19

5.1

BE COFMREI{CE: BUSCAINDO EL
SIGI{IFICADO DE I-JO QI-IP FIACEMOS
PAIU\ QTJE NTJESTRO EQT]IPO I{OS
EI\NMM
Jueue M" GurrERREz CeeALrERo
Profesora de Psicologa General de la UNED en Extremadura.

AreEnro B r zevgz MeNzaNo

Doctor en Ciencias del Deporte por la Unversidad de Extremadura.
Profesor asociado Unversidad Internacional de La Roia.

NO HAY DESTINO SIN PUNTO DE PARTIDA

Un aje en barco poda ser un buen ejemplo para entender de forma

ms simple el devenir de nuestras vidas y porqu no, eI de nuestra organiza-
cin. Y qu mejor manera, que hacerlo a travs del <metaphoric manage-
mentD; un concepto introducido por autores como James Lawley (2001),
que nos permite entender el mundo empresarial a travs de metforas.
Quizs haya escuchado alguna vez que el sendo comn es a veces el
menos comn de los sentidos. Esta frase encierra la complejidad de nuestros
comportamientos, fruto de la crisis de adaptacin entre el entorno en el que
vivimos y nuestra propia coherencia interna (pensar, sentir y hacer); la cual
sufre constantes procesos de ajuste y desajuste.
Lo cierto es que si nuestra conducta es difcil de predecir, ms an es la
de los dems. La obssin por objetivizar los elementos de una organizacin
lleva a olvidarnos que est integrada por personas y todo un mundo subjeti-
vo en su interior.
Muchas empresas, teniendo en cuenta la dificultad de controlar este as-
pecto subjetivo, llegan a la conclusin que para lograr un ambiente de moti-
vacin, sus esfuerzos deben ir dirigidos ms a reducir las situaciones objeti-
vas de desmotivacin que en buscar las diferentes necesidades que en cada
momento puede presentar cada miembro del equipo'

2811282
11
20 ALTADIRECAN
Este artculo no busca las pautas objetivas y cientficas para hacer ms,
sino reflexionar sobre cmo dar significado a Io que estamos haciendo y co-
municarlo efectivamente a las personas que integrarl nuestro equipo. De
nada sirye nadar ms rpido si nuestra meta est en terra y la percepcin subjAiva
de nuestro equipo es que dicho objetivo est en el aire.
Gran parte de las decisiones empresariales suelen hacerse de fuera hacia
dentro, es decir, focalizando eI inters en los cambios externos. Se prima Ia
objetividad y Larazn. Necesitamos respuestas rpidas y olvidamos a veces
que para ganar confianza es necesaria la congruencia entre la visin, objeti-
vos, planificacin, programacin y nuestra propia actividad ernpresarial.
u dinmico.
Pero sobretodo olviilamos que nuestro barco es humaflo, es emocional y
Tras un proceso electoral, los nuevos mandatarios suben a liderar el bar-
co de una adninistracin pblica con la conviccin de que su carta de nave-
gacin (programa electorl) tiene fijado el destino ms correcto y el camino
idneo de mejora. Poco despus, descubren que el barco al que han subido
no tiene las prestaciones previstas. An as, el barco zarpa con la cuenta
atrs para la conquista de la nueva meta. Todas las miradas se fijan en el ho-
rizonte, esperando cmo abordar las posibles embestidas. En este viaje tan
excitante, la tripulacin espera las rdenes. Quizs no haya tiempo para ex-
plicarles el porqu del nuevo destino o las razones del nuevo camino. El da
a da y sus frecuentes amenazas nos aleja que el barco donde estamos, esta
integrado por personas con percepciones diferentes de este mismo aje.
Quizs podamos olvidar que cualqer ajuste en el barco, conllevar un
nuevo significado de los valores, de los planes, procesos, etc.; pero tambin,
de los sentimientos, pensamientos y acciones de los tripulantes.
Una de las teoras que han tratado de explicar la interconexin cogniti-
vo-emocional es la teora de los Moldes Mentales (Hemndez, 2002), pro-
poniendo que mediante situaciones reiteradas, vamos creando formatos de
pensamiento que permiten entender mejor la inteligencia emocional y pre-
decir en alto grado el bienestar subjetivo. Algunos ejemplos de moldes
mentales son: automotivacin proactiva (administrarse mensajes de ni-
mo), hipercontrol anticipatorio (querer controlar anticipadamente), infla-
cin-decepcin (imaginar ingenuamente situaciones y luego sentir eI de-
sencanto). La conclusin de este modelo, comprobado en varios estudios,
diferentes muestras y contextos, radica en la demostracin de que la dimen-
sin emocional tiene un valor operativo evidente en el rendimiento.

NECESTTAMOS NUEVOS ENFOQUES PARA AFRONTAR

LA GESTI NMPNTSARIAL

Cul es el precio de hacer algo que no sientes y piensas?. Cul es el de

hacer algo que pensndolo y sintindolo, entra en conflicto con nuestro en-
torno?. Cmo se afronta el conflicto para que genere adaptacin?.
El conflicto parece ser un proceso connatural a los seres humanos. Aun-
que suele estar sociado con atribuciones negativas, puede ser una situacin
constructiva. Un ejemplo lo tenemos en los principios del entrenamiento
apuntados por Garca Manso (1996), donde la supercompensacin repre-
senta el proceso adaptativo que experimenta la clula muscular cuando tras
un esfuerzo, sufre desgaste. El resultado es un crecimiento muscular que
permita superar con garantas los prximos estmulos.
Sentir, pensar y hacer son tres acciones humanas en constante adapta-
cin. Y en este proceso hay dos dimensiones que entran en juego: la emo-

T2
BE COHERENCE: BUSCANDO EL SIGNIFICADO DE LO QUE HACEMOS ''. 21

cional y la racional. De las tres acciortes anteriores, la conducta se ve y se re-

gistra, el pensamiento avanza hacia Ia objetividad cientfica, pero el aspecto
emocional se reconoce por su subjetividad. El ser humano, como sistema,
necesita alinear estas acciones para funcionar correctamente. Teniendo en
cuenta esto, debe abordarse la gestin organizacional desde el plano ra-
cional exclusivamente?.
Las personas necesitamos controlar y objetivizar nuestro entorno ya que
la interaccin con el mismo nos genera desajustes. Para lograr la unidad
ante un conflicto, tanto de forma interna como externa, el camino idneo
debera ser llevar los desajustes emocionales al plano racional.
El entorno exige cambios organizativos constantes y algunos de ellos re-
quieren consistencia. Pero la estabdad de una conducta en las personas no
ruele ser inmediata; sobre todo si se pretende que se transformen en hbi-
tos. El ltimo esrudio de Lally et al. (2010) en la Revista European Journal
of Social Psychology inca que ll automatizacin de un comportamiento se
encuentra ms cerca de los 66 a; que de 28 o 2l das como anteriormen-
te se pensaba.
Adems, la manera de afrontar un cambio difiere mucho entre las perso-
nas. EI modelo del manejo del conflicto de Thomas y Killmann (1974), nos
ilustra metafricamente cinco estilos bsicos de afrontamiento que persi-
guen metas diferentes: el competidor (ganar), el evitador (aplazar), el nego-
ciador (acordar), el colaborador (que todos ganeh) y el acomodador (ce-
der). Dependiendo del contexto y de la disposicin personal en cada
momento es posible utilizar uno u otro, aunque generalmente se observe
una tendencia habitual de afrontamiento.
Teniendo en cuenta las teoras de autoeficacia de Bandura (L977), para
que una persona inicie un cambio en la conducta debe valorar si dicha ac-
cin le merece la pena (coste-beneficio) y si la misma le proporcionar el e-
sultado esperado. Por tanto, si una orgatizaan precisa cambios, deber
encaminar buena parte de sus esfuerzos en dar a conocer la necesidad de los
mismos con miras a su entendimiento y con suerte, para su aceptacin. Una
vez logrado lo anterior, el siguiente paso ser el seguimiento de la repeti-
cin de las conductas. Los verdaderos cambios no se hacen por deber, se hacen por
necesilad.

coNocrENDo A NUESTRO EQLJTPO

Cuando se realiza una accin formativa sobre habidades y liderazgo en

la plantilla de una empresa, no es extrao escuchar porqu esta informa-
cin no se ofrece a sus responsables. Quizs es momento de entender que
los cambios que precisa nuestra organizacin son en realidad microcambios
en los comportamientos de sus miembros. Cuando somos padres. nos cues-
ta entender que el secreto de lograr un cambio en nuestlo hijo. es sencilla-
mente que nosotros cambiemos. El cerebro humano logra los aprendizajes
desde lo que est ryrs habituado a percibir. Por tanto, sera interesante dejar
de hablar de organiZaciona, planes y procesos y cambiar eI discurso a un tono ms
humanoy emocional.
Es frecuente el uso de tests tales como: Learning Styles Inventory (LSI),
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), Inventario de Competencia Emocio-
nal, Thomas-I(Imann Conflict Mode Instrument (TKI), el Hermann Brain
Dominance Instrument, DISC, el FIRO-B, Ba-On EQ-i otros muchos. Aun-
que es importante conocer a nuestro equipo y ayudarles a que se conozcan

2811282 13
22 ALTA DIRECCIN

entre si no deberamos caer en el error de atribucin, etiquetando compor-

tamientos sin tener en cuenta factores situacionales.
Autores como Sergio Cardona en su lilro "Neuromanagement", apuntan
Ia necesidad de conocer la dominancia en Ia pelcepcin de Ia realidad de
nlrestro equipo en tIminos de neuromarketing. As, aquellas personas que
suelen ser mtdicas en su forma de trabajar, amantes de estudiar los temas
a fondo, con uso frecuente de jerga tcnica; son las que suelen tener una
dominancia de hemisferio izquieldo ms analtico y racional. Por el contra-
rio, las que presentan dominancia del hemisferio derecho son aquellas que
suelen abordar un tema de forma global, con creatividad, teniendo en cuen-
ta diferentes puntos de vista, simplificando al mximo los plocesos y orien-
tados a la comunicacin y relaciones humanas.
Esta sencilla valoracin condicionaa Ia forma de motivarles y presentarles
una situacin de cambio. Por ejemplo, quienes tienen dominancia de hemisfe-
rio izquierdo agradecern que se les gue, concrete o se minimice en lo posible
los aspectos relacionados con la comurricacin y relaciones humanas (sus pun-
tos dbiles). Y de igual modo, disfrutarn si se les deja autonoma para las cues-
tione5 normativas y tcnicas que son sus puntos fuertes. En cambio, los domi-
nantes de hemisferio derecho, se motivarn si les ardamos en las cuestiones
tcnicas y les damos autonoma en Ias acciones de comunicacin'
A Io lrgo de este artcuio hemos apostado por enrlquecer eI enfoque ra-
cional en la gestin de organizaciones con otros mtodos que, si bien, son
objeto de indagacin cientfica encuentran su razn de ser en la utilidad
prctica que apoltan. Por ello, otro paso en nuestro camino seran las tcni-
ias sociomtlicas que permiten conocer el grado de afinidad y liderazgo que
tiene cada miembro del equipo. Y para complementar esta metodologa, no
estara dems ir incluyendo otlas de ndole ms emocionales como las cons-
telaciones. Esta metodologa trata de simbolizar en Lrna sala el problema a
resolver, a tlavs de la dinmica que se da en las personas que adoptan el lol
de los elementos/personas clave del ploblema a resolver. Representa la ima-
gen
- Un que veramos si tomramos distancia del mismo.
equipo funciona cuando las personas perciben que puede haber un
orden correcto en la organizacny que todos tienen derecho a encontrar slr
lugar dentro del mismo.

LA COHERENCIA SE CONSIGUE CUANDO EL PUNTO DE

PARTIDA Y LLEGADA SE UNE
Lograr la ventaja competitiva de una organizacin debera pasar por en-
tender que se trata de un proceso de diferentes autosuperaciones por palte
de los miembros del equipo y por tanto, con diferentes puntos de inicio.
Solo as, entenderemos que el camino a recorrer por cada uno es diferente,
tanto en distancia como en los caminos escogidos.
Para consolidar da a da un nuevo comportamiento en nLrestlo eqlllpo, es
necesario que la p'ercepcin del xito entre la nueva conducta y el resultado
esperado s ajuste a las expectativas de las personas. Por tanto, nos obligar a
establecer objetivos realistas y consetos; as como saberlos comunicar. Y
para ello, es necesario definir clalamente el punto de partida. A veces los es-
iuerzos se enfocan en definir una meta comn sin saber claramente desde
donde partimos y los posibles puntos de conflictos que podamos encontrar en
el camiho de confluencia por prte de los diferentes integrantes. Se tratara en-
tonces de customizal (indiviaualizar) el camino hacia el objetivo, ayudando

14
BE COHERENCE: BUSCANDO EL SIGNIFICADO DE LO QUE HACEMOS ... 23

a nuestro equipo a conocelse y constelse (lugal que ocup.lll). No olvidemos

que Ia interaccin entre personas no son aspticas; es decil suman o restan.
Otro tema importante para entender la coherencia es conocer sobre qu va-
riables se puede lograr. Aqu podemos incluir: documentos, recursos materia-
Ies, econmicos, empleados, clientes, entidades, procesos, instalaciones o acti-
vidades; principalmente. Ahora pensemos si todos estos elementos guardan
una coherencia con la cultura empresarial que integra Ia visin, misin, objeti-
vos y planificacin.
Dar coherencia sera otorgar significado a lo que hacemos para conectarlo con Io que
pensamos y sentimos. En un smil metafrico, la incoherencia sera como tener
un barco pensado para ir rpido, construido con los materiales ms ligeros y
sin embargo, tener un almacn de material pesado o un motor de escasa po-
tencia. Y nunca oividemos que dicho barco tendr de alguna manela intelac-
cin humana que necesita entender e integrar porqu y para qu hace las co-
sas. Solo as generaremos confianza.
As pues, te invitamos a un crucero, el del cambio en nuestro equipo. En pri-
mer lugar, tras estlrdiar el contexto, definamos la meta organizacional, las accio-
nes y procesos que ayudaran a lograrlo y Ia debida justificacin del porqu han
sido elegidas stas y no otras. Ahora, es momento de traducii todo esto en len-
guaje metafrico. Contemos historias (story telling), trabajando la riqueza del
contenido (brand content), para lograr emocionar (brand emotion). Adoptando
el principio de buen padre/madre, expliquemos que esta tripulacin necesita me-
joras y que los primeros en cambiar son los propios capitanes. Logremos demos-
uar Ia necesidad del cambio desde Ia autosuperacin personal poniendo ejemplos
de lo que significa para cada una de las vidas y el entomo cercano de las personas.
Permitamos las mejoras y adaptaciones que se propongan por los miembros, ya
que los caminos a recorrer por cada persona sern diferentes; aunque Ia meta sea
la misma. Una vez que todos entendamos Ia necesidad y que nuestros tutores son
los primeros en cambiar, habremos ganado la primera batalla.

EL PENSAMIENTO GRUPAL CAMBIA NUESTRA PERCEPCIN

El siguiente paso sera entender que lograr un alineamiento en un grupo de

personas, provoca un cambio de perspectiva de la realidad. Segn Ia teoa del
Yo de Turner (1990), la consideracin como miembro de un grupo provoca
que se comience a ver a los miembros del mismo parecidos a nosotros y entre
s. De igual forma se genera Lrna actitud ms positiva hacia ellos que hacia per-
sonas de otros grupos. Y no menos importante es la percepcin de la realidad
en trminos grr,rpales, es decir que una persona que tiene el sentido de perte-
nencia en un grupo ya no ve a las prsonas como individuos sino como miem-
bros de un grupo.
En lnea con lo anterior, otros autores, sealan que la pertenencia a un gru-
po provoca tambin un "pensamiento grupal" (Janis, 1972), consistente en la
sobrestimacin del gl;lpo (creencia de que no puede fracasar), cerrazn men-
tal (tendencia a desesiimar informaciones en contra de la decisin del grupo) 1'
presiones hacia la uniformidad (autocensurando aquellas conductas qlle van
en contra de las decisiones del propio grupo).
Una estrategia para generar cohesin en el seno de un grupo y ayudar a la
coherencia es identificar amenazas que supongan un reto para el grupo. Y
cuando esta competicin es con respecto a otros glupos el sentimiento de per-
tenencia al mismo y de exclusin a los dems se acrecienta.

2811282
I5
 ALTADIRECAN
24

Recordar que segn Perret-Clemont (I979)'

donde no se observa progreso en las competenoas
;ip;.; ;una aaivida-d grupal: :uando uno de
p.rttro de vista a otros y cuana to os los miembro
sobre una cuestin'
de la gestin empresarial (documen-
relacin de personas requiere cono-
o basado en eI modelo de resPon-
consta de cinco fases: conocer la
el conocimiento de la misma (sus

una
scar
tra-

tacto entre los miembros de diferente

la hostilidad (Allport, 1954), siempre
institucionalmente (Ios rigentes pr
si se cumplen objetivos propuestos)'
,rna frecoencia, duracin y cercana s
nes de cooPeracin.
Porltimo,sealarquelabsquedadelacoherenciaenlagestinem.
presarial requiere conocer a nuestr
ne diferentes Puntos de salida' De

Ios trabajadores'

BIBLIOGRAFA
Adis:9n:we.sley''
,'-
Anponr, G.W' (1954). The nature olprejudrce' C.ambridge:
Bnpun, A. (lg77J. Sell-efficacy: Toward ,rnityittg
i.ory ol behaotual change' Psychoiogical Re-
"
Los conocimientos sobre et cerebro aplicados
al mando en las organizacio-
a*Ti;,? 'rli1.'**r"-anag:ment.
ns. Editorial Almuzara'
GYmnos'
CtramPaign, IL: Ed' Human Kinetics

1X"J;"$,i#ii.l11ll'SlllTl'llll

;JH'#JYff*Ti';l11Tlii,:':'ffi *",'iti?i,
ctive ConsultinC' I (4)' Consultado el lt noembre

16