Qu es la estrategia?

I) LA EFICACIA OPERACIONAL NO ES ESTRATEGIA:

Las empresas deben tener flexibilidad para responder a cambios competitivos y del
mercado por medio de: Benchmark, tercerizar, fomentar competencias centrales, etc.

ANTIGUAMENTE: Posicionamiento parte ms importante de la estrategia.

ACTUALMENTE: Posicin mercado se copia rpidamente, por lo tanto la ventaja

competitiva pasa a ser un factor temporal.

La incapacidad de distinguir entre EFICACIA OPERACIONAL y ESTRATEGIA genera una

competencia destructiva.

Las herramientas de gestin (Calidad, Bmark, tercerizacin y reingeniera) suplantan a la

estrategia.

La eficacia operacional: Necesaria pero no suficiente.

Empresa debe entregar mayor valor los clientes y/o crear valor comparable ms barato.

Mayor valor: permite cobrar un mayor precio unitario, Mayor eficiencia: Costos unitarios
ms bajos.

COSTO: Se genera por realizar actividades, VENTAJA COSTO: Realizar actividades de forma
ms eficiente que la competencia.

DIFERENCIACIN: Elegir actividades por cmo se realizan, ACTIVIDAD: Unidad bsica de la

ventaja competitiva.

EFICACIA OPERACIONAL (EO): Realizar mismas actividades mejor que los rivales.

POSICIONAMIENTO ESTRATGICO: Realizar actividades diferentes de los rivales o

actividades similares de forma diferente.

FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD: Cuando una empresa aumenta su EO, se acerca hacia

la frontera, a medida que se est ms cerca de la frontera se PUEDE desarrollar
desempeos simultneos ( menor costo y mayor diferenciacin.) sin embargo son
considerados verdaderos trade-off.
La eficacia no es suficiente para aumentar la rentabilidad ya que:

1) Rpida difusin de mejores prcticas

2) Herramientas de gestin solo hacen asimilar a las diferentes organizaciones y
hacen ms genricas sus actividades.

II) LA ESTRATEGIA DESCANSA SOBRE ACTIVIDADES NICAS.

La estrategia competitiva consiste en ser diferente a los rivales, seleccionando de forma

deliberada un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla de valor.

La mayora de los ejecutivos describen el posicionamiento en trmino de sus clientes.

Caso Southwest: posicin estratgica en base a rutas convenientes y bajo precio.

Caso Ikea: Atiende a clientes que esta felices de transar servicio por costo. (Clientes arman
sus propios muebles, guardera infantil y horario prolongado).

Los orgenes de las posiciones estratgicas

Surgen de tres fuentes distintas que no se excluyen y a menudo se superponen:

1) Posicionamiento basado en la variedad: Basado en la produccin de un

subconjunto de los productos o servicios de un sector. Tiene sentido
econmico cuando una empresa puede producir mejor determinados
productos o servicios usando diferente grupos de actividades.
2) Posicionamiento basado en las necesidades: tiene como objetivo a un
grupo de clientes, se origina cuando existen diversos grupos de clientes
con necesidades diferentes y cuando un conjunto de actividades puede
satisfacer esta necesidad de una mejor forma.
3) Posicionamiento basado en el acceso: Depende de la geografa, nmero
de clientes, etc.

Menos frecuente, un ejemplo claro es los clientes de zonas rurales vs zonas urbanas. En el
caso de zonas rurales se logra por medio de un conjunto de actividades de menores costos
(Caso cine: calidad de la sala era menor).

III) Una posicin estratgica sustentable requiere trade-off.

Una posicin nica no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable.

Un competidor puede reposicionarse para igualar al rival con desempeo superior.

Un segundo tipo de imitacin consiste en ABRACAR, que busca igualar los beneficios de
una posicin exitosa sin abandonar la suya existente por medio de insercin de nuevos
atributos, servicios o tecnologas en las actividades que ya realiza.

Una posicin estratgica no es sustentable a menos que exista un TRADE-OFF.

Los trade off se originan por:

1) Contradicciones en imagen o reputacin.

2) Se originan en las actividades mismas, en su mayora en la falta de flexibilidad
en la maquinaria, personas o sistemas.
3) Lmites sobre coordinacin y control internos, es decir establecer una forma de
competir y que sus empleados tomen decisiones operativas sin ese marco de
referencia.

IV) El alcance impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad.

La estrategia consiste en combinar las actividades.

La ventaja competitiva proviene de la forma en que se CALZAN estas actividades.

El calce permite alejar a los imitadores.

Tipos de calce. No excluyentes.

1) Coherencia simple: entre la funcin general y las individuales con su respectiva

funcin.

2) Actividades reforzadas: Ejemplo Neutrogena, uso de sus jabones en hoteles y de

orden dermatolgico, dndole mayor valor al producto.

3) Optimizacin del esfuerzo: coordinacin e intercambio de informacin de tal forma

de eliminar redundancias y minimizar esfuerzos malgastados.

V) Redescubrir la estrategia.

La incapacidad de elegir

Las amenazas de la estrategia pueden venir del sector externo, sin embargo de forma
interna se cometen errores tales como visin desinformada de la competencia, errores
organizacionales, y el deseo de crecer.
La trampa del crecimiento

Estrategias orientadas a una amplia clientela a bajos precios conducen a perdida en ventas
a los clientes sensibles prestaciones o al servicio.

Los factores de diferenciacin hacen que se venda menos a los clientes sensibles a los
precios.

Aceptar concesiones y contradicciones con el fin de crecer solo debilitar la ventaja

competitiva.

El crecimiento rentable.

Receta consiste en profundizar una posicin estratgica ms que ampliarla, de esta forma
se diferencian an ms las actividades de la empresa y su calce.

La globalizacin permite un crecimiento coherente con la estrategia de la empresa.

Las empresas que buscan crecer dentro de su propio sector entienden mejor los riesgos,
cada uno con su propio nombre y actividad especfica.

El papel del liderazgo

Decidir cul es el grupo de clientes objetivos, variedades y necesidades de la empresa es

fundamental para desarrollar una estrategia.

La agenda operacional implica el mejoramiento continuo en todo lugar donde no existan

los trade-off.

La agenda estratgica define una posicin nica y los trade off a considerar, como tambin
definir el calce.

La continuidad estratgica debiera aumentar la eficacia del mejoramiento continuo en una

organizacin.