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PM 2 go Praxis

In dieser Situation hat sich die Taktik des „Tief-Durchatmens“


Projektmanagement wird ein zunehmend wichtigerer bewährt – schütteln Sie alle Hände, ein nicht allzu verkrampftes
Erfolgsfaktor für Unternehmen im Wettbewerb. In Gewinner-Lächeln und schon haben Sie die erste Hürde
dieser Ausgabe von PM 2 go Standards lesen Sie die genommen: Sie sind Projektleiter! Und keine Sorge: Sollten
praxisorientierten Kurzartikel aus dem Blog von Projekt Sie zu der Erkenntnis kommen, dass der Projektauftrag nicht
Management Beratung. durchführbar ist, werden Sie die notwendigen Gespräche bestens
vorbereitet bestreiten können.
Ich gehe in unserem Fall davon aus, dass Sie von Ihrem zukünftigen
Kein Projekt ohne Auftrag Projekt nicht den leisesten Schimmer einen Ahnung haben. Ihr
By Thomas Weller on July 26th, 2010 Chef wollte Ihnen etwas Gutes tun und hat Sie mit leicht feuchten
Augen in diese Schlangengrube geworfen – also gut!
A propos Projektauftrag: darum kümmern Sie sich jetzt als Erstes!

Kein Projekt ohne Projektauftrag!


Der Projektauftrag beschreibt das Ziel und die
Der Satz, mit dem Ihre Projektmnagement-Karriere beginnen
Rahmenbedingungen des Projektes und beschreibt oft:
könnte, lautet in etwa so:
„Müller, Sie machen das!“ • Warum wird das Projekt durchgeführt? Z. B. Umsetzung von
Vorschriften, Druck durch Wettbewerb
Je nach Temperament Ihres Vorgesetzten folgt nun eine kurze
bis längere Begründung dieser Entscheidung – diese handelt von • Was wird benötigt? Beschreibung des Umfangs des
Erfolgen aus der Vergangenheit, Ihrem hohen Ansehen, fachlicher Projektes, welcher Nutzen soll erreicht werden?
Qualifikation und weiteren netten Floskeln, die Ihnen jetzt nur • Kosten-Nutzen-Kalkulation
leider gar nichts helfen. Denn eine Frage können auch die nettesten
Worte und kiloweise Wohlmeinen nicht beantworten: • Vorgaben und Rahmenbedingungen. Z. B. gesetzliche
Vorschriften, Unternehmensrichtlinien
„Wie, was, wann, häh“?
OK – das sind mindestens vier Fragen, der gemeinsame Nenner Bevor Sie also den Tatort verlassen, wenden Sie sich um und fragen
ist aber das riesengroße Fragezeichen, welches sich vor Ihnen Sie Ihren Auftraggeber nach dem Auftrag. Das macht nicht nur
auftürmt. einen ersten starken Eindruck, sondern ist zwingend notwendig.
Wenn Sie Ihr Zeil nicht kennen, werden Sie es auch nie treffen.
Diese Serie von Artikeln beschreibt diese Situation und gibt
Ihnen die Werkzeuge und Tipps an die Hand, die Sie für Ihr Der Projektauftrag ist (in der Regel) nicht eine komplett
erstes Projekt brauchen werden. Auch erfahrene Projektleiter sind ausgestaltete Projektplanung, beinhaltet also nicht einen
herzlich willkommen, um zu diskutieren und vielleicht auch noch detaillieten Zeitplan, Ressourcenplanung, Risikobetrachtung usw.
etwas zu lernen. Wahrscheinlich werden Sie einen Termin zur Ablieferung genannt
bekommen und ein Budget – mehr aber meist nicht.
Lassen Sie mich zuerst die aufkommenden Fragen sortieren:
Noch etwas: der Projektauftrag ist ein Schriftstück – nagut, eine
1. Wie geht es los? eMail reicht auch …
2. Was mache ich zuerst? Haben Sie Ihren Projektauftrag? Gut – dann gehen wir
beim nächsten Teil auf die Suche nach den geheimnissvollen
3. Wann tue ich was und wie?
„Stakeholdern“.
4. Wie gehe ich mit den Dingen um, die ich jetzt noch nicht
Filed under: Praxis Tagged: Project management
weiß, von denen noch nicht mal ahne, dass sie existieren?
, Projektmanagement
Je nach persönlichem Leidenswillen drängen sich unzählige
weitere Fragen auf, das geht soweit, bis man den Wal vor lauter
Bäumen nicht mehr sieht. Hier die paranoide Variante:
Darum schätzen wir Aufwände
1. Warum schauen die mich alle so erwartungsvoll an? Die
glauben doch nicht ernsthaft, ich wüsste was jetzt zu tun ist?
so schlecht!
By Andreas Heilwagen on July 26th, 2010
2. Ich weiß doch noch gar nichts vor dem Projekt, kenne weder
Rahmenbedingungen, genaue Ziele, Bedarf, Budget … Hilfe!
Darf ich auch ablehnen? Eigentlich kann ich nur versagen …
3. Warum habt Ihr mir das angetan?
4. Wo ist die Tür?

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Die meisten Projekte dauern länger als geplant. Häufige Ursachen
sind ein unklarer Projektauftrag, viele Änderungen gegenüber der User Story Mapping – wie komme
ursprünglichen Planung und eben auch ungenaue Schätzungen. ich zum Scrum Product Backlog?
Gerade bei Softwareprojekten sind Schätzungen schwierig und By Andreas Heilwagen on July 26th, 2010
so fand ich das aktuelle Posting von Glen B. Alleman zu
Fehlerquellen bei Schätzungen äußerst spannend. Er kommentiert Über Robert Wichmann bin ich gerade auf einen guten Weg
die wichtigsten Gründe aus Michael Axelsen’s Review des Papers gestoßen, wie man nun zum Scrum Product Backlog kommt.
Judgment under uncertainty: heuristics and biases von Tversky & Da ich mich im Projektmanagement-Universum bewege, ist
Kahnemann (1974): Produktmanagement eben nicht mein zentrales Thema und so
kommt mir das Material für mein aktuelles Projekt wie gerufen.
1. Repräsentativität Denn sobald man Scrum einführt, muss man wesentliche Teile
Beispiel: Die Kollegen in Florida haben die Aufgabe in 1.400 der Organisation um die Entwicklung herum verändern, immerhin
Stunden erledigt, also sollten wir das auch schaffen. kommen die Aufträge für Entwicklung im Allgemeinen vom
Produktmanagement.
2. Mangelnde Berücksichtigung der statistischen Verteilung
früherer Aufwände Ein Scrum Product Backlog besteht idealerweise aus User Stories,
Beispiel: Die anderen haben 1.400 Stunden gebraucht, aber die nach dem Geschäftswert priorisiert sind. So eine User Story
auch ohne genaue Analyse haben wir genug aus den Fehlern kann lauten: „Als Vielflieger möchte ich bereits gebuchte Strecken
gelernt um mit weniger Aufwand fertig zu werden. einfach erneut buchen können.“ . Entscheidend ist, dass aus
der Sicht einer bestimmten Kundenart heraus beschrieben wird,
3. Mangelnde Berücksichtigung der Stichprobengröße
was das zu erstellende Produkt leisten soll. Im Vortrag von
Aus wenigen Werten kann man eben nicht besonders gut auf
Jeff Patton über das Thema wird gut aufbereitet dargelegt, wie
zukünftige Aufwände schließen.
man den übergreifenden Ablauf in der Nutzung einer Software
4. Fehleinschätzungen von Zufällen horizontal aufträgt (quasi das Rückgrat) und sich dann vertikal in
Beispiel: Ich habe das an 3 oder 4 anderen Stellen gesehen, die Tiefe vorarbeitet mit absteigender Priorität der User Stories.
also wird das Gleiche hier passieren. Die Präsentation ist absolut lesenswert:
5. Unbegründete Vorhersagen
Beispiel: Beim letzten Mal ist es aus dem Grund so passiert,
also liegt diesmal der gleiche Grund vor.
6. Fehleinschätzung der Regression
Beispiel: Aufgrund der Schätzungen können wir die Varianz
ermitteln und darauf basierend die zukünftige Arbeit
einschätzen.
7. Befangenheit aufgrund der ausgewählten
Referenzergebnisse
D.h. meist werden Beispiele verwendet, die einem besonders
Per Klick landen Sie bei SlideShare , im PROJEKT-LOG wird
geläufig sind.
darüber hinaus ein 1,5-stündiger Vortrag als Video verlinkt. Und
8. Befangenheit aufgrund der Verfügbarkeit von Daten wie man sieht, können solche Darstellung durchaus etwas größer
Beispiel: Wir hatten nur die Daten des Projekts in Dallas und ausfallen…
haben dessen Daten für unsere Schätzungen verwendet. Filed under: Praxis , SCRUM Tagged: Blogs , Project management
9. „Abgleich und Verankerung“ , Projektmanagement , SCRUM
Beispiel: Das Managemen that uns eine initiale Schätzung
hinsichtlich Kosten und Zeitplanung geliefert auf dessen
Basis wir eine verbesserte Schätzung liefern müssen.
10. Befangenheit hinsichtlich der Bewertung von
(un)abhängigen Ereignissen
Beispiel: Unsere Daumenregel hat uns in der Vergangenheit
gute Dienste geleistet.
11. Beharren auf einer subjektiven Einschätzung der
Wahrscheinlichkeitsverteilung
Beispiel: Lasst uns die Varianzen nicht groß verändern, das
fühlt sich in dieser Situation einfach nicht richtig an.

Ich finde die Punkte spannend, da sie die meisten Schätzmethoden


und insbesondere die Qualität von Dreipunktschätzungen in Frage
stellen. Besonders bei Softwareprojekten, die von Entwicklern
geschätzt werden die auch selbst den Code zu entwickeln haben,
liegen Schätzungen häufig zu hoch in der Hoffnung genug Puffer
eingeplant zu haben. Auf der anderen Seite werden auch gerne
optimale Zahlen geschätzt und mögliche Probleme unterschätzt.
Diese Punkte finden sich beispielsweise nicht in der obigen Liste.
Kennen Sie weitere Ursachen für schlechte Aufwandsschätzungen?
Ansonsten können Sie natürlich mit der Vorlage von Stephan
Schmidt auch einen Schätzwürfel bauen und den Aufwand für
Aufwandsschätzungen erfolgreich minimieren… selbst Kraken und
Affen überrunden ja inzwischen die Experten …
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, Projektmanagement