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TOMA

DE DECISIONES
NDICE

I. Describir la toma de decisiones ................................................................ 3


1. Etapas y conceptos de la toma de decisiones .................................... 3
2. Factores empresariales que intervienen en las decisiones................. 4
3. Clasificacin de las decisiones............................................................ 5
4. Las decisiones en funcin de los problemas....................................... 6

II. Decidir individualmente y en grupo .......................................................... 7


1. Formas de decidir................................................................................ 7
2. Cualidades asociadas a un decisor..................................................... 7
3. Modelo normativo................................................................................ 8
4. Las decisiones y sus protagonistas..................................................... 9
5. Tipologa de las decisiones en grupo .................................................. 10
6. Funciones de los grupos ..................................................................... 11
7. Caractersticas de un equipo............................................................... 11

III. Analizar y solucionar problemas .............................................................. 13


1. Toma de decisiones: el modelo de los seis pasos............................... 13
2. Tcnicas y herramientas...................................................................... 15
3. Definicin del problema ....................................................................... 15
4. Anlisis de las causas potenciales...................................................... 16
5. Identificacin de soluciones ................................................................ 19
6. Eleccin de la mejor alternativa .......................................................... 22
7. Desarrollo de un plan de accin.......................................................... 25
8. Puesta en prctica de la solucin........................................................ 26

GLOSARIO ....................................................................................................... 27
TOMA DE DECISIONES

I Describir la toma de decisiones

1 Etapas y conceptos de la toma de decisiones


La resolucin de problemas y la toma de decisiones es una destreza fundamen-
tal en la vida y una de las tareas que mejor definen la labor de un puesto de di-
reccin.
Toda decisin tiene tres etapas:
1. Reconocer la necesidad, el problema o el conflicto.
2. Resolver el problema.
3. Implantar la solucin.
Ante una necesidad, problema o conflicto, debe desencadenarse todo un proce-
so de decisin que, si est correctamente planteado, desembocar en una solu-
cin. Siempre que se soluciona un problema o conflicto se est decidiendo.
Los elementos que intervienen en el pro- Necesidad Problema Conflicto
ceso de decisin son:
Necesidad: En la organizacin, carencia Se desencadena
de algn elemento necesario para desa-
rrollar una tarea u objetivo.
PROCESO
Problema: Cuestin que se intenta resol- DE
DECISIN
ver o en la que hay una incgnita que
averiguar, para despejar en el camino ha-
cia el logro de los objetivos.
Se barajan varias
Conflicto: Situacin en la que se crean in-
tereses opuestos que dificultan la toma de
decisiones por consenso. Da lugar ALTERNATIVAS
a procesos de decisin.
Se toma una
Proceso de decisin: Procedimiento por
el cual una o varias personas eligen entre
DECISIN
dos o ms opciones para resolver un pro-
blema.
Da lugar a una
Alternativas: Cada una de las posibles
elecciones en una decisin. Son la mate-
SOLUCIN
ria prima de la decisiones.
3 NDICE
TOMA DE DECISIONES Describir la toma de decisiones

Decisin: Determinacin o resolucin que se toma para lograr algn resultado o


para resolver algn problema.
Solucin: Resultado final de un conflicto.

2 Factores empresariales que intervienen en las decisiones


En un entorno tan cambiante como el actual, la estrategia establecida en una
empresa determina en gran medida el tipo y variedad de decisiones que se
adoptan.
Un factor importante en la toma de decisiones es el tiempo. Hace unos aos, los
planes estratgicos de las empresas tenan el sello de confidencial; en la ac-
tualidad, este sello ha sido sustituido por el de urgente, lo que ha provocado
una disminucin del horizonte temporal de ejecucin.
Se ha comprobado que tan slo un 10 % de las estrategias diseadas llegan
a ser implantadas, debido fundamentalmente a la incapacidad o resistencia de
las personas para tomar las decisiones que permitan instrumentar las acciones
para su correcta implantacin. Por tanto, es evidente que otro factor fundamental
en la toma de decisiones es el clima laboral que en cada momento se respira.
Por otro lado, para implantar la estrategia definida habr que tomar decisiones
alineadas con la cultura de la empresa, es decir, con el conjunto de principios
y valores que imperan en ella.
Finalmente, todos los factores del mercado tales como las caractersticas del
sector, la estrategia de los competidores y la tipologa de los clientes condicio-
nan tambin las decisiones que se han de tomar.
De una manera grfica, los factores empresariales que intervienen y condicio-
nan la toma de decisiones en las organizaciones son:

Clientes

Toma de
Clima Estrategia
decisiones

Cultura Competencia

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TOMA DE DECISIONES Describir la toma de decisiones

3 Clasificacin de las decisiones


No todas las decisiones que toma un directivo tienen la misma importancia, la
misma urgencia, el mismo impacto en la organizacin, ni se obtienen con ellas
resultados iguales en los mismos plazos de tiempo.
Muchas decisiones son rutinarias; se repiten peridicamente y se opta por to-
mar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay si-
tuaciones que no tienen precedentes y que requieren tomar decisiones segn
se suceden los acontecimientos, son las denominadas situaciones de emer-
gencia.
Las decisiones que se toman en las empresas se pueden clasificar en estratgi-
cas, tcticas y operativas.
Las decisiones estratgicas son
de vital importancia, se proyectan
a largo plazo y se orientan a con-
seguir los objetivos que aseguran
la supervivencia de la empresa.
Las decisiones tcticas, enca-
minadas a facilitar la implantacin
de la estrategia de la empresa, se
toman a medio plazo.
Las decisiones operativas tienen
un ndice de frecuencia alto y ga-
rantizan el correcto funcionamiento
del da a da de la empresa.
Las decisiones se pueden evaluar en funcin de varios criterios:
Importancia para los resultados de la empresa. Puede ser alta, media o baja.
Grado de incertidumbre que provocan en el escenario donde se toman.
Reversibilidad. Una vez tomada la decisin, sta puede o no anularse o modifi-
carse.
Nmero de alternativas. Puede haber un amplio abanico de posibilidades u op-
ciones limitadas.
Horizonte temporal. Impacto de la decisin a medio, corto y largo plazo.
Grado de frecuencia. Es la periodicidad con que se toman las decisiones.

5 NDICE
TOMA DE DECISIONES Describir la toma de decisiones

EVALUACIN DE LAS DECISIONES


Tipos de decisiones
Criterios
Estratgicas Tcticas Operativas
Importancia
Grado de Alta Media Baja
incertidumbre
Grado de
Alto Intermedio Mnimo
incertidumbre

Reversibilidad No Parcial S

Nmero
Ilimitado Limitado Limitado
de alternativas

Horizonte
Largo plazo Medio plazo Corto plazo
temporal

Grado de
Bajo Medio Alto
frecuencia

4 Las decisiones en funcin de los problemas


La clase de problemas que se presentan en la empresa influyen y condicionan el
tipo de decisin que hay que tomar.
Los problemas se pueden clasificar en:
Estructurados. Surgen de forma habitual en la empresa, por lo que son bien
conocidos por todos los empleados y se cuenta con la informacin precisa para
solucionarlos.
No estructurados. Son problemas nuevos y no se posee informacin suficien-
te para resolverlos. Estn influenciados por factores que, en principio, se des-
conocen.
Las decisiones se clasifican en:
Programadas. Estn preestablecidas, son decisiones tomadas muchas veces,
por lo que acaban siendo rutinarias. Las decisiones programadas las toman
personas que ocupan los niveles ms bajos en la empresa, mediante la aplica-
cin de reglas, procedimientos y polticas.
No programadas. Son decisiones nicas, tomadas a medida para problemas
no rutinarios. Las decisiones no programadas las toman las personas que
ocupan los niveles ms altos, los de mayor responsabilidad dentro de la em-
presa.
A cada tipo de problema le corresponde un tipo de decisin. Al problema estruc-
turado le corresponde una decisin programada, y al problema sin estructurar le
corresponde una decisin no programada.
6 NDICE
TOMA DE DECISIONES

II Decidir individualmente y en grupo

1 Formas de decidir
Cada persona tiene un estilo a la hora de
tomar decisiones. Hay quienes deciden
de manera creativa y espontnea
y otras que lo hacen de forma lgica y ra-
cional, basndose en juicios determina-
dos por los datos. Es importante alcan-
zar un equilibrio entre las facultades
intuitiva y lgica.
A la hora de correr riesgos existen dife-
rencias entre los pensadores intuitivos
y los racionales. Los intuitivos apuestan
por una opcin de cuya certeza estn
convencidos, aunque otros lo consideren improbable. Los lgicos, tras sopesar
y calcular todas las posibilidades, intentan alcanzar la mejor alternativa.
Cualquiera que sea el estilo de la toma de decisiones, es importante ser siste-
mtico y ajustarse a un procedimiento. Este mtodo garantiza que:
Se abordan todos los temas.
Se recaba toda la informacin.
Se consideran y comparan todas las alternativas.
Se identifican las dificultades.
Se evala con realismo.

2 Cualidades asociadas a un decisor


En 1973, David McClelland publicaba el artculo Evaluar la competencia en lu-
gar de la inteligencia, en el que expona que las calificaciones y ttulos acad-
micos tradicionales no garantizan adecuadamente el grado de desempeo labo-
ral o el xito en la vida.
En su opinin, son las competencias las que diferencian a los trabajadores so-
bresalientes de aquellos que no lo son, entendiendo por competencias las capa-
cidades que debe tener un profesional para desarrollar eficazmente su trabajo.
7 NDICE
TOMA DE DECISIONES Decidir individualmente y en grupo

Estas competencias engloban los conocimientos (el saber y la experiencia profe-


sional), las habilidades (capacidades y destrezas para asegurar el xito en el tra-
bajo) y las actitudes (rasgos de la personalidad).
Hay cuatro capacidades que definen a una persona que toma buenas decisiones:
Pensamiento analtico. Supone la capacidad de entender un problema o si-
tuacin, descomponindolo en partes y comprendiendo sus implicaciones, or-
ganizando las partes, comparando los diferentes elementos, y entendiendo las
relaciones causa-efecto.
Creatividad. Implica tener una visin distinta a la tradicional en el mundo de
los negocios, lo que lleva a proponer y buscar soluciones imaginativas en las
actividades que se llevan a cabo.
Iniciativa. Esta capacidad lleva a ser proactivo, a no esperar a que los aconte-
cimientos sean un hecho sino a influir activamente para que surjan. Quienes
tienen iniciativa son capaces de ver oportunidades donde otros no las ven.
Autoconfianza. Creer en uno mismo es la base de esta caracterstica, es decir,
estar convencido de que se cuenta con las capacidades suficientes para rea-
lizar con xito una tarea y elegir un enfoque acertado en la resolucin de pro-
blemas.

3 Modelo normativo
Las decisiones en las empresas son, en numerosas ocasiones, resultado de
un proceso social, donde la eleccin se realiza mediante la negociacin o el
consenso. El papel del lder cobra, en estas situaciones, especial importancia
puesto que ser l quien determinar la manera en que se solucionar el pro-
blema.
Vroom y Yetton (1973) elaboraron un modelo normativo que establece cinco esti-
los de decisin en la direccin:
Autocrtico. Con la informacin que tiene, el directivo toma la decisin y la co-
munica.
Burocrtico. Obtiene la informacin que necesita de sus subordinados, eligien-
do la solucin ms conveniente, an sin haberles explicado el problema a re-
solver. Sin embargo, no les pregunta por posibles soluciones.
Consultante. Comparte el problema, recoge ideas y aportaciones de algunos
subordinados de forma individual. Posteriormente, con los datos recabados,
toma una decisin, aunque no necesariamente recoja las ideas de los subordi-
nados.
Participativo. La direccin se comporta igual que en el nivel anterior, con la dife-
rencia de que recaba la informacin y escucha las aportaciones de los emplea-
dos en grupo. Despus toma la decisin, aunque puede no contar con las deci-
siones del grupo.
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TOMA DE DECISIONES Decidir individualmente y en grupo

Permisivo. Comparte el problema con el grupo, generan distintas alternativas


que les lleven a alcanzar la mejor solucin de mutuo acuerdo. La decisin se
aprueba por consenso.
Los criterios que determinan la eficacia de cada uno de los estilos y sobre los
que influye el grado de participacin de los subordinados son :
La calidad o racionalidad de la decisin.
Aceptacin de los subordinados para poner en prctica la decisin.
Tiempo necesario para adoptar la decisin.
Los autores recomiendan una toma de decisin diferente en funcin de las dis-
tintas caractersticas que rodean la decisin. El lder puede decidir cul es el
comportamiento ms apropiado en una determinada situacin. Hay numerosas
opciones para elegir en funcin de las posibilidades reales y los objetivos a me-
dio plazo de la empresa. Pero, en definitiva, se puede asegurar que la participa-
cin de los empleados tiende a mejorar la aceptacin de las decisiones y la pro-
babilidad de que se ejecuten correctamente.

ESTILOS DE LIDERAZGO Y TRANSFERENCIA DE PODER

Permisivo
Participativo

Alto
Consultante
NIVEL DE TRANSFERENCIA

Burocrtico
DE PODER

Autocrtico

Bajo
Bajo NIVEL DE PARTICIPACIN Alto

Los estilos de liderazgo se representan de forma visual en este grfico En el eje


horizontal se sitan los cinco tipos de lder en funcin del nivel de participacin
de los empleados en la toma de decisin y en el vertical el nivel de la transferen-
cia de poder.

4 Las decisiones y sus protagonistas


El nmero de sujetos que participan en una decisin constituye un criterio clave
en la toma de decisiones. Numerosos modelos de toma de decisiones se formu-
lan sobre el hecho de que el decisor es el nico que realiza esta tarea. Sin em-
bargo, en la empresa, muchas decisiones las toman, de manera conjunta, varias
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TOMA DE DECISIONES Decidir individualmente y en grupo

personas (consejos, equipos, etc.), grupos que tienen la posibilidad de influir en


la decisin y en sus consecuencias.
El proceso de las decisiones tomadas en grupo es similar al de las decisiones in-
dividuales, pero tiene una mayor complejidad puesto que participan en l varios
individuos con informacin sobre la situacin y diferentes experiencias.

5 Tipologa de las decisiones en grupo

Existen diferentes tipos de decisiones que se toman en grupo:


Decisin de la minora. Slo una minora tiene los conocimientos necesarios
para tomar una decisin adecuada.
Decisin tomada por mayora. No hay mucho tiempo para tomar la decisin
y la minora que est en contra no se ve perjudicada por la decisin. Se toma la
decisin mediante procedimientos comunes como la votacin, la encuesta
o ambas.
Decisin por consenso. Se ofrece tiempo para la expresin de opiniones y to-
dos los miembros apoyan la decisin, aunque algunos no estn completamen-
te de acuerdo.
Decisin por unanimidad. Se consigue el acuerdo entre todos los miembros
del grupo y la opcin es apoyada por todos sin reservas.
Las ventajas e inconvenientes que presentan cada tipo de decisin se reflejan
en este cuadro:
Tipo de decisiones Ventajas
Tipo de decisiones Ventajas Inconvenientes
Inconvenientes
Esta forma de decidir apenas Puede ser una decisin re-
Decisin de la minora.
tiene ventajas. chazada por la mayora.

Todas las personas tienen La minora no se comprome-


Decisin tomada por
voz y voto y oportunidad de te con la decisin.
mayora.
expresar su opinin.

Asegura el compromiso de Hace falta mucho tiempo pa-


las personas, refleja las in- ra alcanzarla y habilidad para
Decisin por consenso. quietudes de todos y refuer- llegar a un consenso partien-
za el respeto mutuo. do de distintos puntos de vis-
ta y distintos intereses.

Al involucrar a las personas Es difcil de conseguir si las


en la decisin estarn ms consecuencias de la decisin
implicadas en la implanta- que hay que tomar son cr-
Decisin por unanimidad.
cin. ticas para todos, pero merece
la pena el esfuerzo.

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TOMA DE DECISIONES Decidir individualmente y en grupo

6 Funciones de los grupos


Los grupos pueden realizar dos tipos de funciones: las denominadas funciones
formales y las funciones psicolgicas.

Funciones formales:
Realizan una tarea.
Generan nuevas ideas y soluciones creativas.
Son un mecanismo de resolucin de problemas.
Facilitan la implantacin de decisiones complejas.
Son un medio de socializar y entrenar al empleado.

Funciones psicolgicas:
Satisfacen la necesidad de afiliacin (sensacin de sentirse integrado y a gusto
en un grupo).
Satisfacen el sentimiento de identidad y elevan la autoestima.
Reducen la ansiedad, la impotencia y la inseguridad.
Resuelven los problemas y tareas del grupo.

7 Caractersticas de un equipo

Un equipo se crea para realizar una tarea. El xito del trabajo en equipo exige
la comprensin mutua de lo que hay que hacer y quin debe hacerlo. En la direc-
cin participativa, los equipos de trabajo adquieren una gran importancia para la
toma de decisiones
A veces se comete el error de abordar la tarea, presionados por el tiempo, sin
crear un clima adecuado en el equipo de trabajo. Cuando se acta as se restan
posibilidades de xito al grupo.
Para fomentar la cohesin de un grupo, hay que potenciar las caractersticas
que definen a un equipo:
Tener los objetivos claros y compartirlos.
Los miembros del equipo son tcnicamente competentes.
Tener un clima de apoyo dentro de la empresa.
Tener el reconocimiento externo.
El nivel de compromiso de todos los integrantes es grande.
Disponer de recursos.
11 NDICE
TOMA DE DECISIONES Decidir individualmente y en grupo

Un grupo de trabajo cohesionado e integrado, adems de ser ms eficaz, tiene


las siguientes ventajas:
Se produce un mayor nivel de productividad.
El ambiente de trabajo es estimulante.
Se establece una comunicacin fluida.
Hay un grado alto de compromiso con el grupo.
La motivacin es alta.
Divisin y coordinacin del trabajo.
Adems, desde un enfoque centrado en lo personal, el equipo de trabajo satisfa-
ce las necesidades de:
Identidad con un grupo de referencia.
Pertenencia a un grupo.

12 NDICE
TOMA DE DECISIONES

III Analizar y solucionar problemas

1 Toma de decisiones: el modelo de los seis pasos


Emprender el camino de la resolucin de un problema sin un modelo claro como
gua puede implicar llegar a un destino no deseado, con un coste sin control, y a
un precio personal y profesional elevado.
Por todo ello se plantea la necesidad de utilizar un modelo sistemtico de anli-
sis y solucin de problemas.
El modelo de los seis pasos para la resolucin de problemas tiene una estructu-
ra lgica y coherente para enfrentarse a situaciones que generan dificultades.

MODELO DE LOS SEIS PASOS

1. Definir el problema.

6. Poner en prctica 2. Analizar las causas


la solucin y evaluar potenciales.
el progreso.

5. Desarrollar un plan 3. Identificar posibles


de accin. soluciones.

4. Elegir la mejor
alternativa.

Definir el problema
Hay que definir el problema de forma objetiva y operativa. Como si se tratara
de un iceberg, en un problema slo emerge a la superficie el 20 % de los sn-
tomas.
Para tomar conciencia de la importancia del problema se utilizan estas pre-
guntas:
Cul es el problema?
Cundo ha ocurrido?
13 NDICE
TOMA DE DECISIONES Analizar y solucionar problemas

Cmo se ha producido?
Dnde ha pasado?
Cuntas veces ha sucedido?
Cul ha sido su alcance, magnitud y coste?
Qu implicaciones tiene en la organizacin?

Analizar las causas potenciales


Se trata de averiguar las causas que han dado origen al problema. Para ello
hay que:
Identificar las ms probables.
Ordenarlas.
Valorarlas.
Ver las posibles conexiones entre ellas.
Medirlas.
Seleccionar la que juzguemos ms probable.
En ocasiones se comete el error de suponer que se sabe cul es realmente la
causa del problema, lo que lleva a analizar los sntomas en lugar de investigar
las verdaderas causas del problema.

Identificar las posibles soluciones


Para ello:
Se deben determinar las alternativas posibles de las que se dispone.
Cuantificar las posibles soluciones valorndolas en trminos econmicos.
Clasificar las alternativas por orden de importancia.

Elegir la mejor alternativa


En esta fase es necesario crear una lista amplia de alternativas o estrategias
para resolver la raz central del problema. Se requiere un nivel de creatividad
mximo y, por ello, todas las personas implicadas en el tema deben tener la
oportunidad de dar sus opiniones y estar de acuerdo en la decisin final.

Desarrollar un plan de accin


En esta fase se lleva a cabo el diseo de la intervencin con la programacin
minuciosa de todas las acciones, recursos, plazos, instrumentos, etc., necesa-
rios para llevar adelante el plan:
Qu hay que hacer?
Cmo se ha de hacer?
14 NDICE
TOMA DE DECISIONES Analizar y solucionar problemas

Quin lo va a hacer?
Para cundo hay que terminar?
Cunto nos va a costar?

Poner en prctica la solucin y evaluar el progreso


En este paso se establece un procedimiento de control sobre el proceso de
solucin adoptado.

2 Tcnicas y herramientas
Durante el proceso de toma de decisiones se utilizan una serie de tcnicas que
facilitan la consecucin de los objetivos de cada fase siguiendo criterios homo-
gneos.
Se trata de instrumentos diseados para estructurar los procesos de toma de
decisiones y crear sistemas de organizacin mental a travs de los cuales se es-
timule la generacin de ideas, el anlisis de las causas o la identificacin de al-
ternativas.
Estas herramientas sirven para dotar a todo el proceso de una cierta coherencia
y homogeneidad, garantizando as la consecucin de los objetivos de una forma
objetiva y clara.

Etapas Tcnicas o herramientas


Definir el problema. Encuestas, informes, histogramas, etc.

Tormenta de ideas.
Diagrama de Ishikawa.
Analizar las causas.
Mtodo DAFO.
Diagrama de Pareto.

Mtodo CAMA.
Identificar soluciones. Tcnica del grupo nominal.
Tcnica de los seis sombreros.

Matriz de decisin.
Elegir la mejor alternativa.
rbol de decisin.

Desarrollar un plan de accin.


Poner en prctica la solucin.

3 Definicin del problema


La primera etapa del modelo de decisin es la identificacin y definicin del
problema. En esta fase, en la que se estudian las manifestaciones visibles
del problema, habr que interrogarse sobre la forma en que ste se manifiesta,
cmo se detecta o se cuantifica.
15 NDICE
TOMA DE DECISIONES Analizar y solucionar problemas

Para llevar adelante la tarea, se debe recopilar la mayor cantidad de informacin


posible considerando todos los aspectos de la situacin problemtica. La infor-
macin recogida deber ser de utilidad y responder a algunas preguntas gene-
rales:
Cul es el problema?
Cundo ha ocurrido?
Cmo se ha producido?
Dnde ha pasado?
Cuntas veces ha sucedido?
Cul ha sido su alcance, magnitud y coste?
Qu implicaciones tiene en la organizacin?
sta es una fase en la que se recoge informacin, se buscan datos y se organi-
zan. Una tcnica sencilla para poder delimitar el problema es describirlo en un
breve informe, que debe ser preciso y claro.

4 Anlisis de las causas potenciales


En la segunda fase del modelo de toma de decisiones se profundiza en la com-
prensin del problema y se elabora una explicacin fundamentada de sus cau-
sas. Esta segunda fase tiene como objetivos, en primer lugar, la identificacin de
los factores potenciales que pueden causar el problema y, en segundo trmino,
la seleccin de la causa ms probable.
Entre las tcnicas para el anlisis de problemas ms tiles se encuentran:
La tormenta de ideas.
El diagrama de Pareto.
El diagrama de Ishikawa.
El mtodo DAFO.

Brainstorming o tormenta de ideas


Es una tcnica de generacin de ideas, crea-
da por Osborn (1953) con el objetivo de en-
contrar de forma colectiva la solucin a un
problema o una oportunidad de mejora.
Conviene que todos los componentes del gru-
po lo ideal es de tres a siete conozcan el
problema. El lder o conductor de la reunin
plantea al grupo de forma clara el problema,
aportando toda la informacin disponible.
16 NDICE
TOMA DE DECISIONES Analizar y solucionar problemas

Las funciones del lder son, entre otras:


Equiparar la participacin de todos los miembros del grupo.
Estimular la participacin de todos.
Conducir la reunin hacia la consecucin de los objetivos deseados.
Las reglas del juego son las siguientes:
No se deben criticar las ideas de los dems.
Los participantes tienen que decir todo lo que se les ocurra.
Se pueden repetir y mejorar las ideas de los dems.
Prima la cantidad sobre la calidad.
Se abre un turno libre de intervenciones, en el que el lder concede la palabra
a los asistentes segn la vayan pidiendo. Cada uno de los asistentes va leyen-
do en voz alta sus ideas para solucionar el problema.
Una persona del grupo las va anotando en el rotafolios. A continuacin, el lder
del grupo procede a agruparlas por familias. Cuando quedan menos de 10 po-
sibles soluciones, se analizan una por una, descartando las peores hasta que-
darse con la solucin apropiada.

Diagrama de Pareto
Es una tcnica grfica que se utiliza para observar los problemas. Este senci-
llo mtodo de anlisis permite discriminar entre las causas ms importantes
de un problema y las que lo son menos. Posibilita centrarse en los problemas
y determinar prioridades, es decir, facilita la identificacin de los aspectos prio-
ritarios de un problema hacia los que dirigir los esfuerzos de resolucin.
En esta herramienta de anlisis los datos se representan en una grfica de
barras verticales. Para ello, una vez planteado el problema, se tabulan los da-
tos colocando las causas (por ejemplo 1, 2, 3, 4, 5) en el eje horizontal y la fre-
cuencia o cantidad de observaciones en el vertical.

DIAGRAMA DE PARETO

Frecuencia 80 100 % Porcentaje
de causas del total

80 %
60

60 %
40
40 %

20
20 %

0 0%

Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5


17 NDICE
TOMA DE DECISIONES Analizar y solucionar problemas

Diagrama de Ishikawa
Llamado tambin raspa de pescado (por la forma de su dibujo) o diagrama
causa-efecto es uno de los instrumentos ms tiles para analizar las causas
de un problema. Fue creado por Kaoru Ishikawa en 1943.
El diagrama se compone de un rectngulo (cabeza del pescado) que se sita
a la derecha y donde se escribe el problema, el efecto, la consecuencia o el
objetivo a alcanzar. A este cuadrado le llega una flecha desde la izquierda.

PROBLEMA

Otras flechas oblicuas se disponen, como en una espina de pescado, sobre la


flecha ms grande, que sera la columna vertebral. Estas flechas reflejan las
categoras de las causas principales del problema que hemos representado
en la cabeza del pez.
A cada una de estas flechas oblicuas le llegan otras flechas secundarias que
representan las subcausas principales.

No es conveniente que haya ms de seis causas principales, porque esto ha-


ce ms complejo el anlisis.
Para ordenar las causas y proceder a la solucin es preciso:
Agrupar los motivos ms importantes.
Situar todas las causas relacionadas en ramificaciones menores.
Relacionar todas las posibles causas que pueden ocasionar el efecto.
Buscar las causas ltimas, desglosando al mximo los motivos para facilitar
la bsqueda de soluciones.
Este mtodo es, tambin, un poderoso instrumento de comunicacin para tra-
bajo en grupo.
El orden ms eficaz suele hacerse siguiendo cinco pasos:
1. Definir el problema de forma clara, precisa y medible.
2. Identificar las posibles causas del problema a travs de una sesin de
brainstorming:
18 NDICE
TOMA DE DECISIONES Analizar y solucionar problemas

Los participantes proponen sus ideas, que se van anotando en un rotafo-


lios, no se discuten ni se critican.
Posteriormente se subraya la palabra clave de cada una de las causas
para identificar las subcausas, fusionar aportaciones de distintas perso-
nas o, incluso, establecer diferencias para causas similares en apariencia.
3. Definir las principales familias de causas.
4. Dibujar el diagrama a partir de cada una de las causas previamente acorda-
das por todo el grupo. Cada idea que el grupo aporta en relacin con la cau-
sa principal se apunta con una palabra clave.
5. Seleccionar la causa. Cada uno de los miembros del grupo asigna una pun-
tuacin a las causas que considere que tienen mayor incidencia en el pro-
blema.
Una vez seleccionada la causa responsable del problema, hay que instrumen-
tar los medios para llevar a cabo la accin correctora: recursos humanos
y materiales, plazos, asignacin de responsabilidades, tiempo, etc.

Matriz DAFO
La matriz DAFO, acrnimo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportuni-
dades, tiene mltiples aplicaciones. Es una tcnica que se emplea para anali-
zar las posibilidades de implantacin de las decisiones, identificando las cir-
cunstancias externas e internas de la empresa que condicionan la aplicacin
de las mismas. En este caso, se trata de describir tanto las debilidades y forta-
lezas como las amenazas y oportunidades que impiden o facilitan, respectiva-
mente, la ejecucin de la decisin.
Las debilidades y fortalezas se refieren a factores internos de la organiza-
cin, tales como: plantilla, procesos, productos, sistemas, calidad del servicio
al cliente, cultura de la organizacin, etc.
Las amenazas y oportunidades, por el contrario, se refieren a aspectos ex-
ternos, es decir, que estn presentes en el mercado, tales como competido-
res, tecnologas, clientes, gestin comercial o legislacin.
Es evidente que esta separacin no es total. En la realidad de la empresa, hay
factores que pueden ser clasificados como internos y externos (por ejemplo,
una amplia cartera de clientes puede ser una fortaleza y, sin embargo, el tipo
de empresas que configuran esta cartera puede ser una amenaza por el nivel
de morosidad).

5 Identificacin de soluciones
El objetivo de la tercera fase del modelo de resolucin de problemas es determi-
nar las alternativas disponibles, para lo cual ser necesario cuantificarlas y valo-
rarlas en trminos econmicos y clasificarlas por orden de importancia. El desa-
19 NDICE
TOMA DE DECISIONES Analizar y solucionar problemas

rrollo de alternativas es un proceso de bsqueda en el que se investigan, dentro


del entorno de la organizacin, las posibles soluciones que puedan convertirse,
tras su evaluacin, en alternativas.
En este proceso de eleccin de las estrategias ms efectivas se pueden utilizar
diversas tcnicas, entre ellas, el mtodo CAMA, la tcnica del grupo nominal y la
tcnica de los seis sombreros.

Mtodo CAMA
En la matriz CAMA se intenta resolver los problemas que se han planteado en
la matriz DAFO. Para ello, hay que:
Corregir las debilidades detectadas.
Afrontar las amenazas latentes y/o explcitas.
Mantener y, si es posible, mejorar las fortalezas actuales.
Aprovechar las oportunidades que brinda el mercado.

Debilidades Corregirlas
Amenazas Afrontarlas
Fortalezas Mantenerlas
Oportunidades Aprovecharlas

Tcnica del grupo nominal


Es una tcnica de anlisis de soluciones creada por Delbecq y Van de Ven
en 1971. Es un mtodo visual y estructurado de recogida de informacin en
grupos reducidos, en el que todos los participantes generan ideas individual-
mente.
Tiene una gran importancia la preparacin previa de las preguntas que se van
a hacer. stas tienen que ser:
Abiertas.
Breves.
Encerrar en su formulacin un solo tema.
Referidas a aspectos concretos y acotados al tema que se debate.
Para realizar correctamente la tcnica del grupo nominal hay que seguir una
serie de etapas:
Definir el problema o la decisin que se ha de tomar. El problema se defi-
nir claramente para que sea entendido al principio de la sesin. Se escribir
sobre un tablero, de manera que todos puedan verlo, utilizando una frase
corta pero completa.
20 NDICE
TOMA DE DECISIONES Analizar y solucionar problemas

Permitir que el grupo genere las ideas silenciosamente. Las ideas deben
ser escritas en silencio por cada uno de los miembros del grupo. Han de ser
ideas construidas con una frase corta o pocas palabras. El equipo puede tra-
bajar con un lmite de tiempo de 5 a 10 minutos.
Establecer y registrar las ideas. Los miembros del grupo aportan una idea
de su lista. El secretario, simultneamente, escribe las ideas sobre un table-
ro visible para todos. Las ideas no se discuten, tan slo se exponen.
Calificacin de las ideas. Cada miembro votar silenciosamente, asignan-
do el nmero 1 a la idea que mejor resuelva el problema, el nmero 2 a la si-
guiente mejor idea y as sucesivamente. Cuanto ms alto sea el nmero, me-
nos importante es la idea para la persona que vota.
Cmputo de los resultados. Cada miembro le da al moderador su lista de
calificaciones. El secretario las anota. Las ideas con la menor puntuacin re-
presentan la decisin del grupo hasta ese momento, anterior a la discusin
sobre los mritos de las ideas. Es posible que las ideas que aparezcan no
causen sorpresa, pues ya haban sido mencionadas con anterioridad, pero
sta es la primera vez que el equipo utiliza un procedimiento formal para ver
qu opina el equipo sobre este particular.
Finalizacin de la sesin. Se realiza una lista de todas las ideas que el
equipo ha acordado sobre la tabla, en orden descendente. Se discute el voto
abiertamente. El propsito de la discusin es ver si hay claridad y el voto es
consciente.

Los seis sombreros del pensamiento

Este mtodo para la generacin de alternativas en la resolucin de problemas


fue desarrollado por Edward de Bono. La tcnica permite abordar un problema
desde diferentes puntos de vista o enfoques. Para hacerlo, se entrega un som-
brero de distinto color a seis personas del grupo. A cada sombrero se le asig-
na una actitud que los participantes debern adoptar como propia, aunque no
coincida con sus ideas ni comportamiento.
La metfora de los seis sombreros para pensar sirve para plantear las cosas
desde otro punto de vista, asumiendo que cada sombrero representa un tipo
diferente de pensamiento. Ponerse un sombrero equivale a adoptar un papel
o un rol.

Sombrero blanco: la objetividad


Es el sombrero del pensamiento neutro: con l no se interpreta ni se dan
opiniones, slo se ofrecen cifras y hechos. Cuando se lleva el sombrero
blanco, se debe olvidar la propia opinin; hay que desterrar la costumbre de
analizar subjetivamente la informacin recibida; y, por supuesto, prescindir
de la opinin de otras personas.
21 NDICE
TOMA DE DECISIONES Analizar y solucionar problemas

Sombrero rojo: los sentimientos


Este sombrero representa todo lo opuesto al sombrero blanco. Hace referen-
cia a los sentimientos y emociones. Cuando se usa, no es necesario explicar
o justificar lo que se siente. Aporta el convencimiento profundo de que las
cosas van a suceder de determinada forma.
Sombrero negro: el lado negativo de las cosas
Est profundamente arraigado en la cultura occidental, donde el no se pue-
de es ms habitual que el voy a hacerlo, y voy a hacerlo bien. Con este
sombrero se apunta al lado oscuro de las cosas y su portador seala objeti-
vamente los fallos, los problemas que pueden surgir, los riesgos y los peli-
gros.
Sombrero amarillo: el pensamiento positivo
La persona que se pone el sombrero amarillo rescata los aspectos positivos
de una idea, que no tienen por qu ser obvios a primera vista. El pensador de
sombrero amarillo genera propuestas, las desarrolla y las evala positiva-
mente. Establece una direccin para el pensamiento y para la accin.
Sombrero verde: la creatividad
El verde es el sombrero de la creatividad. El pensador con sombrero verde
tiene una propensin a nuevos enfoques y cambios; provoca ideas, las ex-
plora y se arriesga. Con este sombrero se reemplaza el juicio por el movi-
miento y se avanza creyendo que la calidad es una decisin que depende,
en gran medida, de la cantidad de alternativas disponibles.
Sombrero azul: organizar las ideas
Un pensador de sombrero azul tiene el don de enfocar el problema, definirlo
y concretarlo en tareas; es como un director de orquesta, que organiza y do-
mina toda la situacin. Se encarga de sintetizar y de exponer ordenadamen-
te las conclusiones finales sobre una cuestin determinada. Hace respetar
las reglas del juego.
La idea es que al combinar los diferentes sombreros, o tipos de pensamientos,
se podrn tomar decisiones con mayor eficacia y seguridad.

6 Eleccin de la mejor alternativa

La cuarta etapa de la metodologa de resolucin de problemas tiene por objeto


elegir la estrategia ms efectiva para solucionar la situacin conflictiva. En esta
fase es necesario, en primer lugar, crear una lista amplia de las alternativas
que conducirn a los objetivos planteados; valorar estas estrategias de forma
crtica, registrando sus ventajas y desventajas; y, por ltimo, elegir la mejor al-
ternativa, aquella que permitir alcanzar los resultados propuestos. La matriz
de decisin y el rbol de decisin son dos de las herramientas que se utilizan
en esta tarea.
22 NDICE
TOMA DE DECISIONES Analizar y solucionar problemas

Durante la seleccin de las alternativas se llevan a cabo tres acciones:


Contrastar las alternativas con los objetivos. A la hora de analizar las dis-
tintas opciones es necesario tener en cuenta los objetivos de la empresa pa-
ra evitar confrontaciones. Esta accin es especialmente importante porque
es una buena oportunidad para revisar la validez de los objetivos de la em-
presa. Las opciones elegidas deben encajar con la cultura de la empresa
para garantizar su xito.
Identificar los criterios. De lo acertado de los criterios depender la calidad
de la decisin. Hay que saber cules son los criterios por los que se van
a medir las opciones seleccionadas antes de tomar la decisin final. stos
pueden ser:
Participacin del mercado.
Ventas.
Riesgo.
Impacto en las relaciones entre departamentos.
Efecto sobre el precio del producto o servicio.
Impacto sobre el clima de la empresa y la moral de los empleados.
Calidad.
Evaluar las consecuencias. Es conveniente simular un escenario en papel
en el que queden reflejados todos los aspectos de la estrategia elegida:
cundo se har, quin la realizar, cmo se llevar a cabo, con qu conse-
cuencias, con qu presupuesto o qu ayudas se requerirn.

Realizacin de una matriz de decisin

Tomar una decisin significa elegir una accin o una alternativa entre varias
posibilidades. Si la consecuencia de cada accin o alternativa disponible es
cierta y conocida de antemano, tomar una decisin es un acto trivial.
Todo problema de decisin en situaciones de incertidumbre se caracteriza por
dos elementos:
La decisin, es decir, la eleccin de una alternativa de entre un conjunto
o lista de alternativas disponibles.
La consecuencia de esta decisin. El individuo que toma la decisin no co-
noce de antemano qu puede deparar sta, ya que depende no slo de su
eleccin sino de eventos aleatorios impredecibles que no controla.
La matriz de decisin es una tcnica que permite clasificar por orden de im-
portancia una serie de hasta diez elementos, que pueden ser actividades, ca-
ractersticas de productos, propiedades de servicios, temas para tratar, etc.; la
priorizacin se hace comparando cada elemento con todos los dems. Esta
herramienta se utiliza para reducir la subjetividad del juicio de los componen-
tes de grupos de trabajo.
23 NDICE
TOMA DE DECISIONES Analizar y solucionar problemas

Sus principales caractersticas son:


Es una herramienta de trabajo en equipo.
Se utiliza para priorizar actividades, temas, caractersticas de productos/ser-
vicios, etc., basndose en criterios de ponderacin conocidos.
En diferentes momentos de toda planificacin o metodologa de mejora, es
preciso decidir qu es ms necesario o ms importante hacer para la organi-
zacin y cundo realizarlo, es decir, establecer prioridades; esta herramienta
permite realizar estas tomas de decisin de una forma objetiva.
A lo largo del tiempo ha ido reemplazando a otra herramienta (anlisis matri-
cial de datos o anlisis factorial) que, al exigir profundos conocimientos de
estadstica para su aplicacin, slo poda ser aplicada por especialistas.
Debe utilizarse cuando, despus de haber identificado un conjunto de temas
clave y de generar las posibles opciones para tratarlos, sea necesario reali-
zar una seleccin entre estas opciones. Otras condiciones tpicas de utiliza-
cin de esta herramienta son:
Existe desacuerdo respecto a la importancia relativa de los criterios de se-
leccin elegidos por los componentes del grupo.
Los recursos disponibles para la puesta en prctica de un programa de
mejora son limitados.
Existe una interrelacin fuerte o muy fuerte entre las opciones generadas.

El rbol de decisin

Esta tcnica de anlisis permite evaluar las distintas consecuencias que pue-
den derivarse de una decisin. El rbol de decisin es especialmente til para
tomar decisiones estratgicas en la empresa. Se tienen en cuenta y se prevn
acontecimientos al azar, para saber en qu momento habr que tomar deci-
siones futuras. Con el rbol de decisin puede verse no slo el pasado y el
presente de la decisin, sino tambin su futuro.
En un arbol de decisin hay nudos y ramas. Las flechas son las ramas, los
cuadrados son los nudos de decisin (acciones) y los crculos son nudos de
azar (sucesos). Las flechas que parten de los nudos indican, en el caso de las
acciones, alternativas que se pueden tomar, y los diferentes resultados, en el
caso de los sucesos. Las acciones estn bajo el control del decisor y las toma
ante situaciones concretas. Los sucesos son las consecuencias derivadas de
una accin.
Normalmente, en un rbol de decisin no se identifican todos los sucesos que
podran suceder potencialmente ni todas las decisiones que se tendran que
tomar con respecto al asunto analizado, slo se consideran las decisiones
o sucesos que son importantes y tienen consecuencias que interesa compa-
rar entre s.
24 NDICE
TOMA DE DECISIONES Analizar y solucionar problemas

7 Desarrollo de un plan de accin

La finalidad ltima de las decisiones es


su implantacin, una decisin que no se
ejecute nunca alcanzar los objetivos
para los que fue tomada.
A la hora de implantar la decisin elegi-
da, a travs de un plan de accin, hay
que tener en cuenta que ese plan tiene
tres variables clave que inciden en el
xito de su ejecucin.
Complejidad. El plan tiene varios objetivos interrelacionados y abarca una
gran variedad de tareas:
La coordinacin de la actividad.
El tipo de comunicacin.
Fuentes de ayuda externas a la empresa.
Claridad. Comprensin de la relacin entre las tareas puntuales y el papel
que realiza cada persona. Las personas involucradas deben saber:
Qu se espera de ellas.
Quin va a coordinar el trabajo.
Cmo pueden realizar su trabajo.
Comodidad. Si la decisin no encaja en la cultura de la empresa, puede ha-
ber un rechazo implcito o explcito y puede crearse un ambiente de tensin
y estrs. Adems:
Habr que utilizar recursos financieros extra.
Habr que aumentar el nmero de horas de trabajo para conseguir los ob-
jetivos de la decisin.
Los factores externos que inciden en el xito de la implantacin del plan de ac-
cin son:
Previsibilidad del entorno.
Grado de xito que est alcanzando la decisin.
Buena voluntad de las personas implicadas en la implantacin.
Soporte que ofrecen los equipos de trabajo, las personas y los sistemas que
stas controlan para asegurar o destruir el xito del plan.
Las dificultades
A la hora de desarrollar un plan de accin para resolver problemas hay que te-
ner en cuenta las dificultades potenciales que pueden aparecer. Para recor-
darlas con facilidad se puede utilizar un sencillo procedimiento mnemotcnico
que consiste en situar las dificultades una debajo de otra y al tomar la letra ini-
cial de cada una de ellas, puede leerse, en vertical, la palabra PENAS.

25 NDICE
TOMA DE DECISIONES Analizar y solucionar problemas

Problemas no previstos
Establecer fechas tope poco realistas.
No involucrar a las personas clave.
Asignar responsabilidades poco precisas
Seguimiento insuficiente.

8 Puesta en prctica de la solucin

Es un error considerar que el proceso ha terminado una vez puesto en marcha el


plan y no hacer un seguimiento para evaluar los resultados alcanzados.
El proyecto se considerar terminado slo cuando se haya realizado la medicin
objetiva de los resultados y se confirme la validez de la solucin.
Es ms econmico y sencillo rectificar en este momento del proceso que cerrar
en falso el problema y ver cmo, pasado un cierto tiempo, persisten los efectos
perjudiciales y que todo o parte del trabajo se ha realizado en balde.
El seguimiento del plan se lleva a cabo en varias etapas:
Comprobar las responsabilidades asignadas.
Comprobar plazos de ejecucin.
Medir objetivamente los resultados alcanzados hasta la fecha.
Introducir acciones correctoras si los resultados no son los esperados.
Medir los resultados una vez realizada la accin correctora.
Finalmente se deben alcanzar los resultados esperados.

Trampas psicolgicas
Las trampas psicolgicas que se plantean en la toma de decisiones son:
Efecto ancla o de primaca. Se concede un peso desproporcionado a la pri-
mera informacin que se ha recibido a la hora de tomar una decisin. Las
primeras impresiones, datos y clculos anclan los pensamientos que siguen.
Efecto statu quo. Existe fuerte inclinacin por la alternativa que perpeta la si-
tuacin actual. Esta trampa psicolgica es mayor cuando hay varias alternativas.
La trampa de proteccin de elecciones anteriores. Se hacen elecciones
que justifican decisiones del pasado, aunque hayan demostrado no ser vli-
das. Las decisiones pasadas crean lo que los economistas llaman costes
no recuperables, es decir, inversiones de tiempo y dinero que no se pueden
recuperar. Se prefiere creer que las decisiones influyen slo en el futuro, no
en el pasado.
Cristal a medida, la trampa de buscar confirmacin. Se busca la informa-
cin tendenciosa que apoye el punto de vista y se evita aquella informacin
que la refuta.
26 NDICE
TOMA DE DECISIONES

Glosario

Actitud
Manera de comportarse o de reaccionar ante determinada circunstancia.

Autoestima
Sentimiento valorativo del conjunto de rasgos que configuran la personalidad.

Clima laboral
Condiciones o circunstancias que caracterizan el ambiente de trabajo y la vida
laboral que existe en una empresa.

Cohesin
Unin o relacin estrecha entre los integrantes de un mismo equipo.

Comunicacin
Proceso de transmisin de informacin entre dos personas.

Consenso
Acuerdo entre las personas que componen un grupo para encontrar la mejor so-
lucin por encima de las opiniones o intereses individuales.

Criterio
Regla o norma con la que se intenta resolver cada alternativa para tomar la deci-
sin (coste, seguridad, efectividad, tiempo, fiabilidad, etc.).

Cultura
Valores, creencias y normas que tienen en comn los miembros de una organi-
zacin y que guan su actuacin cotidiana.

Estrategia
Plan para llevar a cabo los objetivos y metas a largo plazo de una organizacin
y que, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones que se realizarn.

Liderazgo
Capacidad de influir en la motivacin o en la actividad de los individuos de un
grupo para la consecucin del logro de los objetivos.
27 NDICE
TOMA DE DECISIONES Glosario

Motivacin
Estmulo que impulsa a las personas a actuar de determinada forma. Aplicado al
trabajo, alude al deseo del individuo de realizar su actividad laboral de la mejor
manera posible o de realizar el mximo esfuerzo en la ejecucin de las tareas
encomendadas.

Objetivo
Finalidad o propsito hacia el que las empresas encaminan sus energas y recur-
sos.

Participacin
Contribucin de las personas que intervienen en un proceso de toma de decisio-
nes.

Poltica
Forma de actuar de la organizacin que surge en funcin de la racionalidad, de
la filosofa y de la cultura de la empresa.

Priorizar
Clasificar por orden de importancia.

Proceso
Conjunto de acciones sucesivas dirigidas a la consecucin de un resultado.

Rol
Funcin que desempea una persona en una situacin determinada. Comporta-
mientos que caracterizan una determinada posicin dentro de un grupo.

Socializar
Promover la adaptacin e integracin de un individuo en la organizacin transmi-
tindole sus normas y valores.

Statu quo
Expresin latina que se usa para designar la situacin tal como est en el mo-
mento actual.

Trabajo en equipo
Cooperacin entre personas para resolver problemas y realizar la tarea.

28 NDICE