UNIVERSIDAD

NACIONAL DE SAN
AGUSTIN
FACULTAD DE INGENIERA
DE PRODUCCIN Y
SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERA INDUSTRIAL
ADMINISTRACIN DE
PERSONAL 2017
CAPITULO 10
GRUPO: Planeacin de la
MANAGEMENT
INTEGRANTES: carrera
Ayala Castro,
|
Brian profesional
Hilasaca Quispe, Carlos

Laura Ticona, Sandra

Luque Coarite, Lynda

Tejada Paz, Renato

2017
 ADMINISTRACION DE PERSONAL

CONTENIDO
MAPA CONCEPTUAL.............................................................................................. 3

IDEAS PRINCIPALES.............................................................................................. 4

REVISION DE TERMINOS....................................................................................... 6

CASO ESTUDIO..................................................................................................... 9

CASO ESTUDIO 1............................................................................................... 9

CASO ESTUDIO 2............................................................................................. 13

CASO DE LA LOCALIDAD..................................................................................... 17

PREGUNTAS DE ANALISIS Y VERIFICACION.........................................................22

PREGUNTAS SOBRE EL CAPITULO.......................................................................25

Autor: MANAGEMENT 2
MAPA CONCEPTUAL

Autor: MANAGEMENT 3
IDEAS PRINCIPALES

El plan profesional que cada persona sigue es nico, aunque

algunas veces puede haber coincidencias en torno a los objetivos
o desarrollos profesionales.

Lo esencial para un trabajador es la igualdad de

oportunidades, apoyo del jefe inmediato, conocimiento de
oportunidades e inters y satisfaccin profesional.

Los programas de planeacin de la carrera permiten

coordinar estrategias generales de la empresa con las
necesidades del personal, desarrollo de los empleados con
potencial, facilita la ubicacin internacional y disminuye la
tasa de rotacin.

Los talleres y seminarios sobre la planeacin de la carrera

proporcionan informacin al empleado, incrementan su inters y
contribuyen a que se logren sus objetivos.

Autor: MANAGEMENT 4
 La asesora profesional que ofrece el departamento de personal,
implica la autoevaluacin del empleado, evaluacin del entorno y el
proceso de asesora profesional

Las compaas deben ayudar a los empleados con bajo

nivel de desarrollo y habilidades, actualizando sus
conocimientos y ofrecindoles oportunidades.

El desarrollo profesional depende de la disposicin a

lograr metas y aceptacin de responsabilidades por
parte del empleado.

Existen subordinados clave cuyos conocimientos

especializados y habilidades administrativas son de
gran valor y contribuyen al desarrollo de sus
superiores.

Para acceder al campo internacional es fundamental el

conocimiento de otros idiomas, informacin de aspectos
legales y capacidad de comprender y relacionarse con
personas de otras culturas

El apoyo del departamento de personal al desarrollo profesional

permite asegurar que los objetivos del empleado no sean ajenos a
los objetivos que persigue la empresa.

Autor: MANAGEMENT 5
 REVISION DE TERMINOS

ASESORA PROFESIONAL:

Es brindada por algunos departamentos de personal en

las empresas, con el fin de ayudar a los empleados a
establecer sus propios objetivos profesionales; y a
identificar y determinar su trayectoria profesional de
manera adecuada, mediante el conocimiento de familias
de puestos de trabajo o mediante pruebas de sus
potenciales y habilidades hechas por un especialista.

CARRERA:
Son los pasos necesarios que pueden dar un profesional
para obtener un grado acadmico superior, pero estoAutor:
no MANAGEMENT 6

significa el comienzo de su carrera profesional.

 CARRERA PROFESIONAL:
Son todos los puestos de trabajo en que se desempe o
desempea a lo largo de su vida laboral un empleado.
Con la cual se podra hacer una planeacin de futuro
dndole la posibilidad a progresar, por el cumplimiento de
sus responsabilidades en la organizacin a la que presten
sus servicios.

DESARROLLO PROFESIONAL:
Es el fruto que se obtiene luego de la planeacin de la
carrera profesional, en el cual el profesional debe mejorar
en algunos aspectos para lograr sus objetivos personales
en la empresa, mediante tcticas para este fin.

FAMILIAS DE PUESTOS:
Es el proceso se agrupar diferentes puestos de trabajo
porque desempean habilidades semejantes, en los
cuales no se necesita de gran capacitacin al pasar de
uno a otro puesto de trabajo de la misma familia, este
agrupamiento ayuda a los empleados con la planeacin
de su carrera profesional.

PROGRESIN PROFESIONAL:
Es la que se da cuando un empleado est dispuesto a
ascender de puesto en la organizacin, mediante la
mejora de calificaciones por medio del aumento de sus
conocimientos y habilidades.
Autor: MANAGEMENT 7
 SUBORDINADOS CLAVE:
Para poder lograr el desarrollo de la carrea profesional se
siguen pasos, uno de ellos es el apoyo en subordinados
clave, en los cuales se apoya un superior para lograr su
desarrollo esta relacin tiene que ver mucho con la lealtad
de estos subordinados con los jefes.

TRAYECTORIA PROFESIONAL:
Es aquella que muestra las posibles oportunidades
profesionales disponibles en la organizacin para los
empleados; presentando las etapas de una posible
carrera; gracias a una participacin activa en esta funcin
la empresa puede conocer tanto sus necesidades futuras,
como oportunidades profesionales que puedan
presentarse en estas nuevas necesidades.

Autor: MANAGEMENT 8
Autor: MANAGEMENT 9
 CASO ESTUDIO
CASO ESTUDIO 1

Autor: MANAGEMENT 10
 Apoyo de la Cpula: Realimentacin

Como cabeza del departamento de personal de una secretaria o ministerio

gubernamental, el licenciado Maldonado ha
mantenido la poltica individual de suministrar
retroalimentacin abundante en todos los niveles.

Por ejemplo, cuando el secretario o ministro solicit

un equipo de 400 personas que deberan trabajar
en una zona montaosa, hace dos aos, el
licenciado Maldonado proporcion amplia
informacin acerca de qu caractersticas se consideraban deseables para cubrir
las vacantes, que se manejaron como promociones en todos los casos, y despus
dio instrucciones para que se informara a todos los niveles los motivos que lo
haban llevado a conceder ascensos a ciertas personas. Maldonado sola
ufanarse de la forma en que se llev a cabo todo el proceso.

Infortunadamente, el presupuesto de la secretaria se ha visto reducido de modo

considerable y el licenciado Maldonado debe proceder al despido de 50 ejecutivos
de nivel medio. Despus de una reflexin madura, concluy que efectuara los
despidos en funcin de la aportacin de cada uno y no de su antigedad, factor
que no se tomara en cuenta.

De hecho, Maldonado elaboro una escala de medicin del desempeo y al cabo

de seis meses debera proceder a separar a las personas de ms baja
puntuacin. Sin embargo, hay varios puntos concretos que aun preocupan a
Maldonado:

1. No es clara la forma en que ese tipo de retroalimentacin afectara a toda la

organizacin: saber de los despidos con seis meses de antelacin, es
conveniente?, deben enterarse del caso todos los involucrados?, sus
subordinados?
Primeramente por TEORIA:

Se busca evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen y los

conduzcan a objetivos y campos que son ajenos a la empresa.
 Quiere asegurarse bien que todo el equipo conozca bien las oportunidades
que le presenta la organizacin a cada uno de sus integrantes

Pocas razones tendr un ejecutivo para impulsar a su personal si la

empresa no alienta de manera prctica el desarrollo integral de todo el
equipo humano.
Es conveniente?
Si es conveniente, ya que el Ing. Maldonado ha trabajado bastante con la
retroalimentacin, los trabajadores saben cmo han hecho su trabajo,
entonces si se divulga la noticia del despido los trabajadores podrn dirigir su
energa en laborar bien. (Evitando siempre el pnico)
Tambin est bien, porque digamos que los empleados pueden estar
conscientes de lo que est pasando en la empresa actualmente, pueden
buscar un trabajo durante esos 6 meses de anticipacin tranquilamente sin
causar problemas entre ellos y la empresa.
A lo que respecta a los despidos en base a su calificacin de encuesta y
edad, tambin me parece bien, porque por lo regular las empresas ya no
suelen contratar personas de edad avanzada, sino jvenes, dndoles as a
las personas mayores de permanecer con un trabajo estable.

Deben enterarse del caso todos los involucrados?

Claro, puesto que los que saldrn perdiendo son ellos, y tienen que saber
las razones por las que quiz tengan que ser despedidos, saber sus derechos
como trabajadores de la misma empresa.
Sus subordinados?
Todos lo que tengan que ver con el caso, y se vean involucrados. Estn en
todo su derecho de conocer las razones.
Si debe de enterase todo el equipo, pues todos deben de enterarse de las
oportunidades que brinda la organizacin, y tambin deben de enterarse del
porqu de su decisin, para que los trabajadores sepan en que deben de
mejorar para desarrollarse profesionalmente.
2. La planeacin de la carrera profesional haba sido siempre uno de los
puntos que Maldonado preparo cuidadosamente y siempre recomend que
la progresin profesional se hiciera dentro de una familia de puestos. Es
conveniente que vare ahora su poltica anterior y prefiera conservar a los
individuos adaptables, capaces de cambiar de una familia de puestos a
otra?
Primero por TEORIA:

La familia de puestos es cuando diferentes puestos requieren habilidades

semejantes.
La retroalimentacin sirve para realizar los esfuerzos adicionales necesarios
tendientes a aprender determinada materia nueva o a cumplir una funcin
adicional.
Tambin sirve para confirmar a los aspirantes a promociones que la
compaa
Es conveniente que
aprecia sus vare ahora su poltica anterior y prefiera conservar
esfuerzos.
a los individuos adaptables, capaces de cambiar de una familia de
puestos a otra?
Hacer una la planeacin de la carrera profesional es buena si s que a las
personas que se va retroalimentar van a continuar trabajando en la compaa
y a van a ser capaces de adaptarse a cambios y a otros pues de trabajo hacer
una retroalimentacin de todos los empleados no es conveniente si trato de
retroalimentar a las personas que no van a continuar trabajando con la
empresa.
Por ello decimos que no, no es conveniente porque las desventajas son
mayores que las ventajas. Tenemos por ejemplo que uno de los requisitos
para cambiar de familia de puestos es que domine cualquier puesto y no solo
que pueda hacerlo y es difcil encontrar ese tipo de personal.
Tampoco estaramos ayudando a tener personal especializado, estar en
familias ayuda a especializar al personal en un rea determinada.
Es probable que tambin tengamos al resto del personal en contra pues
tenerlos dentro de una familia de puestos nos asegura que estarn a gusto
con cualquier cambio, seguridad que perderamos si los cambiamos de
familia.
Adems es ms costoso dar capacitaciones de diferentes familias de puestos
a varios grupos de personas.
CASO ESTUDIO 2
PREMISAS
Un pas sudamericano de 30 millones de habitantes, mejoro de
modo notable sus vnculos con los gobiernos de otros pases
e ingresa a entidades de libre comercio.

El viejo cuerpo diplomtico del pas se reduca a un puado de

embajadores. Por regla general proceda de las familias
ms adineradas del pas y entraban al servicio diplomtico sin
preparacin especfica para desempear sus cargos.

No obstante, la situacin cambio por entero gracias a la iniciativa

del presidente de la repblica y del ministro de relaciones
exteriores del pas.
 Ambos auspiciaron un ambicioso proyecto con el propsito de for
mar un nuevo equipodiplomtico para el pas enviando a 27 jvenes a
estudiar a una universidad suiza.

Los jvenes se graduaran en seis meses.

El Ministerio de Relaciones Exteriores desea planear la carrera de

estos jvenes para que despus de un tiempo razonable en el
ejercicio de las funciones diplomticas de menor relieve desempean
cargos de primera importancia

1. Qu sugerencias hara Ud. Para planear la carrera profesional de esta

nueva generacin de diplomticos?

Proporcionar educacin, informacin ya asesora al personal, desde el punto

de vista de la planeacin.

Verificacin de datos y revisar su carrera profesional de los 27 jvenes

propuestos para los cargos.

Examinar las caractersticas del

personal para poder explotar al
mximo las caractersticas
del personal y as poder
explotarlas en el puesto que
ms convenga.

Realizar una asesora a cada

participante para que pueda
generar su carrera profesional, determinando sus objetivos y la funcin en la
que se sienta ms cmodo.

Revisar los objetivos que cada uno trazo al determinar su carrera profesional,
y as poder determinar su nivel inicial
 2. Qu nivel recomendara Ud. que se utilizara como inicial?

Como el personal est

preparado especficamente en
labores diplomticas, sera
poco motivador ubicarlos en
niveles muy inferiores,
pensamos entonces que ser
conveniente se inicien en
niveles medios como Asuntos
Culturales, Econmicos, etc.

Seor: 3. Qu lapsos sera recomendable observar entre las distintas

promociones?
Ministro de Relaciones Exteriores de la Repblica de los Andes

Para pasar de un nivel medio como Asuntos Culturales

Presente.
a Sub - Embajadores o Cnsul General un
tiempo no menor a 2 aos para una
Distinguido Ciudadano: observacin adecuada, y facilitar la
adquisicin de experiencia. Para
niveles superiores como Embajador se necesitar
Despus de una anlisis completo de la situacin actual del pas y en los
tambin
referente a la planeacin de la Carrera de losun lapso enviados
jvenes similar, sin embargo anteponiendo
a Suiza,
recomiendo tomar en cuenta
un tiempo los siguiente:
de asistente de Embajador o Secretario para adquirir experiencia
suficiente, aprender las medidas a tomar en casos especficos, etc.

1. Los jvenes deben recibir a su llegada una completa informacin de la

modalidad de promociones, as como los retos actuales de pas y las
4. Prepare
expectativas un Memorando
de este. completo
Ser conveniente para
adems una el Ministro
Asesora de Relaciones
profesional
a fin deExteriores
determinardelas
la capacidades
Repblica delaborales de los recin llegados.
los Andes.
2. Sern ubicados en niveles inferiores con el fin de que vayan adquiriendo
experiencia y conocimiento del sistema utilizado.
3. El lapso entre nivel y nivel ser de ms o menos 2 aos con el fin de ir
observando desempeos relevantes y determinar quines sern los
promocionados.
4. Se promover en todo momento un sistema de confraternidad y ayuda
entre el personal experimentado pero sin preparacin especfica y los
recin capacitados para que ambos aprendan y logren su desarrollo
personal y el del pas.
5. Todo el proceso ser oportunamente explicado a todos los empleados
Seor:

Ministro de Relaciones Exteriores de la Repblica de los Andes

Presente.

Distinguido Ciudadano:

Despus de un anlisis completo de la situacin actual del pas y en lo

referente a la planeacin de la Carrera de los jvenes enviados a Suiza,
recomiendo tomar en cuenta lo siguiente:

6. Los jvenes deben recibir a su llegada una completa informacin de la

modalidad de promociones, as como los retos actuales de pas y las
expectativas de este. Ser conveniente adems una Asesora
profesional a fin de determinar las capacidades laborales de los recin
llegados.
7. Sern ubicados en niveles inferiores con el fin de que vayan
adquiriendo experiencia y conocimiento del sistema utilizado.
8. El lapso entre nivel y nivel ser de ms o menos 2 aos con el fin de ir
observando desempeos relevantes y determinar quines sern los
promocionados.
9. Se promover en todo momento un sistema de confraternidad y ayuda
entre el personal experimentado pero sin preparacin especfica y los
recin capacitados para que ambos aprendan y logren su desarrollo
personal y el del pas.
 CASO DE LA LOCALIDAD
MODELO DE CARRERA PROFESIONAL DE UN DESPACHO DE
ABOGADOS
1. Asistente o Junior sin experiencia

Con mnima o nula experiencia profesional, aborda las

cuestiones ms sencillas o gestiones administrativas que
tienen menor dificultad tcnica, manteniendo poco contacto
con el cliente. Dedica un tiempo importante a su formacin.
Entre sus funciones destacamos: Las bsquedas
documentales y la extraccin de algunas revisiones que
somete a revisin. Cumplimenta declaraciones,
introduccin de datos y elaboracin de contabilidades y
estados financieros que no renan excesiva complejidad. La
organizacin de la documentacin generada como
consecuencia de las actuaciones profesionales del equipo con
anterioridad al envo y tratamiento por el departamento de
archivo o secretara.

2. Asistente o Junior con experiencia

Normalmente con una experiencia Queprevia

ya tiene
de 3 a1 5o aos.
2 aos de experiencia
Cuenta con unos
profesional,
conocimientos tcnicos de su trabajo pory requiere
consolidados lo que menor
ya asume tareas con
supervisin en
los temas que analiza. Debe seguir mayor dificultad
avanzando tcnica tcnica,
en su formacin y tiene mayor
abordando
cuestiones de mayor complejidad, eautonoma.
intervenir enAdems, mantienea clientes.
el asesoramiento un mayor
Ha
contacto
establecido una relacin consistente con el cliente.
y satisfactoria con los Puede
clientestrabajar con
que tiene
asignados y suele ser interlocutorasistentes sin experiencia,
de los asuntos y colaborar
que no tienen con los
una excesiva
profesionales
complejidad. En ocasiones, en Despachos y con mayor experiencia.
Asesoras de menor Debe
tamaoseguir
la
dedicando
supervisin que pueda tener es mnima, ya queuna especial
contar atencincon
nicamente a su formacin
el control y
3. supervisin con el Titular o Socio tcnica o
Encargado y comercial
responsable final
Jefe dedelante clientes.
cliente.
Equipo Inicia
sin sus acciones
experiencia
comerciales de captacin de nuevos clientes apoyando a otros profesionales de mayor
experiencia. Adems contribuye a la formacin de los profesionales con menor
experiencia a la suya. En Despachos y Asesoras de menor tamao, usualmente
asumen la responsabilidad de los aspectos del control de los trabajos efectuados que
supongan facturacin o mi nutacin al cliente, as como la funcin de control de
cobro.
4. Encargado o Jefe de Equipo con experiencia.

Esta categora no se especifica en un buen nmero

de Despachos y Asesoras, ya que en muchos
casos puede obviarse funcionalmente. Adems de
las funciones citadas anteriormente, cuenta con
un mayor grado de autonoma tanto en su trabajo
como en su relacin con los clientes. Se trata de
profesionales con experiencia contrastada
(usualmente entre 4 y 6 aos).

5. Responsable de Cliente o Asociado sin experiencia

Esta categora suele encuadrarse habitualmente en Despachos o Asesoras de

tamao grande o mediano que cuentan con una importante cartera de clientes.
Tiene una amplia autonoma en la gestin de clientes, de tal forma que, en
numerosas ocasiones, es la persona de referencia ante los mismos. Suele ser el
escaln previo al acceso a la condicin de Titular o Socio, si bien no siempre es as.
 El acceso a esta categora suele suponer un cambio cualitativo significativo, pues
implica asumir una serie de funciones adicionales de gran trascendencia, sobre todo en
los despachos medianos y grandes. En este sentido, asumen la responsabilidad directa
en la gestin de los clientes (con capacidad de decisin), y en muchas cuestiones
comerciales, como son las actividades de promocin y captacin de clientela.

Pero no slo se encargan de los clientes. Tambin gestionan y coordinan otros

profesionales de menor experiencia y participan en los procesos de seleccin. Asimismo
intervienen en actividades profesionales complementarias (imparticin de seminarios y
cursos, elaboracin de artculos y trabajos tcnicos en medios de comunicacin, as
como revistas o publicaciones de ndole tcnica, etc.) y en actividades gerenciales,
apoyando al Titular/es o Socio/s del mismo.

Por todo cuanto acabamos de decir, estos profesionales deben contar con una amplia
experiencia y formacin previa, as como unas aptitudes y capacidades especficas para
la gestin de clientes y equipos profesionales. El periodo de experiencia profesional que
se les suele exigir puede oscilar entre 5 y 8 aos, dependiendo de diversos factores
(grado de desarrollo
En trminos profesional,
generales, resulta tamao del Despacho
poco frecuente en loso Asesora,
Despachosoportunidades
y Asesoras dela
crecimiento,
existencia de una categora ntidamente diferenciada intermedia entre la figura dea
etc.). En el supuesto de que la firma prevea el acceso de los profesionales
laResponsable
condicin dedeTitular
Clienteo oSocio del mismo,
Asociado y la deenTitular
esta categora
o Socio.profesional suele el
Por lo general, exigirse el
trnsito
cumplimiento
entre dichas de una seriesuele
categoras de objetivos
requerira lo
unlargo de una
cierto seriede
nmero de aos;
aos. no obstante, en
ocasiones determinados Despachos introducen un reconocimiento intermedio a
aquellos Responsables o Asociados que acumulan una experiencia acreditada en las
funciones asignadas, siempre que adicionalmente tengan perspectivas de alcanzar la
situacin de Socio o Titular del Despacho.

6. Responsable
A esta categora de
se leCliente o Asociado
suelen otorgar cony experiencia.
funciones responsabilidades asimilables a las del
Socio o Titular en determinados clientes, como paso previo a la plena asuncin de las
mismas. Por ello, los profesionales que alcanzan esta situacin asumen un alto grado
de autonoma, especialmente en lo que se refiere a la relacin con los clientes, as como
a determinadas funciones de gestin interna del Despacho.

En aquellos supuestos en los que exista un reconocimiento de dicha situacin

profesional, se suele exigir bsicamente 2 cualidades: (i) un determinado nmero de
aos de experiencia en la situacin de Responsable de Cliente o Asociado (puede
oscilar entre 3 y 5 aos) y (ii) acreditar un desarrollo profesional contrastado en las
funciones inherentes a dicha categora.
 La condicin de Titular o Socio del Despacho o Asesora representa, en los despachos de
ndole colectiva, el mximo logro y representa la culminacin en la carrera profesional.
Alternativamente, dicha condicin la ostentan aquellos profesionales que constituyen o
han fundado un Despacho. Asimismo, ello ocurre en el caso de unin o asociacin
entre diversos profesionales para constituir o ampliar un despacho colectivo.

El Titular o Socio ostenta usualmente las ms altas responsabilidades, tanto en el

mbito de relacin con los clientes del Despacho o Asesora, como en la gestin de la
propia
En organizacin
aquellos profesional.
supuestos en los En queaquellas
existaentidades
un de mayor tamao, es frecuente
la existencia de de
reconocimiento unodicha
o varios socios que
situacin se encargan
profesional, se exclusivamente de la gestin de los
variados
suele y complejos
exigir asuntos
bsicamente 2 internos de un
cualidades: (i)Despacho
un colectivo, a diferencia del resto
de socios que
determinado se dedican
nmero de aosfundamentalmente
de experiencia en alala relacin con los clientes y a la
prestacindedeResponsable
situacin servicios de asesoramiento.
de Cliente o El Titular o Socio es asimismo responsable de
Asociado
gestionar
(puede el equipo
oscilar entre 3deyprofesionales
5 aos) y (ii)que est asignado
acreditar un al cliente y, por tanto, asume la
mxima responsabilidad
desarrollo desde laenvertiente
profesional contrastado tcnica del asesoramiento profesional al
las funciones
cliente, asa como
inherentes dicha en su funcin comercial.
categora.
Adicionalmente, cuando el Despacho o Asesora es de menor tamao debe involucrarse
7. Titular o Socio del Despacho o Asesora.
en las decisiones relativas a la gestin interna del Despacho o Asesora (recursos
humanos, gestin econmica, actividades de imagen y marketing, etc.).

Para alcanzar la condicin de Titular o Socio se requiere, con carcter general, alcanzar
una alta madurez profesional y humana y haber demostrado en el transcurso de los
aos que se ha logrado el objetivo de prestar servicios a clientes al ms alto nivel, as
como haber desarrollado funciones gerenciales y tener un espritu empresarial en la
captacin de asuntos y clientes. Ello se suele alcanzar con un nmero de aos que
depender del volumen y situacin de cada Despacho o Asesora. En trminos
generales, suele requerirse una prctica profesional en torno a un mnimo de 10 aos.
 PREGUNTAS DE ANALISIS Y
VERIFICACION
1. Qu razones tiene un departamento de personal para participar en la
planeacin de la carrera profesional? Qu desventajas hay en la
participacin del departamento de personal en la carrera profesional?

RAZONES:

Al participar el departamento de personal puede preparar mejor al personal para

los puestos que prevea para el futuro.
 Permite identificar puestos internacionales a la cual se le ubica a los empleados
indicados sin recurrir a la bsqueda del personal nuevo que demanda elevado
costo.

Cuando el personal se vincula en la carrera profesional de sus empleados, estos

se sentirn importantes y creara la lealtad hacia la organizacin que se preocupa
en el desarrollo de su personal, adems ello contribuye a que la tasa de rotacin
disminuya.

Al ingresar en la organizacin los nuevos empleados podran tener la idea de

que no tiene oportunidades de desarrollarse profesionalmente, pero al
involucrarse el departamento de personal en la planificacin de la carrera
profesional rompe esta idea inicial negativa hacia una positiva.

DESVENTAJAS:

Una vez que el empleado se desarroll profesional en la que la organizacin

contribuyo, el empleado podra optar por irse a otra empresa donde podra
ofrecerle mejores pagos.

Podra no ser de mucha ayuda en donde los empleados tienen mnimas

posibilidades de desarrollo debido a que no tienen el potencial requerido, en
estos casos los empleados podran sentir recelo por los dems que si estn
escalando ms que ellos; en el cual podran crearse de que el departamento de
personal no le es de mucha ayuda para ellos.

2. Qu informacin proporcionara usted, en calidad de director de personal

de una corporacin de nivel medio, a un empleado que se queja por no
haber recibido una promocin?

Los requisitos necesarios que rene no basta para poder ascender para el
puesto en cuestin.

Mostrar que los requisitos necesarios que se requiere para el puesto fueron
ocupados por otros que cumplen mejor l.
 Mostrarle el resultado del formato personal de inventario de la capacidad
personal en donde puede ver los aspectos bajos que tendra que mejorar.

Hacer saber en qu aspectos podra mejorar par que pueda ascender en el

futuro para que pueda prepararse y estar apto para el puesto, la cual le permitir
superarse en los aspectos dbiles y ser el ms indicado para los ascensos
venideros.

3. Un empleado de grado 6 se presenta a su oficina afirmando que est listo

para llevar las acciones que le permitirn ascender a la categora siguiente.
Qu acciones tomara usted? Cmo se preparara para este tipo de
peticiones?

Las acciones que tomara son:

Realizar las evaluaciones correspondientes para saber si cuenta con los

requisitos necesarios para el ascenso.
Hacerle saber que no solo l est buscando el ascenso sino que tambin
hay otros empleados, para ello se debe de evaluar a todos para que haya
igualdad de oportunidades y no crear suspicacias de rumores negativos y
que se ascienda al mejor preparado.

Para este tipo de peticiones sera necesario hacerlos saber cundo ser los
ascensos en forma clara y precisa para que todos tengan la igualdad de
oportunidades de presentarse al ascenso. Este ascenso ser lo ms objetiva
posible.

4. Su compaa decidi ofrecer la codiciada plaza de gerente al licenciado

lvarez, candidato seleccionado en reida competencia por el puesto. El
personal de la compaa muestra cierto grado de desconcierto al respecto
e incluso llego a cuestionar la decisin. Qu convendra hacer en este
caso?
a) Justificar el ascenso, publicando un currculum vitae completo del
licenciado lvarez.
b) Justificar el ascenso dando a conocer los logros profesionales del
licenciado lvarez
 c) Enviar un memorndum a todo el personal que recuerde a todos los
empleados que la funcin de promover es potestad exclusiva de la
empresa.
d) Evitar los comentarios y esperar que con el silencio se olvide poco a
poco el incidente.
e) Otra accin, o bien, una que incluya alguna de las anteriores.

En este caso la mejor alternativa seria el enciso e), en donde podemos

justificar el ascenso con los encisos a) y b), ya que de esta forma de alguna
manera se justificara el ascenso dando a conocer no solo su Curriculum Vitae
sino tambin los logros profesionales del licenciado lvarez, porque muchos
de los empleados que postularon tambin puede que posean un buen
Curriculum, pero lo que realmente importa a la organizacin es la capacidad
que tenga el empleado para desempear sus funciones y pruebas de ello que
se ven a travs de sus logros.

PREGUNTAS SOBRE EL CAPITULO

Cmo se debe llevarse la planeacin de la carrera profesional en la
administracin pblica, debido al favoritismo poltico existente en l?
Existen casos en los que no se pueda realizar una planificacin de carrera
tangible o en los cuales no se deba realizar?
Cmo volveras a capacitar a los empleados cuyas habilidades hayan
perdido vigencia?
Cmo se puede promover la confianza entre los empleados cuando se
realiza una promocin justa?
Cmo se puede ejecutar un plan de carrera profesional en una
microempresa?
Quines son los ms adecuados para realizar un plan de carrera
profesional, si no existe un departamento de personal en una empresa?