisvel
para o grupo.
Comentrio:
Tendo em conta os estilos de liderana autocrtica, democrtica e
liberal, vejamos cada alternativa:
A) Trata-se de caracterstica da liderana liberal.
B) Trata-se da liderana autocrtica.
C) a resposta! caracterstica da liderana democrtica, como
pedido na questo!
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A G MS A
T E
P C X A
D) Trata-se de caracterstica da liderana autocrtica.

E) Trata-se de caracterstica da liderana autocrtica.
GABARITO: C.
32. (ESAF/ANAC/Especialista em Regulao/2016) Tendo

como base os tipos de poder nas organizaes,
correlacione as colunas abaixo de acordo com os meios
de cada poder e, ao final, assinale a opo que contenha
a sequncia correta para a Coluna II.
COLUNA I COLUNA II
(1) Coercitivo ( ) Sanes fsicas.
(2) Remunerativo ( ) Alocao de liderana
(3) Normativo ( ) Comisses
( ) Recompensas simblicas
( ) Frustrao.
a) 3, 1, 3, 2, 2
b) 2, 3, 2, 3, 1
c) 1, 3, 2, 3, 1
d) 2, 3, 2, 2, 3
e) 1, 2, 2, 3, 1
Comentrio:
Vejamos:
Sanes fsicas e forar uma situao de frustrao do funcionrio so
tipicamente comportamentos coercitivos.
Alocao de liderana (quem lidera quem) e a oferta de recompensas
simblicas dizem respeito s normas e capacidade de manipulao das
pessoas, sendo poder normativo.
Comisses, por sua vez, so pagas a vendedores como recompensa
material por vendas, tratando-se do uso do poder remunerativo/de
recompensa.
GABARITO: C.
33. (ESAF/Receita Federal/Auditor Fiscal da Receita

Federal/2014) Analise os itens a seguir e
assinale a opo correta.
I. A liderana, a direo e a gerncia
so um mesmo papel que necessariamente
deve ser desempenhado pelo administrador.
II. Uma das caractersticas da liderana autocrtica
o comportamento do lder que assume o
papel de membro do grupo e atua
somente quando solicitado.
III. A motivao est relacionada a trs
aspectos diretamente vinculadosao
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A G MS A
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P C X A
comportamento: a liderana, os objetivos

organizacionais e a tomada de deciso.
a) Somente I e II esto corretas.
b) Somente II e III esto corretas.
c) Somente I e III esto corretas.
d) Nenhuma das afirmativas est correta.
e) Todas as afirmativas esto corretas.
Comentrio:
Vejamos cada uma das afirmativas:
so um mesmo papel que necessariamente deve
ser desempenhado pelo administrador.
Errado. Os trs conceitos so diferentes. Liderana a influncia
sobre as outras pessoas. Gerncia o uso do poder legtimo pelo gerente para
guiar os trabalhos. Direo o poder dos cargos mais elevados, com grande
influncia no nvel estratgico da organizao.
papel de membro do grupo e atua somente
quando solicitado.
Errado. Na liderana autocrtica o lder manda e as pessoas
obedecem, no havendo participao do lder como parte do grupo, nem a
ao do grupo de solicitar que o lder participe.
aspectos diretamente vinculados ao
Errado. Esta alternativa simplesmente no faz sentido por
correlacionar coisas distintas.
GABARITO: D.
34. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador Jnior/2014)

Um diretor de uma empresa que atua por projetos tem
encontrado algumas dificuldades no relacionamento com
suas equipes. Para resolver o problema e conseguir que
os projetos sob sua responsabilidade fossem realizados
dentro do tempo acordado e com a qualidade necessria,
que um dos diferenciais de sua empresa, contratou um
consultor.
O diagnstico do consultor que lhe falta liderana, fato
identificado nas entrevistas realizadas com os seus
funcionrios. O diretor indagou, ento, do consultor,
quais seriam os tipos de liderana e as principais
caractersticas de cada um deles, para que ele pudesse
adequar-se ao estilo que considerasse mais apropriado
ao seu perfil e ao seu trabalho.
No estilo de liderana
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a) democrtica, as diretrizes, as formas de execuo e as

tarefas de cada um so debatidas e decididas pelo grupo, com o
apoio e estmulo do lder.
b) autocrtica, as formas de execuo e as tarefas de cada um
so decididas exclusivamente pelo grupo, sem a participao do
lder.
c) liberal, o lder fixa as diretrizes, as formas de execuo das
tarefas e as atribuies de cada um no grupo.
d) participativa, o indivduo est ligado ao lder como um meio
de satisfazer suas necessidades ou de proteger seus interesses.
e) carismtica, o lder informa sobre as decises tomadas
relativas s diretrizes estabelecidas e escuta atentamente as
opinies do grupo.
Comentrio:
A questo tem um longo comando apenas para confundir o candidato.
Em sua essncia, busca apenas que o candidato relacione uma teoria de
liderana s suas caractersticas essenciais dentro de cada alternativa.
A nica alternativa correta a letra A.
Na alternativa B coloca-se que a liderana autocrtica prev a
participao do grupo, quando a sua essncia est ligada no participao do
mesmo.
A alternativa C afirma que a liderana liberal determina as coisas,
quando justamente o estilo que deixa o grupo tomar suas prprias decises,
dentro de parmetros gerais.
A alternativa D trata da liderana vista de maneira funcional, e no do
estilo participativo.
A alternativa E no tem relao com a admirao e respeito existente
na liderana carismtica.
Assim o gabarito a letra A.
GABARITO: A.
35. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor de Pesquisas -

Administrao/2014) De acordo com o Modelo de Ciclo de
Vida desenvolvido por Paul Hersey e Kenneth Blanchard,
a eficcia do estilo de tomada de decises do lder
depende amplamente do nvel de maturidade dos
seguidores.
Quando os seguidores mostram nvel de maturidade
moderadamente alto, o estilo mais eficaz
a) falar
b) vender
c) participar
d) delegar
e) determinar
Comentrio:
Pessoal, nessa questo no tinha sada, a no ser ter decorado os
quatro estilos de liderana de Hersey e Blanchard na ordem. Lembremos:
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Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de

tarefa e baixo comportamento de relacionamento): o estilo
para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o lder
orienta claramente as tarefas a serem realizadas.
Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de
tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a
maturidade est entre baixa e moderada (M2), esse o estilo
ideal. Nele, o lder, ao mesmo tempo em que convence as
pessoas, apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa
capacitao;
Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto
comportamento de relacionamento): o estilo correto para a
maturidade de mdia a alta (M3). Aqui, o papel do lder muito
mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criao de motivao,
do que de dirigi-las para a realizao das tarefas, j que elas
so capazes;
Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo
comportamento de relacionamento): trata-se do estilo
adequado para liderar pessoas com o maior nvel de maturidade
(M4). Nessa condio, a maturidade dos liderados permite que
eles executem os planos com maior liberdade e menor controle,
possibilitando ao lder a delegao das tarefas.
GABARITO: C.

Administrao/2014) Um indivduo chefe e consciente
do ambiente onde atua. confidente, esperanoso,
otimista, resiliente e com elevado carter. Ele age de
acordo com seus profundos valores e convices, com
transparncia e integridade moral. Encoraja diversos
pontos de vista e cria uma relao de colaborao,
credibilidade, respeito e confiana entre seus
subordinados.
Ele uma liderana
a) transacional
b) transformacional
c) autntica
d) visionria
e) carismtica
Comentrio:
Essa uma questo fcil, mas que cobra um conhecimento pouco
cobrado em provas e que os candidatos do pouca ateno na hora do estudo,
por isso se torna uma questo muito difcil para a maior parte das pessoas.
Perceba que, na verdade, ela traz uma definio clara e objetiva de
uma teoria de liderana que vimos na aula, a liderana autntica.
Assim, no deve pairar dvidas sobre o gabarito correto.
GABARITO: C.
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37. (FGV/DPE-MT/Assistente Administrativo/2015) Sobre

os estilos de comportamento de um lder em relao aos
seus liderados, analise as afirmativas a seguir.
I. A liderana liberal deixa os funcionrios vontade para a
tomada de deciso.
II. A liderana autoritria centraliza as decises e impe sua
vontade sobre o grupo.
III. A liderana autocrtica hierarquiza as funes e estimula as
competncias individuais.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b)se somente a afirmativa II estiver correta.
c)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e)se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Comentrio:
Vejamos cada um dos itens:
I) Certo. De fato, a liderana liberal deixa os funcionrios vontade
para a tomada de deciso (dentro de certos limites!).
II) Certo. A liderana autocrtica (a mais autoritria), centraliza as
decises e impe sua vontade sobre o grupo.
III) Errado. A liderana autocrtica no estimula competncias
individuais dos seus funcionrios.
GABARITO: C.
38. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Os estudos sobre

objetivos institucionais, organizacionais e pessoais,
assim como a anlise da influncia entre as organizaes
e o ambiente no qual atuam, levaram alguns autores a
formular teorias acerca da liderana.
Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I. O enfoque situacional da liderana afirma que um lder que
vai bem em determinadas condies pode no conseguir liderar
um outro grupo sob outras condies ou em tarefas distintas.
II. A liderana um fenmeno social que ocorre em funo das
caractersticas da pessoa que lidera, das relaes intergrupais
em suas relaes e da situao interna e externa.
III. A troca interpessoal um elemento de forte significado na
consolidao da liderana e o grupo avalia a capacidade do lder
em compreender seus objetivos como elemento de aceitao e
manuteno de sua condio de liderana.
Assinale:
a)se somente a afirmativa I estiver correta.
c)se somente a afirmativa III estiver correta.
d)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
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e)se todas as afirmativas estiverem corretas.

Comentrio:
Vejamos cada item:
I) Certo. O enfoque situacional considera a situao como um todo,
incluindo vrios fatores. Assim, uma pessoa que um bom lder em uma
situao pode no conseguir s-lo em outras!
II) Certo. um detalhamento dos elementos que fazem a liderana
situacional (considerada a correta atualmente).
III) Certo. Item mais interpretativo. O questionamento : as trocas
(transaes) realizadas entre o lder e o liderado so importantes para
manuteno da liderana? Claro que sim! So essas trocas que permitem que
o lder entregue recompensas aos liderados por um trabalho bem realizado!
GABARITO: E.
39. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Com relao aos

estudos e s teorias de liderana, analise as afirmativas a
seguir.
I. A teoria dos traos reza que a liderana inata e surge por
caractersticas fsicas, habilidades e personalidade.
II. O lder autocrtico, apesar de fixar as diretrizes, no
consegue o mesmo volume de produo do lder democrtico.
III. O estudo sobre estilos de liderana mostra que o lder liberal
o que obtm a melhor qualidade dos produtos entregues.
Assinale:
Comentrio:
Vamos ver cada item:
I) Certo. A teoria dos traos aquela que diz que a liderana inata,
baseada em caractersticas fsicas, personalidade, etc., todas naturais do
indivduo que lder.
II) Errado. No se pode falar que o lder de um tipo obtm melhores
resultados do que outro, considerando de forma geral. O importante a
prtica de aplicao da liderana, de cada tipo, para cada situao.
III) Errado. No se pode falar que em nenhum tipo de liderana o
produto ter mais qualidade do que no outro!
GABARITO: A.
40. (FGV/TJ-SC/Psiclogo/2015) Um grupo em uma

fbrica executa tarefas repetitivas, desagradveis e
estressantes. Como forma de compensar essa situao, o
comportamento de liderana mais adequado seria:
a) democrtico;
b)diretivo;
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c)participativo;
d)apoiador;
e)orientado para resultados.
Comentrio:
Essa questo cobra especificamente a teoria de House (apesar de no
mencion-la diretamente). Para essa teoria, trabalhos repetitivos,
desagradveis e estressantes, associados a tarefas estruturadas demais,
pedem um lder do tipo "apoiador".
Aqui a nica soluo era ter decorado o assunto!
GABARITO: D.
41. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo/2015) Um

gerente foi descrito por seus subordinados como um
verdadeiro heri, capaz de inspirar a todos, sem medo de
ousar e de inovar; ele nos faz perceber que somos
capazes de atingir as metas propostas, por mais difceis
que paream. O gerente pode ser caracterizado como
um lder:
a)democrtico;
b)liberal;
c)autocrtico;
d)participativo;
e)carismtico.
Comentrio:
O nico dos tipos de liderana que so apresentados pela questo e
que se relacionam com essa capacidade de transformar o comportamento das
pessoas, exercendo forte carisma, como um heri, a liderana carismtica.
GABARITO: E.
42. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) O grid gerencial

de Blake e Mouton traz discusso algumas formas de
integrao entre habilidades e pressupostos que podem
ajudar a reconhecer estilos de liderana.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I. O modelo inter-relaciona a preocupao do lder com os meios
de produo e com os resultados obtidos.
II. O modelo de gerente 9.9 baseia-se na extrao de mximos
resultados frente aos recursos disponveis.
III. O modelo pressupe estilos dominantes e subdominantes
que podem se alternar em funo de conjunturas diversas.
Assinale:
Comentrio:
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Vejamos cada item:

I) Errado. A grade gerencial correlaciona preocupao com produo e
preocupao com relacionamento. A questo falou em meios de produo e
resultados. Certamente possvel entender que a preocupao com resultados
est ligada "produo", mas "meios de produo" no a mesma coisa que
"relacionamentos", ou mesmo "pessoas" (apesar de pessoas serem um dos
meios de produo).
II) Errado. Mximos resultados para recursos tambm esquisito. Na
9.9 h preocupao com resultados e com pessoas, buscando-se o melhor
resultado, claro. Mas isso no quer dizer, necessariamente, que todos os
recursos sero melhor utilizados.
III) Certo. De fato, trata-se de um pressuposto!
GABARITO: C.
43. (IESES/IGP-SC/Auxiliar Pericial/2014) Sobre

liderana correto afirmar, EXCETO:
a) Os lderes democrticos valorizam a participao do grupo na
tomada de deciso e resoluo das tarefas.
b) Aquele que for lder em uma situao, ser lder em todas as
situaes.
c) No existe um lder para todas as situaes.
d) Os lderes devem conhecer os indivduos do seu grupo, para
poder entend-los e se fazer entender.
Comentrio:
Questo tranquila. Todas as alternativas realmente esto certas, com
exceo da alternativa B, j que a liderana situacional, ou seja, nem sempre
o sujeito ser lder em todas as situaes simplesmente porque foi lder em
uma situao especfica.
GABARITO: B.
44. (IESES/IGP-SC/Auxiliar Pericial/2014) Com relao s

caractersticas dos lderes, aquele cujo perfil adotado
ressalta a cobrana e a realizao da tarefa conforme sua
determinao, enquadra-se como liderana com perfil:
a) Autocrtico.
b) Democrtico.
c) Liberal.
d) Populista.
Comentrio:
A questo trouxe uma definio de liderana e pediu que voc
soubesse sobre qual estilo se est falando. Trata-se do lder autocrtico!
GABARITO: A.
45. (IBFC/HEMOMINAS/Administrador/2012) O processo

em que uma pessoa capaz, por suas caractersticas
individuais, de aprender as necessidades dos
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profissionais da organizao, bem como de exprimi-las de

forma vlida e eficiente, obtendo o engajamento e a
participao de todos no desenvolvimento e na
implementao dos trabalhos necessrios ao alcance das
metas e objetivos da organizao, denomina-se:
(A) Liderana.
(B) Motivao.
(C) Tomada de deciso.
(D) Negociao de conflitos.
Comentrio:
O processo em questo envolve a obteno do engajamento e
participao das pessoas no desenvolvimento e implementao dos trabalhos,
tratando-se da liderana.
GABARITO: A.
46. (IADES/UFBA/Assistente Administrativo/2014) Com

relao liderana, assinale a alternativa que indica uma
caracterstica do estilo de liderana democrtico.
(A) As decises so centralizadas no lder.
(B) As decises so tomadas em conjunto pelos lderes e
liderados.
(C) O lder dominador.
(D) A nfase apenas nos subordinados.
(E) O lder no um membro normal do grupo.
Comentrio:
A liderana democrtica aquela na qual a participao dos liderados
maior, pois o lder considerado um membro do grupo. Apesar disso, o lder
no delega totalmente as decises, apenas permite que as pessoas participem
do processo.
Assim, percebe-se que a nica alternativa correta a letra B.
GABARITO: B.
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4. Lista de questes
1. (IDECAN/Colgio Pedro II/Assistente em

Administrao/2014) Lder que tem como caracterstica
fornecer total liberdade aos funcionrios para decidir e
executar o trabalho da forma como acharem correto. Tem
como nica funo de responder s dvidas e
disponibilizar os recursos necessrios. Classifica-se
como um lder com estilo de liderana
a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.
d) democrtico.
e) centralizador.
liderana autocrtica, as decises so tomadas de forma
demorada e as tarefas so realizadas aps os lderes
consultarem seus subordinados.
3. (CESPE/FUB/Psiclogo Organizacional/2015) Qualquer

indivduo tem potencial para exercer a liderana e para
utilizar todos os seus estilos quando for conveniente, pois
no existe um nico estilo de liderana a ser adotado
permanentemente nas organizaes.
4. (CESPE/FUB/Psiclogo Organizacional/2015) As teorias

de liderana que defendiam uma abordagem situacional,
flexvel e rapidamente adaptvel s constantes mudanas
das organizaes evoluram para uma abordagem que
descreve traos e caractersticas pessoais necessrios
aos lderes eficazes bem como aes que eles devem
realizar.
5. (CESPE/FUB/Psiclogo Organizacional/2015) A liderana

Laissez-Faire eficaz quando os subordinados no so
dotados de capacidade de auto-organizao, gerando
desempenho nas tarefas satisfatrias.
liderana democrtica, os membros da equipe
reconhecem devidamente o papel do lder no processo, a
tomada de deciso tende a ser mais rpida e a
produtividade elevada.
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6/2015) Na perspectiva da teoria de traos, que
compreende a liderana a partir das caractersticas
pessoais dos lderes, os atributos pessoais so inatos e
capazes de exercer influncia sobre as pessoas, o que
diferencia os lderes dos demais.

6/2015) So caractersticas que evidenciam a liderana
transformacional; trocas entre lderes e liderados com
vistas ao alcance das metas organizacionais;
monitoramento frequente para correo de desvios; e
programas de recompensas que permitam, por exemplo,
que liderados exeram outras atividades no horrio de
trabalho.

6/2015) Os trs estilos bsicos de liderana
autocrtica, democrtica e laissez faire so definidos
com base no comportamento do lder nos grupos de
trabalho.

6/2015) So aes e caractersticas de um lder alinhado
liderana transformacional: ser carismtico, estimular a
criatividade, inspirar confiana e propor desafios, alm de
estimular e motivar seus liderados para superao e
desenvolvimento pessoal e no trabalho.

6/2015) Independentemente das perspectivas tericas
sobre liderana, h um consenso de que esse fenmeno
grupal e envolve influncia multidirecional para o alcance
dos objetivos da organizao.

6/2015) Nas relaes de trabalho, o lder assume
destaque na organizao e passa a ser um dos principais
responsveis pelo sucesso ou fracasso organizacional.
13. (CESPE/DEPEN/Agente Penitencirio/2015)

Lideranas focadas no controle das tarefas, das
atividades e dos processos de trabalho tendem a ser mais
prejudiciais eficincia dos trabalhos desenvolvidos
pelos seus liderados se comparadas quelas lideranas
orientadas para as relaes interpessoais e grupais.
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14. (CESPE/DEPEN/Agente Penitencirio/2015) Liderana

a capacidade de uma pessoa, designada para um cargo
de direo na organizao, influenciar outra para
alcanar metas e objetivos.
15. (CESPE/STJ/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2015) A escassez de recursos no setor
pblico tende a conferir importncia ao papel do lder na
motivao do servidor.
16. (CESPE/STJ/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2015) Os estilos de liderana podem ser
classificados em duas dimenses: orientao para
relacionamentos, que engloba os estilos dominante,
diretivo e autocrtico; e orientao para tarefas, com a
classificao em estilos participativo, estimulador e
apoiador.
17. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) O

modelo de liderana autocrtico um modelo orientado
para a tarefa em que se enfatizam o controle do
desempenho dos funcionrios e o cumprimento de prazos
e padres de qualidade.

Administrativa/2014) A respeito das caractersticas de
lderes carismticos e transacionais, assinale a opo
correta.
a) Os lderes que causam forte impresso inspiradora em seus
seguidores so reconhecidos como lderes transacionais.
b) Os lderes religiosos so exemplos de lderes transacionais.
c) Os lderes que ameaam seus seguidores para obter o que
precisam so chamados de carismticos.
d) Os heris mitolgicos so exemplos de lderes transacionais.
e) Denominam-se transacionais os lderes que apelam s
necessidades primrias de seus seguidores.
19. (CESPE/MPOG/Tcnico de Nvel Superior - 3/2013) A

liderana autocrtica no produz resultados em grupos
de baixa maturidade, pois no focada nas tarefas e sim
na opinio das pessoas.

Administrativa/2014) Um lder que exerce influncia
sobre seus subordinados, motivando-os a realizar o
trabalho em funo de sua autoridade em puni-los ou
recomendar-lhes punio, utiliza como base de poder a
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a) competncia.
b) referncia.
c) coero.
d) legitimidade.
e) recompensa.
21. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014)

Mostrar respeito e considerao pelo bem-estar e
necessidades dos liderados, atuar com cordialidade para
construir um clima amistoso so caractersticas de um
lder que demonstra comportamento de apoio, conforme
a teoria caminho-objetivo.
22. (FCC/TRE-PB/AJAA/2015) Considere que determinada

organizao pretenda identificar o perfil de seus lderes,
com vistas, inclusive, a fomentar a criao de novas
lideranas, bem como trabalhar traos de atuao dos
lderes atuais de forma a melhorar o clima organizacional
e a qualidade dos servios ofertados pela organizao a
seus clientes. Nesse diapaso, utilizando as abordagens
encontradas na literatura a respeito do tema, podero ser
identificados diversos estilos de liderana, entre os quais
a liderana
I. transacional, baseada na troca, onde os liderados atingem
resultados e, em troca, o lder oferece benefcios.
II. carismtica, na qual o lder, em face de traos especficos de
personalidade e atuao, consegue conduzir os liderados na
persecuo de metas idealizadas.
III. transformacional, de acordo com a qual pessoas comuns so
aladas ao papel de lder mediante treinamento especfico.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) II e III.
(C) III.
(D) I.
(E) II
23. (FCC/TCM-RJ/Auditor-Substituto de
Conselheiro/2015) Entre as diversas teorias acerca da
liderana nas organizaes destaca-se a desenvolvida por
Robert Blake e Mouton, conhecida por grid (ou grade)
gerencial. Segundo os autores, o gestor orienta sua ao
para dois aspectos fundamentais:
a)o organizacional, tambm denominado interpessoal, e o
intrapessoal.
b)a estrutura de iniciao e a considerao.
c)o comprometimento e o gerenciamento.
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d)a nfase na produo e a nfase nas pessoas.

e)a maturidade no trabalho e a maturidade psicolgica.
24. (FCC/CNMP/Tcnico do CNMP - Administrao/2015)

So caractersticas dos lderes transformacionais:
I. Negocia a troca de recompensas por esforo, promete
recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.
II. Comunica suas altas expectativas, utiliza smbolos para focar
os esforos, expressa propsitos importantes de maneira
simples.
III. Promove a inteligncia, a racionalidade e a cuidadosa
resoluo de problemas.
IV. Intervm apenas quando os padres no so alcanados.
a)III e IV.
b)II e III.
c)II e IV.
d)I e IV.
e)I e II.
25. (FCC/TJ-AP/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2014) Os lderes podem compensar as
limitaes motivacionais e de capacitao de seus
seguidores e agindo de acordo com a maturidade da
equipe. Essa viso caracteriza o estilo de liderana
denominado:
a)Traos da Personalidade.
b)Autocrtica ou Autoritria.
c)Situacional
d)Visionria.
e)Carismtica
26. (FCC/TC-GO/Analista de Controle Externo - rea

Administrativa/2014) O Modelo Contingencial de
Liderana considera como caractersticas situacionais
importantes e favorveis para liderar:
a)a descoberta dos resultados aos quais os subordinados esto
tentando obter de seus trabalhos e da organizao.
b)o poder da posio do lder, ou seja, da autoridade formal
atribuda ao lder, independentemente de seu poder pessoal.
c)a expanso das tarefas e das responsabilidades dos
funcionrios.
d)a recompensa aos subordinados pelo alto desempenho e
cumprimento de objetivos com resultados que eles desejam.
e)o respeito, a admirao e a fidelidade dos colegas de trabalho
e subordinados.
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27. (FCC/TC-GO/Analista de Controle Externo/2014) Se

um gestor fosse seguir o modelo de Hersey e Blanchard,
utilizaria um estilo de delegao somente quando
a)os subordinados e seus lderes formassem relacionamento de
dupla.
b)todas as outras abordagens sobre liderana no dessem
certo.
c)os subordinados tivessem competncia e motivao em
aceitar responsabilidades.
d)as situaes fossem altamente desfavorveis.
e)tiver um grupo heterogneo de integrantes para o trabalho.
28. (FCC/TC-GO/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2014) Historicamente, a gesto de pessoas
contou com diversos estilos de liderana disposio dos
interesses da organizao. O estilo de liderana
situacional, caracterizado por
a)priorizar as decises do dia a dia sob o ponto de vista da
lgica.
b)valorizar acima de tudo, a hierarquia do superior imediato.
c)deixar a equipe de trabalho resolver tudo, sem interveno da
liderana.
d)tratar as pessoas diferentes, por mtodos diferentes.
e)dar um enfoque maior na tarefa a ser realizada.
29. (FCCC/TRT13/Tcnico Judicirio - TI/2014) A respeito

do conceito de liderana, segundo um dos modelos de
anlise comportamental dos lderes conhecido por Grid
(ou grade) Gerencial, o gestor orienta a ao para:
I. nfase na produo: preocupao com os resultados dos
esforos dos subordinados, isto , com os resultados das
tarefas.
II. nfase nas pessoas: preocupao com as pessoas, sejam
subordinadas, colegas ou chefes.
III. binmio autoridade/participao: foco nas relaes
interpessoais e consequncias para os processos produtivos.
a) II.
b)III.
c)I.
d)I e II.
e)I e III.
30. (FCC/TRT13/Analista Judicirio - Psicologia/2014) O

vnculo formado com um lder transacional baseia-se
a) no atendimento dos interesses e necessidades dos liderados.
P C X P
A G MS A
T E
P C X A
b)no fato de que as pessoas so diferentes entre si e merecem

tratamento individualizado.
c)na intensidade de apoio e direo que o lder oferece ao
liderado.
d)na autoridade burocrtica e na legitimidade do cargo dentro
da organizao.
e)no papel de orientador que o lder exerce, indicando a direo
a seguir.
31. (ESAF/ANAC/Tcnico Administrativo/2016) Em um

estudo pioneiro sobre liderana, White e Lippitt fizeram
uma pesquisa em 1939 para verificar o impacto causado
por trs diferentes estilos de liderana e os climas sociais
resultantes. Para esses autores, existem trs tipos
bsicos de liderana: a autocrtica, a liberal (laissez-
faire) e a democrtica. Assinale a nica afirmativa
referente liderana democrtica.
a) Na programao dos trabalhos, a participao do lder no
debate limitada, apresentando apenas alternativas variadas ao
grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde
que as pedissem.
b) Na participao do lder, o lder pessoal e dominador nos
elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.
c) Na tomada de decises, as diretrizes so debatidas e
decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder.
d) Na diviso do trabalho, o lder determina qual a tarefa que
cada um dever executar e qual o seu companheiro de trabalho.
e) Na programao dos trabalhos, o lder determina as
providncias para a execuo das tarefas, cada uma por vez,
medida que se tornam necessrias e de maneira imprevisvel
para o grupo.
32. (ESAF/ANAC/Especialista em Regulao/2016) Tendo

como base os tipos de poder nas organizaes,
correlacione as colunas abaixo de acordo com os meios
de cada poder e, ao final, assinale a opo que contenha
a sequncia correta para a Coluna II.
COLUNA I COLUNA II
(1) Coercitivo ( ) Sanes fsicas.
(2) Remunerativo ( ) Alocao de liderana
(3) Normativo ( ) Comisses
( ) Recompensas simblicas
( ) Frustrao.
a) 3, 1, 3, 2, 2
P C X P
A G MS A
T E
P C X A
b) 2, 3, 2, 3, 1
c) 1, 3, 2, 3, 1
d) 2, 3, 2, 2, 3
e) 1, 2, 2, 3, 1
33. (ESAF/Receita Federal/Auditor Fiscal da Receita

Federal/2014) Analise os itens a seguir e
assinale a opo correta.
so um mesmo papel que necessariamente
deve ser desempenhado pelo administrador.
papel de membro do grupo e atua
somente quando solicitado.
aspectos diretamente vinculadosao
a) Somente I e II esto corretas.
b) Somente II e III esto corretas.
c) Somente I e III esto corretas.
d) Nenhuma das afirmativas est correta.
e) Todas as afirmativas esto corretas.
34. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador Jnior/2014)

Um diretor de uma empresa que atua por projetos tem
encontrado algumas dificuldades no relacionamento com
suas equipes. Para resolver o problema e conseguir que
os projetos sob sua responsabilidade fossem realizados
dentro do tempo acordado e com a qualidade necessria,
que um dos diferenciais de sua empresa, contratou um
consultor.
O diagnstico do consultor que lhe falta liderana, fato
identificado nas entrevistas realizadas com os seus
funcionrios. O diretor indagou, ento, do consultor,
quais seriam os tipos de liderana e as principais
caractersticas de cada um deles, para que ele pudesse
adequar-se ao estilo que considerasse mais apropriado
ao seu perfil e ao seu trabalho.
No estilo de liderana
a) democrtica, as diretrizes, as formas de execuo e as
tarefas de cada um so debatidas e decididas pelo grupo, com o
apoio e estmulo do lder.
b) autocrtica, as formas de execuo e as tarefas de cada um
so decididas exclusivamente pelo grupo, sem a participao do
lder.
P C X P
A G MS A
T E
P C X A
c) liberal, o lder fixa as diretrizes, as formas de execuo das

tarefas e as atribuies de cada um no grupo.
d) participativa, o indivduo est ligado ao lder como um meio
de satisfazer suas necessidades ou de proteger seus interesses.
e) carismtica, o lder informa sobre as decises tomadas
relativas s diretrizes estabelecidas e escuta atentamente as
opinies do grupo.

Administrao/2014) De acordo com o Modelo de Ciclo de
Vida desenvolvido por Paul Hersey e Kenneth Blanchard,
a eficcia do estilo de tomada de decises do lder
depende amplamente do nvel de maturidade dos
seguidores.
Quando os seguidores mostram nvel de maturidade
moderadamente alto, o estilo mais eficaz
a) falar
b) vender
c) participar
d) delegar
e) determinar

Administrao/2014) Um indivduo chefe e consciente
do ambiente onde atua. confidente, esperanoso,
otimista, resiliente e com elevado carter. Ele age de
acordo com seus profundos valores e convices, com
transparncia e integridade moral. Encoraja diversos
pontos de vista e cria uma relao de colaborao,
credibilidade, respeito e confiana entre seus
subordinados.
Ele uma liderana
a) transacional
b) transformacional
c) autntica
d) visionria
e) carismtica
37. (FGV/DPE-MT/Assistente Administrativo/2015) Sobre

os estilos de comportamento de um lder em relao aos
seus liderados, analise as afirmativas a seguir.
I. A liderana liberal deixa os funcionrios vontade para a
tomada de deciso.
II. A liderana autoritria centraliza as decises e impe sua
vontade sobre o grupo.
III. A liderana autocrtica hierarquiza as funes e estimula as
competncias individuais.
P C X P
A G MS A
T E
P C X A
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
c)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e)se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
38. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Os estudos sobre

objetivos institucionais, organizacionais e pessoais,
assim como a anlise da influncia entre as organizaes
e o ambiente no qual atuam, levaram alguns autores a
formular teorias acerca da liderana.
Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I. O enfoque situacional da liderana afirma que um lder que
vai bem em determinadas condies pode no conseguir liderar
um outro grupo sob outras condies ou em tarefas distintas.
II. A liderana um fenmeno social que ocorre em funo das
caractersticas da pessoa que lidera, das relaes intergrupais
em suas relaes e da situao interna e externa.
III. A troca interpessoal um elemento de forte significado na
consolidao da liderana e o grupo avalia a capacidade do lder
em compreender seus objetivos como elemento de aceitao e
manuteno de sua condio de liderana.
Assinale:
39. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) Com relao aos

estudos e s teorias de liderana, analise as afirmativas a
seguir.
I. A teoria dos traos reza que a liderana inata e surge por
caractersticas fsicas, habilidades e personalidade.
II. O lder autocrtico, apesar de fixar as diretrizes, no
consegue o mesmo volume de produo do lder democrtico.
III. O estudo sobre estilos de liderana mostra que o lder liberal
o que obtm a melhor qualidade dos produtos entregues.
Assinale:
P C X P
A G MS A
T E
P C X A
40. (FGV/TJ-SC/Psiclogo/2015) Um grupo em uma

fbrica executa tarefas repetitivas, desagradveis e
estressantes. Como forma de compensar essa situao, o
comportamento de liderana mais adequado seria:
a) democrtico;
b)diretivo;
c)participativo;
d)apoiador;
e)orientado para resultados.
41. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo/2015) Um

gerente foi descrito por seus subordinados como um
verdadeiro heri, capaz de inspirar a todos, sem medo de
ousar e de inovar; ele nos faz perceber que somos
capazes de atingir as metas propostas, por mais difceis
que paream. O gerente pode ser caracterizado como
um lder:
a)democrtico;
b)liberal;
c)autocrtico;
d)participativo;
e)carismtico.
42. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) O grid gerencial

de Blake e Mouton traz discusso algumas formas de
integrao entre habilidades e pressupostos que podem
ajudar a reconhecer estilos de liderana.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I. O modelo inter-relaciona a preocupao do lder com os meios
de produo e com os resultados obtidos.
II. O modelo de gerente 9.9 baseia-se na extrao de mximos
resultados frente aos recursos disponveis.
III. O modelo pressupe estilos dominantes e subdominantes
que podem se alternar em funo de conjunturas diversas.
Assinale:
43. (IESES/IGP-SC/Auxiliar Pericial/2014) Sobre

liderana correto afirmar, EXCETO:
a) Os lderes democrticos valorizam a participao do grupo na
tomada de deciso e resoluo das tarefas.
b) Aquele que for lder em uma situao, ser lder em todas as
situaes.
P C X P
A G MS A
T E
P C X A
c) No existe um lder para todas as situaes.

d) Os lderes devem conhecer os indivduos do seu grupo, para
poder entend-los e se fazer entender.
44. (IESES/IGP-SC/Auxiliar Pericial/2014) Com relao s

caractersticas dos lderes, aquele cujo perfil adotado
ressalta a cobrana e a realizao da tarefa conforme sua
determinao, enquadra-se como liderana com perfil:
a) Autocrtico.
b) Democrtico.
c) Liberal.
d) Populista.
45. (IBFC/HEMOMINAS/Administrador/2012) O processo

em que uma pessoa capaz, por suas caractersticas
individuais, de aprender as necessidades dos
profissionais da organizao, bem como de exprimi-las de
forma vlida e eficiente, obtendo o engajamento e a
participao de todos no desenvolvimento e na
implementao dos trabalhos necessrios ao alcance das
metas e objetivos da organizao, denomina-se:
(A) Liderana.
(B) Motivao.
(C) Tomada de deciso.
(D) Negociao de conflitos.
46. (IADES/UFBA/Assistente Administrativo/2014) Com

relao liderana, assinale a alternativa que indica uma
caracterstica do estilo de liderana democrtico.
(A) As decises so centralizadas no lder.
(B) As decises so tomadas em conjunto pelos lderes e
liderados.
(C) O lder dominador.
(D) A nfase apenas nos subordinados.
(E) O lder no um membro normal do grupo.
P C X P
A G MS A
T E
P C X A
5. Gabarito.
C C E E C C C B
E E E C B C E A
C C C C C D A A
E C E A D A D B
E C C D D C E
E C E B D C C
6. Bibliografia principal.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da
Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizaes: o
homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1999.
LAMEIRAS. Emanuel O. S. Liderana e motivao dos colaboradores: um
ensaio no sector da sade. Dissertao de Mestrado. Universidade de
Trs-os-montes e Alto Douro. Disponvel em:
<https://repositorio.utad.pt/bitstream/10348/599/1/msc_eoslameiras.pd
f>. Acesso em: 11/Jun/2016.
LIMONGI-FRANA, Ana Cristina. ARELLANO, Eliete Bernal. Liderana,
poder e comportamento organizacional. In: As pessoas na
organizao. So Paulo: Editora Gente, p. 259-270, 2002.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe.
Comportamento Organizacional: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
P C X P

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A G MS A

Em primeiro lugar, preciso estabelecer com clareza o que significa

- O que isso quer dizer?!

- E o chefe pode ser lder?

R.: Sim, claro! Na verdade, espera-se que o ocupante de um cargo de

- E qualquer pessoa pode ser lder, independente de possuir

R.: Sim! Nos grupos informais de uma organizao surgem muitos

Sob essa viso, a liderana decorre dos relacionamentos entre

Algumas coisas so fundamentais para o exerccio da liderana:

a. A comunicao humana, pela qual a influncia exercida;

b. O controle, que representa as tentativas de influncia bem-

c. O poder, que o potencial de influncia que pode ser exercido.

d. A autoridade, que o poder que se tem em virtude do cargo.

2. A liderana como um processo de reduo da incerteza de

Sob essa viso, a liderana seria consequncia da capacidade do

3. A liderana como uma relao funcional entre lder e

Neste caso, o grupo de liderados perceberia no lder a

4. A liderana como um processo que relaciona o lder, dos

Sob essa viso, a liderana dependeria do seguinte:

Caractersticas do lder. O lder pode adotar uma

Caractersticas dos liderados. Os liderados podem agir

Caractersticas da tarefa (e da organizao). A tarefa

Conjuntura econmica, social e poltica. So os

Apenas combinando-se essas caractersticas que se

Como vimos, sob determinada tica, as lideranas exercem, de fato,

1. Poder de recompensa: o poder de dar alguma recompensa

2. Poder legtimo: o poder inerente ao cargo ou funo na

3. Poder de coero (coercitivo): representa a possibilidade de

4. Poder normativo (manipulativo/persuasivo/sugestivo):

5. Poder de especializao/perito/competncia: quando o

6. Poder de referncia: um tipo de poder que est diretamente

7. Poder de informao: trata-se do poder que se pode exercer

8. Poder carismtico: as pessoas seguem a liderana por se

Agora que voc j entendeu o fenmeno da liderana de uma forma

Teorias de traos: do relevo aos traos que os lderes

Teorias dos estilos de liderana: enfocam os estilos que os

Teorias comportamentais da liderana: consideram a

H autores que classificam de outras formas, incluindo ainda o grupo

Vamos ento estudar as teorias de liderana!

2.1. Estilos de liderana autocrtica, democrtica e liberal.

A liderana autocrtica est ligada a lderes mais autoritrios no

Vejamos uma tabela organizada com base nas caractersticas de cada

descendentes. As relaes interpessoais podem gerar

Sistema II Autoritrio-benevolente: os lderes so

Sistema III Consultivo: neste estilo, h menos

Sistema IV Participativo: trata-se de um sistema

enfoca o controle dos resultados, definindo polticas e objetivos

2.3. Teorias dos Traos.

Neste sentido, a premissa central que certos traos se relacionam

De qualquer forma, diferentes autores argumentam estruturas

Fatores fsicos: que tem relao com as caractersticas fsicas

voz firme so percebidas de forma diferente do que pessoas

Habilidades: as habilidades que cada um possui, como sua

Aspectos da personalidade: aqui se encontram questes

Outra classificao proposta por Robbins et al (2010). Esses autores

Extroverso: a dimenso que se refere ao nvel de conforto

Amabilidade: trata-se de uma dimenso que se refere

Conscienciosidade: o nvel de confiabilidade das aes que

distrados, desorganizados e pouco confiveis quanto sua

Estabilidade emocional: uma dimenso ligada ao quo

Abertura para experincias: trata-se de uma dimenso que

As caractersticas que parecem ter maior importncia para o

No h traos universais que possam prever a liderana em

Os traos so melhores em prever o surgimento da liderana