www.hbr.

org

Desde hace aos sabemos que

la inteligencia emocional
mejora los resultados, muchas
El liderazgo primario
veces de forma exponencial.
El motor oculto del buen rendimiento
Una nueva investigacin
muestra que el estado de Daniel Goleman, Richard Boyatzis,
nimo de un lder desempea
y Annie McKee
un papel esencial en esa
dinmica, un hallazgo que
pretende redefinir las
prioridades y puntos fuertes
de los lderes.

Este artculo completo de Harvard Business Review incluye:

1 Compendio del artculo

Resumen de la idea: la idea principal
Prctica: poner la idea en marcha

3 El liderazgo primario
El motor oculto del buen rendimiento

13 Lecturas adicionales
Una lista de materiales relacionados, con anotaciones para obtener una
gua a la hora de explorar con ms detalle las ideas de los artculos y sus
posibles aplicaciones

Reimpresin R0111C

Resumen de la idea
Qu factor es el ms influyente en el
rendimiento final de su empresa? La
respuesta le sorprender, pero tiene mucho
sentido: el estado de nimo del lder.
La inteligencia emocional de los ejecutivos
su autoconciencia, empata, buena
relacin con los dems tiene
consecuencias directas sobre su propio
rendimiento. Adems, una investigacin ha
demostrado recientemente que el estilo
emocional de un lder tambin condiciona el
estado de nimo y el comportamiento de
todos los dems, a travs de un proceso
neurolgico que se denomina contagio del
estado de nimo. Similar al "Sonra y el
mundo le devolver la sonrisa".
La inteligencia emocional se desplaza por
toda la organizacin como la electricidad
por los cables del telfono, por lo que los
gerentes depresivos e implacables crean
organizaciones txicas llenas de personas
COPYRIGHT 2001 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS.
que no consiguen lograr sus objetivos.
En cambio, si usted es un lder optimista e
inspirador, fomentar una actitud positiva
entre sus empleados que aceptarn y
superarn los desafos ms ambiciosos.
El liderazgo emocional no consiste
simplemente en poner buena cara en todo
momento, significa ser consciente del
impacto que uno mismo tiene sobre los
dems y ajustar su estilo en consecuencia.
Es un proceso difcil de autodescubrimiento,
pero es un paso esencial antes de abordar sus
responsabilidades de liderazgo.
El liderazgo primario
El motor oculto del buen rendimiento
Idea en la prctica
REFUERCE SU LIDERAZGO EMOCIONAL
Pocas personas tienen el valor necesario para hablarle con franqueza de su impacto emocional, por
lo que debe descubrirlo por su cuenta. El siguiente proceso, basado en la ciencia del cerebro y en
aos de investigacin en campo con ejecutivos, le puede ayudar. Para mejorar las conexiones de su
cerebro y conseguir una mayor inteligencia emocional, siga los siguientes pasos:
1. Quin quiere ser? Imagnese como un 4. Cmo puede conseguir que el cambio
lder muy eficaz, qu es lo que ve? perdure? Practique nuevos comportamiento
fsica y mentalmente repetidas veces hasta
Ejemplo:
que se conviertan en algo automtico.
Sofia, gerente snior, en muchas ocasiones se
dedicaba a microadministrar a otras personas Ejemplo:
para asegurar que el trabajo se llevase a cabo Tom, ejecutivo, quera aprender a
"correctamente". En el futuro, se vea como proporcionar orientacin a los empleados
lder eficaz de su propia empresa, forjando y conflictivos en lugar de penalizarlos. En su
disfrutando de relaciones de confianza con viaje al trabajo imaginaba la situacin de una
colegas; se imaginaba relajada, feliz y reunin complicada con un empleado y se
capacitada. El ejercicio revel las carencias visualizaba hacindole preguntas y
de su estilo emocional actual. escuchndole, mientras practicaba
mentalmente cmo canalizara su
2. Quin es usted? Para ver su estilo de
impaciencia. Este ejercicio le prepar para
liderazgo desde las perspectivas de los dems,
adoptar nuevos comportamientos en la
rena retroalimentacin de 360 grados, en
reunin real.
especial de sus pares y subordinados.
Identifique sus debilidades y fortalezas. 5. Quin puede ayudarle? No intente
desarrollar nuevas habilidades emocionales por
3. Cmo puede pasar de uno a otro? Disee
su cuenta, encuentre a alguien que le ayude a
un plan que le permita recorrer el camino
superar con xito las dificultades de este
desde lo que es hasta lo que desea ser.
proceso. Los gerentes de Unilever formaban
Ejemplo: grupos de aprendizaje que les ayudaban a
Juan, ejecutivo de marketing, era reforzar sus capacidades de liderazgo mediante
intimidatorio, imposible de complacer, una el intercambio de retroalimentacin sincera y
persona malhumorada. Como estaba al promoviendo la confianza mutua.
mando del crecimiento de su empresa,
necesitaba ser una persona motivadora,
optimista, en definitiva, un orientador con
visin. Decidido a entender a los dems,
colabor como entrenador de ftbol, realiz
un programa de voluntariado en un centro
de crisis y se esforz por conocer a los
trabajadores a su cargo fuera del entorno de
trabajo. Estas nuevas situaciones le ayudaron
a cambiar sus antiguos hbitos y probar
nuevas respuestas.
PGINA 1
 Desde hace aos sabemos que la inteligencia emocional mejora los
resultados, muchas veces de forma exponencial. Una nueva
investigacin muestra que el estado de nimo de un lder desempea
un papel esencial en esa dinmica, un hallazgo que pretende redefinir
las prioridades y puntos fuertes de los lderes.

El liderazgo primario
El motor oculto del buen rendimiento

Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie McKee

COPYRIGHT 2001 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS.

Cuando la teora de la inteligencia emocional
en el trabajo comenz a popularizarse, se
escuchaba con frecuencia a los ejecutivos
exclamar al unsono: "Es increble" y "Ya lo
saba hace tiempo". Sus respuestas mostraron
un vnculo indiscutible entre la madurez
emocional del ejecutivo, visible en
capacidades como la autoconciencia y la
empata, y su rendimiento financiero. En
lneas generales, la investigacin mostr que
los "chicos buenos", es decir, los hombres y
mujeres con inteligencia emocional, se llevan
el primer puesto.
Recientemente, hemos reunido los datos de
una nueva investigacin de dos aos que,
presuntamente, proporcionarn el mismo tipo
de reaccin: las personas primero exclamarn
"No es posible" y despus dirn, rpidamente,
"Pues claro que s". Hemos averiguado que de
todos los elementos que afectan al rendimiento
final, la importancia del estado de nimo del
lder y el comportamiento de sus empleados son
los ms sorprendentes; el poder de este par
desata una reaccin en cadena: el estado de
nimo y comportamiento del lder condiciona
el estado de nimo y comportamiento de todos
los dems. Por lo tanto, un gerente
malhumorado y despiadado da lugar a una
organizacin txica, llena de personas negativas
que no alcanzan sus objetivos e ignoran las
oportunidades; un lder inspirador e integrador
consigue seguidores capaces de superar
cualquier desafo. El eslabn final de la cadena
es el rendimiento: prdida o ganancia.
Nuestra observacin sobre el sorprendente
impacto del denominado "estilo emocional"
del lder no es el punto de partida
indiscriminado de nuestra investigacin sobre
inteligencia emocional, pero s representa un
anlisis ms detallado de nuestra afirmacin
anterior, que defiende que la inteligencia
emocional de un lder genera una cultura o
ambiente de trabajo determinado. Segn
nuestro estudio, los niveles elevados de
inteligencia emocional crean climas en los
que se fomenta la informacin compartida, la
confianza, la toma de riesgos saludable y el
aprendizaje, mientras que un nivel reducido
de inteligencia emocional genera climas
plagados de miedo y ansiedad. Los empleados
tensos o atemorizados pueden ser
productivos a corto plazo, por lo que sus
empresas pueden obtener buenos resultados,
pero nunca perduran.
El objetivo de este estudio fue, en parte,
observar cmo afecta la inteligencia emocional
al rendimiento, especialmente cmo el lder lo
transmite a toda la organizacin y esta, a su vez,

HARVARD BUSINESS REVIEW diciembre de 2001 PGINA 3

El liderazgo primario
Daniel Goleman es copresidente del
Consortium for Research on Emotional
Intelligence in Organizations, de la Escuela
de estudios universitarios superiores en
Psicologa aplicada y profesional de la
Rutgers University en Piscataway,
Nueva Jersey. Puede ponerse en contacto
con l mediante el correo electrnico
goleman@javanet.com. Richard
Boyatzis es gerente del departamento
de Comportamiento en organizaciones
de la Weatherhead School of
Management en Case Western Reserve
University en Cleveland. Puede ponerse
en contactao con l mediante el correo
electrnico
reb2@weatherhead.cwru.edu.
Annie McKee forma parte del cuerpo
docente de la Universidad de
Pennsylvania, Escuela de estudios
universitarios superiores de educacin y
dirige los Servicios de Liderazgo del Hay
Group en Filadelfia. Puede ponerse en
contacta con ella mediante el correo
electrnico anniemckee1@aol.com. Son
los autores de Liderazgo primario: el poder
de la inteligencia emocional, que ser
publicado por Harvard Business Press
en marzo de 2002.
PGINA 4 HARVARD BUSINESS REVIEW
lo plasma en sus resultados finales. Para ello,
nos planteamos la siguiente pregunta: "Qu
mecanismo une la cadena? Para responderla,
recurrimos al ltimo estudio neurolgico y
psicolgico, adems de incluir en nuestro
trabajo a lderes de negocio, anlisis de nuestros
colegas sobre cientos de lderes y datos del Hay
Group sobre los estilos de liderazgo de miles de
ejecutivos. Del grueso de la investigacin
extrajimos que la inteligencia emocional se
transmite a travs de la organizacin de forma
similar a la electricidad y que, concretamente, el
estado de nimo del lder se contagia
literalmente, extendindose fugaz e tema de debate en los lugares de trabajo y pasa
inexorablemente por toda la empresa.
Trataremos el tema del contagio del estado de
nimo en mayor profundidad ms adelante,
pues primero es preciso retomar las
implicaciones clave de nuestro descubrimiento.
Si el estado de nimo de un lder y su
comportamiento alteran realmente de forma
significativa el xito del negocio, la primera
tarea de un lder incluso podramos decir,
primaria es el liderazgo emocional. Un lder
no solo necesita asegurarse de mantener una
actitud optimista, autntica, llena de energa,
sino que adems debe transmitir a travs de sus
actos ese mismo sentimiento y forma de actuar
a sus seguidores. Por consiguiente, gestionar los
resultados financieros comienza con la gestin
por parte del lder de su propia vida interior,
cuyo objetivo es conseguir la cadena emocional
y de comportamiento apropiada.
Naturalmente, gestionar la vida interna de
uno mismo no es una tarea sencilla, ya que para
muchos de nosotros nuestra vida interior es el
desafo ms difcil y medir exactamente cmo
afectan nuestras emociones a los dems puede
resultar complicado. Conocemos el caso de un
director ejecutivo que saba a ciencia cierta que
todos le consideraban una persona optimista y
fiable, pero los empleados nos confesaron que
su alegra les pareca forzada, incluso fingida, y
sus decisiones, errticas (esta falta de conexin
recibe el nombre de "Enfermedad del director
ejecutivo") Esto implica que el liderazgo
primario es mucho ms que poner buena cara
en todo momento; implica determinar,
mediante un anlisis reflexivo, cmo el
liderazgo emocional condiciona el estado de
nimo y las acciones de toda la organizacin
para modificar el comportamiento propio en
consecuencia y con la misma disciplina.
Con todo, esto no significa que los lderes no
puedan permitirse tener un mal da: as es la
vida. Nuestro estudio no sugiere que el buen
humor tenga que ser constante esto debe
quedar en manos del optimismo, la sinceridad y
el realismo, pero no hay duda en que un lder
debe conocer el impacto de su propio estado de
nimo y comportamiento antes de empezar a
hacerse cargo de sus responsabilidades. En este
artculo, damos a conocer una serie de pasos
para que los ejecutivos evalen cmo
experimentan los dems su liderazgo y
comentamos las diferentes maneras de medir
ese impacto. No obstante, primero
analizaremos por qu no se conversa sobre el
estado de nimo en el lugar de trabajo, cmo
funciona el cerebro para contagiar su estado y
qu necesita saber sobre la enfermedad del
director ejecutivo.
No es posible! S, es posible.
No bromebamos al afirmar que las personas
respondan a nuestros resultados exclamando
"No es posible", puesto que, en realidad, el
impacto emocional de un lder apenas es un
desapercibido en la literatura existente sobre
liderazgo y rendimiento. Adems, para la
mayora, el estado de nimo es algo muy
personal y aunque los estadounidenses puedan
ser sorprendentemente francos con los asuntos
personales podemos observarlo en programas
como Jerry Springer Show tambin contamos
con fuertes restricciones legales, (ni siquiera
podemos preguntar la edad de un candidato a
un puesto de trabajo). A consecuencia de ello,
una conversacin que verse sobre el estado de
nimo de un ejecutivo o el estado de nimo que
genera entre sus empleados podra considerarse
una invasin de la privacidad.
Es posible que incluso evitemos hablar del
estilo emocional y el impacto de este porque
nos parezca un tema "emocionalmente
blando". Cundo fue la ltima vez que tuvo en
cuenta el estado de nimo de un empleado a la
hora de evaluar su rendimiento? Puede que
haya hecho alguna alusin a ello "La visin
negativa que mantiene obstaculiza su trabajo" o
"Su entusiasmo es estupendo" pero es poco
probable que lo haya mencionado directamente
y menos probable an que haya tenido en
cuenta su impacto en los resultados de la
organizacin.
Con todo, nuestro estudio tambin producir
una reaccin "Pues claro que s", sin duda
alguna. Todos somos conscientes de cmo afecta
el estado emocional de un lder al rendimiento,
ya que todos hemos vivido la experiencia de
trabajar con motivacin para un gerente
optimista o la experiencia demoledora de
enfrentarse a un gerente con un carcter difcil.
El primero nos hizo sentir que todo era posible y
gracias a ello conseguimos metas exigentes,
superamos a los competidores y conseguimos
nuevos clientes. En cambio, el segundo hace que
el trabajo resulte agotador. A causa de la
influencia del estado de nimo negativo del
gerente, el resto de partes implicadas se
convirtieron en "el enemigo", los compaeros
desconfiaban entre s y los clientes se esfumaron.
Tanto nuestro estudio como el de otros
expertos en ciencias sociales confirman la
veracidad de estas experiencias (por supuesto,
existe un nmero reducido de casos en el que
un gerente despiadado genera magnficos
resultados, un hecho que recogemos en la
diciembre de 2001

dinmica de la barra lateral "Esos gerentes
malvados que consiguen triunfar"). Existen
mltiples estudios que no procede enumerar y
que, de manera global, muestran que cuando
un lder est feliz, las personas de su alrededor
ven todo de forma mucho ms positiva, lo que
aviva el optimismo de cara a cumplir las metas,
fomenta la creatividad y la eficiencia en su toma
de decisiones y predispone una actitud
colaborativa. En 1999, Alice Isen realiz un
estudio en Cornell donde descubri que un
entorno optimista aumenta la eficiencia
mental, puesto que las personas captan y
comprenden mejor la informacin, mejoran el
uso de las reglas de decisin en juicios
complejos y adoptan una forma de pensar
flexible. Otra investigacin relaciona
directamente el estado de nimo con el
resultado financiero. En 1986, Martin Seligman
y Peter Schulman de la Universidad de
Pensilvania demostraron que los agentes de
seguros que "vean el vaso medio lleno" eran
mucho ms perseverantes que sus pares a pesar
de los rechazos y, gracias a ello, consiguieron
cerrar ms ventas (para obtener ms
informacin sobre estos estudios y una lista de
nuestra base de investigacin, visite la pgina
www.eiconsortium.org).
Muchos lderes cuyos estados de nimo
generan un ambiente disfuncional acaban
siendo despedidos naturalmente, no por esta
razn, sino por sus malos resultados, pero no
tiene por qu terminar de esta forma. Al igual
que ocurre con un estado de nimo negativo, los
sentimientos txicos que producen los lderes
sin habilidades emocionales se pueden
modificar. A travs de una mirada al interior del
cerebro podemos saber cmo y por qu.
La ciencia de los estados de nimo
Un grupo de investigaciones en curso sobre el
cerebro humano pone de manifiesto que, el
estado de nimo de los lderes afecta tanto
positiva como negativamente a las emociones de
quienes les rodean. La explicacin reside en lo
que los cientficos califican de naturaleza del
bucle abierto del sistema lmbico del cerebro,
nuestro centro emocional. Un sistema de bucle
cerrado se autorregula, mientras que uno de
bucle abierto depende de fuentes externas. En
otras palabras, dependemos de nuestras
relaciones con los dems para determinar
nuestro estado de nimo. El sistema lmbico de
bucle abierto fue un xito de la evolucin,
porque permita que los individuos acudieran al
rescate emocional de sus semejantes, haciendo
posible, por ejemplo, que una madre calme el
llanto de su hijo.
El diseo de bucle abierto tiene la misma
funcin en la actualidad que hace miles de aos.
La investigacin en unidades de cuidados
intensivos ha demostrado, por ejemplo, que la
presencia reconfortante de otra persona no solo
disminuye la presin arterial del paciente, sino
que tambin disminuye la secrecin de cidos
grasos que bloquean las arterias. Otro estudio
descubri que sufrir al menos tres ataques de
estrs al ao (a cause de problemas financieros
graves, despido, divorcio) triplica las
HARVARD BUSINESS REVIEW diciembre de 2001
El liderazgo primario
probabilidades de mortalidad en hombres de
mediana edad que sufren aislamiento social,
mientras que afectan a las probabilidades de
mortalidad de aquellos que entablan relaciones
ntimas.
Los cientficos describen el bucle abierto
como "regulacin lmbica interpersonal"; una
persona transmite seales que pueden alterar
los niveles hormonales, las funciones
cardiovasculares, los ritmos del sueo, incluso
las funciones inmunes, dentro del cuerpo de
otro individuo. As es como las parejas son
capaces de generar descargas de oxitocina en el
cerebro del otro, provocando un sentimiento
afectivo agradable. En todos los aspectos de
nuestra vida, nuestras psicologas se
entremezclan; el diseo de nuestro sistema
lmbico de bucle abierto permite a los dems
cambiar nuestra propia psicologa y, por ende,
nuestras emociones.
Esos gerentes malvados que logran triunfar
Todos conocemos el perfil de director un lder de estilo riguroso que, en teora,
ejecutivo coactivo que encarna, en todos debera ser perjudicial para su empresa.
los aspectos, la anttesis de la inteligencia No obstante, nuestro modelo de
emocional, pero parece que consigue liderazgo, que muestra la eficacia de
buenos resultados. Si el estado de nimo determinados estilos de liderazgos en
de un lder es tan importante, cmo es situaciones especficas, considera el
posible que esos infames y retorcidos comportamiento aparentemente negativo
gerentes tengan xito? de Bill Gates como algo ligeramente
Primero, analicemos ms de cerca a distinto (nuestro modelo se explica en
este tipo de individuo. El simple hecho de detalle en el artculo de HBR "El liderazgo
que un ejecutivo sea el ms visible no le que da resultado", que est publicado en
convierte en el lder de la empresa. Es el nmero de marzo-abril de 2000). Gates
posible que un director ejecutivo que lleve es el ejemplo por excelencia del tipo de
el mando de todo un conglomerado no lder centrado en los logros, en una
tenga seguidores de los que hablar y sean organizacin que elige personas con un
sus gerentes de divisin los que dirigen a
nivel muy elevado de talento y
las personas y afectan a la rentabilidad. motivacin. Su estilo de liderazgo
En segundo lugar, algunas veces el lder aparentemente riguroso, que desafa sin
infame y retorcido tiene fortalezas que rodeos a sus empleados para que superen
contrarrestan su comportamiento su rendimiento anterior, puede ser muy
mordaz, pero no atraen la misma atencin eficaz con empleados son competentes,
por parte de la prensa de negocios. motivados y que dependen mnimamente
Durante sus inicios en GE, Jack Welch
de la direccin; caractersticas que poseen
mostr tener mano dura para el liderazgo todos los ingenieros de Microsoft.
a llevar a cabo un cambio radical en la
En pocas palabras, para un escptico
empresa. Dado el momento y la situacin
resulta muy sencillo citar el caso de un
en aquel entonces, el estilo firme de arriba
lder "estricto y duro" que ha conseguido
hacia abajo de Welch era apropiado,
buenos resultados en los negocios a pesar
Welch tuvo menos prensa cuando adopt
de su mal comportamiento para restarle
un estilo de liderazgo con mayor
importancia a la gestin del propio estado
inteligencia emocional, especialmente
cuando puso en prctica una nueva visin de nimo por parte de un lder.
para la empresa y motiv a las personas Naturalmente, somos conscientes de que
la regla tiene ciertas excepciones y que un
para que lo siguieran.
gerente infame y malvado puede
Dejando a un lado las advertencias,
volvemos al tema de los lderes funcionar en determinados casos de
corporativos que parecen haber logrado negocios, pero, en general, los lderes
resultados extraordinarios a pesar de antipticos deben cambiar si no quieren
tener un enfoque brusco de liderazgo. Los que sus estados de nimo y sus acciones
escpticos ponen el ejemplo de Bill Gates, terminen volvindose en contra de ellos
mismos.
PGINA 5
El liderazgo primario
Sonra y el mundo le devolver la sonrisa
Recuerda el viejo tpico? No se aleja
demasiado de la realidad, pues como
hemos mostrado el contagio del estado
de nimo es un fenmeno neurolgico,
si bien no todas las emociones se
transmiten con la misma facilidad. En
1999 un estudio de Sigal Barsade en la
Yale School of Management mostr que
la alegra y la cordialidad se transmiten
con facilidad entre los grupos de
trabajo, mientras que la irritabilidad se
transmite menos y la depresin es la que
ms cuesta transmitir a los dems.
Lo cierto es que no debera
sorprendernos que la risa sea la emocin
ms contagiosa, ya que cuando omos rer
a alguien es casi inevitable no rerse o
esbozar una sonrisa. Esto es as porque los
circuitos de bucle abierto de nuestro
cerebro estn diseados para detectar la
PGINA 6 HARVARD BUSINESS REVIEW
Normalmente, aunque el bucle abierto es
una parte esencial de nuestras vidas, no
notamos el proceso. Los cientficos han
analizado la sincronizacin de emociones en el
laboratorio midiendo variables fisiolgicas
-como la frecuencia cardaca- de dos individuos
que comparten una conversacin. Al inicio de la
interaccin, ambos cuerpos llevan ritmos
diferentes, pero tras 15 minutos, sus perfiles
psicolgicos parecen bastante similares.
Los investigadores han observado en
mltiples ocasiones cmo se transmiten las
emociones inevitablemente de esta forma en los
momentos de interaccin entre individuos. En
1981, los psiclogos Howard Friedman y Ronald
Riggio descubrieron que incluso la expresividad
completamente no verbal puede afectar a los
dems. Por ejemplo, cuando tres extraos se
sientan en frente en silencio durante uno o dos
minutos, el ms expresivo emocionalmente
transmite su estado de nimo a los otros dos sin
decir una sola palabra.
Lo mismo ocurre en la oficina, sala de juntas,
o taller; un grupo de individuos inevitablemente
"capta" los sentimientos de los dems. En el
2000, Caroline Bartel de la Universidad de
Nueva York y Richard Saavedra de la
Universidad de Michigan, averiguaron que en
70 equipos de trabajo de diferentes industrias,
las personas que celebraban reuniones
terminaban compartiendo estados de nimo,
buenos y malos, en un plazo de dos horas. Un
estudio solicit a equipos de enfermeras y
contadores que dieran seguimiento a sus
estados de nimo durante varias semanas.
Durante este periodo, los investigadores
descubrieron que las emociones se haban
alineado y que eran bastante independientes de
las confusiones comunes que hubiera en cada
equipo. Los grupos, por lo tanto, al igual que los
risa y las sonrisas, y hacernos responder
de forma similar. Las teoras de los
cientficos explican que esta dinmica fue
preprogramada en nuestro cerebro
mucho tiempo atrs, porque las sonrisas y
la risa ayudan a consolidar las alianzas y,
por ende, ayudan a las especies a
sobrevivir.
La implicacin principal de esta teora
sobre los lderes que llevan a cabo la tarea
primaria de gestionar sus estados de
nimo y los de los dems es la siguiente: el
humor facilita la transmisin de un
ambiente optimista. No obstante, al igual
que ocurre con el estado de nimo del
lder en general, el humor debe estar en
sintona con la cultura y realidad de la
organizacin, de lo que sugerimos que las
sonrisas y la risa solo son contagiosas si
son autnticas.
individuos, viven montaas rusas emocionales y
comparten todo, desde los celos hasta la
angustia o la euforia (cabe sealar que un
estado de nimo positivo se transmite mucho
mejor a travs del sentido del humor acertado.
Para saber ms sobre este tema, cconsulte el
inserto "Sonra y el mundo le devolver la
sonrisa").
Los estados de nimo que empiezan en el
escaln superior de la jerarqua tienden a
expandirse con ms rapidez, ya que todos los
individuos observan al gerente y reciben sus
seales emocionales. Esto ocurre incluso
cuando el gerente no est a la vista, ejemplo, el
director ejecutivo que trabaja en una planta
superior encerrado en su despacho; aun as, su
actitud influye directamente en el estado de
nimo de sus empleados y desencadena un
efecto domin que afecta a toda la empresa.
Ese director ejecutivo necesita un
mdico
Si el estado de nimo del lder es tan importante,
no cabe duda de que es mejor que sea positivo.
No obstante, la cuestin no es tan sencilla. El
estado de nimo de un lder tiene mayor
impacto cuando es optimista, pero tambin
debe estr en sintona con los que le rodean lo
que llamamos resonancia dinmica. Para
saber ms sobre ello, consulte el inserto "Sea
feliz, con cuidado".
Descubrimos que existe un nmero
alarmante de lderes que no saben si son
resonantes en sus organizaciones. Por el
contrario, sufren la enfermedad del director
ejecutivo; cuyo sntoma desagradable es la
ignorancia casi total de cmo aprecia el resto de
la organizacin su estado de nimo y sus
acciones. Esto no quiere decir que los lderes no
se interesen por saber cmo les perciben, pues a
la mayora s les preocupa, sino que asumen
errneamente que pueden descifrar esta
informacin por su propia cuenta. O peor,
piensan que si estn provocando un efecto
negativo, alguien se lo va a decir y estn
equivocados.
Como explica uno de los directores ejecutivos
de nuestro estudio, "Muchas veces siento que
no consigo saber la verdad, que nunca soy capaz
de dar con el problema porque, aunque no me
mientan, presiento que me ocultan informacin
o camuflan hechos clave. No estn
mintindome, pero tampoco me estn diciendo
todo lo que necesito saber. Tengo que intuirlo
siempre".
Los trabajadores no dicen a los lderes toda la
verdad sobre su impacto emocional por muchas
razones; a veces les asusta el hecho de ser
portadores de malas noticias y perder su
trabajo, otros no sienten que sea el lugar
apropiado para comentar un tema personal y
otros no logran reparar en que el impacto del
estilo emocional del lder sea realmente el tema
que desean tratar puede parecerles muy
impreciso. Sea cual sea la razn, el director
diciembre de 2001
 El liderazgo primario

ejecutivo no puede depender de que las
personas a su cargo le hagan ver la situacin de
forma espontnea.
Hacer inventario
El proceso que recomendamos para el
autodescubrimiento y la reinvencin personal
no es un proceso novedoso ni procedente de la
psicologa popular, como ofrecen muchos
programas de autoayuda a los ejecutivos en la
actualidad. Por el contrario, nuestra propuesta
est basada en tres lneas de investigacin en las
que los ejecutivos pueden mejorar las
habilidades de inteligencia emocional ms
relacionadas con el liderazgo eficaz (puede
encontrar informacin sobre las lneas de
investigacin en www.eiconsortium.org). En
1989, uno de los autores de este artculo, Richard
Boyatzis, empez a dar forma a su cuerpo
de investigacin para disear un proceso propio
de cinco pasos y, desde entonces, miles de
ejecutivos lo han puesto en prctica y han
obtenido resultados satisfactorios.
Al contrario que las formas tradicionales de
coaching, nuestro proceso se basa en la ciencia
del cerebro; las habilidades emocionales de una
persona la actitud y las capacidades con las
que alguien aborda su vida y su trabajo no
estn preprogramadas genticamente, como el
color de los ojos o el tono de piel, pero en cierto
modo pueden estarlo, porque estn muy
arraigadas a nuestra neurologa.
En realidad, las habilidades emocionales de
un individuo, tienen un componente gentico;
por ejemplo, los cientficos han descubierto el
gen de la timidez, que no es un estado de nimo
per se pero puede desencadenar una conducta
reservada constante, que puede ser interpretada
como un estado de nimo negativo. Otras
personas son alegres de forma preternatural, es
decir, su implacable alegra resulta poco natural
hasta que conocemos a sus padres y observamos
que son personas con un carcter entusiasta. Tal
y como explica un ejecutivo: "Lo nico que s es
que siempre he estado contento, desde que era
pequeo. Hay personas a las que les vuelve loco,
pero no puedo estar triste ni aunque lo intente.
Mi hermano es igual que yo, siempre ve el lado
bueno de la vida, incluso cuando se divorci".
Aunque las habilidades emocionales son algo

Sea feliz, con cuidado

Los estados de nimo positivos incitan al buen
rendimiento, pero no tiene sentido que el lder
se muestre feliz y contento si las ventas se estn
derrumbando o si el negocio se est yendo a
pique. Los ejecutivos ms eficientes adoptan
estados de nimo y comportamientos
coherentes con la situacin que tienen entre
manos, aderezados con una dosis sana de
optimismo. Respetan cmo se sienten los
dems individuos, incluso si estn tristes o
abatidos, pero tambin muestran el camino
para seguir adelante con humor y esperanza.
Este tipo de conductas, a la que
denominamos resonancia, conforma los
cuatro componentes de la inteligencia
emocional en la prctica, aplicables a todos
los intentos y objetivos.
Autoconciencia o habilidad de leer sus
propias emociones y, posiblemente, la
competencia ms esencial de la inteligencia
emocional. Permite a las personas conocer sus
fortalezas y limitaciones, sentirse seguros
sobre su autoestima. Los lderes influyentes
emplean la autoconciencia para medir sus
propios estados de nimo de forma exacta e,
intuitivamente, logran determinar cmo
afectan a los dems.
Autogestin o habilidad de controlar sus
propias emociones y actuar con honestidad e
integridad de forma confiable y adaptable. Los
lderes influyentes no permiten que un mal
estado de nimo ocasional les condicione todo
el da; emplean la autogestin para dejarlo
fuera de la oficina o explicar las razones de su
estado a los dems de una manera razonable,
para que sean conscientes de dnde procede y
cunto puede prolongarse.
Conciencia social incluye las capacidades
clave de empata e intuicin organizacional.
Los ejecutivos con conciencia social van un
paso ms lejos de sentir las emociones de los
dems, muestra preocupacin ante ellas.
Adems, son expertos en leer las corrientes
de polticas de oficina. Por consiguiente, los
lderes influyentes conocen en profundidad
el impacto que tienen sus palabras y acciones
en cmo se sienten los dems y son lo
suficientemente sensibles como para
modificarlos cuando el impacto es negativo.
Gestin de relaciones, la ltima de las
competencias de inteligencia emocional,
incluye las habilidades para comunicarse de
forma clara y convincente, aplacar conflictos
y crear vnculos personales slidos. Los
lderes influyentes emplean estas habilidades
para transmitir su entusiasmo y solucionar
desavenencias, normalmente con humor y
amabilidad.
En cambio, el liderazgo influyente es tan
eficaz como escaso, la mayora de los individuos
se enfrentan a lderes discordantes cuyos
estados de nimo txicos y comportamientos
perturbadores provocan caos hasta que un
lder realista e ilusionado arregla la situacin.
Piense en lo que ocurri hace poco tiempo
en la divisin experimental de la BBC, el
gigante britnico de los medios de comunica-
cin. A pesar del enorme esfuerzo realizado
por el grupo de 200 periodistas y editores, el
equipo ejecutivo decidi cerrar la divisin.
El cierre ya fue un golpe duro por s mismo,
pero la actitud y los modales bruscos y
polmicos del ejecutivo a cargo de dar la
noticia al personal reunido desencadenaron un
sentimiento por encima de la esperada
frustracin. Los trabajadores estaban
encolerizados, tanto por las noticias como por
el portador de las mismas. El estado de nimo
malhumorado del ejecutivo gener un
ambiente tan amenazador que tuvo que avisar
a seguridad para que lo escoltasen al
abandonar la sala.
El da despus de los acontecimientos, otro
ejecutivo visit al mismo grupo de personal,
pero esta vez adopt un estado de nimo y un
comportamiento serio y respetuoso. Explic la
importancia del periodismo para el
dinamismo de la sociedad, as como de la
vocacin que les haba conducido a todos ellos
a trabajar en aquel sector en primer lugar. Les
record que nadie se convierte en periodista
para hacerse rico, ya que se trata de una
profesin donde, tradicionalmente, las
retribuciones han sido muy reducidas, la
seguridad laboral decadente y dependiente de
los movimientos econmicos a mayor escala.
Comparti con ellos el relato de un momento
en su carrera profesional en que decidieron
prescindir de l y la lucha que supuso
encontrar un nuevo puesto, pero como, aun
as, mantuvo su dedicacin a la profesin.
Finalmente, les transmiti sus mejores deseos
para continuar con sus carreras.
Cuando termin su discurso, lo que el da
anterior haba sido una multitud enfurecida,
se convirti en un conjunto de vtores.

HARVARD BUSINESS REVIEW diciembre de 2001 PGINA 7

El liderazgo primario
parcialmente innato, la experiencia desempea
un papel principal en la manera en que se
expresan los genes. Por ello, un beb que
pierde a sus padres o que sufre una agresin
fsica puede convertirse en un adulto triste; o
un nio de dos aos grun puede convertirse
en un adulto alegre si encuentra una aficin
que le haga sentirse realizado. Con todo, los
estudios sugieren que sobre los 25 aos nuestro
abanico de habilidades emocionales est
relativamente formado y que, a partir de
entonces, nuestros comportamientos se
convierten en hbitos muy arraigados. Es ah
donde est el problema: cuanto ms actuamos
de una forma determinada ya sea contento,
deprimido o malhumorado, ms se arraiga
este comportamiento a nuestros circuitos
cerebrales y ms nos sentimos y actuamos de
esa manera.
Por ello, la inteligencia emocional es muy
importante para un lder. Un lder con
inteligencia emocional puede controlar sus
estados de nimo a travs de la
autoconciencia, cambiarlos a mejor mediante
el autocontrol, comprender el impacto de los
mismos gracias a la empata y actuar como
impulsor del estado de nimo de los dems a
travs de la gestin de las relaciones.
El siguiente proceso compuesto por cinco
pasos est concebido para replantear las conexio-
nes del cerebro hacia un comportamiento con
mayor inteligencia emocional. El proceso
comienza imaginando su "yo ideal" y esbozando
una versin de su "yo real" tal y como otros lo
ven. El siguiente paso es crear un plan tctico
que acte de puente entre la versin real y la
ideal y, despus de ello, llevar estas actividades a
la prctica. El paso final es crear una comunidad
de colegas y familiares responsables del cumpli-
miento del cambio, que mantendrn vivo el pro-
ceso. Veamos todos los pasos con ms detalle.
"Quin quiero ser?". Sofia, una gerente
snior de una empresa de telecomunicaciones
del norte de Europa, saba que necesitaba
comprender cmo afectaba su liderazgo
emocional a los dems. Cuando estaba
estresada, se comunicaba de forma deficiente
y asuma el trabajo de sus subordinados para
que estuviera "bien hecho". No haba logrado
cambiar sus hbitos asistiendo a seminarios de
liderazgo, leyendo libros de gestin ni
trabajando con mentores.
Cuando Sofia acudi a nosotros, le pedimos
que se imaginase a s misma dentro de ocho
aos como una lder eficaz y que describiera
por escrito cmo sera un da normal. Le
preguntamos qu es lo que estara haciendo,
dnde vivira, quin estara con ella, cmo se
sentira; queramos que pensara en sus
valores ms preciados y sus sueos ms
ambiciosos y explicase cmo esas ideas haban
llegado a formar parte de su da a da.
Sofia se retrat al frente de su propia
empresa, una organizacin muy familiar, en la
que trabajara con diez colegas. Disfrutaba de
PGINA 8 HARVARD BUSINESS REVIEW
una relacin abierta con su hija y relaciones de
confianza con sus amigos y colegas. Se vea a s
misma como una lder y una madre relajada,
que quera y motivaba a las personas que tena
a su alrededor.
En general, Sofia tena un nivel muy bajo de
autoconciencia: las ocasiones en que consegua
dar con los motivos de su lucha en el trabajo y
en casa era muy poco frecuentes y lo nico que
lograba decir era: "Nada me sale bien". Este
ejercicio le ayud a imaginar cmo sera la vida
si todo fuera bien y le abri los ojos ante aquello
que le faltaba a su estilo emocional. Fue capaz
de ver el impacto que provocaba en las personas
de su alrededor.
"Quin soy?". El siguiente paso del proceso
de descubrimiento consiste en visualizar su
estilo de liderazgo tal y como los dems lo ven.
Es un proceso difcil y peligroso: difcil, porque
pocas personas tienen la valenta de decirle a su
gerente o su compaero lo que parece
realmente; y peligroso, porque esta informacin
puede resultar dolorosa o incluso dejarle
paralizado. Un poco de ignorancia sobre uno
mismo no siempre es algo malo, y los
mecanismos de autodefensa tienen sus ventajas.
Un estudio de Martin Seligman muestra que las
personas con un desempeo alto se sienten, por
lo general, ms optimistas frente a sus
perspectivas y posibilidades que las personas
con desempeo promedio. En realidad, su visin
del mundo de color de rosa alimenta el
entusiasmo y la energa que convierte lo
inesperado y extraordinario en algo factible.
Playwright Henrik Ibsen se refera a este
autoengao como "mentiras vitales", una serie
de mentiras reconfortantes que creemos para as
ser capaces de enfrentarnos a un mundo
abrumador.
No obstante, el autoengao debe darse en
dosis muy pequeas y los ejecutivos deben
buscar la verdad sobre ellos mismos
inexorablemente, en especial si tenemos en
cuenta que cuando llega a sus odos lo hace de
forma alterada. Una manera de dar con la
verdad es mantener una actitud enormemente
abierta a las crticas; otra, buscar
retroalimentacin negativa, fomentando que
uno o dos colegas desempeen el papel de
abogado del diablo.
Tambin recomendamos encarecidamente
reunir retroalimentacin del mayor nmero
posible de personas, incluidos gerentes, pares y
subordinados. La recibida de subordinados y
pares es especialmente til porque es ms
exacta a la hora de predecir la eficacia de un
lder en un plazo de dos, cuatro y hasta siete
aos, segn un estudio de Grenn McEvoy de la
Universidad del estado de Utah y Richard Beatty
de la Rutgers University.
Naturalmente, una retroalimentacin de 360
grados no pide a las personas que evalen su
estado de nimo, acciones y el impacto que
tienen sobre los dems, pero revela informacin
diciembre de 2001

sobre cmo las personas tratan con usted. Por
ejemplo, cuando las personas evalan si sabe
escuchar, realmente estn valorando si pone
atencin a lo que ellos le cuentan. Lo mismo
ocurre cuando la retroalimentacin de 360
grados evala la eficacia del coaching u
orientacin; las respuestas en este caso ponen
de manifiesto si las personas se sienten
comprendidas y piensan que usted se preocupa
por ellas. Cuando la retroalimentacin de los
dems muestra puntuaciones bajas, digamos,
en disposicin a acoger nuevas ideas, esto indica
que los dems le consideran una persona
inaccesible, inasequible o ambas. En definitiva,
todos los datos que necesita conocer sobre su
impacto emocional estn en esta
retroalimentacin de 360 grados, si los busca.
Antes de finalizar con este segundo paso,
cabe sealar que, aunque sea esencial
identificar sus debilidades, centrarse
exclusivamente en ellas puede ser desalentador.
Por este motivo, es igualmente importante, o
incluso ms, reconocer sus fortalezas. Saber los
puntos donde su yo real e ideal convergen le
proporcionarn la energa positiva que necesita
para seguir con el siguiente paso de este
proceso: el puente entre las dos versiones de
uno mismo.
"Cmo puedo pasar de uno a otro?". Una
vez que sepa quin quiere ser y haya comparado
ese objetivo con la visin de usted que tienen los
dems, es preciso que disee un plan de accin.
Para Sofia, esto significaba planificar una
mejora real de su nivel de autoconciencia. Para
conseguirlo, pidi a todos los miembros de su
equipo que le aportasen retroalimentacin
semanal, de forma annima y por escrito sobre
su estado de nimo y su rendimiento, as como
de qu forma afectaban a los dems. Tambin se
comprometi a llevar a cabo tres tareas, difciles
aunque posibles: dedicar una hora del da a
escribir un diario para reflexionar sobre su
comportamiento, asistir a clases sobre dinmicas
grupales en una universidad local y solicitar la
ayuda de un colega de confianza como
orientador informal.
Pensemos por un momento, asimismo, en
cmo Juan, ejecutivo de marketing de la
divisin latinoamericana de una gran empresa
energtica integrada, llev a cabo este paso:
Juan era el responsable del crecimiento de la
empresa en su pas natal, Venezuela, y en toda
la regin. Este trabajo le exiga ser orientador,
visionario y tener una perspectiva alentadora y
optimista. Sin embargo, la retroalimentacin de
360 grados de Juan revel que era una persona
intimidante y centrada en s misma. Muchas de
las personas a su cargo le vean como alguien
malhumorado, imposible de complacer en los
peores momentos y agotador a nivel emocional
en los mejores.
Cuando logr identificar sus carencias, Juan
elabor un plan con pasos sencillos para
mejorar. Como saba que necesitaba
HARVARD BUSINESS REVIEW diciembre de 2001
El liderazgo primario
perfeccionar su empata si quera desarrollar un
estilo de coaching, comenz a realizar una serie
de actividades que le permitan practicar esa
habilidad; por ejemplo, decidi conocer mejor a
todos los trabajadores que tena a su cargo, pues
de esta forma sera capaz de ayudarles a lograr
sus metas. Se reuni con cada empleado fuera
del entorno de trabajo, donde podan sentirse
ms cmodos para revelar sus sentimientos.
Juan tambin busc reas en las que reforzar
sus carencias: entren al equipo de ftbol de su
hija y estuvo de voluntario en un centro de crisis
local. Ambas actividades le ayudaron a poner a
prueba sus habilidades de comprensin y
probar nuevos comportamientos.
Observemos de nuevo la ciencia del cerebro
en el trabajo. Juan intentaba superar
comportamientos muy arraigados, como la
manera de enfocar el trabajo que haba
mantenido durante muchos aos de forma
inconsciente. Tener conciencia de ellos fue un
paso crucial para modificarlos. Cuando
consegua prestar ms atencin, las situaciones
Resonancia en tiempos de crisis
Cuando hablamos del estado de nimo de y ustedes van a venir conmigo" les dijo
los lderes, no se debe exagerar la impor- con calma. "No vayan por el ascensor,
tancia de la resonancia. Si bien nuestro vayan por las escaleras". Mantuvo la
estudio sugiere que los lderes deberan ser calma y adopt una actitud positiva sin
optimistas, su comportamiento debe fun- banalizar las respuestas emocionales de
los dems. Gracias a l, todos lograron
damentarse en el realismo, especialmente
abandonar del edificio antes de que se
a la hora de hacer frente a una crisis.
produjera el derrumbamiento de las
Analicemos la respuesta a los ataques
torres.
terroristas de Nueva York que protagoniz
Sin embargo, el liderazgo de
Bob Mulholland, vicepresidente snior y
Mulholland no acab aqu. Cuando supo
gerente del grupo de relaciones con el
que este incidente afectara a cada cliente
cliente en Merrill Lynch. El 11 de
de manera personal, tanto l como su
septiembre de 2001, Milholland y su
equipo disearon una estrategia para que
personal en el Two World Financial Center
los consultores financieros conectaran con
sintieron como el edificio se mova y
sus clientes a nivel emocional. Para lo cual
despus vieron el humo ascender del
decidieron llamar a cada cliente y
enorme hueco del edificio que estaba
preguntarle cmo estaba, cmo estaban
situado justo en frente del suyo. Empez a
sus seres queridos y si se encontraban
cundir el pnico: Algunas personas
bien. Mulholland explica: "Era imposible
comenzaron a correr frenticamente de
reponerse y seguir trabajando como
un lado a otro, otros quedaron paralizados
siempre". La primera orden de "negocio"
por el miedo, los que tenan parientes que
fue transmitir a nuestros clientes nuestra
trabajaban en el World Trade Center
preocupacin sincera.
teman por su seguridad. Mulholland
Bob Mulholland llev a cabo con
supo que tena que intervenir: "En una
valenta una tarea emocional indispen-
crisis, tienes que mostrar el camino a las
sable del liderazgo: se ayud a s mismo
personas, paso a paso, y asegurarte de
y a su equipo a recuperar el sentido en
hacerte cargo de sus preocupaciones".
medio del caos y la locura. Para ello, pri-
Empez a proporcionarles la
mero se puso en sintona con los dems
informacin que necesitaban para
y expres la realidad emocional compar-
"desbloquearse". Por ejemplo, averigu
tida, razn por la cual la direccin que
los parientes de los empleados de la
tom logr empatizar a nivel emocional:
planta que trabajan en el edificio afectado
sus palabras y acciones reflejaban los
y les asegur que haban tenido tiempo de
sentimientos de los individuos.
escapar; calm uno por uno a los que
estaban asustados: "Vamos a salir de aqu
PGINA 9
El liderazgo primario
que surgan se convertan en oportunidades de
cambiar sus antiguos hbitos y probar nuevas
maneras de responder: escuchar a un colega,
entrenando al equipo de ftbol o hablando por
telfono con alguien que estaba angustiado.
Todas estas situaciones que le brindaron la
oportunidad de modificar sus hbitos son
neutrales y fruto de la percepcin. Los
investigadores de la Universidad de Pittsburgh y
la Carnegie Mellon University han demostrado
que al prepararnos mentalmente para las
tareas, activamos la corteza prefrontal, la parte
de cerebro que coordina nuestras acciones.
Cuanto mayor sea la activacin principal, mejor
realizamos la tarea.
Esta preparacin mental es especialmente
importante cuando intentamos reemplazar
un antiguo hbito por uno mejor. Como
descubri Cameron Carter, neurocientfico de
la Universidad de Pittsburgh, la corteza
prefrontal se activa especialmente cuando
una persona se prepara a superar una
respuesta habitual. La corteza prefrontal
estimulada hace que el cerebro se concentre
en lo que est a punto de suceder. Sin esa
estimulacin, una persona restablecera
rutinas comprobadas pero no deseables:
El ejecutivo que no escucha interrumpira de
nuevo a su subordinado, un lder despiadado
se lanzara de lleno a un nuevo ataque crtico,
y as sucesivamente. Por este motivo es tan
importante disponer de una agenda de
aprendizaje, ya que sin ella, no tendramos
literalmente el poder mental de cambiar.
"Cmo consigo que el cambio perdure?".
En pocas palabras, hacer que un cambio perdure
requiere prctica, de nuevo, por cuestiones
relacionadas con nuestro cerebro. Requiere
hacer y rehacer, una y otra vez, con el fin de
abandonar antiguos hbitos neuronales. Un
lder debe practicar un nuevo comportamiento
hasta que se convierta en algo automtico, es
decir, hasta que lo maneje al nivel del
aprendizaje implcito. Solo entonces el nuevo
sistema reemplazar al viejo.
Aunque, como ilustra el caso de Juan, es
mejor practicar el nuevo comportamiento, en
ocasiones bastar con solo visualizarlo.
Observemos el caso de Tom, un ejecutivo que
deseaba avanzar de su "yo real" (percibido por
sus colegas y subordinados como una persona
fra y con excesiva ambicin) a su "yo ideal"
(visionario y orientador).
El plan de aprendizaje de Tom inclua encon-
trar oportunidades de retroceder y orientar a sus
empleados en lugar de adoptar una actitud agre-
siva cuando pensaba que estaban equivocados.
Tom tambin comenz a pasar momentos de
ocio durante sus viaje de ida al trabajo reflexio-
nando sobre cmo iba a actuar en diferentes
encuentros que poda tener ese da. Por la
maana, de camino a una reunin a la hora del
desayuno con un empleado que pareca estar lle-
vando un proyecto de forma incompetente, Tom
visualizaba un escenario positivo. Realizaba pre-
PGINA 10
guntas y escuchaba para asegurarse de que com-
prenda por completo la situacin antes de
intentar solucionar el problema. Anticipaba la
impaciencia que sentira y practicaba como iba a
manejar este tipo de sentimientos.
Los estudios sobre el cerebro confirman los
beneficios de la tcnica de visualizacin de Tom:
imaginar algo con gran detalle puede estimular
las mismas clulas del cerebro que se ven
envueltas en el proceso real de dicha actividad.
Los nuevos circuitos cerebrales parecen ir
pasando por todas su etapas, fortaleciendo sus
conexiones, incluso cuando simplemente
repetimos la secuencia en nuestra mente. Por lo
tanto, para aliviar los temores asociados a
probar maneras ms arriesgadas de liderar,
primero deberamos visualizar escenarios
posibles, una tcnica que nos har sentir menos
extraos cuando pongamos realmente en
prctica las nuevas habilidades.
Experimentar con nuevos comportamientos y
aprovechar oportunidades tanto en el entorno
laboral como fuera de este, as como utilizar
dichos mtodos como ensayo mental, activar
finalmente en nuestros cerebros las conexiones
neuronales necesarias para que suceda un
autntico cambio. Incluso as, el cambio
duradero no sucede nicamente a travs de la
experimentacin y el poder del cerebro, sino
que la ayuda de las personas que nos rodean es
necesaria segn avanza el proceso.
"Quin puede ayudarme?". El quinto
paso del autodescubrimiento y el proceso de
reinvencin es crear una comunidad de apoyo.
Por ejemplo, los gerentes de Unilever
formaron grupos de aprendizaje como parte
de su proceso de desarrollo ejecutivo. En
primer lugar, se reunieron para conversar
sobre sus carreras profesionales y la forma de
ofrecer liderazgo, pero, como estaban
obligados a conversar tambin sobre sus
sueos y objetivos de aprendizaje, pronto se
dieron cuenta de que estaban tratando temas
del trabajo pero tambin cuestiones de su vida
personal. Entablaron relaciones slidas de
confianza mutua y empezaron a confiar unos
en los otros para ofrecerse retroalimentacin
sincera mientras trabajaban en reforzar sus
capacidades de liderazgo. Cuando esto ocurre,
el negocio obtiene un rendimiento ms slido.
En la actualidad, muchos profesionales crean
grupos similares, por una buena razn: las
personas en las que confiamos nos permiten
intentar partes de nuestro repertorio de
liderazgo desconocidas sin riesgo.
Sin ayuda de los dems no seramos capaces
de mejorar nuestra inteligencia emocional o
cambiar nuestro estilo de liderazgo; y no solo
practicamos con otras personas, sino que
tambin confiamos en ellas para crear un
ambiente seguro en el que experimentar.
Necesitamos obtener retroalimentacin sobre
cmo afectan nuestras acciones a los dems para
evaluar nuestro progreso en nuestra agenda de
aprendizaje.
HARVARD BUSINESS REVIEW diciembre de 2001

De hecho, puede resultar paradjico que en
el proceso de aprendizaje autodirigido
utilicemos a los dems en cada paso, desde
articular y perfeccionar nuestro "yo ideal" y
compararlo con el real a la evaluacin final que
confirma nuestro progreso. Nuestras relaciones
nos brindan el propio contexto en el que
podemos conocer nuestro progreso y
comprender la utilidad de lo que estamos
aprendiendo.
El estado de nimo supera a la
materia
Cuando decimos que gestionar nuestro estado
de nimo y el estado de nimo de nuestros
seguidores es la tarea primaria del liderazgo,
en ningn momento queremos dar a entender
que el estado de nimo sea lo nico
importante. Como hemos destacado, nuestras
acciones son cruciales y tanto el estado de
nimo y las acciones como conjunto deben
HARVARD BUSINESS REVIEW diciembre de 2001
El liderazgo primario
estar en sintona con la organizacin y con la
realidad. De igual modo, queremos dar cuenta
del resto de desafos a los que los lderes deben
hacer frente, desde la estrategia de
contratacin hasta el desarrollo de nuevos
productos, todos ellos en un solo da de
trabajo.
No obstante, si lo consideramos como un
todo, el mensaje que nos transmite la
investigacin neurolgica, psicolgica y
organizacional es sorprendentemente clara. El
liderazgo emocional es el motor que impulsa el
rendimiento de una empresa, pues es capaz de
crear una hoguera de xitos o un paisaje de
cenizas. El estado de nimo es muy importante.
Reimpresin R0111C
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El liderazgo primario
El motor oculto del buen rendimiento
Lecturas adicionales
ARTCULO
Cmo desarrollar la inteligencia
emocional en un grupo
Vanessa Urch Druskat y
Steven B. Wolff
Harvard Business Review
Marzo de 2001
Producto n. 620X
Al igual que los individuos pueden estimular su
inteligencia emocional (IE), los grupos tambin.
Lo cierto es que la IE a nivel de grupo sienta las
bases de colaboracin y cooperacin, lo que
ayuda a los equipos a alcanzar su mximo
potencial. Como explica el autor, los equipos
pueden desarrollar su IE perfeccionando su
conciencia de y controlando las emociones de
1) integrantes del equipo por separado; 2) el
grupo en su totalidad; y 3) otros grupos clave
con los que interacta el grupo en cuestin.
Mediante ejemplos extrados de la clebre firma
de diseo industrial IDEO, este artculo revela
cmo se desarrolla la IE desde tres ngulos.
LIBROS
El liderazgo primario: el poder de la
inteligencia emocional
Daniel Goleman, Richard Boyatzis,
y Annie McKee
Harvard Business School Press
2002
Producto n. 486X
En este libro, los autores transforman el arte del
liderazgo en la ciencia de los resultados,
utilizando los conceptos de IE que exploran en
su artculo. Argumentan que la tarea primaria de
los lderes no es estimular las ganancias o las
estrategias, sino las emociones y, como
consecuencia de ello, el rendimiento de la
organizacin en la direccin correcta.
Basando su argumento en aos de experiencia
de investigacin psicolgica, neurolgica y
organizacional, incluyen sugerencias para
fortalecer y preservar las competencias de IE;
ampliando las habilidades de IE a equipos,
departamentos y organizaciones completas;
sabiendo en qu momentos aplicar el estilo de
liderazgo correcto; reconociendo y gestionando
las emociones de los empleados, y potenciando
el efecto contagio del liderazgo primario para
motivar el talento.
Inteligencia emocional
Daniel Goleman
Bantam Books
1997
Este revolucionario libro consolid la atencin
pblica al tema de la inteligencia emocional.
Goleman se sirve del estudio del cerebro y el
comportamiento para mostrar que nuestra
visin de la inteligencia seguidora acrrima del
CI es demasiado limitada. En la mayora de los
casos, es la inteligencia emocional la que tiene la
clave del xito, en nuestras vidas personales y
profesionales. El libro contiene una gran
cantidad de vietas interesantes y describe las
competencias bsicas de la IE. Goleman
mantiene, asimismo, que el CE, al contrario que
el CI, puede desarrollarse a travs de las
experiencias de vida, y sugiere ciertas maneras
de combinar emociones y pensamiento con el
fin de desarrollar una carrera prspera y cultivar
relaciones duraderas y significativas.
Trabajar con inteligencia emocional
Daniel Goleman
Bantam Books
2000
Goleman aplica sus conceptos de inteligencia
emocional directamente en los lugares de
trabajo, sentando las bases del entendimiento
del impacto de la IE en el rendimiento de
empleados, equipos y lderes. Como l mismo
explica, la capacidad de gestionar los
sentimientos de uno mismo, interactuar de
manera eficaz con los dems y comunicar
tiene el doble de importancia que el CI o las
habilidades laborales para alcanzar el xito en
el lugar de trabajo. Goleman utiliza los anlisis
de 500 corporaciones, agencias de gobierno y
organismo sin fines de lucro e investiga las
implicaciones de estos estudios en la
capacitacin laboral, el aprendizaje en equipo
y la gestin.
PGINA 13
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Estados Unidos y Canad

800-988-0886
617-783-7500
Fax: 617-783-7555