O BALANCED SCORECARD E OS KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs) : UM ESTUDO DE CASO NOS TRANSPORTES URBANOS DE BRAGA

APNOR
Instituto Politcnico do Cvado e do Ave
O BALANCED SCORECARD E OS KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs): UM

ESTUDO DE CASO NOS TRANSPORTES URBANOS DE BRAGA

Relatrio de estgio apresentado ao Instituto Politcnico do Cvado e do Ave, Escola
Superior de Gesto, para a obteno do Grau de Mestre em Gesto das Organizaes, Ramo de
Gesto de Empresas
Ctia Sofia Oliveira da Costa
Orientadora: Prof. Doutora Patrcia Rodrigues Quesado

Coorientador da Entidade de Acolhimento: Prof. Doutor Jos Antnio Baptista da Costa
Barcelos, janeiro 2017

APNOR
Instituto Politcnico do Cvado e do Ave
O BALANCED SCORECARD E OS KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs): UM

ESTUDO DE CASO NOS TRANSPORTES URBANOS DE BRAGA

Relatrio de estgio apresentado ao Instituto Politcnico do Cvado e do Ave, Escola
Superior de Gesto, para a obteno do Grau de Mestre em Gesto das Organizaes, Ramo de
Gesto de Empresas
Ctia Sofia Oliveira da Costa
Orientadora: Prof. Doutora Patrcia Rodrigues Quesado

Coorientador da Entidade de Acolhimento: Prof. Doutor Jos Antnio Baptista da Costa
Barcelos, janeiro 2017

Resumo
Com o aumento da importncia dos valores intangveis nas ltimas dcadas, em meados da
dcada de 90 do sculo XX, Robert Kaplan e David Norton desenvolveram uma ferramenta que
concilia os tradicionais indicadores financeiros e os no financeiros, conhecida por Balanced
Scorecard (BSC). Trata-se de uma poderosa ferramenta de avaliao de desempenho e de gesto
estratgica utilizada inicialmente no setor privado e, posteriormente, no setor pblico. Os Key
Performance Indicators (KPIs), por sua vez, tambm so uma tcnica de gesto. Esta funciona como
vnculo de comunicao, facilitando a transmisso da viso e misso de uma organizao, alm
disso, transmitem o desempenho organizacional. Neste contexto, os KPIs so essenciais para
quantificar os objetivos, colocando-se como um dos passos fundamentais para a construo do
BSC.
Face ao exposto, o presente trabalho, atravs da reviso da literatura, traou um panorama

sobre os temas, com o objetivo de reestruturar o BSC e selecionar os KPIs numa organizao de
Transportes Pblicos (TP). Para o efeito utilizamos a metodologia do estudo de caso nos
Transportes Urbanos de Braga (TUB).
Aquando da anlise do BSC existente nos TUB identificou-se, como principais vantagens, o
alinhamento organizacional e o apoio gesto da organizao e, como principais dificuldades, a
falta de capacitao dos colaboradores e insuficincia no investimento em novas tecnologias.
Constatamos que o BSC no est a ser implementado com sucesso visto a informao no estar a
fluir em tempo oportuno. Este gap levou-nos a propor uma reestruturao ao BSC existente.
Para reestruturar o BSC recolhemos informao atravs de entrevistas, da observao direta

e da anlise documental. Com isto, analisamos a estratgia atravs de modelos como a anlise
SWOT e as cinco foras de Porter, analisamos a rede de processos, os fatores crticos de sucesso,
a misso, a viso e os valores dos TUB. Foi elaborado um novo mapa estratgico, adaptado ao
setor pblico, onde so representadas as relaes de causa e efeito entre as quatro perspetivas
tradicionais propostas por Kaplan e Norton.
Constatou-se a existncia de um painel de indicadores de acordo com os objetivos da

organizao, no entanto, o mesmo mostrou-se bastante numeroso. Assim, foram selecionados os
KPIs. Estes so utilizados como suporte a vrios modelos de gesto, neste caso do BSC, sendo
realizadas alteraes aos indicadores pr-definidos pela organizao.
O estudo representa uma pequena contribuio para a investigao no setor dos TP. A
proposta de reestruturao do mapa estratgico mostrou-se adequada misso e aos objetivos
estratgicos dos TUB. Os KPIs selecionados reverteram para uma rpida compreenso dos
resultados estratgicos da organizao. Estes revelaram-se importantes na anlise estratgica dos
TUB, bem como no alinhamento dos colaboradores com a misso da organizao.
Palavras-chave: Balanced Scorecard; Key Performance Indicators; Transportes Pblicos;

Estratgia.
I
Abstract
With the increasing importance of intangible values in the last decades, in the mid-1990s,
Robert Kaplan and David Norton developed a tool that reconciles the traditional financial and non-
financial indicators known as the Balanced Scorecard (BSC). It is a powerful tool for evaluating
performance and strategic management used initially in the private sector, and later in the public
sector. Key Performance Indicators (KPIs), on the other hand, are also a management technique. It
functions as a communication link, facilitating the transmission of an organization's vision and
mission, and it also communicates the organizational performance. In this context, KPIs are essential
for quantifying the objectives and are one of the essential steps for building the BSC.
Given the above, the present work through the literature review, outlined an overview of the
issues in order to restructure the BSC and select KPIs in public transport organization. For this
purpose, we used the methodology of the case study in Transportes Urbanos de Braga (TUB).
When analyzing the existing BSC in TUB, the main advantages were organizational alignment
and support to the management of the organization, and as main difficulties the lack of training of
employees and insufficient investment in new technologies. We find that the BSC is not being
implemented successfully since the information is not flowing in a timely manner. This gap led us to
propose a restructuring to the existing BSC.
To restructure the BSC we collect information through interviews, direct observation and
document analysis. With this, we analyze the strategy through models such as SWOT analysis and
Porter's five forces, we analyze the process network, critical success factors, mission, vision and
values of TUB. A new strategic map was developed, adapted to the public sector, where the cause
and effect relationships between the four traditional perspectives proposed by Kaplan and Norton
are represented.
It was found the existence of a panel of indicators according to the objectives of the
organization, however, it was quite numerous. Thus, the KPIs were selected. These are used to
support several management models, in this case of the BSC, and changes are being made to the
pre-defined indicators by the organization.
The study represents a small contribution to the research in the public transport sector. The
proposal to restructure the strategic map was adequate to the mission and strategic objectives of
TUB. The selected KPIs have reverted to a quick understanding of the organization's strategic
results. These have proved important in the strategic analysis of TUB, as well as in the alignment of
the employees with the mission of the organization.
Keywords: Balanced Scorecard; Key Performance Indicators; Public Transport; Strategy.
II
Resumen
Con el aumento de la importancia de los valores intangibles en las ltimas dcadas, en
meados de la dcada de 90 del siglo XX, Robert Kaplan y David Norton desarrollaron una
herramienta que concilia los tradicionales indicadores financieros con los no financieros, conocida
por Cuadro de Mando Integral (CMI). Trata-se de una poderosa herramienta de evaluacin del
desempeo y de gestin estratgica utilizada inicialmente en el sector privado y, posteriormente, en
el sector pblico. Los Key Performance Indicators (KPIs), a su vez, tambin son una tcnica de
gestin. Esta funciona como un vnculo de comunicacin, facilitando la transmisin de la visin y
misin de una organizacin, adems, transmiten el desempeo organizacional. En este contexto,
los KPIs son esenciales para cuantificar los objetivos, colocando-se como uno de los pasos
fundamentales para la construccin del CMI.
A tenor de lo expuesto, el presente trabajo, a travs de la revisin de la literatura, realiz un
panorama sobre los temas con el objetivo de reestructurar el CMI y seleccionar los KPIs en una
organizacin de Transportes Pblicos (TP). Para el efecto utilizamos la metodologa del estudio de
caso en los Transportes Urbanos de Braga (TUB).
Cuando analizamos el CMI existente en los TUB identific-se cmo principales ventajas el
alineamiento organizacional y el apoyo a al gestin de la organizacin y, cmo principales
dificultades la falta de capacitacin de los colaboradores e insuficiencia en la inversin en nuevas
tecnologas. Constatamos que el CMI no est a ser implementado con xito una vez que la
informacin no estar a fluir en tiempo oportuno. Este gap nos ha llevado a proponer una
reestructuracin del CMI existente.
Para reestructurar el CMI hemos recogido informacin a travs de entrevistas, de la
observacin directa y del anlisis documental, lo que nos permiti analizar la estrategia a travs de
modelos como el anlisis SWOT y las cinco fuerzas de Porter, analizamos la red de procesos, los
factores crticos de xito, la misin, la visin y los valores de los TUB. Ha sido elaborado un nuevo
mapa estratgico, adaptado al sector pblico, donde son representadas las relaciones de causa-
efecto entre las cuatro perspectivas tradicionales propuestas por Kaplan y Norton.
Constatamos la existencia de un painel de indicadores de acuerdo con los objetivos de la
organizacin, sin embargo, dicho painel ha sido considerado bastante numeroso. As, hemos
seleccionado los KPIs. Estes son utilizados como suporte a varios modelos de gestin, en este caso
del CMI, siendo realizadas alteraciones a los indicadores predefinidos por la organizao.
El estudio representa una pequea contribucin para la investigacin en el sector de los TP.
La propuesta de reestructuracin del mapa estratgico, se ha mostrado adecuada a la misin y a
los objetivos estratgicos de los TUB. Los KPIs seleccionados revirtieron para una rpida
comprensin de los resultados estratgicos de la organizacin. Estes se han revelado importantes
en el anlisis estratgica de los TUB, as como en el alineamiento de los colaboradores con la misin
de la organizacin.
Palabras clave: Cuadro de Mando Integral; Key Performance Indicators; Transportes

Pblicos; Estrategia.
III
Agradecimentos
Agradeo este trabalho a todas as pessoas que me acompanharam no decorrer do curso e

tambm no decorrer do estgio, tanto nos TUB, na escola de gesto ou at mesmo em casa.
Deixo um agradecimento especial para a minha famlia por todo o amor, apoio e motivao
que fizeram com que superasse todos os desafios durante todo o percurso acadmico, sem eles
no teria sido possvel todo este percurso.
Estou igualmente agradecida a todos os meus amigos que me acompanharam durante todo
o percurso acadmico.
Deixo tambm uma palavra de apreo professora doutora Patrcia Quesado pela orientao
e sugestes imprescindveis para a elaborao deste relatrio.
Agradeo ao professor doutor Baptista da Costa pela oportunidade que me deu para estagiar
nos TUB, bem como todos os colaboradores pela transmisso de conhecimentos, dedicao,
simpatia, disponibilidade, ateno e apoio na execuo das tarefas.
Obrigada a todos por neste perodo de tempo me transmitirem e ensinarem os pontos mais
importantes e vantajosos para uma melhor formao. Todos tiveram o seu papel fundamental,
sempre me apoiaram e incentivaram a evoluir e a conseguir os meus objetivos.
A todos o meu Muito Obrigada!
IV
Abreviaturas e Siglas
ASP Anomalias de Servio Prestado

BSC Balanced Scorecard
I&D Investigao e Desenvolvimento
IDI Investigao, Desenvolvimento e Inovao
IPs Performance Indicators
KPIs Key Performance Indicators
KM Quilmetro
M Milhes
MR Mix de Receitas
MDBF Mean Distance Between Failures
MTBF Mean Time Between Failures
NPT Novos Passageiros Transportados
PDCA Planear (Plan); Fazer (Do); Verificar (Check); Atuar (Act)
RGNM Responsvel de Gesto de Negcios e Marketing
RH Recursos Humanos
RITB Responsvel de Inovao e TUB Consulting
RRH Responsvel de Recursos Humanos
RSGI Responsvel de Sistemas de Gesto e Inspeo
SAE Sistema de Apoio Explorao
SMART Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Timely
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
TI Transporte Individual
TP Transportes Pblicos
TUB Transportes Urbanos de Braga
VAB Valor Acrescentado Bruto
VN Volume de Negcios
V
ndice Geral
Resumo ................................................................................................................................. I
Abstract ................................................................................................................................ II
Resumen ............................................................................................................................. III
Agradecimentos ................................................................................................................. IV
Abreviaturas e Siglas .......................................................................................................... V
ndice Geral ......................................................................................................................... VI
ndice de Figuras .............................................................................................................. VIII
ndice de Tabelas ............................................................................................................... IX
Introduo ............................................................................................................................ 1
Enquadramento do tema da investigao ..................................................................... 1
Motivao, objetivo e questes de investigao ........................................................... 2
Estrutura do trabalho ..................................................................................................... 4
Parte I Reviso de literatura ............................................................................................ 5
Captulo I O Balanced Scorecard (BSC) ........................................................................ 5
1. Origem e definio do BSC..................................................................................... 5
2. Evoluo do BSC ..................................................................................................... 7
3. Perspetivas do BSC ................................................................................................. 8
3.1. Perspetiva de Clientes ................................................................................ 10
3.2. Perspetiva dos Processos Internos ............................................................ 11
3.3. Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento.............................................. 13
3.4. Perspetiva Financeira ................................................................................. 15
4. As relaes de causa e efeito e os mapas estratgicos .................................... 17
5. O processo de implementao de um BSC ........................................................ 20
5.1. Misso, viso, valores e estratgia ............................................................. 20
5.2. O BSC como sistema de gesto estratgica .............................................. 21
5.3. Os processos da estratgia ........................................................................ 22
5.4. As fases de implementao de um BSC .................................................... 28
6. Vantagens do BSC ................................................................................................. 31
7. Aspetos crticos do BSC ....................................................................................... 33
Captulo II O BSC no setor pblico............................................................................... 35
1. mbito e definio ................................................................................................. 35
2. Estrutura do BSC para as organizaes do setor pblico ................................ 36
2.1. Alteraes ao modelo original..................................................................... 36
2.2. Perspetivas do BSC .................................................................................... 40
2.2.1. Perspetiva Financeira ........................................................................... 40
2.2.2. Perspetiva de Clientes .......................................................................... 40
2.2.3. Perspetiva dos Processos Internos ...................................................... 41
2.2.4. Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento ....................................... 41
3. A teoria do stakeholder no contexto pblico ...................................................... 42
4. Pertinncia e dificuldades da implementao do BSC no setor pblico ......... 45
VI
Captulo III O BSC e os Key Performance Indicators (KPIs) ...................................... 47
1. Os KPIs ................................................................................................................... 47
2. Caractersticas de um indicador .......................................................................... 49
3. O BSC utilizando os KPIs...................................................................................... 51
3.1. Propriedades dos indicadores no mbito do BSC ...................................... 52
3.2. Indicadores para cada perspetiva ............................................................... 53
4. Objetivos, metas e iniciativas ............................................................................... 55
5. O BSC e os KPIs no setor dos TP ........................................................................ 56
5.1. Indicadores e objetivos na indstria dos transportes .................................. 56
5.2. Reviso de estudos empricos .................................................................... 61
Parte II Componente prtica ......................................................................................... 67
Captulo I O estgio ....................................................................................................... 67
1. Apresentao e caracterizao da entidade de acolhimento ............................ 67
2. Tarefas desempenhadas e balano crtico ......................................................... 68
2.1. Tarefas desempenhadas ............................................................................ 68
2.2. Balano crtico ............................................................................................ 71
Captulo II Estudo de caso ............................................................................................ 71
1. Metodologia ............................................................................................................ 71
2. O BSC dos TUB ...................................................................................................... 74
2.1. Pilares para a implementao do BSC ....................................................... 74
2.2. Objetivos ..................................................................................................... 76
2.3. O BSC proposto em 2014 ........................................................................... 76
3. Proposta de reestruturao do BSC .................................................................... 79
3.1. Rede de processos ..................................................................................... 80
3.2. Anlise SWOT ............................................................................................ 82
3.3. Cinco foras de Porter ................................................................................ 86
3.4. Fatores crticos de sucesso ........................................................................ 88
3.5. Mapa estratgico e relaes de causa e efeito .......................................... 89
3.6. KPIs ............................................................................................................ 92
3.7. Iniciativas .................................................................................................... 96
4. Discusso do estudo emprico ............................................................................. 98
4.1. Objetivos ................................................................................................... 100
4.2. Indicadores ............................................................................................... 108
Concluses, contributos, limitaes e sugestes de investigao futura ............... 111
Referncias Bibliogrficas ............................................................................................. 116
Anexos ............................................................................................................................. 128
Anexo I Organograma dos TUB ............................................................................. 128
Anexo II Excertos dos registos de indicadores ....................................................... 129
Apndices ........................................................................................................................ 130
Apndice I Guies de entrevista ............................................................................. 130
Apndice II Estratgia organizacional e temas estratgicos .................................. 132
Apndice III Iniciativas e respetiva calendarizao para cada perspetiva ............. 133
VII
ndice de Figuras
Figura 1: Estrutura original do BSC ................................................................................................... 8

Figura 2: Segunda verso do BSC: traduzir a viso e a estratgia em quatro perspetivas .............. 9
Figura 3: Modelo de proposta de valor para os clientes ................................................................. 10
Figura 4: Cadeia de valor dos processos internos de uma organizao ........................................ 12
Figura 5: Mapa estratgico .............................................................................................................. 19
Figura 6: Gesto estratgica: quatro processos ............................................................................. 23
Figura 7: Processo de descoberta da estratgia da organizao ................................................... 25
Figura 8: Lgica do planeamento estratgico ................................................................................. 26
Figura 9: Ligao da estratgia s operaes em seis fases ......................................................... 27
Figura 10: Processo de construo e implementao do BSC em nove fases .............................. 29
Figura 11: Modelo no setor pblico de Niven (2003) ...................................................................... 37
Figura 12: Modelo de Kaplan e Norton (2001b) .............................................................................. 38
Figura 13: Modelo geral do setor pblico de Olve et al. (1999) ...................................................... 39
Figura 14: Diferentes stakeholders no BSC no setor pblico .......................................................... 43
Figura 15: Temas estratgicos das perspetivas num contexto de alianas estratgicas ............... 45
Figura 16: Impacto dos atributos na qualidade dos indicadores a serem utilizados no BSC .......... 52
Figura 17: Princpios do cdigo de conduta dos TUB ..................................................................... 75
Figura 18: Mapa estratgico dos TUB de 2014 ............................................................................... 77
Figura 19: Rede de processos dos TUB ......................................................................................... 80
Figura 20: Cadeia de valor da rede de processos dos TUB ........................................................... 81
Figura 21: Cinco foras de Porter dos TUB .................................................................................... 87
Figura 22: Proposta de mapa estratgico dos TUB ........................................................................ 91
VIII
ndice de Tabelas
Tabela 1: Medio dos temas financeiros estratgicos .................................................................. 17

Tabela 2: Perspetivas, atributos dos KPIs e objetivos na indstria dos transportes ....................... 58
Tabela 3: Perspetivas e KPIs no setor dos TP ................................................................................ 59
Tabela 4: Os KPIs e a sua prioridade por rea no setor dos transportes urbanos ......................... 60
Tabela 5: KPIs para cada rea da cadeia de valor ......................................................................... 61
Tabela 6: Reviso de estudos empricos no setor dos TP .............................................................. 62
Tabela 6: Reviso de estudos empricos no setor dos TP (cont.) ................................................... 63
Tabela 7: Detalhes das entrevistas ................................................................................................. 73
Tabela 8: Objetivos, indicadores e metas dos TUB ........................................................................ 78
Tabela 9: Iniciativas do BSC dos TUB ............................................................................................ 79
Tabela 10: Comparao dos pontos fortes da anlise SWOT ........................................................ 83
Tabela 11: Comparao dos pontos fracos da anlise SWOT ....................................................... 84
Tabela 12: Comparao das oportunidades da anlise SWOT ...................................................... 85
Tabela 13: Comparao das ameaas da anlise SWOT .............................................................. 86
Tabela 14: Fatores crticos dos TUB ............................................................................................... 89
Tabela 15: Proposta de KPIs dos TUB ........................................................................................... 94
Tabela 16: Proposta de objetivos, indicadores e metas das perspetivas dos TUB ........................ 95
Tabela 17: Proposta de iniciativas para os objetivos estratgicos .................................................. 96
Tabela 17: Proposta de iniciativas para os objetivos estratgicos (cont.) ....................................... 97
Tabela 18: Comparao dos objetivos do BSC dos TUB ............................................................. 100
Tabela 19: Comparao dos indicadores do BSC dos TUB ......................................................... 109
Tabela 20: Comparao das metas dos indicadores do BSC dos TUB ........................................ 110
IX
O Balanced Scorecard e os Key Performance Indicators (KPIs): um estudo de caso nos Transportes Urbanos de Braga
Introduo
Enquadramento do tema da investigao
No novo contexto econmico surgiram aspetos como a sobrevivncia num mercado

globalizado, o aumento da incerteza e do risco que rodeiam as empresas, o cenrio de constante
mudana, a procura pela exigncia e qualidade como estratgia diferenciadora e a crescente
diversidade de produtos oferecidos no mercado. Estes aspetos levaram ao desenvolvimento de
sistemas de gesto geis e suficientemente fortes de forma a obter solues estratgicas (Quesado,
2005; Lima, Cavalcanti & Ponte, 2004).
As mudanas ocorridas na sociedade, nos negcios, na economia e na gesto das

organizaes focaram-se na relao tangveis e intangveis, no valor do capital humano e no valor
da informao (Pinto, 2009). O aumento da importncia para as organizaes dos valores
intangveis [marcas, capacidade da gesto, potencial dos sistemas e tecnologias de informao,
bases de dados, know how dos Recursos Humanos (RH), motivao, trabalho em equipa, qualidade
de servio, relacionamento com os clientes, etc.] tem reforado a necessidade de novos
instrumentos de gesto, sendo a gesto destes valores mais decisiva para a competitividade das
empresas do que a gesto dos valores tangveis (capitais investidos, patrimnio, edifcios, terrenos,
mquinas, equipamentos, disponibilidades financeiras, etc.) que permaneceram como nicas
medidas das organizaes durante muitos anos. Por conseguinte, para se manter uma viso
integrada da performance necessrio ter estratgias consistentes e, atravs de modelos,
monitorizar, avaliar e executar essas estratgias. preciso saber comunic-las com clareza e ter
capacidade para as executar, podendo ser apoiadas em solues tecnolgicas integradas (Pinto,
2009).
O conceito de estratgia tornou-se muito importante para as empresas em virtude de

mudanas relacionadas com a valorizao dos intangveis, realando o Balanced Scorecard (BSC)
como instrumento que salienta tanto ativos tangveis como ativos intangveis. Neste contexto,
tambm surgiu a relevncia dos Key Performance Indicators (KPIs) que fortalecem os dois ativos.
Assim, essencial a estruturao de um conjunto de indicadores e uma anlise crtica dos atuais
indicadores de desempenho que responda adequadamente s necessidades, de forma a
implementar o sistema mais adequado para a empresa.
Na anlise de desempenho h predominncia do uso da metodologia dos indicadores-chave

de desempenho (KPIs) (Andrade, Sartori, & Embiruu, 2015). Muitas organizaes que utilizam os
KPIs tm encontrado os indicadores com importantes impactos na performance (Parmenter, 2015;
Giff & Crompvoets, 2008). Neste sentido, os KPIs so importantes para representar a realidade,
correspondendo a uma simplificao desta (Andrade et al., 2015). No entanto, necessrio escolher
as mtricas certas para obter sucesso. Assim, a anlise de desempenho por indicadores evidencia
a avaliao do estado atual, estabelece ambio do estado futuro, possibilita a melhoria contnua
bem como a introduo de aes corretivas.
1
As organizaes utilizam os KPIs de forma a enquadr-los nas perspetivas do BSC, uma vez
que estes representam a anlise direta ou indireta das relaes de causa e efeito do BSC. Por sua
vez, o mapa estratgico proposto com os KPIs orienta as organizaes para a melhoria estratgica.
Alm disso, os gestores, com estas ferramentas, podem vincular as estratgias com as
competncias dos colaboradores, orientando-as para os resultados (Corso, Petraski, Wesley, &
Taffarel, 2014; Santos, 2014; Wu, 2012).
Tornou-se essencial incluir indicadores que se adaptem s exigncias do mercado e

percecionem o desempenho e qualidade dos servios, comeando-se a utilizar indicadores no s
econmico-financeiros, mas tambm, no financeiros, como suporte de tomada de deciso das
organizaes, tanto no setor privado como no setor pblico (Russo, 2009).
O ambiente de extrema competitividade e mudana impe a qualquer organizao, pblica e

privada, uma orientao estratgica de forma a dar resposta s necessidades do mercado e da
sociedade. O conceito de Nova Gesto Pblica surgiu devido necessidade de medir a prestao
aos beneficirios numa gesto eficiente e eficaz. Para tal, ajustaram-se as melhores prticas do
setor privado, realando-se o BSC, que ajuda a avaliar o desempenho das organizaes pblicas
(Quesado, Guzmn, & Rodrigues, 2012b; Kaplan, 2010; Niven, 2003).
Neste contexto, as organizaes encontram-se num ambiente desafiador destacando-se o

relacionamento perante os clientes e a qualidade do servio. Paralelamente, o setor dos Transportes
Pblicos (TP) tambm tem a necessidade de satisfazer o cliente com a finalidade de obter a
fidelizao e reteno do mesmo. Os TP desempenham um papel crucial no desenvolvimento
socioeconmico, contribuindo para o fluxo das pessoas e dos bens e para a disponibilidade dos
servios, principalmente por ser uma importante alternativa ao Transporte Individual (TI).
Motivao, objetivo e questes de investigao
So poucos os estudos que abarcam as relaes causais e os KPIs na implementao da

estratgia, centram-se geralmente em medidas de desempenho (Wu, 2012). Alguns estudos relatam
os resultados incoerentes e que as implementaes do BSC representam uma rea ainda pouco
explorada, tornando-se necessrio a realizao de mais estudos relativos ao conhecimento e
compreenso do uso e impacto do BSC (Madsen & Stenheim, 2014; Simes & Rodrigues, 2011).
Assim, este trabalho visa percecionar a necessidade de um BSC no setor pblico numa vertente
focalizada no cidado, isto , numa empresa rodoviria de transporte pblico urbano.
Com o decorrer estgio, nos Transportes Urbanos de Braga TUB, surgiram evidncias de
que o BSC no estava a ser utilizado com as adaptaes corretas ao setor pblico. Alm disso,
existe uma quantia elevada de indicadores, num Tableau de Bord, apresentando apenas uma
anlise restrita por departamentos ou por processos, no apresentando os KPIs para uma anlise
mais global dos resultados da atividade da organizao. Portanto, ambos os fatores foram os
motores da discusso sobre este assunto.
2
A motivao para a escolha do tema surgiu tambm pelo interesse pessoal em empresas de
logstica, bem como na temtica da estratgia, sentindo curiosidade pela forma como
implementado o BSC, principalmente no que concerne ligao dos objetivos estratgicos aos
objetivos pessoais, atendendo a que normal existirem falhas de comunicao de cima para baixo
da hierarquia. O facto de os indicadores serem importantes para o sucesso de um BSC, foi mais
uma motivao para a escolha deste tema. Assim, no desenvolvimento do estgio e do relatrio,
desenvolveram-se outros objetivos:
- Analisar o interesse da aplicabilidade do BSC como ferramenta estratgica;
- Examinar os sistemas de gesto e os seus mtodos de avaliao baseando-se em

indicadores de desempenho, principalmente nos TP;
- Validar o modelo proposto numa organizao de TP e avaliar os resultados do BSC que j

estava aplicado;
- Perceber se a organizao tem todas as suas reas e colaboradores alinhados com os

objetivos comuns.
Neste sentido, como objetivos gerais pretende-se analisar o BSC j existente, reestruturar o
BSC e elaborar um painel de indicadores-chave de desempenho. Para isso, numa primeira fase,
foram elaboradas questes de forma a analisar o BSC e os indicadores existentes nos TUB, e numa
segunda fase, foram elaboradas questes de forma a analisar a reestruturao do BSC e seleo
dos KPIs. Assim, ao longo do presente trabalho propomos responder s seguintes questes de
investigao:
Questo de investigao 1 Houve mudanas na estratgia desde a primeira verso do

BSC?
Questo de investigao 2 Os indicadores utilizados so ajustados e so os indicados?
Questo de investigao 3 Existe alinhamento entre os objetivos e os indicadores?
Questo de investigao 4 Qual a pertinncia da reestruturao do BSC dos TUB?
Questo de investigao 5 H necessidade de alterar o mapa estratgico?
Questo de investigao 6 Os KPIs mostram/explicam o desempenho da organizao?
Questo de investigao 7 Existe necessidade de outras melhorias na organizao,

nomeadamente no BSC?
Atravs de um estudo de caso, realizou-se um conjunto de entrevistas aos responsveis de

RH; Inovao e TUB Consulting; Gesto de Negcios e Marketing; e Sistemas de Gesto e
Inspeo. Alm disso, os documentos que apoiaram o estudo e a observao direta durante o
3
trabalho dirio no Departamento de Sistemas de Gesto e Inspeo tambm contriburam para a

coleta de informaes.
Em suma, pretende-se, atravs dos pilares estratgicos dos TUB, analisar o BSC existente e
reestruturar o BSC a fim de corrigir falhas e contribuir para a prxima reviso do BSC dos TUB.
Alm disso, pretende-se, selecionar os indicadores-chave de desempenho da organizao criando
um painel de indicadores menos denso para o Departamento de Sistemas de Gesto e Inspeo.
Estrutura do trabalho
A estrutura do relatrio, alm de conter a parte introdutria, onde so apresentados o

enquadramento do tema de investigao, a motivao, os objetivos, as questes e a estrutura do
trabalho, tambm inclui trs captulos na primeira parte, dois captulos na segunda parte e as
consideraes finais.
A primeira parte do trabalho apresenta o estado da arte do BSC e dos KPIs. O primeiro
captulo expe um enquadramento terico do BSC, abordando a sua origem, definio e evoluo,
bem como as vantagens e aspetos crticos do modelo. Abordamos conceitos como o sistema de
medio do desempenho e a estratgia, sendo estes considerados elementares para a construo
do modelo BSC. O segundo captulo apresenta o BSC no setor pblico, mostrando a abordagem
genrica do modelo e explicando a sua adaptao realidade conhecida por Nova Gesto
Pblica. Apresentamos alguns modelos genricos da aplicao do BSC na Administrao Pblica,
assim como algumas vantagens e desvantagens na implementao neste tipo de organizaes. O
terceiro captulo aborda conceitos relacionados com os KPIs, apresentando a sua definio, o
propsito deste tipo de indicadores e as suas caractersticas. Alm disso, relaciona o BSC com os
KPIs focalizando as prioridades dos indicadores quando aplicado no BSC e apresenta conceitos
relacionados com o antes e depois da definio dos indicadores de um BSC (objetivos, metas e
iniciativas). Num mbito mais restrito, apresenta-se o BSC e os KPIs no setor do TP, realando os
indicadores aplicados neste setor nas respetivas reas, bem como as perspetivas do BSC. Por fim,
foi realizada a reviso dos principais estudos empricos do BSC no setor dos TP, incidindo, em
alguns destes, sobre a combinao dos KPIs com o BSC.
A segunda parte do trabalho aborda a componente prtica realizada numa organizao de

TP. O primeiro captulo apresenta a organizao de acolhimento, bem como as principais tarefas
realizadas e o balano crtico do estgio. O segundo captulo debrua-se sobre o estudo de caso,
expe a metodologia de investigao adotada, apresenta o BSC implementado nos TUB em 2014,
prope um BSC com o respetivo painel de KPIs e apresenta a discusso sobre o estudo emprico.
O trabalho finaliza com as concluses, contributos, limitaes do estudo e algumas

recomendaes para trabalhos futuros.
4
Parte I Reviso de literatura
Captulo I O Balanced Scorecard (BSC)
1. Origem e definio do BSC
Nos anos 80 e 90 verificou-se a necessidade de alterar os indicadores de desempenho das

organizaes uma vez que a utilizao exclusiva de indicadores financeiros conduz a efeitos
nefastos no desempenho financeiro a mdio e longo prazo (Hoque, 2014; Saraiva & Alves, 2013;
Russo, 2009). Assim, num panorama empresarial de grandes mudanas registadas na economia
mundial nas ltimas dcadas e a consequente necessidade de implementar novos sistemas de
medidas de desempenho que possibilitem o alinhamento das medidas s estratgias, surgiram
novos modelos e ferramentas de controlo de gesto que conciliam os tradicionais instrumentos
financeiros e os no financeiros, destacando-se o Balanced Scorecard (BSC) (Quesado, Guzmn,
& Rodrigues, 2013; Quesado & Rodrigues, 2009).
Relativamente ao termo scorecard, este foi introduzido quia pela primeira vez por Herb
Simon e os seus colegas num estudo para discusso de gesto de desempenho (Kaplan, 2010). Na
dcada de 1950, um grupo de pessoal das empresas General Electric realizou um estudo para
desenvolver medidas de desempenho utilizando uma mtrica financeira e sete mtricas no
financeiras (Lewis, 1955, referido por Kaplan, 2010). Nestas oito mtricas podem-se observar as
origens do BSC. A primeira mtrica, dita por rendibilidade, est relacionada com a perspetiva
financeira do BSC, a perspetiva de clientes est representada pela mtrica da quota de mercado, a
perspetiva do processo incide sobre as mtricas da produtividade, liderana do produto e
responsabilidade pblica (comportamento tico e legal, responsabilidade dos stakeholders), e a
perspetiva de aprendizagem e crescimento com as mtricas do desenvolvimento pessoal e da
atitude dos funcionrios. A oitava mtrica (financeira) a essncia do BSC visto esta ser o equilbrio
entre os objetivos de longo prazo com os de curto prazo (Kaplan, 2010).
Em 1980, Johnson acreditava que as informaes provenientes da contabilidade de custos

tradicional impediam o desempenho dos negcios porque no avaliam as fontes de competitividade,
a rendibilidade na economia mundial, no controlam as fontes da vantagem competitiva
relacionadas com a qualidade, flexibilidade e confiabilidade nem identificam os produtos rentveis.
Alm disso, outros estudiosos tambm criticavam o foco nos indicadores financeiros e promoveram
a importncia das medidas no financeiras (tais como entregas no prazo, reduo de custos de
processo, qualidade, tempo de ciclo produtivo) que provocam naturalmente um melhor desempenho
financeiro (Hoque, 2014; Kaplan, 2010).
Apesar da defesa dos estudiosos, at aos anos 90, as medidas no financeiras no foram
abarcadas pela maioria das empresas pois continuavam a usar especialmente a informao
financeira e mantinham o foco no desempenho de curto prazo (Kaplan, 2010).
5
Na dcada de 90, vrios autores recomendaram s empresas integrarem indicadores no

financeiros para o desenvolvimento operacional dos sistemas contabilsticos e de controlo de gesto
(Kaplan, 2010). Neste seguimento, o BSC foi introduzido, em 1992, por Robert Kaplan e David
Norton num artigo da Harvard Business Review. Os autores basearam-se no artigo da multinacional
Nolan Norton Institute (1990), que realizou um estudo de medio de desempenho em empresas
que primavam os ativos intangveis (Sartor, 2012; Kaplan, 2010; Kaplan & Norton, 1992). Em 1996,
os seus criadores publicaram o livro Balanced Scorecard, aps vrios artigos publicados na
Harvard Business Review (Santos, 2014; Lima et al., 2004).
Kaplan e Norton introduziram o BSC como intermedirio entre vrias teorias conflituantes: a
qualidade e a management lean que enfatizaram a melhoria contnua reduzindo o desperdcio e
aumentando a capacidade de resposta da organizao; a teoria sobre economia financeira que deu
nfase s medidas financeiras; e a teoria do stakeholder de forma a satisfazer os diferentes
envolvidos (Kaplan, 2010).
O mtodo assume-se como uma ferramenta de gesto estratgica que consiste num sistema
de medio e gesto (scorecard) estratgica do desempenho, assim como, no equilbrio (balanced)
entre a gesto financeira e o capital intangvel das organizaes para obter vantagens competitivas
(Quesado & Letras, 2015; Quesado & Mesquita, 2013; Kaplan & Norton, 1992).
Como observam Rocha e Selig (2001, p. 3), o termo Balanced, utilizado para enfatizar o
equilbrio existente entre objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e no financeiras,
entre indicadores de ocorrncia e tendncia, e entre perspetivas adotadas pelo sistema de gesto,
enquanto que o termo Scorecard utilizado para ressaltar a forma como os resultados dos perodos
so demonstrados. Por sua vez, Costa (2001) no concorda com a designao do BSC como
sistema de medio de desempenho visto no tratar a forma como deve ser medido, nem como um
sistema de gesto estratgica pois o instrumento no se centra na estratgia em si. Segundo o
autor, o BSC reala-se no desdobramento da estratgia uma vez que mede e gere o que indica o
cumprimento da estratgia.
Os criadores do BSC desde as suas primeiras publicaes (Kaplan & Norton, 1993, 1992) at
s suas mais recentes revises (Kaplan, 2010, 2006) indicaram a fundamentao do BSC referindo
os painis de controlo de um piloto de avio como a metfora perfeita do ndice de desempenho das
organizaes. A analogia consiste no facto de que individualmente nenhum mecanismo de controlo
de um avio suficiente para guiar com segurana um mecanismo de grande porte. Neste sentido,
seja num avio ou numa organizao, para se obter eficincia e segurana, o piloto ou o gestor
dispe de um painel de controlo com um conjunto de informaes das mtricas objetivas e precisas
da situao atual e real do mecanismo que lhes permitem ajustar e corrigir constantemente as falhas
de forma a chegar ao desejado.
Kaplan e Norton (1996b) reforaram a metfora referindo que um piloto de um navio pode
no estar num ambiente estvel, enfrentando condies adversas de tempo, de comportamento dos
seus concorrentes e da sua equipa o que obriga o piloto ou gestor a uma reao ttica e estratgica.
6
Passando para o contexto laboral, o exposto relaciona-se com as contnuas mudanas,

principalmente com os desvios das trajetrias provocados pela era da informao. Desta forma,
alm do piloto ou gestor necessrio a informao, a comunicao e o alinhamento para uma
chegada segura ao desejado (Kaplan, 2010).
2. Evoluo do BSC
O modelo do BSC sofreu vrias transformaes: o modelo nasceu como um sistema de

medio de desempenho que tinha um conjunto de objetivos e indicadores com orientao
especfica de forma a possibilitar a adequada gesto de todos os recursos capazes de criar valor
numa organizao (Reszka & Merino, 2014; Saraiva & Alves, 2013; Pinto, 2009; Lima et al., 2004;
Kaplan & Norton, 1993, 1992). Aps a sua primeira designao, passa, em 1996, a ser utilizado
como sistema de gesto estratgica (Pinto, 2009; Lima et al., 2004; Kaplan & Norton, 1996d).
Pinto (2009) e Lima et al. (2004) caracterizam-no como um sistema de comunicao da

estratgia. Neste mbito, o BSC assume um papel central nas organizaes bem sucedidas
permitindo a participao de todos os nveis da organizao na execuo da estratgia. O sistema
de gesto estratgica passou desta forma a integrar as componentes do capital intelectual na
estratgia, visualizando o exterior (Saraiva, 2011, referido por Saraiva & Alves, 2013; Galas & Ponte,
2005; Lima et al., 2004).
Pinto (2009) mencionou o posicionamento do BSC como sistema de mudana no novo sculo
XXI. O posicionamento de mudana foi introduzido no quarto livro de Kaplan e Norton intitulado de
Alignment Using the BSC to Create Corporate Synergies, publicado em 2006, de forma a
acompanhar a razo que atrai as organizaes a implementarem sistemas de performance, isto ,
alinhar pessoas, processos e infraestruturas com a estratgia implicando que haja mudana. O BSC
tem provado ser um bom facilitador no processo de gesto de mudana pois tem uma filosofia fcil
de perceber em toda a organizao (Pinto, 2009; Kaplan & Norton, 2006).
Kaplan e Norton (2006) reforam o papel do BSC ao destacarem o alinhamento como uma
fonte crucial da criao de valor e naturalmente a sua importncia de alinhar a organizao com a
estratgia. As organizaes, privadas ou pblicas, tm que criar sinergias (Harden & Upton, 2016),
percebe-se que o valor criado pela soma das partes, isto , as partes devidamente alinhadas, tem
que ser maior do que o resultado das partes a funcionar individualmente (Pinto, 2009).
O BSC, por ltimo, centra-se como um sistema de gesto de alianas estratgicas no sentido
de assumir relaes com o exterior relativamente a alianas estratgicas (Saraiva & Alves, 2013;
Kaplan, Norton, & Rugelsjoen, 2010).
7
3. Perspetivas do BSC
O BSC resume num nico documento, indicadores de performance em quatro perspetivas

bsicas: financeira; clientes; processos internos; e aprendizagem e crescimento (Kaplan & Norton,
1996d, 1993, 1992). Estas fornecem resposta s seguintes questes (Kaplan & Norton, 1992) (figura
1):
a) Como os clientes nos vm? Que necessidades devem ser satisfeitas? (perspetiva de
clientes)
b) Em que processos devemos superar e sermos excelentes? (perspetiva dos processos

internos)
c) Como se deve aprender, inovar e crescer? (perspetiva de aprendizagem e crescimento)
d) Que objetivos financeiros alcanar para maximizar o valor para os nossos investidores?
(perspetiva financeira)
Figura 1: Estrutura original do BSC
Como vemos os
nossos
stakeholders?
Perspetiva financeira
Objetivos Medidas
Como nos vm os Em que nos

nossos clientes? devemos destacar?
Perspetiva de clientes Perspetiva dos processos

internos
Objetivos Medidas
Objetivos Medidas
Perspetiva de aprendizagem
e crescimento
Objetivos Medidas
Somos capazes
de melhorar e
criar valor?
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1992, p. 72).
8
Kaplan e Norton (1996c) consideram que o modelo proposto (figura 1) atua como linha de
orientao sendo possvel incorporar outras perspetivas. A perspetiva ambiental, perspetiva social,
perspetiva do utilizador final e a perspetiva da sustentabilidade so alguns exemplos (Borges,
Gomes, & Fernandes, 2015). Por sua vez, Quesado, Guzmn e Rodrigues (2012a) verificaram que
os elementos tradicionais recomendados por Kaplan e Norton esto presentes em quase todas as
organizaes que implementaram o BSC, embora em alguns casos com nomes diferentes,
dependendo do tipo de organizao. Um exemplo disso a perspetiva de RH em detrimento da
perspetiva de aprendizagem e crescimento (Quesado & Rodrigues, 2009). Assim, o importante
que as perspetivas representem corretamente a realidade da organizao de acordo com as suas
necessidades e caractersticas (Borges et al., 2015; Prieto, Pereira, Carvalho, & Laurindo, 2006),
isto , as medidas das perspetivas precisam refletir e materializar a misso e a estratgia da
empresa (Kaplan & Norton, 1993).
Desta forma, a figura 2 ilustra o segundo modelo do BSC que representa que cada perspetiva
deve ter o seu prprio conjunto de indicadores, formulados para viabilizar o cumprimento da
estratgia e da viso da organizao.
Figura 2: Segunda verso do BSC: traduzir a viso e a estratgia em quatro perspetivas
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Perspetiva de clientes Perspetiva dos processos

internos
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Viso e Objetivos Medidas Metas Iniciativas
estratgia
Perspetiva de aprendizagem e
crescimento
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Fonte: Adaptado de Kaplan (2010, p. 4).
Relativamente ao modelo inicial representado na figura 1 pelas perspetivas financeira,

clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento (Kaplan, 2010), note-se que ocorreram
modificaes sustentadas pelos conceitos de objetivos, indicadores, metas e iniciativas,
representadas pela figura 2 (Pinto, 2009).
9
3.1. Perspetiva de Clientes
A misso tpica de muitas empresas concentra-se na oferta de valor ao cliente, desta forma
esta perspetiva tem-se tornado uma prioridade da gesto de topo. O BSC exige uma declarao de
misso com viragem para o cliente no sentido de analisar o que realmente importante para os
clientes (Kaplan & Norton, 1992). Normalmente, neste mbito, definem-se quatro indicadores
relacionados com os clientes: satisfao, reteno, captao e lucratividade. As medidas
especficas devem traduzir os fatores importantes para os clientes de forma a criar valor ao cliente
certo (Russo, 2009; Prieto et al., 2006).
Inicialmente, os autores referem que os gestores devem perceber as quatro preocupaes

dos clientes que tendem a enquadrar-se no tempo, qualidade, desempenho/servio e custos
(Galindo, 2005; Lima et al., 2004; Niven, 2003; Kaplan & Norton, 1992).
As primeiras empresas que adotaram o BSC tiveram uma boa resposta relativamente s
necessidades da gesto nomeadamente como se orientar para o cliente incidindo na melhoria das
quatro preocupaes dos clientes (Kaplan & Norton, 1992). As empresas articulam os objetivos das
quatro preocupaes do cliente e o BSC traduz tais objetivos em medidas especficas (Kaplan &
Norton, 1992).
Kaplan e Norton (1996a) reformularam as quatro preocupaes em trs categorias, isto , a

perspetiva de clientes descreve a perceo de valor por parte do cliente relativamente aos mercados
alcanados pela empresa. Assim, o modelo de proposta de valor consiste no somatrio dos
seguintes elementos: imagem institucional, atributos do produto/servio e relacionamento entre a
empresa e os consumidores, conforme se apresenta na figura 3.
Figura 3: Modelo de proposta de valor para os clientes
Atributos do
Valor = Imagem + + Relacionamento
Produto/Servio
Funcionalidade Qualidade Preo Tempo
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996c, p. 74).
Uma das ticas para os atributos do produto/servio engloba a funcionalidade do produto/

servio, o seu preo, qualidade e tempo apreciados pelos clientes (Kaplan & Norton, 1996a, 1996c,
1996d).
A funcionalidade baseia-se na segurana e engenharia, o preo fundamenta-se nas horas de

trabalho, valor do dinheiro e inovao para a reduo dos custos (Kaplan & Norton, 1996c). Refere-
se que a qualidade fundamental no posicionamento estratgico da empresa perante o mercado,
10
no entanto, no , por si s, suficiente para o sucesso do seu planeamento estratgico. Entretanto,

a Qualidade Total surgiu para representar a procura da satisfao dos clientes, dos stakeholders
bem como a excelncia da gesto da empresa (Lima et al., 2004). O cumprimento e entrega em
prazo previamente estipulados tm impacto diretamente em clientes internos e externos (Prieto et
al., 2006).
O relacionamento com o cliente inclui a entrega do produto/servio ao cliente, a resposta em

tempo oportuno, como o cliente se sente com a compra e a flexibilidade (Kaplan & Norton, 1996c;
Viegla, 2003).
A imagem/reputao como complemento intangvel ao produto/servio considerada como

popularidade e em muitos casos motivo de atrao e geradora de fidelidade dos clientes
(Zizlavsky, 2014; Viegla, 2003; Kaplan & Norton, 1996c). A imagem e o relacionamento implicam
uma postura pr-ativa frente s necessidades dos mercados (Reszka & Merino, 2014).
Refira-se que esta perspetiva centra-se nos objetivos que afetam a presena e o
posicionamento no mercado (Horvth & Partners, 2003). A viso particular da empresa e a sua
perspetiva dos fatores de sucesso refletem-se nas medidas de satisfao ao cliente bem como no
seu desempenho, inovao e melhoria. Porm, a viso nem sempre a correta, o que condiciona
a traduo dos seus objetivos numa estratgia de sucesso (Kaplan & Norton, 1992). Deste modo, o
BSC pressupe uma anlise do mercado e segmentos nos quais a organizao deseja competir
bem como uma clara definio do pblico-alvo para a utilizao das mtricas corretas, uma vez que
todas as especificaes do nicho de mercado em questo so importantes (Reszka & Merino, 2014;
Prieto et al., 2006).
Kaplan e Norton (1996c, p. 26) enfatizam que a perspetiva do cliente permite que os gerentes
das unidades de negcios articulem as estratgias de clientes e mercados que proporcionaro
maiores lucros financeiros futuros.
Sintetizando, o BSC permite a identificao dos segmentos de clientes e mercados que a

organizao atuar bem como as medidas de desempenho a utilizar nos respetivos segmentos
(Galas & Ponte, 2005). Alm disso, identifica quem no faz parte da estratgia alvo. Neste
seguimento, as medidas so alinhadas para um bom relacionamento entre a empresa e os seus
clientes bem como para fortalecer a imagem da organizao (Rezende, 2003).
3.2. Perspetiva dos Processos Internos
A perspetiva interna ou dos processos internos oferece aos gestores a possibilidade de

satisfazer as necessidades dos clientes, isto , as medidas com base nos clientes so traduzidas
em medidas realizadas internamente ditas por processos, decises e aes, de forma a conseguir
um desempenho excelente com o cliente, pois, apenas as variveis endgenas so normalmente
suscetveis de controlo (Kaplan & Norton, 1992). Neste sentido, o estudo desta perspetiva recai
sobre o aumento da eficincia e da eficcia, ou seja, o foco na qualidade e na conformidade para
obteno de um servio ou produto que satisfaa uma determinada necessidade (Kaplan & Norton,
11
1996c). Esta perspetiva diz respeito quelas atividades cujo cumprimento ou aprimoramento
essencial para aumentar a eficincia operacional da rea (Prieto et al., 2006, p. 89).
Os processos do BSC precisam da interveno humana permitindo, desta forma, maximizar a

vantagem competitiva (Almeida, 2011). Assim, o sucesso da estratgia depende do fator humano,
recaindo na compreenso e comunicao da estratgia.
Esta perspetiva descreve a avaliao do valor institucional realizada pelos stakeholders

internos. Estes geram os dados mensurveis relativos aos processos de inovao, operao e ps-
vendas, os quais, agregam-se numa cadeia de valor (Kaplan & Norton, 1996c). Kaplan (2010)
acrescenta que os objetivos nesta perspetiva refletem na criao e proposio de valor diferenciada
e no cumprimento dos objetivos financeiros para melhorar a produtividade.
Cada empresa tem uma forma de criar valor para o cliente e produzir resultados financeiros.
A cadeia de valor dos processos comea com a identificao das necessidades dos clientes e
atravs de trs processos finda-se com a satisfao dessas mesmas necessidades, como se verifica
na figura 4. O processo inicial o de inovao que diz respeito identificao do mercado e ao
lanamento de novas ofertas, o processo seguinte o de operao, este refere-se gesto, entrega
e prestao dos produtos/servios, isto , produo propriamente dita e, por ltimo, o processo de
ps-venda que compreende as garantias, as reparaes e o processamento dos pagamentos
(Reszka & Merino, 2014; Russo, 2009)
Figura 4: Cadeia de valor dos processos internos de uma organizao
Processo de Processo Processo

Inovao Operacional Ps-venda
Criao dos Entrega e Satisfao

Identificao Identificao Servio ao
Produtos/ Produo servio ao
das........ do mercado Servios cliente cliente das.......
necessidades necessidades
Kaplan e Norton (2004b) propuseram, em 2004, uma reestruturao cadeia de valor,

apresentando quatro processos:
Os processos de gesto operativa so os que produzem e entregam produtos e

servios;
Os processos de gesto de clientes so os que melhoram o valor para os clientes;
Os processos de inovao so os que criam novos produtos e servios;
Os processos reguladores e sociais so os que melhoram as comunidades e o meio
ambiente.
12
Neste sentido, a arte da estratgia perceber quais os processos mais importantes para propor
valor ao cliente, sendo que cada estratgia deveria identificar um ou mais processos dos quatro
suprarreferidos. Os processos devem ser organizados por temas estratgicos na empresa de forma
a criar benefcios que aparecem com o tempo (Kaplan & Norton, 2004b).
Kaplan e Norton (1992) referem a importncia das medidas sobre a inovao dos produtos e
processos e das medidas especficas de melhoria contnua na satisfao dos clientes e nos
processos internos. Galindo (2005) acrescenta que os indicadores especficos da melhoria contnua
so a pontualidade da entrega, durao de ciclos e ndices de defeitos e refora que a inovao
uma fonte geradora de vantagem competitiva relacionada com os indicadores dos produtos e
processos. Assim, os fatores que exercem maior impacto na perspetiva interna so os processos
organizacionais (tempo dos ciclos, a qualidade, competncia dos colaboradores e produtividade) e
as competncias essenciais (tecnologias crticas imprescindveis para garantir a liderana contnua
no mercado) (Galindo, 2005).
Prieto et al. (2006) afirmam que os processos internos auxiliam na definio dos indicadores
das perspetivas dos clientes, acrescentando que nesta perspetiva as empresas identificam
processos crticos para a realizao dos objetivos das perspetivas financeira e clientes. No mesmo
sentido, Horvth & Partners (2003) realam que esta perspetiva define os outputs e os resultados
dos processos necessrios para cumprir os objetivos das perspetivas financeira e clientes, tratando-
se de realizar uma lista de todos os processos necessrios e importantes para executar a estratgia.
Viegla (2003) acrescenta que esta uma das perspetivas elementares relacionada com a
cadeia de valor de forma a identificar os problemas/necessidades e os processos estratgicos para
colocar em prtica os objetivos de longo prazo das perspetivas financeira e clientes.
As medidas nesta perspetiva baseiam-se na operacionalizao das aes que os gestores

assumem como atividades fulcrais para a empresa dignas de diferenciao em termos competitivos
(Reszka & Merino, 2014; Galas & Ponte, 2005). Desta forma, os processos devem levar a
organizao a propor valor ao cliente atraindo-o e retendo-o em determinado segmento-alvo, bem
como criar valor aos acionistas relativamente aos retornos financeiros (Prieto et al., 2006; Galas &
Ponte, 2005).
3.3. Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento
A capacidade de uma empresa para aprender, inovar e melhorar est relacionada com o valor
da empresa, isto , uma empresa s pode penetrar continuamente nos mercados e aumentar as
suas receitas e o seu lucro atravs da sua capacidade de lanar novos produtos, criar valor para o
cliente e acrescentar eficincia operacional, em suma, possibilitar o crescimento organizacional e,
assim, aumentar o valor para os acionistas (Lima et al., 2004; Kaplan & Norton, 1992).
Na perspetiva de aprendizagem e crescimento os ativos intangveis esto alinhados e

integrados para criar valor. Estes organizam-se em trs categorias (Russo, 2009; Kaplan & Norton,
2004a, 2004b):
13
Capital humano que compreende as habilidades, talento, know-how, formao e

conhecimentos dos empregados e as capacidades dos empregados que esto alinhadas
aos temas estratgicos;
Capital da informao que compreende os sistemas de informao, redes, bases de dados

e infraestruturas tecnolgicas de modo a complementar o capital humano;
Capital organizacional que compreende a cultura, a liderana, o alinhamento e trabalho em

equipa e a gesto do conhecimento, correspondendo disponibilidade para a empresa
mobilizar e manter os processos.
O alinhamento dos trs componentes com a estratgia refora a capacidade de mobilizar e

sustentar o processo de mudana de uma empresa para executar a estratgia. A mudana e o
aperfeioamento so elementares para que a viso se torne realidade (Russo, 2009). Assim, a
promoo de uma cultura aberta com troca de informaes e colaborao reduz a resistncia
mudana e facilita a implementao de novos sistemas de gesto, tais como o BSC (Quesado et
al., 2012b), em contrapartida, este instrumento tambm ajuda a criar uma nova cultura corporativa
alinhada estratgia (Gibbons & Kaplan, 2015).
A perspetiva de aprendizagem e crescimento envolve as mudanas e as melhorias a realizar

para concretizar a misso e viso empresarial (Quesado & Rodrigues, 2009, p.99). Neste sentido,
o fluxo de informao interpessoal tem uma importncia relativa na cultura organizacional uma vez
que com os recursos equilibrados, poucos conflitos de interesse e cooperao, transforma-se um
organismo coletivo, alm disso, promove-se a sinergia organizacional com as conversas informais
(Reszka & Merino, 2014).
A verdade que a constante mudana e a intensa competio global levam as empresas a

fazer melhorias contnuas e a estimular a capacidade de introduo de produtos revolucionrios
(Kaplan & Norton, 1992) uma vez que a capacidade de mudar e acrescentar valor importante para
alcanar a viso futura da organizao (Lima et al., 2004). As organizaes que tm capacidade de
aprender tm condies para melhorarem pois conseguem investir em pesquisa e desenvolvimento
de novos produtos (Prieto et al., 2006). No entanto, Aires (2012) indica que o ser humano
resistente a mudanas e tem falta de confiana em tudo que seja novo, deste modo, indica-se que
a formao facilita esse processo.
Granlund (2001) reala que os gestores devem ser capazes de permitir a flexibilidade e
mudana, ou seja, o conhecimento adquirido em cursos de formao dever permitir mudanas nas
caractersticas individuais (valores, crenas e padres). Assim, a gesto do conhecimento o vetor
principal desta perspetiva possibilitando a vantagem competitiva e a inovao (Rezende, 2003).
Para isso, necessrio reconhecer que o capital humano tem os seguintes tipos de grupos
indutores: RH (capacidades/formao dos trabalhadores), capacidades dos sistemas de informao
(melhorias e nvel de eficincia) e motivao, empowerment e coordenao (iniciativas, sugesto
dos trabalhadores para novos produtos/servios e alinhamento dos objetivos entre os diferentes
stakeholders) (Reszka & Merino, 2014; Russo, 2009; Kaplan & Norton, 1996c).
14
Kaplan e Norton (2012) reconheceram que esta perspetiva durante muitos anos foi o elo mais
fraco de um mapa estratgico pois as empresas tinham algumas mtricas genricas para os
funcionrios, mas nenhuma mtrica ligava as capacidades dos funcionrios com a estratgia. Como
tal, esta perspetiva diferencia-se das outras pelo facto de oferecer um menor nmero de exemplos
concretos de medidas devido sua dificuldade de medio. Muitas organizaes ignoram medidas
como a disponibilidade de informao, know how e alinhamento organizacional (Rodrigues, 2006).
Souto, Rodriguez e Hoyos (2003) concordam com a dificuldade do tratamento da perspetiva e
realam a dificuldade da definio dos indicadores e da considerao dos RH (capacidades,
motivao, etc.).
Concluindo, os recursos necessrios nesta perspetiva so o conhecimento, a inovao, a

capacidade inovadora e criativa, a tecnologia, a informtica e os sistemas de informao. Estes
recursos sero necessrios para criar condies prvias necessrias para uma capacidade futura
de transformao e adaptao execuo da estratgia da empresa. Assim sendo, os objetivos
que esto presentes nas perspetivas financeira, clientes e processos internos apenas sero
atingidos com os objetivos da perspetiva de aprendizagem e crescimento, ou seja, os objetivos desta
perspetiva permitem a adequao das capacidades das infraestruturas com os objetivos
estabelecidos nas restantes perspetivas (Antunes & Mucharreira, 2015; Quesado & Rodrigues,
2009; Russo, 2009; Kaplan & Norton, 1996c).
3.4. Perspetiva Financeira
As medidas de desempenho financeiro indicam se a estratgia da empresa, implementao e

execuo esto a contribuir para a melhoria dos resultados financeiros. Os objetivos financeiros
tpicos relacionam-se com rendibilidade, crescimento e valor para o acionista (Cokins, 2013; Prieto
et al., 2006).
Os resultados financeiros no so os objetivos, mas sim a consequncia lgica de fazer bem

os fundamentos. O desempenho financeiro o resultado das aes operacionais realizadas (Cokins,
2013; Galas & Ponte, 2005; Kaplan & Norton, 1992).
Kaplan e Norton (1992) realam que necessrio que as empresas parem de utilizar as
medidas financeiras como objetivo e utilizem as melhorias nas suas operaes que, por sua vez,
tm como consequncia os nmeros financeiros. Os autores reforam ainda a ideia, referindo que
quando as aes realizadas melhoram substancialmente, os nmeros melhoraro por si mesmos.
Prieto et al. (2006) concordam com a ideia reforando que os objetivos e as medidas da
perspetiva financeira definem o desempenho financeiro esperado da estratgia e servem de meta
principal para a definio das outras perspetivas.
Kaplan e Norton (1992), perante a mudana das condies de concorrncia, argumentam que
as medidas financeiras tradicionais no melhoram a satisfao do cliente, a qualidade, o ciclo de
tempo e a motivao dos colaboradores. No entanto, as medidas financeiras no so
desnecessrias e no devem ser ignoradas na medida que pode incitar a melhoria da Gesto da
15
Qualidade Total (TQM) e do desempenho operacional. de referir que a disparidade entre as

melhorias das medidas financeiras e o desempenho operacional pode causar decees aos
gestores pois nem todas as estratgias de longo prazo so estratgias rentveis (Kaplan & Norton,
1992). Neste sentido, necessrio fazer uma ligao entre as operaes e as finanas.
Kaplan (2010) acrescenta que os objetivos da perspetiva dos processos internos refletem-se
na proposio de valor diferenciada e no cumprimento dos objetivos financeiros para a melhoria da
produtividade. Um estudo realizado por Muchandigona e Kalema (2012) indicou que as estratgias
de proposio de valor so fundamentais para melhorar a perspetiva financeira.
A atividade financeira de uma empresa pode melhorar atravs de duas estratgias bsicas
(Kaplan & Norton, 2004b):
Estratgia de crescimento: as empresas na estratgia de crescimento podem fortalecer as

suas relaes com os clientes e, por sua vez, vender mais quantidade de produtos/servios,
permitindo adquirir mais clientes, ou seja, ir refletir nas outras perspetivas, no sentido de
gerar novas fontes de receita provenientes de novos mercados, novos produtos ou novos
clientes ou na ampliao do relacionamento com os clientes existentes;
Estratgia de produtividade: a estratgia de produtividade pode ser de reduo de custos ou

maior eficincia da utilizao dos seus ativos financeiros e fsicos, permitindo influenciar a
perspetiva de clientes, os atributos dos produtos/servios (preo, qualidade, disponibilidade,
seleo e funcionalidade) no que concerne rendibilidade dos clientes, ou seja, ir refletir-se
na busca da execuo eficiente das atividades operacionais para apoiar os clientes atuais,
podendo incluir, tambm, a reduo de custos.
Segundo Kaplan e Norton (1996c), os objetivos da organizao dependem do ciclo de vida

em que esta se encontra, identificando-se numa das trs fases: crescimento, maturidade e declnio.
Para as trs fases existem trs temas estratgicos: crescimento e mix de receitas (MR), reduo de
custos/melhoria da produtividade, utilizao dos ativos/estratgia de investimento. Neste sentido,
os vetores dos objetivos financeiros demonstram-se numa matriz 3x3 contendo as trs fases do
ciclo de vida da empresa e os trs temas financeiros para conduzir a estratgia, conforme
representado na tabela 1.
16
Tabela 1: Medio dos temas financeiros estratgicos
TEMAS ESTRATGICOS
CRESCIMENTO E MIX DOS REDUO DOS UTILIZAO DOS
PROVEITOS CUSTOS/INCREMENTO ATIVOS/ESTRATGIA
DA PRODUTIVIDADE DE INVESTIMENTO
- Taxa crescimento de vendas - Rendibilidade por - Investimento (% das
CRESCIMENTO
por segmento; trabalhador vendas);

- Percentagem dos proveitos (receita/trabalhador). - Investigao e
das vendas (receita) de novos desenvolvimento [I&D (%
produtos servios e clientes. das vendas)];
ESTRATGIA DA EMPRESA
- Quota de mercado em - Custos relativamente - Rcios do ciclo de

clientes-alvo; concorrncia (custos pagamentos e
MATURIDADE
-Cross-selling; prprios x custos dos recebimentos;

- Percentagem de proveitos concorrentes); - ROCE (retorno do
(receita) das vendas de novas - Taxa de reduo de capital investido) por
aplicaes dos produtos; custos; categorias-chave de
- Rendibilidade (lucro) de - Custos indiretos ativos;
clientes e de linhas de (%vendas). - Taxa de utilizao de
produtos. ativos.
- Rendibilidade de clientes e - Custos unitrios (por - Recuperao do
de linhas de produtos; unidade de investimento (retorno;
DECLNIO
- Percentagem de clientes produtos/servio). rendimento).

no rentveis.
Desta forma, esta perspetiva diz respeito aos projetos e desafios cujo resultado implica numa
reduo de custo, acrscimo de receita ou maior eficcia para a rea/negcio (Prieto et al., 2006,
p. 89). As outras perspetivas tm medidas e objetivos que sero consequncia dos objetivos e
medidas definidos na perspetiva financeira e, neste sentido, as relaes de causa e efeito ao
focarem os indicadores de cada perspetiva, simultaneamente permitem a melhoria do desempenho
financeiro (Galas & Ponte, 2005).
4. As relaes de causa e efeito e os mapas estratgicos
As relaes de causa e efeito refletem a combinao das quatros perspetivas, desta forma, o
BSC ajuda os gestores a compreender muitas inter-relaes bem como ultrapassar as barreiras de
noes tradicionais e chegar a melhores decises e resoluo de problemas. O BSC permite as
organizaes moverem-se para o futuro (Kaplan & Norton, 1992).
A perspetiva que est situada na base atravs das relaes de causa e efeito com as
restantes perspetivas influencia o sucesso na perspetiva do topo, perspetiva financeira, no setor
privado, e perspetiva de clientes, no setor pblico (Pinto, 2009).
Jordan, Neves e Rodrigues (2011) distinguem as relaes de causa e efeito no que cabe
prioridade dos objetivos das organizaes, pois para as empresas privadas o objetivo principal foca-
17
se na perspetiva financeira e, para o setor pblico na perspetiva de clientes. Assim, as relaes

causa-efeito no so as mesmas em todas as organizaes, levando a que possam surgir BSC
adaptados s perspetivas e estruturas de cada organizao (Almeida, 2011, p. 39).
Uma vez que o BSC tem um papel conector, importante que as conexes existentes entre
os fatores crticos de sucesso que impulsionam o desempenho sejam controladas pelos gestores
de forma a evitar a desconexo das relaes de indicadores que desfiguram a relao de
causalidade entre as aes e os resultados (Galindo, 2005).
As relaes tm sido consideradas como um dos principais aspetos do BSC para descrever
a estratgia e apoiar o alinhamento entre os objetivos e medidas de desempenho (Quesado et al.,
2012a, p.13). Segundo Kaplan e Norton (1996c), os fatores crticos identificados na estratgia e as
medies de desempenho so dois elementos-chave no modelo que devero incorporar relaes
de causa e efeito, isto , as medies de desempenho devem explicitar relaes entre os objetivos
e os indicadores das vrias perspetivas de modo a estes serem geridos e validados (Galas & Ponte,
2005).
Uma vez que o BSC se baseia em indicadores financeiros e operacionais, o instrumento deve
proporcionar uma interligao que se debrua nas relaes de causalidade entre os indicadores das
quatro perspetivas de forma a proporcionar um melhor alinhamento com a viso e misso da
empresa. Neste sentido, o BSC ao fazer relaes de causa e efeito acaba por se distinguir dos
outros instrumentos de medio de indicadores de gesto (Diniz & Pires, 2015). O Tableau de Bord
ou os Dashboards so alguns exemplos (Santos, 2006, referido por Almeida, 2011). Tais relaes
so explicitadas num diagrama que auxilia as organizaes a observarem as suas estratgias de
forma coesiva, integrada e sistemtica, denominado de mapa estratgico (Galas & Ponte, 2005).
A definio de mapas estratgicos, atravs de relaes de causa e efeito entre resultados e

vetores de desempenho, permite uma clarificao das aes a empreender e ajuda a definir as
estratgias, a misso e a viso bem como a sua divulgao com eficcia entre os membros da
organizao, facilitando a sua mobilizao e participao ativa (Russo, 2009; Quesado, 2005).
Os mapas estratgicos proporcionam um profundo conhecimento da gesto sobre as

operaes de negcios e reas potenciais de criao de valor. Este permite o debate, comunicao
e a visualizao da estratgia, bem como a perceo das aes necessrias para alcanar a mesma
(Awadallah & Allam, 2015).
Geralmente, constri-se primeiro um mapa estratgico dos objetivos estratgicos, conforme

a estrutura do mapa estratgico da figura 5, e depois selecionam-se mtricas para cada objetivo.
18
Figura 5: Mapa estratgico
Perspetiva Financeira Sustentar valor ao Stakeholder
Estratgia de Produtividade Estratgia de Crescimento
Melhorar a Aumentar Expandir as Aumentar

estrutura a utilizao oportunidades valor ao
de custos de ativos da receita cliente
Proposta de Valor ao cliente

Perspetiva de Clientes
Preo Qualidade Disponibilidade Servio Marca do

Produto
Seleo Funcionalidade Parceria
Imagem
Atributos dos Produtos/Servios Relacionamento
Processos Internos
Perspetiva dos
Gesto de Gesto de Inovao Regulamentar

Operaes Clientes Identificar e Social
Produzir e entregar Selecionar, oportunidades; Ambiente;
produtos/servios; adquirir, reter e Criar novos Segurana e
Gerir o risco. criar valor aos produtos e Sade;
clientes. servios. Emprego;
Comunidade.
Aprendizagem e
Perspetiva de
Crescimento
Capital Humano Capital da Informao Capital Organizacional
O mapa estratgico uma componente-chave e mostra como a organizao cria valor para
os stakeholders (Rohm, 2008a), os elementos dos objetivos de cada perspetiva permitem o
equilbrio entre os diferentes stakeholders (Reszka & Merino, 2014). Os mapas estratgicos
contribuem para uma comunicao eficaz, moldando e alinhando os colaboradores envolvidos em
redor da estratgia (Rohm, 2008a), apresentando-se como fonte inovadora para converter o valor
dos ativos intangveis em resultados tangveis de forma a se poder medir e, consequentemente,
gerir (Kaplan & Norton, 2004b).
Quesado et al. (2012a), Carvalho (2009), Quesado e Rodrigues (2009) e Kaplan e Norton
(1996c) descrevem que no uso de mapas estratgicos as organizaes procedem a um
desdobramento por reas (seces, departamentos, servios, divises), equipamentos ou pessoas,
19
porque os objetivos podem ser desdobrveis por reas e consequentemente pelos vrios nveis
hierrquicos, incluindo os colaboradores (Santos, 2014).
Filho (2005) identifica como principais funes dos mapas estratgicos: clarificar a estratgia,
destacar o valor do capital intelectual, representar visualmente a estratgia, alinhar as funes do
trabalhador aos objetivos da empresa, demonstrar as relaes de causa e efeito das perspetivas e
dos seus objetivos, reforar a importncia da aprendizagem e do conhecimento para suportar a
estratgia.
Concluindo, o mapa estratgico liga os objetivos estratgicos das diferentes perspetivas

usando as relaes de causa e efeito (Simes & Rodrigues, 2011; Rohm, 2008a).
5. O processo de implementao de um BSC
5.1. Misso, viso, valores e estratgia
O ponto de partida para a implementao do BSC consiste em trs conceitos fundamentais:

misso, viso e valores (Pinto, 2009).
A misso responde a questes como qual o propsito da organizao?, qual a razo de

ser da organizao?, porque existe a organizao?, comeando por dar respostas simples que
se baseiam nas necessidades que motivam os clientes a comprar os produtos ou servios da
organizao, o que os atrai e o que procuram. A misso deve criar um forte compromisso de forma
a orientar as pessoas (Cruz, 2005).
Segundo Santos (2014) e Teixeira (2011), a misso revela os propsitos gerais da gesto de
topo da empresa bem como quais os seus fins estratgicos, de forma a encaminhar o
desenvolvimento futuro da empresa. A misso normalmente tem informaes sobre: o tipo de
produto que desenvolve ou servio que presta, os mercados que pretende atingir, a filosofia que
atua, a viso e a imagem que pretende transmitir.
A misso claramente influenciada pelos valores da organizao (Harden & Upton, 2016).
Os valores tm de estar interligados com a misso, a contradio entre os valores declarados e a
prtica organizacional pode provocar impactos negativos. Alguns exemplos de valores so: respeito,
integridade, excelncia, comunicao, responsabilidade, desenvolvimento profissional, equilbrio
trabalho/vida familiar e dedicao (Pinto, 2009). A viso deve ser o motivo pelo qual a empresa quer
ser lembrada, sendo consistente com os conceitos da misso e dos valores da empresa (Santos,
2014).
A viso o futuro da organizao e orienta para a ao, isto porque o espao temporal da
nossa realidade atual e da realidade desejada futura distanciado e temos de fazer algum esforo
para comearmos a trabalhar hoje em projetos que contribuam para atingir a viso (Cruz, 2005).
Aps estabelecer a misso e a viso necessrio desenhar uma estratgia. A estratgia o

caminho escolhido para chegar ao desejado; esta orientada para o futuro, uma opo, uma
20
escolha, uma hiptese, um plano de jogo para o sucesso, sobre como alcanar a sua viso (Rohm
& Malinoski, 2010; Rohm, 2008a; Cruz, 2005).
As medidas de desempenho interno, da satisfao do cliente, da inovao e da melhoria

derivam da viso de cada empresa e as suas perspetivas derivam dos fatores de sucesso. No
entanto, as medidas podem no traduzir estratgias de sucesso (Kaplan & Norton, 1992). O ponto
de partida para possuir uma boa estratgia ter uma meta adequada e, posteriormente, analisar
qual o negcio que opera e qual a posio da empresa nesse negcio de forma a ter um
desempenho e uma rendibilidade determinada pelo negcio e pela posio que a empresa ocupa
comparativamente aos seus concorrentes, isto , a viso perante o negcio e os fatores
diferenciadores relativamente aos concorrentes (Porter, 2006). Assim, a estratgia ajusta atividades
como Marketing, produo, servio, logstica e distribuio, permitindo gerar uma proposta de valor
especfica e diferenciadora dos concorrentes. Deste modo, a estratgia precisa compreender como
e quando se transforma ideias em oportunidade (Rohm & Malinoski, 2010; Cruz, 2005).
5.2. O BSC como sistema de gesto estratgica
O BSC como um sistema de gesto estratgica permite a muitas empresas superar a

ineficincia dos sistemas de gesto tradicionais pois facilita a compreenso e comunicao da
misso e das estratgias organizacionais, afetao de recursos e a construo de um sistema de
avaliao integrado que possibilita a identificao de indicadores-chave de desempenho, atravs de
relaes de causa e efeito, evidenciando a ligao entre os objetivos estratgicos e as aes de
curto prazo (Russo, 2009; Kaplan & Norton, 1996c).
O BSC uma ferramenta com foco na gesto estratgica o que permite relacion-lo com o
planeamento estratgico, pois cada vez mais as organizaes tendem a orientar as suas estratgias
para o atendimento total das expectativas dos clientes tendo por base a qualidade, eficincia
operacional e inovao constante (Macedo & Rodrigues, 2012).
A ampliao do conceito do desempenho das empresas ocorre de forma a medir a

competitividade de uma organizao influenciada pela capacidade de conquistar e manter clientes,
deter colaboradores motivados e comprometidos e englobar um mecanismo de produo ativo e
competente (Lima et al., 2004). Desta forma, a implementao do BSC numa empresa ou
organizao constituir um processo de mudana que, para ser bem sucedido, necessitar da
motivao e do envolvimento de todas as pessoas (gestores de topo, intermdios e equipas
operacionais) (Barduchi & Fahl, 2015; Galas & Ponte, 2005). Para fortalecer esta ideia, Kotter (1995,
p. 128) refere que sem uma comunicao credvel e abundante nunca se captar o corao e as
mentes dos empregados.
Importa salientar que o BSC pretende interagir tanto nos diversos nveis de gesto como nos
nveis departamentais. Assim, Donlon (2003, referido por Galas & Ponte, 2005) menciona trs
abordagens para o desdobramento do BSC: Top Down, Middle-Top-Down e Bottom Up. O
desdobramento hierrquico (processo Top Down) o mais comum e refere-se a um conjunto de
21
indicadores referentes viso, misso e estratgia da organizao. Este processo hierrquico, num
BSC corporativo, permite a gesto de topo apresentar estratgias, objetivos, metas e indicadores
que sero distribudos pelas perspetivas e chegaro aos nveis mais baixos da hierarquia
organizacional (Galas & Ponte, 2005; Quesado 2005).
No mesmo mbito, Rohm & Halbach (2002) explicam que a maneira mais eficaz de cascata
(desdobramento do BSC corporativo) comear com os objetivos e as medidas do mapa estratgico
de toda a empresa, desenvolv-los para as unidades de negcio e de suporte e, em seguida,
desenvolv-los novamente para as equipas e os indivduos, de forma a que o trabalho desenvolvido
em todas as unidades seja relevante e ligado misso e estratgia da empresa. Quesado et al.
(2012a) realam tambm que num processo de BSC corporativo a cascata deve ser dividida por
UEN (Unidades Estratgicas de Negcios) pelos diversos nveis da organizao. Este processo
ajuda a comunicar a estratgia por toda a organizao uma vez que est associado aos objetivos,
metas e incentivos relacionados com o desempenho, definindo as sinergias a serem criadas atravs
da integrao entre as unidades em nveis inferiores da organizao, dirigindo-se, desta forma, a
um processo de alinhamento (Kaplan & Norton, 2007). O processo de alinhamento estratgico, isto
, coordenao entre a estratgia e as aes, decorre no sentido descendente (TopBottom) e
depois no sentido ascendente BbottomTop) para verificar os desvios.
Face ao exposto, o BSC corporativo permite o alinhamento organizacional, a definio de

prioridades estratgicas, a melhoria da comunicao interna (responsabilizao individual e coletiva
para obter resultados) e externa (reteno e conquista de clientes) e, naturalmente, obteno dos
resultados desejados (Rohm, 2008a; Quesado, 2005).
5.3. Os processos da estratgia
De acordo com Kaplan e Norton (1996c), o verdadeiro potencial do BSC ocorre quando as
empresas deixam de utilizar o instrumento como um sistema de medio de desempenho e
comeam a utiliz-lo como um sistema para gerir a estratgia, baseado em quatro processos. Estes
processos, quando integrados, possibilitam a identificao de indicadores que numa relao de
causa e efeito vinculam os objetivos de curto prazo com os objetivos de longo prazo. Estes tambm
garantem a ligao e a coerncia entre as iniciativas e os objetivos estratgicos (Kaplan & Norton,
1997, 1996b, 1996c, 1992).
Conforme a figura 6, os quatro processos descritos no artigo using the BSC as a strategic
management system publicado na Harvard Business Review (Kaplan & Norton, 1992) e
seguidamente publicados no livro The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action
(Kaplan & Norton, 1997, 1996c) so:
a) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia da organizao;

b) Comunicar e vincular objetivos e medidas estratgicas;
c) Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
d) Melhorar o feedback e a aprendizagem estratgica.
22
Figura 6: Gesto estratgica: quatro processos
Traduzir a Viso
- Clarificar a viso;
- Obter consenso.
Feedback e
Aprendizagem
Comunicar e alinhar
- Articular a viso
- Comunicar e educar;
compartilhada;
- Estabelecer metas; Balanced
Scorecard - Fornecer feedback
- Relacionar recompensas estratgico;
s medidas de
- Facilitar a reviso da
desempenho
aprendizagem
estratgica.
Planear e afetar
recursos
- Estabelecer prazos;
- Alinhar as iniciativas
estratgicas;
- Definir os pilares.
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996b, p. 20).
a) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia da organizao
O primeiro processo traduz a viso e a estratgia de forma a articular os objetivos e

indicadores definidos pela gesto de topo com as metas operacionais que as pessoas entendem e
executam (Pinto, 2009).
Uma pesquisa realizada com os funcionrios da gesto de topo utilizando a declarao da

misso e a realizao da viso fez perceber que os executivos englobados tinham diferentes
definies e uma diferente imagem dos clientes-alvo (Kaplan & Norton, 1996c). Desta forma, a
criao do BSC pretende chegar a um consenso em torno da viso e da estratgia. O processo
pretende traduzir a estratgia organizacional num conjunto de objetivos e medidas de desempenho,
acordadas por todos os elementos da gesto de topo para um sucesso a longo prazo (Galas &
Ponte, 2005; Kaplan & Norton, 1996d).
b) Comunicar e vincular objetivos e medidas estratgicas
O BSC ajuda a transmitir os objetivos para toda a organizao que, por sua vez, permite
traduzi-los em metas significativas que contribuem para o alinhamento das iniciativas (Galas &
23
Ponte, 2005; Kaplan & Norton, 1996d). Os referidos autores percecionam trs mecanismos distintos
neste processo:
1- Comunicao e educao, que esto relacionadas com a perceo da estratgia por todos
os colaboradores e os objetivos crticos que tm de alcanar;
2- Definio de metas de forma a alinhar os objetivos individuais e organizacionais;
3- Vinculao dos sistemas de recompensas para medidas de desempenho, associando a
execuo das metas compensao e ao reconhecimento.
c) Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas
Neste processo, a gesto de topo estabelece as metas e os objetivos do BSC (Galas & Ponte,
2005). Para cada uma das perspetivas so estabelecidas metas e as suas respetivas aes, o que
permite a construo do BSC e, consequentemente, conectar os oramentos financeiros aos
objetivos financeiros. O BSC influencia os gestores a concentrarem-se na melhoria ou reengenharia
dos processos mais crticos para o sucesso estratgico da organizao (Kaplan & Norton, 1996d).
Assim, este processo consiste na afetao de recursos e definio de prioridades que permitem a
escolha de metas estratgicas (Prieto et al., 2006; Kaplan & Norton, 1996d).
d) Melhorar o feedback e a aprendizagem estratgica
O quarto processo visa fazer da gesto estratgica um processo contnuo com a

monitorizao e ajustes da implementao estratgica (Prieto et al., 2006; Galas & Ponte, 2005;
Kaplan & Norton, 1996d).
As estratgias, para se adaptarem era da informao, no podem ser lineares nem rgidas
nem complexas e no podem ser determinadas pela gesto de topo e serem executadas apenas
pelos nveis mais baixos da hierarquia (Galas & Ponte, 2005; Kaplan & Norton, 1996b). A estratgia
pode ser vista como um conjunto de hipteses que uma organizao pode ser capaz de se
fundamentar (Galas & Ponte, 2005; Kaplan & Norton, 1996b).
O BSC fornece elementos essenciais na aprendizagem estratgica como: ligar os objetivos

individuais aos da empresa permitindo alcanar os objetivos oramentados e fornecer um sistema
de feedback estratgico. Desta forma, permite modificar as estratgias quando o resultado da
avaliao for decisivo para a empresa (Kaplan & Norton, 1996b).
Fonseca (2003, referido por Galas & Ponte, 2005) menciona o feedback como um elemento
importante para o alinhamento organizacional.
Estes quatro processos refletem-se numa sequncia de aes (Prieto et al., 2006), podendo
ser necessrio cerca de trinta meses para percorrer os quatro processos duas ou trs vezes.
Numa outra dimenso, para ajudar a criar Strategy-Focused Organization (SFO), Kaplan e
Norton (2001a) propem cinco processos que se centram na liderana e na gesto para executar
uma estratgia com sucesso:
24
1- Mobilizar a mudana atravs de liderana executiva;

2- Traduzir a estratgia;
3- Alinhar a estratgia organizao;
4- Motivar os funcionrios para cumprirem a estratgia no seu trabalho dirio;
5- Governar (liderar) de forma a tornar a estratgia um processo contnuo.
Figura 7: Processo de descoberta da estratgia da organizao
Necessidades
Valores
dos clientes
Ambiente
Ameaas, externo:
fraquezas, - Regulao
pontos fortes - Competio
e fracos - Stakeholders
- Economia
Misso Viso Proposta de

Perspetivas
valor ao cliente
Temas estratgicos e
Resultados
Fonte: Adaptado de Rohm (2008a, p. 2).
A figura 7 mostra que os elementos estratgicos necessrios para criar uma estratgia eficaz
incluem: viso, misso, valores fundamentais (princpios orientadores), ameaas e fraquezas (a
1
partir de uma anlise SWOT ), proposta de valor ao cliente, perspetivas e fatores externos que
afetam a organizao (por exemplo, regulamentos, clientes e necessidades dos stakeholders,
concorrncia, outras misses da agncia de servio, crescimento do negcio e demografia) (Rohm,
2008a).
A figura 8 mostra o alinhamento das componentes da estratgia, isto , das suas relaes
entre si. A pirmide perceciona a criao de valor da organizao para os clientes e stakeholders
(Rohm & Malinoski, 2010).
1
SWOT - Strengths; Weaknesses; Opportunities; Threats
25
Figura 8: Lgica do planeamento estratgico
Necessidades Qual a proposta de valor? O que faz a organizao?

dos clientes e Misso
Stakeholders
Viso Como se imagina no futuro?
Perspetivas Como vai avaliar o desempenho dos resultados?

estratgicas
Temas estratgicos e Qual o pilar de excelncia? Quais os resultados

Resultados que a organizao quer transmitir aos clientes?
Objetivos O que fazer para implementar a

estratgia e obter os resultados?
Mapa estratgico Como criar e propor valor para os

clientes?
Medidas de desempenho e metas Como saber se alcanou os

resultados que desejava?
Quais os projetos que iro

Iniciativas estratgicos
melhorar o desempenho
estratgico?
Fonte: Adaptado de Rohm e Malinoski (2010, p. 3).
Face ao exposto, a estratgia a base de um Sistema Integrado de Gesto de forma a

traduzir necessidades dos stakeholders como a viso, misso, estratgia e valores transmitidos a
todos os nveis da organizao (Rohm, 2008a). Assim, como verificamos na figura 8, primeiro est
a misso, viso e estratgia e segundo as operaes tticas (Rohm, 2008a). A viso desdobra-se
num conjunto de estratgias-chave e estas num conjunto de intenes e de orientaes para a
organizao (Cruz, 2005). Depois necessrio determinar as perspetivas estratgicas, que podem
ajudar a transformar a misso e viso da organizao numa estratgia exequvel. A estratgia existe
em diferentes nveis numa organizao e suprema no nvel da gesto de topo pois neste nvel
podem ser definidos conjuntos de (trs ou quatro) temas que estabelecem uma viso comum
(Rohm, 2008a). Esses temas estratgicos so de cortesia e representam os pilares de excelncia
da organizao. A prtica de usar temas estratgicos existe para organizar os mapas estratgicos,
de forma a discutir em reunies, por exemplo, os objetivos num ou dois temas estratgicos (Kaplan
& Norton, 2008). O resultado estratgico global est ligado viso e tem de permitir a organizao
trabalhar em direo a algo mensurvel. Cada tema estratgico tem um resultado estratgico, estes
formam a base da estratgia da organizao. Assim, a viso divide-se em vrios temas estratgicos,
e o resultado estratgico global divide-se em resultados estratgicos temticos. A formulao da
estratgia organizacional realizada de modo suficientemente claro quando definidos os objetivos
e estabelecidos os indicadores estratgicos e medidas adequadas, que servem de base ao sistema
de controlo e gesto estratgica (Quesado et al., 2012a). Sendo a formulao da estratgia uma
das fases do planeamento estratgico, as metas definidas procuram realizar a sua misso e atingir
26
os seus objetivos (Antunes & Mucharreira, 2015), resultando na definio de iniciativas adequadas
(Rohm e Malinoski, 2010).
Devido necessidade de integrar decises estratgicas com aes no nvel operacional das
organizaes (Pinto & Angius, 2015), o trabalho mais recente dos criadores do BSC apresenta-se
por um diagrama com seis fases, apresentado pela figura 9 (Kaplan, 2010). As fases envolvem a
estratgia e as operaes, sendo este diagrama introduzido para combater o facto de a falha no
desempenho de muitas empresas se dever a lacunas entre estas duas abordagens. A primeira fase
comea por desenvolver uma declarao de estratgia (viso, misso e valores), depois traduzir os
objetivos e as iniciativas de um plano estratgico, onde se preparam para alinhar a organizao
numa terceira fase e estruturam um mapa estratgico das suas operaes e planeiam as operaes
numa quarta fase. Aps a execuo dos planos estratgicos e operacionais, os gestores, numa
quinta fase, acompanham e aprendem com os resultados internos e dados externos, numa sexta
fase, testa-se a estratgia num ambiente de negcios para ver se esta est a ter sucesso e, atualiza-
a conforme o necessrio iniciando outro ciclo em torno do sistema (Kaplan, 2010; Kaplan & Norton,
2008; Kaplan & Norton, 1996a).
Figura 9: Ligao da estratgia s operaes em seis fases
Planear a Desenvolver a
Estratgia Estratgia
Mapa estratgico; Misso, Valores, Viso;
Indicadores/meta; Anlise estratgica;
Portflios de iniciativas; Formulao da
Fontes de estratgia.
Financiamento.
Alinhar a Testar e Adaptar
Organizao
Avaliao do Anlise da rendibilidade;
Unidades de Plano Estratgico desempenho Correlaes da
negcio; estratgia;
Unidades de apoio; Mapa estratgico; Estratgias emergentes.
Capacitao de BSC.
Colaboradores.
Resultados
Plano
Planear as Operacional
Monitorizar e
Operaes Painis de Aprender
instrumentos;
Melhoria do Previso das vendas; Revises da estratgia;
processo chave; Avaliao do Revises das
Requisitos de recursos
Planeamento das Oramentos. desempenho operaes.
vendas;
Plano da capacidade Resultados
de recursos;
Oramentao. Execuo
Processo
Iniciativa
A realidade que o BSC idealiza-se como um sistema de avaliao de desempenho, mas

tambm em termos estratgicos como forma de implementar a estratgia (Quesado et al., 2012a).
O BSC evoluiu e transformou-se numa ferramenta estratgica (Hendricks, Hora, Menor, & Wiedman,
27
2012), isto , num sistema de planeamento e gesto baseado na estratgia que analisada atravs
de quatro perspetivas.
5.4. As fases de implementao de um BSC
A elaborao do BSC no tem um padro universal pois cada organizao tem as suas
prprias caractersticas diversificando-se umas das outras neste processo (Santos, 2014). Contudo,
Kaplan e Norton (1996c) propuseram um modelo padro que pode ser utilizado por diversas
organizaes, composto por quatro etapas (dez processos):
1- Definio de um sistema de indicadores (seleo da unidade organizacional adequada;

identificao das relaes entre as diferentes unidades de negcios e a empresa);
2- Criar consenso em funo dos objetivos estratgicos (realizao da primeira sequncia de
entrevistas; sesso de sntese; workshop executivo: 1 etapa);
3- Seleo e elaborao das medidas (reunies dos subgrupos; workshop executivo: 2 etapa);
4- Elaborao do plano de implementao (desenvolver o plano de implementao; workshop
executivo: 3 etapa; concluso do plano de implementao).
Kaplan e Norton (1997) estabelecem um perodo de cerca de quatro meses para a

implementao do BSC.
Para desenvolver e implementar o BSC, o Balanced Scorecard Institute (Rohm & Jalili, 2013;
Rohm & Montgomery, 2011; Rohm & Malinoski, 2010; Rohm, 2008b) usa o Balanced Scorecard
Nine-Step To Success, isto , nove processos baseados na estratgia, expressos na figura 10.
As etapas podem ajudar a obter um BSC mais robusto em empresas que no tenham o BSC como
sistema de planeamento e gesto estratgica (Rohm & Jalili, 2013).
28
Figura 10: Processo de construo e implementao do BSC em nove fases
Avaliao
Financeira
Misso
Viso
Processos
Stakeholders Internos
Organizao
Capacidade
Fonte: Adaptado de Rohm e Montgomery (2011, p.10), Rohm (2008b, p.3), Rohm e Halbach (2002, p.2).
A figura 10 apresenta que a sada de cada passo liga-se entrada do passo seguinte e o seu
crculo com setas ajuda tambm na ideia de uma jornada contnua (Rohm & Halbach, 2002).
O primeiro passo fundamenta-se na avaliao da organizao, isto , na viso, misso e

valores da empresa, bem como os planos para gesto da mudana e desenvolvimento associados
aos BSC (Rohm & Malinoski, 2010).
No segundo passo, a estratgia da empresa, definio da proposta de valor ao cliente e aos

stakeholders, ou seja, os temas e resultados estratgicos so influenciados pela proposta de valor
(Peter, 2012; Perry, 2011; Rohm & Malinoski, 2010).
Em seguida, o terceiro passo define os objetivos estratgicos e o quarto passo onde os mapas
estratgicos mostram as relaes causa e efeito (Rohm & Malinoski, 2010).
No passo cinco so definidas as medies de desempenho que acompanham a execuo da

estratgia. O sexto passo o ltimo do processo de construo e destina-se a identificar novas
oportunidades estratgicas para desenvolver uma estratgia bem sucedida (Rohm & Malinoski,
2010).
Os trs passos seguintes destinam-se implementao (estabelecer, gerir e manter o

sistema recm-criado) (Rohm & Halbach, 2002).
29
O stimo passo define-se por automao comeando neste passo a implementao do BSC
recolhendo-se e tratando-se a informao (dados com valor agregado, por exemplo, benchmark,
tendncias e formatos de relatrios) que incita a tomada de deciso e a comunicao do progresso
em toda a organizao (Rohm & Malinoski, 2010; Rohm & Halbach, 2002). Este passo consiste na
escolha e anlise do software (spreadsheets; databases) mais rentvel, para atender s exigncias
de informao da empresa num sistema integrado de gesto (Rohm & Halbach, 2002).
O oitavo passo, chamado de cascata, prende-se na decomposio do BSC corporativo em

unidades de negcios (por exemplo, departamentos ou divises), unidades de suporte (por exemplo,
Tecnologias de Informao ou RH) e equipas e indivduos, de forma a operacionalizar a viso e a
estratgia, noutras palavras, alinhamento da estratgia corporativa em toda a organizao (Peter,
2012; Rohm & Malinoski, 2010; Rohm & Halbach, 2002).
O nono passo, dito por avaliao, complementa o processo com uma reviso e avaliao do
sistema de gesto e dos seus resultados, bem como perceber se as expectativas estratgicas eram
realistas e as respetivas alteraes (misso, viso e estratgia) para ir ao encontro destas (Rohm &
Malinoski, 2010; Rohm & Halbach, 2002). Em contexto de mudana, tanto organizacional como do
seu ambiente (foras de mercado competitivo, stakeholders, etc.) so necessrias reavaliaes
sistemticas da estratgia (Peter, 2012; Rohm & Halbach, 2002).
O ciclo de feedback um passo importante e neste passo de avaliao inclui-se a

aprendizagem e a construo do conhecimento, alm de ajustes nos servios existentes. Tambm
consta a adio de novos programas e eliminao de outros no rentveis (que no possibilitam o
custo baixo ou no do resposta s necessidades dos clientes) (Rohm & Halbach, 2002).
Niven (2003) agrupou os passos em duas fases:
seis passos na fase de planeamento (1. Desenvolver objetivos para o BSC; 2. Determinar a
unidade organizacional adequada; 3. Conseguir o apoio executivo; 4. Formar equipas; 5.
Formular o plano do projeto; 6. Desenvolver um plano de comunicao para o projeto do
BSC).
sete passos na fase de desenvolvimento (1. Recolher e distribuir material informativo; 2.

Desenvolver ou confirmar a misso, valores, viso e estratgia; 3. Entrevistar os executivos;
4. Desenvolver objetivos e medidas em cada uma das perspetivas do BSC; 4(a). Workshop
executivo; 4(b). Recolher feedback dos funcionrios; 5. Desenvolver relaes de causa e
efeito; 5(a). Workshop executivo; 6. Estabelecer objetivos para as medidas; 6(a). Workshop
executivo; 7. Desenvolver um plano para implementar o BSC).
Horvth & Partners (2003) apresentam fases de implementao diferenciadas no setor

privado e pblico, no setor privado comea por criar um marco organizativo, depois definir os
princpios estratgicos, implementar o BSC, gerir a implementao e, por fim, garantir uma aplicao
continuada do modelo. O desenvolvimento do BSC no setor pblico tambm se concentram em
cinco passos, mas distintos: 1. Realizar os objetivos estratgicos; 2. Ligar os objetivos estratgicos
30
atravs de relaes de causa e efeito; 3. Selecionar os indicadores; 4. Fixar valores para os

objetivos; 5. Determinar as iniciativas estratgicas.
6. Vantagens do BSC
Apesar da introduo tardia do BSC, muitas empresas adotaram os seus conceitos com foco
nas melhorias desejadas nos seus sistemas de medio de desempenho organizacional adequado
ao novo contexto dos negcios e das organizaes, a nvel mundial, em que os ativos intangveis
se tornaram to ou mais importantes que os tangveis. O instrumento teve uma aceitao rpida e
tornou-se bastante popular, sendo reconhecido pelas organizaes como um dos mais eficientes
modelos de avaliao de desempenho empresarial e de gesto estratgica, uma vez que se
destacou como uma poderosa ferramenta para enfrentar a forte concorrncia na procura de
vantagens competitivas (Harden & Upton, 2016; Antunes & Mucharreira, 2015; Madsen & Sltten,
2015; Saraiva & Alves, 2013; Pinto, 2009; Galas & Ponte, 2005; Lima et al., 2004; Kaplan & Norton,
1996d).
Numerosos estudos referem-se a um conjunto de benefcios/vantagens e pontos fortes do

BSC para as organizaes. Segundo os seus criadores, o aspeto mais inovador do BSC a sua
capacidade para gerar aprendizagem estratgica, fornecendo uma viso geral do desempenho da
organizao e promover a compreenso dos objetivos organizacionais, minimizando o excesso de
informao, limitando atravs de quatro perspetivas (financeira, cliente, processos internos e
aprendizagem e crescimento), o nmero de medies usadas (Quesado, Rodrigues & Guzmn,
2015, p. 3).
Aps a publicao do artigo de 1992, na Harvard Business Review, vrias empresas

rapidamente adotaram o BSC, o que nos d uma perceo mais profunda e mais ampla sobre o seu
potencial (Kaplan, 2010). Perante a necessidade de ajustar a Contabilidade de Gesto com as
necessidades e realidades estratgicas empresariais, o BSC rapidamente passou a ser conhecido
como uma importante ferramenta de Contabilidade de Gesto apoiando verdadeiramente a gesto
(Quesado & Rodrigues, 2009; Quesado, 2005).
O sistema lanou-se nos ltimos anos em todo o tipo de organizaes e progrediu tambm
nas fontes de informao e conhecimento, desde os artigos, livros, conferncias, seminrios,
workshops, organizaes de cursos, internet at a solues de oferta de software especfico
(Quesado et al., 2012b; Quesado, 2010; Pinto, 2009).
Os novos e modernos scorecards so muito diferentes dos iniciais que se baseavam numa
estrutura de medio de desempenho simples. Embora muitos dos sistemas antigos sejam usados,
eles tm uma utilidade limitada porque o foco quase inteiramente em medidas operacionais
existentes. Os atuais scorecards so desenvolvidos como sistemas de planeamento e gesto
estratgicos completos que ajudam a alinhar uma organizao atravs de uma viso compartilhada
de sucesso, a incorporar o pensamento estratgico e foco nos resultados importantes, a construir
31
objetivos e metas e a materializar o processo de mudana da organizao (Busco & Quattrone,

2015; Rohm & Jalili, 2013).
O BSC e a gesto estratgica ligam-se, principalmente na aprendizagem estratgica. Esta

baseia-se nos processos de inovao que se relacionam com o elemento humano das organizaes
(Antunes & Mucharreira, 2015). Segundo Galas & Ponte (2005), o BSC, no mbito da perspetiva de
aprendizagem e crescimento, poder proporcionar o feedback e, consequentemente, o alinhamento.
Neste sentido, o BSC surge na gesto estratgica de custos como forma de desenvolver uma gesto
de custos mais efetiva e rigorosa combatendo as deficincias do apuramento distorcido dos custos
que antigamente no permitiam analisar processos da cadeia de produo como um todo. Trata-se
de analisar a informao sobre custos dirigida a uma ou mais das quatro fases da gesto estratgica:
formulao da estratgia, comunicao da estratgia, implementao e desenvolvimento de tticas
e, desenvolvimento e implementao de controlos (Quesado, 2005).
Madsen e Stenheim (2014) realam trs benefcios comuns do BSC para a gesto. Em
primeiro lugar, o BSC ajuda os gestores a concentrarem-se na estratgia, estrutura e viso, visto o
seu foco ser importante na implementao da estratgia. Em segundo lugar, o BSC integra
indicadores financeiros e no financeiros que na concentrao das atividades acabam por contribuir
para os valores dos clientes e a estratgia a longo prazo. Em terceiro lugar, o BSC auxilia os
gestores na monitorizao da execuo da estratgia e mapeamento das relaes de causalidade
nas atividades dos funcionrios.
O BSC oferece aos gestores uma forma de garantir que todos os nveis da organizao
compreendam a estratgia de longo prazo principalmente na gesto de topo, uma vez que caber
a esta passar a informao de quais os caminhos a percorrer. Desta forma, a equipa deve conhecer,
de forma aprofundada, os negcios da organizao e os objetivos departamentais e individuais tero
de estar alinhados possibilitando a participao de todos os nveis da organizao na execuo da
estratgia (Macedo & Rodrigues, 2012; Galas & Ponte, 2005; Kaplan & Norton, 1996d).
O BSC influencia positivamente principalmente na estratgia, priorizao dos projetos,

planeamento conforme a estratgia, participao, motivao e compromisso dos colaboradores no
processo da estratgia (Galas & Ponte, 2005). Rodrigues (2006) refora a ideia admitindo que o
BSC tem como maior vantagem a transparncia da estratgia, isto , transparncia do
relacionamento dos vrios stakeholders no que diz respeito ao processo produtivo sistemtico,
acrescentando que o BSC no um mecanismo de controlo pontual que se associa analogia da
sua base mas sim um mecanismo de interveno orgnica e global refletindo a sade e o
desenvolvimento da organizao.
O modelo permitiu s empresas acompanhar os resultados financeiros durante a evoluo

das capacidades e da aquisio dos ativos intangveis de forma a crescer no futuro. Assim, um
complemento para as medidas financeiras uma vez que os seus criadores viram algumas empresas
procurarem no BSC um novo sistema de gesto estratgica como soluo a uma deficincia grave
32
dos sistemas de gesto tradicionais, permitindo equilibrar a estratgia de longo prazo da empresa
com as suas aes a curto prazo (Kaplan & Norton, 1996d).
Outros autores tambm realam o facto exposto, aludindo que o BSC permite que os gestores
possam olhar tanto para o passado (usando indicadores financeiros) como para o futuro (por meio
de indicadores de aprendizagem e crescimento), e mencionam que o BSC mistura diferentes
medidas: financeiras e operacionais, qualitativas e quantitativas (Sainaghi, Phillips, & Corti, 2013).
Exposto isto, constata-se que o BSC adaptvel a qualquer tipo de organizao e pode ser
utilizado em qualquer ramo de atividade e em empresas de qualquer porte, desde que exista uma
equipa que conhea os objetivos da organizao (Rohm & Jalili, 2013; Macedo & Rodrigues, 2012).
7. Aspetos crticos do BSC
Apesar das vantagens associadas ao BSC, este no deixa de ter as suas crticas e
desvantagens. Nas vrias apreciaes ao BSC comeamos pelo artigo inicial dos autores que tinha
um subttulo, Measures that Drive Performance", que lhes permitiu perceber que no deviam ter
comeado por medidas mas sim com descries do que as empresas queriam realizar (Kaplan,
2010).
Loureno e Machado (2002, referidos por Garcia & Oliveira, 2007) mencionam como aspetos
negativos o foco nos resultados, o destaque excessivo na medio de desempenho de cima para
baixo e a dificuldade na sua converso para um modelo de medio, dado o seu carter concetual.
No estudo de Prieto et al. (2006), os consultores destacam alguns aspetos crticos, por ordem
de ocorrncia, no sucesso na implementao do BSC, tais como: a falta de compromisso da
administrao de topo; as discusses no claras e pouco frequentes; as quatro perspetivas no
balanceadas; o BSC como evento nico e no como um processo contnuo; a falta de diviso de
funes e responsabilidades.
Madsen e Stenheim (2014), num estudo realizado em organizaes da zona da Escandinvia,

referem que na implementao do BSC existem problemas ao nvel concetual, tcnico, social e
poltico.
Keil e Bogo (2013) mencionam que a implementao do BSC numa pequena empresa familiar
pode ter barreiras associadas intuio do dono da empresa, isto , gesto emprica, e na
resistncia a mudanas. Norreklit (2000) acrescenta que a base da intuio e experincia passada
influenciam nas relaes de causa e efeito que acabam por no ser sempre lineares.
So de enumerar algumas crticas realizadas pelos defensores do Tableau de Bord,

nomeadamente, imperfeies do ponto de vista da inconsistncia metodolgica e concetual
relacionada com as relaes de causa e efeito e inconsistncia na identificao do papel da
comunidade no meio envolvente inserida. Carece na identificao das medidas de desempenho e
na lucidez da contribuio dos empregados e fornecedores na obteno dos objetivos (Russo,
2009).
33
Devido ao facto dos requisitos principais da adoo do BSC serem a melhoria do

conhecimento dos trabalhadores, o investimento contnuo (em inovao, tecnologia, processos,
clientes e fornecedores) e a necessidade contnua de rever o sistema, este torna-se bastante
dispendioso (Fontenete, 2011).
Awadallah e Allam (2015) referem que a prtica do BSC no tem em conta a inovao, isto
, o erro do BSC incluir medidas de inovao num processo altamente interligado e em rede,
destacando tambm a natureza e complexidade intensa da sua aplicao.
Outra crtica alude no incluso do fator tempo, isto porque a ocorrncia das causas e a
verificao dos efeitos ocorrem em momentos e intensidades diferentes, colocando em causa a
relao entre as operaes e a performance, tornando-o num modelo esttico (Simes & Rodrigues,
2011; Russo, 2009; Norreklit & Mitchell, 2007). Vrios autores defendem nos seus estudos que as
relaes no BSC no deveriam ser chamadas de relaes de causa e efeito, mas sim relaes
lgicas (Russo, 2009; Norreklit & Mitchell, 2007; Norreklit, 2000).
Relativamente questo da intangibilidade, Antunes e Mucharreira (2015) referem que existe

uma fraca relao evidenciada entre os ativos tangveis e intangveis e que dada pouca
importncia ao capital relacional. Percebeu-se ento, que o objetivo original e principal do BSC foi
medir e integrar os ativos intangveis na medio de desempenho (Dias, Lima, & Rosa, 2014;
Kaplan, 2010; Kaplan & Norton, 2004b, 1992), no entanto, as diferenas na sua interpretao e
prtica tm surgido (Awadallah & Allam, 2015). Simes e Rodrigues (2011) referem a ambiguidade
na definio do conceito; a incoerncia dos resultados obtidos e a ausncia de teoria na
metodologia. Santos (2014) refere a ambiguidade dos objetivos utilizados para definir a atividade e
desempenho e Norreklit (2003) concorda com a dvida sobre a autenticidade do instrumento no que
concerne a um modelo terico fivel. Madsen e Stenheim (2014) concordam que o conceito ainda
est em desenvolvimento, isto , no um conceito maduro e a sua interpretao e utilizao varia
consoante a pessoa que o efetua (Awadallah & Allam, 2015). Alm disso, os estudos existentes,
aps trs revises do BSC, continuam com atrao no sentido pejorativo, acrescentando-se que a
insuficincia na formao e as informaes sobre a operao e implementao de um BSC so
fatores que podem dificultar a implementao do sistema (Quesado et al., 2013), a mdio e longo
prazo (Pinto, 2009).
34
Captulo II O BSC no setor pblico
1. mbito e definio
A partir dos anos 50 discutia-se sobre as medies dos resultados e anlise das polticas no
setor pblico, isto , debatia-se a necessidade de controlo de gesto (Olve, Roy, & Wetter, 1999). A
necessidade de melhorar a qualidade dos servios prestados associada ao modelo Nova Gesto
Pblica levou adaptao na gesto pblica de conceitos e instrumentos que estavam a ser
aplicados na gesto privada (Quesado et al., 2012a). A reforma da Administrao Pblica visava
fazer frente a maus funcionamentos bsicos relacionados com fatores cruciais da capacidade
administrativa (pessoal, quadro regulamentar, estruturas e modelos), tanto durante o planeamento
de polticas pblicas como na sua execuo (Hammerschmid et al., 2013). Em Portugal, durante os
ltimos anos a gesto pblica sofreu profundas alteraes (Carapeto & Fonseca, 2014),
aumentando o interesse da utilizao do BSC (Kloot & Martin, 2000). O aumento da competitividade
e das expectativas dos cidados, a evoluo tecnolgica e a necessidade de sobrevivncia exigem
que as organizaes pblicas se adaptem, justificando-se a utilizao deste instrumento (Gomes,
Carvalho, Ribeiro, & Nogueira, 2007).
O BSC, originalmente desenvolvido para o setor privado, rapidamente se estendeu para o

setor pblico e organizaes sem fins lucrativos (Ghoneim & Baradei, 2013; Quesado et al., 2012b;
Kaplan, 2010; Pinto, 2009). Antes deste instrumento, os relatrios tinham apenas cariz financeiro,
destacando medidas tais como oramentos, fundos apropriados, doaes, despesas e as relaes
de despesas ao nvel do desempenho operacional (Kaplan, 2010).
A gesto oramental que produz um documento de autorizao ou restrio de gastos est

associada eficcia e eficincia na gesto dos servios pblicos (Salomo, 2013) e, a verdade
que nos ltimos anos, no setor pblico, assistiu-se a um aumento do interesse em melhorar estes
dois atributos que, por sua vez, geram um investimento considervel no desenvolvimento da
medio de desempenho (Carapeto & Fonseca, 2014; Quesado et al., 2012b).
Face ao exposto, o BSC um instrumento primariamente utilizado no setor privado e que

passa, nos ltimos anos, a ser popularizado e essencial no setor pblico na melhoria da eficincia,
gesto de desempenho e responsabilidade (Quesado et al., 2012b). Paralelamente, Niven (2003)
acrescenta que a melhoria da eficincia nos servios pblicos, passa pela gesto do desempenho
estratgico, tanto que o BSC alinha-se com o exposto.
No setor pblico tambm preciso um sistema de informaes pois este setor mais amplo
do que o setor da economia privada, sendo o BSC til como ferramenta de planeamento (Horvth
& Partners, 2003). Quesado et al. (2012b) e Pinto (2009) consideram que o mapa estratgico pode
contribuir significativamente para a reforma da Administrao Pblica portuguesa, uma vez que a
misso est envolvida, recaindo na estratgia e no alinhamento do capital humano, financeiro e
material para a eficincia operacional e a melhoria do desempenho (Quesado et al., 2012b).
35
Conforme Pinto (2009) e Niven (2003), o BSC requer uma nova geografia das perspetivas.
Mora e Vivas (2001, referidos por Quesado et al., 2012a, 2012b) mencionam as alteraes do peso
relativo das diferentes perspetivas e das relaes de causalidade entre estas. Tambm possvel
acrescentar perspetivas como: sustentabilidade, ambiental, poltica, cidado, sociedade,
aprendizagem e recursos, cidade administrativa, cidade empresarial, cidade social, cidade
habitacional (Borges et al., 2015).
2. Estrutura do BSC para as organizaes do setor pblico
2.1. Alteraes ao modelo original
Num BSC pblico, os objetivos financeiros no so a finalidade nem o objetivo principal, estes
constituem apenas um meio para atingir um fim (Kaplan, 2010; Pinto, 2009). Geralmente, no setor
pblico, os objetivos esto relacionados com a misso e impacto social da organizao, como por
exemplo, reduzir a pobreza, a poluio, doenas, ou melhorar a sade, educao, etc. A misso
representa a razo para a existncia e o suporte contnuo da organizao e a sua responsabilidade
perante a sociedade, pelo que o processo de melhoria demora anos a ser percetvel (Kaplan, 2010).
Ao contrrio das empresas, que pretendem maximizar o seu valor de mercado, nas organizaes
do setor pblico a medio do desempenho resulta da ao do bem-estar dos cidados (Quesado
et al., 2012b). O foco est na satisfao das necessidades dos stakeholders (cidados, deputados,
patrocinadoras, etc.). Desta forma, o mapa estratgico tem uma cadeia de valor diferente decorrente
de no topo desta se encontrar a perspetiva de cliente/stakeholder (Rohm, 2008a). Alm disso,
considerar os cidados como clientes uma das razes para o desenvolvimento de indicadores
de gesto que permitam melhorar a afetao de recursos (Quesado et al., 2012b).
O modelo original de BSC proposto por Kaplan e Norton foi adaptado ao setor pblico, na
medida em que qualquer organizao pode aplicar o mesmo, desde que devidamente adaptado ao
servio e atividade que se encontra (Diniz & Pires, 2015; Silva & Callado, 2013; Pedro, 2004).
Pinto (2009) refere trs grandes alteraes ao modelo original que se exibem pelo
posicionamento da misso no topo do BSC, a perspetiva de clientes/stakeholders surge aps a
misso e a perspetiva finanas/oramento posiciona-se inferiormente aos clientes (a estratgia
mantm-se no centro como elemento aglutinador de todo o processo).
Niven (2003) considera o setor pblico um setor especfico e apresenta um modelo adaptado
aos servios pblicos. O autor destaca a importncia da misso nas empresas pblicas e, neste
sentido, defende a sua introduo no topo do modelo. O autor destaca a perspetiva de clientes
relativamente s restantes uma vez que esta importante para cumprir a misso, esta alinha-se
com a estratgia que se encontra no centro e coloca-se depois da misso pois justifica a realizao
da misso, como demonstra a figura 11 (Quesado et al., 2012b; Areal, 2010; Niven, 2003).
36
Figura 11: Modelo no setor pblico de Niven (2003)
Misso
Cliente/Utente
Quem definimos como cliente?
Como criamos valor para o nosso

cliente/utente/agente?
Financeira Processos internos

Viso e Para satisfazermos os clientes
Como acrescentamos valor ao estratgia respeitando as restries
nosso cliente controlando os oramentais, quais os processos que
custos? nos devemos tornar excelentes?
Aprendizagem e crescimento
Como devemos crescer e mudar,

satisfazendo as necessidades das
pessoas e da organizao?
Fonte: Adaptado de Niven (2003, p. 32).
Neste caso, o elemento inovador o posicionamento da misso na cpula do BSC,

mantendo-se a estratgia no centro como elemento aglutinador de todo o processo. Verifica-se a
ascenso da misso e da perspetiva de clientes reduzindo a influncia dos indicadores financeiros
(Salomo, 2013, p. 140).
Kaplan e Norton (2001a, 2001b) apresentam outro modelo para o setor pblico, incidindo
sobre as perspetivas e a misso.
Kaplan (2001) considera que as perspetivas financeira e clientes encontram-se ao mesmo

nvel de importncia. Os autores do modelo propunham repensar e combinar as perspetivas
financeira e do cliente. Neste sentido, Kaplan e Norton (2001b) propem alteraes considerando
trs perspetivas: custo com o servio, criao de valor e apoio das entidades legitimadoras, como
est representado na figura 12.
37
Figura 12: Modelo de Kaplan e Norton (2001b)
Misso
Custo do servio, Valor/benefcio do Apoio das autoridades

incluindo servio social servio, incluindo as legitimadoras
externalidades positivas (Parlamento, eleitores,
contribuintes)
Processos Internos
Aprendizagem e Crescimento
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2001b, p. 101).
Outro modelo global para a Administrao Pblica proposto por Olve et al. (1999),
apresentado pela figura 13. Os autores realizam algumas adaptaes e modificaes ao modelo
original, optando por: substituir a perspetiva financeira pela vertente dos resultados considerando-
se como acontecimento passado; trocar a perspetiva de clientes pela vertente das relaes, com o
intuito de estender esta alm dos clientes, e a perspetiva dos processos pela vertente da atividade;
posicionando estas duas vertentes relativamente ao presente; e a vertente do futuro que se associa
perspetiva de aprendizagem e crescimento que, por sua vez, encontra os alicerces para as
operaes do futuro.
38
Figura 13: Modelo geral do setor pblico de Olve et al. (1999)
Vertente dos Resultados

Ontem
Vertente das Relaes Vertente da Atividade Hoje
Vertente do Futuro Amanh
Fonte: Adaptado de Olve et al. (1999, p. 335).
Outros autores concordam com a ideia de alargar a preocupao alm dos clientes e realam
a importncia de incluir toda a comunidade (Yetano, 2005; Bastidas & Feliu, 2003; Kloot & Martin,
2000).
Bastidas e Feliu (2003) propem um modelo para as entidades pblicas com foco nos
stakeholders, posicionando as perspetivas usurio, comunidade e meio ambiente no topo, seguido
da perspetiva humana, da perspetiva financeira e, por ltimo, da perspetiva dos processos internos.
Na opinio de Yetano (2005), os ajustamentos necessrios para as entidade pblicas

resumem-se na seguinte ordem:
Perspetiva de comunidade que reflete os mltiplos stakeholders;

Perspetiva dos processos internos que considera as operaes crticas para a
execuo dos objetivos;
Perspetiva de aprendizagem e crescimento, essencialmente na habilidade dos
funcionrios e da formao recebida adequadamente, que proporcionam a qualidade
dos servios;
Pressupostos que coincidem com os recursos financeiros que possibilitam a
satisfao da comunidade.
Horvth & Partners (2003) apresentam para o setor pblico um modelo de BSC com cinco
perspetivas que se designam por clientes, processos, potencial, financeira e objetivos polticos.
Pinto (2009) sugere outros modelos aplicveis ao setor pblico evidenciando em todos os
exemplos a importncia da misso: um dos modelos posiciona a perspetiva de clientes/stakeholders
ao mesmo nvel das finanas/oramento seguida dos processos internos e, por ltimo, a
39
aprendizagem e crescimento; outro exemplo coloca-se pela seguinte ordem: misso,

clientes/stakeholders, processos internos, aprendizagem e crescimento e finanas/oramento; outro
modelo separa em duas abordagens (ao e resultados), colocando a misso, stakeholders e
finanas/oramento como resultados e os processos internos e a aprendizagem como ao,
seguindo a ordem das respetivas perspetivas no modelo.
Mediante o exposto, observa-se que alguns autores suprarreferidos apresentam algumas

perspetivas alm do setor privado. No obstante, a principal diferena entre os dois setores expe-
se num realce dos clientes visto estes justificarem a existncia da organizao pblica ou sem fins
lucrativos (Quesado et al., 2012a).
2.2. Perspetivas do BSC
2.2.1. Perspetiva Financeira
Apesar da perspetiva financeira ter uma menor importncia, o BSC s fica completo com esta,
pois os recursos financeiros so necessrios para qualquer organizao obter sucesso e satisfazer
os seus clientes (Pinto, 2009). No obstante, Russo (2009) e Beckles (2006) refletem que as
empresas pblicas tendem geralmente a serem rigorosas na contabilidade e, nesse nterim de
maximizao da produtividade, so enfatizadas as limitaes oramentais. Sob o mesmo ponto de
vista, Niven (2003) revela que se nas organizaes privadas o foco est nos resultados financeiros,
nas pblicas est no controlo das finanas. Neste tipo de organizaes, os recursos financeiros
visam a execuo das polticas pblicas mediante o lanamento do seu oramento junto dos seus
rgos. Os resultados financeiros e o lucro no so um objetivo, o objetivo est direcionado com o
oramento destinado ao respetivo rgo responsvel. No visam o retorno do investimento e no
visam competitividade, todavia, apresentam uma justificao dos custos e investimento realizados
e os gastos so limitados relativamente ao oramento (Timteo, 2011; Russo, 2009).
Em suma, a perspetiva financeira no tem o mesmo destaque que nas organizaes privadas
visto que o desempenho financeiro deixa de ser o foco das outras perspetivas mas desempenha um
papel importante essencialmente no que concerne a metas de lucro, rendibilidade, conteno de
custos e produtividade (Carvalho, 2009; Kaplan & Norton, 1996c), mediante uma utilizao eficiente
e eficaz dos meios financeiros e materiais que so restritos (Ghoneim & Baradei, 2013; Russo,
2009). Desta forma, o desempenho financeiro constitui um meio para atingir um fim (Gomes et al.,
2007).
2.2.2. Perspetiva de Clientes
Esta perspetiva ocupa o topo da estrutura do BSC pois a Administrao Pblica tem por
finalidade a satisfao das necessidades dos clientes (Gomes et al., 2007). O objetivo das
organizaes pblicas medido pela contribuio para o fortalecimento dos bens pblicos. Neste
setor, o cliente no paga diretamente a prestao de muitos servios enquanto no setor privado o
pagamento contribui para a maioria dos bens e servios que os clientes recebem (Beckles, 2006).
40
Assim, o pblico-alvo no visto como um cliente, sendo dividido em dois segmentos (Timteo,
2011):
Administrao Pblica (recebem orientaes dos rgos normativos e de controlo);
Cidado/sociedade (a satisfao deste segmento obrigao do Estado e os interesses so

direcionados para a coletividade).
Alm disso, as organizaes privadas reportam principalmente para os acionistas privados,

enquanto as organizaes pblicas respondem a uma gama mais alargada de stakeholders,
incluindo cidados, contribuintes, governantes, comunidades locais, grupos de interesse pblico,
entidades pblicas, etc. (Russo, 2009; Beckles, 2006).
Pinto (2009) reala o facto da definio dos clientes/stakeholders ser crtica e complexa no
setor pblico sobretudo pela sua transparncia dos resultados da misso. Assim, a perspetiva de
cliente resulta da misso da empresa e no dos interesses financeiros da empresa pelo que
necessrio perceber quem concretiza da melhor forma a misso (Russo, 2009; Pedro, 2004).
2.2.3. Perspetiva dos Processos Internos
No que respeita perspetiva dos processos internos, esta no difere das organizaes
privadas, j que no setor pblico descrevem os procedimentos, regras e controlos internos para a
realizao dos seus processos, isto , para a produo dos bens e servios (Pinto, 2009).
Sob o mesmo ponto de vista, outros autores (Quesado et al., 2012b; Russo, 2009) afirmam
que tal como acontece nas organizaes privadas, nas organizaes pblicas esta perspetiva deve
refletir os processos operacionais crticos de sucesso para a organizao atingir a excelncia dos
servios/bens de modo a aumentar a perceo do valor pelos clientes/cidados dessa oferta da
organizao.
Gomes et al. (2007) e Pedro (2004) salientam a criao de valor aos clientes/cidados bem
como a excelncia nos processos internos. Enquanto no setor privado os processos envolvem-se
na obteno de custos baixos e competitivos na oferta de valor aos clientes, no setor pblico os
processos internos baseiam-se em objetivos e indicadores escolhidos na perspetiva de clientes.
Kaplan e Norton (2001a) acrescentam que as organizaes pblicas, nesta perspetiva,

tendem a se centrar no tempo, qualidade e custo dos processos. Desta forma, os processos internos
de gesto tanto nas organizaes privadas como nas pblicas, incorporam os processos que so
decisivos nas operaes do dia-a-dia no negcio da organizao pois definem os processos
administrativos e criam a estrutura para realizar as operaes (Beckles, 2006).
2.2.4. Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento
A perspetiva de aprendizagem e crescimento tambm se manifesta no setor pblico, pois

para alcanar os objetivos estabelecidos as organizaes dependem do envolvimento dos
funcionrios, por exemplo, das suas habilidades, motivao e dedicao (Pinto, 2009).
41
Tanto no setor pblico como no privado, o ambiente muito dinmico e voltil, desta forma,
os dois setores devem permanecer flexveis e sensveis na medida que devem investir nos seus
empregados, isto , criar estruturas que motivem os funcionrios a trabalhar para a execuo dos
objetivos organizacionais (Beckles, 2006). Acrescenta-se que as alteraes realizadas no mbito da
aprendizagem e crescimento nas organizaes permitem uma melhoria na assistncia ao cliente,
ou seja, possibilita uma melhoria da qualidade do servio ou produto oferecido.
Segundo Pedro (2004), para aperfeioar os processos os ingredientes fundamentais so a

habilidade dos funcionrios e as ferramentas que estes usam como suporte da atividade. Diante de
um ambiente de limitaes financeiras, orientando-se para os clientes/cidados e para o sucesso
da misso, juntamente com a motivao e competncia dos funcionrios e as ferramentas
adequadas, as organizaes pblicas conseguem melhorar continuamente (Russo, 2009; Niven,
2003).
Em suma, esta perspetiva determina o aperfeioamento dos processos, a eficincia do

desempenho financeiro e, consequentemente, uma melhor satisfao ao cliente (Gomes et al.,
2007).
3. A teoria do stakeholder no contexto pblico
Desde os incios dos anos 90 que a viso se baseou mais nos stakeholders, e essa viso veio
para ficar. As organizaes passam a ter um grupo mais vasto do que os acionistas. Deste modo, a
teoria do stakeholder avalia o desempenho das organizaes na viso e expectativa de vrias partes
interessadas, colocando os acionistas como uma das partes, sendo estes mais relevantes para as
entidades que emitem aes. Neste seguimento, adota-se o BSC na Administrao Pblica com
grupos da comunidade que comeam a prestar ateno ao impacto das organizaes no meio
ambiental e na sociedade, colocando as organizaes pblicas numa responsabilidade alm da
criao de valor econmico (Trompet & Graham, 2012).
No setor pblico existe uma gama alargada de stakeholders, neste sentido associou-se a
ideia do BSC teoria do stakeholder (Awadallah & Allam, 2015; Greatbanks & Tapp, 2005; Horvth
& Partners, 2003). Desta forma, a perspetiva de RH ou de pessoal, ao incluir vrios interessados,
deduz-se ser uma perspetiva mais explcita (Quesado et al., 2012b). As expectativas e reaes dos
stakeholders fundamentam-se pela eficcia, eficincia, equidade e sensibilidade do comportamento
organizacional (Rezende, 2003). Embora a teoria do stakeholder tenha sido originalmente aplicada
ao setor privado (Phillips, Freeman, & Wicks, 2003), tornou-se necessrio focar as interaes entre
os stakeholders na Administrao Pblica (Carapeto & Fonseca, 2014).
No que concerne ao sistema organizacional centrado nos relacionamentos no processo de

gesto do BSC, Reszka e Merino (2014) afirmam que este deve ser motivado sempre por uma
estratgia centrada na gerao de laos duradouros entre os diferentes stakeholders internos e
externos, excluindo a primazia de estratgias voltadas para a liderana do mercado ou otimizao
do mtodo produtivo pois desviam a compreenso mtua entre o sucesso de cada stakeholder. Este
42
facto torna-se um ponto crtico da manuteno dos conflitos de interesses uma vez que os
indivduos, que acreditam que os seus interesses so mais facilmente trocados pelos recursos
internos do que pela conquista do valor externo, evitam o esclarecimento da estratgia e dos
objetivos da organizao por meio de avaliaes operacionais (Reszka & Merino, 2014).
Os stakeholders identificados so: clientes, sindicatos, investidores, financiadores,

colaboradores (incluindo gestores), grupos polticos, sociedade, governo, etc. (Bastidas & Feliu,
2003; Horvth & Partners, 2003). De acordo com a figura 14, a organizao um simples elo de
ligao formal entre diferentes grupos de interesses num sistema como um todo, dos quais, perante
o grau de sinergia, os seus objetivos so mais ou menos importantes, no sendo um organismo
fechado e autossustentvel (Reszka & Merino, 2014).
Figura 14: Diferentes stakeholders no BSC no setor pblico
ACIONISTAS
Financeira
C
O
N G
S E
U S
M
I Clientes Processos T
O
D Estratgia Internos R
O E
R S
Aprendizagem
e Crescimento
COLABORADORES
Fonte: Adaptado de Reszka e Merino (2014, p. 140).
Para Reszka e Merino (2014), os acionistas, os gestores, os colaboradores e os

consumidores so os quatro principais stakeholders. As cinco foras do modelo de Porter (a entrada
de novos concorrentes, a negociao dos fornecedores, os produtos substitutos, a negociao
dos clientes e a rivalidade entre concorrentes) integrado com o BSC pode avaliar os impactos de
diversas foras competitivas sobre as perspetivas. Por outro lado, o BSC permite identificar como
as foras competitivas do mercado podem condicionar ou potenciar os objetivos, metas ou iniciativas
estratgicas.
Os colaboradores e os gestores realizam as atividades dirias da entidade, mas por sua vez,
exigem direitos e reivindicaes que entram em conflito com os objetivos da organizao, devendo
essas relaes ser manuseadas com cuidado (Bastidas & Feliu, 2003).
43
Note-se que o consenso negociado e equilibrado entre stakeholders o fio condutor no

processo de deciso das finalidades da avaliao de desempenho (Rezende, 2003). No capital
relacional envolve-se relaes do setor pblico com os stakeholders, isto , com uma comunicao
aberta entre estes (Laskari, Kostagiolas, & Kefis, 2015). Para atender aos interesses dos
stakeholders so realizados estudos sobre o comportamento organizacional relativamente
competitividade e ao desempenho (Rezende, 2003).
O papel e as necessidades de cada stakeholder afetam o alcance dos objetivos da

organizao principalmente no que concerne: s presses polticas (internas e externas),
contribuio da comunidade, ao poder dos sindicatos, ao compromisso de gesto e ao prprio
Estado (Bastidas & Feliu, 2003).
J os criadores do BSC realam a importncia dos stakeholders quando referem a construo

do BSC em contexto de alianas. Neste sentido, assume-se relaes com o exterior relativamente
a alianas estratgicas (Saraiva & Alves, 2013). Na figura 15 apresenta-se os objetivos estratgicos
classificados em cinco temas estratgicos (Kaplan et al., 2010):
Viver a aliana: existir confiana, comunicao, liderana, desenvolvimento de pessoas,

recompensas, reconhecimento (perspetiva de aprendizagem e crescimento);
Colaborao: desenvolvimento de transparncia (perspetiva de aprendizagem e
crescimento);
Velocidade e processo de inovao: fazer as coisas certas, melhorar no sentido de atingir
resultados (perspetiva dos processos internos);
Crescimento: criar novos portflios, colaborar em decises de desenvolvimento, melhorar
a gesto de investimentos (perspetiva dos processos internos);
Valor para ambos: todos os stakeholders esto envolvidos, sendo necessrio satisfazer
as necessidades e criar valor a todos (perspetiva de stakeholders).
44
Figura 15: Temas estratgicos das perspetivas num contexto de alianas estratgicas
Resultados aos stakeholders
Perspetiva de
Stakeholders
Valor a ambos
Conduzem
Perspetiva
Clientes
de
Valor aos clientes
Entregam
Processos dos Negcios

Perspetiva
Processos
Internos
dos
Velocidade e inovao de processos;
Crescimento
Executam
Aprendizagem e
do Crescimento
Perspetiva de
Empregados e Organizao
Viver a aliana;
Colaborao
Fonte: Adaptado de Kaplan et al. (2010).
Para realizar os temas estratgicos que contm os objetivos existem as quatro perspetivas
conceituais, no caso suprarreferido, apenas a perspetiva financeira substituda pelos stakeholders.
Assim, todos os stakeholders tm de cumprir a misso e os objetivos de parceria (Kaplan et al.,
2010).
No contexto da gesto do desempenho do setor pblico, o papel dos stakeholders visto

como uma questo importante (Greatbanks & Tapp, 2005), as quatro perspetivas do BSC so
adequadas para proporcionar aos stakeholders uma viso equilibrada dos resultados a serem
alcanados pelas diversas perspetivas (Neto & Paula, 2009), ou seja, uma organizao necessita
de corresponder s expectativas e responsabilidades perante os demais interessados (Rezende,
2003).
4. Pertinncia e dificuldades da implementao do BSC no setor pblico
A implementao e anlise de conceitos da gesto privada na gesto pblica obtm

vantagens organizacionais (Salomo, 2013). O BSC balanceia a gesto pblica entre as aes de
curto prazo e a preparao do futuro, colocando-se como um instrumento futuro revolucionrio neste
45
tipo de organizaes pois este rompe com o planeamento em vigor pelos mandatos polticos
(estratgias de quatro anos), incita a execuo dos objetivos planeados em tempo razovel (com
qualidade) e estimula a mudana na cultura no que concerne a ter informao mais transparente
(AECA, 2001).
Outros aspetos positivos relacionam-se com a melhoria do desempenho organizacional,

clarificao e comunicao da estratgia e o facto de facilitar a implementao desta. Alm disso,
como o BSC um sistema de gesto estratgica note-se que este capaz de clarificar e traduzir a
misso e estratgia da organizao, possibilita a comunicao e o alinhamento, assim como a
aprendizagem organizacional (Quesado et al., 2012a).
As vantagens de usar um BSC para alinhar uma organizao pblica incluem a conexo entre
os objetivos da organizao, a estratgia e atividade; de forma holstica incorpora elementos de
fixao de metas, estratgia, melhoria contnua, a gesto da mudana, uma comunicao clara e a
prestao de contas, bem como o desenvolvimento das organizaes pblicas mais eficientes. Um
bom sistema de indicadores permite medir e avaliar a eficincia operacional e a capacidade de
organizao (Rohm & Jalili, 2013). Alm disso, abrange todas as operaes, define os fatores
crticos de sucesso, permite decises rpidas e corretas relativas a vrias reas de atuao, permite
a anlise de posies contra oramentos dos anos ou meses anteriores, permite uma viso grfica
da administrao, diminui a incerteza e promove uma cultura baseada na gesto por objetivos
(Bastidas & Feliu, 2003; Niven, 2003; Kaplan, 2001).
As vantagens no setor pblico resumem-se em: melhorar a comunicao; conduzir a misso

e atingir a viso; clarificar as responsabilidades de cada um na organizao; agilizar todas as
obrigaes relacionadas com o Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho na Administrao
Pblica (SIADAP); aumentar o controlo sobre o desempenho da organizao; introduzir o modelo
de gesto por objetivos e controlo de gesto e monitorizar as atividades (Borges et al., 2015, p.
14).
Alm dos benefcios na adoo do BSC no setor pblico tambm h algumas barreiras na
sua implementao e continuidade, sendo que muitas das dificuldades no se deparam com tanta
frequncia no setor privado (Borges et al., 2015). Diante disso, os problemas esto associados
definio de clientes pblicos, no sentido mais lato, relacionam-se com a multiplicidade dos
stakeholders que podem gerar decises conflituosas (Pinto, 2009).
No setor pblico, o sistema de avaliao e bonificao muito rgido, o que prejudica a

congruncia entre os sistemas utilizados e o BSC (Carvalho, 2009), ao contrrio do que acontece
na maioria das organizaes privadas (Quesado, 2010). Sob este ponto de vista, Paludo (2004)
menciona que existem dificuldades na definio da estratgia, sendo necessrio alteraes ao
modelo original. Assim, neste tipo de organizaes, a implementao do BSC um processo
extremamente difcil e lento, que exige um forte apoio e envolvimento da administrao de topo bem
como a definio cuidadosa e clara de seus clientes (Gomes et al., 2007). Geralmente, h falta de
habilidades e conhecimentos (Quesado, 2010), e h dificuldade na seleo de medidas para as
46
diferentes perspetivas e determinao das relaes de causalidade entre as perspetivas e as

medidas, devido ao facto dos seus objetivos serem raramente consistentes pois dependem de um
processo de negociao, muitas vezes influenciado por questes polticas (Horvth & Partners,
2003; Olve et al., 1999).
vista de um BSC baseado na teoria do stakeholder reflete-se que o BSC genrico no

abarca o interesse de todas as partes interessadas (Kucukaltan, Irani, & Aktas, 2016).
Em suma, as dificuldades no setor pblico na implementao do BSC consistem: nos recursos

limitados, na falta de iniciativa poltica, na reduzida participao dos cidados, na necessidade de
um sistema de informao desenvolvido, na ausncia de apoio dos executivos, na necessidade de
mudana contnua, nas barreiras culturais, na falta de formao exigida dos RH bem como na
ausncia de recompensas associadas ao desempenho destes (Gomes et al., 2007).
Captulo III O BSC e os Key Performance Indicators (KPIs)
1. Os KPIs
Os indicadores so um fator-chave num processo de avaliao da performance, eles so

utilizados por gestores para avaliar o desempenho das aes decorridas nas organizaes
(resultados) (Andrade et al., 2015; Caldeira, 2012). Estes so medidas quantificveis que
esclarecem comparativamente se os objetivos atingidos esto de acordo com as metas pr-
estabelecidas, assim como qual o seu desvio, de forma a perceber se necessrio mudar as
atitudes para melhorar os resultados atuais. A escolha do conjunto de KPIs pode ser influenciada
pelo tipo de gesto e o tamanho e estrutura de uma organizao (Simkova, Konecny, & Liscak,
2015).
Segundo Salgado (2007), o termo indicador tem origem do latim indicare. Um indicador (ou
mtrica) um standard utilizado para medir e comunicar a performance, tendo como referncia
metas fixadas. Os indicadores tm normalmente natureza quantitativa nmeros, valores
monetrios, tempos, percentagens, etc. (Pinto, 2009).
Um indicador pode ser categorizado de vrias formas: estratgicos, de produtividade, de

efetividade/resultado obtido, de capacidade, etc. Outra forma de os classificar dividindo-os em
indicadores de desempenho e de sucesso, estes referem-se s aes e aos resultados,
respetivamente (Carneiro, 2010).
Os indicadores de resultados informam se o objetivo (target) foi atingido ou no, no entanto,

no fornecem indicao como foi obtido o resultado e como o indicador ser no futuro. Desta forma,
necessrio indicadores de induo, estes indicadores acrescentam valor anlise na medida que
estes podem indicar a existncia de melhorias, dado incidirem sobre as aes tomadas (Silva,
2013). Neste sentido, pode-se dizer que os indicadores so importantes uma vez que fornecem
informao para resolver problemas, compreender planos de oramentos, programas de trabalho,
resultados de pesquisas e, tambm, podem ser um resultado a ser alcanado (Salgueiro, 2001).
47
Para Caldeira (2012, p. 14), um indicador designa-se por um instrumento de apuramento

(algoritmo) do resultado.
As medidas de performance atuais dividem-se em quatro tipos:
1. Os indicadores-chave de resultado (Key Result Indicators KRIs);

2. Os indicadores de desempenho (Performance Indicators IPs);
3. Os indicadores-chave de desempenho (KPIs);
4. Os indicadores de resultado (Result Indicators IRs);
Estas medidas contribuem naturalmente para o foco nos fatores crticos de sucesso, todavia,
muitas empresas utilizam os indicadores errados (Parmenter, 2015).
Os KPIs so as medidas de progresso para a execuo da estratgia. No entanto, as

organizaes confundem os termos KPIs e IPs e acabam por introduzir IPs em excesso em vez de
introduzir um nmero definido de KPIs (Cokins, 2013).
Os KPIs so considerados os indicadores mais importantes para a empresa (Caldeira, 2012).

Estes medem a eficincia referindo-se ao processo, ao trabalho e ao esforo, isto , sobre as aes
realizadas, no incidindo no resultado em si (Carneiro, 2010). Os KPIs podem ser utilizados em
vrias reas como gesto, planeamento e auditoria (Abbas, 2016; Simkova et al., 2015; Dhingra,
2011).
O tipo de informao produzida por KPIs facilita a remoo da tomada de deciso subjetiva
na implementao de outros mtodos, no entanto, os KPIs s podem ser robustos se as
metodologias utilizadas forem cientificamente e tecnicamente slidas, um exemplo disso testar a
2
lgica SMART (Giff & Crompvoets, 2008).
Os KPIs fornecem resultados rpidos, adequados e confiveis que ajudam os tomadores de

deciso a identificar as melhores prticas, os problemas, a avaliao dos resultados bem como os
respetivos planos de ao (Abbas, 2016; Lindberg, Tan, Yan, & Starfelt, 2015). Eles trazem mais
benefcios para os vrios departamentos quando existe um programa estratgico capacitando as
equipas a definirem o que devem fazer para alcanarem os objetivos principais (Corso et al., 2014).
Os benefcios da utilizao de indicadores dividem-se em trs grupos (Salgueiro, 2001):
Permitem observar o comportamento e controlar qualquer rea da empresa, bem

como a empresa no geral, apenas com a escolha dos indicadores adequados;
Proporcionam informao que permite tomar decises definitivas;
Ajudam a planear a curto e mdio prazo.
Resumidamente, os indicadores de desempenho so ferramentas que auxiliam nas

definies de estratgias e revelam-se fundamentais para o sucesso da atividade de uma
organizao (Neto & Paula, 2009). Eles so essenciais na melhoria contnua pois permitem
2
SMART- specific, measurable, attainable, realistic and timely.
48
quantificar o que se faz, estabelecer os objetivos do que se pretende fazer e quantificar o que se fez
na realidade (Cabral, 2006).
2. Caractersticas de um indicador
Segundo Salgueiro (2001), um indicador, ou uma medida, deve ter as seguintes

caractersticas:
1. Ser de fcil identificao no provocando dificuldade na sua medio;

2. Medir apenas o importante, isto , a melhoria desejada;
3. Ser muito claro para compreenso (os gestores devero perceber se todos os funcionrios
compreenderam o que se est a medir e para qu);
4. No deve ser o nico indicador sendo importante um pack de indicadores.
De acordo com Caldeira (2012), um bom indicador de gesto tem cumulativamente as

seguintes caractersticas:
1. Pertinncia dos indicadores para a gesto na medida que apresenta valor acrescentado e
til para a empresa;
2. Credibilidade do resultado relativamente s fontes dos dados credveis que sustentam o
algoritmo;
3. Esforo aceitvel para o apuramento do resultado quanto ao custo-benefcio da informao
necessria para calcular o indicador e da informao proveniente do mesmo;
4. Simplicidade de interpretao dos resultados para os destinatrios tomarem decises;
5. Simplicidade do algoritmo para facilitar o apuramento do resultado;
6. Fonte de dados acessveis, isto , que no dependa de terceiros contendo a informao
dentro da organizao;
7. Clculo automtico recorrendo a bases de dados e introduzindo instrumentos de
monitorizao avanados;
8. Possibilidade de auditar as fontes de dados com eficcia de forma a incitar a prudncia de
quem os trata;
9. Garantir que o resultado do indicador esteja alinhado com a frequncia de monitorizao da
empresa;
10. Possibilidade de calcular em qualquer altura pois pode ser necessrio uma monitorizao
extraordinria;
11. Protegido de efeitos externos para no alterar a perceo realista do desempenho interno
da empresa;
12. No gera efeitos perversos, maleficiando o seu efeito realista;
13. Possibilidade de benchmarking;
14. Atualizado estando de acordo com as mudanas da empresa (quando esto obsoletos
devem ser substitudos);
49
15. Possibilidade de ter uma meta em funo da frequncia de monitorizao de forma a eliminar
a subjetividade, reforar o compromisso e identificar a ambio quanto aos valores
desejados e aos valores efetivamente alcanados e, desta forma, promover a inovao e
fomentar a melhoria contnua.
Para Vitte e Keinert (2009), um sistema de indicadores estrutura-se num conjunto de

informaes em diversos nveis de acordo com os objetivos. Nesse sentido, segundo Bezerra e
Carvalho (2011), um sistema de indicadores estrutura-se em oito componentes:
1. Nome;
2. Objetivo/finalidade;
3. Como recolher os dados;
4. Como tratar os dados;
5. Como analisar e discutir os dados;
6. Validade dos dados recolhidos;
7. Construo do indicador atravs de informao de outros indicadores;
8. Quem gere e divulga os resultados provenientes do indicador.
Para Lins (2003, referido por Andrade et al., 2015, p. 504), os indicadores devem ter:
relevncia, ou seja, devem ser capazes de retratar uma caracterstica do sistema; validade, ao
serem capazes de representar com a maior proximidade possvel a realidade do sistema;
confiabilidade, ou seja, devem ser gerados a partir de fontes confiveis de dados; sensibilidade, isto
, capacidade de refletir mudanas decorrentes de intervenes realizadas.
Um indicador-chave de desempenho deve ser relevante e SMART (especfico, mensurvel,

realizvel, realista e oportuno). Os KPIs devem ser especficos, simples de usar e fceis de
entender. Os KPIs so especficos e mantidos simples para poderem ser facilmente comunicados a
toda a empresa (Simkova et al., 2015).
Desta forma, o indicador de desempenho, deve ser consoante a lgica SMART (Giff &
Crompvoets, 2008):
Especfico (definir claramente e de fcil compreenso);

Mensurvel (deve ser quantificvel, a fim de facilitar a comparao com outros dados);
Atingvel (prtico, vivel e de baixo custo para implementar);
Realista (veracidade nas funes que pretendem medir);
Oportuno (as informaes quanto sua recolha e descrio devem estar disponveis dentro
de um prazo razovel).
Alm disso deve ser:
Verificvel e estatisticamente vlido (devem ser cientificamente slidos, com possibilidades

para verificar as precises);
Inequvoco (a sua interpretao deve ser clara e inequvoca);
Comparvel (a informao, ao longo do tempo, deve ostentar mudanas no processo).
50
Assim, a escolha de indicadores de desempenho como KPIs auxilia-se pelo teste do modelo
lgico e conceito de SMART, isto , analisar os indicadores quanto s reas crticas de sucesso
(Ro-Ortega, Resinas, Cabanillas, & Ruiz-Corts, 2012; Giff & Crompvoets, 2008).
3. O BSC utilizando os KPIs
Existem vrios modelos que permitem a relao entre a performance e os processos de

otimizao. O BSC, em particular, permite a definio das relaes de causa e efeito bem como a
atribuio dos KPIs de acordo com os objetivos da organizao (Ro-Ortega et al., 2012). Os mapas
estratgicos no BSC podem ser vistos como a componente que refere a causalidade dos objetivos
estratgicos que, por sua vez, so medidos por KPIs (Kaplan & Norton, 2004b).
Um scorecard exibe os KPIs que monitorizam o progresso direcionado para a realizao dos
objetivos estratgicos no mapa estratgico. As medidas permitem perceber se a empresa est nos
padres pr-definidos, isto , se est nos limites de performance aceitveis. Refira-se que os KPIs
de um BSC devem ser provenientes de um mapa estratgico, isto , da compilao das vrias
perspetivas (Cokins, 2013).
O BSC capaz de incorporar vrios stakeholders pois um instrumento que permite s

organizaes percecionarem alm de noes estratgicas, os objetivos e os KPIs (Busco &
Quattrone, 2015). Na prtica, existem dois tipos de scorecards (Kaplan & Norton, 2007, 2001b):
1- Scorecard dos Stakeholders: identifica as metas para os principais constituintes da

organizao (clientes, funcionrios, acionistas, etc.) e envolve um conjunto de
indicadores para cada um deles;
2- Scorecard dos KPIs: os KPIs ao migrarem para o BSC constituem as quatro categorias
do BSC, sendo frequente em organizaes que implementem a Gesto da Qualidade
Total e tambm possuem muitos indicadores para acompanhar os processos bem como
as evolues destes.
Cokins (2013) refora que existem distines ao nvel dos KPIs no BSC, relativamente:
1- exigncia de medidas pr-definidas para cada indicador-chave de desempenho;

2- Aos KPIs baseados nos progressos dos projetos (melhoria) e na realizao dos
processos atuais.
Para Kaplan e Norton (1992), um BSC bem implementado implica a interligao dos objetivos
estratgicos com as perspetivas de desempenho, caso contrrio, no haver um sistema de gesto
mas sim um simples sistema de indicadores-chave de desempenho. Alm disso, acrescente-se que
um dos sistemas que pode ser implementado em alternativa ao BSC para avaliar o desempenho
os KPIs, visto este integrar medidas financeiras e no financeiras visando a mesma finalidade que
o BSC (Harden & Upton, 2016). Quando as organizaes utilizam os KPIs e passam a utilizar o
BSC, estas enquadram muitos indicadores nas quatro categorias do BSC (Corso et al., 2014). No
entanto, necessrio a atribuio de prioridades nos KPIs dentro de cada perspetiva, isto , uma
51
boa compreenso daquilo que importante para a organizao, de forma a escolher a combinao
certa de KPIs (Abbas, 2016; Felice & Petrillo, 2015).
Um BSC para ser til, alm de ter os melhores indicadores, deve utilizar vrios indicadores
de induo e resultados que possibilitem a monitorizao da estratgia e que mantenham relaes
de causa e efeito (Silva, 2013). Kaplan e Norton (1997) recomendam no mais do que vinte KPIs.
Este no deve apenas colecionar medidas financeiras e no financeiras nas perspetivas, mas sim
refletir a estratgia da organizao. Assim, quando os KPIs de um BSC esto ligados estratgia,
as medidas podem levar a melhorias locais (Kaplan & Norton, 2001b).
3.1. Propriedades dos indicadores no mbito do BSC
Para os indicadores exprimirem a estratgia do BSC devem ser objetivos, referindo-se sua
clareza e independncia; completos, que diz respeito sua capacidade de verificar na totalidade o
que se pretende; e reativos, relativamente sua abertura para posteriormente ser possvel qualquer
interveno (Reszka & Merino, 2014; Silva, 2013), conforme se verifica na figura 16.
Figura 16: Impacto dos atributos na qualidade dos indicadores a serem utilizados no BSC
Ideal, mas difcil de

Reativo conseguir para
trabalhos no rotineiros
Completo
Utilizar com cautela:
No reativo capacidade de controlo
limitada
Objetivo
Reativo risco de comportamento
disfuncional
Atributos Incompleto
dos
indicadores No reativo Rejeitar totalmente

Subjetivo apenas motiva se a
confiana for elevada
Fonte: Adaptado de Silva (2013, p.12).
A figura exibe as propriedades dos indicadores e os impactos destes. Depreende-se

facilmente que um indicador ideal com as trs propriedades supra referidas difcil de obter (Reszka
& Merino, 2014; Silva, 2013). Constata-se ainda que o impacto na estratgia organizacional melhor
quanto mais completo for o indicador (Reszka & Merino, 2014).
Kaplan e Norton (1996c) referem que no h necessidade de haver excesso de indicadores,

pois independentemente do nmero, num bom BSC, atravs dos objetivos e indicadores e as
relaes entre estes, deduz-se a sua estratgia.
52
3.2. Indicadores para cada perspetiva
As medidas de desempenho so constitudas pelos KPIs, pr-definidos pelo pessoal

envolvido na criao do BSC, que permitem avaliar a performance da empresa relativamente s
quatro perspetivas. Neste sentido, um painel de bordo de indicadores importante para
acompanhamento dos objetivos em cada perspetiva e para monitorizar o sucesso da estratgia
(Silva, 2013; Lima et al., 2004).
No planeamento estratgico so estabelecidas metas para cada perspetiva e indicadores

para cada meta com finalidade de avaliar o desempenho da organizao (Quesado, 2005).
Cada perspetiva tem vrios indicadores que demonstram os fatores de sucesso. Estes devem
permitir a comparao no tempo bem como a vinculao numa relao de causa e efeito (Olve et
al., 1999).
Os indicadores so parte integral da construo de ferramentas como o BSC (AECA, 2002a).

Algumas das medidas/indicadores possveis para cada perspetiva do BSC so (Salgueiro, 2001;
AECA, 2002a):
Financeira:
Faturao;
Vendas;
Benefcios antes de imposto, lquido, por ao (cotao em Bolsa);
Retorno do investimento;
Rendibilidade (do ativo, por produto);
Cash-flow;
Depreciaes;
Gastos (gerais, financeiros, por departamento);
Diminuio dos custos;
Rotao do inventrio;
Etc.
Clientes:
Quota de mercado;
Aumento de clientes;
Satisfao dos clientes;
Rendibilidade dos clientes;
% de aumento dos clientes;
% de clientes que recompram;
% de clientes que compram mais do que um produto;
% de clientes que compram por recomendao;
Resultados de questionrios aos clientes;
53
Nmero de notcias favorveis nos media;

Nmero de reclamaes;
Nmero de devolues;
Etc.
Processos Internos:
Tempo de resposta;
Tempo necessrio para desenvolver novos produtos;
Tempo de espera;
Tempo do ciclo;
% de cumprimentos dos prazos;
% de vendas de novos produtos;
% de retrocessos;
% de produtos defeituosos;
% de produtos entregues pontualmente;
% de atrasos na apresentao do servio;
Rotao de existncias;
Mdia do prazo de entrega dos pedidos;
Mdia do prazo de encargos;
Custos de falhas por vendas;
Nmero de dias do ciclo produtivo;
Nmero de erros de faturao;
Nmero de erros de pagamento a fornecedores;
ndice de defeitos;
Etc.
Aprendizagem e Crescimento:
Nmero de novos produtos lanados;

% de novos produtos na gama total;
Vida mdia dos produtos e/ou gama;
Total de recursos I&D em produtos e/ou processos;
Horas de investigao;
% de venda de novos produtos;
Nmero de projetos propostos em cumprimento;
Total de gastos de formao;
Gastos de formao por empregado/categoria;
% de gastos de formao por hora;
Satisfao dos funcionrios;
Antiguidade mdia;
54
Promoes;
Nmero de sugestes dos funcionrios;
% de sugestes colocadas em marcha;
Etc.
4. Objetivos, metas e iniciativas
Os objetivos principais do BSC so relatar as medidas dos indicadores-chave de desempenho

que refletem a inteno estratgica do nvel da gesto de topo e, em seguida, compreender o que
deve ser feito para alinhar o trabalho e as prioridades da organizao para atingir os objetivos
estratgicos. Desta forma, os objetivos estratgicos, uma vez articulados a um mapa estratgico,
permitem identificar os projetos e as iniciativas necessrias para realizar cada objetivo (Cokins,
2013), ou seja, as perspetivas do BSC devem ter objetivos, indicadores, metas e iniciativas bem
estruturadas e objetivas (Lima, 2004).
Para Caldeira (2012, p. 14), objetivo basicamente o meio de eleio para a comunicao
das intenes estratgicas e operacionais da empresa. Os objetivos devem ser capazes de
expressar com clareza um determinado intento, esclarecendo os colaboradores sobre o que a
empresa pretende conseguir num determinado aspeto e num determinado perodo de tempo. Na
viso de Kaplan e Norton (1997), os objetivos transpem a estratgia qualitativa e quantitativamente.
Uma meta assume um papel orientador pois quantifica a ambio do objetivo, refora o
compromisso, incrementa a melhoria contnua, promove a inovao e perceciona a que distncia
esto da ambio. Estas podem ser ajustadas aos objetivos (Caldeira, 2012; Kaplan & Norton,
1997).
Por fim, as iniciativas so planos de ao/atividades que vo de encontro com as metas

fixadas (Kaplan & Norton, 1997), ou seja, as iniciativas estratgicas (aes estratgicas/medidas/
projetos) servem para concretizar os objetivos e podem englobar medidas individuais, grupos de
medidas, projetos ou tarefas, elas so elaboradas e tratadas de forma diferenciada pela sua
importncia (Horvth & Partners, 2003).
Kaplan e Norton (1996d) referem no processo de implementao a integrao de diversas

iniciativas estratgicas consoante as metas e os respetivos objetivos estratgicos definidos.
Resumindo, uma implementao adequada do BSC deriva de uma viso partilhada da

estratgia em objetivos, medidas, metas e iniciativas para cada perspetiva do BSC (Jordan et al.,
2011; Niven, 2003).
55
5. O BSC e os KPIs no setor dos TP
5.1. Indicadores e objetivos na indstria dos transportes
A economia e a sociedade esto em constante mudana (Laskari et al., 2015) e o setor dos
transportes desempenha um papel importante no desenvolvimento socioeconmico (Buzsi &
Csete, 2016). Os elevados custos do transporte privado e a preocupao ambiental colocam os TP
como nica alternativa, esperando-se um aumento da sua quota de mercado decorrente tambm
da melhoria deste servio (Efthymiou & Antoniou, 2016). No obstante, para o desenvolvimento
poltico e avano das organizaes de TP necessrio remover a incerteza do desempenho dos
TP em tempo real (Nesheli, Ceder, & Estines, 2016).
O TP tem um papel importante na sociedade pois pode apoiar a mobilidade e um estilo de

vida mais ativo, proporcionar um acesso acrescido ao mercado de trabalho, aos servios e s redes
sociais (Wretstrand, Holmberg, & Berntman, 2014). A escolha do transporte influenciada por
diversos fatores, como as caractersticas e estilo de vida do indivduo, o tipo de viagem, o
desempenho percebido do servio de cada modo de transporte e as variveis situacionais (Beiro
& Cabral, 2007). Todavia, o TP mantem importncia social e merece destaque relativamente aos
servios prestados aos cidados, visto que relaciona-se com o crescimento e desenvolvimento
econmico e significa um meio democrtico de facilitar o acesso a servios que contribuem para a
qualidade de vida (Sousa, 2015).
As organizaes de TP so conhecidas como complexas relativamente diversidade de

atividades e funes, levando este tipo de organizaes a precisarem de ferramentas rpidas e
fceis de usar para monitorizar e avaliar o desempenho, isto , para as entidades de TP avanarem
e medirem aquilo que resulta das mudanas nos objetivos estratgicos, polticas, decises ou planos
de aes, necessrio avaliar o seu desempenho (Abbas, 2016). Os fatores-chave para utilizar em
qualquer avaliao de desempenho incidem num conjunto de indicadores que demonstra os
objetivos declarados numa organizao de transporte. Estes devem conter medidas de eficcia do
servio bem como medidas de qualidade do servio, incluindo o desempenho no tempo,
confiabilidade do servio, conforto, segurana e acessibilidade (Osei-Owusu, 2009).
A necessidade de medidas de desempenho nas organizaes de TP decorre do

desenvolvimento das cidades pois estas ferramentas ajudam a determinar onde as organizaes
querem ir e como l chegar (Dhingra, 2011). Foram realizadas vrias tentativas para padronizar um
sistema de avaliao de desempenho no setor dos transportes. Em todos os modelos propostos so
utilizados indicadores, podendo ser obtidos por medio dentro do sistema ou com a participao
do utilizador (indicadores operacionais ou de qualidade, respetivamente) (Andrade, 2009).
Neste sentido, o BSC foi introduzido nos TP, em 2003, primariamente a nvel corporativo e
posteriormente a nvel regional e departamental e, de acordo com os princpios do BSC foram
definidos os KPIs para cada uma das quatro perspetivas. Note-se que as empresas incluem
indicadores no financeiros, no entanto, centram-se no cumprimento do oramento e desempenho
56
financeiro. Um exemplo no setor de TP a wiener lien que usou o BSC para permitir a execuo
da sua estratgia (SPUTNIC, 1996).
Uma aplicao do BSC para o TP requer as seguintes mtricas (Philips, 2004):
Eficincia (os objetivos relacionam-se com a eficincia no trabalho, energia/combustvel,

manuteno, veculos, capital; qualidade no servio; maximizao da produo e do consumo
por custo; autossuficincia; maximizao do lucro/perda de minimizao);
Eficcia (os objetivos relacionam-se com a utilizao do servio, segurana, acessibilidade,
operaes de proteo, frequncia do servio, tributao, velocidade do servio, qualidade
do servio, conforto do passageiro, gnero de satisfao pblica);
Impacto (os objetivos relacionam-se com a acessibilidade do transporte dependente,
desenvolvimento e revitalizao urbana, atrao e reteno do trfico, reduo da poluio, reduo
do congestionamento, reduo do consumo de energia).
Se a empresa de transporte tem uma certa inteno estratgica, o BSC concretiza-a em

pormenor e torna-a realizvel atravs de objetivos adequados relacionados com clientes, processos,
potncias e aes estratgicas correspondentes (Buganov & Luskov, 2009).
Face ao exposto, os KPIs no setor dos transportes so utilizados de forma a serem relevantes
e apropriados nas operaes e focam os aspetos mais importantes no que respeita ao
funcionamento do veculo (Simkova et al., 2015). Existem mais de 400 indicadores de desempenho
utilizados na indstria dos transportes, baseando-se na disponibilidade, prestao de servios,
impacto na comunidade, tempo de viagem, segurana, manuteno e construo e viabilidade
econmico-financeira (Dhingra, 2011).
Muitas organizaes de TP esto a enfrentar problemas na utilizao dos indicadores de

desempenho pois os KPIs no separam as atividades-chave nem incidem sobre todas as funes.
O nmero de KPIs pode causar confuso e pode no ser suficiente, os KPIs no so reportados em
tempo oportuno e a maioria so expressos em valores absolutos (no so valores comparveis, no
so possveis de benchmarking) (Abbas, 2016).
Muitas cidades encontram desafios para implementar a viso devido a barreiras polticas,
institucionais e culturais. Para tornar os transportes mais atrativos necessrio planear, operar e
comercializar corretamente, mas tambm devem medir e monitorizar continuamente. A medio de
desempenho dos TP permite refletir vrias perspetivas, utilizando muitos indicadores de
desempenho de transportes sendo que, na maioria das cidades em desenvolvimento, fundamental
responder procura dos utilizadores (indicadores como bem-estar, conforto, velocidade,
confiabilidade, acessibilidade, integrao) (Dhingra, 2011). A norma 13816, aprovado pelo Comit
Europeu de Normalizao (CEN) define objetivos de qualidade e o sistema de KPIs para operaes
de TP com o intuito de o medir e melhorar (Randall, Condry, & Trompet, 2007). A comparao
substancia a competio e a melhoria contnua mas para isso necessrio uniformizar os
indicadores e utilizar escalas de medio comparveis (Caldeira, 2012). So vrios os estudos
internacionais relacionados com a indstria de transporte que comparam as operaes (Randall et
57
al., 2007). Os KPIs descritos so o ponto principal para criar as melhores prticas para os outros
aprenderem, sendo utilizados como comparao do desempenho (Condry, 2013).
Randall et al. (2007) desenvolveram para a indstria de autocarros os objetivos atribudos a

cada grupo para a formao de indicadores-chave de desempenho representados pela tabela 2.
Tabela 2: Perspetivas, atributos dos KPIs e objetivos na indstria dos transportes
Dimenses de Natureza do Indicador/ Objetivos

Sucesso/ Atributos
Perspetivas
Aprendizagem - Crescimento - Medir as mudanas nos autocarros ao
e Crescimento - Aprendizagem longo do tempo
- Proporcionar a direo adequada da
estratgia e a habilidade da empresa
para a modernidade
Clientes - Tempo - Medir aspetos operacionais que so
- Qualidade do Servio diretamente visveis para os clientes
a) Informao Avaliao do nvel de servio
b) Satisfao do cliente Medir a que nvel a empresa
c) Acessibilidade atende s expectativas e
d) Servio de atendimento necessidades dos clientes
Processos - Produtividade - Medir a eficincia da empresa quanto
Internos - Utilizao do ativo ao ativo (fsico e laboral)
- Segurana e disponibilidade
dos veculos
Proteo e - Prevenir acidentes - Medir como a empresa de autocarros
Segurana - Segurar crimes proporciona um ambiente de segurana
e proteo para os clientes, os
funcionrios e os no utilizadores
Finanas - Eficincia financeira - Avaliar a performance financeira da
- Eficcia financeira organizao
O nvel da receita gerada pelas
tarifas aplicadas, receitas
comerciais e subsdios
O nvel da despesa utilizada para
servir os passageiros
Ambiente - Ambiente - Avaliar o impacto no ambiente das
operaes dos autocarros
Consumo de recursos naturais
(combustvel, materiais)
Poluio (emisses dos veculos)
Fonte: Adaptado de Randall et al. (2007, p. 4).
A tabela supra referida tem um sistema de KPIs desenvolvido com base nas dimenses de
sucesso (perspetivas) identificados no modelo do BSC: financeira, cliente, aprendizagem e
crescimento e processos internos (Randall et al., 2007).
Outro estudo realizado, apresentado na tabela 3, acerca dos TP internacionais, introduziu

KPIs baseados no BSC (Condry, 2013).
58
Tabela 3: Perspetivas e KPIs no setor dos TP
Perspetiva KPIs
Aprendizagem, % de mudana do tamanho da rede e das viagens
Crescimento e % de mudana da capacidade operacional por quilmetro (km)
Inovao e km do veculo
Nmero de horas de formao/1000 horas de trabalho
Receita da tarifa no comercial/receita tarifa/viagens
Processos Internos Confiabilidade e disponibilidade
% de carros disponveis e usados na hora de pico
km do veculo/horas entre acidentes (por categoria)
Eficincia
Viagens/horas dos funcionrios + horas extras
Capacidade e km do veculo/horas dos funcionrios + horas
extras
Horas dos motorista/horas de conduo
% absentismo
Energia de trao consumida/km do veculo
Total de energia consumida/viagens e km
Financeira Total da receita comercial/custo operacional
Custo operacional/receita km veculo
- Custo de operaes de servio/km veculo
- Custo de manuteno/km veculo
- Custo administrativo/km veculo
Custo de investimento/km veculo
Custo operacional/viagens e km
Receita da tarifa/viagens e km
Segurana A mortalidade total/viagens
- Mortes por suicdio/viagens
- Mortes por acidentes/viagens
- Mortes por atividades ilegais/viagens
Incidncias de crime/viagens
Tempo perdido devido a acidentes do pessoal/horas do pessoal
Cliente Capacidade de fornecimento e utilizao
Km capacidade/km rota
Km passageiro/km capacidade
km de passageiros/km capacidade
Qualidade do servio
Horas de atraso/viagens
Viagens a horas/viagens (programada mais real)
Horas de utilizao/horas de atraso
Meio Ambiente CO2 por km de passageiro
Fonte: Adaptado de Condry (2013, p.14).
O estudo apresentado na tabela 14 debrua-se em KPIs de qualidade nos transportes

urbanos, apresentando treze KPIs para algumas reas relevantes da qualidade. O estudo tambm
reala a prioridade dos KPIs que se baseia na facilidade de recolha de informao de dados, desta
forma, o nmero 1 considerado a medida mnima para representar o desempenho do TP urbano.
Os nmeros 2 e 3 representam, itens de dados mais complexos e mais difceis de coletar (Enning,
Essakali, & Oh, 2011).
59
Tabela 4: Os KPIs e a sua prioridade por rea no setor dos transportes urbanos
reas KPIs Prioridade

dos KPIs
TP Modo de transporte 1
Km passageiro percorrido 2
Eficincia do transporte Patrocnio dos TP 1
(confiabilidade/ Velocidade da viagem 2
eficincia nas Tempo da viagem 1
operaes) Consumo combustvel do veculo 2
Confiabilidade da partida e chegada a horas 3
Tributao rea de captao/tempo 3
rea de captao/distncia 2
Acessibilidade Custo da viagem 1
Segurana, Proteo e Segurana na estrada 1
Conforto Segurana pessoal 1
Conforto 3
Fonte: Adaptado de Enning et al. (2011, p. 14).
Os autores do estudo referem que a medida principal para os transportes urbanos so os

passageiros, estes podem no estar relacionados com a qualidade, mas um indicador de
popularidade. Refere-se o indicador do tempo como problemtico, mas considera-se importante
para a perceo da eficincia e considera-se a velocidade da viagem, atribuindo estes dois
indicadores como importantes para melhorar o desempenho global desta atividade (Enning et al.,
2011).
Um dos estudos realizados na rea dos transportes, refere os KPIs para as reas da cadeia
de valor (SPUTNIC, 2009), apresentado na tabela 5.
60
Tabela 5: KPIs para cada rea da cadeia de valor
reas da cadeia de valor KPIs
Custo de conduo Custo por km

Custo com a produtividade da equipa, tarefas e
deveres
Analisar a ausncia/falhas
Analisar o custo do trabalho
Servios de gesto Custo por km
Analisar o rcio dos custos
Analisar a taxa de despesas gerais
Analisar detalhadamente as principais funes
Veculos Custo por km
Analisar a produtividade
Analisar a ausncia/falhas
Analisar o nvel de custo do trabalho
Nvel de reserva
Receitas As receitas por passageiro
Distncia mdia das viagens
Servios oferecidos por km e por passageiro
Taxa de cobertura de custos
Gesto do cliente Custo por km
Canais de distribuio
Controlo da eficincia da bilheteira
Gesto de trfego Custo por km
Analisar a produtividade e os resultados
Infraestrutura Custo por estao
Horas por km das despesas gerais
Custo por km percorrido
Fonte: Adaptado de SPUTNIC (2009, p.3).
5.2. Reviso de estudos empricos
Neste ponto sero apresentados alguns estudos empricos realizados por diferentes autores
sobre a implementao do BSC no setor dos TP. Apresentando-se estudos de caso em empresas
privadas (Rodoviria do Tejo; Metroviria do Rio de Janeiro S.A) bem como em empresas pblicas
(SMTUC; STCP; Companhia Carris Porto-Alegrense; Citral; Empresa Brasileira de Infraestrutura
Aeroporturia Infraero; Transporte Urbano do Distrito Federal DFTRANS) prestadores de
servios pblicos no ramo dos transportes (tabela 6).
61
Tabela 6: Reviso de estudos empricos no setor dos TP
Autor Objetivo Metodologia Caratersticas/Concluses
Abbas - Utilizar trs estruturas - Reviso da - Esta pesquisa mostrou o caminho a

(2016) para garantir uma literatura das seguir para a obteno de um sistema
categorizao, seleo e melhores timo de KPIs;
desenvolvimento de um prticas de - Foi desenvolvido um quadro integrado
sistema KPIs para uma categorizao e como sendo adequado para painis de
organizao de TP; identificao de controlo de gesto mais elevados;
- Utilizar os KPIs KPIs no BSC. - Foram includos 8 tipos genricos de
adequados no BSC. KPIs para o TP;
- Os KPIs selecionados incluem a
eficincia da produtividade e da
utilizao, e outros indicadores relativos
de eficcia;
- Os KPIs sugeridos esto disponveis
em muitas organizaes de TP;
- O quadro de gesto conhecido como
BSC, o quadro de sustentabilidade e o
quadro de inputs/outputs foram utilizados
de forma hbrida para garantir uma
categorizao e seleo tima do
sistema de KPIs para uma organizao
de TP;
- Em cada perspetiva do BSC foram
selecionadas outras quatro sub-
perspectivas (isto , 4 * 4 = 16),
utilizando-se dimenses de
sustentabilidade a fim de melhor as
organizaes de TP e sugeriu-se uma
estrutura de relatrio do painel;
- O processo metodolgico genrico tem
a vantagem de melhorar a capacidade de
gesto, melhorar os conceitos mentais
que as pessoas possuem sobre as
entidades de TP, bem como fortalecer a
intuio e aquisio de conhecimento.
Buzsi e - Desenvolver um - Reviso da - H necessidade de aumentar a eficcia;

Csete conjunto de indicadores literatura. - H necessidade de obter um sistema de
(2016) para estabelecer uma transporte que possa atender s
base para uma futura necessidades gerais em perodos no
avaliao da capacidade catastrficos, alm de ser capaz de
de adaptao do setor de manter as funes mais importantes se
transporte urbano nas ocorrerem desastres;
cidades hngaras. - As polticas de adaptao orientadas
para o futuro envolvendo impactos
climticos podem impedir os
investimentos em infraestrutura que
sejam realizadas em reas
potencialmente perigosas relativamente
a desastres climticos;
- O scorecard permite aos tomadores de
deciso a disponibilidade de dados.
62
Tabela 6: Reviso de estudos empricos no setor dos TP (cont.)
Sousa - Propor um - Estudo de - Observou-se que a estrutura

(2015) procedimento para caso; organizacional da empresa bem
identificar os requisitos - Qualitativa; definida, no entanto, as informaes
essenciais, utilizando o - Anlise levantadas no permitem afirmar se esta
BSC, a fim de justificar a descritiva; organizao pratica ou no a gesto
gesto estratgica numa - Questionrio estratgica, sugerindo-se a
entidade de TP on-line. implementao do BSC;
(Transporte Urbano do - Uma das iniciativas o investimento
Distrito Federal na capacitao dos RH, nas condies
DFTRANS) de trabalho;
- A entidade pretende atender s
expectativas dos clientes do TP,
primando o seu ponto de vista social;
- A capacitao de recursos
tecnolgicos e melhores condies de
trabalho tm impacto na motivao dos
colaboradores permitindo o
compromisso com o trabalho e a
produtividade, assim como, uma maior
eficincia na prestao dos servios.
Mendes - Debater a - Estudo de - O BSC alinha os diversos
(2013) importncia dos KPIs caso. stakeholders internos da empresa;
utilizando como suporte - Identificou-se dificuldades na
a aplicao do BSC e implementao da estratgia e,
do QUAR numa consequentemente, no BSC, devido ao
entidade de TP facto de se tratar de um rgo
rodovirio de autrquico;
passageiros (SMTUC). - As ferramentas (BSC e QUAR) se
utilizadas continuamente permitem a
identificao real dos desvios
oramentais bem como a introduo de
uma gesto de longo prazo;
- Apresenta-se como sugesto a
diminuio do nvel burocrtico nos
processos e aumentar a uniformizao e
transparncia da informao transferida
para os diversos departamentos.
Wagner - Analisar atravs da - Reviso da - Da anlise derivam trs princpios que
(2013) literatura as melhores literatura. incluem eventos acessveis, interaes
prticas para o ajuste envolventes e um processo orientado
pblico no planeamento para os resultados;
de transportes. - Desenvolveu-se uma tabela de
desempenho base de scorecard para
operacionalizar os trs princpios;
- O scorecard fornece um mtodo
intuitivo e conciso para medir e exibir
informaes de desempenho;
- A implementao do BSC baseado
nos trs princpios seria uma
oportunidade para avaliar a eficcia da
utilizao deste sistema, determinar os
pontos fortes e as reas de melhoria do
sistema e melhorar ainda mais a prtica
de medir o desempenho pblico de
transportes.
63
Yudiatna - Avaliar e analisar o - Estudo de - Com base na anlise das quatro

(2010) desempenho do TP em caso; perspetivas do BSC conclui-se que
Jakarta (TransJakarta - - Qualitativa; existe um mau desempenho;
Bus Rapid Transit) - Anlise - Existe engarrafamento, acidentes de
usando o BSC para documental; trnsito e poluio pois os residentes
melhorar a qualidade do - Observao esto insatisfeitos provocando um uso
servio futuro (atravs direta; preferencial do transporte particular;
do service S-D logic); - Entrevistas; - O BSC pode ser aplicado no TP de
- Analisar a ligao de - Questionrio. Jakarta de forma a ajudar a encontrar
causa e efeito; uma soluo para superar e resolver o
- Comparar o TP em problema, utilizando a estratgia da
Jakarta com os TP em empresa para atingir os objetivos, a
Vrmlands (transporte misso e a viso;
de autocarros e - A avaliao de desempenho permitiu
comboios). o incio do processo de criao de valor.
Andrade - Escolher a partir da - Estudo de - Escolheu-se o BSC (modelo para um

(2009) literatura os modelos caso. sistema de indicadores de desempenho)
apropriados e o quality loop (modelo de qualidade);
proposio de um - H possibilidade de utilizar um conjunto
conjunto de indicadores de indicadores mais alinhados com a
operacionais numa qualidade do servio prestado aos
entidade de TP metro usurios;
ferrovirio (Metroviria - Sugeriu-se um conjunto de indicadores
do Rio de Janeiro S.A.). operacionais para os sistemas metro
ferrovirios de passageiros, utilizando-se
vrias fontes consultadas;
- Existem grandes diferenas entre os
indicadores propostos e os indicadores
operacionais da Metroviria;
- Ao colocar os indicadores na perspetiva
do trabalho (Processos Internos),
constatou-se que estes no conseguem
refletir o verdadeiro nvel de servio
prestado aos usurios.
Carvalho - Criar uma estrutura - Estudo de - O mapa estratgico clarificou as
(2009) de BSC numa entidade caso; relaes de causa e efeito entre os
de TP rodovirio de - Qualitativa; objetivos estratgicos;
passageiros (STCP); - Pesquisa - Escolheu-se os KPIs atravs do BSC;
- Criar valor para os descritiva. - O BSC revelou que as iniciativas
stakeholders e clientes; esto relacionadas com a criao de
- Detalhar o mapa valor atravs da estratgia;
estratgico e o BSC - Obteve-se uma linguagem comum da
global; estratgia em todos os departamentos;
- Desdobramento do - A tcnica no suficiente para
BSC pelos garantir a criao de valor para a
departamentos empresa sendo necessrio a reviso,
principais. manuteno e automatizao do
sistema;
- Identificou-se algumas barreiras na
implementao, comuns no setor pblico
como: o sistema de avaliao e
bonificao ser muito rgido prejudicando
a congruncia entre os sistemas
utilizados e o BSC.
64
Ribeiro - Levantamento das - Estudo de - Existe uma maior preocupao na

(2009) motivaes para caso; perspetiva de clientes;
implementar um BSC - Qualitativa; - Na realizao do mapa estratgico
numa entidade de TP - Entrevistas. averiguou-se que os objetivos
rodovirio de identificados contribuem para o alcance
passageiros do retorno do capital investido pelo
(Rodoviria do Tejo). acionista e para a satisfao dos
clientes;
- Existe ligao entre os objetivos que
se destinam a satisfazer outros objetivos.
Fernandes - Utilizao da - Estudo de - Atravs de um BSC dinmico reduz-

e Pacheco metodologia Fuzzi caso. se a falha que separa o conjunto de
(2007) Multicriteria Decision- indicadores;
Making sobre os - A aprendizagem pelas avaliaes de
indicadores na como as aes afetam os indicadores
implementao do endgenos.
BSC [equipar os - Recomendao do desenvolvimento
gestores de futuro para o que poderia ser chamado
ferramentas eficientes BSC neurofuzzy, gerando feedback e
de tomada de deciso aprendizagem.
para a aeroporturia
(Infraero)].
Abreu, - Percecionar as - Estudo de caso; - As vantagens resumem-se ao

Schneider, vantagens e - Qualitativa; acompanhamento e sustentao da
Miranda e desvantagens da - Exploratrio; estratgia, assim como a comunicao
Tondolo implementao do - Entrevista da estratgia;
(2004)
BSC numa entidade semiestruturada. - As desvantagens na utilizao do
de TP rodovirio de BSC relacionam-se com a ausncia de
passageiros entendimento dos aspetos conceituais,
(Companhia Carris gesto e comunicao do instrumento;
Porto Alegrense). - Existe complementaridade entre o
BSC e as normas ISO;
- O BSC um auxiliar eficaz na gesto
organizacional se for orientado pela
estratgia da empresa.
65
Paludo - Integrao de - Estudo de - Muitas das estratgias foram

(2004) indicadores no BSC caso; mensuradas pelos indicadores, obtendo
para suportar a tomada - Entrevistas resultados significativos na
de deciso de mdio e individuais; competitividade da empresa;
longo prazo numa - Questionrio. - O BSC foi implementado com os
entidade de TP respetivos indicadores;
rodovirio de - Houve uma reestruturao da
passageiros (Citral). metodologia do BSC destacando-se que
a escolha dos indicadores de grande
importncia referindo-se as relaes de
causa e efeito entre os indicadores de
desempenho financeiro e no financeiro;
- Constatou-se que a quantidade de
indicadores prejudica o entendimento
das estratgias uma vez que dificulta a
avaliao de todas as reas da
organizao na busca de resultados
relativamente definio das prioridades
de gesto;
- Ausncia de alinhamento dificultando
o entendimento e a divulgao das
informaes;
- A implementao do BSC reforou a
comunicao a todos os stakeholders
atravs da arquitetura de indicadores;
- O BSC aplicvel e til, no entanto,
deve considerar-se outros instrumentos
para complementar aspetos relativos
competitividade.
Philips - Explorar o conceito - Estudo de - Eficincia, eficcia e impacto so as

(2004) do BSC e a sua caso. perspetivas associadas ao BSC no TP;
aplicabilidade nos TP; - Desenvolveu-se uma lista de medidas
- Explorar os objetivos de desempenho para os gestores
e as medidas de escolherem ao desenvolver o BSC para
desempenho do TP; os trs conceitos;
- Desenvolver uma - Desenvolveu-se uma lista de objetivos
lista de medidas de e medidas de desempenho no TP.
desempenho para os
gestores selecionarem
durante o
desenvolvimento do
BSC no TP.
Fonte: Elaborao Prpria.
66
Parte II Componente prtica

Nesta parte apresentada a abordagem metodolgica da investigao, esta ser conduzida
no sentido de dar cumprimento aos objetivos pretendidos e responder s questes de investigao
colocadas apontando para a concretizao de um estudo emprico que visa principalmente a
reestruturao do BSC e a seleo do painel de indicadores (KPIs).
Captulo I O estgio
1. Apresentao e caracterizao da entidade de acolhimento

3
Os TUB Transportes Urbanos de Braga so herdeiros de uma larga tradio, desde o
sculo XIX, na mobilidade em Braga. A histria dos TP em Braga inicia-se em 1877 com o Carro
Americano, de trao animal, que cruzava o centro histrico da cidade e que parava em frente
Brasileira e Arcada, ainda hoje pontos de encontros sociais na cidade.
inaugurado, em 1882, o Elevador do Bom Jesus do Monte, o mais antigo funicular a

contrapeso de gua em funcionamento no mundo, executado pelo Engenheiro Raul Mesnier, que
iniciou os seus estudos em Braga. Atravs do Ramal da Linha do Minho, que liga Nine a Braga,
chega o Comboio a Vapor. Com esta evoluo, em 1889, a linha dos carros americanos desde a
estao dos comboios at ao funicular do Bom Jesus do Monte, deixa de ser puxada por cavalos
passando a ser de trao a vapor.
Em 1914, os carros americanos (e tambm a vapor) foram substitudos pelo Eltrico que
funcionou at 1963. Em 1948 iniciou-se a explorao do servio em carreira regular em Braga no
sentido centro-periferia. Os carros eltricos funcionaram at 1963, data em que foram substitudos
pelos troleicarros. A partir de 1979, todo o transporte de passageiros na cidade passa a ser realizado
por autocarros.
Em 1982, a Cmara fundou a atual TUB, que at 1999 funcionou como Servios
Municipalizados SM. Em janeiro de 1999, a ento TUB/SM, foi renovada em TUB Empresa de
Transportes Urbanos/Empresa Municipal, matriculada na conservatria do Registo Comercial de
Braga, com capital estaturio. A organizao TUB/EM tem como objeto a prestao de servios de
transporte urbano de passageiros do concelho de Braga, assim como potenciar uma evoluo
sustentada face s necessidades e perspetivas da sua administrao. O Conselho de Administrao
o rgo de gesto da organizao, e composto por trs elementos, um dos quais o presidente,
nomeado e exonerado pela Cmara Municipal de Braga.
A TUB/EM tem vindo a registar, nas ltimas dcadas, um crescimento forte e sustentado, o
que lhe concede uma posio de organizao reconhecidamente estvel e ativa. Atualmente, os
TUB transportam 45 000 passageiros por dia, num concelho com 185 000 habitantes, distribudos
3
Baseado em texto de apresentao da organizao in TUB (2016a).
67
pelas 72 linhas de servio regular, percorrendo cerca de 5 491 429 quilmetros, empregando cerca
de 326 funcionrios. So responsveis pela coeso territorial uma vez que operam em 37 freguesias
e unies de freguesias do concelho de Braga. Atravs da sua imagem dinmica e de continuidade,
os TUB so uma referncia identitria do concelho, na regio.
A ambio dos TUB a Mobilidade Urbana Integrada que engloba os percursos pedonais,
ciclveis e a integrao entre os diversos modos de transportes. O objetivo duplicar o nmero de
passageiros transportados em 10 anos, atravs de solues inteligentes e inclusivas, tornando
Braga uma cidade sustentvel, respeitando o patrimnio e a cultura, modernizando a memria
coletiva.
Desde 2014, os TUB ouviram a cidade, organizaram a participao de todos os

colaboradores, o que deu lugar ao lanamento de novos produtos e servios: entraram no Hospital,
melhoraram a oferta e a frequncia de linhas urbanas, foram at s Praias Fluviais, cruzaram o
Centro Histrico da Cidade com o Circuito Turstico, criaram os novos Interfaces Noite Branca e
TUB Natal, fizeram benchmarking nacional e internacional, efetuaram parcerias com as
Universidades e inauguraram a primeira loja da mobilidade da cidade. Este tambm foi o ano
de viragem na estratgia e no alinhamento da organizao, implementando-se o BSC pela primeira
vez.
O departamento de estudos dos TUB afirmou-se internacionalmente ao elaborar o Plano de

Mobilidade de So Tom e Prncipe. Foi dado um impulso determinante no Plano de Mobilidade
Urbana Sustentvel e inverteram uma tendncia de 10 anos de perda de clientes, aumentaram o
volume de vendas enquanto reduziram drasticamente a sinistralidade.
2. Tarefas desempenhadas e balano crtico
2.1. Tarefas desempenhadas
Numa fase inicial foi efetuado todo um processo de interpretao e apreenso da

organizao, atravs de leituras vrias de documentao interna, em particular do manual de
sistemas de gesto e regulamentos internos dos vrios departamentos, bem como, documentos
externos no mbito da mobilidade para comparar e alargar os horizontes, neste domnio, e leituras
da comunicao social sobre a atividade dos TUB. Uma vez que se trata de uma empresa
municipalizada, percecionar a realidade da mesma e descobrir os limites legais que balizam, tornou-
se, de facto, um imperativo.
O estgio efetuado nos TUB realizou-se de novembro de 2015 a julho de 2016. Existem
inmeros departamentos nos TUB (organograma anexo I), sendo que as diversas tarefas foram
realizadas de forma transversal a toda a organizao embora maioritariamente no Gabinete de
Sistemas de Gesto e Inspeo. Desta forma, centraram-se com maior afinco no domnio da gesto
e controlo, tendo, por isso, participado ativamente nas reunies de coordenao e nas formaes
da organizao. A atividade desenvolvida nos TUB versou, ainda, com expressivo relevo, na rea
comercial da organizao. Desta forma, foram desenvolvidas uma srie de atividades que
68
proporcionaram um crescimento e experincia ao nvel pessoal e permitiram uma mais valia

operacional e intelectual organizao em anlise, destacando-se as seguintes:
Planeamento e acompanhamento das atividades comerciais previstas nomeadamente de

dinamizao interna dos servios efetuados. Os TUB realizam imensas atividades
comerciais para comemorao de eventos, direcionando produtos especficos, tais como,
TUB Carnaval, TUB S. Valentim, TUB Mulher, TUB Dia da Me, TUB Dia do Pai,
TUB Rampa da Falperra, TUB Pscoa, TUB Bracara Romana, TUB S. Joo, entre
outros. Estes decorrem do objetivo imposto pela prpria organizao, no sentido de se fazer
representar em todos os eventos importantes da cidade de Braga. O acompanhamento do
planeamento das atividades comerciais consistiu na verificao e validao da
operacionalizao das aes planeadas para cada evento;
Acompanhamento ao plano de monitorizao da prestao do servio detalhado por tipo de

controlo no qual utilizado o Sistema de Apoio Explorao (SAE), Gesto do Agente
nico, bem como, operacionalizao e verificao dos horrios para informao
comunidade;
Planeamento das viagens a dinamizar os servios de transporte nas viaturas, por grupo
recreativo, estabelecendo contactos com os mesmos;
Participao nas campanhas promocionais dos TUB;
Participao ativa nas atividades de dinamizao, no mbito da comemorao de eventos,

por exemplo, distribuio de flores no interior das viaturas, nos autocarros, paragens e
pontos de venda da cidade, com dedicatria para oferta s mulheres e mes, distribuio
de bilhetes de futebol para pais e filhos, brindes s crianas. A tarefa englobava a avaliao
do impacto dos clientes (mulheres, pais, crianas, etc.) nos TUB e na sociedade, quais os
possveis resultados dos eventos ao nvel do Marketing e realizao de relatrios de
avaliao dos eventos realizados;
Participao ativa em projetos como o Frum Internacional das Comunidades Inteligentes

e Sustentveis (FICIS) com o tema Utopia, celebrando os 500 anos da obra de Thomas
More, do qual os TUB so o Support Institution, na qual desempenhou tarefas na preparao
e receo dos participantes e espetadores do projeto, bem como a participao e
monitorizao do Projeto Rios que pretendia celebrar o Dia Mundial do Ambiente
organizando uma ao de limpeza e conservao do Rio Este;
Elaborao do Diagnstico Estratgico da organizao. Este documento contou com a

caracterizao da organizao, com a reviso da poltica dos RH, reviso da rea comercial
e vendas, poltica de preos, distribuio, comunicao e internacionalizao. A gesto
econmica e financeira, as instalaes, a produo, a qualidade, a segurana e higiene no
trabalho, o ambiente, a energia e a dimenso externa foram outras das questes revistas;
69
Criao do Plano de Marketing e Comercial da organizao onde se definiu a estratgia de

Marketing e o modelo de atuao comercial dos TUB, identificando oportunidades de
melhoria, de adequao ao mercado e melhores prticas de gesto. O Plano de Marketing
e Comercial incluiu trs anlises: perfil de clientes (jovem, utilizador comum, snior),
rendibilidade dos servios (transporte regular, transporte de aluguer, eventos e circuito
turstico) e posicionamento face concorrncia. Analisou-se a evoluo das vendas por
cliente (qual o valor mdio das vendas por ano e por cliente) comparando os mapas de
passageiros transportados e os mapas de vendas e descontos por ttulos de transporte, com
os elementos recolhidos da contabilidade analtica;
Acompanhamento e anlise de contabilizao das faturas emitidas pelo Yellow Bus, em

suporte papel e no site da parceria;
Benchmarking dos melhores indicadores na rea da mobilidade com o processo dos TUB,
integrado no projeto TUB Consulting e implementao de novos indicadores, decorrentes
do trabalho de benchmarking efetuado;
Anlise financeira dos TUB atravs do clculo de novos indicadores econmicos,

financeiros, patrimoniais e de funcionamento, assim como indicadores da estrutura de
custos e de financiamento;
Definio e monitorizao de indicadores e metas por processo. Realizao do

acompanhamento de cada indicador (periodicidade, clculo e meta) justificando a
eliminao, alterao ou introduo de novos indicadores, incluindo a atualizao dos
respetivos documentos de suporte. Aps conhecimento das diversas reas dos TUB, foi
tambm efetuada uma anlise relacional dos indicadores com as intenes/objetivos
patentes na Poltica Integrada de Gesto desta organizao;
Monitorizao do plano de aes dos TUB com o respetivo objetivo, processo, anlise de
causas, aes a implementar, entre outros;
Clculo do desempenho dos processos atravs da anlise das no conformidades dos

indicadores, aes implementadas e resultados das auditorias realizadas;
Anlise e imputao de custos na contabilidade analtica: no sistema de custeio de produtos

imputado as horas de servio (valor apurado por hora de motorista em conduo; mo-
de-obra direta e indireta; manuteno de equipamento) e quilmetros do produto; o custo
por km imputado aos quilmetros percorridos do produto, alm da manuteno,
combustvel, seguros, limpeza, e depreciao de todo o equipamento afeto ao seu
funcionamento; no final so imputadas as falhas e os acertos de circulaes ao perodo de
tempo em anlise;
Apoio na realizao de inquritos de auscultao de necessidades de transporte do Nova

Arcada e nos inquritos de satisfao de clientes. Anlise crtica e metodolgica da
70
avaliao dos clientes no que respeita s necessidades, reclamaes, opinies e sugestes

dos clientes;
Preparao e participao ativa, na ao anual de Team Building, organizada para

promoo da criatividade interna dos colaboradores dos TUB e, sobretudo, para
alinhamento dos documentos realizados nos TUB como o Plano de Marketing e o BSC.
2.2. Balano crtico
O estgio curricular teve como finalidade integrar-me no seio de uma organizao na qual
possa desenvolver as minhas competncias num ambiente profissional e aplicao dos
conhecimentos adquiridos durante o Mestrado. Durante a formao acadmica apreendemos
grande parte dos conceitos, terminologias, bem como a prtica em exemplos, no entanto nada se
compara com a realidade. A dinmica no dia-a-dia dos TUB e a realizao de vrias tarefas
propostas durante o estgio contribuiu para uma completa formao acadmica bem como uma
preparao da realidade empresarial.
Um bom relacionamento e cooperao com os colegas possibilitou a integrao na

organizao de acolhimento bem como o cumprimento dos objetivos do estgio. Considero que os
aspetos menos positivos referem-se dificuldade na recolha de informao e ao consenso da
mesma entre os vrios departamentos, no entanto, com determinao consegui interagir com os
vrios, esclareci as dvidas e ultrapassei as dificuldades encontradas pelos prprios colaboradores,
permitindo com isso a sugesto de vrias aes. Assim, com a ajuda dos colaboradores dos TUB
foram ultrapassados alguns desafios com sucesso, que contriburam para o desenvolvimento e
fomentao de competncias como a comunicao, a pro-atividade, a iniciativa, a agilidade, a
criatividade, a perseverana, o dinamismo, o esprito de equipa, o rigor, a autonomia e a
autoconfiana. Com isto, estabeleci contactos que perduram nos dias de hoje.
Captulo II Estudo de caso
1. Metodologia
O estudo de caso provavelmente a melhor abordagem metodolgica de investigao para

utilizar como estudo ideal para descrever contextos complexos e compreender, explorar e descrever
acontecimentos, em vez da utilizao de um estudo com regras rgidas e rpidas (Gerring, 2004).
De acordo com Yin (2001), um projeto de estudo de caso deve ser considerado quando:
o foco do estudo responder a perguntas como e porqu;
o investigador no pode manipular o comportamento das pessoas envolvidas no estudo;
pretende-se aperfeioar as condies contextuais, porque acredita-se que eles so

relevantes para o fenmeno em estudo;
as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so evidentes.
71
Assim, a adoo de uma abordagem como o estudo de caso deve atender questo de
pesquisa no sentido de aumentar as hipteses de direcionar a questo proposta (Dresch, Lacerda
& Miguel, 2015, p. 1120).
Tratando-se de um estudo de caso aplicado aos TUB, trabalho que centra a ateno apenas
num exemplo de um fenmeno mais amplo (Gerring, 2004), no campo de pesquisa organizacional,
utilizou-se uma abordagem metodolgica de natureza qualitativa.
A abordagem qualitativa caracteriza-se por analisar aes de um modo holstico e por anlise
dos dados em questo. Esta utiliza como mtodos de investigao: as entrevistas; a observao;
os textos e documentos e o registo udio e vdeo (Vieira, Major & Robalo, 2009).
Segundo Yin (2001), o estudo de caso uma pesquisa emprica que permite investigar um
fenmeno contemporneo inserido num contexto da vida real, utilizando-se mltiplas fontes de
recolha de dados. A utilizao de mltiplas fontes de dados uma caracterstica do estudo de caso,
aumentando a sua credibilidade (Dresch et al., 2015; Baxter & Jack, 2008; Yin, 2001).
Nesse sentido, cada fonte de informao contribui para a compreenso do pesquisador de

todo o fenmeno, acrescentando fora s concluses com as vrias vertentes de dados (Baxter &
Jack, 2008). Assim, partindo da reviso da literatura pretende-se test-la de modo a entender o caso
dos TUB de forma aprofundada num contexto da vida real, tornando-se necessrio a utilizao de
mltiplas fontes de evidncia. Neste caso, foram recolhidos dados qualitativos de trs fontes
diferentes: entrevistas, documentos e observaes diretas.
Foram desenvolvidos quatro roteiros de entrevistas diferentes, cada um correspondendo aos

diferentes tipos de entrevistados. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas e abertas no
mbito de uma investigao qualitativa permitindo aprofundar a informao (Vieira et al., 2009), isto
, seguiram o guio de entrevista, mas os entrevistados foram livres para adicionar comentrios
espontneos sobre as questes que no foram abordadas em perguntas. Estas foram atualizadas
consoante a pesquisa do estudo de forma a se adaptarem aos inquiridos e responderem a questes
de confirmao ou explorao, resultantes do estgio, sendo as suas verses finais apresentadas
no apndice I. Este mtodo de investigao distingue-se pela aplicao dos processos fundamentais
de comunicao e interao humana que permite a reflexo. Esta tornou-se crucial para o trabalho
visto ser necessrio comparar as observaes e interpretaes com os colegas de trabalho (Quivy
& Campenhoudt, 1992).
Inicialmente, o objetivo era entrevistar os responsveis pela construo do BSC.

Posteriormente, concluiu-se que seria necessrio entrevistar outros elementos para acrescentar
diferentes pontos de vista. Os inquiridos foram escolhidos de forma a coletarem informaes-chave
para o objeto do estudo, logo so elementos fundamentais para o sucesso de um estudo de caso
(Yin, 2001). Foram entrevistados os responsveis dos departamentos de RH, de Inovao e TUB
Consulting, de Gesto de Negcios e Marketing e de Sistemas de Gesto e Inspeo. As entrevistas
foram realizadas entre maro e abril de 2016 e tiveram a durao de 30 minutos a 1 hora e 20
minutos. Todas estas foram transcritas. A tabela 7 resume os detalhes das entrevistas por
72
entrevistado, identificando-se, por abreviaturas, os responsveis dos departamentos das citaes

que sero apresentadas durante a anlise emprica.
Tabela 7: Detalhes das entrevistas
Departamento Entrevistado Data Durao

(dia/ms/ano) (horas:
minutos)
Sistemas de Responsvel de 30/03/2016 1:20

Gesto e Inspeo Sistemas de Gesto e
Inspeo (RSGI)
RH Responsvel de 04/04/2016 0:30
Recursos Humanos
(RRH)
Inovao e TUB Responsvel de 05/04/2016 0:45
Consulting Inovao e TUB
Consulting (RITC)
Gesto de Responsvel de 06/04/2016 1:17
Negcios e Gesto de Negcios e
Marketing Marketing (RGNM)
Fonte: Elaborao Prpria
A observao direta e a anlise documental (de contedo) tambm contriburam como fonte
de informao durante o trabalho dirio no departamento de Sistemas de Gesto e Inspeo.
A observao direta aquela que o prprio investigador recolhe diretamente a informao,

sem interagir com os sujeitos observados. A observao indireta formulada por um guio de
entrevista ou questionrio que tem como intuito registar a informao requerida pelas questes
(Quivy & Campenhoudt, 1992).
Para finalizar, reala-se a anlise de contedo (documentos manuscritos, impressos ou

audiovisuais) que se realiza atravs de obras literrias, artigos de jornais, documentos oficiais,
declaraes polticas, atas de reunies ou relatrios de entrevistas (Quivy & Campenhoudt, 1992),
sendo bastante til os documentos disponibilizados pela organizao durante e aps a realizao
do estgio.
Para concluses sobre a anlise financeira dos TUB foram consultados os seguintes
documentos internos: Resultados da explorao das linhas de 2015 do departamento financeiro,
Relatrio e contas 2015, Mapa de Passageiros Transportados de cada ttulo dos vrios anos
(retirado do Sistema de Bilhtica) e o Regulamento do Departamento Financeiro. Alm disso, foi
consultado o Regulamento do departamento de Gesto de Negcios e Marketing para perceo
das atividades comerciais e das funes atribudas a este departamento, bem como a descrio dos
ttulos e postos de vendas, de forma a calcular as suas receitas. Como complemento consultou-se
o site e documentos manuscritos do ttulo do Circuito Turstico elaborado em conjunto com a
empresa de parceria (Yellow bus).
73
Foram consultadas atas de reunies que destacam a forma como resolver os problemas,
disponveis no Plano de aes. O Manual de sistemas de gesto foi consultado para a anlise
dos pilares da organizao e descrio dos seus processos. Consultou-se o documento Intenes
e objetivos dos TUB por forma a perceber os objetivos da organizao e o seu enquadramento
com os indicadores, bem como o Registo de indicadores de cada departamento. O Jornal
Bimestral e os recortes de imprensa ajudaram no acompanhamento da atividade. Alm disso, foi
observado o Balanced Scorecard dos TUB em formato audiovisual, relativamente ao ano de 2015.
A anlise documental seguida da anlise de entrevistas e da observao direta permite

efetuar um trabalho de investigao mais profundo, apresentando um grau de validade satisfatrio
(Quivy & Campenhoudt, 1992). Assim, os documentos foram utilizados neste estudo de caso para
comprovar e valorizar as outras evidncias, de forma a convergirem relativamente ao mesmo
conjunto de factos (Yin, 2001). A disponibilidade de documentao bem como a realizao de
documentos para a organizao foi de carter crucial para a compreenso do setor de atividade
onde a organizao est inserida, e a consequente concretizao desta pesquisa.
2. O BSC dos TUB
2.1. Pilares para a implementao do BSC
A misso dos TUB consiste em oferecer solues de mobilidade e conforto na regio,

satisfazendo e surpreendendo expectativas dos parceiros envolvidos (TUB, 2016a, p.18).
Os TUB conduzem a sua atividade fixada em valores como conforto e acessibilidade,

informao e partilha, patrimnio e tradio, transparncia e pertena. Assumindo uma viso no
sentido de ser reconhecida no domnio da mobilidade urbana integrada, como elemento distintivo
na sociedade em termos de identidade coletiva (TUB, 2016a).
O exerccio do trabalho nos TUB ainda orientado por um cdigo de conduta, cujos princpios
e regras, apresentados atravs da figura 17, se disciplinam lei e ao direito na atividade da entidade
e se responsabilizam com os princpios que robustecem a ao administrativa, constitucional e
legalmente consagrados (TUB, 2016b).
74
Figura 17: Princpios do cdigo de conduta dos TUB
Princpio 1
Imparcialidade
Princpio 8
Proteo da Princpio 2
Propriedade Objetividade
Intelectual
Princpio 7 Princpios Princpio 3

Equidade Independncia
TUB
Princpio 4
Princpio 6
Competncia Confidencialidade
Princpio 5
Integridade
Fonte: Adaptado de TUB (2016b).
A prossecuo das orientaes estratgicas assegurada atravs de inmeras atividades

de controlo e monitorizao da atividade dos TUB, tais como: gesto de riscos, indicadores de
gesto, utilizando o BSC como ferramenta de gesto, bem como, planos de atividades e aes,
acompanhados, com imputao de responsabilidades e afetao dos recursos, integrados numa
Poltica Integrada de Gesto. Esta define-se aps a avaliao dos fatores crticos de sucesso e do
ambiente interno e externo. Assim, a estratgia da organizao consiste em (TUB, 2016a):
Ter como propsito:
Garantir solues de mobilidade integrada, que promovam a partilha coletiva, num

contexto de bem-estar, conforto e segurana, surpreendendo e criando novas expectativas
econmicas e sociais.
Garantir a conformidade dos Servios de TP de Passageiros atravs da execuo de

atividades de inspeo independentes, imparciais e isentas aos organismos que as executem.
Unir esforos para seduzir, acolher e reter utilizadores, gerando diferentes experincias de
mobilidade na Regio.
Bater-se pela inovao dos processos superando os nveis de eficincia e eficcia, criando
valor e hbitos geradores de relaes de afeto e integrao social.
75
Os TUB entendem o compromisso interno e para com a comunidade numa lgica de

sustentabilidade, com sentimento de pertena, rigor e transparncia, pautando a relao no respeito
pelo ser humano pelo patrimnio coletivo e pela tradio.
2.2. Objetivos
A definio dos objetivos surge aps a definio dos pilares da organizao, a anlise e
definio da estratgia da mesma. Estes expressam a estratgia dos TUB. Neste sentido, os
objetivos da organizao so (TUB, 2016d):
Aumentar as solues de mobilidade;

Aumentar o nvel de bem-estar, conforto e segurana;
Inovar/aumentar o nmero de projetos IDI (Investigao, Desenvolvimento e
Inovao);
Aumentar os passageiros transportados;
Aumentar a eficcia do desempenho dos processos;
Aumentar o grau de notoriedade;
Aumentar a satisfao dos clientes;
Criar valor/aumentar o volume de negcios (VN);
Aumento da capacitao e produo dos RH/gesto sria, transparente, rigorosa
assente na experincia e profissionalismo.
2.3. O BSC proposto em 2014
O BSC dos TUB foi, inicialmente, implementado no mbito poltico, isto , foi solicitado pela
Cmara Municipal de Braga, sendo este apresentado mesma, obtendo o consentimento do
presidente. O modelo foi implementado pelo departamento de Sistemas de Gesto no ano de 2014,
que atualmente, encontra-se em desenvolvimento e designa-se por departamento de Sistemas de
Gesto e Inspeo.
O BSC, proposto em 2014, foi definido como um instrumento de apoio gesto estratgica
que complementa indicadores de desempenho financeiro com indicadores operacionais. A
integrao das quatro perspetivas e a definio de objetivos estratgicos permitiu um equilbrio entre
os objetivos a curto, mdio e longo prazo. A abordagem adotada no mapa estratgico representa-
se na figura 18, de forma a descrever e ilustrar esquematicamente as relaes de causa e efeito
entre os objetivos definidos (Simes & Rodrigues, 2011; Rohm, 2008a).
76
Figura 18: Mapa estratgico dos TUB de 2014
Perspetiva
Financeira
Perspetiva de
Clientes
Perspetiva dos
Processos
Internos
Perspetiva de
Aprendizagem e
Desenvolvimento
Fonte: Adaptado de TUB (2015).
O painel de bordo de indicadores importante para acompanhamento dos objetivos em cada

perspetiva (Lima et al., 2004), sendo estes medidos e validados (Galas & Ponte, 2005). Desta forma,
foram definidos os indicadores de acordo com os objetivos, sendo, alguns deles, medidos e
validados pelos vrios departamentos. Alm disso, definiu-se iniciativas desde o ano 2014 at ao
ano de 2017 (tabela 8).
77
Tabela 8: Objetivos, indicadores e metas dos TUB
Objetivos Indicadores Metas at 2017

- Crescimento do VN; - VN; -VN> 6 Milhes (M) ;
5
- MR; - MR; - MR =70%(1)+15%(2)+8%(3)
4
Perspetiva - Produtividade; - Produtividade= VAB / +3%(4)+2%(5)+1%(6)+1%(7);
Financeira - Criao de valor. trabalhador; - Produtividade >
- VAB. 24.000/trabalhador;
- VAB> 7.5M .
- Captao de clientes; - Novos Passageiros - NPT> 1.5 M/Total > 11.5M);
- Reteno/fidelizao Transportados (NPT); - N de passes > 25.000;
dos clientes; - N de passes (novos + - N de reclamaes <
- Reduo do n de atuais); 104/ano;
Perspetiva de
Clientes
reclamaes; - N de reclamaes; - Nvel de satisfao dos
- Satisfao dos -Nvel de satisfao dos clientes > 80% (4/5);
clientes; clientes; - Nvel de notoriedade
- Notoriedade/ - Nvel de notoriedade. institucional > 80%.
reconhecimento.
- Planeamento e - Anomalias de Servio - ASP (% circulaes no
gesto de produo; Prestado (ASP); efetuadas + % acertos)
- Gesto de clientes; - Taxa de ocupao de <0.05%;
Perspetiva dos - Gesto de viatura; - N de passageiros
Processos infraestrutura; - Disponibilidade transportados/km efetivo> 3;
Internos - Conceo e operacional; - Disponibilidade operacional
desenvolvimento. - N de desenvolvimentos > 95%;
efetuados. - N de desenvolvimentos
efetuados > 10/ano.
- Aumento da - Nvel satisfao - Nvel satisfao de
satisfao dos colaboradores; colaboradores > 80%;
colaboradores; - Nvel qualificao/ - Nvel qualificao e
- Aumento da capacitao; capacitao> 9/12/Superior;
qualificao e - Taxa de absentismo; - Taxa absentismo < 4%;
Perspetiva de capacitao dos RH; - Taxa de uniformizao - Taxa de uniformizao de
Aprendizagem e - Renovao do parque de software/produtividade; software > 99,8%;
Desenvolvimento tecnolgico e garantir a -Taxa de - N de desenvolvimentos
uniformidade; desenvolvimento tecnolgicos > 6;
- Reduzir a taxa de tecnolgico; - N de participaes e
absentismo; - N de participaes e comunicaes internacionais
- Comunicao interna/ comunicaes > 2/ano.
externa. internacionais.
Com as medidas de cada perspetiva foram elaboradas as seguintes metas globais (TUB,
2015):
1. Relativamente ao capital humano: nvel de satisfao superior a 80% (50% satisfao de

clientes e 50% de satisfao dos colaboradores).
2. Nvel de distino/notoriedade superior a 80%;
3. Processos/hbitos: gerao de dois novos processos/hbitos por ano;
4. Solues Integrada de Mobilidade: aumento da frequncia de utilizadores em 30% nos

interfaces (repartio modal).
4
VAB Valor Acrescentado Bruto
5
MR= 70% passes + 15% pr-comprados + 8% bilhetes a avulso + 3% alugueres + 2% turismo + 1%
interfaces + 1% MarkSharing
78
A sua implementao inclui a ao de Team Building para a sua divulgao junto de diversos
colaboradores, alm de vrias outras atividades para melhoria da organizao. Foi desenvolvido um
plano de atividades por fatores de competitividade que inclui trinta e uma atividades com diferentes
periodicidades baseadas nas iniciativas apresentadas na tabela 9.
Tabela 9: Iniciativas do BSC dos TUB
Iniciativas
- Aumento de linhas e frequncia.
- I&D em novas solues e incremento de vendas das mais rentveis.
Perspetiva Financeira
- Capacitao e otimizao dos RH.
- Aumento de rendibilidade dos ativos e reduo custos e investimento.
- Aumentar a frequncia de trfego/viaturas apelativas/criao de corredores bus.
- Desenvolvimento de novas formas de pagamento/rede de vendas.
Perspetiva de Clientes - Implementao dinmicas de formao/sensibilizao/criao estmulos.
- Plano de comunicao externa/aes de proximidade/relacional/infraestruturas.
- Plano comunicao institucional/aes de cidadania/nvel de elogios.
- Desenvolver solues integradas de mobilidade: interfaces/repartio modal: >
frequncia de utilizadores 50%.
Perspetiva dos - Conforto (interior apelativo, aromas e sons).
Processos Internos - Reduo do tempo de imobilizao das viaturas. Reajuste do plano de
manuteno preventiva. Renovao de frota.
- Otimizar frequncia de oferta/traado das linhas.
- Implementar avaliao de satisfao trabalhadores. Planificar carta de estmulos.
- Integrar plano de capacitao especfico nos objetivos gerais de
Perspetiva de qualificao/formao.
Aprendizagem e - Caracterizao do perfil do motorista/outros tcnicos definio perfil futuro.
Desenvolvimento - Aquisio/reconverso do parque tecnolgico (Hardware e Software).
- Desenvolvimento de processos/hbitos: gerao de 2 novos hbitos/ano.
- Participao em fruns internacionais e produo de comunicaes.
A ferramenta alvo de reviso todos os anos nos meados de julho, tendo sido realizadas
duas revises, em 2015 e 2016. As revises incluem as alteraes realizadas misso, viso,
valores e estratgia.
3. Proposta de reestruturao do BSC
Aps a apresentao do BSC implementado pelos TUB, verificamos que este no estava a
ser implementado com sucesso. Deste modo, propomos a reestruturao do BSC.
O principal motivo da reestruturao deveu-se falha de comunicao da informao na

organizao, isto , a informao no estar a fluir em tempo oportuno. Adicionalmente, constatamos
que o BSC no est adaptado ao setor pblico, pois no topo do mapa estratgico no consta uma
perspetiva direcionada para o cidado (Niven, 2003). Constatamos que os indicadores esto de
acordo com os objetivos da organizao, no entanto, existem algumas frmulas de clculo e metas
que no se encontram ajustadas, possibilitando falhas na sua compreenso e anlise dos resultados
(Giff & Crompvoets, 2008). Assim, necessrio a construo de um painel de KPIs que permita uma
anlise geral da organizao, bem como a reestruturao do BSC de acordo com o setor pblico.
79
3.1. Rede de processos
No cumprimento da Poltica Integrada de Gesto, os TUB pretendem que a melhoria contnua

seja aplicvel a todas as atividades, processos e servios, relevantes para o Sistema Integrado de
Gesto, contribuindo para tal e de forma perfeitamente integrada, para o Sistema de Gesto da
Qualidade e para o Sistema de Gesto de IDI (TUB, 2016a).
Os processos identificados pelos TUB so essenciais consolidao do Sistema Integrado

6
de Gesto, dando origem a uma rede de processos segundo um ciclo PDCA . Ao colocar o processo
de RH a par do processo de planeamento estratgico da organizao elevam o talento humano,
cuja responsabilidade cabe diretamente administrao dessa casa. Os processos internos
interagem procurando criar sinergias sistemticas por forma a potenciar a melhoria contnua do
desempenho da organizao (TUB, 2016a) (figura 19).
7
Figura 19: Rede de processos dos TUB
Fonte: Adaptado de TUB (2016a).
Para facilitar a compreenso e anlise dos objetivos propostos no BSC quanto aos processos
internos, reestruturamos a rede de processos dos TUB, reformulando as atividades de forma a incidir
apenas em trs processos. A reestruturao baseou-se na cadeia de valor para o cliente de Kaplan
e Norton (1996c) com a finalidade de simplificar a rede de processos dos TUB, essencialmente, ao
incluir os trs processos na perspetiva dos processos internos do BSC.
Conforme podemos verificar na figura 20, a cadeia de valor inicia com a identificao das
8
necessidades, seguido de trs processos de conceo tericos: processo de inovao, processo
operacional (ou de gesto de operaes) e processo de gesto de clientes.
6
PDCA Planear (Plan); Fazer (Do); Verificar (Check); Atuar (Act).
7
O Processo de Regulao e Inspeo encontra-se em desenvolvimento.
8
Baseado em descrio dos processos in TUB (2016a).
80
Processo de Inovao onde se pretende obter uma orientao para a comunidade, o

mercado e os clientes e criao do servio. Este processo de explanao terica est diretamente
associado ao processo de conceo, inovao e consultoria dos TUB. Objetivamente, este processo
tem como finalidade implementar novas solues ou desenvolvimento de outras para a organizao,
de forma a assegurar uma oferta de mobilidade, meios e instalaes adequados procura e s reais
necessidades da populao da regio. S assim os TUB garantem a cativao de novos clientes e
a satisfao de todos eles, contribuindo para uma cidade inteligente, sustentvel e inclusiva.
O processo de Melhoria Contnua contribui fortemente para este processo terico, uma vez
que se trata de um processo perfeitamente disseminado pelos restantes processos da rede. O
Processo de Planeamento Estratgico incide neste processo atravs da realizao de reunies de
coordenao, ou reunies de grupos de trabalho e/ou individuais e acompanhamento do Sistema
Integrado de Gesto.
Processo Operacional correspondente produo, entrega e servio ao cliente. Este

processo est associado diretamente ao processo de Planeamento e Gesto de Produo dos TUB.
Este processo recebe e oferece contributos aos processos de Gesto de Compras, Sistemas de
Informao, Administrativo e Financeiro, Segurana e Higiene, Engenharia e Equipamentos de
Manuteno e Melhoria Contnua.
Processo de Gesto de Clientes compreende as necessidades dos clientes, atende s

suas expectativas e avalia continuamente a satisfao. A gesto de clientes nos TUB diz respeito
diretamente ao processo de Gesto de Negcios e Marketing, recebendo os contributos dos
restantes processos da rede, uma vez que a gesto dos TUB est focalizada no cliente.
A cadeia de valor termina com a satisfao dos clientes, pretendendo-se o reconhecimento e

a notoriedade dos TUB, por via do compromisso de toda a organizao.
Figura 20: Cadeia de valor da rede de processos dos TUB
Processo de
Processo Processo de
Identificao das necessidades
Gesto de
Operacional Inovao
Satisfao das necessidades
Clientes
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996c, p. 98) e Kaplan (2010, p. 22).
81
3.2. Anlise SWOT
A gesto estratgica envolve a anlise do contexto interno e externo no qual a organizao

est inserida. Atravs da anlise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaas)
encontra-se as influncias-chave, possibilitando a perceo de qual a capacidade da estratgia da
organizao e como possvel analisar novas estratgias de atuao no contexto atual. Assim, ao
vincular a anlise SWOT com o BSC, uma organizao pode equilibrar as suas foras contra as
fraquezas dos seus concorrentes e otimizar as suas oportunidades dentro do mercado. , portanto,
uma anlise importante para o alicerce do equilbrio do BSC, incluindo a identificao dos KPIs (Lee
& Ko, 2000).
A anlise SWOT implementada para desenvolver os fatores crticos de sucesso e os

principais KPIs com as perspetivas do BSC. importante confrontar a situao atual com o passado
e assim perceber a evoluo futura dos TUB (Teixeira, 2011). Neste sentido, partindo da anlise
SWOT efetuada pelos TUB, comparativamente a outras empresas do setor, apresentada uma
adaptao da mesma (tabelas 10 a 13). Esta anlise tambm foi elaborada com base no
Diagnstico Estratgico e no Plano de Marketing e Comercial dos TUB, bem como na anlise
dos inquritos de satisfao, realizados durante o estgio.
Comeamos por comparar os pontos fortes da anlise realizada pelos TUB com a anlise
realizada neste estudo, conforme apresentado na tabela 10. Os TUB apresentam a sua anlise
dividida por soluo (produto) e por estrutura/organizao, identificando quatro pontos fortes,
denominados por PF, na tabela para comparao. Assim, concordamos com todos os pontos fortes.
Alteramos, por exemplo, o PF2, no nosso estudo, relatando que os preos alm de serem
competitivos, so acessveis e realizada a manuteno destes. Consideramos que os TUB tm
mais pontos fortes, acrescentamos, por exemplo, a boa cobertura da rede (concelho de Braga).
Devido desatualizao da anlise efetuada pelos TUB, deparamo-nos com pontos fortes que nos
TUB se encontravam como pontos fracos, como por exemplo, PFr4. Atualmente, existe pontos de
venda em elevado nmero, dispersos, acessveis e com horrio alargado, principalmente devido
entrada em funcionamento do carregamento dos passes atravs do Multibanco, bem como o
carregamento de ttulos de transporte na rede TUB|Agente (Payshop) com 70 pontos de venda em
toda a regio, nos anos 2015 e 2016. Outros pontos fortes podem ser verificados na tabela
comparativa.
82
Tabela 10: Comparao dos pontos fortes da anlise SWOT
PONTOS FORTES
TUB Estudo
Soluo:
- Variedade das linhas e percursos que a organizao
PF1- Variedade das linhas e
disponibiliza (PF1- alterado);
percursos existentes;
- Preos dos produtos acessveis e competitivos,
PF2- Preos competitivos.
manuteno destes (PF2- alterado);
- Dirigentes e quadros com predisposio para a mudana
Estrutura/organizao:
(PF3);
PF3- Dirigentes e Quadros
- Capacidade e velocidade de resposta a solicitaes
com predisposio para a
externas (PF4);
mudana;
- Boa cobertura da rede (Concelho de Braga);
PF4- Capacidade e velocidade
- Amplitude alargada do servio de transporte;
de resposta a solicitaes
- Elevada capacidade de transporte;
externas.
- Informao (painis exteriores e interiores, aplicao
TUBMobile, Pgina Web, Blog, redes sociais, utilizao
frequente da comunicao social);
- Pontos de venda (postos de venda prprios, redes
Multibanco, Payshop) dispersos, em elevado nmero,
acessveis e com horrio alargado;
- Elevada percentagem de clientes que utilizam o passe como
ttulo de transporte;
- Distncia reduzida entre paragens (350 m);
- Elevada preocupao ambiental;
- Capacidade de dinamizao e organizao de eventos;
- Fiabilidade da marca e facilidade de reconhecimento pela
populao bracarense;
- Esforo continuado pela inovao e melhoria dos servios
TUB, surpreendendo as expectativas dos parceiros
envolvidos.
Na tabela 11, comparamos os pontos fracos da anlise dos TUB com a anlise deste estudo.
Foram identificados pelos TUB dez pontos fracos, denominados por PFr, na tabela para
comparao, apresentando uma anlise dividida por soluo (produto) e por estrutura/organizao.
O quarto ponto fraco (PFr4) passou a ser um ponto forte, como alegamos anteriormente.
Mantivemos todos os pontos fracos. Alteramos o ponto fraco relativo s ms condies das
paragens (PFr2), reforando que a arquitetura e a imagem fsica destas tambm so um ponto fraco.
Alteramos o ponto relativo frota (PFr3), pois foram compradas viaturas de forma a diminuir a mdia
da vida til, permitindo uma diminuio do envelhecimento. No entanto, todos os anos a frota fica
mais velha, isto , aumenta a vida til das viaturas. Consideramos que devem ser acrescentados
outros pontos fracos que no foram mencionados pela anlise dos TUB, como por exemplo, a
relao qualidade/preo, este foi dos itens mais criticados nos inquritos de satisfao, entre outros
referidos na tabela.
83
Tabela 11: Comparao dos pontos fracos da anlise SWOT
PONTOS FRACOS
TUB Estudo
Soluo: - Frequncia insuficiente e traados a explorar no Centro da
PFr1- Frequncia e traados no Cidade (PFr1);
centro da cidade; - Ms condies das paragens; arquitetura e imagem fsica
PFr2- Ms condies das das paragens da periferia (PFr2- alterado);
paragens; - Envelhecimento da frota (inadequada) (PFr3- alterado);
PFr3- Frota velha e inadequada; - PFr4, passou a ser um ponto forte;
PFr4- N reduzido de pontos de - Poltica de comunicao da soluo (PFr5);
venda; - Manuteno frota Ineficiente (PFr6);
PFr5- Poltica de comunicao da - Endividamento elevado (PFr7);
soluo. - Infraestruturas desadequadas (PFr8);
- Cultura organizacional Modus de ver (PFr9);
Estrutura/organizao: - Modelos de monitorizao/controlo de gesto (PFr10);
PFr6- Manuteno frota - Relao preo/qualidade do servio;
Ineficiente; - Servios para minorias;
PFr7- Endividamento elevado; - Inacessibilidade a reas pedonais;
PFr8- Infraestruturas - Programa Bilhtica que embora satisfaa as necessidades
desadequadas; primrias da organizao, existem solues no mercado
PFr9- Cultura organizacional mais geis e com menores custos de manuteno;
Modus de Ver; - Pouca frequncia de autocarros aos fins-de-semana e
PFr10- Modelos de alguns horrios noite;
monitorizao/controlo gesto. - Informaes nos painis;
- Simpatia/profissionalismo de alguns motoristas.
Quanto s oportunidades identificadas pelos TUB, estas dividem-nas em macro (foras no

controlveis) e micro (foras prximas organizao que afetam no setor dos transportes),
considerando oito oportunidades. Neste estudo, mantivemos as oportunidades identificadas pelos
TUB, alteramos apenas o denominado por OP3, na tabela 12, principalmente pela carncia das
opes de transporte multimodal que os transportes de modo suave/ativo podem fornecer como
soluo. Esta pode ser uma forma de persuadir a sociedade a utilizar outros modos de transporte
sustentveis.
Constatamos que os TUB tm outras oportunidades alm das identificadas por estes. Um
exemplo disso a perda de poder de compra e consequente condicionalismo de poupana que
pode colocar os TUB em vantagem, principalmente por este ser mais econmico do que o TI
(motorizado). Outro exemplo o aumento de trfego, permitindo aos TUB procurar alternativas ao
trnsito, como o Bus Rapid Transit. A sua aprovao colocar os TUB em vantagem em termos de
tempo e velocidade comercial, uma vez que ter uma via apenas para este servio.
84
Tabela 12: Comparao das oportunidades da anlise SWOT
OPORTUNIDADES
TUB Estudo
Macro: - Ambiente poltico local (OP1);
OP1-Ambiente poltico local; - Incio do quadro comunitrio de apoio (OP2);
OP2- Inicio do quadro - Tendncia para a Mobilidade de Modos Suaves/Ativos;
comunitrio de apoio; aumento do nmero de vias para bicicletas e pees; incentivar
OP3- Tendncia para opes de transporte multimodal (OP3- alterado);
mobilidade Modus Suaves - Liberalizao do Setor (OP4);
OP4- Liberalizao do - Regenerao Urbana (OP5);
Sector; - Espaos no domnio da Mobilidade Urbana por preencher
OP5- Regenerao Urbana. (OP6);
- Tendncia de acrscimo de exigncia/informao de clientes
(OP7);
Micro:
- Parceiros inovadores (I&D) (OP8);
OP6- Espaos no domnio
- Econmica (perda de poder de compra e consequente
da mobilidade urbana por
condicionalismo de poupana);
preencher; - Aumento de trfego nas entradas e sadas da cidade; Procura
OP7- Tendncia de de alternativas ao trnsito;
acrscimo de - Mobilidade (aumento da necessidade de deslocao);
exigncia/informao de deslocao para missas; para a feira e para o mercado; para
clientes; as escolas; noturna; para o trabalho; para os hospitais e
OP8- Parceiros inovadores centros de sade; para os espaos comerciais; para as
(I&D). iniciativas desportivas; para os eventos culturais e
gastronmicos na cidade;
- A Lei n 52/2015, de 9 de junho, aprovou o Regime Jurdico do
Servio Pblico do Transporte de Passageiros (RJSPTP), que
representa uma profunda alterao do modelo institucional de
planeamento e gesto do servio pblico de transporte de
passageiros e do quadro legal de organizao do respetivo
mercado, em Portugal;
- Oramento de Estado de 2017, incentivos fiscais para os
contribuintes que utilizem transportes coletivos (a deduo das
despesas com TP);
- Existncia de tecnologias que permitam comunicar em tempo
real com o cliente (Ex: nos atrasados, fornecer alternativas);
possibilidade de criar um Centro de Controlo tecnolgico que
permita gerir em tempo real rotas, desvios, avarias, acidentes,
etc.;
- Parcerias (intermodalidade) com outras empresas de
transporte que transportam potenciais clientes (fixos ou
ocasionais) a Braga: Comboios de Portugal, Agncias de
Turismo, entre outras;
- Aumento de consumidores com mentalidade ambiental
(consciencializao) e responsabilidade ambiental e social:
veculos de motorizao hbrida, bicicletas, Carsharing; optar
por TP significativa reduo da poluio sonora e gasosa;
- Aumento dos passageiros transportados exige criao de
novas carreiras.
85
Relativamente s ameaas, apresentadas na tabela 13, os TUB dividem a anlise em macro

e micro. Neste estudo, mantivemos as seis ameaas identificadas na anlise dos TUB. Alteramos a
ameaa denominada por AM1, reforando que a situao socioeconmica nos TUB influenciada
essencialmente pelos cidados de Braga e os utilizadores dos servios dos TUB, colocando esta
ameaa no ambiente micro. Acrescentamos ameaas que consideramos relevantes, como por
exemplo, a viatura individual, pelo facto de proporcionar uma soluo de maior comodidade e
autonomia. O TI o principal concorrente dos TUB pois alm da perda de clientes para o TI, a
entrada e sada de mais viaturas coloca em causa a circulao normal do trnsito, tal como referido
pela AM4 que, por sua vez, foi alterado neste estudo.
Tabela 13: Comparao das ameaas da anlise SWOT
AMEAAS
TUB Estudo
Macro:
- Situao socioeconmica do pas (dos cidados de Braga e
AM1- Situao socioeconmica
utilizadores dos TUB) (AM1- alterado);
do pas; - Resistncia mudana de hbitos (AM2);
AM2- Resistncia mudana de - Existncia do parque automvel sobredimensionado (AM3);
hbitos; - Congestionamento do trfego que impede a circulao das
AM3- Existncia do parque viaturas possibilitando a perda de clientes; Interferncias na
automvel sobredimensionado. normal circulao do trnsito (AM4- alterado);
- Incerteza na transferncia de fluxos financeiros (AM5);
Micro: - Reservas tcnicas e polticas nas solues inovadoras de
AM4- Fluxo de trfego na mobilidade (AM6);
cidade; - Exigncia da qualidade de oferta na comodidade das
AM5- Incerteza na transferncia viaturas, abrigos e frequncias do servio;
de fluxos financeiros; - Aumento da carga fiscal no preo dos combustveis;
AM6- Reservas tcnicas e Variao do preo dos combustveis;
politicas nas solues - Decreto-Lei n. 127/2013, de 30 de agosto, sobre a emisso
inovadoras de mobilidade. de gases CO2 que incita a aquisio de viaturas amigas do
ambiente;
- Viatura individual, pelo facto de proporcionar solues de
maior comodidade e autonomia;
- Mudana lenta de paradigma de que o transporte pblico
um meio de transporte sustentvel.
3.3. Cinco foras de Porter
O modelo das cinco foras de Porter uma ferramenta de anlise estratgica essencial para
entender a concorrncia e o lucro da indstria. Nos TUB tambm existe uma preocupao
competitiva relativamente ao posicionamento estratgico eficaz da organizao. Neste sentido, foi
realizado, neste estudo, a anlise do modelo, de forma a perceber quais e como moldar as foras
competitivas (poder dos fornecedores, poder dos compradores, ameaa dos substitutos, ameaa de
novos concorrentes, rivalidade entre competidores existentes) (Porter, 2008). Esta anlise foi
elaborada para apoio ao Plano de Marketing e Comercial dos TUB, realizado durante o estgio,
revertendo para a anlise estratgica e, posteriormente, para a proposta do BSC.
86
A anlise das cinco foras de Porter dos TUB (figura 21) permite analisar a criticidade das
foras competitivas, nomeadamente: os fornecedores e os prestadores de servio, estes
representam uma forte varivel pois a falta ou insuficincia dos servios prestados por estes podem
influenciar e colocar em causa os servios dos TUB, principalmente a Bilhtica e o SAE; os
compradores, so elementos importantes que influenciam o fluxo do negcio da organizao,
principalmente pela sensibilidade a preos e qualidade do servio, bem como a sua exigncia na
maior frequncia nos horrios e criao de linhas (implicando custos para a organizao, colocando
a organizao com linhas deficitrias para conseguir satisfazer novas necessidades no rentveis),
assim, todos os compradores representados influenciam a viabilidade dos TUB sendo necessrio a
sua anlise e compreenso para que possa melhorar no servio futuramente; os concorrentes,
destacando-se o TI, no entanto, todos os outros concorrentes existentes diminuem o fluxo de
passageiros dos TUB; os servios substitutos, estes satisfazem as mesmas necessidades do
mercado do setor de transportes e tm alguma criticidade nos TUB; os novos concorrentes,
estes ameaam a entrada no setor de TP em Braga e tm alguma criticidade pelo que pode ser
essencial a anlise de estudos para barrar a sua entrada. Neste sentido, conhecer e avaliar as aes
da concorrncia imprescindvel para conseguir preparar estratgias de Marketing e campanhas
mais agressivas contra os concorrentes antes de estes se tornarem uma ameaa prejudicando o
desenvolvimento de uma cidade sustentvel. De notar que os TUB podem promover solues como
a multimodalidade.
Figura 21: Cinco foras de Porter dos TUB
Fornecedores Novos Concorrentes

Pneus; Ciclistas;
Pintura; Transportes Pblicos de Compradores
Combustveis; Passageiros; Alugueres;
Peas; Intermunicipais. Empresas;
Vidros; Eventos;
leos; Escolas;
Estofador; Turistas;
Bilhtica; Regulares;
SAE; Todos os
Concorrncia Existente
Software PHC; segmentados em:
TI; TP de Passageiros
Microsoft; <18; 18-65 Ativos;
Intermunicipais; Txis;
Telecomunicaes. 18-65 No Ativos;
Gesto de Estacionamento;
Prestadores de >66;
Infraestrutura dedicada ao TI
Servios Alguns
Higiene; Esclarecidos
Consultoria; (especialmente
Universidades; os que esto
Exames segmentados
Servios Substitutos
Psicotcnicos; entre os 18 e os
Transporte Porta-a-Porta;
Escola de 65), Exigentes,
Bus Rapid Transit;
Conduo; Reivindicativos.
Segway;
Bilhtica;
Bike Sharing;
SAE.
Car Sharing.
PHC.
Fonte: Adaptado de Porter (2008, p. 80).
87
3.4. Fatores crticos de sucesso
Verificamos na literatura que os fatores crticos de sucesso so uma etapa fundamental entre
a viso e a definio dos objetivos estratgicos. Estes identificam os processos ou atividades da
organizao onde se deve ser excelente e devem ser identificados fatores competitivos (Galas &
Ponte, 2005; Galindo, 2005). Desta forma, os fatores crticos esto associados avaliao da
performance da organizao, sendo uma anlise crtica importante para competir no setor que os
TUB esto inseridos. Assim, referimos na tabela 14 os fatores-chave que satisfazem as
necessidades dos compradores; os fatores-chave de competio dos TUB bem como dos seus
concorrentes como a Transdev e a Arriva, o TI e a deslocao de modo suave; e os fatores crticos
no qual os TUB se distinguem e obtm sucesso. Este foi elaborado com base no Diagnstico
Estratgico dos TUB, realizado durante o estgio. De referir que, originalmente, os TUB tinham um
quadro semelhante que enquadrava os fatores-chave de compra, os fatores-chave de competio
do TI e deslocao de modo suave e os fatores de distintividade.
Neste estudo, constatamos que os percursos e a cobertura nos fatores-chave de compra dos
TUB no estavam na anlise dos TUB. Alteramos o contexto de fatores-chave de competio
introduzindo a competio no contexto das circulaes rodovirias e pedonais bem como as
ciclovias da cidade. Desta forma, comparamos os autocarros com o TI e o modo suave.
Introduzimos, relativamente indstria dos autocarros, os seus pontos fortes e fracos, bem como
os de duas empresas concorrentes de autocarros a operar em Braga (Transdev/Arriva). No fundo,
reformulamos os pontos fortes e fracos dos fatores-chave de competio.
Alm disso, atualizamos os fatores crticos de sucesso, acrescentando por exemplo o wifi no
apelativo, a representao e associao em todos os eventos importantes da cidade de Braga, a
mobilidade geogrfica e os servios de consultadoria.
88
Tabela 14: Fatores crticos dos TUB
Fatores-chave de Fatores-chave de competio nas Fatores crticos de

compra dos TUB circulaes da cidade sucesso dos TUB:
(rodovirias, pedonais e ciclovias) distintividade
- Origem e destino; Autocarros - Contribuir para a
- Horrios e Pontos Fortes: Pontos Fracos: cidade inteligente;
frequncia; - Impacto ambiental - Imagem fsica; sustentvel e
- Preo; inferior ao TI - Conforto; inclusiva;
- Fiabilidade de motorizado; - Mobilidade; - Cultura de
servio; - Veculos de grande - Inacessibilidade a cidadania;
- Conforto e capacidade; reas pedonais; - Informao e
segurana; - Flexibilidade de - Trfego intenso e partilha dinmica;
- Tempo de itinerrios; congestionamento; - Regularidade e
transporte: - Mais econmico para - Impacto ambiental frequncia da
Disponibilidade de o cliente relativamente devido sobretudo oferta;
informao; ao TI; intensa poluio - Traado das
Facilidade de - Reduo dos tempos atmosfrica provocada linhas;
aquisio de ttulos; mdios de percurso pelo consumo de - Conforto (dos
- Acessibilidade; entre os centros combustveis superior acessos s
- Percursos; urbanos principais e as aos modos suaves. paragens; nas
- Cobertura. cidades de dimenso paragens e interior
relativamente aos das viaturas);
modos suaves. - Apelativo
TRANSDEV/ARRIVA (aromas; sons;
Pontos Fortes: Pontos Fracos: wifi);
- Poltica de Marketing; - Equipa de vendas. - Valorizao do
- Imagem de marca; tempo de espera e
- Servio alm do percurso;
concelho de Braga. - Representao e
TI (motorizado) associao em
Pontos Fortes: Pontos Fracos: todos os eventos
- Autonomia; - Custos; importantes da
- Mobilidade; - Estacionamento; cidade de Braga;
- Poltica comercial; - Inovao e - Mobilidade
- Poltica de Marketing; globalizao. geogrfica;
- Imagem de marca; - Servios de
- Equipa de vendas; consultadoria.
- Eficincia
operacional;
- Eficcia e
reconhecimento.
Deslocao modo suave (p, bicicleta)
Pontos Fortes: Pontos Fracos:
- Relevo da cidade; - Exposio
- Saudvel; climatrica;
- Eficcia e - Tempo de
reconhecimento; deslocao;
- Inovao e - Poltica
globalizao. comercial/Marketing.
Fonte: Adaptado de TUB (2016c, p. 6).
3.5. Mapa estratgico e relaes de causa e efeito
Nas organizaes pblicas os resultados financeiros no so os objetivos, mas sim a

consequncia lgica de fazer bem os fundamentos, isto , das aes operacionais realizadas. Um
89
mapa estratgico ajuda a traduzir esta abordagem numa linguagem mais clara, facilitando a
discusso dentro da organizao (Phillips, 2004). Na reestruturao dos TUB, comeamos por
destacar que o mapa estratgico dos TUB no est adaptado ao setor pblico. A evidncia deve-se
ao facto dos objetivos, que se encontram no topo do mapa estratgico, no estarem relacionados
com a misso nem com o impacto social da organizao. O mapa estratgico no foca a satisfao
das necessidades dos stakeholders (cidados, deputados, patrocinadoras, etc.), contrariando o
destaque da perspetiva clientes neste tipo de organizaes. Assim, no mapa estratgico, a
perspetiva clientes no se demonstra importante para a concretizao da misso, contradizendo a
literatura. Alm disso, a perspetiva financeira representa o foco das outras perspetivas, contestando
a adaptao do BSC a organizaes do setor pblico (Quesado et al., 2012b; Areal, 2010; Niven,
2003).
Para combater os gaps supramencionados, reestruturamos o mapa estratgico,

apresentando uma proposta (figura 22). Posicionamos a misso na cpula do mapa estratgico e
colocamos a perspetiva de clientes acima da perspetiva financeira. Para atingir a viso, percebeu-
se quais os temas estratgicos da organizao (apndice II), pois segundo Rohm (2008a), os temas
estratgicos so os pilares da organizao e permitem organizar o mapa estratgico, representando
uma viso comum. Assim, a viso divide-se em vrios temas estratgicos, facilitando o agrupamento
e discusso dos objetivos (Kaplan & Norton, 2008). Em seguida, analisou-se os objetivos da
organizao juntamente com os fatores crticos da mesma para definir as relaes de causa e efeito.
Desta forma, para compreenso de como chegar aos resultados financeiros foi elaborada a rede de
processos suprarreferida. Sendo que, estas foram as etapas anteriores realizao do mapa
estratgico.
90
Figura 22: Proposta de mapa estratgico dos TUB
Misso
Oferecer solues de mobilidade e conforto na regio, satisfazendo e

surpreendendo expectativas dos parceiros envolvidos
Aumentar passageiros
de Clientes
Perspetiva
Promover a
imagem e o
relacionamento
Qualidade do servio
Aumentar a
rendibilidade
Perspetiva
Financeira
das vendas
Aumentar
Rendibilidade
a receita
dos recursos
disponveis
Otimizao
da estrutura
de custos
Processos Internos
Perspetiva dos
Gesto de Operaes Gesto de Clientes Inovao

- Assegurar elevados - Otimizao do - Aumentar solues
padres no servio; servio; de mobilidade;
- Aumentar o nvel de -Rapidez na resposta - Inovar/aumentar o n
segurana. a reclamaes. de projetos IDI.
Aprendizagem e
Perspetiva de
Capital
Crescimento
Capital Humano Capital da

Organizacional - Aumentar a Informao
- Aumentar a eficcia capacitao e - Aumentar o
organizacional; produo dos RH. desenvolvimento
- Melhorar a tecnolgico.
comunicao interna e
externa.
Estratgicos
Temas
Otimizao da estrutura Utilizao dos ativos/ Crescimento atravs da

financeira/ Melhorar a Satisfao do cliente inovao
produtividade Melhorar A
Fonte: Adaptado de Niven (2003, p. 32).
91
3.6. KPIs
Para concretizar os objetivos necessrio medi-los atravs de indicadores financeiros e

acrescentar indicadores no financeiros. Foram definidos KPIs para avaliar o desempenho ligando
os objetivos estratgicos aos fatores crticos de sucesso. Desta forma, foram definidos indicadores
com as respetivas metas como forma de medir os objetivos (conforme apresentado no anexo II).
Tendo presente a reviso de literatura sobre os melhores indicadores, foram alterados alguns
indicadores, introduzidos novos e eliminados outros indicadores nos TUB. A reviso de literatura
permitiu perceber quais os melhores indicadores para exprimir num BSC no setor dos transportes
(Diniz & Pirez, 2015; Condry, 2013; Mendes, 2013; Sartor, 2012; Enning et al., 2011; Yudiatna, 2010;
Carvalho, 2009; Ribeiro, 2009; Russo, 2009; Randall et al., 2007; Paludo, 2004), no entanto, o BSC
tem de ser adaptado realidade da organizao, pelo que os KPIs utilizados foram sensveis aos
objetivos dos TUB. A anlise de indicadores utilizados em empresas de transportes foi relevante
para perceber uma realidade diversificada, alterar e criar alguns indicadores e estabelecer metas.
Na reviso de 2015 aprovaram-se setenta e dois indicadores no Tableau de Bord, e na reviso de
2016 aprovaram-se oitenta e quatro indicadores, sendo que, na ltima reviso foram eliminados dez
indicadores e acrescentados vinte e dois. A maioria dos indicadores acrescentados no Tableau de
Bord, durante o estgio, e consequentemente, nos KPI, neste estudo, so relativos ao BSC, uma
vez que estes so indicadores estratgicos. Constatamos que o Tableau de Bord tem um nmero
excessivo de indicadores. Nesse seguimento, foram definidos sessenta e dois KPIs (tabela 15).
Estes KPIs apresentam-se divididos por departamentos (diviso j feita previamente pelos TUB).
Os KPIs do departamento de Inovao e TUB Consulting avaliem solues inovadoras, como

novos servios, percursos, linhas, horrios, paragens, abrigos, interfaces, ttulos de forma a
assegurar uma oferta de mobilidade, meios e instalaes adequados procura e s reais
necessidades da populao da regio.
No departamento de Sistemas de Gesto e Inspeo, os KPIs avaliam o sistema

organizacional de forma a apresentar evidncias se o sistema est a dar resposta poltica definida,
aos objetivos de gesto, processuais e de uma forma geral satisfao do cliente.
No departamento de Explorao, os KPIs avaliam desde o planeamento do servio

execuo do servio, isto , a monitorizao da prestao do servio detalhado por tipo de controlo:
revisores, controlo on-line atravs do SAE e controlo operacional atravs do centro de controlo, cuja
funo o controlo da operao de forma a evitar falhas no servio, em particular faltas de
circulao, atravs de acertos de carreiras e trocas de viatura.
No departamento de Engenharia e Equipamentos de Manuteno, os KPIs avaliam a

manuteno de toda a infraestrutura, em particular das viaturas, sendo que a frota um dos recursos
base dos TUB, incidindo sobretudo na sua operacionalidade.
No departamento de Gesto de Negcios e Marketing, os KPIs avaliam tanto a

promoo/comunicao dos produtos como a gesto das reclamaes, alm disso, avaliam a
satisfao dos clientes e o aumento de clientes.
92
No departamento de Segurana, Higiene e Sade no Trabalho, os KPIs avaliam sobretudo

as infraestruturas e equipamentos existentes bem como os acidentes em todo o servio,
contribuindo para a consciencializao da segurana e higiene.
No departamento de Comunicao Empresarial, os KPIs esto relacionados com as

formaes dos colaboradores bem como a comunicao dos TUB com o exterior, principalmente na
imprensa.
No departamento de Aprovisionamento e Armazm, os KPIs avaliam o desempenho dos

fornecedores, proposio esta, responsvel pela melhoria e agregao de valor dos TUB, bem como
os gastos da manuteno que pretendem a eficincia e eficcia dos servios.
No departamento de Sistemas de Informao, os KPIs avaliam a adequao das tecnologias

para a realizao do servio, incide especialmente na gesto e manuteno do equipamento de
bilhtica e do SAE, bem como, na anlise de solues que permitam uma eficiente gesto da
informao e dos dados.
No departamento de RH, os KPIs avaliam desde a motivao e produo dos colaboradores

at a sua capacitao, isto , os KPIs esto principalmente relacionados com questes de
absentismo, satisfao e qualificao dos colaboradores.
No departamento Administrativo e Financeiro, os KPIs pretendem demonstrar de imediato a

estabilidade financeira da organizao, a situao dos equipamentos administrativos ao servio,
bem como a anlise de custos industriais e de contabilidade de gesto.
93
Tabela 15: Proposta de KPIs dos TUB

Taxa de frequncia
Taxa de gravidade
Departamento de Inovao e TUB Taxa de incidncia
Consulting Taxa mdia de classificao dos itens de
% de ideias aprovadas implementadas segurana e conforto TUB/EM (muito
Grau de cumprimento dos objetivos dos satisfeito e satisfeito)
projetos % de autocarros com no conformidades de
Nmero de projetos IDI limpeza
Nmero de lies apreendidas Departamento de Comunicao
Velocidade comercial Empresarial
Departamento de Sistemas de Gesto e Percentagem de colaboradores com o mnimo
Inspeo de 35 horas de formao
% de auditorias internas previstas realizadas % de aes de formao eficazes
Taxa de eficcia do desempenho Nvel de notoriedade institucional
estabelecido dos processos Nmero de menes na comunicao social
Nmero de protocolos de colaborao Departamento de Aprovisionamento e
Nmero de aes resultantes da gesto de Armazm
interfaces Gastos de peas do departamento de
Nmero de projetos de oferta manuteno
Departamento de Explorao Gastos consumveis
% de circulaes no efetuadas Nmero de fornecimentos no conformes por
% de circulaes no efetuadas por avaria fato imputvel ao fornecedor
% de circulaes no efetuadas por falta de Nmero de fornecimentos no conformes por
viatura fato imputvel TUB/EM
% de circulaes no efetuadas por falta de Departamento de Sistemas de Informao
agente nico MTBF (mean time between failures) das
% de circulaes no efetuadas por mquinas da Bilhtica
atrasos/engarrafamentos MTBF do monitor do SAE
Taxa de anomalias no servio prestado Taxa de uniformizao do software
Nmero de passageiros fiscalizados por hora Nmero de novos processos tecnolgicos
efetivamente trabalhada Departamento de RH
Departamento de Engenharia e Taxa de absentismo por Doena e Sinistro
Equipamentos de Manuteno dos colaboradores < 30 Dias
Nmero de avarias Taxa de absentismo por Doena e Sinistro
Tempo de manuteno dos colaboradores 30 Dias
MDBF (mean distance between failures) das Percentagem de cada nvel de qualificao
viaturas da frota dos colaboradores
Taxa de disponibilidade operacional da frota Taxa de absentismo
Departamento de Gesto de Negcios e Taxa da satisfao global dos colaboradores
Marketing dos TUB/EM (satisfeito, muito satisfeito e
Margem bruta em % das vendas totalmente satisfeito)
Nmero de participaes e comunicaes Departamento Administrativo e Financeiro
internacionais Autonomia Financeira
Passageiros transportados por km MR
Nmero de passes normais Produtividade por trabalhador
Nmero de NPT VAB
Taxa da classificao global dos servios dos Gasto total mdio por km
TUB/EM (muito satisfeito e satisfeito) Receita total mdia por km
Tempo mdio de resoluo das reclamaes Vendas e servios prestados
Nmero de reclamaes por passageiro Aumento da frequncia de utilizadores
transportado Interfaces (repartio modal)
Nmero de eventos comerciais e atividades
de promoo desenvolvidos junto dos clientes
Departamento de Segurana, Higiene e
Sade no Trabalho
Nmero de sinistros por agente nico
Mdia de dias de ITA (incapacidade
temporria absoluta) por trabalhador
94
Os KPIs selecionados foram, posteriormente, enquadrados nas quatro categorias do BSC, de

forma a quantificar os objetivos estratgicos (Corso et al., 2014) (tabela 16). Cada objetivo tem pelo
menos um indicador. No caso dos objetivos do capital humano e capital organizacional (melhorar a
comunicao interna e externa) tm dois indicadores.
Tabela 16: Proposta de objetivos, indicadores e metas das perspetivas dos TUB
Objetivos estratgicos Indicadores Metas 2017

1) Aumentar passageiros (captao Nmero de NPT 703.360
de clientes)
Perspetiva de Clientes
2) Aumentar passageiros (reteno Nmero total de passes normais 35.774

de clientes)
3) Qualidade do servio (aumentar o Nmero de reclamaes por 0,003%
nvel de bem-estar) passageiro transportado
4) Qualidade do servio (aumentar o Taxa mdia de classificao dos 90%
nvel de conforto e segurana) itens de segurana e conforto
TUB/EM
5) Promover a imagem e o Nmero de eventos comerciais 8
relacionamento (melhorar e atividades de promoo
imagem/criao de laos de afeto) desenvolvidos junto dos clientes
6) Aumento da receita Vendas e prestao de servios 11.000.000
7) Otimizao da estrutura de Gasto total mdio por km 2/km
Perspetiva
Financeira
custos
8) Rendibilidade dos recursos Produtividade= VAB/trabalhador 9.970,57/
disponveis trabalhador
9) Aumento da rendibilidade das Margem bruta em % das vendas 30%
vendas
10) Gesto de Operaes (assegurar Taxa de ASP <0,1040%
Perspetiva dos Processos
elevados padres no servio)

11) Gesto de Operaes (segurana Nmero de sinistros por agente 0,03
nas viagens) nico
12) Gesto de Clientes (rapidez na Tempo mdio de resoluo das 7,5 dias
Internos
resposta a reclamaes) reclamaes

13) Gesto de Clientes (otimizao do Nmero de passageiros 2/Km
servio) transportados por km
14) Inovao (aumentar solues de Nmero de projetos de oferta 9
mobilidade)
15) Inovao (inovar/ aumentar o Nmero de projetos IDI 10
nmero de projetos IDI)
16) Capital Humano Taxa mdia de classificao da 86%
(motivao/produo dos satisfao global dos
Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento
colaboradores) colaboradores dos TUB/EM

Taxa de absentismo 4%
17) Capital Humano (capacitao dos Percentagem de cada nvel de Bsico < 70,86%
colaboradores) qualificao dos colaboradores Secundrio >20,55 %
Profissionais < 0,92%
Superior > 7,67%
Percentagem de colaboradores 25%
com o mnimo de 35 horas de
formao
18) Capital da Informao (aumentar Nmero de novos processos 2
o nvel de desenvolvimento tecnolgicos
tecnolgico)
19) Capital Organizacional (aumentar Taxa de eficcia do 80%
a eficcia do desempenho dos desempenho estabelecido dos
processos organizacionais) processos
20) Capital Organizacional (melhorar Nmero de participaes e 7
a comunicao interna e externa) comunicaes internacionais
Nmero de protocolos de 7
colaborao
95
3.7. Iniciativas
Para realizar os objetivos a longo prazo so definidas iniciativas (planos de aes), estas
permitem atingir as metas pr-definidas (conforme a calendarizao de longo prazo no apndice III).
Como podemos verificar na tabela 17, so vrias as iniciativas dos TUB, sendo que as iniciativas
desta tabela tm como correspondncia os objetivos referidos na tabela 16.
Tabela 17: Proposta de iniciativas para os objetivos estratgicos
Objetivos Iniciativas
1) - Definio de campanhas de comunicao/divulgao apelativas dos produtos

existentes nos diversos meios de comunicao (jornais, outdoor, flyers, e-mail) e
redes sociais;
- Criao de base de dados, de atuais e potenciais clientes (particulares e
organizaes), segmentao de mercados (definir polticas e tcnicas de mobilidade
de prioridade ao TP).
2) - Inquritos para definir a qualidade da poltica de preos dos TUB e da concorrncia;
- Prmios de fidelizao para o cliente;
- Postos de venda (abrir posto de vendas no Hospital);
- Payshop (fornecer dossier informativo da Rede dos TUB).
3) - Inovar e adequar a conceo das paragens.
4) - Inquirir clientes on-line (site TUB) Disponibilizar venda de ttulos;
- Definio de critrios para implementao de abrigos.
5) - Definio de estratgias de Marketing;
- Melhorar a poltica de Marketing;
- Aes de sensibilizao e cidadania (aes de sensibilizao nas
escolas/universidades e empresas para o uso de TP, como utilizar, vantagens em
termos de ter menos custos e impactos ambientais, a realizar no incio do ano letivo
(estudantes) e ao longo do ano para restantes);
- Agentes nicos e fiscais (renovar farda dos fiscais, colocar mais coloridas,
simpticas; farda para agente nico imagem mais profissional);
- Website/Newsletters/Redes Sociais (Brainstorming para definir campos do novo
site; colocar o site mais intuitivo e comunicativo; incluir no TUB Jornal contedos com
clientes);
- Plano de reunies comerciais;
- Planeamento e agendamento de reunies com os clientes;
- Elaborao de plano de visitas peridicas;
- Disponibilidade de informao dinmica;
- Diversificar canais de distribuio de ttulo transporte.
6) - Alargar oferta para o centro da cidade;
- Alargar raio de ao; alargar mbito de atuao dos TUB.
7) - Redefinir/analisar centros de custos por soluo (ex. cultura, bilhete turstico,
alugueres, credenciais);
- Considerao das credenciais como soluo independente efetuando para tal os
respetivos custos operacionais;
- Homogeneizar a contabilizao das viagens efetuadas;
-Tornar a classificao contabilstica mais intuitiva;
- Calcular os resultados operacionais sem imputao dos subsdios de explorao;
- Melhorar a imputao e definio de centros de custos.
8) - Aumentar a produtividade dos trabalhadores dos TUB (mais servio com os
mesmos colaboradores).
9) - Estabelecer previso e objetivo de vendas.
96
Tabela 17: Proposta de iniciativas para os objetivos estratgicos (cont.)
Objetivos Iniciativas
10) - Programa de manuteno preventiva de equipamentos (prolongar a vida til dos
equipamentos); aumentar radicalmente a eficcia da manuteno;
- Expanso do parque de material e oficinas e dos layouts;
- Manuteno tcnica;
11) - Anlise de riscos e planos de monitorizao das infraestruturas;
12) - Gabinete de Apoio ao Cliente (formao dos colaboradores do Centro de Controlo;
Resposta por e-mail aos fins-de-semana e telefone 24H)
13) - Atualizao da contabilizao da base de dados TUB;
- Definio de critrios de contabilizao;
- Caraterizar os vrios perfis de clientes TUB (redefinio do tarifrio em funo do
mercado);
14) e 15) - Realizao de estudos de mercado para avaliao de necessidades (inquritos de
avaliao/satisfao atravs dos diferentes meios de comunicao) a fim de
desenvolver novos produtos;
- Benchmarking e estudos de tendncias com a Universidade do Minho;
Benchmarking com operadores internacionais para as interfaces fsicos e funcionais.
14) e 15) - Plano de promoo da oferta;
- Estudos de procura;
16) - Incentivar sugestes ao nvel da qualidade e satisfao dos colaboradores;
16) - Solidificar a equipa, com vrios tipos de incentivos;
17) - Capacitao nas reas intangveis;
17) - Formao do pessoal;
18) Desenvolvimento de processos tecnolgicos:
- Prova de Conceito Bilhtica (integrao da Bilhtica com Smartphones)
- Prova de Conceito Tempo de Espera [criar parcerias com empresas de Braga que
permitam valorizar tempos de espera nos abrigos dos TUB (balanas, sons, vdeos,
etc.)];
19) - Reunies da equipa de trabalho (reunies mensais, com a durao mnima de uma
manh, para definir estratgias e aes a executar por forma a aumentar a prioridade
para os transportes de modos suaves e TP;
- Executar aes definidas pela equipa de trabalho (executar aes definidas nas
reunies das equipas de trabalho (ex. duplo sentido Biscainhos, Vias BUS, Travessia
Jlio Fragata, Campus Gualtar);
- Melhorar eficincia da equipa de vendas (passar a vender solues e no s
bilhetes);
- Team Building;
20) - Definir plano de comunicao externa;
- Comunicaes externas (seminrios/palestas/informao nos postos de
venda/jornais regionais/paragens/monitores dos autocarros) (criar uma sala de
conferncia para debates, conferncias; participao em fruns internacionais;
delimitar contedos p/canal TUBTV a ser transmitidos nos monitores; TUBTV)
20) - Celebrao de protocolos/parcerias com organizaes/instituies.
97
4. Discusso do estudo emprico
Em termos gerais, entendemos que os resultados do estudo de caso realizado clarificam o

BSC como instrumento de medio de desempenho, consistente com outros estudos desenvolvidos.
De acordo com os inquiridos foi possvel constatar que o objetivo principal da implementao
do BSC era direcionar e alinhar os objetivos estratgicos da empresa. Neste sentido, o mapa
estratgico e as suas relaes de causa e efeito foram utilizados pelos TUB para alinhar os
colaboradores envolvidos na estratgia e nos objetivos, confrontando-se com o referido por
Quesado et al. (2012a), Rohm (2008a) e Filho (2005). No entanto, Almeida (2011) refere a
importncia de adaptao da estrutura e das perspetivas do BSC ao caso particular das
organizaes pertencentes ao setor pblico. Este um dos principais aspetos criticados,
principalmente as consequentes relaes de causa e efeito dos TUB. Constatamos que no existe
adaptao sua misso nas relaes do mapa estratgico, uma vez que no topo do mapa
estratgico existente no estava a perspetiva de clientes (sendo esta uma referncia para a
concretizao da misso). Alm disso, no constava no mapa estratgico a misso dos TUB.
Na proposta de reestruturao foi apresentado o mapa estratgico, com a perspetiva de

clientes no topo, conforme Niven (2003). Reforou-se a importncia da misso da organizao, bem
como a perspetiva de clientes, reduzindo a influncia dos indicadores financeiros conforme proposto
por Salomo (2013). Por outro lado, os objetivos, indicadores e metas, estabelecidos inicialmente,
podem sofrer alteraes, reajustamentos ou simplesmente adaptaes sempre que os TUB assim
o determinam.
So vrios os aspetos positivos referidos por um dos entrevistados sobre o BSC, que se
enquadram na literatura, como o alinhamento, referido por Quesado et al. (2012a), ferramenta de
apoio gesto, referido por Quesado e Rodrigues (2009) e Quesado (2005), bem como a diminuio
da incerteza e promoo de uma cultura baseada na gesto por objetivos, referido por Borges et al.
(2015), Bastidas e Feliu (2003), Niven (2003) e Kaplan (2001). Assim, o entrevistado refere que o
BSC tem vantagens como:
Alinhamento organizacional, monitorizao e acompanhamento da atividade, diagnstico da

empresa, ferramenta de apoio gesto, portanto, permite a gesto por objetivos e a focalizao nos
resultados. (RSGI)
O BSC implementado pretende possibilitar uma viso comum ao nvel dos vrios
departamentos, facilitando a mobilizao e participao ativa (Russo, 2009; Quesado, 2005).
Atendendo a que o BSC um instrumento que deve incluir tanto os gestores de topo quanto os
intermdios, deparamo-nos com uma das respostas, a qual se refere que a implementao do BSC
obteve vantagens alm das esperadas, uma vez que:
a implementao do BSC exigiu a reflexo conjunta resultando num levantamento e

diagnstico da empresa bem como o seu redirecionamento. (RSGI)
98
Todos os colaboradores dos TUB podem ter acesso a toda a informao sobre o BSC, o que
vai ao encontro do referido por Barduchi e Fahl (2015) e Galas e Ponte, (2005), sendo acompanhada
a evoluo dos indicadores, objetivos, metas e atualizao dos respetivos resultados.
Refira-se que num bom BSC, atravs dos objetivos e indicadores e das relaes entre
estes, deduz-se a sua estratgia (Kaplan & Norton, 1996c), no entanto, de acordo com a observao
direta e anlise das mudanas estratgicas, nos TUB, apesar da estratgia ser alterada
regularmente, no existia qualquer clculo dos indicadores para perceber se as metas foram
atingidas, ou seja, no foram realizadas alteraes ao BSC desde 2014, tornando-se um problema
que pode ser relevante para a sua concretizao.
Outro dos fatores que pode balancear a implementao da ferramenta o dos mandatos de
quatro anos, podendo colocar em causa os objetivos de longo prazo, bem como a instabilidade
poltica, tal como referido por AECA (2001), estando a administrao dos TUB a finalizar o seu
mandato. Assim, no mbito poltico, as organizaes valorizam mais os resultados de curto prazo
(alturas de crise/instabilidade), sendo que h maior probabilidade de abandono deste tipo de
ferramentas ao alterar os administradores da organizao, pois podem valorizar outros aspetos
menos estratgicos (sero expostos, posteriormente, outros aspetos que dificultam o sucesso do
BSC nos TUB).
Acrescente-se ainda que, num bom BSC no h necessidade de haver excesso de

indicadores (Cokins, 2013; Kaplan & Norton, 1996c), referindo-se vrias vantagens na utilizao de
indicadores. Conforme a resposta apresentada por um dos entrevistados, os indicadores:
permitem-nos focalizar nos resultados possibilitando a monitorizao e acompanhamento da

atividade dos diferentes processos dos TUB... a estratgia da empresa e a melhoria contnua...,
permitem uma fcil perceo dos resultados de todos os colaboradores da empresa e que sendo
divulgados induzem ao alinhamento organizacional. (RSGI)
Alm disso, argumenta-se que os indicadores ajudam na formulao de aes e iniciativas:
na medida em que a anlise dos resultados dos indicadores permite o planeamento de novas
aes no sentido de corrigir desvios ou prevenir a ocorrncia de tendncias constatadas. (RSGI)
Neste contexto, refira-se as alteraes das iniciativas do BSC dos TUB, passando de trinta e
uma, a cinquenta e trs iniciativas (apndice III), neste estudo.
Por forma a finalizar esta discusso, realando a importncia social dos TUB como
organizao que pretende promover a sustentabilidade luz da eficincia e eficcia de ser uma
organizao pblica, justificamos a reestruturao do BSC dos TUB, bem como a seleo dos KPIs.
Destaque-se que importante que os TUB compreendam o desequilbrio do BSC utilizado e
reconheam uma utilizao real do mesmo, de forma alinhada em toda a organizao, visando uma
adaptao a um BSC no setor pblico numa vertente focalizada no cidado/sociedade. Neste
contexto, explicamos os objetivos e os KPIs utilizados no BSC do estudo, bem como a pertinncia
das suas alteraes.
99
4.1. Objetivos
Apresenta-se na tabela 18 a comparao dos objetivos dos TUB com a proposta de objetivos,
que esto representados no mapa estratgico. Foram introduzidos novos objetivos, como por
exemplo, qualidade do servio (aumentar o nvel de bem-estar), e qualidade do servio (aumentar
o nvel de conforto e segurana). Mantivemos alguns objetivos, como por exemplo, aumentar
passageiros (captao de clientes). Alm disso, alteramos o objetivo, promover a imagem e o
relacionamento, que corresponde ao objetivo dos TUB denominado por notoriedade/
reconhecimento (O4).
Tabela 18: Comparao dos objetivos do BSC dos TUB
TUB Estudo
O1- Reteno/fidelizao 1) Aumentar passageiros (captao de clientes)
Perspetiva de clientes
dos clientes; (O9);

O2- Reduo do n de 2) Aumentar passageiros (reteno de clientes)
reclamaes; (O1);
O3- Satisfao dos clientes; 3) Qualidade do servio (aumentar o nvel de
O4- Notoriedade/ bem-estar) (novo)
reconhecimento. 4) Qualidade do servio (aumentar o nvel de
conforto e segurana) (novo);
5) Promover a imagem e o relacionamento
(melhorar imagem/criao de laos de afeto) (O4-
alterado).
O5- Crescimento do VN; 6) Aumento da receita (novo);
Perspetiva
financeira
O6- MR; 7) Otimizao da estrutura de custos (novo);

O7- Produtividade; 8) Rendibilidade dos recursos disponveis (novo);
O8- Criao valor; 9) Aumento da rendibilidade das vendas (novo).
O9- Captao de clientes.
O10- Planeamento e gesto 10) Gesto de Operaes (assegurar elevados
Perspetiva dos processos
de produo; padres no servio) (novo);

O11- Gesto de clientes; 11) Gesto de Operaes (segurana nas
O12- Gesto de viagens) (novo);
infraestrutura; 12) Gesto de Clientes (rapidez na resposta a
internos
O13- Conceo e reclamaes) (novo);

desenvolvimento. 13) Gesto de Clientes (otimizao do servio)
(novo);
14) Inovao (aumentar solues de mobilidade)
(novo).
15) Inovao (inovar/aumentar o nmero de
projetos IDI) (novo).
O14- Aumento da satisfao 16) Capital Humano (motivao/produo dos
dos colaboradores; colaboradores) (novo);
O15- Aumento da 17) Capital Humano (capacitao dos
(desenvolvimento)
aprendizagem e
qualificao e capacitao colaboradores) (O15);

Perspetiva de
crescimento
dos RH; 18) Capital da Informao (aumentar o nvel de

O16- Renovao do parque desenvolvimento tecnolgico) (novo);
tecnolgico e garantir a 19) Capital Organizacional (aumentar a eficcia
uniformidade; do desempenho dos processos organizacionais)
O17- Reduzir a taxa de (novo);
absentismo; 20) Capital Organizacional (melhorar a
O18- Comunicao interna/ comunicao interna e externa) (O18).
externa.
100
Para uma compreenso faseada da reestruturao do BSC, apresenta-se uma anlise

pormenorizada dos objetivos da organizao. A observao ser realizada de acordo com o mapa
estratgico, comeando pela perspetiva de aprendizagem e crescimento, terminando na perspetiva
de clientes:
Perspetiva de aprendizagem e crescimento
Na perspetiva de aprendizagem e crescimento, dividimos os objetivos por capital humano,

capital da informao e capital organizacional (Russo, 2009; Kaplan & Norton, 2004a, 2004b). De
acordo com a reviso de literatura, um dos problemas da adoo do BSC no setor pblico refere-se
capacitao dos trabalhadores e ao investimento contnuo (Quesado et al., 2013; Fontenete, 2011;
Quesado, 2010; Gomes et al., 2007).
- No capital da informao (objetivo 18), colocamos como objetivo, aumentar o

desenvolvimento tecnolgico. Constatamos que as questes polticas nos TUB limitam o
investimento em I&D, assim como a atualizao de novos programas relevantes para atingir as
metas, dificultando a implementao e utilizao do BSC. Esta evidencia-se por um entrevistado,
objetando que:
na empresa esto implementados servios tecnolgicos com os seguintes objetivos:

informao (painis exteriores e interiores; aplicao TUBMobile; pgina Web; redes sociais);
aquisio de ttulos de transporte (rede Multibanco; rede Payshop); controlo da receita de ttulos de
transporte (programa Bilhtica, este satisfaz as necessidades da empresa, no entanto j existem no
mercado programas mais avanados). (RITC)
- No capital humano, os objetivos so: aumentar a capacitao e produo dos RH

(objetivos 16 e 17). A implementao e a realizao de tarefas/planos de ao envolvem muito
tempo e muitos recursos, pelo que no setor pblico mais difcil a capacitao e qualificao do
pessoal. Averiguamos que nos TUB no existem habilidades/competncias para a construo de
um BSC, podendo tambm existir falhas na sua monitorizao. Conforme um dos entrevistados,
designava-se como um dos entraves implementao do BSC,
no sentido que no existiam competncias internas para implementao desta ferramenta,

sendo por isso subcontratadas. (RSGI)
A capacitao do pessoal no est definida, exceto dos motoristas (agentes nicos), sendo
referido por um dos entrevistados que:
a nvel de colaboradores operacionais, nomeadamente motoristas, h sempre um perodo

de formao inicial, em sala e em contexto de trabalho. Para os restantes colaboradores no h um
plano de formao inicial estabelecido, estando a sua integrao a cargo da chefia direta. (RRH)
- No capital organizacional, os objetivos residem em aumentar a eficcia organizacional

e melhorar a comunicao interna/externa (objetivos 19 e 20). Reconhecemos que o sucesso da
estratgia depende do fator humano, recaindo na compreenso e comunicao da mesma, isto ,
no setor pblico tambm importante o envolvimento relacional numa comunicao aberta (Laskari,
101
et al., 2015), sendo a comunicao fundamental para motivar os colaboradores (Kotter, 1995). Nos
TUB, constatamos que h uma cultura organizacional Modus de ver. Reala-se, que a motivao
e o envolvimento de todos importante (Barduchi & Fahl, 2015; Galas & Ponte, 2005), apontando-
se, no setor pblico, o Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho na Administrao Pblica
(SIADAP) (Borges et al., 2015). Um dos entrevistados explica que a avaliao do desempenho dos
colaboradores realizada atravs de:
um sistema transparente e equitativo de recompensa e reconhecimento dos resultados

obtidos. (RRH)
Alm disso, existe:
mais oportunidades de envolvimento e participao nos processos de deciso; melhores

condies de trabalho (espao fsico e mobilirio); oportunidades de valorizao pessoal e
profissional, e concretiza-se atravs de reconhecimento pblico dos resultados; incentivo e oferta
de formao. (RRH)
Acrescentando-se que, a poltica salarial:
est dependente da tabela salarial do funcionalismo pblico e fatores polticos ligados

tutela do municpio. (RRH)
Com a reviso de literatura percecionamos que essencial a promoo de uma cultura

aberta, expondo-se, a resistncia mudana, no setor pblico, como principal dificuldade
implementao de novos sistemas de gesto, tais como o BSC (Quesado et al., 2012b).
Da observao direta, pudemos notar que levou algum tempo para a partilha de informaes
de cada departamento, o que sugere que o BSC no uma prioridade para a instituio e no est
a ter sucesso na comunicao interna da organizao. Refira-se que dada importncia
comunicao interna, no entanto, no existe uma comunicao em tempo oportuno, pelo que
existem vrias formas de a realizar, como referido por um dos entrevistados:
a empresa, em particular, os seus colaboradores tm conscincia da sua importncia, no

entanto, a comunicao interna no est a fluir devidamente em tempo til e a chegar a todos os
destinatrios. Utiliza-se reunies de coordenao, reunies de direo, telemvel, e-mail e SMS,
TUB Jornal, equipas de trabalho, Team Building, formao e afixam-se informaes, avisos e ordens
de servio. A informao disseminada por cada responsvel departamental junto das demais
estruturas. A comunicao interna nos TUB ainda realizada atravs do CRPT (Clube Recreativo
de Pessoal dos TUB). (RGNM)
Observamos que existe um clube no qual se promove as conversas informais (Reszka &
Merino, 2014), no entanto, no contexto formal, no existe um manual interno e, reala-se que:
cada departamento tem o seu prprio regulamento interno. (RRH)
102
Perspetiva dos processos internos
Ao ligar a perspetiva de aprendizagem e crescimento com os processos internos (processos

de inovao, gesto de operaes e gesto de clientes), atravs de relaes de causa e efeito
(Kaplan & Norton, 2004b), deparamo-nos com vrias constataes.
Analisamos que, conforme Russo (2009) e Niven (2003), no setor pblico, quando se junta a
motivao e competncia dos funcionrios e as ferramentas adequadas, as organizaes pblicas
conseguem a melhoria contnua. Nos TUB a preocupao de melhoria contnua est presente, tal
como salientou um dos entrevistados (RSGI).
Nos processos internos, constatamos que se pretende ir ao encontro dos objetivos

preconizados, assegurando a correo de lapsos perante o cliente, bem como, a determinao das
suas causas e a implementao de aes para no ocorrerem novos ou reincidentes lapsos. Assim,
a melhoria contnua expande-se por toda a rede de processos dos TUB. Conforme a reestruturao
da rede de processos, evidenciamos trs processos.
- O processo de inovao o primeiro processo da cadeia de valor reformulada.

Preconizamos como objetivos: aumentar as solues de mobilidade e inovar/aumentar o
nmero de projetos de IDI (objetivos 14 e 15). Justificamos que, o desenvolvimento de solues
inovadoras, ideias, recursos competentes e equipamentos, a gesto do conhecimento adquirido,
retido e disseminado (capacitao do capital humano, organizacional e da informao) e a afetao
de RH e a sua capacitao, so elementos que contribuem para o processo de inovao (Reszka &
Merino, 2014; Russo, 2009; Rezende, 2003; Kaplan & Norton, 1996c).
Relacionamos, por exemplo, os processos de inovao com o capital humano (Antunes &
Mucharreira, 2015), realando a importncia dos promotores da inovao na implementao de
ferramentas como o BSC, relativamente ao seu acompanhamento e monitorizao. Desta forma, o
responsvel pelo departamento de Inovao e TUB Consulting, esclarece-nos que os planos de
conceo so elaborados:
...por equipas especficas, para o estudo e desenvolvimento dos processos a implementar,

com documentao de suporte tendo em conta a finalidade pretendida de satisfao e necessidade
dos clientes de acordo com os meios disponveis face aos critrios pr-estabelecidos. (RSGI)
Constatamos tambm que, os TUB tm marca prpria e realam que os seus processos
inovadores so:
identificados, lanados, avaliados e monitorizados. (RITC)
- No processo de gesto de operaes, os objetivos so: assegurar elevados padres no

servio e aumentar o nvel da segurana (objetivos 10 e 11). Na cadeia de valor apresentada na
rede de processos, inclumos vrios procedimentos.
Constatamos que, por exemplo, o capital organizacional relaciona-se com o processo de
gesto de operaes atravs da realizao de reunies de coordenao, ou reunies de grupos de
103
trabalho e/ou individuais e acompanhamento do Sistema Integrado de Gesto, de forma a assegurar

e dar cumprimento aos valores, objetivos, viso, misso e viabilidade definidos.
Com o primeiro objetivo (objetivo 10) do processo de gesto de operaes, confrontamo-nos

com todo o processo de planeamento, execuo e superviso do servio essencial para assegurar
os elevados padres no servio, isto , o planeamento e gesto de produo. Neste processo,
constatamos que a organizao tenta otimizar recursos de forma a garantir uma melhor eficincia e
eficcia desta, contribuindo para uma melhoria do funcionamento da mesma e para a melhoria da
execuo do servio. Avalia-se, por exemplo, o desempenho dos fornecedores, proposio esta,
responsvel pela melhoria e agregao de valor dos TUB, isto , fazem uma gesto de compras.
Existem critrios de avaliao e classificao de fornecedores, tal como referido por um dos
entrevistados:
os principais parmetros de avaliao bem como o respetivo peso na sua classificao so

a qualidade e preo do produto fornecido, o cumprimento dos prazos de entrega e os prazos de
pagamento. (RSGI)
O segundo objetivo (objetivo 11), relacionado com a segurana nas viagens, prende-se
sobretudo na verificao das infraestruturas e equipamentos existentes e na consciencializao
coletiva, no sentido de prevenir acidentes. Reala-se a poltica de segurana nos TUB, na qual
verificamos por uma das respostas que:
atualmente a poltica de segurana est incorporada na Poltica Integrada de Gesto da

qualidade; existe uma responsvel pela rea; existe uma equipa de preveno e segurana, que
constam no plano de emergncia interno dos TUB, nomeadamente: equipa de 1 interveno,
equipa de evacuao e equipa responsvel pelos cortes. (RSGI)
O primeiro e segundo objetivos deste processo (objetivos 10 e 11), apoia-se pela medio e
monitorizao de equipamentos e, em especial, manuteno de toda a infraestrutura, como,
correo de anomalias, reviso, verificao e inspeo dos equipamentos tambm foram aspetos
analisados. O processo pretende assegurar que a frota dos TUB se encontre apta a circular em
questes de segurana e conforto mnimo para os utentes.
- No processo de gesto de clientes, para a execuo dos objetivos, otimizao do

servio e rapidez na resposta das reclamaes (objetivos 12 e 13), deparamo-nos com vrios
parmetros. Este processo recebe inputs do processo de inovao (conforme a cadeia de valor para
o cliente), que compreende as necessidades dos clientes, de forma a possibilitar a sua satisfao,
antecipando ainda as suas necessidades bem como, a promoo de potenciais clientes. Alm
disso, a atualizao e gesto da informao relativa aos clientes efetuada pelos sistemas de
informao (capital da informao), a prpria venda de ttulos e prestao de servio, do processo
de gesto de operaes, est diretamente relacionada com o processo de gesto de clientes. A
gesto de contactos (capital humano) e acompanhamento de recomendaes, sugestes e
pedidos de informao, nomeadamente aquando a ocorrncia de no conformidades, de que
tambm so exemplos os sinistros e demais ocorrncias, pretendem, semelhana da
104
monitorizao do servio prestado, incluir a melhoria contnua (fornecer inputs para percecionar as
expectativas dos clientes). O planeamento estratgico pretende contribuir para a melhoria de todos
os processos, bem como, satisfazer os clientes. Deste modo, reforamos que, nos TUB, as
especificaes e os critrios de aceitao e de aprovao de prottipos estabelecidos so:
qualidade, segurana, conforto, rapidez, frequncia, tecnolgico, ambiental e mobilidade

geogrfica. A conceo de qualquer servio obedece a todos os parmetros focados, atravs de
projetos/registos adequados que garantem o cumprimento desses requisitos fruto da norma da
qualidade. (RSGI)
Na reviso de literatura observou-se que a perspetiva financeira apresenta-se como um meio

para atingir um fim (Kaplan, 2010; Pinto, 2009; Gomes et al., 2007). O processo de gesto de
operaes (precisamente o processo de administrativo e financeiro dos TUB) assegura o
cumprimento das obrigaes legais da organizao, a adequao dos equipamentos administrativos
ao servio, bem como a anlise de custos industriais e de contabilidade de gesto. Reconhecemos
esta perspetiva como um meio para atingir um fim, apresentando que a finalidade contribuir para
uma cidade sustentvel, no entanto, esta finalidade permite, de uma certa forma, o aumento dos
resultados financeiros. Por exemplo, um dos objetivos o aumento de NPT (objetivos 1 e 2), que
tambm pressupe o aumento de resultados financeiros. Assim, a otimizao da estrutura financeira
e melhorar a produtividade so temas estratgicos relacionados com a perspetiva financeira,
principalmente quando estamos relacionados com os limites oramentais. Com os seus resultados,
no pretendem obter lucro, mas sim, uma gesto eficiente e eficaz (Salomo, 2013; Timteo, 2011;
Russo, 2009). Os TUB, como organizao pblica, que tem como atividade o transporte de
passageiros, tem como intuito assegurar a universalidade, a continuidade dos servios prestados,
a satisfao das necessidades bsicas dos cidados, a coeso econmica e social local ou regional
e a proteo dos cidados. Neste sentido, tem vrios requisitos para cumprir. Uma das
preocupaes em termos financeiros, diz respeito cessao da organizao (artigo 62 da Lei n.
50/2012, de 31 de agosto). Esta cessao verifica-se nas seguintes situaes:
a) as vendas e prestaes de servios realizados durante os ltimos trs anos no cobrem,

pelo menos, 50% dos gastos totais dos respetivos exerccios;
b) nos ltimos trs anos, o peso contributivo dos subsdios explorao atribudos pela
entidade pblica participante superior a 50% das suas receitas;
c) nos ltimos trs anos, o valor do resultado operacional subtrado ao mesmo o valor
correspondente s amortizaes e s depreciaes negativo;
d) nos ltimos trs anos, o resultado lquido negativo.
Constatamos que, no ano 2013, o resultado lquido foi negativo. Nos anos subsequentes, no
se verificou a continuidade da situao, que levaria cessao da organizao. Alm disso, os
nmeros conseguiram cumprir os requisitos, batendo, todos os anos, o risco das situaes de
105
cessao. De salientar que este um dos aspetos fulcrais que leva a organizao a ter objetivos
financeiros.
Perspetiva de clientes
A perspetiva de clientes na proposta do mapa estratgico fica acima da perspetiva financeira,

pois a finalidade contribuir para uma cidade sustentvel. Nos TUB pretende-se uma adaptao
sociedade de forma a satisfazer as necessidades desta. Colocamos como objetivo, a captao de
clientes (objetivo 1). Conforme um dos entrevistados, atualmente, os TUB satisfazem as
necessidades de vrios segmentos, como:
os estudantes, os profissionais no ativo, os turistas, os portadores de incapacidade superior

a 60%, o muncipe com carncias econmicas, os sniores/aposentados, o jovem muncipe, e as
organizaes (empresas, setor pblico, 3 setor). No futuro... os clientes VIP, classe mdia, clientes
porta a porta e o cliente multimodal. (RGNM)
No contexto de satisfao de necessidades dos cidados, pretende-se que os clientes sejam

fiis, outro objetivo a reteno de clientes (objetivo 2), pelo que um entrevistado refere que:
a venda de passes elevada. Para isso realizamos a manuteno do tarifrio, aumento da

rede de vendas, aumento de linhas/oferta, manuteno de linhas sociais, novos servios (TUB
Marketing/TUB Eventos), aposta na comunicao ao pblico, aposta nos RH atravs de novos
processos de recrutamento, aposta na qualidade da formao, poltica de servios fixos, segurana
transmitida ao cliente. Os resultados notam-se uma vez que no setor de transportes a nvel nacional
os resultados diminuram e os TUB aumentaram em cerca de 5%. (RGNM)
Um entrevistado reala os clientes mais rentveis, reforando a fidelizao por via do passe,
a sua estabilidade, bem como os laos dos TUB com a comunidade conforme se verifica na seguinte
resposta:
o cliente mais rentvel o que adquire o ttulo de transporte de passe mensal, dado que
assume um compromisso de fidelizao durante um ms, independentemente da utilizao. Esse
compromisso de um ms leva a crer que de facto estvel pois procura um transporte constante e
presente na oferta atual durante esse mesmo perodo. Esta relao pode basear-se na
confiana/laos criados com a empresa/oferta. (RGNM)
O objetivo, promover o relacionamento (criao de laos de afeto) e a imagem (objetivo 5),

refora a ideia, referida por Sousa (2015), de manter a importncia social, dos TUB, como TP,
relativamente aos contribuintes. Constatamos que os TUB criam laos de diversas formas.
Conforme referido por um dos entrevistados, a organizao pretende transmitir a sua viso atravs
da comunicao externa, na medida em que:
os TUB pretendem promover a empresa, fidelizar e cativar clientes, criar hbitos e contribuir
para a sustentabilidade da empresa. Quer dizer, comunica-se a si enquanto empresa e aos seus
produtos, embora com vias de comunicao distintas. (RGNM)
106
Os TUB utilizam vrios argumentos a favor da organizao na sua comunicao externa,

conforme podemos verificar na seguinte resposta, afirmando-se que:
a equipa comercial d a conhecer o produto da empresa atravs dos locais j existentes ou

associando-se a eventos/campanhas temporrias junto de diversas entidades (hospital,
universidade, feiras). Os argumentos atuais utilizados a seu favor so: facilidade de uso, vasta
oferta, credibilidade de uso, proximidade, ajuda e aconselhamento. No futuro pretende-se usar a
favor a reservao do meio ambiente (sustentabilidade), a imagem de segurana, conforto e bem-
estar, confivel, afeto, reconhecimento pblico, criatividade e inovao. (RGNM)
Podemos constatar o seu envolvimento com a comunidade, bem como o seu papel social,
segundo a resposta de um responsvel do departamento dos TUB:
a comunicao realizada atravs dos meios de comunicao social, painis internos e

externos, redes sociais, site, e-mail e presencialmente. Atravs da elaborao de protocolos e
desenvolvimento de atividades que envolvam a comunidade. O papel social dos TUB relevante,
nomeadamente no que concerne ao tarifrio praticado (estudantes, idosos, deficientes, reformados,
etc.). Os TUB comunicam atravs de parcerias e protocolos com entidades, instituies e
organizaes de reas sociais, culturais, desporto, sade e economia. Responsabilidade ambiental
com a adoo de um troo do Rio Este de Braga. Tem vrias aes de comunicao e de interao
com a comunidade local, atravs de sensibilizao nas escolas, criao de eventos, participao
em eventos culturais, desportivos e municipais e tambm com muita relevncia a comunicao
direta dos agentes ao servio no exterior em contacto com os nossos clientes. A empresa atribui
vrios subsdios de transporte a estudantes carenciados. (RGNM)
Alm disso, a organizao pretende criar laos atravs do seu envolvimento nos principais
eventos do concelho de Braga, manifestando-se como parceiro importante na atratividade deste,
promovendo a sua imagem:
na imprensa e rgos de comunicao social, nos meios de divulgao prpria [Facebook,

Blog, Pgina Web, Twitter, TUB Jornal, monitores das viaturas, bem como na representao e
associao em eventos da cidade (ex. Noite Branca, Semana Santa)]. (RGNM)
Quanto a questes relacionadas com a estrutura e composio do BSC, realamos este no

estar adaptado ao setor pblico (Kaplan, 2010), no estando adequado misso da organizao.
No entanto, a sua apresentao ao exterior est alinhada com os valores dos TUB, tal como referido
por um dos entrevistados:
a identidade visual homognea em todas as imagens apresentadas no exterior, quer nas

viaturas quer em toda a comunicao dirigida ao pblico em geral. Os valores preconizados pela
empresa esto na linha de pensamento do grupo: conforto, qualidade, acessibilidade, informao,
partilha, etc. (RGNM)
No mbito do objetivo de qualidade, evidenciamos que os TUB tm como propsito a

preveno de acidentes, por forma a assegurar o bem-estar de todos os intervenientes nos
107
processos dos TUB, bem como assegurar que a frota dos TUB se encontre apta a circular em
questes de segurana e conforto mnimo para os utentes, estando os objetivos de qualidade
(objetivo 3 - aumentar o nvel de bem-estar; objetivo 4 - aumentar o nvel de conforto e
segurana), ligados, principalmente, aos objetivos do processo de gesto de operaes.
4.2. Indicadores
Constatou-se que j existiam outros tipos de informao que, conforme a literatura, permitem
um acompanhamento adequado do desempenho da organizao (Santos, 2006, referido por
Almeida, 2011). O Tableau de Bord um dos exemplos utilizado pela organizao. Tal como referido
por um dos entrevistados existe:
Tableau de Bord por departamentos e por processos. (RSGI)
Os vrios departamentos dos TUB tm outras ferramentas de controlo de gesto, s quais

tm um acesso mais rpido e fornecem-lhes as mesmas informaes, ou que lhes do um relatrio
mais detalhado. Tal como referido por um dos entrevistados, os objetivos de qualidade e
desempenho so calculados (anexo II), atravs de:
uma tabela de indicadores que alm de mencionar os indicadores da empresa, relaciona-os

com as intenes que os TUB colocam na sua Poltica Integrada de Gesto. Num outro registo
ainda efetuado o acompanhamento de cada indicador. (RSGI)
O BSC rene vrios indicadores que tambm esto presentes noutros instrumentos, conforme
referido por Corso et al. (2014). Assim, natural os indicadores coincidirem nos vrios instrumentos.
Neste caso, foram introduzidos novos indicadores no Tableau de Bord, que apenas se manifestaram
com a construo das ferramentas deste estudo. Estes no tentam traduzir completamente o
desempenho dos vrios departamentos, mas dar uma viso breve do que crtico.
No Tableau de Bord tambm so utilizados os indicadores do BSC, tornando-se necessrio

os KPIs. No entanto, o BSC, distingue-se destas ferramentas de medio de desempenho pois
suporta a estratgia de comunicao e estabelece relaes de causa e efeito, tal como referido por
Diniz e Pires (2015). Alm disso, o Tableau de Bord tem um nmero de indicadores excessivo,
sendo que estes esto a cargo de cada departamento. No entanto, a verificao de todos
realizada, principalmente, pelo departamento de Sistemas de Gesto e Inspeo. Note-se que os
objetivos, indicadores e metas, estabelecidos inicialmente, podem sofrer alteraes. Na ltima
reviso foram realizadas alteraes na estratgia, na rede de processos, deparando-se com
indicadores com a frmula de clculo e as respetivas metas inapropriadas. Neste sentido, apenas
foram realizadas alteraes aos indicadores e metas do BSC, durante o estgio.
Desta forma, apresenta-se na tabela 19 os KPIs utilizados no BSC dos TUB, sendo
evidenciada a comparao dos indicadores utilizados pelos TUB com os do estudo. Mantivemos
alguns indicadores, como por exemplo, o nmero de NPT. Alteramos outros, como por exemplo,
108
o nmero total de passes normais (estas alteraes sero mencionadas posteriormente). Por
outro lado, alguns indicadores foram eliminados, no migrando para a proposta do BSC dos TUB.
Tabela 19: Comparao dos indicadores do BSC dos TUB
TUB Estudo
I1- NPT; Nmero de NPT (I1);
I2- Nmero de passes Nmero total de passes normais (I2- alterado);
Perspetiva de
(novos + atuais); Nmero de reclamaes por passageiro

clientes
I3- Nmero de transportado (I3- alterado);

Reclamaes; Taxa mdia de classificao dos itens de
I4- Nvel de satisfao dos segurana e conforto TUB/EM (novo);
clientes; Nmero de eventos comerciais e atividades de
I5- Nvel de notoriedade. promoo desenvolvidos junto dos clientes
(novo).
I6- VN Vendas e prestao de servios (I6);
Perspetiva
financeira
I7- MR Gasto total mdio por km (novo);

I8- Produtividade= Produtividade= VAB/trabalhador (I8)
VAB/trabalhador Margem bruta em % das vendas (novo).
I9- VAB.
I10- ASP; Taxa de ASP (I10- alterado);
Perspetiva dos
I11- Taxa de ocupao da Nmero de sinistros por agente nico (novo);

processos
viatura; Tempo mdio de resoluo das reclamaes

internos
I12- Disponibilidade (novo);

operacional; Nmero de passageiros transportados por km
I13- Nmero de (I11- alterado);
desenvolvimentos Nmero de projetos de oferta (novo);
efetuados. Nmero de projetos IDI (novo).
I14a- Nvel satisfao Taxa mdia de classificao da satisfao global
Perspetiva de aprendizagem e
colaboradores; dos colaboradores dos TUB/EM (I14a- alterado);

I14b- Nvel qualificao/ Taxa de absentismo (I15);
capacitao; Taxa de cada nvel de qualificao dos
(desenvolvimento)
I15- Taxa de absentismo; colaboradores (I14b- alterado);

crescimento
I16- Taxa de uniformizao Percentagem de colaboradores com o mnimo de

de software/produtividade; 35 horas de formao (novo);
I17-Taxa de Nmero de novos processos tecnolgicos (I17-
desenvolvimento alterado);
tecnolgico; Taxa de eficcia do desempenho estabelecido
I18- Nmero de dos processos (novo);
participaes e Nmero de participaes e comunicaes
comunicaes internacionais (I18);
internacionais. Nmero de protocolos de colaborao (novo).
Com a seleo dos indicadores, foram tambm definidas novas metas, conforme apresentado
na tabela 20. As alteraes dos indicadores foram realizadas para os manter simples, de forma a
serem facilmente comunicados a toda a organizao (Simkova et al., 2015). Algumas metas eram
anuais e outras metas eram de trs anos, constatando-se que no existia uma forma para as
comparar. Assim, alguns indicadores foram alterados, como por exemplo o indicador de nmero
de reclamaes por passageiro. Este no estava adaptado pois ao aumentar o nmero de
passageiros, teria como consequncia aumentar o nmero de reclamaes, sendo mais realista
uma taxa, passando, assim, a revelar-se um indicador comparvel a outros anos, ou at mesmo,
109
com outras organizaes do setor. O indicador de nmero de passageiros por km foi alterado,
uma vez que, no indicador constava uma taxa e na sua meta constava um nmero. Assim como, a
percentagem de cada nvel de qualificao dos colaboradores, que no representava um indicador
mensurvel. O indicador nmero total de passes normais no era especfico, pois existem vrios
passes nos TUB. O indicador da taxa de ASP foi alterado pois apresentava-se na meta uma taxa,
essa era realizada num indicador que assumia todas as anomalias do servio, no sendo necessrio
separ-la no BSC (circulaes no efetuadas + acertos). Em muitos outros casos, o indicador no
representava uma meta atingvel/realista (Giff & Crompvoets, 2008).
Tabela 20: Comparao das metas dos indicadores do BSC dos TUB
Indicador Meta at 2017 TUB Meta no estudo (2017)
Nmero de NPT (I1) 1.500/Total > 11.5M 703.360

Nmero total de passes normais N de passes 35.774
(I2-alterado) > 25.000
Nmero de reclamaes por N de reclamaes 0,003%
passageiro transportado (I3- < 104/ano
alterado)
VN (I6) 6.000.000, 11.000.000

referente apenas a
receitas prprias
Produtividade= VAB/trabalhador 24.000/ 9.970,57/
(I8) trabalhador trabalhador
Taxa de ASP (I10- alterado) % circulaes no < 0,1040%
efetuadas + %
acertos < 0.05%
Nmero de passageiros 3/km 2/km
transportados por km (I11-
alterado)
Taxa mdia de classificao da 80% 86%
satisfao global dos
colaboradores dos TUB/EM
(I14a- alterado)
Taxa de absentismo (I15) < 4% 4%
Percentagem de cada nvel de 9/12/Superior; Bsico < 70,86%
qualificao dos colaboradores
Secundrio > 20,55 %
(I14b- alterado)
Profissionais < 0,92%
Superior > 7,67%
Nmero de participaes e 2/ano 7
comunicaes internacional
(I18)
110
Concluses, contributos, limitaes e sugestes de

investigao futura
No mbito da concluso do mestrado uma das alternativas um estgio curricular dando
fundamento participao da mestranda nos TUB que perfez oito meses na mesma e, por
consequncia elaborou este relatrio de estgio com o intuito de realizao de um estudo de caso.
Neste sentido, comeamos por referir que o estgio foi enriquecedor e interessante tornando-se
uma experincia proveitosa uma vez que exps uma realidade laboral enriquecida, forneceu uma
anlise crtica e verstil do mercado de trabalho e amadureceu competncias necessrias num
ambiente empresarial.
Do ponto de vista tcnico, pode-se dizer que qualquer organizao precisa de comunicar a
sua estratgia, os seus objetivos e as medidas de desempenho por todos os nveis da organizao.
Este trabalho permitiu concluir que o BSC um modelo que facilita a comunicao, o alinhamento
organizacional e aumenta a eficcia na tomada de deciso. No entanto, a sua aplicao deve ser
devidamente adaptada atendendo s especificidades e dinmicas da organizao.
Neste contexto, verificamos que o modelo flexvel adaptando-se com facilidade realidade
organizacional, ao setor pblico e, em particular, ao setor dos TP. Em Portugal, tem vindo a
aumentar o interesse da utilizao do BSC no setor pblico, associado, principalmente, eficcia e
eficincia na gesto dos servios pblicos (Carapeto & Fonseca, 2014; Salomo, 2013; Quesado et
al., 2012b, Kloot & Martin, 2000). Relativamente ao setor dos TP, reala-se o facto de este ser um
setor de importncia social.
Com base nas entrevistas, observaes diretas e anlise documental pudemos identificar
diferentes padres de utilizao do BSC e dos KPIs. Reala-se no contexto atual a importncia dos
ativos intangveis, aliando-se as duas ferramentas.
Em relao ao estudo emprico, conclumos que organizao do estudo um elemento

importante no concelho de Braga pois preocupa-se com o desenvolvimento socioeconmico da
cidade e cria resposta s necessidades da comunidade, alm disso promove a atratividade da
cidade atravs da sua referncia identitria e das suas solues inteligentes e inclusivas. Assim,
com o desenvolvimento da cidade justificou-se a necessidade de instrumentos como o BSC
(Dhingra, 2011).
De salientar que respondemos s questes de investigao formuladas no incio do relatrio

como forma de concretizar os objetivos do estudo. Primeiro propusemos analisar o BSC e os
indicadores existentes nos TUB, pelo que quanto primeira questo de investigao, Houve
mudanas na estratgia desde a primeira verso do BSC?, verificamos que existiram mudanas
na estratgia desde a primeira verso do BSC, pois as revises do BSC em 2015 e 2016 incluram
alteraes na misso, viso, valores e estratgia. Durante o estgio foi ainda realizado um Plano
de Marketing e Comercial e um Diagnstico Estratgico de forma a redirecionar a estratgia.
Alm disso, a reviso do BSC foi fechada e validada na ao de Team Building com todos os lderes
111
de processo de toda a organizao. A reviso do BSC consistiu na reviso da estratgia e dos

objetivos, bem como o acompanhamento dos seus indicadores e aes.
Em relao segunda questo de investigao, Os indicadores utilizados so ajustados

e so os indicados?, conclumos que alguns indicadores tinham a frmula de clculo e as
respetivas metas inapropriadas, isto , no se encontram ajustados, possibilitando falhas na sua
compreenso e anlise dos resultados. Constatamos que no Tableau de Bord dos TUB existe um
nmero excessivo de indicadores e que alguns indicadores no podiam ser alvo de comparao
com outras organizaes do ramo, ou simplesmente com anos anteriores.
Relativamente terceira questo de investigao, Existe alinhamento entre os objetivos e

os indicadores?, verificamos que os indicadores esto de acordo com os objetivos da organizao,
sendo estes evidenciados por um Tableau de Bord dividido por objetivos.
Numa segunda fase, propusemos a reestruturao do BSC e a seleo dos KPIs. Assim,
como resposta quarta questo de investigao, Qual a pertinncia da reestruturao do BSC
dos TUB?, comeamos por aferir que para os TUB a sua implementao permitiu o
redirecionamento e alinhamento organizacional, principalmente dos objetivos estratgicos,
monitorizou e acompanhou os planos de ao a implementar, analisou a organizao interna e
externamente e apoiou a gesto da organizao. Curiosamente, o objetivo do BSC proposto em
2014 coincide com as suas principais vantagens. No entanto, neste estudo, verificamos que o BSC
no est a ter o sucesso desejado. Assim, o principal motivo da reestruturao deveu-se falha de
comunicao da informao na organizao, isto , a informao no estar a fluir em tempo
oportuno. Adicionalmente, constatamos que o BSC no est adaptado ao setor pblico, pois no topo
do mapa estratgico no constava uma perspetiva direcionada para o cidado.
Numa quinta questo de investigao, H necessidade de alterar o mapa estratgico?,

verificamos que h necessidade de alterar o mapa estratgico, principalmente por este no estar
adaptado ao setor pblico. A evidncia deve-se ao facto dos objetivos, que se encontram no topo
do mapa estratgico, no estarem relacionados com a misso nem com o impacto social da
organizao. O mapa estratgico contraria o destaque da perspetiva clientes, colocando a
perspetiva financeira como foco das outras perspetivas, contestando a adaptao do BSC neste tipo
de organizaes.
Relativamente aos KPIs, na sexta questo de investigao, Os KPIs mostram/explicam o

desempenho da organizao?, expomos que os KPIs selecionados explicam o desempenho da
organizao. Com as metas conseguimos perceber se a organizao est a melhorar ou a piorar.
Pelo que no final, analisamos o desempenho dos processos, tendo em conta o grau de cumprimento
dos indicadores associados, adicionado da percentagem de aes com a ausncia de no
conformidades detetadas, bem como, da percentagem de auditorias isentas de no conformidades.
Alegamos que o Departamento de Sistemas de Gesto e Inspeo o departamento que trata dos
KPIs, sendo este o local do estgio, o departamento apresenta evidncias de ser um sistema que
d respostas poltica definida, aos objetivos de gesto, orientado para o cliente, trabalho em
112
equipa, assente na melhoria contnua. Alm disso, inclumos a maioria dos indicadores
estabelecidos por este departamento, no entanto, no calculamos o desempenho apenas dos KPIs,
sendo realizadas alteraes aos indicadores, calculando-os individualmente, o que permitiu a
formulao de aes e iniciativas.
Com isto, respondemos stima questo, Existe necessidade de outras melhorias na

organizao, nomeadamente no BSC?, explicando que a necessidade de reestruturao permitiu
uma adaptao realidade da organizao de forma a conseguir comunicar, aos vrios
colaboradores, a misso dos TUB (Niven, 2003). No entanto, com este estudo, percebeu-se que as
questes polticas limitam o investimento em novas tecnologias bem como a capacitao dos
colaboradores, principalmente pela falta de habilidades para a construo de um BSC nos TUB,
podendo tambm existir falhas na sua monitorizao, colocando a sua continuidade uma incgnita.
Alm disso, aproxima-se o final de um mandado que pode colocar os resultados de curto prazo em
primeira instncia (Quesado et al., 2013; Fontenete, 2011; Quesado, 2010; Gomes et al., 2007;
AECA, 2001). Existe dificuldade de implementar uma estratgia de longo prazo devido ao seu
carter autrquico uma vez que os dirigentes no permanecem muito tempo nos TUB. Por outro
lado, alegamos que se deve equacionar a simplificao do acompanhamento aos indicadores, numa
perspetiva de os dividir em indicadores estratgicos, indicadores de gesto e indicadores
operacionais. Os indicadores estratgicos seriam enquadrados no BSC.
O presente trabalho de investigao, no que se refere a contribuies metodolgicas,

destaca-se a utilizao e importncia do mtodo e fontes de pesquisa escolhidos (estudo de caso,
entrevistas, observao direta e anlise documental), que permitem uma viso em profundidade de
situaes no contexto de vida real das organizaes. Alm disso, pretende ser um contributo para
os TP.
Do ponto de vista prtico, com a reestruturao do BSC dos TUB, de acordo com os objetivos
dos TUB nas quatro perspetivas (clientes, financeira, processos internos e aprendizagem e
crescimento), procedemos anlise estratgica da organizao atravs da anlise SWOT, do
modelo das cinco foras de Porter e analisamos a rede de processos, os fatores crticos de sucesso,
a misso, a viso e os valores dos TUB. Face o exposto, com a recolha de dados, constatamos que
que os TUB tm a misso, viso e valores definidos, sendo um dos constituintes fundamentais para
facilitar a implementao do BSC. A cultura organizacional est baseada nos fundamentos dos
pilares estando intrinsecamente enraizada nos colaboradores, principalmente quando estes
transmitem a identidade da organizao para o exterior.
Apesar de existir uma anlise SWOT nos TUB, a anlise realizada neste estudo contribuiu
para atualizar a situao sobre o ambiente interno e externo no qual os TUB se encontram. Embora
no tenha contribudo diretamente para a construo do BSC, permitiu aprofundar algumas
questes elaboradas nas entrevistas com a realidade percebida.
Para a anlise da estratgia, realizamos uma nova abordagem, utilizando o modelo das cinco
foras de Porter, que serve de suporte gesto. Este foi um dos contributos para a organizao
113
pois possibilitou analisar a atratividade do setor e dos TUB, qual a posio que os TUB mantm
relativamente aos atuais servidores do setor (concorrentes), aos potenciais e substitutos dos seus
servios e ainda, o poder negocial dos fornecedores e dos clientes que os TUB tm relativamente
ao setor, com o objetivo de identificar as vulnerabilidades dos TUB e posicion-los de forma a
contribuir para uma cidade sustentvel.
Nos TUB existia uma rede de processo, no entanto, no estava adaptada ao BSC. Com a
adaptao da rede de processos cadeia de valor de Kaplan e Norton, compreendeu-se os
processos crticos para o sucesso dos TUB, bem como a sua relao com o capital humano,
organizacional e da informao. Assim, aps a identificao das necessidades (atuais e futuras) da
comunidade e orientao para o cidado, pretende-se a melhoria contnua no desempenho dos TUB
e a excelncia nos processos (como o desenvolvimento de novas solues passando pelo processo
operacional e, por fim pela gesto de cliente), de forma a proporcionar a satisfao das
necessidades dos cidados (Sousa, 2015). Desta forma, a cadeia de valor permitiu uma melhor
compreenso dos processos internos.
As quatro perspetivas na reestruturao mostraram-se adequadas aos objetivos estratgicos

e aos fatores crticos de sucesso. Na proposta de reestruturao realou-se a misso dos TUB,
elevando-se a perspetiva de clientes em detrimento da perspetiva financeira (Salomo, 2013). A
seleo dos KPIs, principalmente no BSC, permitiu estabelecer metas e planos de ao a
implementar no BSC, quantificando os objetivos estratgicos.
Os vrios departamentos utilizam outras ferramentas de avaliao de desempenho, no

entanto, a comunicao interna da organizao no estava a fluir em tempo til, realando-se a
aplicabilidade do BSC como instrumento de comunicao, assim como as relaes de causa e efeito
do mapa estratgico.
Relativamente aos KPIs, estes reforaram a ligao entre o desempenho e a avaliao dos
vrios departamentos, combinando a sua utilizao no BSC. Com a seleo dos KPIs foram
realizadas alteraes pertinentes aos indicadores e definidas novas metas, capazes de solucionar
algumas falhas na sua compreenso e na anlise dos resultados (Giff & Crompvoets, 2008). Os
resultados obtidos requerem o envolvimento de todos os colaboradores para a realizao de novas
aes de forma a evitar e corrigir desvios e obter, consequentemente, a melhoria contnua. Assim,
com a coerncia dos dados, a informao ser a mesma nos vrios departamentos.
A combinao do BSC com os KPIs permitiu uma perceo geral da situao da organizao,
isto , do seu desempenho. O estudo permitiu a adaptao do BSC misso da organizao,
salientando-se que as alteraes na proposta de mapa estratgico para os TUB fornecem aos
colaboradores uma informao clara e simples de como as suas funes esto ligadas aos objetivos
globais da organizao. Importa destacar que a proposta de reestruturao apresentada neste
trabalho ser utilizada na prxima reviso do BSC, efetuada no primeiro trimestre do ano de 2017.
Em suma, estes instrumentos so fortes alianas estratgicas para a obteno dos resultados
da organizao, permitindo um conhecimento vasto da influncia do passado, do presente e do
114
futuro. Permitem facilmente a criao de aes no mbito do planeamento estratgico com intuito
da melhoria contnua, sendo o BSC importante para a monitorizao estratgica e para a medio
do desempenho dos TUB. Com a definio dos KPIs e a reestruturao do BSC tambm possvel
o alinhamento de pessoas, processos e infraestruturas com a estratgia e os objetivos dos TUB,
reforando-se a sua misso bem como a estrutura do BSC no setor pblico.
O estudo realizado permitiu, de alguma forma, conhecimento cientfico sobre as temticas

BSC e KPIs. No obstante, h limitaes que lhe esto associadas.
Desde logo, pelo facto de se tratar de um estudo de caso. Esta situao decorre da dificuldade
de se generalizar resultados providos de um nico caso devido s diferenas organizacionais,
histricas e contextuais especficas de cada organizao que as caracterizam de forma muito
particular (Dresch et al., 2015; Baxter & Jack, 2008).
As entrevistas realizadas podem ser uma limitao na medida que a amostra pode no ser
suficiente pois podero existir outros colaboradores com percees diferentes s representadas.
O facto de ser realizado numa organizao pblica apresenta limitaes referentes aos limites
financeiros retrocedendo a valorizao de certas ferramentas e tcnicas importantes na gesto.
Por ltimo, devido reviso do BSC no ser realizada antes do trmino deste relatrio, no
permitiu testar a proposta desenvolvida, sendo impossvel a anlise da sua execuo.
No final da realizao deste trabalho e com as concluses retiradas, e levado em conta o fator
limitador de estudo de caso, poderia ser til e pertinente, futuramente, realizar um estudo sob o
ponto de vista cientfico ampliando a amostra a empresas de TP, principalmente em empresas-piloto
ou empresas concorrentes, ou seja, aquelas que detm produtos/servios potencialmente
substitutos, de forma a tentar extrair diferenas e semelhanas com os resultados do trabalho.
Assim, aprofundava-se as estratgias e o desempenho ao nvel do BSC no domnio organizacional
e laboral, uma vez que, atualmente, as empresas tm vrios desafios a ultrapassar para
conseguirem permanecer no mercado. Para isso, poderamos realizar questionrios a
colaboradores, bem como aos seus gestores.
Outro estudo possvel seria a realizao de inquritos de forma a perceber quais as vantagens
e dificuldades na implementao desta ferramenta nos TP. Alm disso, seria interessante analisar
se as dificuldades encontradas contribuem para o insucesso da implementao do BSC, utilizando
para tratamento estatstico dos dados o programa informtico Statiscal Package for Social Sciences
(SPSS).
Seria pertinente, ainda, explorar a possibilidade de criao de perspetivas diferentes, ou quais

as perspetivas utilizadas pelas organizaes do setor, evidenciando os possveis objetivos
estratgicos e indicadores a serem utilizados nessas.
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- Lei 50/2012, de 31 de agosto. Dirio da Repblica.
127
Anexos
Anexo I Organograma dos TUB
Conselho de
Administrao
Sistemas de Gesto e Inspeo Secretaria Geral
Inovao e TUB Consulting Comunicao Empresarial
Segurana, Engenharia
Gesto de
Administrativo Recursos Higiene e Sistemas de de
Sade no Explorao Aprovisionamento Equipamentos Negcios e
e Financeiro Humanos Informao Marketing
Trabalho e Manuteno
Engenharia
Secretaria Apoio ao de Manuteno
Planeamento Compras
Explorao Exterior Equipamentos
Gesto de Gesto de Planeamento Manuteno

Fiscalizao
Agente nico Stocks Corretiva
Centro de Manuteno
Armazm Preventiva
Controlo
128
Anexo II Excertos dos registos de indicadores9
Ref. Intenes Objetivos Ref. Indicadores Frmula de clculo Avaliao do (s) Processo (s) Meta
N de circulaes no efetuadas x 100

Planeamento e Gesto da <0,05% /
1 % de Circulaes no Efetuadas Total de circulaes planeadas
Produo Ms
N de circulaes no efetuadas por Avaria x100

% de Circulaes no efetuadas por Engenharia e Equipamentos de <0,01% /
2 Total de circulaes planeadas
Avaria Manuteno Ms
N de circulaes no efetuadas por falta de viatura x

% de Circulaes no efetuadas por 100 Engenharia e Equipamentos de
0% / Ms
falta de Viatura Manuteno
Aumentar as Aumentar as N de circulaes no efetuadas por falta de AU x 100

% de Circulaes no efetuadas por Planeamento e Gesto da
A solues de solues de 4
falta de Agente nico
Total de circulaes planeadas
Produo
0% / Ms
mobilidade mobilidade
N de circulaes efetuadas por Atrasos/Engarrafa. x
% de Circulaes no efetuadas por 100 Planeamento e Gesto da
5 <0,01%/ Ms
atrasos/engarrafamentos Total de circulaes planeadas Produo
N de circulaes no efetuadas + Acertos x 100

% de Anomalias no Servio Planeamento e Gesto da <0,10% /
Prestado (BSC) Produo Ms
Nmero de Projetos de Conceo e Desenvolvimento e

7 Nmero de Projetos de Oferta (BSC) Regulao e Inspeo 9 at 2017
alteraes de servio + PIDI de servio
Departamento de Sistemas de Gesto e Inspeo
Ref Meta
2014
2015
Mod.044/S Indicadores Periodicidade Indicador Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Mdia
GI.2 2016
A7 Nmero de Projetos de Oferta (BSC) At ano 2017 _ 9 9
% de Auditorias Internas previstas

E5 Anual 2,90% 68,18% > 90%
realizadas
9
A referncia A da primeira coluna e o nmero 7 da quarta coluna da primeira tabela correspondem referncia A7 da primeira coluna da segunda tabela, por exemplo.
Na primeira tabela so apresentadas alm dos objetivos e intenes, a frmula de clculo, os processos e a meta dos respetivos indicadores. Na segunda tabela realizada
o registo do indicador por departamento consoante a sua periocidade.
129
Apndices
Apndice I Guies de entrevista
A. Questes do departamento de Recursos Humanos
1- Como funciona a formao dos colaboradores aquando da integrao da organizao?
2- Existe distribuio do manual interno?
3- A poltica salarial excede os padres de desempenho formal ou h compensao por
resultados?
4- Que fatores motivadores e fontes de satisfao considera mais relevantes na poltica de
motivao dos colaboradores)? Como os tem concretizado?
B. Questes do departamento de Inovao e TUB Consulting

1- Quanto conceo e desenvolvimento de produtos, a organizao tem marca prpria ou
processos tecnolgicos inovadores?
2- A organizao obtm processos inovadores? H investimento tecnolgico?
3- Existem planos de conceo e responsabilidades atribudas? efetuada a documentao
de toda a informao elaborada? Esto estabelecidos as especificaes e os critrios de
aceitao e de aprovao de prottipos?
4- Qual a dimenso, inovao e concorrncia da atividade da organizao?
C. Questes do departamento de Gesto de Negcios e Marketing

1- Preveem entrada de novos segmentos de mercados-alvo? Quais?
2- Quais os clientes mais rentveis? Em que se baseia a sua relao? So clientes estveis?
3- Os clientes da organizao so fieis? Que medidas tm sido tomadas para os manter? Tm
sido alcanados os resultados desejados?
4- A organizao quando utiliza os canais de comunicao, o que pretende comunicar? Os
seus produtos ou a si mesma? Ou ambos?
5- A imagem e identidade da organizao sempre homognea? Est de acordo com os
princpios e valores da organizao?
6- Como promovem a marca da organizao?
7- Quais os argumentos que a equipa comercial utiliza a favor da organizao? Como d a
conhecer um produto da organizao no presente? E no futuro?
8- A comunicao interna tem importncia na organizao? Que meios usa para o fazer?
9- Como se manifesta a comunicao e envolvimento com a comunidade local? Existe um
papel social ativo com a comunidade local? Como comunica com esta?
130
D. Questes do departamento de Sistemas de Gesto e Inspeo

1- Existem planos de conceo e responsabilidades atribudas? efetuada a documentao
de toda a informao elaborada? Esto estabelecidos as especificaes e os critrios de
aceitao e de aprovao de prottipos?
2- H preocupao da melhoria contnua?
3- Esto definidos critrios de avaliao e classificao de fornecedores? efetuada uma
anlise ABC de fornecedores? Quais so os principais parmetros de avaliao e que peso
tm na classificao do fornecedor?
4- Quais os sistemas de avaliao de desempenho que utilizam?
5- Esto definidos objetivos de qualidade e desempenho?
6- Porque comearam a implementar o Balanced Scorecard na organizao?
7- A implementao de um painel de indicadores e do Balanced Scorecard representaram
vantagens alm do que pretendiam?
8- Quais as vantagens da utilizao dos indicadores? Contribuem para a implementao da
estratgia da organizao? E para melhoria contnua? E para o alinhamento organizacional?
9- Quais as vantagens da utilizao do Balanced Scorecard?
10- Surgiram entraves na implementao do modelo de Balanced Scorecard? Quais?
11- Os indicadores conseguem ajudar na formulao de aes e iniciativas? A que nvel?
12- Est definida uma poltica de segurana? Esto atribudas responsabilidades pela rea da
segurana, higiene e sade no trabalho? Existe equipa de preveno e segurana?
131
Apndice II Estratgia organizacional e temas estratgicos10

TEMAS PARA CONDUZIR A ESTRATGIA
CRESCIMENTO ATRAVS DA INOVAO OTIMIZAR A ESTRUTURA UTILIZAO DOS ATIVOS/
FINANCEIRA/MELHORAR A AUMENTAR VALOR AO CLIENTE
PRODUTIVIDADE
-Taxa de crescimento de vendas por segmento (Jovens 9,07%; Utilizador - Rendibilidade por trabalhador - Investimento (%das vendas 4,1%)
Comum - 2,99%; Snior/Reformado 1,63%); Receita Total 6,14%;3,46%; 9.970,58 - I&D (% das vendas 1,2%)
1,77%, respetivamente);
-Taxa de crescimento dos produtos (Transporte Regular 0,09%;
CRESCIMENTO
Transporte de Aluguer 8,70%; Eventos 125,39%; Circuito Turstico

25,61%);
- Percentagem de receita de novos linhas (linha 94, linha 942 e linha 95):
- A nova linha 94 em 2015 representa 1,22% da Receita do Transporte
regular; a linha 942 no considerada linha normal; a linha 95 ainda no
tem valores anuais para serem assumidas comparaes;
- O eventos representam 0,08% da receita (dos 0,08%, as representaes
so: Semana Santa 9%; Romana 7%; So Joo 9%; Essncia do Minho
ESTRATGIA DA ORGANIZAO
3%; Noite Branca 33%; Natal 15%).

- Eventos apresentados como criao de valor comunidade
- Quota de mercado em clientes-alvo (20%) em 2013; 11 034 786,25 o total de custos (os -Rcios do ciclo de pagamentos e
- Linhas 87 e 74 alteradas: as linhas 87 e 74 tiveram um aumento de custos ao cliente so inferiores recebimentos (124,98 dias
MATURIDADE
oferta, na linha 74 o crescimento da receita foi de 35,20%, e na linha 87 concorrncia TI) pagamentos; 15,27 dias
13,58%, no entanto, na linha 74 obteve um crescimento do saldo de recebimentos)
83,43%, e a linha 87 um decrscimo de 26,19%; - Taxa de reduo de custos de 8%
- Receita dos clientes (Jovem/Estudante 2 035 383,6; Utilizador Comum
1 461 702; Snior 3 386 455,2); - Total de custos de Distribuio 3% - Rotao do ativo lquido total 1,3
- Rendibilidade das linhas de produtos (Transporte Regular das vendas
C/Compensao 121 604,91; Transporte de Aluguer 99 753,60;
Eventos - 35 412,99; Circuito Turstico 1 165,19).
- Percentagem de linhas no lucrativos no transporte regular 76% -Custos dos produtos (Transporte Recuperao do investimento
DECLNIO
considerando-se as 72 linhas do ano 2015; regular 21,48 ; aluguer 43,81 ; - Rendibilidade dos capitais
- Percentagem de servios no lucrativos- h um servio no lucrativo eventos 10,05 ; circuito turstico 9,34 prprios (ROE) (- 142%)
(eventos); ) por viagens efetuadas - Rendibilidade das vendas 3%
10
Os valores expressos referem-se ao ano 2015. Calculados com base na contabilidade analtica e no Relatrio e Contas de 2015 dos TUB (2016b).
132
Apndice III Iniciativas e respetiva calendarizao para cada perspetiva

Clientes 4 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre
2016 2017 2017 2017 2017 2018 2018
1 - Definio de campanhas de
comunicao/divulgao
apelativas dos produtos
existentes nos diversos
meios de comunicao.
(jornais, outdoor, flyers, e-
mail) e redes sociais;
- Criao de base de dados,
de atuais e potenciais
clientes (particulares e
organizaes), segmentao
de mercados (definir
polticas e tcnicas de
mobilidade de prioridade do
TP);
2 - Inquritos para definir a
qualidade da poltica de
preos da organizao e da
concorrncia;
- Prmios de fidelizao
para o cliente;
- Postos de venda; Abrir posto
de venda
no Hospital
- Payshop; Fornecer
dossier
informativo
Rede TUB
3 - Inovar e adequar a
conceo das paragens;
4 - Definio de critrios para
implementao de abrigos;
- Inquirir clientes on-line;
133
- On-line (site TUB); Disponibilizar

venda de ttulos
5 - Definio de estratgias de
Marketing;
- Melhorar poltica de Criar um
plano de
Marketing (Criar um plano de Marketing e
Marketing e definir atividades definir
a executar); atividades a
executar
- Aes de sensibilizao e Aes de sensibilizao nas escolas/universidades e empresas para o uso de TP, como
cidadania; utilizar, vantagens em termos de ter menos custos e impactos ambientais, a realizar no
incio do ano letivo (estudantes) e ao longo do ano para restantes
- Agentes nicos e fiscais; Renovar Farda para
farda dos agentes
fiscais, mais nicos
coloridas, imagem mais
simpticas profissional
- Website/Newsletters/Redes Brainstorming Colocar o Jornal TUB
Sociais; para definir site mais incluir
campos do intuitivo e contedos
novo site comunicativo c/clientes
- Plano de reunies
comerciais;
- Elaborao de plano de
visitas (atividades)
peridicas;
- Planeamento e
agendamento de reunies
com os clientes;
- Disponibilidade de
informao dinmica;
- Diversificar canais de
distribuio de ttulo
transporte;
134
Financeira 4 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre

2016 2017 2017 2017 2017 2018 2018
6 - Alargar oferta para o Centro
da Cidade;
- Alargar raio de ao;
- Alargar mbito de atuao
dos TUB;
7 - Redefinir/analisar centros de
custos por soluo (ex. cultura,
bilhete turstico, alugueres,
credenciais;
- Melhorar a imputao e
definio de centros de custos;
- Considerao das credenciais
como soluo independente
efetuando para tal os
respetivos custos operacionais;
- Homogeneizar a
contabilizao das viagens
efetuadas;
-Tornar a classificao
contabilstica mais intuitiva;
- Calcular os resultados
operacionais sem imputao
dos subsdios de explorao;
8 - Aumentar a produtividade dos
trabalhadores dos TUB (mais
servio com os mesmos Reunies da equipa de trabalho
colaboradores).
9 - Estabelecer previso e
objetivo de vendas;
135
Processos Internos 4 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre

2016 2017 2017 2017 2017 2018 2018
10 - Programa de manuteno preventiva
de equipamentos (prolongar a vida til
dos equipamentos); aumentar
radicalmente a eficcia da manuteno;
- Expanso do parque de material e
oficinas e dos layouts;
- Manuteno tcnica;
11 - Analise de riscos e planos de
monitorizao das infraestruturas;
12 - Gabinete de Apoio ao Cliente; Formao dos Resposta
colaboradores por e-mail
do Centro de aos fins de
Controlo semana e
telefone 24H
13 - Atualizao da contabilizao da Base de dados desatualizada e no reflete a realidade; falta de rigor

base de dados da organizao;
- Definio de critrios de
contabilizao;
- Caraterizar os vrios perfis de Redefinio do tarifrio em funo do mercado
clientes dos TUB;
14 - Realizao de estudos de mercado
para avaliao de necessidades
e (inquritos de avaliao/satisfao
atravs dos diferentes meios de
15 comunicao) a fim de desenvolver
novos produtos;
- Benchmarking e estudos de
tendncias; benchmarking com
operadores internacionais para as
interfaces fsicos e funcionais;
Plano de promoo da oferta;
- Estudos de procura;
136
Aprendizagem e Crescimento 4 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre

2016 2017 2017 2017 2017 2018 2018
16 - Incentivar sugestes ao nvel da
qualidade e satisfao dos
colaboradores;
- Solidificar a equipa, com vrios tipos
de incentivos;
17 - Capacitao nas reas intangveis.
- Formao do pessoal
18 - Prova de Conceito Bilhtica; Integrao da Bilhtica com Smartphones
- Prova de Conceito Tempo de Espera; Criar parcerias com empresas de Braga que permitam valorizar tempos de
espera nos abrigos dos TUB (balanas, sons, vdeos, etc.)
19 - Reunies da equipa de trabalho; Reunies mensais, com a durao mnima de uma manh, para definir estratgias e
aes a executar por forma a aumentar a prioridade para os transportes de modo suave
e TP
- Executar aes definidas pela equipa Executar aes definidas nas reunies das equipas de trabalho (ex. duplo sentido
de trabalho; Biscainhos, Vias BUS, Travessia Jlio Fragata, Campus Gualtar)
- Melhorar a eficincia da equipa de Passar a vender
vendas; solues e no s
bilhetes
- Team Building;
20 - Definir plano de comunicao Delimitar - TUBTV
externa; Criar sala contedos
- Comunicaes externas de p/canal - Participao
(seminrios/palestas/informao conferncia TUBTV a em fruns
para serem internacionais
postos de venda/jornais regionais/
debates, transmitidos
paragens/monitores dos conferncias nos
autocarros); monitores
- Celebrao de protocolos/parcerias
com organizaes/instituies.
137

O BALANCED SCORECARD E OS KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs) : UM ESTUDO DE CASO NOS TRANSPORTES URBANOS DE BRAGA

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APNOR

Instituto Politcnico do Cvado e do Ave

O BALANCED SCORECARD E OS KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs): UM

Ctia Sofia Oliveira da Costa

Orientadora: Prof. Doutora Patrcia Rodrigues Quesado

Barcelos, janeiro 2017

O BALANCED SCORECARD E OS KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs): UM

Ctia Sofia Oliveira da Costa

Orientadora: Prof. Doutora Patrcia Rodrigues Quesado

Barcelos, janeiro 2017

Face ao exposto, o presente trabalho, atravs da reviso da literatura, traou um panorama

Para reestruturar o BSC recolhemos informao atravs de entrevistas, da observao direta

Constatou-se a existncia de um painel de indicadores de acordo com os objetivos da

Palavras-chave: Balanced Scorecard; Key Performance Indicators; Transportes Pblicos;

Keywords: Balanced Scorecard; Key Performance Indicators; Public Transport; Strategy.

Palabras clave: Cuadro de Mando Integral; Key Performance Indicators; Transportes

Agradeo este trabalho a todas as pessoas que me acompanharam no decorrer do curso e

A todos o meu Muito Obrigada!

ASP Anomalias de Servio Prestado

Figura 1: Estrutura original do BSC ................................................................................................... 8

Tabela 1: Medio dos temas financeiros estratgicos .................................................................. 17

Enquadramento do tema da investigao

No novo contexto econmico surgiram aspetos como a sobrevivncia num mercado

As mudanas ocorridas na sociedade, nos negcios, na economia e na gesto das

O conceito de estratgia tornou-se muito importante para as empresas em virtude de

Na anlise de desempenho h predominncia do uso da metodologia dos indicadores-chave

Tornou-se essencial incluir indicadores que se adaptem s exigncias do mercado e

O ambiente de extrema competitividade e mudana impe a qualquer organizao, pblica e

Neste contexto, as organizaes encontram-se num ambiente desafiador destacando-se o

Motivao, objetivo e questes de investigao

So poucos os estudos que abarcam as relaes causais e os KPIs na implementao da

- Analisar o interesse da aplicabilidade do BSC como ferramenta estratgica;

- Examinar os sistemas de gesto e os seus mtodos de avaliao baseando-se em

- Validar o modelo proposto numa organizao de TP e avaliar os resultados do BSC que j

- Perceber se a organizao tem todas as suas reas e colaboradores alinhados com os

Questo de investigao 1 Houve mudanas na estratgia desde a primeira verso do

Questo de investigao 2 Os indicadores utilizados so ajustados e so os indicados?

Questo de investigao 3 Existe alinhamento entre os objetivos e os indicadores?

Questo de investigao 4 Qual a pertinncia da reestruturao do BSC dos TUB?

Questo de investigao 5 H necessidade de alterar o mapa estratgico?

Questo de investigao 6 Os KPIs mostram/explicam o desempenho da organizao?

Questo de investigao 7 Existe necessidade de outras melhorias na organizao,

Atravs de um estudo de caso, realizou-se um conjunto de entrevistas aos responsveis de

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Na dcada de 90, vrios autores recomendaram s empresas integrarem indicadores no

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b) Em que processos devemos superar e sermos excelentes? (perspetiva dos processos

c) Como se deve aprender, inovar e crescer? (perspetiva de aprendizagem e crescimento)

Figura 1: Estrutura original do BSC

Como nos vm os Em que nos

Perspetiva de clientes Perspetiva dos processos

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1992, p. 72).