TRABALHO DE RECURSOS HUMANOS

1.De acordo com MARRAS (2000:p50), As acepes do termo Recursos humanos so:

a) RH como funo ou departamento. RH aqui a unidade operacional que funciona

como rgo de staff, isto , como elemento prestador de servios nas reas de
recrutamento, seleco, treinamento, remunerao, comunicao, higiene e segurana do
trabalho, benefcios etc.
b) RH como um conjunto de prticas de recursos humanos. Aqui RH refere-se ao modo
como a organizao opera suas actividades de recrutamento, seleco, treinamento,
remunerao, benefcios, comunicao, higiene e segurana do trabalho.
c) RH como profisso. Aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham em tempo
integral em papis directamente relacionados com recursos humanos, a saber:
seleccionadores, treinadores, administradores de salrios e benefcios, engenheiros de
segurana, mdicos do trabalho etc.

2.Para OLIVEIRA (2009:24), Gesto de recursos humanos uma associao de habilidades e

mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com objectivo de administrar os comportamentos
internos e potencializar o capital humano.

3.Percurso histrico da gesto de recursos humanos:

Segundo LACOMBE (2005: p78), A Gesto de R.H surgiu a partir da complexidade das tarefas,
e teve o seu inicio no inicio do sculo XX, com o aparecimento da revoluo industrial e passou
se a chamar relaes industriais. Servia como mediadora de conflitos entre os objectivos
organizacionais e as pessoas ate ento considerveis incompatveis e irreconciliveis.

1950 Surgiram grandes ampliaes passou-se a chamar de Administrao de pessoal.

J no servia somente para gerir conflitos, mais tambm de administrar as pessoas, mais com a
legislao trabalhista.

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1960 Tambm sofreu grandes ampliaes, os desafios das organizaes foram crescendo e a
legislao trabalhista no mudou e as pessoas passaram a ser consideradas a chave do sucesso
das organizaes.

1970 Surgimento do conceito de Recursos humanos, as pessoas passaram a ser vistas no s

como recurso que as organizaes consomem e utilizam e que produzem custos, mais sim como
um poderoso activo que impulsiona a competitividade organizacional.

4.A distino existente entre gesto de pessoas e gesto de recursos humanos:

- Para CHIAVENATO (1999:p.34) A Gesto de Pessoas ocorre atravs da participao,

capacitao, envolvimento e desenvolvimento de funcionrios de uma empresa, e a rea tem a
funo de humanizar as empresas. Muitas vezes, a gesto de pessoa confundida com o sector
de Recursos Humanos, porm RH a tcnica e os mecanismos que o profissional utiliza e gesto
de pessoas tem como objectivo a valorizao dos profissionais.

- Gesto de recursos humanos a aplicao de um conjunto de conhecimentos e tcnicas

administrativas especializadas no gerenciamento das relaes das pessoas com as organizaes,
com o objectivo de atingir os objectivos organizacionais, bem como proporcionar a satisfao e a
realizao das pessoas envolvidas.

5.Evolucao da funo de recursos humanos em Moambique:

A compreenso da funo de Recursos Humanos em Moambique exige a anlise e o

entendimento de determinadas fases histricas antes e depois da independncia Nacional. Nas
dcadas passadas, at o incio dos anos de 1956, havia muita ebulio operria. A participao do
trabalhador era intensa. O grau de conscientizao, a politizao dos imigrantese a ausncia do
Estado nas relaes trabalhistas foi as causas dessa ebulio.

A partir de1970 a situao comeou a tomar outra dimenso hbil, trata-se de legislar em favor
do trabalhador, procurando abafar na fonte muitos movimentos reivindicatrios. Na poca
colonial, criou-se o Ministrio do Trabalho, que, por sinal, nasceu na estrutura do Ministrio do
Trabalho. Para responder aos desafios do Estado Moambicano, as empresas criaram em suas

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estruturas as Sesses de Pessoal, cujo titular era geralmente advogado trabalhista, contador ou
funcionrio prtico devidamente treinado nas rotinas de pessoal.

Em 1970, iniciou-se em Moambique o processo da reforma. Consequentemente, os problemas

de pessoal complicaram-se e, nesse perodo. Como no havia profissionais para ocupar essas
funes, os antigos chefes de pessoal foram promovidos. Em 1973/74 aconteceu a Revoluo,
poca em que os movimentos populistas eram intensos. Em 1978, depois da independncia com
a primeira manifestao de abertura poltica, eclodiram vrias greves, principalmente em Maputo
antigo Loureno Marques, que serviram de lio para uma profunda reformulao da
Administrao de Recursos Humanos. Espera-se, em futuro prximo, a ecloso de outros
movimentos e o sucesso das empresas que estrategicamente se anteciparem s crises.

Pode se dizer, portanto, que numa prxima fase da Administrao de Recursos Humanos seja ela
de cunho poltico, estratgico ou tctico, relega ao segundo plano os procedimentos rotineiros e
burocrticos. Sendo necessrio que se d empresrio um Staff de Recursos Humanos para
direccionar seus meios diante de uma conjuntura nova e complexa, a fim de que possa decidir
com qualidade. Acessado a partir do Boletim da Repblica (2002) Diploma Ministerial n.
127/2002 de 06 de Novembro.

6.Descentralizacao da funo de recursos humanos em Moambique:

A descentralizao em Moambique Vista como um processo, porem a descentralizao insere-

se no quadro da construo das modificaes da perda nas prticas de gesto e interaco
poltico-administrativo que implicou a redefinio em torno das relaes Estado-sociedade, bem
como, nas formas de articulao institucional registadas nos campos poltico-administrativo.

sabido que a escolha pelo modelo descentralizado envolve uma srie de factores, tais como:
distribuio de poder, grau de formalizao, a complexidade do ambiente, tamanho da empresa,
cultura e estratgica empresarial, tecnologia e recursos empregados, dentre outros.

Dai que, a descentralizao refere-se as decises que so tomadas longe da cpula, na rea em
que ocorre a demanda. Quanto as vantagens na funo de recursos humanos, destaca-se: Maior
autonomia para os gerentes, agilidade na tomada de deciso, criatividade na soluo do

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problema, competio positiva entre as unidades, menor dependncia da cpula, optimizao,
melhor utilizao dos recursos, motivao e reteno de talentos, utilizao de conhecimentos
especficos, maior assertividade junto aos clientes dada a proximidade, etc.

E no que concerne as desvantagens na funo de recursos humanos, temos: Falta de

uniformidade nas decises, dificuldade de controlo, tendncia ao desperdcio e duplicao,
comunicao menos eficiente, dificuldade de avaliao e de responsabilizao, falta de
coordenao, competio negativa - caso a descentralizao no seja bem gerenciada, etc.

Contudo, a funo de recursos humanos em Moambique sempre adoptou o modelo

descentralizado desde a sua independncia, j que gera agilidade no atendimento ao consumidor,
tende a melhorar a qualidade e a cortar custos. Entretanto, nem sempre possvel promover um
ambiente de autonomia que permita a tomada de decises e a aplicao de conhecimentos
tcnicos particulares a cada funcionrio. Desta forma, considera-se importante haver um
equilbrio entre centralizao-descentralizao para que os seus efeitos negativos possam ser
minimizados. Acessado em: http://www.portaldogoverno.gov.mz/por/Governo/Funcao-Publica.

7.Segundo LUDKE (1986:65) O papel dos gestores pblicos na gesto de recursos humanos
so:

Planear aces institucionais que possam reduzir custos administrativos, ampliar a

abrangncia das aces e potencializar os benefcios das polticas pblicas.
Elaborar projectos para financiamentos em bancos pblicos.
Implementar programas e projectos, elaborar e planear processos de licitao pblica,
promover o contacto entre as organizaes do terceiro sector e o sector estatal.
Elaborar programas de metas, gerenciar oramento, planear e implementar programas
sociais.
Administrar os sectores oramentrios dos rgos pblicos e dar assistncia a eles.
Realizar licitaes e contratos administrativos.
Elaborar, coordenar e avaliar polticas pblicas.
Actuar em actividades que interagem com o poder pblico e em projectos de gesto
compartilhada.

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8.Modelos da administrao pblica em Moambique:

a) Modelo patrimonialista;
b) Modelo burocrtico;
c) Modelo de gesto.

1. Administrao Pblica Patrimonialista No patrimonialismo, o aparelho do Estado

funciona como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores,
possuem status real.

Na fase patrimonialista verifica-se a confuso patrimonial, na qual, todo o aparelho do Estado

e, essencialmente, os bens pblicos, so utilizados em benefcio do prprio governante e de
terceiros por ele favorecidos. Assim, h o favorecimento de poucos em detrimento dos interesses
de toda uma sociedade a verdadeira proprietria da coisa pblica.

Nesse modelo de administrao pblica, princpios administrativos consagrados como, a

exemplo, a indisponibilidade do interesse pblico, impessoalidade, legalidade e publicidade, so
maculados e desprezados pelo administrador, concedendo espao, em contraposio,
corrupo, dilapidao do patrimnio pblico e nepotismo, tendo como reflexo principal grande
prejuzo a toda a populao.

2. Administrao Pblica Burocrtica Surge na segunda metade do sculo XIX, na

poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo patrimonialista.

Constituem princpios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalizao, a ideia de

carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional-
legal. Os controlos administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a priori.
Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles
dirigem demandas.

Evidencia-se nesta fase a necessidade de diferenciao e segregao do patrimnio pblico

daquele privado, a fim de proteger os interesses colectivos e o patrimnio pblico contra a
corrupo, clientelismo e interesses particulares. Para tal, dentre outras iniciativas adoptadas,
ressaltam-se o uso de controlos dos procedimentos e dos actos administrativos.

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 3. Modelo de gesto A eficincia da administrao pblica - a necessidade de reduzir
custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio torna-se
ento essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada
predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios
pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes.

Com o acmulo de constantes e crescentes demandas sociais, somado m gesto administrativa

e econmica, verificou-se na maior parte dos pases um descontrole fiscal, inflao, desemprego
e recesso, caracterizando-se como uma crise generalizada do Estado, evidenciada a partir de
1975.

Em razo de tal crise, a adopo de um novo modelo de gesto, bem como, a reforma do
aparelho do Estado tornaram-se imperativas, originando-se assim um novo movimento de gesto,
do qual derivaram as tentativas de reformas de gesto pelo mundo, com as primeiras
manifestaes.

Descentralizao do ponto de vista poltico, transferindo recursos e atribuies para os nveis

polticos regionais e locais; (2) descentralizao administrativa, atravs da delegao de
autoridade para os administradores pblicos transformados em gerentes crescentemente
autnomos; (3) organizaes com poucos nveis hierrquicos ao invs de piramidal, (4)
pressuposto da confiana limitada e no da desconfiana total; (5) controle por resultados, a
posteriori, ao invs do controlo rgido, passo a passo, dos processos administrativos; e (6)
administrao voltada para o atendimento do cidado, ao invs de auto-referida. Acessado do
Boletim da Repblica (2002) Diploma Ministerial n. 127/2002 de 06 de Novembro.

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9.Implicaes da gesto de recursos humanos no contexto poltico:

Para ABRAHAMSSON (2001:21) Os projectos de desenvolvimento pessoal dentro da poltica

interferem nas subjectividades dos trabalhadores, havendo um severo rebatimento dessas
propostas sobre os trabalhadores e da sua alienao sobre a conscincia de classe. Dai que,
indica-se dois caminhos: O da evidenciao das polticas de gesto de recursos humanos como
um possvel lugar de lutas e conquistas para os trabalhadores e a necessidade de os psiclogos
assumirem aces politizadas.

Entende-se por Gesto de recursos humanos a aplicao de um conjunto de conhecimentos e

tcnicas administrativas com o objectivo de atingir os objectivos organizacionais, bem como
proporcionar a satisfao e a realizao das pessoas envolvidas. Nesse mbito de estudo,
podemos compreender a influncia de nossas atitudes em relao ao ambiente de trabalho, bem
como a nossa maneira de abordagem e expresso que est totalmente ligado ao conforto e agrado
mediante as relaes interpessoais.

Obviamente, lidando com um grupo de pessoas, jamais conseguiremos agradar a todos pela
diversidade de opinies e concepes, mas dentro de um ambiente da poltica, trabalhamos
unificadamente apesar da distribuio de tarefas e sectores.

Na poltica, trata-se da forma de actuao de um governo em relao a determinados temas

sociais e econmicos de interesse pblico: poltica educacional, poltica de segurana, poltica
salarial, poltica habitacional, poltica ambiental, etc. Dai que, o sistema poltico uma forma de
governo que engloba instituies polticas para governar uma Nao. Monarquia e Repblica so
os sistemas polticos tradicionais. Dentro de cada um desses sistemas podem ainda haver
variaes significativas ao nvel da gesto de recursos humanos.

Dentro dessa viso, conclui-se que possvel sim, concretizar um ambiente do sistema politico
agradvel, j que passamos a maior parte do nosso dia com certas directrizes, nos habituamos s
diversas formas de pensamentos e a partir deste princpio possvel estabelecer um consenso,
afinal, as nossas atitudes perante os demais falam mais sobre ns que nossas prprias palavras.

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10.De acordo com ABRAHAMSSON (1992:12) Os objectivos da poltica da gesto de
recursos humanos do estado Moambicano so:

a) Estabelecer propostas actuando estrategicamente, interferindo directamente no

planeamento, na organizao e no desenvolvimento, dando consistncia e referncia a
uma prtica voltada para promoo da competitividade, auto-desenvolvimento e
engajamento das pessoas para o cumprimento eficiente e eficaz das actividades e alcance
dos objectivos e metas individuais e organizacionais.
b) Definir e/ou implementar normas e procedimentos de Gesto de Recursos Humanos,
estabelecendo polticas de administrao de pessoal;
c) Possibilitar um ambiente de trabalho cada vez mais humanizado, propiciando a
participao das pessoas no processo decisrio;
d) Fornecer alternativas de soluo que visam eliminar as disfunes atravs de observaes
e diagnsticos, tendo rapidez de deciso entre alternativas, identificao e
dimensionamento de riscos;
e) Oportunizar a construo de um clima organizacional que favorea o bem-estar das
pessoas;
f) Apoiar a construo de uma imagem positiva e amplificada da empresa perante os
diferentes pblicos e a sociedade.

11.Gesto de trabalho e do tempo da funo pblica em Moambique:

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12.Contagem de tempo do servio na funo pblica em Moambique:

O procedimento de contagem de tempo tem em vista comprovar o tempo de servio prestado ao

Estado pelos seus funcionrios, para efeitos de aposentao. O tempo de servio, de acordo com
o disposto no artigo 247 do Estatuto Geral dos Funcionrios do Estado, conta-se por:

A. Certido de efectividade passada por entidade competente; ou Publicao de

contagem em Boletim da Repblica

Tanto as certides como a publicao da contagem so requeridas pelo funcionrio interessado,

sempre que assim o entenda como de seu interesse, de forma a poder actualizar a sua situao
para efeitos de aposentao e evitar demoras na altura da apresentao do respectivo processo,
cuja instruo deve ser completada no prazo de 6 meses prorrogvel at um ano (vide artigo 250
do EGFE, redaco do Dec. n 47/95).

Neste sentido, ser de toda a convenincia que o funcionrio requeira certido de sua
efectividade periodicamente ou, pelo menos, sempre que seja transferido duma para outra
Provncia. Nos requerimentos atrs referidos deve ser indicado o fim a que a certido se destina:
aposentao. O tempo de servio prestado ao Estado pode ser reduzido por efeitos da aplicao
de medidas disciplinares (artigo 242 do EGFE) ou aumentado nos casos em que a lei o permite
(vide Decreto n3/82, de 24 de Fevereiro e artigo 246 do EGFE).

Para efeitos de aposentao contado todo o tempo de servio em relao ao qual o funcionrio
tenha satisfeito ou venha a satisfazer os respectivos encargos, nos termos do artigo 243 do
EGFE. Relativamente aos aumentos permitidos por lei, eles esto isentos de quaisquer encargos,
iseno igualmente concedida ao tempo de servio do "veterano" (artigo 245 do EGFE e Decreto
n35/89, de 27 de Novembro). O tempo de servio prestado nas estruturas do Partido Frelimo e
das ODM antes da vigncia do Estatuto Geral dos Funcionrios do Estado conta como tempo de
servio prestado ao Estado, mas sujeito aos encargos devidos para aposentao. igualmente
contado, e sujeito a encargos, o tempo de servio prestado como prorrogao do limite de idade
nos termos do n2 do artigo 239 do EGFE, desde que o funcionrio, naquela data, no tenha
atingido os 35 anos de servio para efeitos de aposentao. Os clculos para a contagem de
tempo de servio so efectuados pelas unidades de recursos humanos dos rgos sectoriais ou
provinciais do Sistema Nacional de Gesto de Recursos Humanos com base nas certides de

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efectividade apresentadas pelo funcionrio e a serem emitidas pela entidade competente do
Ministrio do Plano e Finanas ou dos servios autnomos.

B. Tempo que conta para Aposentao

Na contagem de tempo de servio para efeitos de aposentao intervm diversos

condicionalismos que a seguir se descriminam:

Ter satisfeito ou vir a satisfazer os encargos para compensao de aposentao (artigo

243 do EGFE); Acrscimo de 100% para os veteranos da Luta de Libertao Nacional,
referente ao perodo de engajamento nas fileiras da Frente de Libertao de Moambique
(artigo 246 do EGFE);
Acrscimo de 1/5 para os funcionrios que tenham prestado servio no tempo colonial
(artigo 435 do EFU, artigo 2 do Decreto 3/82);
Acrscimo de 100% para os funcionrios que no tempo colonial tenham prestado servio
em zonas consideradas de isolamento (alnea h) do artigo 2 do D.L.n 115/72);
O tempo de servio prestado nos termos das alneas b), c) e d) est isento do pagamento
de quaisquer encargos;
Nos casos de aposentao extraordinria (por motivo de acidente em misso de servio
ou doena grave
e incurvel contrada em virtude das funes exercidas) o tempo de servio considera-se
equivalente a 35 anos (artigo 256 do EGFE).

C. Fixao de Encargos por Servio no contado

O tempo de servio que no haja sido contado em virtude de, na altura, o funcionrio no ter
efectuado os descontos para compensao e aposentao poder ser considerado em qualquer
altura, desde que satisfaa os encargos correspondentes.

O funcionrio sujeito a aposentao obrigatria que no tenha completado 15 anos de servio

dever requerer a fixao de encargos relativo ao perodo que lhe falta para completar esse
tempo. (Resoluo do CNFP n 4/93, de 9 de Junho). No requerimento para a fixao dos
referidos encargos, o funcionrio dever indicar o nmero de prestaes em que pretende

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satisfazer o respectivo pagamento, at ao limite de 120. Os encargos so calculados sobre a
remunerao actual das carreiras ou categorias em relao s quais requerida a contagem.

Caso a categoria ou carreira, em relao qual seja requerida a fixao de encargos tenha sido
extinta, ser considerada para este efeito a remunerao de categoria ou carreira equiparada e se
no existir, a remunerao efectivamente recebida no perodo em questo. O funcionrio
responsvel far os clculos do montante global a descontar em conformidade com o que
anteriormente se disse e elaborar a respectiva informao que dever acompanhar o
requerimento a remeter ao Ministrio do Plano e Finanas ou Direco Provincial do Plano e
Finanas para confirmao. O tempo aqui referido s ser contado aps a liquidao total dos
encargos, salvo se o funcionrio j tiver sido desligado do servio para aposentao, em que o
mesmo acrescido ao perodo em que efectuou os descontos. Neste caso as prestaes referentes
ao encargo fixado sero descontadas na penso de aposentao. Acessado em:
http://www.portaldogoverno.gov.mz/por/Governo/Funcao-Publica.

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Referencias Bibliogrficas

CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio
de Janeiro: Campus, 1999. Acessado em: 18/04/2017.

CHIAVANATO, Idalberto: Introduo a taoria geral ada dministrao. So paulo Brasil

1977. P.382-391.

LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.

LUDKE, M. MARLI. A. Pesquisa em educao: abordagem qualitativa. So Paulo: EPU. 1986.

MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 3. ed. So

Paulo: Futura, 2000.

OLIVEIRA, A. E. Recompensa de Recursos Humanos: Um sistema alternativo para o

supermercado Hrcules. 2009. Trabalho de Concluso de Curso (Estgio) Universidade do
Vale do Itaja, Itaja, 2009. Acessado em: 18/04/2017.

http://www.portaldogoverno.gov.mz/por/Governo/Funcao-Publica: Acessado em 18 de Abril de

2017, pelas 13h e 34min.

ABRAHAMSSON, Hans e Nilsson, Anders. (1994) Moambique em Transio: um estudo de

histria de desenvolvimento durante o perodo de 1974 a 1992. PADRIGU-CEEI/ISRI: Maputo.

ABRAHAMSSON, Hans. (2001) Aproveitando a Oportunidade: espao de manobra numa

Ordem Mundial em transformao, o caso de Moambique. PADRIGU-CEEI/ISRI: Maputo.

Boletim da Repblica (2002) Diploma Ministerial n. 127/2002 de 06 de Novembro. I Srie,

n.45, Imprensa Nacional. Publicao Oficial Imprensa Nacional de Moambique: Maputo.
Boletim da Repblica (2009), Decreto n. 54/2009, de 8 de Setembro.

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 Nome do Autor: Srgio Alfredo Macore

Nickname: Helldriver Rapper

Licenciatura: Gesto de Empresas / Gesto Financeira

E-mail: Sergio.macore@gmail.com

Contactos: +258846458829 ou +258826677547

Cidade: Pemba Cabo Delgado

NOTA: Estou disposto para qualquer esclarecimento. Caso tenha duvida, contacte a mim!

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