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Introduccin al
proceso estratgico
Origen de la direccin estratgica y de la
actitud estratgica
La Direccin Estratgica es el paradigma y sinnimo actual de la direccin de empresas.
DIRECCI
ESTRATGICA
PLANIFICACI Crear el futur
ORIENTADA CAP
PLANIFICACI A LEXTERIOR
BASADA EN Pensar
PRONSTICS estratgicament
PLANIFICACI
FINANCERA Predir el futur
Complir el
pressupost actual
La estrategia no solo trata de dar una respuesta al cambio del entorno sino que
tambin trata de moldear el entorno a su favor (Porter, 1987).
Para que exista estrategia , en sentido estricto, es necesario que haya otras empresas
(u agentes) que compitan por los recursos, por los clientes o por la rentabilidad y el
xito (Rumelt, 1994).
El mejor indicador del xito de una estrategia es que obtiene una rentabilidad
superior a la de sus competidores (Guerras y Navas, 2007)
Acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento
mediante el uso racional de recursos
- Orientacin de la empresa a largo plazo
- Generacin, mejora y explotacin de recursos y capacidades organizativas
a partir de los cuales se construyan negocios que permiten generar rentas
y ventajas competitivas sostenibles a largo plazo
Necesidades cubiertas
Funciones
Alojamiento
Servicio habitaciones
Restauracin
Salas reuniones
Parking
Excursiones
Clientes
Hoteles urbanos
Hostales
Casa rurales
Monasterios
17
Ventaja Competitiva
Recursos y capacidades
CAPACIDADES
RECURSOS Caractersticas personal, sistemas
organizativos, tecnolgicas, directivas
TANGIBLES INTANGIBLES
Capital humano,
Activos fsicos, reputacin,
tcnicos financieros... patentes....
Ventaja competitiva (respecto a los competidores). Esta originada por las capacidades
distintivas clave que permiten a una empresa alcanzar una posicin ventajosa respecto
a sus competidores
Economas de escala
Localizacin de la empresa
SINERGIAS
Capacidades tecnolgicas ilimitadas: Know how..
Sinergias comerciales
Compartir
capacidades / Capacidades comerciales ilimitadas: marca, publicidad,
intangibles conocimiento, fidelizacin, reputacin
Sinergias directivas
Misin y objetivos de Diseo de opciones Evaluacin y seleccin Puesta en prctica Control estratgico
la empresa estratgicas de estrategias
Anlisis Interno
Orientacin bsica de la Diagnstico: Estrategias corporativas y Adecuacin, factibilidad, Soporte organizativo, Revisin dele proceso de
empresa y del proceso de oportunidades, competitivas aceptabilidad planificacin y decisin estratgica
decisin estratgica amenazas, fortalezas y estrategias funcionales
debilidades
EXTERNO
ORGANIZACIN
INTERNO ESTRATEGIA
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Anlisis Interno
Estrategia no
realizada
Anlisis Externo
Adecuacin factibilidad y
aceptabilidad de la
Organizacin direccin Opcin estratgica estrategia
Anlisis Interno
Definicin:
Razones de su creacin:
Niveles de la Estratgia:
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
ESTRATEGIA FUNCIONAL
Trata de definir cmo utilizar mejor los recursos y competencias dentro de cada
rea funcional.
LOS NIVELES
DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1 NIVEL
ESTRATEGIA
GLOBAL
2 NIVEL
Area funcional
produccin Marketing Financiacin
3 NIVEL
Context
cultural
Responsabilitat
Social Stakeholders
Corporativa
Propsit
estratgic
CONCEPTOS DIFERENTES:
MISIN: Objetivo ltimo que persigue la empresa. Define el negocio y los valores de la
misma.
OBJETIVOS: o metas de una empresa son los fines hacia los que se dirige la actividad.
Resultado a logra o situaciones futuras deseadas.
PROCEDIMIENTOS: Guas para actuar, indican los pasos a seguir para desarrollar una
determinada actividad.
Distincin entre:
VALORES: Principios que guan las acciones de una organizacin. Pueden ser una
expresin de la forma en que la organizacin se comporta y/o hacer referencia a
valores que aspira a alcanzar
OBJETIVOS:
- Relevantes
Pueden ser:
Generales:
Operativos:
En qu negocios A qu clientes
estamos? servimos?
Misin de la
empresa
Para qu existe
esta empresa?
Cules son
nuestros valores y
Objetivos de prioridades?
la empresa
OBJETIVOS ESTRATGICOS
- Fin o fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organizacin (Duncan
1975)
REA OBJETIVO
OBJ. AREA: HABITACIONES -> Aumentar ingreso medio por habitacin un 15%
OBJ. DEPARTAMENTO: RECEPCIN Y RESERVAS --> Vender 10 habitaciones ms
al da y las de precio ms alto
Fecha inicio: 1 / 01 / 2015
Fecha final: 31/ 03 / 2015 (periodo piloto, revisin)
MISIN DE NH HOTELES
Los valores que guan a diario la actividad de NH Hoteles, tanto interna como
externamente, son los siguientes:
Gobierno Corporativo
Describe:
Cadena de gobierno: representa a todos los grupos que tienen una influencia
sobre los propsitos de la organizacin por su participacin directa, ya sea en la
propiedad o en la direccin de la organizacin. Habitualmente se centra en las
relaciones entre accionistas y directivos
Empresa
El Consejo de Administracin: Principal mecanismo interno de
control.
Tipos de Consejeros
Caso espaol:
INFORME CONTHE:
l El Cdigo Conthe fue aprobado por la CNMV el 22 de mayo de 2006.
Entre las 58 recomendaciones de carcter voluntario,
destacamos:
El n de miembros del Consejo no debe ser inferior a 5 ni superior a 15
Los consejeros externos deben constituir una amplia mayora del
Consejo, y al menos 1/3 del total deben ser independientes
Paridad femenina
Se recomienda separar el cargo de Presidente del Consejo y el del
Director General
Retribucin de los Consejeros: debe detallarse en la memoria de la
empresa la retribucin individualizada de cada consejero
Cdigo Buen Gobierno de la sociedades cotizadas (2015)
25 principios y 64 recomendaciones,
CONCEPTO
Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los
grupos de inters y la sociedad debido a sus actividades, a la compensacin de
los costes sociales que genera y a la ampliacin de objetivos por su funcin
social
ASPECTOS CLAVE
Recoge el compromiso tico de la empresa con aquellos con los que acta
regularmente (empleados, clientes, proveedores, consumidores, comunidades
nacionales internacionales,)
Es de aplicacin voluntaria
Qu es RSC
1. Cumplimiento de la legislacin
2. Global y transversal
3. tica y coherencia
4. Gestin de impactos
Por qu es importante?
La globalizacin ha favorecido:
mbitos de la RSC
Existe un acuerdo sobre lasgrandes reas temticas que abarca la RSC: la
econmica, la social y la medioambiental.Sin embargo si algo caracteriza a la RSC es
sucarcter pluridimensionalque afecta a distintos mbitos de la gestin de la
empresa:
derechos humanos
proteccin de la salud
cuestiones medioambientales
Contenido de la RSC
propiedad de la empresa?
Accionistas
Proveedores Directivos
Comunidad
EMPRESA Local o
Regional
Trabajadores Grupos de
Sindicatos inters internos
Sociedad
Organizaciones Sociales Grupos de
(Consumidores, ecologistas, etc.)
en General inters
externos
Guerras y Navas, 2007:85
IDEAS CLAVE
Una empresa debe tener en cuenta estas demandas cuando formula sus estrategias o,
de lo contrario, los stakeholders pueden retirarle su apoyo.
Objetivo:
GRADO DE INTERS
Bajo Alto
A B
Bajo
Esfuerzo mnimo Mantener
informados
PODER
C D
Alto Mantener Actores clave
satisfechos
EL CONTEXTO CULTURAL
mbito
Nacional supraorganizacional
(o regional) Comportamientos
CONTEXTO ORGANIZATIVO
Supuestos que se dan
por sentados
El individuo
Funcional/
divisional Organizacional
39
40
40
Historias
- Qu creencias esenciales reflejan las historias? Smbolos
- Hasta qu punto predominan estas creencias (en - Hay determinados smbolos que
los distintos niveles)? representan a la organizacin?
- A qu hacen referencia las historias: a las - Qu smbolos de status existen?
fortalezas y debilidades, a los xitos o fracasos, a los - Qu lenguaje y qu jerga se utiliza?
conformistas o a los disidentes? - Cules son los aspectos de la
- Quines son los hroes y los villanos? estrategia que se destacan en la
- Cules son las normas de las que se desviaron los publicidad?
disidentes?
Estructuras de
Rutinas y rituales poder
En qu rutinas se pone Cmo se
el nfasis? Historias Smbolos distribuye el poder
Qu parecera raro si se en la organizacin?
Cmo estudiar cambiara?
Qu tipo de
Cules son las
creencias
esenciales de los
el contexto comportamientos
fomentan las rutinas?
Cules son los rituales Rituales El Estructuras
lderes?
Hasta qu punto
se llevan a la
organizativo: clave?
Qu creencias
esenciales reflejan?
y rutinas paradigma de poder
prctica estas
creencias
Sistemas de control
Johnson et al. (2006), Qu es lo que se controla/supervisa ms
Estructura de la organizacin
Hasta qu punto son las estructuras
de cerca? mecnicas/orgnicas?
pp.203 y 509 En qu se pone el nfasis, en las
recompensas o en los castigos?
Hasta qu punto son las estructuras
planas/jerrquicas?
Con qu se relacionan los controles, con la Hasta qu punto son las estructuras
formales/informales?
historia o con las actuales estrategias? Qu fomentan las estructuras, la colaboracin o
Hay muchos/pocos controles? la competencia?
Qu tipo de estructura de poder respaldan?
En general
Qu sugieren las respuestas a estas preguntas que son los (cuatro) supuestos fundamentales que
constituyen el paradigma?
Cmo describira la cultura dominante?
Con qu facilidad se puede cambiar?
41
Cuadro 4.12 Direccin Estratgica, Sptima Edicin, Pearson Educacin Ltd 2005
Cmo se forma la cultura organizativa
FACTORES DE CONTEXTO
direccin, no se puede Cultura profesional de los empleados
actuar sobre ellos)
Fundadores
Crisis empresariales: forma en que se
HISTRICOS han planteados y resueltos
Referencias organizativas: empresas
que se han tomado como modelo
FUNCIONES DE LA CULTURA
TEMA 3: Anlisis
externo
Aspectos preliminares
Cultura y expectativas
Recursos y Capacidades
El entorno
Identificacin de opciones
estratgicas Diagnstico estratgico
Planificacin y asignacin
de recursos
Estructura y diseo de la
organizacin
Direccin del cambio
Seleccin de la estrategia
Evaluacin de opciones estratgico
QU ES EL ENTORNO?
TIPOS DE ENTORNO
General
Especfico o competitivo
QU ES EL ENTORNO GENERAL?
F. Polticos
F. Econmicos
Estabilidad del Gobierno
Ciclos econmicos
F. Legales Poltica fiscal
Tendencias del PNB
Legislacin laboral Polticas de bienestar social
Tipos de inters
Salud y seguridad
Inflacin
Seguridad de los productos
Desempleo
Legislacin sobre competencia
Renta disponible
Organizacin
F. Ecolgicos
Leyes de proteccin medioambiental F. Socioculturales
Residuos F. Tecnolgicos Demografa
Uso de determinados envases Gasto pblico en investigacin Distribucin de la renta
Puede tener la Puede tener la Puede tener la Puede tener la Puede tener la Puede tener la
evolucin una evolucin una evolucin una incidencia evolucin una evolucin una evolucin una
incidencia incidencia significativa? incidencia incidencia incidencia
significativa? significativa? significativa? significativa? significativa?
Qu variables son Qu variables son las Qu variables son las Qu variables son las Qu variables son Qu variables son
las ms relevantes? ms relevantes? ms relevantes? ms relevantes? las ms relevantes? las ms relevantes?
Las consecuencias Las consecuencias de Las consecuencias de la Las consecuencias de Las consecuencias Las consecuencias
de la evolucin, son la evolucin, son evolucin, son positivas la evolucin, son de la evolucin, son de la evolucin, son
positivas o positivas o negativas? o negativas? positivas o negativas? positivas o positivas o
negativas? negativas? negativas?
Valorar y jerarquizar Valorar y jerarquizar las Valorar y jerarquizar
Valorar y las consecuencias de la consecuencias de la las consecuencias de Valorar y jerarquizar Valorar y jerarquizar
jerarquizar las evolucin de los evolucin de los la evolucin de los las consecuencias de las consecuencias de
consecuencias de la factores economicos factores socioculturales factores tecnologicos la evolucin de los la evolucin de los
evolucin de los factores ecologicos factores legales
factores polticos
EL PERFIL ESTRATGICO DEL ENTORNO
Fases
Funciones
Dimensiones para la
definicin del entorno
competitivo
Grupos de
Clientes
Tecnologas
Guerras y Navas,
2007:170
A partir de las anteriores dimensiones pueden definirse tres conceptos bsicos que nos
van a ayudar a definir y delimitar el entorno competitivo:
Industria
Mercado
QU ES EL ENTORNO COMPETITIVO?
Competidores actuales
Competidores potenciales
Productos sustitutivos
Clientes
Proveedores
COMPETIDORES POTENCIALES
Amenaza entrada
Poder negociacin
proveedores
COMPETIDORES ACTUALES
PROVEEDORES CLIENTES
Poder negociacin
clientes
Amenaza productos
sustitutivos
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Empresas que podran, por creacin o por diversificacin, presentarse en el sector con
una oferta competitiva
Economas de escala
Efecto experiencia
Economas de alcance
Barreras legales
Grado de sustitucin
PROVEEDORES (PODER DE NEGOCIACIN)
Depende de:
Aumento de Sustitutos prximos con buen nivel de sustitucin > BAJO poder de
negociacin
Aumento de la Importancia de los clientes para los proveedores > BAJO poder de
negociacin
Depende de:
Alto grado de concentracin (n y tamao) (pocos clientes a los que se les vende
mucho) > ALTO poder de negociacin
Aumento de los sustitutos prximos con buen nivel de sustitucin > ALTO poder de
negociacin
Aumento de la rentabilidad del sector del cliente > BAJO Presin sobre precios, y
viceversa.
Provedors qui sn els principals 1. quants sn? 1. van a ser ms? 1. qu determinants tenen un major
sectors que proveeixen 2. estan concentrats? 2. van a concentrar-se? pes?
al nostre sector? 3. estan diferenciats? 3. van a diferenciar-se ms? 2. globalment, tenen poder de
4. sn importants per al sector? 4. van a ser ms importants? negociaci els provedors?
3. A la vista de l'evoluci, van a tenir
5. poden convertir-se en competidors? 5. van a competir amb el sector?
ms poder?
6. tenen substituts?
Clients qui sn els principals 1. quants sn? 1. van a ser ms? 1. qu determinants tenen un major
clients als quals ven el 2. estan concentrats? 2. van a concentrar-se? pes?
nostre sector? 3. estan les empreses diferenciades? 3. van a diferenciar-se ms? 2. globalment, tenen poder de
4. sn importants? 4. van a ser ms importants? negociaci els provedors?
3. A la vista de l'evoluci, van a tenir
5. poden convertir-se en competidors? 5. van a competir amb el sector?
ms poder?
6. poden utilitzar substituts?
Competidors qui podria intentar 1. tenim en el sector economies d'escala? 1. van a mantenir-se les economies 1. qu determinants tenen un major
Potencials entrar? 2. en quines activitats sn importants? d'escala? pes?
3. t el sector avantatges amb els distribudors, 2. va a seguir sent important la 2. globalment, tenen costos d'entrada
provedors o amb la localitzaci? diferenciaci? els nous entrants?
4. Legalment i administrativament, s fcil 3. van a ser ms importants els 3. A la vista de l'evoluci, van a
entrar? avantatges de compra, localitzaci o augmentar l'amenaa?
amb els clients? 4. s atractiu el sector industrial?
4. van a canviar les normes?
5. Si alg intenta entrar, qu faran les
empreses del sector?
Productes Qui cobreixen les 1. cobreix prou b les necessitats? 1. Les diferncies en les formes de cobrir 1. sn importants els substituts?
substituts mateixes o similars 2. sn ms barats? les necessitats, van a disminuir? 2. a la vista de l'evoluci, van a tenir
necessitats que el 2. El grau de substituci ser diferent en ms importncia?
sector, per amb funci dels clients?
tecnologies diferents? 3. Van a modificar-se els preus relatius?
Competidors qui sn els principals 1. quants sn? 1. van a ser ms? 1. globalment, quins signes de rivalitat
competidors en el 2. estan concentrats? 2. van a concentrar-se ms? s'observen?
sector? 2. globalment, els competidors
3. estan diferenciats? 3. van a diferenciar-se ms?
rivalitzaran o accepten la seua situaci
4. poden crixer totes les empreses del sector? 4. van a seguir creixent el sector al
en el sector?
5. es pot eixir fcilment del sector? mateix ritme?
5. van a eixir empreses? 3. A la vista de l'evoluci, van a
rivalitzar ms?
Vigilancia de competidores
Registros de patentes
Clculo del ndice, a partir de una macro encuesta sobre 110 indicadores agrupados en
los pilares de competitividad
Grupo estratgico
Analizar el atractivo de cada segmento
Identificar las empresas que compiten en cada segmento
Conocer la cuota de mercado relativa en cada segmento (posibles E. Escala y
de Experiencia)
Con dos dimensiones: Elaboracin de mapa, situando las empresas de acuerdo con
las dimensiones. Dimetro de los crculos: participacin colectiva en el mercado.
IMPLICACIONES EN EL ANLISIS
El modelo de las cinco fuerzas se tendra que aplicar tanto a cada uno de los grupos
como la industria en su conjunto.
EJEMPLO 1:
Tiendas Gourmet
Alto
F
Tiendas de barrio y de
conveniencia
PRECIO E Supermercado
Hipermercado
Tiendas especializadas
B
A
C
Bajo
Tiendas descuento
Estrecha Amplia
GAMA DE PRODUCTOS
u Ejemplo 2: Sector alojamiento turstico
ALTO
Hoteles
A
Hoteles
Servicios Aparta B
ofrecidos hoteles Apartamentos
Hostales
tursticos
Pensiones A
Apartamentos
Albergues tursticos B
BAJO
BAJA ALTA
Calidad del producto
u Exemple multidimensional:
Sector hoteler
u http://www.aedem-
virtual.com/articulos/iedee/v15/151
185.pdf
TCNICAS DE ANLISIS DEL ENTORNO: LA PROSPECTIVA Y EL
MTODO DE ESCENARIOS
Tcnicas de Previsin
SIMPLE COMPLEJO
ESTABLE
pocos cambios
cambios predictibles
ESTTICO
por fenmenos conocidos
Futuro t
Condicin de validez: pocos cambios y lentos en el
Pasado Presente
Tipos:
Tipos:
Mtodo de escenarios
Mtodo Delphi
Tipos:
RECAPITULANDO..
MACROENTORNO
SECTOR
GRUPOS
EVOLUCIN
ORGANIZACIN
ESTRATGICOS Proyeccin:
Previsin
Prospectiva
AMENAZAS OPORTUNIDADES
TEMA 4:
Anlisis Interno
INTRODUCCIN
Identificar
Recursos
Carcter Primer nivel de anlisis
individual
Stock de factores o activos individuales que posee o controla una
Stock (cosas,
empresa (disponibilidades financieras, elementos fsicos, patentes,
elementos)
etc.)
Segundo nivel de anlisis.
Capacidades Concepto dinmico relacionado con lo que la empresa sabe hacer.
Formas de hacer Expresan la forma en la que la empresa combina sus recursos
(flujo)
(variables flujo). (Capacidad de innovacin, de diseo, de servicio al
Carcter colectivo cliente, etc.)
Constituyen habilidades colectivas.
Los recursos no son productivos por s mismos, se combinan y coordinan para realizar
una actividad.
CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS
Fsicos
(Maquinaria,
mobiliario, vehculos,
etc.)
Tangibles
Financieros
(Dinero, derechos de
cobro, etc.) Tecnolgicos
Recursos (Tecnologa, patentes,
etc.)
No humanos
Organizativos
Caractersticas
Tipos
*Segn su proteccin:
ANLISIS DE CAPACIDADES
Formas que tiene cada empresa de combinar y coordinar sus recursos para realizar
una actividad.
VENTAJAS COMPETITIVAS
RyC umbral: son necesarios para poder competir y su nivel cambia con la
dinmica competitiva (nuevos competidores, nuevos sustitutos, mejora de
competidores, etc.)
Cualquier caracterstica que tiene una empresa que la diferencia de sus competidores,
colocndola en una posicin relativa superior para competir.
La empresa debe conocer qu puede hacer bien y cules son las fuentes de las
ventajas competitivas.
Entorno: FCE
Estrategia de la empresa
Ventaja competitiva
Capacidades
Recursos
Permiten identificar, valorar y comparar con la competencia los RyC clave, a travs del
anlisis de la empresa en cada una de sus reas funcionales.
No existe una lista nica de de RyC clave vlida para cualquier situacin y empresa
(dependen del tipo de empresa, sector, forma de competir, etc.)
Se presentan los que, desde una perspectiva general, podran considerarse en cada
rea funcional
Para obtener el perfil estratgico, las variables clave se valoran en una escala de 1 a 5
Aspectos a valorar
Funcin de marketing Funcin de Recursos Humanos
Variedad de productos (diversidad)
l Mercado (Evolucin cuota de mercado, ..) l Sistema de reclutamiento
l Producto (Servicio post-venta, ...) l Grado de cualificacin, y formacin Participacin en el mercado
l Precio l Grado de conflictividad (horas trabajadas
l Distribucin vs horas nominales) Reconocimiento de marca
l Promocin y publicidad l Eficiencia de los recursos humanos
Reputacin de la empresa
Funcin de produccin (midiendo el absentismo y sus causas)
l Caractersticas del proceso productivo l Sistemas de promocin, incentivos y Poltica de precios
l Anlisis de costes recompensas, y participacin.
l Control de Calidad,... l Sistemas de seguridad en el trabajo Fidelidad del cliente
l Anlisis de productividad
Empleo de materiales ecolgicos
l Estado de los equipos (poltica de Funcin de Management
mantenimiento) l Estructura organizativa Diseo de producto
l Poltica de aprovisionamientos l Direccin
l Gestin de inventarios: fuentes, plazos,.. l Sistema de motivacin Adaptacin a las necesidades del cliente
l Localizacin de las plantas l Sistemas de informacin
Flexibilidad de los recursos humanos
Funcin Financiera l Sistemas de Planificacin-Control
l Estructura financiera l Cultura Empresarial Capacidad de endeudamiento
l Anlisis de rentabilidad
l Anlisis del riesgo Capacidad de adaptacin a los cambios
Concepto:
Est formada por todas aquellas actividades que una empresa realiza para
producir y vender un producto / servicio.
Actividades bsicas
Actividades de apoyo
23
Actividades primarias
23
Tipos de eslabones:
oferta turstica
transport complementria
allotjament restauraci
tour
operadors o
agncies de
viatge
majoristes
agncies de
viatge
minoristes
LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR O SISTEMA DE VALOR
Permite:
Identificar cmo se distribuye el valor que se aporta al cliente final entre los
sectores que contribuyen a su creacin y qu posibilidades existen de modificar
esa distribucin
Comparacin industria
Benchmarking:
Etapas
- Recopilar datos
El proceso de Benchmarking
Valor: utilidad del recurso o capacidad para hacer frente a los factores clave de xito
de una industria
LA MATRIZ DAFO
Es solo descriptiva, a priori no realiza la integracin entre las variables clave del
anlisis interno y externo
El anlisis DAFO tan solo es un punto de partida a partir del cual deben sacarse
conclusiones acerca de:
TEMA 5: Estratgias
competitivas
MARCO PARA EL DISEO DE LA
ESTRATGIA
u Dnde va a competir la empresa? Cul va
a ser su mbito de actividad o negocio?
u Con qu productos y a qu mercados se
va a dirigir
u En qu mbito geogrfico de actuacin
u Qu opciones o instrumentos va a utilizar?
u Modalidades de desarrollo estratgico PREGUNTAS PARA
u Qu argumentos competitivos va a utilizar? DISEAR SU
ESTRATEGIA
u Para cada negocio
u Basados en los costes o en la
diferenciacin
- Internacionalizacin
- Internacionalizacin
- Estrategias de diferenciacin
- Estrategias mixtas
ARGUMENTO COMPETITIVO
Liderazgo en costes
Diferenciacin
Segmentacin o Enfoque
Ventaja competitiva
CONCEPTO:
Cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de otras colocndola en
una posicin relativa superior para competir
CARACTERSTICAS:
Relacionada con un factor clave de xito en el sector
Generar realmente una diferencia frente competidores
Ser sostenible en el tiempo
Margen
Margen
Precio A
Precio B Coste
Coste
Margen
Margen
Precio
Coste
La empresa A tiene unos costes
Coste
inferiores a los de la empresa B
para un producto similar, por lo que
si lo vende a un precio similar la
rentabilidad de la empresa A es
superior a la de la empresa B
VENTAJA COMPETITIVA
En costes En diferenciacin
Un segmento
Definicin:
Consiste en obtener una ventaja competitiva en costes: costes inferiores a los de sus
competidores. Los atributos de la oferta realizada por la empresa deben ser similares a
los del resto de competidores. Puede ir acompaada de una estrategia de precios bajos.
Requiere:
CONDICIONES DE APLICACIN:
Competencia en precios
Producto est estandarizado y es ofrecido por mltiples RIESGOS:
oferentes Atencin constante a los costes
Pocas formas de conseguir la diferenciacin Utilizacin excesiva del efecto experiencia
Alto poder de negociacin de los clientes Aparicin de productos sustitutivos
Imitacin por parte de los competidores
Aparicin de un lmite a la reduccin de costes
Competidores que actan en segmentos pueden lograr
menores costes que aquellos que actan en el conjunto de la
industria
La estrategia de diferenciacin
Definicin:
Mantener cierta paridad en los costes con respecto a los dems competidores,
(en aqullas reas que no afecten a su diferenciacin)
Requiere:
CONDICIONES DE APLICACIN:
Complejidad del producto
RIESGOS:
Importancia de la calidad del producto
Diferenciacin excesiva. Sobreprecio
Posibilidad de aplicar diferentes tecnologas,
innovadoras Los clientes pueden dejar de apreciar la diferenciacin
Pocos competidores eligen el mismo criterio de Daar la diferenciacin por utilizar la misma marca para
diferenciacin distintos segmentos de precio
Las caractersticas distintivas son difciles de imitar Competidores que actan en segmentos pueden lograr
mayor diferenciacin que aquellos que actan en el conjunto
de la industria
Impide una participacin elevada en el mercado
Los costes no son un objetivo primordial
La estrategia de enfoque o nicho
Cubrir las necesidades del cliente con mayor efectividad que aquellas
empresas que se dirigen a todo el mercado.
CONDICIONES DE APLICACIN:
El segmento debe ser suficientemente grande para
ser rentable RIESGOS:
La empresa debe tener las capacidades y los recursos Las preferencias y necesidades de los clientes del
adecuados para competir en el segmento segmento pueden cambiar hacia el mercado global (ya no
Debe tener un buen potencial de crecimiento quieren productos tan especializados): desaparece el
segmento
No debe ser crucial para el xito de los competidores
importantes Si el segmento se convierte en atractivo para otras
empresas, estas pueden entrar a competir en l
La empresa debe tener una imagen y un prestigio
entre los clientes dentro del segmento
Resultados
Slo hay una empresa lder en costes, varias pueden seguir precios bajos
VP
Valor percibido y otorgado al producto / servicio
4 4
N N
5
3
Alto
NO NE
A: Punto de partida de
2 A E 6 la empresa
Medio
SO SE
1 7
Bajo
S 8
* Estrategias hbridas:
Doble habilidad
RUTA E:
RUTA SE:
RUTA S:
Inestabilidad
Ventas y / o
beneficios
Crisis
Crecimiento
Emergente
Tiempo
TEMA 6: Estrategias
corporativas
EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
Anlisis Externo
Anlisis Interno
Orientacin bsica de la Diagnstico: Estrategias corporativas Adecuacin, Soporte organizativo, Revisin del proceso de
empresa y del proceso oportunidades, y competitivas factibilidad, planificacin y decisin estratgica
de decisin estratgica amenazas, fortalezas y aceptabilidad estrategias funcionales
debilidades
Cultura y expectativas
Recursos y Capacidades
El entorno
Identificacin de opciones
estratgicas Diagnstico estratgico
Planificacin y asignacin
de recursos
Estructura y diseo de la
organizacin
Direccin del cambio
Seleccin de la estrategia
Evaluacin de opciones estratgico
Inestabilidad
Ventas y / o beneficios
Crisis
Crecimiento
Tiempo
Crecimiento versus Tamao
Lneas de producto
Mercados
Crecimiento:
Crecimiento estable versus crecimiento real
Crecimiento Estable:
Deseo de seguir con los objetivos actuales
Mismos productos y mercados
Pocos riesgos, carcter defensivo y conservador
Mantener la estrategia que conlleva buenos resultados hasta el momento
No cambios por reacciones de agentes
Crecimiento Real:
Deseo de crecer con una tasa superior a la del mercado o actividad
Puede suponer el cambio del mbito de actividad de la empresa
Carcter ofensivo
RECAPITULANDO.
Tipologas de estrategias
Direcciones
Especializacin vs. Diversificacin?
Reestructuracin ?
Internacionalizacin o no? Penetracin del mercado
Crecimiento interno, externo o hbrido? Desarrollo de producto
Desarrollo de mercado
Diversificacin 9
Crecimiento interno
Modalidades Fusiones y adquisiciones
Acuerdos de cooperacin
Estrategias de crecimiento
Cuestiones a responder:
Especializacin o Diversificacin?
Reestructuracin?
Internacionalizacin o no?
Crecimiento interno, externo o hbrido?
Direccin del desarrollo estratgico
Especializacin o Diversificacin?
Modalidades de crecimiento
Decisin a nivel global mbito de actividad?
Qu direccin seguir en el desarrollo de los negocios
Productos
Tradicionales Nuevos
ESPECIALIZACION
Tradicionales
EXPANSIN
Mercados
Nuevos DIVERSIFICACIN
Productos
Tradicionales Nuevos
Penetracin del
Tradicionales o mercado o Desarrollo de
existentes
consolidacin productos
Mercados
Tradicionales Nuevos
Productos
Tradicionales Nuevos
Mercados
Desarrollo de mercados
Nuevos
Desarrollo de mercados:
Instalaciones infrautilizadas
Productos
Tradicionales Nuevos
Mercados
Desarrollo de
Nuevos mercados
Especializacin o Diversificacin?
Internacionalizacin o no?
Crecimiento interno, externo o hbrido?
Internacionalizacin?:
Tradicionales Nuevos
Mercados
Desarrollo de
Nuevos mercados Diversificacin
Internacionalizacin
Costes crecientes/
Direccin activa y
TME supera escala Bsqueda de mercados comprometida
nacional emergentes y con
Factores Visin global y abierta
xito en el mercado oportunidades
de los directivos
domstico que lleva Bsqueda de ventajas
Internos Aprendizaje de la
a trasladarlo al en costes
experiencia de otras
exterior Bsqueda de recursos empresas
INDIRECTA.
-Comprador ext./brker Empresa conjunta
-Agentes independientes Adquisicin
-Piggy - back
Nueva filial
DIRECTA
-Departamentos export.,
-Agentes propios,
LICENCIAS
-Delegaciones vtas.)
Acuerdos de distribucin
Franquicia
Contratos de fabricacin
Cesin de patentes
EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN
Proceso Secuencial
Crticas al Proceso Secuencial
Cmo internacionalizarse Dnde internacionalizarse
Exportacin
Actualmente muchas empresas no se
ajustan a l
Creciente homogeneidad entre
Licencias mercados
+ Distancia cultural y geogrfica -
Se Vende
19
REESTRUCTURACIN
Motivos:
Diversificacin:
Motivos:
Diversificacin
Vertical Horizontal
* Diversificacin relacionada o desarrollo dentro de las capacidades o red de
valor de la organizacin:
Motivos
Riesgos
MOTIVOS:
RIESGOS:
FABRICANTE:
PRODUCTOS COMPETITIVOS
PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
MOTIVOS
RIESGOS
Estrategias de Diversificacin
Matrices de anlisis estratgico
Modelos ms conocidos:
Modelo Mc Kinsey
Modalidades de desarrollo
Desarrollo de producto
Desarrollo de mercado
Direccin de crecimiento
Diversificacin
Modos de crecimiento
*CRECIMIENTO INTERNO
* CRECIMIENTO EXTERNO
Transmisin de patrimonios
Fusiones y adquisiciones
A A
C A*
B B
Fusin pura / Fusin por creacin de nueva empresa Fusin por absorcin
A A
a a
B*
B B
Acuerdo entre dos o ms empresas que deciden actuar conjuntamente para lograr
determinados objetivos (Menguzzato y Renau, 1991:284
Duracin finita
Acuerdo explcito
Consorcios: Son acuerdos cuyo fin es llevar a cabo un trabajo conjunto. Suelen
centrarse en un proyecto en particular. Normalmente se realizan entre competidores y
se suelen dotar de rganos comunes que tienen como misin esencial la coordinacin
de actividades de los partenaires y, en ciertos casos, tambin la de representacin
frente a terceros.
Redes: Acuerdo entre multitud de empresas que se vinculan entre ellas mediante
mltiples y plurales acuerdos de cooperacin. Los lmites de la empresa se difuminan
Tipologas de estrategias
Direcciones
Especializacin vs. Diversificacin?
Internacionalizacin o no?
Crecimiento interno, externo o hbrido?
Crecimiento interno
Fusiones y adquisiciones
Modalidades Acuerdos de cooperacin
TEMA 7: Evaluacin
y seleccin de
estrategias
EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATEGICA
ANLISIS DE ADECUACIN
Exige una valoracin general del grado en que las nuevas estrategias:
ANLISIS DE CONVENIENCIA
AJUSTE RELATIVO A LAS OPCIONES: permite comparar los mritos de las distintas
estrategias
MTODO ENFOQUE
Jerarquizacin (Ranking) l Las opciones se valoran contra los factores clave de xito
l Se establece una puntuacin (y ranking) para cada opcin
l El grado en que cada opcin se ajusta a estos criterios determina su
posicin en la clasificacin
Jerarquizacin
Adquisicin B
competidor C
Inversin en crear C
filiales propias
Alianza internacional B
con empresa B
Alianza internacional A
con empresa C
ANLISIS DE ACEPTIVIDAD
a) La creacin de valor/rentabilidad,
ANLISIS DE FACTIBILIDAD
SELECCIN DE ESTRATEGIAS
Valoracin de la oportunidad
* Definicin de la racionalidad Adaptacin a las condiciones del
* Ajuste de opciones entorno y a las capacidades de la
empresa
Aceptabilidad
Rendimiento Factibilidad
Riesgo
Reacciones de los stakeholders
Markides
Ambiente organizacional
4 elementos bsicos
estructura organizacional
cultura de la empresa
incentivos
personal
10 Tareas bsicas
Ideas clave:
Estructura
Estrategia Sistemas
Valores
compartidos
Capacidades Estilo
Personas
Guiar y coordinar
- Planificacin:
Planes estratgicos: se definen a LP. Son tarea de la alta direccin e indican las
lneas de accin fundamentales as como los plazos de la planificacin
Planes operativos: desarrollados por los mandos operativos e incluso por los
operarios y presentan un periodo temporal a CP.
EL PROCESO DE CONTROL
Definicin de control
-
CONTROL CLSICO
ES UN CONTROL CORRECTOR
(no evita las desviaciones)
CONTROL ESTRATEGICO
CONTROL EX ANTE
Medidas correctoras
futuras estrategias
Informacin para
Ejecucin de acciones
9.1. 9.2. 8.3. 1.1. 1.1. 1.1. 1.1. 1.1. 1.1. 1.1.
Propsito: asegurar que las acciones y los resultados de las mismas son consistentes con
los objetivos de la organizacin
Planes
Programas Medida de la Comparacin con
Ejecucin
Presupuestos actuacin real lo deseado (objetivos)
*Sirven para:
Plan:
- Es a Largo Plazo,
Programas:
Presupuesto:
Control:
A posteriori
- Los objetivos a alcanzar son fruto de una NEGOCIACIN entre el superior y los
directivos subordinados
- Los directivos tambin deben presentar CMO van a alcanzar los objetivos y con qu
medios
- Determinar cmo van a ser medidas las reas (p.e. n de patentes, ROA, n
uds. vendidas, etc.)
-
Desarrollo de planes de accin: secuencias de tareas que conducen a lograr los
objetivos
Herramienta equilibrada:
- Integra la estrategia con la accin
- Considera diferentes perspectivas
Fidelizacin
Satisfaccin Clientes fieles y satisfechos
Clientes Cliente
Inducen la captacin
Calidad del
Servicio
Procesos internos de calidad que a su
Procesos vez
Facilitan la creacin
Satisfaccin
Empleados
Capacidades Incentivos y Unos RH adecuadamente formados
y Recursos Formacin y satisfechos
Objetivos
estratgicos
SISTEMAS DE INFORMACIN EN LA TOMA DE DECISIONES
Informacin
interna de
la empresa
Laudon y Laudon (2004)
Componentes
Trabajadores de
Nivel de conocimientos / Descubrir,
crear, organizar, integrar, distribuir informacin conocimientos y datos
Administradores
Nivel operativo / Seguimiento de
las actividades cotidianas operativos