Materia: Direccin General

Parcial 1 del 15/10/2012

Temario:

Unidad I

Estrategia y Estrategia para el cambio - P. 4 ok

Nueva visin de la estrategia - P. 11 (analogas modernas) ok
Dimensiones de la estrategia - P. 12 ok
El administrador como estratega - P. 23 - ok
Funciones de la direccin - P. 40 ok
Planificacin de la estrategia como proceso formal - P. 57 ok
Manera de planificar la estrategia - P. 59 ok
La direccin en la identificacin de la oportunidad (CMO RELACIONAR LAS OPORTUNIDADES CON
LOS RECURSOS) - P. 75 -
El contexto competitivo- P. 96

Unidad II

Corrientes descriptivas para la form. de estrategia - P.113

Reorientacin de la estrategia - P.126
El enfoque de los sistemas de P y E - P.139

Unidad III

Pag. 147 Puntos bsicos de la estructura y la sist. - P. 149

Pto. 3 - P. 151
Pto. 4 - P. 177
Pto. 5 - P. 182
Pto. 6 Cultura - P. 184/195
 UNIDAD 1

Estrategias para el cambio

Una verdadera estrategia va mucho all de tan solo coordinar planes y programas. Se trata a de
toda una seria de conceptos nuevos que pretenden garantizar la eficacia de la organizacin. Estos
conceptos nuevos se basan en las debilidades y las fuerzas de la organizacin, los cambios del
ambiente y los movimientos de los competidores

La estrategia eficaz consistir en crear una organizacin fuerte y flexible capaz de responder con
inteligencia, independientemente de lo que pudiera ocurrir.

Quinn establece una lista de criterios para la estrategia efectiva:

1. establecer objetivos claros y decisivos.

2. conservar la iniciativa.
3. concentrarse.
4. tener flexibilidad.
5. contar con un liderazgo coordinado comprometido.
6. Sorprender
7. Ofrecer seguridad.

DIMENSIONES DE LA ESTARTEGIA

En primer lugar las estrategias formales efectivas contienes tres elementos esenciales:

1. Las metas u objetivos ms importantes que deban alcanzarse

2. Las polticas ms significativas que guiarn o limitarn las accin

3. Las principales secuencias de accin que debern lograr las metas definitivas dentro del
lmite establecido

En segundo lugar las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e
impulsos, eso les da cohesin, equilibrio y claridad

En tercera, la estrategia no solo comprende lo impredecible sino tambin lo desconocido

En consecuencia, la esencia de la estrategia es construir una posicin que sea tan slida en
ciertas reas que la organizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del
comportamiento, cuando se presenta la ocasin, de las fuerzas externas.

En cuarta, las organizaciones empresariales deben contar con mltiples rangos de

grandes estrategias jerrquicamente relacionadas y sustentables entre s. Cada una debe ser
ms o menos completa, congruente con el nivel de descentralizacin deseado.

Criterios para una estrategia eficaz

Una estructura estratgica eficaz debera contemplar los factores siguientes:

Objetivos claros y decisivos: se dirigen los esfuerzos hacia metas comprendidas con
claridad?
Conservar la iniciativa: preserva su libertad de accin y estimula el compromiso?
Concentracin: concentra el poder superior en el lugar y momento decisivos?
Flexibilidad: fundamenta las reservas de recursos necesarios para la flexibilidad y
maniobrabilidad?
 Liderazgo coordinado y comprometido: engendra un liderazgo responsable para cada una
de sus metas?
Sorpresa: ha hecho uso durante la preparacin de la estrategia, de la velocidad, el silencio,
y la inteligencia para atacar en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos
contrincantes?
Seguridad: asegura la estrategia, la base de recursos y dems aspectos operativos
fundamentales para la empresa?

CINCO MODELOS DEL ESTRATEGA

EL ESTRATEGA COMO ACTOR RACIONAL

Su primer modelo es el modelo del comandante. El director tiene considerable poder para hacer
anlisis racionales exhaustivos antes de emprender una accin.

El modelo del comandante concede ms importancia a la formacin que a la

implementacin, al anlisis que a la accin, tiene informacin amplia y correcta de las fuerzas y
debilidades internas de la empresa y del ambiente externo.

Desventajas:

- Problemas cuando la empresa se presenta en un ambiente que se mueve con gran

velocidad, cuando el plan incluye elementos que desincentivan a la organizacin y
cuando los planificadores no pueden ser del todo objetivos.
- Este modelo divide a la empresa en pensadores y actores, con lo cual puede generar
desmotivacin (por estar trabajando siempre con el plan de otro) y ninguna innovacin

EL ESTRATEGA COMO ARQUITECTO

El segundo modelo, es el modelo del cambio. El papel del director es el de disear

estructuras y sistemas para garantizar la ejecucin de la estrategia, llevar a la organizacin a la
consecucin de las metas. Este modelo recomienda al estratega recurrir a los instrumentos de la
administracin y la ciencia conductual para aplicar la estrategia, estos incluyen: la estructura y
el personal, los sistemas de planificacin, los sistemas de informacin y el desarrollo de la
organizacin .el estratega no solo traslada la intencin estratgica a los subordinados sino que
tambin permaneces involucrado a lo largo de toso el proceso de implementacin.

EL ESTRATEGA COMO COORDINADOR

En el modelo colaborador, el estratega se preocupa por como lograr que el equipo de

alta direccin ayude a desarrolla una buena serie de metas y estrategias y se
comprometa con ella. El director genera usa la dinmica de grupo y las tcnicas e la lluvia de
ideas para hacer que el equipo de los mandos superiores desarrolle ideas para la estrategia de la
empresa.

Este modelo supera los problemas de motivacin de los anteriores y sus beneficios son evidentes
en ambientes turbulentos y complejos.

EL ESTARTEGA COMO ENTRENADOR

El modelo cultural presenta al director general como un entrenador que induce al personal a
creer en la misin de la empresa, pero le permite a las personas crear lo detalles para cumplir
con ella el director trata de crear una cultura, un conjunto de valores, creencias, y formas de
pensar que es compartido por todos los miembros de la organizacin.

Este modelo comienza a superar la distancia que separa a los pensadores de los actores. Inculcar
la cultura lleva mucho tiempo, pero una vez que sta ha sido establecida, los resultados son
innegables: la ejecucin es gil y la poltica disminuye.

Por otro lado, cuando una organizacin cuenta con una cultura fuerte existen potenciales
problemas:

- La empresa podra perder contacto con el ambiente

- Los miembros de la organizacin, dirigir la mirada al interior de forma excesiva
- Pueden convertirse en personas a las cuales les disguste quienes no forman parte de la
cultura (xenfobos)
- Pueden demorarse los intentos por cambiar de manera positiva

EL ESTARTEGA COMO ORQUESTADOR Y JUEZ

Llamado el modelo creciente porque al director propicia a los gerentes a desarrollar, defender e
implementar estrategias slidas. En este modelo, la estrategia crece del interior de la empresa, de
la base hacia arriba, en lugar de ser diseador, el director general establece lmites o supuestos
para las acciones de la organizacin. Las partes ms importantes de su labor son definir los fines
de la organizacin.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

FUNCIONES INTERPERSONALES

En primer lugar est la funcin de ser cabeza y gua, implica funciones rutinarias, son obligaciones
fundamentales para un adecuado funcionamiento de la organizacin, son de naturaleza
ceremonial, protocolar.

En segundo lugar debido a que est a cargo de una unidad organizacional, es responsable del
trabajo de quienes integran tal unidad, sus Funciones constituyen funcin de lder

En tercer lugar est la funcin de enlace, en la cual el administrador logra contactos fuera de la
cadena vertical de mando.

FUNCIONES de INFORMACION

Tres funciones describen los aspectos de informacin relativos al trabajo de administrador

1. En su calidad de monitor, el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de

informacin, interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe
informacin no solicitada. En su funcin de monitor siempre esta alerta y receptivo a las nuevas
ideas

2. Los administradores deben compartir y distribuir gran parte de la informacin. En su funcin de

diseminador , los administradores transmiten parte de su informacin de forma directa a sus
subordinados , quienes no tienen acceso a ella de otra manera

3. En su funcin de interlocutores, los administradores enviarn parte de su informacin a gente

fuera de sus unidades, adems todo administrador ha de informar y satisfacer a las personas
con relativa o amplia influencia que controla su unidad organizacional.
 FUNCIONES DE DECISION

Cuatro funciones describen al administrador como el encargado de tomar decisiones

1. Como emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad

adaptndola a las condiciones cambiantes del entorno

2. La funcin de manejador de conflictos presenta al administrador como alguien que responde

voluntariamente a las presiones

3. La tercera funcin es la de asignar los recursos, recae la responsabilidad de decidir a quin

tocara lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional

4. La ltima funcin es la de negociacin, solo el administrador cuenta con el centro nervioso de

informacin que requieren las negociaciones.

PLANIFICACION DE ESTRATEGIAS

Los supuestos que fundamentan el enfoque de la planificacin son casi idnticos a los del enfoque
del diseo, con dos diferencias importantes.

En primer trmino, se abandona el modelo sencillo e informal de la escuela del diseo a favor de
un conjunto intrincado de procedimientos, cada uno de los cuales contiene listas de verificacin y
tcnicas que se deben seguir en un orden determinado formalmente.

La segunda diferencia radica en la importancia que los planificadores especializados tienen para
esta corriente.

La planificacin estratgica es un proceso analtico muy formal, subraya la descomposicin. Presta

mucha atencin a tcnicas operativas como la calendarizacin, la programacin y los
presupuestos. En razn del enfoque de descomposicin formal de la planificacin, las estrategias
creadas tienden a estar segmentadas.

Mintzberg resume los supuestos bsicos del procedimiento de planificacin:

1. La formulacin de estrategias debe ser un proceso controlado, consciente y formal

2. La responsabilidad del proceso general depende del ejecutivo de mayor rango, en principio; la
responsabilidad de su ejecucin depende de los planificadores del equipo, en la prctica.

3. Las estrategias surgen completas del proceso, para ser explicadas de tal suerte que despus
puedan ser llevadas a la prctica mediante una atencin detallada a los objetivos,
presupuestos, programas y planes operativos de diverso genero

MODELO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

Formato para un plan bsico:

I. Establecimiento de la Misin

A. Definicin del negocio

B. Objetivos a largo plazo

II. Revisin del ambiente externo

A. Ambiente industrial ( modelo de las 5 fuerzas de Porter)

B. Macroambiente (PEST)
 C. Evaluacin de oportunidades y amenazas

III. Revisin del ambiente interno

A. Anlisis de la cadena de valores

B. Anlisis financiero
C. Evaluacin de fuerzas y debilidades

IV. Definicin de estrategias empresariales

V. Programas integrados

Establecimiento de la misin: describe el carcter y el concepto de las actividades futuras de la

organizacin. Aquello que la organizacin piensa hacer y para quien lo har. Debe ser un
documento visible que permita al personal de la organizacin enfocar sus esfuerzos.

Objetivos a largo plazo: describen aquello que la organizacin quiere ser o llegar a ser en algn
punto del futuro. Se enfocan ms hacia el enfoque que se alcanzara, que hacia logros especficos.

Revisin del ambiente externo: Es muy importante hacer un anlisis del exterior antes que un
anlisis del interior, para que el estudio del ambiente exterior sea en forma objetiva.

Revisin del ambiente interno y anlisis financiero: Permite identificar las fuerzas y
debilidades de la organizacin, el anlisis financiero incluye resultados pasados y requisitos
financieros futuros para apoyar el plan estratgico; incluye el capital y las necesidades de las
operaciones, as como las alternativas existentes para conseguir los fondos requeridos. Este
anlisis consiste en un anlisis de las razones de los estados financieros:

A. Razones de apalancamiento: mide el grado en que una empresa depende de fondos a

crdito, en lugar de hacerlo del capital de accionistas o del flujo monetario interno.

B. Razones de liquidez: mide la capacidad de la empresa para enfrentar necesidades financieras

inesperadas.

C. Razones de actividad: miden la forma en que la empresa utiliza sus activos a corto y largo
plazo. Son una medida de la eficiencia de la empresa.

D. Razones de rentabilidad: miden la eficacia, que tan exitosamente la empresa est creando
riqueza para sus dueos, los accionistas.

Establecimiento de estrategias: para precisar la estrategia explcita de un plan se requiere de

un proceso de cinco pasos:

1. Definir y determinar los campos estratgicos que afectan el rumbo de la organizacin:

representan factores centrales que influyen y afectan el rumbo de la organizacin.

2. Establecer estos por orden de prioridad

3. Determinar la fuerza motriz de la organizacin: determina en primera instancia el alcance de los

productos/servicios y mercados a futuro. Existen segn Kepner-Treoge ocho fuerzas motrices:

1) Productos ofrecidos
2) Mercados servidos
3) Rendimiento/utilidad
4) Tecnologa
5) Capacidad de produccin a bajo costo
 6) Capacidad de operaciones
7) Mtodo de distribucin/ventas
8) Recursos naturales

4. Identificar los cambios que se deben presentar cuando se seala un rumbo nuevo

5. Formular una definicin de estrategia que establezca un rumbo claro para la organizacin.

Programas integrados: representan los pasos de accin de la planificacin estratgica. Se

integran en razn de su carcter interfuncional. El propsito es garantizar que el plan se llegue a
poner en prctica. La implantacin gira en torno a lograr traducir los objetivos a acciones y
resultados especficos.

COMO RELACIONAR LAS OPORTUNIDADES CON LOS RECURSOS

Las influencias ambientales relevantes para la decisin estratgica operan en la industria a la que
pertenece la compaa, la comunidad global de negocios, la ciudad, el pas y el mundo. Estas
influencias son tecnolgicas, econmicas, fsicas, sociales y polticas. Los ejecutivos que participan
en el proceso de planeacin estratgica debern estar conscientes de todos aquellos aspectos del
medio ambiente.

El cambio amenaza a todas las estrategias establecidas. El riesgo y la oportunidad exigen a los
ejecutivos un agudo inters en lo que sucede fuera de sus compaas.

La capacidad de una organizacin es su habilidad, actual y potencial, de llevar a cabo, en contra de

la oposicin circunstancial o competencia, lo que se ha propuesto realizar. Toda organizacin posea
puntos fuertes y debilidades actuales y potenciales.

Una compaa tiene la misma posibilidad de conocer sus fuerzas y limitaciones y de mantener una
constante y adecuada observacin del medio ambiente en el que se encuentra.

Para realizar una contribucin efectiva a la planeacin estratgica, los atributos claves que se han
de valorar deben ser identificados, a la vez que se deben plantear criterios consistentes para
juzgarlos.

Fuentes de las capacidades: los puntos fuertes de una empresa que constituyen un recurso para
el crecimiento y la diversificacin se acrecientan, por la experiencia de fabricar y comercializar una
lnea de productos o la prestacin de un servicio. La experiencia adquirida por medio de la
ejecucin exitosa de una estrategia centrada alrededor de una meta puede, de manera sorpresiva,
provocar el desarrollo de capacidades que son susceptibles de aplicarse para diversos fines.

Como identificar los puntos fuertes: la habilidad o capacidad distintiva de una organizacin es
mucho ms de lo que esta puede hacer, es lo que puede hacer particularmente bien. Para
identificar los puntos fuertes menos obvios o puntos fuertes derivados de un producto de una
organizacin que bien pudieran ser susceptibles de transferirse a alguna oportunidad nueva ms
rentable, podemos empezar por analizar la lnea de productos vigentes en la
organizacin y definir las funciones que cumple en los mercados.

Como enfrentar la oportunidad y la capacidad: la manera de disminuir el margen de opciones,

consiste en enfrentar la oportunidad y la competencia una vez que cada una de ellas ha sido
definida de manera adecuada y que su importancia futura ha sido calculada. Esta combinacin es
la que establece la misin econmica de una compaa, as como su posicin en su medio
ambiente.
Singularidad de la estrategia: en toda compaa el estilo en que la competencia distintiva, los
recursos y los valores organizacionales se combinan es, o debera ser, nico y original. La
generalizacin sobre cmo hacer un enfrentamiento efectivo es menos gratificante que la
realizacin misma. Se trata de un esfuerzo en alto grado estimulante y que representa un enorme
desafo. El resultado habr de ser particular y relevante para cada compaa y para cada situacin.

EL CONTEXTO COMPETITIVO (es un ensayo de Porter, no estoy segura de que sea esto)

La esencia de la formulacin de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la competencia. Si bien es

fcil apreciar la competencia con un criterio en exceso estrecho y en trminos demasiado
pesimistas.

La competencia en una industria est enraizada en su economa fundamental y existen fuerzas

competitivas que van ms all de los combatientes establecidos en una industria particular.
Clientes, proveedores, participantes potenciales y productos substitutos son todos ms o menos
prominentes o activos dependiendo de la industria. La situacin de competencia en una industria
depende de cinco fuerzas bsicas (diagrama figura 1. Pg. 96)

En la industria perfectamente competitiva de los economistas, el juego por las posiciones est
fuera de control y el ingreso es muy fcil. Desde luego, este tipo de estructura en una industria,
ofrece el peor prospecto de utilidades a largo plazo. Sin embargo, cuanto ms dbiles sean los
factores en conjunto, mayor ser la oportunidad para un mejor desempeo.

Cualquiera que sea su fuerza colectiva, la meta del estratega corporativo consiste en encontrar
una posicin en la industria donde su empresa pueda defenderse mejor contra esas fuerzas o
pueda ejercer influencia en ellas para que le sea favorable.

El conocimiento de los orgenes de cada fuerza permite consolidar una agenda o programa
estratgico de accin. Destacan los puntos fuertes y las debilidades de la compaa, promueven la
ubicacin de la misma en su industria, aclaran las reas donde los cambios estratgicos son
susceptibles de generar mayor rendimiento y hacen nfasis en los sitios donde las tendencias de la
industria prometen tener mayor significado, ya sea como oportunidades o riesgos.

UNIDAD II

Las Corrientes Descriptivas:

Las corrientes sirven para la creacin de estrategias.

La Corriente Cultural:

Sugiere que la creacin de estrategias es un proceso de conducta colectiva, que tiene sus races
en las creencias que comparten los miembros de la organizacin. Las organizaciones que
son de corriente cultural para la creacin de estrategias no suelen recurrir al diseo, la
planificacin ni el anlisis, sino que crean patrones en forma de series de acciones, como por ej
Sony Corporation.

La Corriente Poltica:
Concibe la creacin de estrategias como un proceso de poder, dicho poder se convierte en el
fundamento de la creacin de estrategias, que se manifiestas de dos maneras diferentes, hacia el
interior de la organizacin (micro polticas), o hacia el exterior de la organizacin (macro polticas).

La Corriente Ambientalista:

Las Fuerzas del ambiente imponen las estrategias de la organizacin. La creacin de estrategias
pasa a ser un proceso de adaptacin. El objetivo principal de estas estrategias es encontrar
nichos que puedan adaptar sus empresas.

La Corriente Configurativa:

La creacin de estrategias se da en episodios, existe una adecuacin entre un tipo de organizacin,

un tipo de ambiente y un tipo de proceso estratgico.

La Corriente Emprendedora

Glorifica que el emprendedor de la estrategia actu solo, su visin individual es la raz de la

creacin de las estrategias.

La Corriente del Aprendizaje:

Considera como proceso emergente a la creacin de estrategias. Las estrategias evolucionan

cuando los estrategas llegan a conocer un contexto de su organizacin para poder enfrentarse a
ellas.

Una premisa de esta corriente es que existen dos cosas que pueden impedir que una organizacin
controle el proceso estratgico,

1. Un proceso dinmico y complejo, porque las estrategias corren el riesgo de ser obsoletas.
2. Que la informacin sobre cierta estrategia no llegue a la cspide de la pirmide, por tal
motivo es preferible que dicho proceso de creacin sea efectuado por personal que
dispongan de los ltimos avances tecnolgicos entre otras cosas.

La reorientacin de la estrategia ocurre por medio de saltos cuantitativos breves y

concisos.

La visin convencional de la Adm. Estratgica informa que debe ser continuo el cambio

Saltos Cuantitativos:

Este inconveniente de la reorientacin se soluciona entre las fuerzas que se oponen, prestando
atencin primero a una, y luego a la otra.

La mayor parte del tiempo las organizaciones suelen seguir con la orientacin estratgica dada

Gran parte de la organizaciones prefieren continuar con lo periodos de estabilidad debido a que
consiguen mayor xito, que mediante un cambio de estrategia, aunque el mundo continua
cambiando, conjuntamente con esto el entorno que envuelve a las organizacin y con ellos las
estrategias.

Esto conlleva a que las organizaciones tengan estrategias nuevas, dispuestas a poder salir a la luz
una vez se efectu el cambio, para no tener que armarlas entes hecho contingentes, maximizando
los posibles errores. A medida que se disuelve la estrategia anterior, la nueva va floreciendo de a
poco.
Estas teoras cuantitativas son aplicables a grandes empresas como el caso de VW, que se basan
en procedimientos estandarizados, produccin en masa, etc. En donde se encuentra periodos
largos de estabilidad, interrumpidos por periodos de cambio revolucionario.

En el caso de organizaciones ms creativas, se ve un patrn ms accesible, ya que de vez en

cuando deben cambiar sus rumbos para que sus procesos se vuelvan ms creativos.

Enfoque de los sistemas formales de planificacin

El incrementalismo lgico: cmo manejar la formacin de estrategias (ensayo por James Quinn y
jhon voyer)

En la lgica del incrementalismo los procesos de cambios estratgicos suelen ser fragmentados,
evolutivos e intuitivos. La estrategia real evoluciona conforme las decisiones internas y los hechos
externos fluyen juntos y crean consenso nuevo

La mayor parte de las empresas usan diferentes subsistemas para manejar diferentes tipos de
cambios estratgicos, no exista un procesos analtico formal capaz de manejar todas las variables
estratgicas, en forma simultanea usando el enfoque de la planificacin.

Las tcnicas de la planificacin formal si cumplen con algunas funciones esenciales.

Acostumbrados a los gerentes a mirar hacia adelante y a expresar metas y asignacin de recursos.
La planificacin largo plazo propicia horizontes de tiempo ms largos y facilita la evaluacin de los
planes al corto plazo. Los planes a largo plazo producen un teln psicolgico y un marco de
informacin sobre el futuro que permite a los gerentes calibrar las decisiones a corto plazo.

La planificacin puede hacer que el incrementalismo se convierta en una prctica normal de la

organizacin por dos motivos:

1. La mayor parte de la planificacin se da de la base hacia arriba, y las personas que se

encuentran en la base tienen intereses depositados en los productos y procesos existentes.
2. Los ejecutivos quieren que la mayor parte de los proyectos estn vivos o sean perennes
que solo sirvan como marco, ofreciendo la consistencia de las decisiones incrementales.

Por tanto, la planificacin formal, debidamente usada puede formar parte de la lgica incremental.

Adems las decisiones estratgicas no se pueden agregar en una sola matriz de decisiones, los
factores deben tener un trato simultneo para llegar a una solucin ptima. Existen lmites
cognoscitivos, pero tambin lmites para el proceso: requisitos de tiempos y secuencias, la
necesidad de despertar la conciencia, de crear grados de comodidad, de lograr el consenso, de
seleccionar y capacitar a las personas

UNIDAD 3

PUNTOS BSICOS DE LA ESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS

Los gerentes pueden optar por diversos elementos para tratar de disear y crear organizaciones,
llamados parmetros de diseo.

La estructura y diseo organizacional cuenta con 3 elementos:

1. Designacin de las relaciones formales de dependencia (cantidad de niveles de la

jerarqua y personas)
 2. Agrupacin (de personas en departamentos y departamentos en organizaciones)

Estos 2 elementos juntos se conocen como estructura.

3. Diseo de sistemas a efectos de garantizar que los departamentos se comuniquen y

coordinen con eficacia, as como para que integren sus esfuerzos.

LAS ESTRUCTURAS BSICAS

Existen 2 opciones para formar grupos:

1. FUNCIN: Comprende los medios (tcnicas y actividades) que emplean las personas para
efectuar sus tareas. La agrupacin produce una forma funcional pura; la estructura conocida
que contiene departamentos que se basan en actividades.
2. MERCADO: Las unidades se concentran en los clientes, los productos o los servicios finales
especficos. El resultado es la forma divisional pura.

A veces es necesario combinar ambas agrupaciones. La necesidad de la escala podra requerir

algunas unidades agrupadas en base a la funcin y otras dentro de la misma organizacin en base
al mercado. sta es la forma hbrida. Ej: empresa diversificada, con personal jurdico y varias
lneas de actividades. Se agrupa al personal jurdico en una unidad en casa matriz, aunque las
lneas de actividades estn agrupadas por divisiones, cada una de las cuales se dirige a un
mercado diferente.

Otro tipo de estructura es la forma de matriz. Combina a agrupacin por funciones y por
mercados. As como la hbrida agrupa unidades por funciones y por mercados en diferentes reas
de una organizacin, la de matriz sobrepone las estructuras de las funciones y de los productos. La
persona que labora en una matriz trabaja en forma simultnea en una unidad funcional y en una
unidad de mercado.

LOS MECANISMOS DE COORDINACIN

Las personas y las unidades se tienen que comunicar unas con otras y tienen que coordinar sus
esfuerzos (vincularse). Los vnculos pueden ser en 2 sentidos:

1. VERTICALES se encargan de la coordinacin ascendente y descendente en la jerarqua y

2. HORIZONTALES de la coordinacin entre unidades del mismo nivel jerrquico.

Mecanismos para coordinacin vertical: Hay 4 mecanismos:

a. En la referencia jerrquica los problemas se envan de un nivel de la organizacin a otro

ms alto. No tiene gran capacidad, se abruma a las personas de niveles ms altos. Adems
requiere tiempo para resolver problemas.
b. Si los problemas son recurrentes, se pueden elaborar reglas y planes para atacarlos de
manera ms rpida. Sirven para gran cantidad de personas.
c. Si los gerentes siguen abrumados por el trabajo, la organizacin puede sumar puestos o
niveles a la jerarqua.
d. Tambin se pueden sumar sistemas verticales de informacin, en lugar de sumar
referencias, reglas o personas, se mejora la capacidad para hacer llegar la informacin a los
que toman decisiones.

Mecanismos para coordinacin horizontal: Hay 5 mecanismos

 a. La forma ms directa de suprimir barreras y facilitar la coordinacin es mediante el
papeleo, memorandos e informes escritos.
b. Otra manera es el contacto directo, reuniones personales. Estos mtodos tienen ciertas
fallas: los memorandos pueden ser ignorados o mal interpretados y el contacto directo
puede ser ineficiente si se trata de muchas personas o unidades.
c. Cuando se deban coordinar 2 unidades a lo largo del tiempo, pero en forma limitada, se
puede recurrir a roles vinculantes. Es cuando alguien es responsable de coordinar varios
departamentos, en cuestiones de inters permanente para todos ellos.
d. Si la coordinacin se requiere por tiempo limitado las personas se renen en forma de
equipo de trabajo (durante un tiempo especfico).
e. Si se necesita coordinacin ms o menos permanente se recurre un integrador de tiempo
completo o equipo o comit permanente. Ej gerente de proyecto, gerente de programa
o gerente de marca.

LOS SISTEMAS DE CONTROL ORGANIZACIONAL

Los gerentes tienen 3 opciones bsicas para controlar la organizacin, dependiendo del tipo de
proceso estratgico y del tipo de organizacin.

CONTROLAR LA BUROCRACIA

Los gerentes pueden optar por controlar sus acciones o sus productos. Los sistemas de
planificacin de las acciones especifican la conducta por adelantado y esperan obtener los
resultados deseados. Controlar la burocracia supone usar mtodos de estandarizacin, como
reglas, polticas y especificaciones, bien para regular la conducta o para evaluar resultados.

Este control suele adoptar la forma de los sistemas de control administrativo, es decir la unin de 4
tcnicas:

1. los presupuestos que se usan para especificar la asignacin de recursos financieros,

2. los informes estadsticos que se usan para evaluar resultados no financieros,
3. la evaluacin de los resultados para evaluar a las personas o unidades de la
organizacin, y
4. los procedimientos estndar de operaciones que son reglas que especifican la
actuacin correcta del trabajo.

Este control es comn en organizaciones mecnicas. Se usa cuando una organizacin pretende
seguir una estrategia planificada. Tambin se usa cuando no existen fuerzas externas que pueden
ayudar a controlar la organizacin. Ej. Dependencias del gobierno.

CONTROL DE MERCADO

Requiere un mecanismo de precios, de la competencia entre las organizaciones en ese mercado y

de relaciones viables de intercambio entre las organizaciones y sus clientes. Cuando existen estas
condiciones se puede evaluar a una organizacin en cuanto a la aceptacin de sus productos por
parte del mercado. Las medidas tpicas seran las ventas, la participacin del mercado y la utilidad.

Es comn para organizaciones diversificadas, las oficinas centrales de la organizacin se

preocupan por los resultados de las divisiones y no por los mtodos usados para
lograrlos. Dentro de cada divisin los gerentes pueden controlar la burocracia o recurrirn al
control de clanes.

CONTROL DE CLANES
Significa usar la cultura, creencias, tradiciones, valores y compromisos para garantizar
que las personas de una organizacin trabajen unidas, de la forma deseada y en las
cosas deseadas. Requiere que los empleados compartan valores y confen unos en otros.

LAS ESTRUCTURAS, LAS FUERZAS Y LAS FORMAS DE LAS ORGANIZACIONES EFECTIVAS

Se trata de un ensayo de Mintzberg.

Habla de las partes de la organizacin: vrtice estratgico (alta direccin), la lnea intermedia (los
mandos medios), el centro operativo (los operadores), la tecnoestructura (personas que disean
procesos laborales), el personal de apoyo (brindan apoyo indirecto) y la ideologa (cultura).

Tambin presenta 6 formas de coordinar acciones:

1. Adaptacin mutua o Ajuste Recproco (personas que realizan la misma tarea se comunican
entre s, con el objeto de terminar las cosas),
2. Supervisin directa (jefe indica al subalterno qu hacer),
3. Estandarizar los procesos laborales (para grandes burocracias),
4. Estandarizar los productos (para empresas diversificadas),
5. Estandarizar Habilidades (para organizaciones de profesionales), y
6. Estandarizar Normas (para reforzar culturas).

Parmetros del diseo: opciones que existen para agrupar a las personas y las unidades,
coordinar dichas unidades y disear el mecanismo de la empresa para tomar decisiones.

Hay 7 caminos, LAS CONFIGURACIONES: la emprendedora, la mecnica, la profesional, la

diversificada, la innovadora, la misin y la poltica.

Habla de la diferencia entre aglutinar y dividir. Para los aglutinadores, ha propuesto una serie de
formas: LAS CONFIGURACIONES. Y para los divisores, ofrece una serie de FUERZAS que
corresponden a las 7 configuraciones: la direccin (emprendedora), la eficiencia (mecnica), la
destreza (profesional), la concentracin (diversidad), el aprendizaje (innovacin), la cooperacin
(misin) y la competencia (poltica). Se deben considerar tanto las dos formas, como las fuerzas
para que la organizacin se desarrolle.

La ideologa ayuda a equilibrar las formas y las fuerzas. Es la fuerza motora para la cooperacin en
la organizacin. Alienta a los miembros a buscar su visin. Son difciles de crear y conservar,
pueden entorpecer la efectividad ya que inhiben los cambios grandes.
La poltica es la fuerza que propicia la competencia, el conflicto y la confrontacin. Puede crear una
organizacin politizada. Si las fuerzas reaccionarias dominan una empresa, la poltica obliga a
cambiar.

Hay 5 enfoques para lograr la eficacia de la organizacin: convergencia (forma ptima de disear y
administrar una organizacin), congruencia (enfoque de las contingencias), configuracin,
contradiccin (requiere que se administre la tensin dinmica entre las fuerzas contradictorias), y
la creacin (invencin de enfoques nuevos para organizar).

LA CONTRADICCIN

Las organizaciones que tienen que conciliar fuerzas contradictorias para enfrentar el cambio,
recurren a la fuerza cooperativa de la ideologa o a la fuerza competitiva de la poltica.

COOPERACIN POR MEDIO DE LA IDEOLOGA

Representa la fuerza de la cooperacin en la organizacin para la unin y el consenso. Tiende a

atraer el comportamiento de los miembros hacia el interior, hacia un centro en comn: la visin de
la organizacin. Har que una configuracin particular resulte ms efectiva. La gente tiene
incentivos para perseguir la eficacia, destreza o cualquiera de los motivos que impuse a la
organizacin.

Ayuda a manejar la contradiccin y a enfrentar el cambio. Estas organizaciones manejan sus

contradicciones por medio de culturas slidas y pueden conciliar las fuerzas contrarias con facilidad
porque lo que importa es la organizacin misma y no alguna de sus partes.

LMITES DE LA COOPERACIN

Es muy difcil crearlas y sostenerlas. Las ideologas arraigadas pueden entorpecer la eficacia de la
organizacin ya que desalientan el cambio. Una ideologa fuerte facilita el cambio a una posicin
nueva dentro de una perspectiva estratgica, pero desalienta el cambio de perspectiva, es decir el
cambio fundamental.

LA COMPETENCIA POR MEDIO DE LA POLTICA

La poltica representa la fuerza que lleva la competencia, el conflicto y la confrontacin en una

organizacin. En una configuracin, los representantes de una fuerza dominante la prefieren a
otras. Esto puede desembocar en contaminacin. En el caso de una combinacin, las
representantes de las diversas fuerzas aprovechan las oportunidades para luchar entre si y
conducir a fracturas.

La poltica suele ser una fuerza ms natural que la ideologa. Se requiere esfuerzo para lograr que
las organizaciones permanezcan unidas.

LOS BENEFICIOS DE LA COMPETENCIA

Separar la gente garantiza que ocurran cambios fundamentales. La poltica podra ser la nica
fuerza disponible para operar el cambio.

Por otra parte, la poltica impide los cambios necesarios y desperdicia recursos valiosos. Puede
permitir que las personas que estn conscientes de la necesidad de cambiar se enfrenten a
quienes no lo estn.

COMBINACIN DE LA COOPERACIN Y LA COMPETENCIA

La reunin de trminos ideolgicos imbuye vida y la divisin en trminos polticos desafa el status
quo. Alentando a las dos la organizacin puede conservar su vialidad. La ideologa ayuda a las
fuerzas secundarias a contener una fuerza dominante; la poltica las lleva a desafiarla.

El equilibrio entre ideologa y poltica debe ser dinmico. La ideologa debe estar reuniendo las
cosas, sostenida por una competencia interna sana. Cuando los cambios fundamentales resulten
necesarios, la poltica debe ayudar a la organizacin a desgarrarse.

LA COMPETENCIA

Hay 5 posiciones / hiptesis que sirven de gua para buscar la eficacia de la organizacin:

1. LA CONVERGENCIA: Existe una forma ptima para disear una organizacin y, por regla
general, est ligada a la forma mecnica. Una estructura buena cuenta con una jerarqua
rgida de autoridad, con espacios de control que no pasan de 6, y adems usa mucho la
planificacin de estrategias, los SIG (Sist. De Informac. Gerencial) y todo lo que est de
moda para quienes la conciben.
2. LA CONGRUENCIA: todo depende de. Surge en los aos 60, sugiere que administrar una
organizacin consiste en seleccionar de acuerdo con necesidades especficas (un poco de
esto, otro poco de aquello). La eficacia de la organizacin resulta cuestin de encajar una
serie dada de atributos internos, que se consideran como una especie de cartera, y diversos
factores de una situacin.
3. LA CONFIGURACIN: poder reunirlo todo. Propone disear la organizacin como un
rompecabezas, uniendo las piezas para crear un panorama congruente y armnico. Las
organizaciones triunfan porque son congruentes con su quehacer. Es ms fcil de
administrar. Los aglutinadores prefieren esta hiptesis.
4. LA CONTRADICCIN: La prefieren los divisores. Proponen manejar la tensin dinmica
existente entre fuerzas contradictorias. Hablan de la presencia comn de combinaciones y
conversiones, en cuyo caso las organizaciones se ven obligadas a manejar las fuerzas
contradictorias.
5. LA CREACIN: La creatividad es su punto fuerte, se basa en entender el carcter interno,
su imagen es la del LEGO. Estas organizaciones inventan posiciones nuevas que resuelven
problemas enconados y, por consiguiente, nos ofrecen formas nuevas para enfrentarnos al
mundo de las organizaciones.

PUNTOS BSICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros de una organizacin:
sus valores, las creencias que guan sus acciones, los sobreentendidos e incluso, las formas de
pensar.

Se presenta en 2 niveles: uno observable que incluye artefactos visibles, vestimenta,

comportamiento, smbolos, ceremonias e historias. Y otro bajo la superficie que son los valores y
creencias profundas y representan la verdadera cultura.

Algunos elementos comunes son:

RITOS Y CEREMONIAS

Estas actividades, bien desarrolladas, previamente ordenadas y formales, por lo general, se

montan pensando en un pblico y constituyen los actos especiales de una organizacin. Existen 4
tipos:

Ritos de transicin: Usados para ayudar a los empleados a pasar a roles sociales nuevos.
 Ritos de refuerzo: Ayudan a la gente a desarrollar identidades sociales ms slidas; tambin
elevan la posicin social de los empleados.
Ritos de renovacin: Pretenden mejorar el funcionamiento de la organizacin recurriendo a
actividades para la capacitacin o la formacin.
Ritos de integracin: Se usan para vincular mas estrechamente a los miembros de la
organizacin, creando sentimientos recprocos, con objeto de conseguir su compromiso.

HISTORIAS

Relatos basados en hechos reales del pasado de la organizacin; conocidos por todos los
empleados y se le cuentan al personal nuevo para informarle aquello que se considera ejemplar
para la organizacin. Hablan de hroes, personas que son modelos o ideales que valora la
organizacin. Tambin estn las leyendas basadas en hechos reales embellecidos para transmitir
lo que la organizacin valora. Por ltimo estn los mitos que se basan en hechos inventados.

SMBOLOS

Es una cosa que representa otra. Ej. El tamao de los despachos o su decoracin son smbolo de la
posicin de la persona.

LENGUAJE

Son lemas, refranes y metforas especiales que suelen transmitir significados especiales a los
miembros de la organizacin.

LA CULTURA ESPONTNEA Y LA MANEJADA

Algunos aspectos de la cultura se presentan sin que nadie trate de crearlos conscientemente. Los
miembros interactan, llegan a arreglos implcitos en cuanto a valores, lo que tienen que hacer
(creencias conductoras), lo que hace que la organizacin viva y la forma en que encajan los
componentes del sistema (formas de pensar o mapas mentales).

Sin embargo, a veces la cultura est ms manejada. El trmino ideologa connota una serie de
doctrinas y creencias que sientan las bases del sistema de una organizacin. Para que los gerentes
pudieran desarrollar ideologas para las organizaciones, tendran que estar dispuestos a usar el
adoctrinamiento.

CULTURA, IDEOLOGA Y ESTRATEGIA

Una organizacin puede usar la cultura o ideologa para crear su estrategia (escuela de cultura).
La creacin de estrategias es el proceso de visin colectiva, con races en las creencias que
comparten los miembros de la organizacin.

Las organizaciones de la escuela de la cultura para la creacin de estrategias no dan mucha

importancia a la planificacin ni al anlisis. Prefieren crear estrategias basndose en normas y
valores de sus miembros.

LA ESTRATEGIA IDEOLGICA Y LA ADMINISTRACIN JAPONESA

La creacin de estrategias por medio de un proceso ideolgico puede resultar blanda, si se

compara con los procesos de planificacin generalmente rigurosos. Sin embargo requiere un
esfuerzo integrado y deliberado que podra ser incluso ms riguroso que la planificacin. La elite de
las compaas japonesas ha llegado a ser ejemplo del tipo de esfuerzo integrado que se requiere.

Elementos de la estrategia ideolgica en la elite de la empresa japonesa.

Propensin estratgica de la administracin japonesa. Estas organizaciones se concentran en los

recursos humanos. Se traduce a tres propensiones estratgicas. La primera es la organizacin
considerada como un mercado interno de trabajo. La compaa trata de asegurar a sus
trabajadores un empleo para toda su vida y asigna la mano de obra de acuerdo con las reglas
internas y no con las condiciones externas de la oferta y la demanda. Requiere mucha capacitacin
de habilidades que se convierten en algo especfico de la misma y desalientan la movilidad de los
empleados. La segunda consiste en tener una filosofa de la empresa, articulada y nica. Esta
presenta un panorama claro de las metas, las normas y los valores de la empresa. Las personas
tienen una direccin clara, estn ms motivadas, pero su comportamiento esta sujeto a ciertas
limitaciones. La tercera consiste en una socializacin intensiva. Asegurarse que los empleados
conocen y entienden la filosofa de la compaa.

Las tcnicas administrativas en Japn. Seis tcnicas administrativas.

1. La primera es la comunicacin abierta, crear un clima de confianza en la empresa

compartiendo informacin ms all de los lmites de los departamentos.
2. Rotacin de trabajos, los ascensos lentos y la capacitacin interna. Las empresas tienden a
identificar a los trabajadores de elite, de manera informal recompensndolos con
transferencias laterales bien planificadas. Existe un sistema doble de ascenso: la posicin y
el puesto. La importancia concedida a la rotacin de trabajos produce un ambiente donde el
empleado se convierte en una persona con conocimientos diversos, antes que un
especialista.
3. La 3 es el sistema de evaluacin competitiva. Consiste en crear redes de personas que
sern rivales para los ascensos.
4. las empresas conceden gran importancia a los equipos de trabajo. La mayor parte de las
polticas de la empresa giran en torno a grupos. La cohesin se logra delegando
responsabilidad en los equipos de trabajo y mediante la rotacin de trabajos y la
retroinformacin de los resultados a partir de grupos.
5. La 5 es la toma consultiva de decisiones, la comunicacin general frente a frente se
confunde con la toma de decisiones participativas pero las propuestas son presentadas por
los mandos medios, a peticin de los mandos superiores. El proceso es ms bien de arriba
hacia abajo o interactivo-consultivo.
6. Las compaas japonesas se caracterizan por su inters por el empleado, patrocina
actividades culturales, deportivas, recreativas que son voluntarias pero en las que participan
casi todos los miembros.

Fuerzas que se derivan del sistema japons de administracin.

El resultado es un sistema para la estrategia ideolgica que proporciona fuerzas positivas a la

empresa japonesa de elite.

1. espritu de competencia, la empresa se considera buena y que el resto del mundo es algo
que tiene que derrotar.
2. perspectiva de largo plazo, se reducen al mnimo el peligro de aprovechar las ventajas a
corto plazo, en detrimento de las metas a largo plazo.
 3. participacin en el mercado, la cual encaja muy bien en el sistema japons porque le
proporciona una medida objetiva de su posicin competitiva.
4. las empresas conceden enorme importancia al crecimiento interno, importancia a conservar
a la organizacin como un grupo intacto y unido.
5. las empresas son innovadoras agresivas, difunden los procesos de innovacin profusamente
por toda la organizacin.

LA CULTURA Y LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIN.

Cuatro tipos de cultura en las organizaciones, dependiendo que la organizacin adoptara un

enfoque estratgico hacia el interior o el exterior y que enfrentara un ambiente estable o uno
dinmico. Las empresas con mira al exterior tienden a tener culturas adaptables. Las normas y
valores de este tipo de cultura favorecen la interaccin con los clientes y otro inters externo, con
el propsito de identificar sus necesidades y satisfacerlas por medio de los esfuerzos de la
empresa, resulta adecuada para los ambientes turbulentos.

Las compaas que tienen fuerza y mira interna tienden a tener culturas participativas. Se
concentran en involucrar a todos los miembros de la organizacin para satisfacer las necesidades
de los constituyentes externos. Produce un compromiso y mayor sentimiento de responsabilidad.
Este tipo de cultura puede resultar muy agradable para trabajar.

La cultura de la misin es parecida a la organizacin misionera de Mintzberg. La mira se centra

en una visin compartida de lo que pretende la organizacin, que suele ser satisfacer una
necesidad externa, bien definida y estable. Muchas organizaciones no lucrativas, religiosas o
no, encajan en este tipo de cultura. Tambin tienden a elegir a sus miembros con gran cuidado,
pues la creencia en la misin no puede flaquear.

Cuando el ambiente es estable y la mira esta en el interior, es probable que haya una cultura
consistente. Lo importante en una organizacin as consiste en seguir la forma establecida de
hacer las cosas. Las organizaciones de profesionales suelen tener culturas consistentes.

LA IDEOLOGIA Y LA ORGANIZACION MISIONERA.

La ideologa se desarrolla normalmente con los actos de un empresario carismtico y se mantiene

por 4 tipos de identificacin que son el grado en que los individuos se relacionan con la
organizacin y se vinculan a ella.

La organizacin misionera es rica en trminos estilsticos, pues una gran mayora de sus miembros
se identifica con la misin de la organizacin. Dicha misin suele ser clara, estar enfocada, ser
fuente de inspiracin y ser distintiva.

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN: UNA PROBADITA DE UN CONCEPTO ELUSIVO.

Se demuestra como primero es preciso entender la cultura operante y de ah pasar a crear el tipo
de cultura o ideologa que puede conducir a la organizacin en la direccin deseada.

LA IDEOLOGA Y LA ORGANIZACIN MISIONERA (ENSAYO)

El concepto de sinergia, sugiere que las partes de un sistema tal vez produzcan ms trabajando en
conjunto por si solas. Una organizacin es un sistema funcional de trabajo que resulta ms
atractivo para sus integrantes, ya que podran producir como personas, un mayor esfuerzo, ms
creatividad, mayor produccin. Se dice que el grupo desarrolla una mstica para obtener cierta
clase de qumica. En la organizacin se habla de un estilo, una cultura.

Todas las palabras se emplean para describir algo a la cual nos referimos como ideologa,
especficamente una ideologa se considera aqu como el significado de un sistema rico en valores
y creencias acerca de una organizacin.

EL DESARROLLO DE UNA IDEOLOGIA ORGANIZACIONAL.

El desarrollo de una ideologa dentro de una organizacin en tres etapas. Las races de una
ideologa se plantan cuando un grupo de individuos concurren alrededor de un lder y a travs de
un sentido visionario, fundan una organizacin vigorosa o fortalecen una ya existente. La ideologa
se desarrolla por medio del establecimiento de tradiciones.

Etapa 1: las races de una ideologa en el sentido de la misin.

Una organizacin se funda cuando una fuerza motriz en plenitud identifica una misin y congrega a
su alrededor a un grupo de personas para cumplir esa misin.

Los individuos que se unen no lo hacen tan solo al azar, ms bien se alan porque comparten
algunos valores asociados a la organizacin que emerge, adems de la misin en si existe una
conciencia de misin, esto es, una sensacin que el grupo se ha unido para generar algo no usual y
atractivo.

En primer lugar, las organizaciones nuevas dan margen para actuar con libertad, en 2 tienden a
ser pequeas. 3 es frecuente que los miembros fundadores compartan una escala bsica de
valores firme. 4 los fundadores de organizaciones nuevas son individuos carismticos.

Las organizaciones existentes estn sujetas a restricciones como procedimientos y tradiciones, un

gran nmero de ellas son inmensas e impersonales y sus valores vigentes tienden a obstaculizar el
establecimiento de otros nuevos. Mediante la introduccin de un fuerte liderazgo carismtico una
organizacin existente puede vigorizarse con la creacin de una nueva ideologa. Una clave para el
desarrollo de una ideologa organizacional es un liderazgo provisto de una creencia genuina en la
misin y una dedicacin honesta a la gente que debe llevarla a cabo.

Etapa 2: el desarrollo de la ideologa mediante tradiciones y leyendas.

El reforzamiento del comportamiento se ve fortalecido a travs del tiempo y as se infunde valor a

las acciones. Cuando esas fuerzas son poderosas, la ideologa comienza a emerger por derecho
propio. Esa ideologa se fortalece con historias que se desarrollan alrededor de sucesos
importantes en el pasado de la organizacin. Todo esto comparten y fortalecen los miembros de la
organizacin.

Etapa 3: el reforzamiento de la ideologa mediante las identificaciones.

La cultura de la organizacin ejercer una marcada influencia en la conducta que exhiba la persona
una vez que ingrese. Esto es cierto en particular cuando la cultura es rica, cuando se dispone de
una ideologa emergente o plenamente desarrollada. Entonces, la identificacin del individuo con la
organizacin y su lealtad hacia ella pueden ser fuertes. Tal identificacin se desarrolla en diversas
formas:

1. La identificacin ocurre en forma natural, los valores atraen el nuevo miembro.

2. Los nuevos miembros se eligen para que coincidan con la escala de valores existentes
3. Evocacin, cuando la necesidad de lealtad es grande, la organizacin puede recurrir a
procesos informales de socializacin y a programas especiales de adoctrinamiento para
reforzar el compromiso natural.
 4. La identificacin puede ser calculada y es la menos firme de todas. Los individuos se
adecuan a la escala de valores no porque se identifiquen con ella en forma natural sino
porque la identificacin con la escala de valores les retribuye.

Es evidente que mientras ms alta dentro de esta lista tienda a ser la identificacin de un miembro,
ms probable ser que tenga una ideologa firme o aun que posea esa ideologa en primer lugar.
Cuando los procesos informales de socializacin tienden a funcionar en forma natural, reforzados
tal vez por programas de adoctrinamiento ms formales, entonces esa ideologa parecera ser
firme.

LA ORGANIZACIN MISIONERA.

En un extremo se encuentran organizaciones de ndole religiosa o que pertenecen a movimientos

polticos radicales, cuyas ideologas tienden a ser firmes e identificaciones son naturales y
seleccionadas primariamente. Es la presencia de una ideologa similar lo que faculta a una
organizacin para tener vida propia, lo que le permite emerger como una institucin social viviente.
En el otro extremo estn las organizaciones con ideologas relativamente dbiles vacas en cuanto
a estilo. En ausencias de formas naturales de identificacin en lo que corresponde a sus miembros,
en ocasiones, estas organizaciones intentan confiar en procesos de adoctrinamiento para integrar
objetivos individuales y organizacionales.

Es vlido referirse a las organizaciones ricas en estilo como misioneras porque en cierta medida
estn emparentadas, en cuanto a creencias, con las organizaciones religiosas. La misin debe
considerarse sobre todo para preservarla, extenderla o perfeccionarla. Por lo general esa misin es

1. clara y orientada,
2. inspiradora,
3. distintiva de manera que la organizacin y sus miembros se depositan en un nicho nico
donde puede florecer la ideologa. Como resultado de su identificacin con la misin, los
miembros de la organizacin oponen una fuerte resistencia ante cualquier intento por
cambiarla y que interfiera con sus tradiciones.

La organizacin misionera es una configuracin singular de los atributos de estructura, muy

integrada en su seno. Lo que mantiene la cohesin dentro de esta organizacin es la
estandarizacin de sus normas que sus miembros comparten valores y creencias. Eso puede
suceder de manera informal mediante el proceso informal de socializacin. El atributo clave es el
adoctrinamiento. Una vez que el nuevo miembro ha sido adoctrinado, es aceptado dentro del
sistema como un colega al mismo nivel, capaz de participar en la toma de decisiones. La
organizacin misionera puede lograr la forma ms pura de descentralizacin.

Lo anterior no significa ausencia de control. El control tiende a ser muy poderoso pues la
organizacin no solo controla el comportamiento de la gente, sino sus propias almas. La
organizacin mecnica compra la atencin de los trabajadores mediante reglas
impuestas, la organizacin misionera capta los corazones de los miembros mediante los
valores compartidos.

La organizacin misionera tiende a terminar como una masa amorfa de miembros que propugnan
juntos en el seno de la ideologa comn. Una vez seleccionados, socializados y adoctrinados, todos
los administradores directivos y el personal operativo son muy parecidos y pueden rotarse en las
posiciones de los dems.

Es posible distinguir diversas variantes de la organizacin misionera. Algunas son reformistas, las
cuales pretenden cambiar al mundo en forma directa. Otros misioneros pueden denominarse como
convertidores, su misin consiste en cambiar el mundo en forma indirecta. En tercer lugar estn los
misioneros de claustro, que no pretenden cambiar mucho las cosas, sino permitir que sus
miembros busquen un estilo de vida nico.

Las organizaciones misioneras enfrentan idnticas presiones opuestas de aislamiento y asimilacin.

Por un lado est el riesgo del aislamiento, de crecer hacia adentro para proteger la ideologa
singular contra las presiones del mundo comn hasta que finalmente la organizacin fenece. Por
otra parte existe el riesgo de la asimilacin, llegar tan lejos en la promocin de la ideologa que al
final se compromete. En el momento en que esto sucede, la organizacin puede sobrevivir, pero la
ideologa muere y as cambia la configuracin, por lo general a la forma mecnica.