UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERA MECNICA-

ENERGA
MAESTRA EN GERENCIA DEL MANTENIMIENTO

INFORME DE TALLER 4

ASIGNATURA: DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

TALLER 4 : GESTION DE PROCESOS

PERTENECE A:

VINCES LAVALLE, JOSE LUIS

BELLAVISTA, SABADO 20 DE MAYO DE 2017

 INDICE.
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO.................................1

I. INTRODUCCIN............................................................3

II. MARCO TERICO..........................................................4

2.1. Modelos para determinar las competencias................................4

2.1.1. Modelo Conductual.............................................................4
2.1.2. Tipologa de Competencias..................................................6
2.1.3. Tipologa de las competencias..............................................8
2.1.4. Sistemas basados en competencias laborales........................8
2.2. Principios de la gestin por competencias (Fernndez, 2005).
10
2.3. IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTIN POR
COMPETENCIAS EN...........................................................................................

UNA ORGANIZACIN....................................................................11

2.4. La gestin de recursos humanos por competencias identifica

seis fases de
implementacin del modelo:............................................12
2.5. ELEMENTOS DE RECURSOS HUMANOS INFLUENCIADOS POR LA
IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

DENTRO DE UNA ORGANIZACIN...................................................14

2.5.1. Sistema plan de carrera.....................................................15

2.5.2. Sistema de capacitacin....................................................16
2.5.3. Sistema de planes de sucesin..........................................17
2.5.4. Reclutamiento y seleccin de personal................................18

III. DESARROLLO DEL CUESTIONARIO................................20

IV. CONCLUSIONES..........................................................22

V. RECOMENDACIN.......................................................23

VI. REFERENCIAS.............................................................24

2
 I. INTRODUCCIN

La necesidad de un cambio en el mundo es fcil aceptar, pero un cambio en

nosotros es difcil aceptar, tambin nos puede costar aceptar cambios en nuestra
organizacin o empresa, la forma cmo hacemos las cosas, a las cuales podramos
llamar procesos. La gestin de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca
de lo que hacemos y preguntarnos: por qu?, para qu?, cmo?, ya que con
estas preguntas podremos reflexionar de las cosas que hacemos, si estamos en un
buen camino.
Podemos hacernos la pregunta si es necesario realizar un cambio, para eso
debemos comenzar por adaptarnos a los cambios en el entorno social y econmico,
o cualquier otro ambiente que nos rodea o habitemos.
La Gestin de Procesos son actividades secuenciales que realizan una
transformacin para lograr en conjunto un mayor valor agregado. Las actividades
comprenden actuaciones, decisiones y tareas que se encadenan de forma
secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los
requerimiento del cliente objetivo.
Esta Gestin de Procesos lo realizamos tiene la finalidad para mejorar como
organizacin y mantener una Mejora Continua y un valor agregado a nuestros
productos o bienes que se produzcan, reducir la variedad de los resultados, eliminar
las ineficiencias en el uso de recursos y optimizar los resultados de la gestin de la
organizacin.
Muchas empresas apuestan por la gestin de procesos lo cuales traen buenos
beneficios, ya que gestin de proceso implica la calidad, Las nociones de calidad y
procesos estn presentes desde principios de la historia, en la etapa preindustrial o
poca artesanal, el hombre demandaba hacer las cosas a cualquier costo, al
procurar satisfacer con su trabajo su orgullo personal y al comprador. Para el
artesano, el hecho de que su trabajo tuviera o no calidad dependa totalmente del
cliente. La gestin de la calidad evoluciona a travs de los aos y unido a ello la
gestin por procesos adquiere importancia para los empresarios y las
organizaciones. Es a principios del siglo XX, que empresarios estadounidenses entre
los que se destacan Taylor y Ford, introducen conceptos de forma emprica que se
relacionan con la incorporacin de la gestin a las organizaciones. As surgen
iniciativas destinadas a mejorar los procesos y los resultados de la fabricacin de

3
productos en serie. En el presente trabajo se profundiza sobre aspectos histricos y
tericos relacionados con la gestin por procesos. En el mismo se da solucin a un
problema relacionado con la precisin de cules son los elementos histricos y
tericos que fundamentan la gestin por procesos como un enfoque para el
perfeccionamiento de la administracin de una empresa. Se persigue como objetivo
analizar los aspectos histricos y tericos que permiten fundamentar la gestin por
procesos como un enfoque para el perfeccionamiento de la administracin de una
empresa.

4
 II. MARCO TERICO

2.1. CONCEPTOS DE LA TEORA DE SISTEMA. Para llegar a una clara

comprensin de lo que constituye el Enfoque por Proceso se
expondr una breve referencia de algunos conceptos empleados en la
Teora de Sistemas, pues esta forma la base terica de este enfoque y
se muestra en tres premisas bsicas: Los sistemas existen dentro de
sistemas. Los sistemas son abiertos y son caracterizados por un
proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros
sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra. Las
funciones de un sistema dependen de su estructura. Por tanto, un
sistema son diversas actividades, que requieren de funciones bsicas
(Ver anexo 1), las cuales aisladas no benefician a la organizacin sino
a cada una de ellas independientemente de la otras. Es necesaria la
integracin de las mismas para lograr, en conjunto, mayores y mejores
resultados, puesto que todas estn en funcin de un objetivo comn.
Una de las caractersticas ms relevantes de los sistemas, sin duda,
lo constituye, lo que la bibliografa denomina Sinergia. Esto significa
que el todo es algo ms que la suma de las partes; en el lenguaje de
la organizacin quiere decir que; al cooperar e interactuar las distintas
reas de una organizacin, se vuelven ms productivas que si cada
una actuara de forma aislada, Modelos para determinar las
competencias.

Existen distintos modelos para determinar las competencias, de los cuales se

abordarn los tres ms utilizados. Sin embargo, cabe sealar, que no existe un
mtodo nico para identificar y analizar las competencias, ya que la
implementacin de sta depender de cada organizacin.

2.1.1. Modelo Conductual.

Se centra en las personas con desempeo superior, es decir, se orienta hacia

aquellos trabajadores que hacen bien su labor y que sus resultados son los
esperados por la empresa, para determinar sus caractersticas y sus
competencias con la finalidad de definirles un puesto. En este tipo de anlisis las
competencias claves tienen una decisiva influencia en el desarrollo del puesto de
trabajo y en el funcionamiento de la organizacin, ya que buscan el elemento
central de la competencia. (Mertens, 1996)
Para este modelo el concepto de competencia es definido como: Capacidad real
para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado. (Mertens, 1996, pg.
61)

5
Caracterstica subyacente en una persona que est causalmente relacionada
con la actuacin exitosa de un puesto de trabajo (Boyatzis, 1982 citado en
HayGroup, 1996, pg. 28).

Competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est

causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o performance
superior en un trabajo o situacin (Spencer y Spencer, 1993, pg.122)

Dicho modelo integra adems el concepto de desempeo sobresaliente, el que

supone la realizacin de una determinada tarea de forma superior, buscando
identificar los atributos de los trabajadores ms exitosos a travs de la
investigacin educativa. (CIDEC, 2000)

Las Competencias se basan en modelos que identifican conductas asociadas a

un desempeo exitoso, que entregan fundamentos objetivos para evaluar
individuos en reas de desempeo, desarrollo y seleccin. (HayGroup, 1996)

Spencer y Spencer plantean el modelo del iceberg que hace referencia a los
factores que influyen en estas conductas y, por lo tanto, en que una persona
cuente o no con cierta competencia. Dicho modelo habla de que existen
variables visibles y no visibles que inciden en el comportamiento:

a) Variables visibles.
Habilidades: Lo que una persona sabe hacer bien.
Conocimientos: Lo que una persona sabe de un rea particular.

b) Variables no visibles.
Valores/Roles sociales: La imagen que una persona proyecta a
otros, lo que refleja que cree como importante de hacer o ser.
Autoimagen: La manera en que una persona se ve a s misma.
Rasgo: Un patrn de conducta habitual.
Motivos: Pensamientos y preferencias naturales y consistentes que
dirigen y mueven la conducta de una persona. (Fundacin Chile,
2004).

6
 Figura 2.1
Modelo de Iceberg Spencer y Spencer

Fuente: Fundacin Chile, 2004.

2.1.2. Tipologa de Competencias.

Existen tipologas o clasificaciones de competencias, entre las cuales se

destacan: (HayGroup, 1996)

Competencias Umbral o Esenciales: Son aquellas competencias

requeridas por la organizacin, para alcanzar un desempeo promedio o
mnimamente adecuado de los trabajadores.
Competencias Diferenciadoras: Son competencias que permiten hacer una
diferencia entre los trabajadores con desempeo superior, con aquellos que
presentan un desempeo promedio.
Competencias Genricas: Son aquellas que se repiten sistemticamente de
un puesto a otro, y se van aplicando a un conjunto amplio de puestos de
trabajo. Adems, se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales
propios de diferentes mbitos de produccin, algunas de ellas son: capacidad
para trabajar en equipo, habilidades para la negociacin, planificacin entre
otras.
7
 Competencias especficas: Son aquellas competencias particulares de
cada puesto de trabajo, que consideran los conocimientos necesarios para
poder manejarse adecuadamente en el cargo. Se asocian con aspectos
tcnicos relacionados con la ocupacin, los cuales no se pueden transferir de
manera fcil a otros contextos laborales, ejemplo de ellas son: la operacin
de maquinaria especializada, la formulacin de proyectos de infraestructura,
entre otras.1 (Opt.cit.)

Cuadro 2.1
Modelo propuesto por Spencer y Spencer (1993) recoge seis grupos de
competencias genricas

Grupos Competencias genricas

Orientacin al resultado.
Competencias de desempeo y Atencin al orden, calidad y perfeccin.
operativas Espritu de iniciativa.
Bsqueda de la informacin.
Competencias de ayuda y Sensibilidad interpersonal.
servicio Orientacin al cliente.
Persuasin e influencia.
Competencias de influencia Conciencia organizativa.
Construccin de relaciones.
Desarrollo de los otros.
Actitudes de mando: asertividad y uso del
Competencias directivas poder formal.
Trabajo en grupo y cooperacin.
Liderazgo de grupos.
Pensamiento analtico.
Pensamiento conceptual.
Competencias cognitivas
Capacidades tcnicas, profesionales y
directivas.
Autocontrol.
Competencias de eficacia
Confianza en s mismo.
personal
Flexibilidad.
Hbitos de organizacin.
Fuente: Spencer y Spencer (1993), citado en Mertens (1996).

2.1.3. Tipologa de las competencias.

Fundacin Chile (2004), institucin encargada de liderar el trabajo sobre

competencias en nuestro pas, ha utilizado un modelo que clasifica las

8
competencias en funcin de su naturaleza, contexto en que se desarrollan, y
usos ms frecuentes. Los tipos de competencias identificados son: bsicas, de
empleabilidad, conductuales y funcionales.

Competencias bsicas: Se desarrollan principalmente en la educacin

inicial, y comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten
progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad. Son mnimas para
desempearse en cualquier mbito de desarrollo, ya sea en el personal como
en el laboral.
Competencias de empleabilidad: Capacidades requeridas especficamente
para ingresar, mantenerse, desarrollarse y desenvolverse en el mundo del
trabajo.
Competencias conductuales: Son aquellas que explican desempeos
superiores o destacados en el mundo del trabajo, y que generalmente se
verbalizan en trminos de atributos personales ms que en trminos de
estndares mnimos de desempeo de una actividad o tarea.
Competencias funcionales: Denominadas frecuentemente competencias
tcnicas, son aquellas requeridas para desempear las actividades que
conforman una funcin laboral, segn estndares y calidad establecidos por
la empresa y/o por el sector productivo. Que a su vez son divididas en:
Especficas: Estn circunscritas a determinados puestos de trabajo y/u
ocupaciones.
Transversales: Son aquellas relevantes a una gran cantidad de ocupaciones
o funciones laborales dentro de un sector productivo, dentro de una familia de
ocupaciones, o incluso para todos los sectores productivos o empresas.

2.1.4. Sistemas basados en competencias laborales.

La mayora de los sistemas de Competencias Laborales cuentan por lo menos

con tres elementos importantes, los que revisaremos a continuacin:

a) Sistema de normalizacin de las competencias: Son Normas de expresin

estandarizada de la descripcin de Competencias Laborales, que dan cuenta
del desempeo de una tarea especfica. Estn conformadas por los

9
 conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, que se identifican a travs
del anlisis funcional.

Estas Normas de competencia para que sean adecuadas deben aclarar:

Lo que un sujeto debe ser capaz de hacer.
La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho.
Las condiciones en que el sujeto debe demostrar su competencia.
Los tipos de evidencia necesarios y suficientes para asegurar que lo que
hizo se realiz de manera consistente. (CIDEC; 2000)

Ibarra (1996) citado en Mertens (1996) plantea que las ventajas de la

normalizacin de competencias seran:

Integrar los esfuerzos y programas de formacin que lleva a cabo el

gobierno en un solo sistema.
Atender las necesidades de calificacin de individuos y empresas.
Compartir un lenguaje comn entre quienes forman recursos humanos y
las empresas.
Facilitar los mdulos a personas con distintos niveles de formacin.

b) Sistema de evaluacin y certificacin de las competencias: El proceso de

Evaluacin de las Competencias posee la funcin de conectar el sistema de
Normalizacin con el de Certificacin, para compilar las evidencias que
demuestren si el trabajador posee o no las caractersticas establecidas por la
Norma. Para este proceso, la validez y confiabilidad de los mtodos que se
utilicen representar la calidad que tengan los sistemas de competencias.
(CINTERFOR, 2000)

c) Formacin basada en competencias: Es un sistema organizacin que

presenta ofertas de formacin, coordinadas en cuanto a pertinencia, nivel,
contenido y calidad, para que stas, en conjunto, permitan mejorar la
empleabilidad de los trabajadores. Adems, permite establecer las bases
curriculares que faciliten el desarrollo de las competencias y la formacin
necesaria para determinar la oferta de capacitacin, y la planificacin de

10
 sistemas formativos. Es importante destacar que este sistema permite
vincular la formacin recibida en las instituciones educativas, con la
formacin que se da en la empresa, compartiendo el mismo lenguaje entre
quienes preparan al capital humano, como escuelas, universidades o
empresas especializadas en capacitacin, y quienes lo reciben, como las
empresas (Mertens, 1999).

La principal crtica recibida por el modelo funcional se basa en que solamente

verifica que se ha logrado una competencia, pero no cmo se logr, es decir,
este enfoque se centra slo en los resultados de los trabajadores, sin
considerar los procesos que debe realizar para lograrlos. Dicha situacin
dificulta la aplicabilidad de la descripcin de las competencias a los procesos
formativos profesionales. (CIDEC, 2000)

2.2. Principios de la gestin por competencias (Fernndez, 2005).

a) Los recursos humanos constituyen un aporte esencial para la definicin de la

estrategia de la empresa.
b) Las competencias constituyen el principal el activo de los recursos humanos
de una organizacin.
c) Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la organizacin.
d) La compensacin debe tomar como base las competencias y el desempeo.
e) La gestin esttica de los puestos da paso a otra dinmica del desempeo de
las personas.

El modelo de Gestin por Competencias proporciona herramientas objetivas, tales

como la medicin del esfuerzo formativo o la gestin por perfiles tipo, que permiten
generar esta cultura de movilidad al premiar la adquisicin de competencias
mediante el desempeo de diversas ocupaciones. (Fernndez, 2005)

La implementacin de un Modelo de Gestin por Competencias aporta ventajas

importantes a considerar, entre las cuales encontramos:

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern la

productividad.
11
 El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su
rea especfica de trabajo.
La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de
mejora que garanticen resultados.
El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidad de observacin directa.
El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.
La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad
de su desarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el
momento en que las expectativas de todos estn atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los
gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de
entrenamiento y desarrollo, que no tienen que ver con las necesidades de
la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
(extrado de www.competenciaslaborales.cl)

2.3. Implementacin de un modelo de gestin por competencias en

una organizacin

Antes de efectuar la implementacin de un Modelo de Gestin por

Competencias dentro de una Organizacin, se debe realizar un estudio
exhaustivo de la realidad actual de la misma, a fin de poder detectar las
verdaderas necesidades y falencias que limitan e impiden el xito de dicha
Organizacin.
Segn Rodrguez (s/f) debemos detenernos a mencionar algunas condiciones
necesarias para su xito:
En primer lugar, es imprescindible la participacin y el compromiso de la
alta direccin de la organizacin en la construccin del modelo. Como en
tantos otros aspectos vinculados a la cultura organizacional, emprender
este trabajo sin el apoyo real de la alta gerencia no podra garantizar su
xito.
Complementariamente es necesario que exista un fuerte apoyo
institucional en materia de: comunicacin, contencin y apoyo logstico.
Debe existir un marco de referencia razonablemente estable y darse
amplia participacin a todos los involucrados.

12
 Determinacin del equipo de trabajo. La dimensin y composicin del
equipo depender del alcance del proyecto. Deber integrarse por un
representante de la direccin, promotor del proyecto en la organizacin, y
por personas capacitadas en tcnicas de observacin y expertos en la
interpretacin de comportamientos, as como personas capacitadas en los
cargos objeto de estudio.
Realizar un anlisis de la situacin actual, para lo cual podemos usar una
herramienta muy conocida como el FODA, esta permitir analizar los
factores externos e internos que afectan a la empresa. De igual modo,
hay situaciones o posibles grietas que quienes estn mucho tiempo en
una 24 organizacin no logran ver, por lo que es recomendable en esto
contar con el apoyo de un consultor externo.
Una vez llevado a cabo los pasos anteriores, se est en condiciones de
efectuar un diagnstico general empezando por las personas y luego por
los procesos y equipos.

2.4. La gestin de recursos humanos por competencias identifica seis

fases de implementacin del modelo:

a) Identificacin de los factores clave de la organizacin.

Los factores clave de la organizacin deben reflejar su estrategia. El proceso de
definicin de la estrategia organizacional, se refiere a los pasos que una
organizacin realiza para identificar sus metas y factores crticos de xito, y para
desarrollar sus planes estratgicos tendientes a alcanzar dichas metas. Una vez
identificados estos aspectos estratgicos, el siguiente paso consistir en inferir
de los mismos las competencias individuales que aseguren a la organizacin el
logro de esos resultados. De esta forma vincularemos las capacidades que
requiere la organizacin, analizadas desde una perspectiva estratgica, con las
competencias individuales a desarrollar que permitan alinear los esfuerzos
individuales con los organizacionales.

El xito del modelo depende fuertemente de una adecuada definicin de la

estrategia, en cuanto a que el mismo brinde a la organizacin los resultados
esperados, y logre realmente alinear los desempeos organizacionales e
individuales con los objetivos estratgicos.
13
b) Definicin y elaboracin del diccionario de competencias. El diccionario
de competencias se define como el conjunto de competencias necesarias para la
consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin.

Esta etapa, entonces, consiste en elaborar el documento que recoja las

competencias identificadas, la definicin conceptual de las mismas, y su apertura
en los distintos niveles de requerimientos (grados).

Este diccionario debe incluir tanto las competencias conductuales como las
funcionales. Como ya hemos mencionado, las competencias conductuales son
aquellas habilidades que explican desempeos superiores. Son atributos, como
la orientacin al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovacin,
etc. Por su parte las competencias funcionales, corresponden a aquellas
habilidades requeridas para desempear una funcin laboral, segn los
estndares y la calidad establecida por la empresa y/o por el sector productivo
correspondiente.

El directorio de competencias requiere de la actualizacin permanente de su

contenido, as como de la incorporacin de las competencias del futuro que
permitan implantar la estrategia del maana.

c) Identificacin del perfil de competencias de cada puesto de trabajo.

En esta instancia, se debe asignar a cada puesto de trabajo las competencias

requeridas y el grado en el que estas mismas deben presentarse.

Es importante considerar que las competencias necesarias para un puesto de

trabajo, son aquellas que han sido demostradas por los ocupantes de
desempeo excelente, como las capacidades diferenciadoras causalmente
relacionadas con esa performance superior.

d) Evaluacin de las competencias personales.

Una vez efectuado el diseo de los perfiles profesionales (asignar a cada puesto
el nivel de requerimiento de cada competencia), corresponde proceder al anlisis
14
o evaluacin de las competencias personales. Para esto, las organizaciones
recurren a un nmero variado de metodologas, las que presentan ventajas y
desventajas en funcin del tipo de competencia a evaluar, del tiempo y recursos
disponibles.

Las ms conocidas son: Evaluaciones del Superior Jerrquico, Evaluacin 360,

Assessment Center, y Pruebas Terico-Prcticas.

e) Identificacin de la brecha de competencias.

El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparndolas con
el perfil de competencias del puesto, analizando la brecha entre los puntos
fuertes del candidato y sus necesidades de desarrollo, y las capacidades
requeridas.

f) Elaboracin de planes de accin.

A partir de la identificacin de la brecha en el perfil de competencias, se podrn
accionar los distintos procesos de gestin de Recursos Humanos (diseados
bajo el enfoque de competencias), a efectos de disminuir la misma y as lograr el
mayor acercamiento posible entre el puesto y su ocupante. Al analizar la brecha
la empresa sabr que hacer en el futuro: entrenar, cambiar de puestos o
desarrollar a su personal. (Rodrguez, s/f).

A continuacin, se expondrn los elementos de Recursos Humanos que ms se

ven influenciados, segn la literatura, cuando se implanta un Modelo de Gestin
por competencias dentro de una organizacin.

2.5. Elementos de recursos humanos influenciados por la

implementacin de un modelo de gestin por competencias
dentro de una organizacin

Los modelos de competencias juegan un papel importante en cada uno de los

sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencias. Es por eso
que, identificando las competencias necesarias para un desempeo exitoso o
superior en el trabajo, una organizacin puede focalizar sus sistemas de
seleccin, capacitacin, desarrollo de carrera, evaluacin del desempeo,
planificacin de la sucesin, y remuneracin entre otros. (Rodrguez, s/f)
15
En consecuencia, luego de desarrollar el modelo, el desafo ser integrarlo a los
sistemas de gestin de recursos humanos. Para lograr una integracin exitosa,
es importante que la organizacin tenga claro cules sern las eventuales
aplicaciones del modelo antes de comenzar su desarrollo. (Rodrguez, s/f)

Comentaremos brevemente su aplicacin a los distintos sistemas:

2.5.1. Sistema plan de carrera

El plan de carrera es un enfoque que busca desarrollar futuras aptitudes,

basndose en la colocacin de las personas en puestos de trabajo
minuciosamente estudiados, para brindarles la oportunidad de desarrollar las
competencias y postular a puestos ms altos. (HayGroup, 1996)

La planificacin de carrera por competencias, permitir analizar las diferencias

entre las competencias requeridas para pasar a un cargo objetivo y las
competencias existentes actualmente, por lo que los movimientos entre cargos
estarn basados en criterios uniformes y aceptados por todos. Lo importante en
esto es transparentar la planificacin de Recursos Humanos, permitiendo
determinar las posibilidades de promocin y las necesidades de personal, as
como la creacin de planes de capacitacin y desarrollo para cada competencia
del plan de carrera, preparando a los candidatos para un rol determinado.
(Rodrguez, s/f)

La elaboracin de un plan de carrera basado en competencias implica

(Rodrguez, s/f):

Disear un mapa de carreteras dentro de la organizacin, que conecte los

distintos cargos indicando las precedencias entre las familias de cargos.
En cada caso, identificar las competencias diferenciadoras respecto a los
cargos precedentes.
Definir las recomendaciones (capacitacin o seleccin), para cada
competencia del plan de carrera. Un adecuado enfoque de plan de carrera,
debe realizar un anlisis de puestos en trminos de tareas y de conductas
16
 necesarias para que sus ocupantes alcancen un desempeo superior.
(Saracho, 2005)

Por lo tanto, dicho plan conlleva a una relacin puesto-persona que,

considerando las exigencias del puesto, permite ascender a niveles superiores
de responsabilidad, garantizndole con esto a la organizacin la disponibilidad
del personal de vala que necesita para lograr sus objetivos.

2.5.2. Sistema de capacitacin.

Los programas de capacitacin estn orientados a ajustar las necesidades, tanto

de las personas como de la empresa, para desarrollar las competencias que se
requieren para generar valor en toda la cadena productiva. (Gallegos, s/f)

La metodologa, en un sistema de capacitacin por competencias, est dirigida a

desarrollar el saber hacer de las personas, para que pueda lograr el xito
dentro de su puesto. Sin embargo, no persigue el ajuste entre la persona y el
puesto de trabajo, ya que lo que hace es identificar las necesidades reales de
capacitacin que se requieren para superar las debilidades, y lograr as
desarrollar sus habilidades y conocimientos. (Zapata, 2001).

Las principales caractersticas de un programa de capacitacin por competencias

son (Adaptacin con base en Harris, et._al., 1991, citado en Mertens, 1996):

a) Las competencias que los alumnos tendrn que cumplir son cuidadosamente
identificadas, verificadas por expertos locales y de conocimiento pblico.
b) Los criterios de evaluacin son derivados del anlisis de competencias, sus
condiciones explcitamente especificadas y de conocimiento pblico.
c) La instruccin se dirige al desarrollo de cada competencia, y a una
evaluacin individual por cada competencia.
d) La evaluacin toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeo
de la competencia como principal fuente de evidencia.

17
e) El progreso de los alumnos en el programa es a un ritmo que ellos
determinan, y segn las competencias demostradas.
f) La instruccin es individualizada al mximo posible.
g) Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente
retroalimentacin.
h) El nfasis es puesto en el logro de resultados concretos.
i) El ritmo de avance de la instruccin es individual y no por tiempo.
j) La instruccin se hace con material didctico que refleja situaciones de
trabajo reales y experiencias en el trabajo.
k) Los materiales didcticos de estudio son modulares, incluyen una variedad
de medios de comunicacin, son flexibles en cuanto a materias obligatorias y
opcionales.
l) El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado, y la evaluacin
sistemtica es aplicada para mejorar continuamente el programa.
m) Debe evitarse la instruccin frecuente en grupos grandes.
n) La enseanza debe ser menos dirigida a exponer temas y ms al proceso de
aprendizaje de los individuos.
o) Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimientos deben ser parte
integral de las tareas y funciones.
p) Requiere la participacin de los trabajadores y el sindicato en la estrategia de
capacitacin, desde la identificacin de las competencias.

2.5.3. Sistema de planes de sucesin

Los planes de sucesin permiten a una empresa determinar cules son las
competencias actuales crticas necesarias para triunfar en puestos claves, as
como tambin las competencias estratgicas indispensables para el xito
futuro. Luego de determinar quines son las personas idneas, se pueden
elaborar planes de desarrollo especfico, basados en las competencias
requeridas para mejorar la capacidad de las personas y que puedan cubrir los
objetivos de negocio de la organizacin. (HayGroup, 1996)

La utilizacin de un plan de sucesin basado en competencias, entrega un

gran valor agregado a cada persona, que radica en la evaluacin precisa y

18
 sistemtica de los factores crticos necesarios para el xito en puestos clave.
Adems, facilita la adecuacin persona- puesto con la formacin y desarrollo
diario de stas, para que en el futuro guen la empresa.

Los planes de sucesin efectivos no slo identifican los individuos que estn
preparados para ser promovidos, sino que tambin permiten crear una gua
para desarrollar otros candidatos con alto potencial. (Rodrguez, s/f)

La planificacin de la sucesin se centra en las necesidades estratgicas que

tiene la organizacin, pues esto le permite asegurar los recursos necesarios
al momento de presentar vacantes los cargos ms crticos de la estructura.
(Saracho, 2005)

2.5.4. Reclutamiento y seleccin de personal

El reclutamiento y seleccin de personal es el procedimiento por el cual se atrae,

contrata e incorporan personas a un puesto determinado dentro de una empresa.
Este es un paso de suma importancia, ya que deben encontrarse candidatos
adecuados que renan caractersticas afines al puesto a ocupar. La gestin
eficaz de los recursos humanos dentro de una organizacin debe comenzar con
una adecuada y eficiente seleccin del personal que la conforma. (Morales,
2008).

Luego de establecido el sistema de gestin por competencias, se hace

indispensable la utilizacin de los perfiles de cargo en el proceso de
reclutamiento y seleccin, permitiendo as captar a los candidatos ms idneos
para el cargo.

Los procesos de seleccin estn necesariamente vinculados a los objetivos y

estrategia de la organizacin. Una organizacin decide iniciar un proceso de
seleccin por varias razones:
Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento, reorganizacin
de la estructura, ampliacin de algn departamento concreto, etc.

19
 Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes debido a la rotacin de
personal.
Porque ha surgido un puesto de nueva creacin debido a nuevas
necesidades de la organizacin que no estaban previstas.
El objetivo de la seleccin por competencias es encontrar a los candidatos
ms adecuados a los requerimientos de los puestos de trabajo que
desempearn. Pero, adems, en el modelo de gestin por competencias, es
necesario que las pruebas de seleccin proporcionen informacin suficiente
para que a partir de ellas se determine el perfil personal de cada candidato.
(Fernndez, 2005)
El proceso de seleccin basado en el modelo de gestin por competencias se
centra en el anlisis de la adecuacin entre el perfil personal de
competencias propio de cada candidato que desea incorporarse a una
empresa, y el perfil de competencias del puesto al que aspira. (Fernndez,
2005)
El perfil de competencias del puesto marca los requerimientos, tanto en el
mbito de los conocimientos tcnicos, como de las cualidades profesionales
a exigir a los candidatos que pretenden incorporarse a una empresa en un
puesto. En tanto, el perfil personal de competencias, representa la
cualificacin profesional en cuanto a conocimientos tcnicos y cualidades que
poseen los candidatos. Para la determinacin del perfil personal de
competencias se utilizarn una serie de pruebas y herramientas de
evaluacin, tanto de conocimientos tcnicos como de cualidades
profesionales. (Fernndez, 2005)

III. DESARROLLO DEL CUESTIONARIO.

20
 Elabore un perfil de competencias, de un puesto de trabajo que facilite el
reclutamiento, adiestramiento y capacitacin
Elabore un cuadro de evaluacin de competencias, donde se muestre en la
primera columna, las competencias del perfil de la primera pregunta (1). En la
segunda columna del mismo cuadro, un indicador que permita verificar la
accin.
En la tercera columna del mismo cuadro, indicar el mtodo de verificacin de
la accin realizada y en la cuarta columna, el responsable de la evaluacin.

21
 Indicador
Competencias: Documentos Mtodo Responsable
(en n y magnitud)

Opera los equipos del taller a su cargo en Formato de operacin Disponibilidad x Revisin
Supervisor/Operario
forma eficiente y segura del equipo operacin al 100% Mensual

Realiza el check List diario de operacin de Cumplimiento al registro Revisin

Formato Check List Supervisor/Operario
mquinas de manera continua al 100% Mensual

Usa los EPPs adecuados segn la actividad Registro de Cumplimiento de registro Revisin
Supervisor/Operario
a realizar de forma segura capacitacin EPPs 100% Mensual

Mantiene el rea de trabajo limpio y Registro de limpieza Cumplimiento al registro Revisin

Supervisor/Operario
ordenado de manera responsable de taller al 100% Mensual

Reporta los trabajos ejecutados durante la Registro de orden de Cumplimiento de registro Revisin
Supervisor/Operario
jornada de trabajo de manera oportuna trabajo 100% Mensual
Cuadro 3.1
Perfil de competencial. (Mecnico de taller)
Fuente: Propia.

23
 IV. CONCLUSIONES

a) El incremento de la competitividad por parte de la organizacin constituye

una obligacin de los responsables de cada rea o equipo y, en una
ltima instancia, de cada persona. Por lo tanto, la tarea sustantiva del
rea o equipo.

b) Sistematizar, clasificar y dar forma explcita a sus expectativas en cuanto

al alto desempeo humano, y establecer los estndares o normas al
respecto.

c) Procesar la informacin relativamente al factor humano y su desempeo.

d) Establecer programas de accin conforme a las necesidades de las

reas.

e) Facilitar el cambio en los comportamientos mediante los recursos y

procedimientos adecuados.

f) Evaluar los resultados, incluyendo el anlisis de costo-beneficio, as

como la determinacin de la causa.
 V. RECOMENDACIN.

a) Incluir una prueba de Assessment Center, en la que se mida el nivel de

toma de decisin y la capacidad del candidato para trabajar bajo presin.
Adems de identificar las competencias con las que el candidato cuenta.

b) Implementar la entrevista por competencias, a travs de preguntas

dirigidas hacia su historial laboral; que permitan corroborar la informacin
descrita en la solicitud de trabajo, adems de reconocer las capacidades
habilidades y destrezas que hacen ms efectivo su desempeo.

c) Debido a que el proceso de competencias no se ha dado en su totalidad

en la empresa, se sugiere su implementacin en los procesos posteriores
a la seleccin como induccin y capacitacin por competencias laborales.

d) Capacitar al personal segn las competencias requeridas y necesarias

para la mejora continua en el puesto y la empresa para mantener bajo el
nivel de rotacin que le proporcionar a la empresa la competitividad y
productividad necesaria para mantenerse en el mercado.

25
 VI. REFERENCIAS

Chile. Chilecalifica. (2005). Competencias Laborales en el Marco del

Sistema de Formacin Permanente. Santiago.

CINTERFOR. Competencia Laboral: Conceptos bsicos de competencias

laborales. (2000). Extrado de http:/ www.cinterfor.org.uy/. Archivo
public/spanish/region/ampro/cinterfor/tem//index.htm

CONOCER, (1997). Sistema Normalizado y de Certificacin de

Competencias Laboral. Mxico.

De Sousa, M. (2001) Anlisis de necesidades de entrenamiento basado

en el modelo de competencias. Universidad Nacional Experimental Simn
Rodrguez. Caracas.

Espaa. Ministerio de Justicia Trabajo y Seguridad Social (CIDEC).

Competencias Profesionales Enfoques y Modelos a Debate (2000).
Manuscrito no publicado.

Fernndez (2005). Gestin por competencias: Un modelo estratgico para

la direccin de recursos humanos. Primera edicin, Madrid.

Fundacin Chile. (2004). Competencias Laborales para Chile 1999-2004.

(1 Ed.). Chile: Recrea Ltda.

Gallego, M. (s/f). Gestin humana basada en competencias (II):

Procesos de gestin humana basados en competencias. (s/f) Extrado de
http://www.arearh.com/rrhh/procesosgestionhumana.htm.

HayGroup (1996). Las Competencias clave para una gestin integrada de

recursos humanos. (2 Ed.) Espaa: Ediciones Deusto S.A.

Lira, C. (2005). Gestin por Competencias fundamentos y bases para su

implantacin. Universidad de los Lagos, Dpto. Gobierno y Empresa,
Campvs Republica, Santiago de Chile.

26
 Maisselot, H. (2005). Competencias Laborales y Proceso de certificacin
Ocupacional. [versin electrnica]. Boletn Tcnico Interamericano de
Formacin Profesional N 149. May Ago. 2000. Pg. 73-94. Montevideo:
CINTERFOR.

27