PLAN

INTRODUCTION

PARTIE I : SURVOL DE LITTERATURE THEORIQUE

Chapitre 1 : Contrle de gestion : principes et constats.
Section 1 : Structure organisationnelles
Section 2 : Gense du contrle de gestion
Chapitre 2 : contrle de gestion et systme dinformation
Section 1 : importance du contrle de gestion dans les entreprises
Section 2 : les outils de contrle de gestion adopts dans les entreprises
Section 3 : la place du contrle de gestion, systme dinformation pour les
systmes de dcision

PARTIE II : MODELISATION EMPIRIQUE

CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

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INTRODUCTION
Suite aux grandes crises conomiques des annes 1930, lapparition du contrle de
gestion a fait ses dbuts aux USA, sa naissance peut tre fixe prcisment en 1939, lors de
la cration du controllers Institute of American, il devient de plus en plus essentiel au
gestion et pilotage de lentreprise, ce nest, ni dun outil magique tomb du ciel, ni dune
comptabilit approfondie ou dun simple contrle budgtaire.

Ces dernires annes, Cette opration a connu des changements majeurs, suite
l'accumulation du niveau de la concurrence engendre par linstauration dune nouvelle
approche mercatique, le dveloppement technologique et essentiellement la
mondialisation de lconomie. La mise en place dune fonction contrle de gestion efficiente
doit prendre en considration des caractristiques de lentreprise contrler et danalyser
son environnement. Alors, Lobjectif principal de notre travail est de dcrire le contrle de
gestion de lentreprise en analysant son environnement global.

Le contrle comme notion est utilis dans le sens de la matrise de la gestion. Cette
matrise est assure par les responsables oprationnels et la direction gnrale. Alors, le
contrleur de gestion a comme fonction de les aider obtenir cette matrise, en mettant en
uvre les moyens ncessaires la dtermination des objectifs, la construction des plans
daction et le suivi des processus raliss. Gnralement, Il doit rpondre aux objectifs
conomiques de lentreprise lis la rentabilit et la suivre. Cest partir de ces objectifs
que se dfinissent les problmes rsoudre, en tenant compte de la concurrence,
lenvironnement, etc. Ainsi que les comptences acqurir, les technologies utiliser, les
stratgies tudier et les choix appliquer. Les mtiers peuvent tre internes (consultants
et grands cabinets daudit, experts comptables) ou externes (Directions administratives et
financires, services comptables ou services contrle de gestion plus ou moins bien
formaliss et organiss).

Malgr que la gestion budgtaire a fait lobjet de plusieurs critiques, elle reste
toujours la mthode de contrle de gestion la plus adoptes par les entreprises. Mais si
presque la majorit des entreprises prparent un budget, les pratiques sont extrmement
diffrentes.

Le contrle de gestion donne une vision technicienne la gestion budgtaire, cette

dernire alors peut se dfinit comme lensemble des techniques appliques pour tablir
des prvisions et des estimations applicables la gestion dune entreprise court terme et
pour les comparer aux rsultats constats.
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 Pour pouvoir encadrer la complexit et dominer les impacts de lenvironnement, les
organisations doivent rapprendre grer le prsent pour pouvoir matriser lincertitude
de lavenir. En effet, le contrle de gestion, dans la mesure o il se fonde sur des notions
ayant trait aux vnements futurs, tels que la gestion par les objectifs ; est particulirement
confront cette turbulence de lenvironnement.

Nous essayerons dans le cadre de travail de montrer limportance du contrle de

gestion comme outil pour grer lentreprise, de dterminer le nouveau rle du contrleur
de gestion dans ce contexte de mutation. et dtudier le rle de linformation dans le
changement du systme de contrle de gestion.

PARTIE I : SURVOL DE LITTERATURE THEORIQUE

Chapitre 1 : Contrle de gestion : principes et constats.

Dans le prsent chapitre, nous allons nous appuyer sur quelques concepts de bases lies au
contrle de gestion, ses diverses structures organisationnelles, et son mergence.

Section 1 : Structure organisationnelles

1. Dfinition du contrle de gestion

Le contrle de gestion, the management control, fut lobjet de plusieurs essais pour le
dfinir. Dune part, ANTHONY. R.N, a donn en 1965 la dfinition formelle et la plus
rpandue, pour lui : le contrle de gestion est le processus par lequel les gestionnaires
obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et
efficiente pour la ralisation des objectifs de lorganisation . Daprs cette dfinition, on
constate que :
Processus : un systme de contrle de gestion englobe la fois un processus et une
structure.
Dirigeants : une procdure de contrle de gestion demande lintervention de deux
types de dirigeants aux rles diffrents : les dirigeants oprationnels incorporent
leur jugement dans le systme, adoptent des plans daction permettant datteindre
les objectifs ; et les dirigeants fonctionnels collectent, rsument et prsentent
linformation utile au processus.

3
 Objectifs : les objectifs de lorganisation ont t fixs loccasion de la formulation
de la stratgie ; dans le processus de contrle de gestion, ils sont pris comme des
donnes.
Efficience, efficacit et pertinence : le mot efficience est utilis dans son sens
technique, c.--d. la somme doutputs obtenus par unit dinputs engags.
Lefficacit, au contraire, sapprcie par rapport aux objectifs de lorganisation.

Dautre part, la dfinition qui semble plus riche, est celle donne par Jean LOCHARD en
1998. Pour lui, le contrle de gestion est lensemble des dispositions prises pour fournir aux
dirigeants et aux divers responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la
marche de lentreprise. Leur comparaison avec des donnes passes ou prvues permet aux
dirigeants de dclencher rapidement les mesures correctives appropries avec laide ou les
conseils du contrle de gestion .

2. La notion de contrle de gestion

Il existe de nombreuses dfinitions du contrle de gestion. Avant de lentamer, il apparait

ncessaire de donner une signification du terme CONTROLE lui-mme. Ce dernier fonde la
spcificit du domaine et induit la dfinition du contrle de gestion.

Le contrle nest pas la vrification, il sagit dtre capable contrler une situation, de la
matriser et de la diriger dans le sens voulu. Au sens anglo-saxon du terme, le terme
Contrle doit tre entendu comme tant laction de matriser, de piloter. Tout contrle vise
mesurer les rsultats dune action et comparer ces rsultats avec les objectifs fixs ds
le dbut.

Quest-ce que signifie donc le contrle de gestion ?

Pour certain, il sagit datteindre lefficience par la surveillance. Alors que pour dautres, il
sagit dabord dtre efficace, et de piloter au mieux lorganisation pour lui faire atteindre
ses objectifs.

Pour lauteur Alain Thitart, contrler cest : vrifier, surveiller, valuer et maitriser. Alors,
le contrle permet de :

Vrifier si tout est conforme aux ordres et aux mthodes.

Surveiller de faon permanente le droulement des oprations

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 Evaluer les carts de ralisations par rapport aux objectifs.

Maitriser lorganisation par les mesures de correction des diffrents processus de

gestion.

3. Le contrle de gestion travers plusieurs dfinitions

Selon Robert Anthony : Le contrle de gestion apparait comme le processus par lequel les
managers sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience
dans laccomplissement des objectifs de lorganisation . Le contrle de gestion est le
processus par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation pour
mettre en uvre les stratgies de lorganisation.

Pour Robert Teller : Le contrle de gestion peut se dfinir comme un processus

daide la dcision permettant une intervention avant, pendant et aprs laction. Cest un
systme global dinformation interne lentreprise qui permet la centralisation, la synthse
et linterprtation de lensemble des donnes figurant les performances de chacune des
activits ou fonctions de lentreprise. Outre le fait quil doit contribuer la reconfiguration de
lentreprise, le contrle de gestion remplit sa fonction dinterface, notamment en donnant des
lments darbitrage entre le rfrentiel interne et le march. .

Dautre part, pour Alain Burlaud : Le contrle de gestion est un des rouages
essentiels de la rgulation interne et du pilotage . Il a pour objectif de :

Mettre sous tension les ressources humaines de lorganisation ;

Rendre cohrentes les activits des diffrents acteurs au sein de lentreprise afin
quelles concourent la ralisation de lobjectif commun.

Dautre ct, Selon KHEMAKHEM (1976), le contrle de gestion est le processus mis
en uvre au sien de lorganisation pour lassurance dune mobilisation efficace et permanente
des nergies et des ressources en vue datteindre les objectifs viss par lorganisation.

Selon Philippe Lorino, le contrle de gestion ce nest pas seulement grer les couts
mais aussi la valeur par la construction dindicateurs de performance ; ainsi de grer le
changement dans une dynamique de progrs continu, par une pratique permanente danalyse
et de diagnostic, aussi que, construire les moyens de pilotage, assurant la convergence des
comportements.

Pour C.Grenier, (1990), le contrle de gestion cherche concevoir et mettre en place

les ressources dinformation destins permettre aux responsables dagir en ralisant la
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cohrence conomique globale entre objectifs, moyens et ralisations. Il doit tre considr
comme un systme dinformation utile au pilotage de lentreprise, puisquil contrle
lefficience et lefficacit des actions et des moyens pour atteindre les objectifs.

Selon le Plan Comptable Gnral 82 le contrle de gestion est : Lensemble des

dcisions pour fournir aux dirigeants des donnes chiffres priodiques caractrisant la
marche de lentreprise. Leur comparaison avec les donnes passes permet de dclencher des
mesures correctives. Grer une entreprise cest la conduire vers des objectifs qui ont t
assigns dans le cadre dune politique concerte .

Cette dfinition limite le contrle de gestion des procdures mcaniques de rtroaction,

sans tenir compte des orientations stratgique ni du management de lorganisation.

Au-del de ce vison technico-conomique, le contrle de gestion est dfini par Anthony

(1988) comme le processus par lequel les managers influencent dautres membres de
lorganisation pour appliquer la stratgies . Cette dfinition a mis laccent sur une
dimension managriale essentielle du contrle de gestion : il sagit alors dorienter le
comportement des membres de lorganisation vers laccomplissement des buts
stratgiques. Dans ce cadre, Bouquin, (2008) le dfinit comme lensemble des dispositifs
et processus qui garantissent la cohrence entre la stratgie et les actions concrtes et
quotidiennes .

En gnrale, Le Contrle de gestion voque un processus de pilotage de la gestion dune

entreprise. Contrler la gestion cest maitriser sa conduite en sefforant de prvoir les
vnements pour sy prparer avec son quipe et sadapter une situation volutive. Il faut
pour raliser cela dfinir un ensemble cohrent dobjectifs. Ces objectifs dpendent de la
stratgie souhaite par le gestionnaire. Lentreprise doit sassurer quelle disposera des
ressources suffisantes pour financer sa production et ses investissements, autrement Il faut
mettre en place les moyens en ressources humaines, en quipement, en organisation de
commandement et de coordination pour atteindre ses objectifs. Il faut observer
rgulirement les excs et insuffisances des performances ralises par rapport aux
objectifs. Utiliser ces observations pour amnager les objectifs de dpart et prvoir des
actions correctives.

Actuellement, Le contrle de gestion se dfinit comme un instrument de pilotage de la

performance. Cette dernire pouvant sexprimer partir de ces 4 critres :

Economie :

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Est dite conomique toute acquisition de ressources qui correspond aux critres suivants :
Moindre cots, Quantit et qualit conforme la norme tablie, Moments et lieu opportuns.

Lconomie touche lacquisition des ressources

Lefficience, leur transformation

Efficacit :

Elle est dfinie par rapport un objectif donn ;

Elle indique quel point lobjectif atteint ;

Elle est compltement indpendante du cout. Lvaluation de lefficacit

Efficience :

Elle sagit de minimiser les moyens mis en uvre pour atteindre un objectif

Un systme de production est efficient sil produit un nombre donn dunits, dune
qualit donne, au moindre cot.

Effectivit :

Rapport entre rsultat et satisfaction du personnel de lentreprise.

4. La place du contrle de gestion

Dans les organisations classiques et de petites tailles, le contrleur de gestion a comme

fonction la direction gnrale ou la direction financire.

a) Le rattachement au directeur gnral

Cest la relation qui apporte le plus de lgitimit au contrleur de gestion lorsquil ne

dispose pas de pouvoir hirarchique. Ce pouvoir est souvent informel ; il sappuie sur
linfluence dont le contrleur de gestion dispose pour la construction de la stratgie. Il
assure alors souvent la cohrence du niveau de contractualisation avec la stratgie et
lexploitation.

b) Le rattachement au directeur financier

Cette relation prsente plusieurs inconvnients. Elle diminue linfluence du contrleur de

gestion sur la direction financire ( cran plus ou moins opaque pouvant tre gnr
aussi bien par son tiquette de financier que par la personnalit du directeur financier).
Ceci peut rendre plus difficiles ses rapports avec les oprationnels eux-mmes et leurs

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responsables, car il est la fois juge et partie. Cest ce que montre notre tude avec le cas
de Henri JOUVEN, rattach directement en n+1 au directeur financier, qui explique que lon
ne peut tre la fois juge et parti et que son rle ne peut par le fait tre oprationnel. Il
exerce exclusivement une fonction de support et permet de faire remonter les informations
utiles afin daider la dcision la direction gnrale, mais le lien ne semble effectivement
pas tre direct.

Enfin, les sources dinformation seront prioritairement de natures conomique et

financire au dtriment de donnes physiques oprationnelles (volume, qualit, etc).

5. Les diffrentes structures organisationnelles

Avant dentamer les diffrentes structures organisationnelles, il convient de dfinir la

structure organisationnelle, puis parler de la structuration organisationnelle et donc les
diffrentes structures organisationnelles.

Quest-ce quune structure ?

Pour Mintzberg (1982), selon son travail dynamique des organisations ; la

structure dune organisation peut tre dfinie simplement comme la somme totale des moyens
employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
entre ces tches .

Selon Desremaux (1992), dans son ouvrage structure de lentreprise , la structure est
un ensemble de dispositifs, permettant de repartir, coordonner et contrler les activits et
dorienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de lentreprise .

Quest-ce quune structuration organisationnelle ?

Une structuration organisationnelle est un processus par lequel des managers conoivent,
dveloppent ou modifient la structure de leur organisation.

Quelles sont les diffrentes structures organisationnelles ?

a) Les Structures simples :

La structure hirarchique : H. FAYLOR

En raction au modle taylorien, FAYLOR a propos cette structure qui repose sur les
principes de lunit de commandement.

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Ses principes sont :

- Chaque salari ne dpend que dun seul suprieur hirarchique.

- Chaque individu est responsable de tous ceux qui sont placs au-dessous de lui

- Chaque chef de service nest responsable que de ce qui se passe dans son service et
na dautorit que dans son service.

La structure hirarchique consiste en un enchainement de relations interpersonnelles

dautorit-subordination. Autrement, lautorit hirarchique sexerce sur des personnes.

Ses avantages :

Mise en uvre simple, en appliquant lunit de commandement.

Responsabilits claires des rles et des fonctions de chacun

Chaque membre de lentreprise sait devant qui il doit rpondre

Discipline amlior grce au principe dunit de commandement

Ses limites :

Difficult pour le directeur de maitriser tous les domaines.

Mauvaise circulation de linformation (information peu partage)

Coordination complexe entre les lignes hirarchiques

Absence dinitiatives et risque de bureaucratie

Faibles capacits dinnovation et manque de crativit

Confits frquents entre les subordonns et la hirarchie

La structure fonctionnelle : F. W. TAYLOR

Cette structure est prconise par F. W. TAYLOR pour dpasser les limites hirarchiques.
Elle repose sur le principe de la division de lautorit par fonction : un spcialiste pouvoir
de dcision dans son domaine de comptence.

Un salari peut donc recevoir les ordres plusieurs suprieurs (Absence dunit de
commandement), la direction se charge de la coordination.

Ses avantages :

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 Mise en uvre simple

Rpartition claire des rles et des fonctions de chaque salari

Lappel des spcialistes permet de rsoudre les problmes ; fortes

comptences.

Ses limites :

Structure centralise

Communication faible a trs faible entre les services

Difficiles de coordonner des activits entre plusieurs fonctions : les fonctions

(spcialises) privilgient leurs objectifs au dtriment de ceux (plus gnreux)
de lentreprise.

Faible capacit sadapter des changements.

La structure divisionnaire : A. PRITCHARD SLOAN

La structure divisionnaire consiste organiser lentreprise par divisions. Cest--dire la

dcouper en plusieurs units relativement autonomes, avec une activit prcise pour
chacune. Chaque division apparait comme une <<entreprise>> spcifique : elle runit tous
les moyens en homme et en matriel qui lui permettent de suffire elle-mme en gardant
les objectifs gnraux et les dcisions stratgiques. Toutefois, fixs par le dirigeant.

Pour choisir la structure divisionnaire, il faut que lactivit de lentreprise se prt au

dcoupage par division. Chaque division ses propres ressources et sa gestion se fait
comme une entit quasi-indpendante, lajout ou la suppression dune division naffecte pas
le fonctionnement de lensemble.

Ses Avantages :

Structure dcentralise qui facilite la mesure des performances de chaque unit

Structure facilement adaptable (en cas de cession, ou cration dactivit)

Avantages de la dcentralisation :

Rapidit daction ;

Qualit de communication ;

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 Motivation des individus ;

Mesure de la rentabilit des activits

La concurrence possible entre les divisions peut amliorer leur performance.

Ses limites :

Duplication des services et donc problme de coordination entre les diffrentes

divisions ;

Chaque division suit ses propres objectifs ;

Les comptences techniques sont difficilement transmissibles dune division

autre ;

Absence dunit de vue et donc risque de perte de cohrence.

b) Les structures complexes

La structure matricielle

La structure matricielle est une superposition de deux structures : structure verticale

temporaire par projets (quipe de projet) et structure horizontale stable par taches
(service prestataires).

Cette structure a t labore, dbut des annes 70, par Jay GALBRAITH qui dcrit son
principe de fonctionnement, qui est une combinaison des structures fonctionnelles et
divisionnaire. Chaque salari dpend la fois dun chef de projet (ou chef de produit) et
dun responsable fonctionne.

Ainsi, le dcoupage des activits se fait selon deux critres :

- Par fonction spcialise (commercialisation, production )

- Par produit ou par projet

Ses avantages :

Mise en commun des ressources

Les employs et les responsables bnficie des comptences de deux responsables ;

Communication transversale forte, information partage ;

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 Flexibilit assure par les quipes de projet ;

Structure favorisant la dcentralisation ;

Bonne participation et motivation des salaris.

Bonne adaptation un environnement turbulent et complexe.

Ses limites :

Le double commandement des fonctionnels et les divisionnaires est source de

confits, il exige beaucoup de concertation.

Risque dune certaine lenteur dans la prise de dcision

Communication difficile entre les axes

Intervention dune mme personne sur plusieurs projets.

Section 2 : Gense du contrle de gestion

Le contrle de gestion a connu une volution similaire celle de la comptabilit de gestion,

autrement dit, lapplication du contrle de gestion ncessite une bonne maitrise de la
comptabilit de gestion, sa premire volution dans les objectifs et le champ danalyse du
contrle de gestion, est apparue avec la hausse de la taille des units de production. Cest
Taylor (1905) qui prconise cette notion de contrle avec en terme du contrle de
productivit, et principalement lactivit de production, ainsi que lanalyse de Gantt (1915)
sur les charges de structure et les recherches de General Motors (1923) et de Saint-
Gobain (1935) sur des structures concernant la division du travail et la rpartition des
taches impos dans lentreprise.

Dans une premire illustration, le contrle de gestion a un caractre quantitatif bas sur le
contrle budgtaire (Analyser les cots), la comptabilit analytique et le reporting qui
apparut au dbut des annes 70.

Le reporting est un moyen de contrle compos dun ensemble dindicateurs de rsultat,

labor a posteriori, de faon priodique afin dinformer la hirarchie, des performances
du centre de responsabilit.

Ses principales caractristiques se rsument comme suit :

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 Une mesure financire de la performance : lutilisation des ratios ROI (return on
investissement) en contrle de gestion trouve son origine chez Dupont de Nemours
et General Motors. Ce ratio consiste diviser le bnfice par le total des
investissements, il fait un rapproche de rsultat dexploitation de la valeur des actifs
utiliss ; et constitue en fait une expression de la rentabilit des capitaux engags.
Ce ratio est dcompos en plusieurs ratios pour dmontrer que la performance
dpend la fois du niveau de rsultat et de la rotation des capitaux. Dans lesprit des
modles classiques de contrle, toutes dcision doit tre prise sur la base de ce ratio.

Existence de centres de responsabilit : pour que les objectifs fixs par lorganisation
soient atteints travers laction des units dcentralises, il ne convient pas
dexercer juste un contrle des taches quotidienne, mais aussi, la dlgation
dautorit de gestion ncessaire sous forme dobjectifs prcis. Cette dlgation
dautorit ncessite dorganiser lentreprise en centres de responsabilit.

La ncessit de la planification : le processus de la planification ncessite didentifier

diffrents horizons. Un horizon long terme pour les objectifs stratgiques, un
horizon moyen pour lidentification des moyens mettre en uvre et la dfinition
des objectifs plus tactiques, enfin un horizon court terme pour la planification des
actions concrtes dans le cadre de la prparation du budget annuel.

Alors, le contrle de gestion est un modle pour mesurer et contrler la productivit de

lentreprise, essentiellement la productivit du travail directe, ses limites se traduits
comme suit :

Les techniques traditionnelles se fonctionnent avec un environnement stable et

prvisible.

Les mthodes classiques ne permettent pas daboutir une identification

stimulante des causes profondes constituant de vritables leviers ou ressorts ou
laction.

Le contrle budgtaire par la surveillance et la dtection des carts par rapport

des standards prtablis est essentiellement un systme policier.

Au milieu des annes 80, selon BOISVERT (1991), une nouvelle approche cyberntique du
contrle de gestion (avec lassociation des sciences informatiques et de
tlcommunication) vient dapparaitre est qualifi de contrle de gestion renouvel .
13
Elle tente dpasser les limites de lapproche traditionnelle. Cette approche propose de
passer du contrle de gestion par lamont au contrle par laval et du cot de revient par
activit. Les objectifs et les outils danalyse sont la fois quantitatifs et qualitatifs. Ainsi, le
contrle de gestion implique une complmentarit permanente entre gestion stratgique
et gestion oprationnelle.

On peut distinguer entre les facteurs dvolution comme suit :

Le progrs technologique,

Laccessibilit et la puissance de loutil informatique,

Les aspirations des employs,

Et les nouvelles pratiques en gestion.

Tableau 1 : le contrle de gestion entre hier et aujourdhui

Contrle de gestion traditionnelle Contrle de gestion renouvel
Surveiller Stimuler
Programmer Orienter
A posteriori A priori
Passif Actif
Mfiance Confiance
Excutants Dcideurs
Subalternes Collgues
Directif Participatif
Flux descendent Flux ascendant
Indicateurs financiers Indicateurs physiques
Normes internes Cibles externes
Systme ferm Systme ouvert
Plus oprationnel Plus stratgique
Activit de transformation Activit de cycle de vie

Un bon systme de contrle devrait parfaitement prsenter les caractristiques suivantes :

- Favoriser lefficacit, lefficience et lconomie

- Produire les informations ncessaires.

- Orienter la gestion,

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 - Favoriser lamlioration continue et la mise en uvre de nouvelles activits,

- Etre peur couteux

- Et tre facile utiliser et interprter.

Chapitre 2 : contrle de gestion et systme dinformation

Dans ce chapitre, nous allons nous appuyer sur lutilit et limportance du contrle de
gestion dans les entreprises, puis les outils de contrle de gestion adopts dans les
entreprises.

Section 1 : importance du contrle de gestion dans les entreprises

1. Le rle de contrle de gestion

Le contrle de gestion est une activit qui a pour fonction daider les dirigeants amliorer
les rsultats dune socit de manire durable, dfinir les moyens et les mthodes afin
datteindre les objectifs souhaits.

Son objectif est de mesurer, analyser et contrler lactivit dune organisation, ainsi de
suivi la mise en uvre pour sassurer quils atteignent effectivement les objectifs viss.

Le contrle de gestion doit sassurer que :

Les objectifs viss sont traduits en un ensemble cohrent de sous objectifs pour les
responsables oprationnels.
Les plans mise en uvre permettent datteindre les objectifs avec les ressources
disponible et quils sont effectivement raliss.

Deux grands rles dgager :

Rle oprationnel (fonctionnel) : utilis pour mesurer lcart entre le rel et les
objectifs viss par lorganisation, ainsi pour dgager les raisons de ces carts et
orienter les actions correctives. Accumulation, traitement et redistribution de
linformation. (Ex : tableaux de bord). Le contrle de gestion doit aider
llaboration des objectifs, la dtermination des moyens mettre en uvre pour
atteindre chacun des objectifs mais aussi la ralisation de plusieurs scnarios
possibles engendrs par les diffrents choix effectus prcdemment.

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 Rle de contre-pouvoir : dans ce cas prcis, le contrle de gestion est une aide la
dcision cest--dire proposer diffrentes options aux dirigeants qui leurs
permettrai deffectuer les choix entre les diffrentes solutions possibles.

Contrler cest matriser, matriser cest pilot

Alors, le contrle de gestion consiste piloter latteinte des rsultats et pour cela il faut
anticiper (anticiper limprvu mais aussi les besoins en ressources humaines ou
matrielles). Il a galement pour rle dinciter et de coordonner les acteurs de la socit.

Le contrle de gestion doit rpondre ces 3 questions :

QUOI ? : Cest la mesure des carts entre le rel et les objectifs.

POURQUOI ? : Cest linterprtation des carts.
COMMENT ? : Cest la mise en place de mesures correctives afin de redresser
ou damliorer la situation de lentreprise si celle-ci ne convient pas aux
attentes.

On ne gre bien que ce que lon mesure

La mesure constitue la base de la logique de pilotage, on devrait effectues les mesures

un intervalle bien rgulier. La performance devrait tre bien chiffre pour la bonne
application des mesures correctives.

2. La place du contrle de gestion

En ce qui concerne la place du contrle de gestion, il a pour mission de vrifier la bonne

adquation entre les stratgies dfinies par la Direction Gnrale et les performances
ralises. Il contrle, mesure et analyse une activit, une organisation, un service, un
march, un produit, un client. Les rsultats obtenus sont prsents sous forme de tableaux
de bord synthtiques partir desquels il identifie les axes d'amlioration possibles en
proposant les ressources pour les atteindre, ce dernier est un outil de pilotage comportant
un ensemble dindicateurs, organis en systme, suivi par la mme quipe ou le mme
responsable pour aider dcider, coordonner, contrler les actions dun service. Cest
un instrument de communication, et de dcision qui permet au contrleur de gestion
dattirer lattention du responsable sur les points cls de sa gestion afin de lamliorer.

Pour ce faire, le contrle de gestion doit tre clairement positionn comme l'interface entre
les services oprationnels (acteurs du terrain) et les services fonctionnels (acteurs d'aide
aux oprationnels). Cela ncessite de la part du contrle de gestion une trs bonne

16
connaissance des diffrents mtiers de l'entreprise, un sens dvelopp du relationnel et de
la communication avec les acteurs de l'entreprise.

En effet, le contrle de gestion ne peut se contenter de rceptionner les informations dont

il a besoin. Il lui faut galement s'assurer que cette information soit complte et de qualit.

Les diffrents outils gnralement mis en place par le contrle de gestion sont :

- Un reporting sous forme d'indicateurs cls ;

- des tableaux de bord dont la frquence varie en fonction des besoins et des activits ;

- l'laboration d'objectifs annuels rvisables en cours d'anne (outil lourd et rptitif) ;

- Etablir un business plan mobile sur 3 ans selon larticle de fvrier 2012 comment
amliorer la gestion budgtaire de son entreprise ;

- le calcul des cots de revient des produits et des services proposs, des diffrents
processus internes.

Alors, le contrle de gestion est lactivit visant la maitrise de la conduite dune organisation
en prvoyant les vnements et en sadaptant lvolution, pour attient les objectifs viss,
en mettant en place les ressources disponibles.

De plus, le contrle de gestion est un outil de calcul du management. Il permet lvaluation

de lefficience, et de la flexibilit.

Il doit tre le service qui accompagne les acteurs oprationnels dans le dveloppement
de leurs performances et le garde-fou de l'entreprise.

Dfinition de la performance

Le concept de la performance est un mot la mode, particulirement dans le domaine du

management o lon parle beaucoup de management de la performance , cest mme une
notion quon retrouve de plus en plus dans les organisations publiques, adoptant les
indicateurs des secteurs privs dans une recherche defficacit, ainsi que cest une notion
lie la productivit.

Le mot performance puise ses origines dans le latin performare et a t emprunt

l'anglais au XVme sicle et signifiait laccomplissement dun processus, dune tache, aussi
les rsultats obtenus, ainsi que le succs dont on peut se prvaloir. Le mot a t introduit
en franais dans le domaine des courses de chevaux propos des rsultats d'un cheval. Il
s'est tendu au sens d'exploit, puis de capacit et enfin d'action.

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Dans une approche gestionnaire et classique, la performance contient 3 ides :

- Cest un rsultat qui reprsente le niveau de ralisation des objectifs

- Cest une action, qui implique une production relle, donc un processus ;
- Ce peut tre un succs, comme attribut de la performance, ce qui induit un
jugement, donc de la subjectivit.

La performance de lentreprise est fonde sur le couple valeur/cot. Les deux termes sont
indissociables car il ne sagit, ni de minimiser les cots, ni de maximiser la valeur produite,
mais doptimiser le rapport entre les deux.

De ce fait, on peut dfinir la performance dans lentreprise comme tant tout ce qui, et
seulement ce qui, contribue amliorer le couple valeur/cot, c'est--dire amliorer la
cration nette de valeur.

Il faut donc traduire le couple valeur/cot en objectifs stratgiques plus concrets et den
concevoir les volutions futures. Cest partir de ces objectifs stratgiques quon tentera
de dfinir des rgles daction concrtes dans les diverses activits de lentreprise.

PERFORMANCE

COTS VALEUR
(Consommation de (Qualit, dlais,
ressources) fonctionnalit, etc.)

PILOTAGE
Matrise Productio
n
Figure 1 : Les deux versants de la performance : cots et valeur (Kaplan et Norton, 2001)

Dans le concept de performance peut tre dfinie pour une entreprise, comme tant le
niveau de ralisation des rsultats par rapport aux efforts engags et aux ressources
consommes. Le concept de performance sappuie largement sur les notions defficacit et
defficience. La performance est, par ailleurs, relative la vision de lentreprise, sa stratgie
et ses objectifs.

On peut dire que les principaux critres de la performance sont : lefficacit et lefficience

- Lefficacit se dfinit comme la capacit dune organisation atteindre

lobjectif quelle sest fix ;
18
 - Lefficience se dfinit comme lobtention dun rsultat fix sous contrainte
des couts et de productivit ;

SECTION 2 : les outils de contrle de gestion adopts dans les entreprises

1. Tableau de bord

le service contrle de gestion utilise des outils afin dadapter un bon pilotage de
lentreprise, savoir : le tableau de bord qui permet la prise des dcisions et la mise en
uvre de la stratgie.

Selon LAUZEL & CIBERT dans leur ouvrage (qu'est-ce quun tableau de bord), le tableau de
bord est une organisation dinformations permanentes destines faciliter lexercice des
responsabilits dans lentreprise.

De nombreuses dfinitions de tableau de bord prospectif existes, nous retiendrons :

Le tableau de bord exprime la vocation et la stratgie de lorganisation par un ensemble

complet dindicateurs de performance. Il fournit le cadre de la mise en uvre de la stratgie.
Il ne sintresse pas seulement la ralisation dobjectifs financiers, mais aussi les objectifs
non financiers 1.
Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs, ces indicateurs donnent aux responsables
une information significative destine au pilotage de leurs activits, donc cest un outil de
pilotage 2.

Un tableau de bord est un outil de pilotage la disposition dun responsable et de son quipe,
pour prendre des dcisions et agir en vue de latteinte dun but qui concourt la ralisation
dobjectifs stratgiques. Il est compos dun support dinformation et de la documentation qui
permet de lexploiter 3.
Donc, Un tableau de bord prospectif est un outil de management stratgique rcent, il fut
cr par Kaplan et Norton au dbut des annes 90. Cest un chantillon rduit dindicateurs
qui permettent au gestionnaire de suivre lvolution des rsultats. Un indicateur est un
paramtre ou une combinaison de paramtre qui reprsente ltat ou lvolution dun
systme. Le tableau de bord donne une vision globale de lorganisation. Il prend en compte

1 ;3 Horngren. C.T et All, Contrle de gestion et gestion budgtaire , Pearson Education France, (2009), page 92
2 A. DAYAN, Contrle de gestion , Dunod, paris, (2003)

19
les acteurs externes et internes, les indicateurs financiers et non-financiers, le court terme
et le long terme. Bref, il prend en compte lenvironnement de lentreprise.

Alors, on conclut que le tableau de bord est un outil :

Destin chaque responsable oprationnel ;

Ractif et adaptatif ;

Focalis sur lessentiel et devant traduire la stratgie choisie ;

Exprim dans un langage oprationnel ;

Permettant didentifier les actions correctives ncessaires

Do, le tableau de bord est pour le responsable un outil daide au management en trois
dimensions, pour :
Piloter :
Le tableau de bord est un instrument daide la rflexion. Il permet davoir une approche
globale dun systme, dans la mesure o il en est une reprsentation rduite (un service,
une direction, ). Le responsable peut ainsi mieux dfinir les actions indispensables pour
atteindre les objectifs qui lui sont assigns.
Animer :
La mise en place dun tableau de bord est une excellente occasion pour dvelopper une
rflexion collective entre les diffrents acteurs dun mme service ou dune direction. A
travers la dmarche de conception de loutil, et surtout lors de lutilisation des
informations, le responsable redonne du sens laction et rtablit larticulation entre les
niveaux stratgiques et oprationnels.
Organiser :
Le tableau de bord est un reflet du niveau de performance dun service. Les indicateurs
alertent le responsable sur les domaines problmatiques. Il peut alors rflchir sur les
leviers daction qui vont permettre datteindre les objectifs allous, en recherchant la
meilleure combinaison des ressources techniques et humaines.

2. Rle du tableau de bord

Le tableau de bord est un moyen la gestion compos dun ensemble de rapports dont le
but est de fournir au gestionnaire une vision claire de la situation actuelle de son systme
par rapport aux objectifs fixs. Cest en thorie un ensemble dindicateurs renseigns
priodiques et destins au suivi. Ces derniers jouent un rle dalarme et se dclenchent
automatiquement pour signaler une anomalie ou une performance dans le fonctionnement
20
du systme. Ainsi que cest un facteur de contrle et de comparaison et damlioration. Il
est un dclencheur denqute, lorsquun dysfonctionnement est mis en vidence par
rapport aux objectifs fixs. Sa richesse en informations lui permet dtre aussi un outil de
dialogue et de communication ainsi quun moyen daide la dcision4.

Donc le tableau de bord se caractrise par sa :

Simplicit et clart : il ne peut possder quun nombre limit dindicateurs (4 5)

Pertinence : il ne peut contenir que les KPI relatifs aux responsabilits de son
utilisateur

Facilit : les sources de donnes doivent tre existantes et faibles, avec des dlais
de traitement courts.

3. Les indicateurs du tableau de bord

a) Dfinition dun indicateur

Pour plusieurs auteurs, cette phase constitue la phase principale de la dmarche

dlaboration du tableau de bord.

Tout dabord, un indicateur est une information de synthse qui aide le gestionnaire
apprcier une situation dans le systme plac sous sa responsabilit

b) Les caractristiques dun indicateur ou KPI

En gnrale, un indicateur peut tre une information physique, conomique ou financire

qui caractrise de faon significative une activit, une fonction ou un niveau de
responsabilit. Aussi, un indicateur est une information de synthse qui aide le gestionnaire
apprcier une situation dans le systme plac sous sa responsabilit. Cest une donne
quantitative qui permet dexpliquer une situation volutive, une action ou les consquences
dune action, de faon les valuerait comparer leur tat diffrentes dates. Selon lISO
8402, un indicateur est une information choisie, associe un phnomne, destine en
observer priodiquement les volutions au regard dobjectifs priodiquement dfinis . Ces
indicateurs doivent rpondre certains critres. Ils doivent tre clairs et prcis pour les
professionnels qui les utiliseront ; Ils sont significatifs et durables.

4 ALAZARD et SEPARI, Contrle de gestion , (2001)

21
Ils sont prospectifs, c'est--dire qu'ils sont les rvlateurs rapides des phnomnes
importants et facilitent ainsi une ractivit forte.

Les indicateurs de gestion doivent tre cohrents, dune part, faciliter la comprhension
simultane des performances de toutes les fonctions et, d'autre part, s'agrger au fur et
mesure que les tableaux s'embotent pour converger vers le niveau de la direction gnrale,
Ils sont personnaliss et motivants. Loprationnel concern doit y reconnatre
simultanment ce qui le diffrencie des autres centres de responsabilit et ce qui traduit le
rsultat de ses efforts et de la qualit de sa gestion.

Le schma ci-dessous illustre les principales caractristiques dun bon indicateur :

Dautre part, la gestion dun indicateur se compose de 3 phases essentielles :

Analyse : Que nous dit lindicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ?

Interprtation : Quelles sont les consquences ? leur niveau de gravit ? quels
sont les risques possibles ?
Raction : quelles sont les actions correctives ou damlioration
entreprendre ? Sur quels points ou quels lments ? De combien de temps
dispose-t-on pour le faire ? qui doit-on en saisir ?

c) Typologies dindicateurs

22
La classification des indicateurs se faite selon plusieurs critres, notamment, en fonction
de leur nature ou sur la base des objets sur lesquels ils portent. En effet, sur la base du
premier critre, nous distinguons entre :

Indicateurs de performance
Indicateurs de pilotage
Indicateurs dclairage

Alors quen fonction du second critre, on distingue entre :

Les indicateurs portant sur les objectifs

Les indicateurs portant sur les variables

Indicateurs par nature :

Nous distinguons trois catgories, savoir :
Les indicateurs de performance :
Un indicateur de performance permet de mesurer le degr datteinte des objectifs fixs, il
peut tre alors efficace ou efficient. Si le rsultat prvu est ralis, lindicateur sera signe
de lefficacit ; alors que sil a ajout une valeur supplmentaire ce qui tait prvu, on
dirait quil est efficient.
Les indicateurs de pilotage :
Un indicateur de pilotage sintresse aux circonstances ; il explique la performance ralise
et dmontre les lments sur lesquels focaliser pour une meilleure performance. La
recherche et la mise en place dindicateurs de pilotage relvent dune analyse (cause-effet).
Lactivit qui est associe lindicateur est un ensemble de tches qui senchanent
troitement les unes aux autres pour produire un rsultat.
Les indicateurs dits dclairage :
Pour viter le cloisonnement entre les services ou les dpartements de lentreprise, il est
intressant dadjoindre aux indicateurs propres, des indicateurs en provenance dautres
services. Il sagit alors dindicateurs dclairage.

Indicateurs par objets :

Sur ce registre, nous distinguons deux familles qui sont :

Les indicateurs portant sur les objectifs :

Lobjectif primordial est de suivre lavancement datteinte des objectifs qui ont t fixs
pour la priode, cest ainsi quon commence le plus souvent par le choix des indicateurs
concernant les objectifs. A cet gard, le plus important est dtre bien renseign sur

23
lvolution de lentreprise vers ses objectifs, cest pourquoi on ajoute aux indicateurs de
suivi de lobjectif dautres indicateurs troitement ncessaires pour interprter son
volution. Notamment, un objectif de profit, qui renvoie au sens strict au seul indicateur du
bnfice comptable, doit absolument tre complt par un compte de rsultat informant
sur diffrentes composantes du bnfice dgag et ventuellement par quelques ratios.

Les indicateurs portant sur les variables et les plans daction :

Aprs la phase de choix des indicateurs portant sur les objectifs, il est indispensable de
refaire les mmes tches pour les variables daction. Toutefois, ce type de variables
mobilise deux types dindicateurs, savoir :
Des indicateurs dimpact indiquant la situation de la variable concerne au moment
de la sortie du tableau de bord, ces indicateurs doivent rpondre la question
suivante : Cela va-t-il servi quelque chose ?
Et des indicateurs dactions, defforts ou davancement assurant le suivi de la mise
en uvre des plans daction ; de mme, ces indicateurs doivent porter rponse la
question : a-t-on fait quelque chose ?
Suite la citation : trop dinformations tue linformation , si on doit choisir entre
plusieurs indicateurs pour limiter la taille du tableau de bord, on privilgiera les
indicateurs dimpact chaque fois que possible par rapport aux indicateurs deffort. Dune
manire gnrale, il est difficile de suivre dans le tableau de bord dune activit plusieurs
plans daction. Il est ainsi conseill de ne pas se lancer dans un grand nombre de plans
damlioration en mme temps. Mieux vaut sefforcer davancer vite ceux qui sont en cours
et enchainer les initiatives plutt que dessayer de tout mener de front. Aprs avoir trait
les indicateurs, leurs caractristiques et leurs familles, laxe suivant sera propos de
llaboration des tableaux de bord.

4. Les axes du Tableau de Bord Prospectif

Lquilibre du tableau de bord repose sur laxe financier qui est contrebalanc avec trois
autres axes qui concernent les clients, les processus internes et les ressources humaines.
Chacun de ses axes regroupe des objectifs stratgiques qui doivent tre corrls afin de
dcrire la stratgie de lentreprise.

Pour expliciter la Balanced Scorecard (BSC). Prenons par exemple, une entreprise qui veut
gagner plus dargent. Pour cela, elle peut par exemple dcider de vendre plus de produits.
Ceci implique une meilleure publicit auprs de ses clients et une amlioration de sa

24
productivit. Enfin, pour russir cette prouesse il faut quelle forme ses employs tre
plus productifs.

Dans cet exemple nous avons dfini cinq objectifs stratgiques qui se rpartissent suivant
les quatre axes de notre BSC. Chacun deux possde une relation de causes effets avec au
moins un des autres objectifs stratgiques. La carte regroupant lensemble de ces relations
est appele arbre de causes effets.

Cette schmatisation reprsente la carte complte de la stratgie que lentreprise veut

mettre en uvre ainsi que les moyens pour y parvenir. Par ailleurs, une fois que ces axes
ont t identifis, il faut dfinir et mettre en place des indicateurs qui permettent de suivre
leurs volutions (Chiffre daffaire, nombre de jours de formation, nombre de rclamation,
...). Ensuite, pour chacun de ces indicateurs, il faut extrapoler des cibles atteindre en
fonction des objectifs, nommer des responsables pour la collecte des donnes et dicter des
initiatives.

Alors, on peut constater clairement ce qui fonctionne ou non dans lapplication de la

stratgie et dceler lendroit o le rouage grippe. Bien entendu cela nest possible que si la
stratgie, les objectifs, larbre de causes effets, et les indicateurs sont bons et refltent une
ralit oprationnelle.

- Laxe financier :

Ce que voient les actionnaires

Cest laxe central du tableau de bord prospectif permet de se rendre compte si la stratgie
est applique et applicable. En effet les objectifs stratgiques qui s'y trouvent se situent en
haut de l'arbre de causes effets. Le contenu de cet axe dpend du cycle dans lequel se
trouve l'entreprise. Kaplan et Norton (1996, 2000) retiennent la distinction classique
entre les phases de dveloppement dune activit : une phase de croissance, une phase de
maintien et une phase de rcolte et proposent des objectifs financiers spcifiques chacune
dentre elles :

En phase de croissance de lactivit, les objectifs financiers classiques sont sans

doute dangereux, car ils conduiraient tuer linnovation. En effet, dans cette phase,
les besoins de financement ncessaires au dveloppement des nouveaux produits,
services et processus ainsi quaux activits de marketing et de vente sont trs
importants, entranant un cash-flow ngatif. Il est prfrable de retenir des objectifs

25
 de croissance du chiffre daffaires, grce la conqute de nouveaux marchs, de
nouveaux clients et loffre de nouveaux produits et services.
En phase de maintien, les objectifs financiers les plus adquats sont tout fait
classiques : Objectifs en matire de rentabilit comptable des capitaux investis (ROE
pour les actionnaires, ROI ou ROCE pour la rentabilit conomique de
lorganisation), rsultat dexploitation, marge brute dexploitation, EVA, ou autres
mesures de la valeur pour lactionnaire. En effet, lessentiel des investissements a
t ralis et, en cas de succs, le volume des ventes en quantits et en valeurs est
en forte croissance.
En phase de rcolte, lobjectif est de russir dsinvestir temps, et les objectifs en
trsorerie en vue de rcuprer les investissements consentis dans le pass.

Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaire, la part des nouveaux produits, productivit,
segmentation...

- Laxe client :

Pour atteindre notre but, comment devons-nous apparatre auprs de nos clients ?

Il identifie le positionnement de lentreprise au niveau des segments de march quelle

souhaite occuper. L'amlioration de la rentabilit client est un passage oblig toutes
formes de croissance Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires gnr par
chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientle, il faut rechercher
toutes les pistes.

La construction du TBP vise traduire la mission et la stratgie de lentreprise ou dun

centre de responsabilit de lentreprise en objectifs spcifiques au march et aux clients.
Les indicateurs de cet axe sont gnralement orients valuation de la satisfaction et de la
fidlit des clients, mesure de l'accroissement de la clientle et de l'accroissement de la
rentabilit par client

La conception de laxe clients du TBP seffectue en trois tapes :

Une analyse approfondie du march est mene afin de prciser clairement les
diffrents segments qui le constituent ;
Une dfinition prcise des indicateurs cls de la performance est tablie pour
chaque segment de march identifi dans la premire phase et sur lequel
lentreprise entend se positionner ;

26
 Une identification des principaux dterminants de la performance pour chaque axe
est alors ralise.

- Laxe processus interne :

Lentreprise doit mettre en uvre un ensemble dactivits organises, qualifies de

processus, correspondant au troisime axe du TBP : Laxe processus internes .

Pour satisfaire nos clients, que devons-nous mettre en place ?

La qualit des services prsentes aux clients est directement dpendante de la

performance des processus en vue de rpondre aux besoins des clients et de gnrer une
rentabilit financire pour ses actionnaires. Il est important d'identifier les processus cls
susceptibles d'amliorer l'offre et par voie de consquence la rentabilit. Cette catgorie
englobe tous les processus contribuant troitement la cration de valeurs sans omettre
les processus cycle plus long comme ceux lis linnovation.

Le modle du Tableau de Bord Prospectif identifie et modlise trois processus internes de

gestion, considrs comme les plus importants, de la manire suivante :
Un processus dinnovation dont lobjectif majeur est de dvelopper et dintroduire
sur le march de nouveaux produits et services, dimaginer de nouveaux processus
de production ou de distribution en vue de mieux rpondre aux besoins des clients
existants ou potentiels ;
Un processus de production qui vise satisfaire les demandes des clients en crant
et en dlivrant les produits et services dans des conditions optimales defficience,
en termes de consommation des ressources, de normes de qualit et de respect des
dlais promis ;
Un processus de service aprs-vente qui regroupe lensemble des activits que
lentreprise ralise pour les clients aprs lacte dachat.

- Laxe apprentissage organisationnel :

Que doit devenir notre entreprise pour russir ?

Pour que les objectifs soient atteints long terme, il est indispensable de rnover les
infrastructures.
Cet axe montre ce qui doit tre mis en place pour russir les objectifs, il mit le point sur le
savoir si lentreprise dispose des comptences, des capacits et des systmes dinformation
pour assurer le maintenir dune performance conomique et financier long terme.
27
Les indicateurs types sont : satisfaction des salaris, leur fidlit, leur productivit, le
nombre de jours de formation.
Pour les concepteurs de loutil, laxe de lapprentissage organisationnel se concentre sur
trois composantes essentielles :
Le potentiel des salaris

La premire composante est souvent mesure par des ratios classiques de productivit, tel
que le chiffre daffaires par salari. Mais dautres mesures apparaissent importantes, telles
que la fidlit des employs mesurs gnralement par le turnover, et la satisfaction des
salaris mesure grce des enqutes internes.
La fidlit est un gage important de conservation des savoirs faire et de la culture
organisationnelle dans lentreprise. La satisfaction a des retombes, non seulement en
termes de climat social, mais aussi en termes defficacit.
Le potentiel des systmes dinformation :

La deuxime composante constitue une condition lefficacit des salaris : La motivation

et le savoir-faire doivent pouvoir compter sur un bon systme dinformation.
La motivation et la responsabilisation des salaris :

La troisime composante est essentielle. Du fait que les salaris napporteront leurs
comptences et les mettront au service de la socit, qu condition dtre motivs : Le
nombre et la qualit de suggestions quils peuvent faire constitue un bon indicateur par
exemple, de leur implication.

Ce schma prsente de manire globales ces diffrents axes :

Figure 2 : Axes du Tableau Bord Prospectif

28
 5. Contenu de tableau de bord :

a) Linformation :

Un tableau de bord est la mise en forme synthtique et pdagogique des informations utiles
un responsable pour piloter le centre dactivit qui lui a t confi. En effet, linformation
constitue la matire premire du tableau de bord. Celle-ci doit tre utile, cest dire en
concordance avec les besoins de ceux qui est destin ce tableau de bord. Lorigine de
linformation peut tre interne et fournie par lentreprise (comptabilit gnrale,
comptabilit analytique, service commercial et technique), ou/et externe, qui son tour,
est fournie par les tudes de march par exemple.

b) Les indicateurs de gestion :

Les indicateurs de gestion reprsentent les informations slectionnes dans un tableau de

bord, parce quelles rendent compte des performances du centre de responsabilit
concern. Il appartient au contrleur de gestion, en dialogue avec les oprationnels, de
choisir avec soin les informations privilgies.

c) Les rsultats rels :

Les informations peuvent sappliquer soit lactivit et sexprimer laide dunits duvre
(nombre darticles fabriqus, quantits de matires premires consommes, nombre de
produits vendus, heures machines, effectif, etc.), soit aux performances financires et par
la suite mettre en vidence des charges ou des cots, des produits, des marges ou des
contributions (produits - charges), et des rsultats intermdiaires (valeur ajoute,
autofinancement).

d) Les prvisions :

Ce sont des prvisions chiffres considres comme objectifs et qui ont t retenues pour
la priode concerne. Elles peuvent tre des objectifs du mois seul ou cumuls ainsi que
des objectifs dactivit ou financiers.

e) Les carts :

Ce sont le rsultat dune opration de calcul puisquils constituent la diffrence entre les
objectifs et les ralisations. Ils sexpriment en valeurs absolues et / ou en pourcentages.

29
 6. Llaboration dun Tableau Bord Prospectif

La construction dun tableau de bord est soumise des rgles respecter pour veiller son
bon fonctionnement :

Le tableau de bord doit tre adapt la personnalit de celui qui lutilise

Un tableau de bord doit contenir des informations spcifiques et cohrentes :

Le tableau de bord doit fournir des informations trs rapidement

Un tableau de bord doit contenir des rfrences

Un tableau de bord doit permettre de suivre les ralisations de manire

Un tableau de bord doit tre facile comprendre

Alors, llaboration d'un tableau de bord se rsume en quatre tapes. Tout d'abord, il faut
dfinir les missions et les objectifs de l'organisation. Dans un second temps, on identifie les
variables dont la matrise conditionne l'atteinte des objectifs, puis, on choisit des
indicateurs refltant l'volution des Valeurs cls. Enfin, on tablit pour chaque indicateur
une base de rfrence afin de savoir dans quel tat est l'indicateur : bon, surveiller ou
mauvais.

a) La dfinition des objectifs :

Tout dabord, il faut laborer un organigramme de gestion prcisant les responsabilits et

les domaines d'intervention de chaque manager. Pour dfinir la mission d'un service, il faut
rpondre aux questions suivantes :

Que fait le service ?

Pour qui travaille-t-il ?
Pourquoi travaille-t-il ?

En utilisant ces lments, nous pourrons dduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de
l'organisation. Evidemment, les objectifs qualitatifs seront difficilement mesurables, par
exemple, la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place d'une tude de
satisfaction qui sera distribue au sein d'un chantillon reprsentatif des clients.

b) L'identification des facteurs cls de gestion :

Cela consiste identifier et dfinir les relations de cause effet entre les paramtres qui

30
vont conditionner la performance de l'organisation. Pour obtenir cette liste, on isole deux
grandes dmarches :
Une dmarche qualifie d'historique qui consiste analyser les rsultats
passs et identifier les causes des dysfonctionnements.
Une autre dmarche consiste analyser les processus de l'entreprise et
identifier les maillons faibles des diffrentes tches qui seraient susceptibles
de causer des carts par rapport aux rsultats escompts.

c) Le choix d'indicateurs :

Lobjectif d'un indicateur est de rendre compte de l'volution d'un facteur cl de gestion.

Pour un mme facteur cl, plusieurs indicateurs sont gnralement envisageables. En

aucun cas, il ne faut multiplier les indicateurs au risque d'obtenir trop d'informations non
hirarchises et de ne plus tre en mesure de cerner les phnomnes majeurs.

Les caractristiques d'un bon indicateur sont :

Un indicateur est ncessairement associ un objet prcis.
Un indicateur entrane toujours une dcision.
Un indicateur n'est jamais muet.
Un indicateur appartient celui qu'il lutilise.

d) La mise en place des rfrences :

La fonction d'un tableau de bord est d'informer les dcideurs d'ventuelles drives de leurs
plans d'actions et de les avertir des risques de non atteinte des objectifs : l'information du
tableau de bord doit tre dynamique et parlante. Pour raliser ceci, il faut ncessairement
que les rsultats de l'organisation soient compars des rfrences qui peuvent provenir
de trois sources :
Les valeurs cibles : c'est--dire les objectifs chiffrs, viss qui figurent dans les
lettres dorientation.
Les donnes passes : les valeurs du mois ou des annes passes.
Les normes externes : on compare les units de gestion (usine, services,
agences, ...) entre elles, ou bien on se compare par rapport aux concurrents

Ces tapes se rsument comme suit :

31
 Dfinir les objectifs Dterminer les points Slectionner les
atteindre dans la cls sur lesquels se indicateurs
stratgie de focaliser pour reprsentatifs des
l'entreprise atteindre les objectifs points cls

Dfinir la procdure Dfinir les objectifs

Construire le tableau
de collecte de raliser sur chaque
de bord
l'information indicateur

Mettre en oeuvre et Faire voluer le

animer les rsultats tableau de bord de
du tableau de bord manire permanente

Figure 3 : schma dlaboration un TBP

Section 3 : la place du contrle de gestion, systme dinformation pour les

systmes de dcision

1. Rle de linformation dans le changement du contrle de gestion

Suite la libralisation des conomies, les entreprises deviennent ouvertes sur leur
environnement extrieur et se trouvent obliges de prendre en considration les lments
et informations externes. Bien grer ces informations permet toute entreprise de justifier
ses dcisions, dassurer le meilleur fonctionnement interne de ses activits et de dcider
par consquent ; des objectifs, programmes et actions mettre en uvre. Ces informations
devraient donc tre prcises, dtailles, fiables et pertinentes. En effet, les prises de
dcisions sont largement influences par les signaux mis par les systmes dinformation
et tout spcialement par celui qui est anim par le contrle de gestion.

32
 a) Le systme dinformation

Reix Un systme dinformation est un ensemble organis de ressources : matriel, logiciel,

personnel, donnes, procdures permettant dacqurir, traiter, stocker, communiquer des
informations (sous forme de donnes, textes, images, sons, etc..) dans des organisations .

H.C Lucas Le systme dinformation constitue lensemble des procdures organises, qui
permettent de fournir linformation ncessaire la prise de dcision et/ou au contrle de
lorganisation .

C. Dumoulin Le systme dinformation est un ensemble des informations circulant dans

lentreprise, ainsi que les procdures de traitement et les moyens octroys ces traitements .

Le systme dinformation est un lment essentiel du processus de gestion et une

composante fondamentale du contrle de gestion. Il doit fournir une description prcise
dune volution passe, faire apparatre les carts et permettre den expliquer les causes
afin dclairer la prise de dcision. Il assure la facilit de comprhension et de mise en
uvre des diffrentes applications entre les postes de travail et les fonctions.

Le systme dinformation constitue de ce fait une composante disponible tous les

membres de lorganisation pour latteinte des objectifs. Le contrle de gestion contribue
llaboration du systme dinformation de gestion en fournissant des rfrentiels
dvaluation de la performance qui aident lorganisation du systme comptable et
ltablissement des tableaux de bord [Robert Teller, 1999].

Le systme dinformation de gestion rpond diffrents besoins dans lentreprise. Il

produit des informations de gestion et des indicateurs pour assurer le pilotage et le
management des activits de lentreprise. Il automatise et facilite le droulement des
processus administratifs et de conduite des activits. Le systme dinformation de gestion
sadresse donc lensemble des utilisateurs de lentreprise : les acteurs oprationnels, les
gestionnaires et les dirigeants.

Laurent Spang [2002] explique lmergence et le dveloppement du contrle de gestion,

par le dsquilibre qui existe entre les besoins et les capacits de traitement de
linformation. Dune part, le besoin en traitement de linformation saccrot selon lvolution
de lenvironnement et les caractristiques des activits, notamment du fait des

33
technologies de linformation et de la communication, ce qui accrot les interactions entre
les units au sein des organisations. Dautre part, lvolution des ressources et de la capacit
de rpondre ces besoins sest dveloppe dune faon insuffisante, do lapparition dun
cart entre besoin et capacit devant tre combl grce une volution du contrle de
gestion dans les entreprises.

Haldma et Laas ont constat que le besoin dune information dtaille et pertinente (68%)
constitue lune des principales causes lorigine du changement des pratiques du contrle
de gestion. En effet, le systme dinformation doit tre adaptable et volutif face au
changement et lincertitude de lenvironnement. Il doit tre capable de dtecter et de
prendre en considration les nouveaux besoins de lorganisation afin de permettre tous
les acteurs de mieux cerner les imprvus et la complexit environnementale.

Selon Malo et Math [1998], le systme dinformation constitue le principal instrument du

contrle organisationnel. Il a un rle de connaissance de lextrieur et donc de couplage
avec lenvironnement. Il a aussi un rle de participation aux dcisions (valuation,
surveillance, correction) afin de favoriser un fonctionnement coordonn et finalis de
lorganisation. A partir de l, ces deux auteurs pensent que pour rpondre aux besoins
dinformation, le systme dinformation doit tre structur en composants pour pouvoir
surveiller le cheminement des informations internes et externes lentreprise. Un systme
dinformation tourn vers le contrle est un systme permanent et global permettant de
servir tous les dcideurs. Il favorise ainsi la dfinition et la slection dactions convergeant
avec les buts de lorganisation.

b) La diffusion de linformation au sein de lorganisation

Linformation et les indicateurs produits doivent permettre dinformer le responsable sur

la situation de son activit et lui faciliter la prise de dcision. Ils doivent dcouler des
principes et rgles de gestion que lentreprise a dfinie et doivent tre adaptables au mtier
observ. Ils doivent tre lisibles et fiables, cest--dire comprhensibles, accepts,
exhaustifs et jour. Le systme dinformation de gestion prend une place dcisive dans le
management. En effet, la matrise de linformation devient un lment clef de la gestion et
du contrle dans une entreprise [Corfmat D, Helluy A, Baron P, 2000].

34
Clotilde De Montgolfier [1999], distingue deux situations de contrle. La premire est une
situation de contrle externe o le contrleur est extrieur laction. Il dtermine des
conditions optimales de fonctionnement du systme contrl, puis propose un rfrent aux
oprationnels par lintermdiaire de normes standards. Cependant, ds quil se trouve
confront de fortes complexits et incertitudes, le contrleur ne peut plus modliser et
standardiser comme prvu. Le contrle externe devient donc impraticable dans la mesure
o il nest plus possible dlaborer un rfrent et dditer des standards. Il convient alors
de privilgier un mode de contrle interne o la boucle du contrle est mise en uvre par
les acteurs plongs au cur du systme contrler (situation de contrle interne).

Dans cette perspective, les informations sont ncessaires non pas pour contrler les
oprateurs selon les normes prtablies mais pour les informer au sujet de leurs tentatives
de rsolution des problmes [Kaplan, 1995]. Les acteurs doivent tenter de dterminer en
permanence des facteurs de causalit, significatifs pour la consommation des ressources et
la cration de valeurs pour toutes leurs activits.

Certains auteurs pensent que le processus de contrle peut tre conu comme tant lui-
mme un systme dinformation, tant sur le plan de son automatisation (systme
informatique) que sur celui de la mise en relation dun metteur et dun rcepteur au moyen
dun support puisque linformation na pas de statut elle-mme si elle nest pas
communique [Bouquin H, Pesqueux Y, 1999]. En effet, le rle du contrleur qui tait
souvent ax sur ldition de documents comptables et budgtaires, volue vers une fonction
de communication rendant sa mission plus informelle cherchant la cohrence entre les
systmes dinformation afin de dvelopper la capacit communiquer entre les membres
de lorganisation.

Le contrleur de gestion doit tre garant des informations quil prsente et animateur des
processus dapprentissage en rendant comprhensible la vision des autres. Il est donc
troitement li la mise en place des systmes dinformation et de contrle. Il utilise ses
comptences pour aider les responsables oprationnels la synthse des diverses
informations retenues et leur interprtation [De Montgolfier, 1999].

35
 c) Le contrle de gestion face aux technologies de linformation et de la
communication

Le vingtime sicle est le sicle des grandes innovations en matire de technologies. Les
changements technologiques posent des dfis importants lorganisation qui doit tre
capable de les relever. Les systmes de production de linformation de gestion dterminent
plus ce que jamais la russite ou lchec des entreprises. Larrive des systmes de gestion
intgrs a compltement transform les conditions dans lesquelles il convient de concevoir,
de mettre en uvre et dexploiter le systme dinformation de gestion dune entreprise.

Le principe de fonctionnement de ces systmes est dassocier au sein dun mme produit
des fonctions complmentaires et dpendantes les unes des autres dans le domaine des
achats, de la production, des ventes, des ressources humaines, de la comptabilit et du
contrle de gestion. Cela montre limbrication des fonctions oprationnelles avec celles qui
relvent de la finance et de la comptabilit, ainsi que le caractre transversal des grands
processus. Ces outils facilitent la comprhension de linformation et permettent
dapprocher et dexploiter au mieux linformation dcisionnelle.

Les systmes ERP par exemple, permettent lintgration des systmes dinformation par la
cration dinterface entre les diffrentes fonctions. On ne parle plus de systmes
dinformation par fonction, ayant essentiellement un objectif de production. Avec les ERP,
le contrle de gestion utilise un systme dinformation aliment par tous les autres modules
issus des branches industrielles ou commerciales (facturation, maintenance, comptabilit,
achats).

Par ailleurs, les ERP constituent une aide prcieuse pour le contrleur de gestion dans la
ralisation de sa mission. En effet, avec les ERP, lentreprise quitte la vision verticale et le
cloisonnement par mtier puisque lobjectif de lERP est de raisonner par flux transverses
suivant des rfrentiels communs. Cela passe par des bases de donnes uniques et
partages, ce qui permet au contrleur de gestion de garantir une cohrence de
linformation. Cette cohrence ne signifie pas fiabilit directe, mais en cas derreur dans les
donnes, lERP permet de retrouver la source grce la traabilit des informations quil
prsente et la garantie quil offre pour corriger les erreurs ventuelles : cest dans ce sens
que lERP aide le contrleur de gestion fiabiliser les donnes. Ce dernier a un rle de
reconfiguration de tout changement [Autissier D, 2003].

36
En effet, avec les technologies de linformation, le contrleur de gestion consacre moins de
temps la collecte des donnes, accde plus facilement des informations externes afin de
gagner plus de temps pour les analyses approfondies et les interprtations [Siegel, 1999].
Il soccupe dsormais du traitement, de la prsentation et de lanalyse des informations
sans se soucier du calcul des rsultats financiers fournis par les logiciels. Il cherchera aussi,
amliorer le rendement par rduction des effectifs lis la gestion des routines
comptables et minimiser les dlais de livraison de linformation. Le contrleur de gestion
sassurera galement de la fiabilit des informations et du respect des chances [Henry
Bouquin, Yvon Pesqueux, 1999]. Cest ainsi que Siegel et Sorensen [1999] constate que
74% des contrleurs de gestion attribuent le changement de leur rle de technicien vers
celui de conseiller, principalement aux technologies de linformation.

Toutes ces tudes voquent la relation entre linformation et le contrle de gestion et

conduisent ainsi la formulation de notre premire hypothse : le besoin dune information
pertinente et le dveloppement continu des technologies de linformation et de la
communication poussent au changement du contrle de gestion.

2. Finalits du systme dinformation de gestion

Lentreprise J.L Peaucelle, face aux besoins dinformation inhrente au fonctionnement,

identifie trois finalits essentielles dun systme dinformation.

- Coordination :

Le systme dinformation qui produit linformation aux diffrentes units de lentreprise

doit permettre la coordination de leurs actions.

- Contrle :

Le systme dinformation doit permettre de suivre les actions prsentes.

- Dcision :

Le systme dinformation traite les donnes prvisionnelles pour aider prparer le futur.

Ces trois enjeux sappliquent tout fait au contrle de gestion, qui doit tre un systme
dinformation reprsentant le fonctionnement de lentreprise pour contrler,
pour coordonner et pour aider la prise de dcision.

Place du contrle de gestion, un systme dinformation pour les systmes de

dcision.

37
Les traitements du contrle de gestion avec ses imputes, ses outputs et la transformation
effectue permettent dobtenir :

En entre Traitement En sortie

Les charges et les
produits de la
comptabilit gnrale
ainsi que les autres
donnes de la
comptabilit
analytiques, les flux
financiers externes et
les flux internes
constituent les entres
du systme
dinformation.
Les procdures Sont produits :
comptables, - Les budgets :
ltablissement des - Les plans :
budgets, le calcul des
- Les couts :
couts et des carts sont
le traitement de ce
- Les carts entre les
prvisions et les
systme dinformation. ralisations.
- Les interactions entre
le systme dcisionnel
et le systme
informationnel
peuvent tre
reprsentes en tenant
compte des spcificits
des trois niveaux de
dcision.

Dcision informations

nombreuses, complexes,
stratgique dversifies, incertaines,
quantitatives, qualitatives

tactique
intermidiares

peu
nombreuse,
quantitatives,
oprationelle rparatives,
certaines,
simples

Figure 4 : la relation entre le systme dcisionnel et linformation et le contrle de gestion

38
BIBLIOGRAPHIE
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