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INTELIGENCIA EMOCIONAL Y GESTIN DEL TALENTO HUMANO

NDICE

1. Resumen.........................................................................................2

2. Introduccin.......................................................................................................3

3. Inteligencia Emocional y Gestin del Talento


Humano..........4

4.
Conclusin.6

4. Referencias y
Bibliografa......................................................................................6

5. Anexos..................................................................................................................7
RESUMEN

El psiclogo Daniel Goleman gener gran inters en el papel que juegan las
emociones en el pensamiento, la toma de decisiones y el xito individual cuando
public su libro Inteligencia Emocional. Asimismo la inteligencia emocional tiene
una serie implicaciones directas con la productividad en las empresas.

Segn el psiclogo la inteligencia emocional est ganando peso en la empresa


aunque la velocidad vara segn los pases. Dice este autor que bajo el patrn de
la inteligencia emocional las compaas pueden calcular las posibilidades de xito
de un individuo con mayor precisin que si slo evaluaran el coeficiente
intelectual, un aspecto clave cuando contar con los mejores profesionales es cada
vez ms importante.

Para demostrar su teora, utiliza como ejemplo el desempeo profesional de


quienes en su da podan haber sido compaeros en la escuela. El mejor de la
clase, con un alto grado de coeficiente intelectual, ha resultado tener un xito
laboral inferior a otro alumno que era un estudiante mediano. La diferencia entre
ellos radica en que el segundo es capaz no slo de controlar sus propias
emociones, sino tambin de influir positivamente en los grupos de trabajo. Todos
quieren trabajar con l. He ah la clave del xito.
INTRODUCCIN

En las empresas todava hay una fuerte creencia en que las personas somos slo
racionales y lgicas. Y si no se le da la importancia que tiene a la inteligencia
emocional, se seguir espantando el talento que quiere dar lo mejor de s en la
empresa.

Para un lder, son fundamentales cualidades como el dominio de las relaciones


interpersonales, la capacidad para desarrollar y mantener relaciones
recprocamente satisfactorias, basadas en la confianza; o la empata, reconocer,
comprender y apreciar aquello que sienten los dems, y comportarse de forma
que se respeten los sentimientos de los dems.

El lder debe tener una alta autoconciencia emocional, debe saber reconocer y
comprender sus propias emociones, la causa de las mismas y el impacto que
stas tienen en las actuaciones de uno mismo y de los dems. Debe dominar la
expresin emocional, de los propios sentimientos, de manera verbal o no verbal.

Y debe saber comunicar sentimientos y pensamientos de forma abierta,


disponiendo de la capacidad para defender los propios valores y principios sin ser
ofensivo. Esto es ser asertivo.
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y GESTIN DEL TALENTO HUMANO

La capacidad para mediar en el estado de nimo de un grupo est considerada


como una de las virtudes de la inteligencia emocional. Cuando se es lder de un
equipo de trabajo, el impacto que se tiene sobre el estado emocional del conjunto
es mayor. Las oscilaciones en los estados anmicos se ven reflejadas en los
niveles de produccin. Se tiende a la baja cuando el grupo est deprimido y al
revs. As como el nimo del lder es evaluado por los empleados, tambin lo son
sus acciones. Por ejemplo, la tendencia que tienen algunas empresas de anunciar
grandes despidos a travs de los medios de comunicacin, sin informar antes a
su personal es un error por el impacto emocional que tendr sobre el estado de
nimo de quienes permanecen en la empresa. Las empresas necesitan mantener
su ritmo productivo por lo que se hace necesario un mensaje donde se explique
que desafortunadamente tienen que prescindir de parte de la plantilla para la
supervivencia de la empresa.

Ante el importante impacto que tiene la inteligencia emocional en la cuenta de


resultados Goleman considera que las universidades y escuelas de negocios
debieran incluir esta disciplina en sus planes de estudios y no centrarse
exclusivamente en enseanzas tcnicas dejando de la lado aprendizajes ms
sociales.

Este experto reconoce la dificultad de inculcar estos conocimientos a quienes han


desempeado durante muchos aos el mismo cargo, y como ejemplo, utiliza a los
directivos norteamericanos que rotan en el cargo cada cuatro o cinco aos,
mientras que en Espaa la tendencia es a mantenerse en su posicin.
Cambiar viejos hbitos no es fcil. A pesar de que la disposicin es el primer paso,
el reto de utilizar la inteligencia emocional consiste en dedicarle tiempo y esfuerzo.
La edad influye al hablar de cambios, sobre todo porque ser ms difcil cambiar
un hbito cuanto ms arraigado est.

Para iniciar el cambio se debe hablar sinceramente con los equipos de trabajo y
conocer qu actitudes o acciones afectan al grupo. Con las respuestas obtenidas
el lder podr rectificar sus comportamientos. Cuando el directivo hable con sus
empleados sobre sus actitudes negativas puede llevarse una buena sorpresa,
aunque para ello hace falta exponerse a las crticas sin miedo y sin resentimientos.

Con buena disposicin y conociendo en qu debe mejorar, el directivo est listo


para aprender la leccin ms importante: el autocontrol. Con la adquisicin de
esos nuevos aprendizajes, el lder podr moldear el ambiente laboral de su grupo
y obtener mejores resultados a partir de cmo es percibido por sus empleados.

Los ejecutivos que proporcionan una visin y direccin a largo plazo y los que
desarrollan a los empleados para el futuro son quienes tienen un mayor impacto
positivo sobre el clima laboral. Sin embargo, los lderes con un perfil autoritario son
los que ms deprimen a los grupos.

La influencia de los lderes en sus grupos de trabajo se ve intensificada cuando la


empresa est involucrada en una crisis. En situaciones de dificultad los empleados
observan a sus superiores y los convierten en un modelo a seguir copiando la
actitud, positiva o negativa. En esas situaciones se recomienda ser claros porque
eso ayuda al desempeo conjunto de la organizacin. Los esfuerzos que se
soliciten en tiempos difciles no deben ser absurdos, sino justos. El lder debe
encargarse de mantener a su personal en un estado mental intermedio entre el
aburrimiento y el estrs, es decir, donde el individuo sienta presin, pero tenga la
capacidad de adaptarse a las situaciones.

Para fortalecer la relacin con los empleados, se recomienda hablar directamente


con cada trabajador y no abusar de la tecnologa. El problema de la tecnologa es
que se pierde una parte del mensaje por la falta de emociones corporales. Las
seales que emite el cuerpo humano es una parte ms de las muchas piezas que
hay que tener en cuenta a la hora de desarrollar la inteligencia emocional.

CONCLUSIN

En el momento en que el directivo integre la estrategia emocional en su liderazgo


como elemento transversal al resto de estrategias de negocio empezarn los
ansiados resultados a su organizacin.

Ser entonces cuando el talento, junto con un liderazgo emocionalmente


inteligente, surgir y dar lo mejor de s, ya que slo el directivo emocionalmente
inteligente sabe liderar correctamente.

REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFA

- Annimo. (2014). Gestin del Talento desde la Inteligencia Emocional.


01/02/2017, de Strengths Assessment and Development Sitio web:
https://strengthsand.wordpress.com/2014/07/29/gestion-del-talento-desde-
la-inteligencia-emocional/

- Gestin del Talento. La Inteligencia Emocional. 01/02/2017, de PeopleTree


Group Sitio web: http://www.peopletreespain.com/la-inteligencia-emocional/
ANEXOS

Ttulo:

- T s vales!

Objetivo(s):

- Comprobar cmo influye el refuerzo y la motivacin en clase.


- Demostrar el "Efecto Pigmalin".

Materiales:

- Hojas de papel.
- Lapiceros.
- Lpices.
- 10 monedas.
- Cartulina (con un crculo dibujado).

Desarrollo:

- Dos personas voluntarias deben salir del ambiente. Se divide el resto en


dos subgrupos, cada uno de ellos recibe diferentes instrucciones.
- As... El subgrupo 1 tiene que animar cuanto pueda al/a la primer/a
voluntario/a que entre en el aula, y, por el contrario, se tiene que mostrar
totalmente neutro y observar la actitud del segundo. El subgrupo 2 tiene
que ser neutro y observar al/a la primer/a voluntario/a, y desanimar todo lo
que pueda al segundo.
- Una vez dadas las instrucciones, se pide al primer voluntario que entre en
el aula y se le dan las siguientes instrucciones: "Tienes que lanzar e intentar
introducir diez monedas, en un crculo, pintado en una cartulina situada en
el suelo". (Se le dir lo mismo al segundo).
- La cartulina se encontrar a una distancia de unos cuatro o cinco pasos de
la persona que lanza. Mientras, cada subgrupo deber seguir las
instrucciones pre-asignadas.