c



 


 
 

Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente la presencia

de conflictos, los que aunque an no existan, se pueden presentar en cualquier momento,
estas condiciones pueden ser una mala comunicacin o comunicacin ineficaz , fallas en la
estructura formal de la organizacin como: claridad en las reas de responsabilidad, niveles
de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algn integrante
del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcstica,
un tono o timbre de voz irritante, unaactitud desptica, un carcter demasiado dominante,
un temperamento ansioso o colrico, etc.

c
!! 

En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto. Se percibe un

conflicto cuando una o ms partes toman conciencia de que existen entre ellas las
condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas
involucran emociones creando ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.

!"#! 

na o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera determinada. Algunos

conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a
las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el
manejo de conflictos



!$! 

En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de las partes en
oposicin, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las
partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materializacin de las intenciones de
cada parte pero muchas veces difieren de stas como resultado de los clculos equivocados
de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvan al
transformarse en comportamientos.

%
 !  &   $'  $#
#!!$($ 

En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interaccin accin-reaccin entre
las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en
el proceso de las anteriores etapas se manej bien, resultando como consecuencia un
mejoramiento en el desempeo del grupo, o por el contrario los resultados sern
disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo.

c c&#!

Estos Varan de acuerdo a las partes que participan:

)

*+ Es una forma de resolver un conflicto por la que las partes intentan
llegar a una decisin conjunta en asuntos de inters mutuo y situaciones conflictivas donde
tienen desacuerdos.

o implica la participacin de un tercero

Slo participan las partes y sus representantes.
stas tratarn de buscar un acuerdo y presentarn propuestas para ello
Es un proceso privado
o tiene carcter de cosa juzgada
Las decisiones son tomadas por las partes
o es de obligatorio cumplimiento
 &
*+ Es un proceso de negociacin ms complejo que implica la
participacin de un tercero que no es una de las partes.
El mediador puede ser un individuo, un grupo de individuos, o una institucin

Las partes escogen al mediador

Debe ser neutral

o debe hacer juicios, ni tomar decisiones vinculantes para las partes

Es nicamente un 'facilitador'

Acta para ayudar a las partes a llegar a un acuerdo consensual; puede usar la
persuasin y mejorar la comunicacin

Las partes deciden si aceptan sus sugerencias

,-,.+Es un proceso cuasi-judicial que vincula a las partes con un rbitro.

Es la labor de un tercero (os) cuya decisicion otros se someten

El rbitro es escogido por las partes, salvo excepciones
Sus decisiones son imperativas
El resultado es un laudo arbitral con efectos jurisdiccionales y de obligatorio
cumplimiento
El juicio arbitral debe seguir ciertas normas procesales pre-establecidas
El rbitro recurrir a su criterio de conciencia y en base a ste evaluar las
posiciones de las partes
propondr una solucin que deber ser aceptada por las partes
Las partes se obligan a no llevar la controversia a los tribunales ordinarios sin el
previo fallo arbitral
c c
 # 

El proceso de la negociacin supone:

un acuerdo preliminar de las partes para negociar

un espacio para la negociacin

definen una agenda

definen los temas de la disputa

exploran las diferencias que los llevaron al conflicto y los lmites de la disputa

van reduciendo las diferencias y los temas que realmente les interesan

empiezan a debatir hasta llegar a un resultado

  ! # ! "   +

 # es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la

preparacin del proceso. na buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar
a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa
de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella.
n negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos,
nunca podr dirigirlos.
El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo mismo
puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la planificacin la
apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo conseguirlo.

 #   + Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su

comportamiento "cara a cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras
para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociacin cara a cara,
comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cmo canalizar sus energas durante
la misma mediante la aplicacin de los diferentes estilos de influencia.
/ + En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias
adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.


c c

#

Si bien no existen reglas exactas a seguir a la hora de negociar, se requiere el conocimiento

de ciertas tcnicas que ayuden a planificar, tener una buena informacin sobre el tema a
negociar y dominar tcticas que permitan lograr un manejo efectivo de las diferencias.

En una negociacin con xito, ambas partes deben ganar. Lo que se denomina una ganar-
ganar  Los objetivos generales, deben estar relacionados con las necesidades de las dos
partes participantes.
Ante situaciones de conflicto es importante poder detectarlos y anticiparse, antes que se
manifiesten y entonces la situacin sea difcil de revertir. para asegurar el xito a su favor,
es fundamental recabar informacin previa al inicio de la negociacin y as poder contar
con elementos de juicio.
La experiencia de vida, la edad, los grupos de pertenencia y la ideologa, determinarn en
gran medida la percepcin para evaluar los conflictos que se presenten, la forma de juzgar y
de encarar la situacin.
por otro lado, la forma de acercarte y contactar (educacin, formas, cultura, costumbres,
etc.) condicionar la empata que logrars con la otra parte y la buena o no comunicacin
entre ambos.
,!!0!#!

1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado

2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.

3. El acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios.
4. El acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un proceso eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran


c c
c"#

uchas negociaciones se dificultan porque una parte mal interpreta lo que la obra ha dicho
o hecho. Si los malentendidos son comunes entre personas que se conocen y tienen
confianza mutua, con mayor razn se presentan entre personas que estn negociando temas
complejos.

Las dificultades en la comunicacin son como un dique en un canal: produce desbordes y

anegamientos, bloquean el progreso y causan rupturas en el sistema.

para evitarlo, es necesario comunicarse en los dos sentidos. por una parte, escuchar activa y
respetuosamente, clarificando las ambigedades y chequeando lo que se ha entendido. por
otra, hablar en forma clara, con el fin de hacerse entender y con un propsito ligado a los
intereses propios.

Es importante suspender el juicio mientras se escucha. A menudo tendemos a interpretar los

hechos de la manera que nos son ms favorables, y una vez que tomamos una decisin
respecto de algo, tendemos a filtrar sistemticamente toda la informacin incoherente y a
reunir tantas pruebas favorable como sea posible.

Asimismo, es necesario entender como ve las cosas la otra parte, es decir, "ponerse en sus
zapatos".

La necesidad de entender al otro tiene una justificacin no solo valrica, sino tambin
bastante pragmtica por mucho que uno considere que su propuesta es razonable, si no la
analiza desde el punto de vista de la otra parte es posible que no logre entender bien lo que
la otra parte quiere lograr, o como percibe su situacin, es ms dificil entender su eleccin e
influir en sus decisiones.
c c
#1

232! ucha gente entra en una negociacin slo para

encontrar que ellos no tienen un resultado deseado claramente definido en su mente.


" Aprenda tanto como sea posible sobre la otra parte, qu
quieren ellos, sus fortalezas y debilidades, sus gustos y aversiones.


!!!!(3!!# egocie cara a
cara; es ms fcil decir no por telfono o por escrito. Inicie usted el proceso de negociacin
para que tenga la ventaja de la preparacin y la oportunidad.

#4 planee su presentacin cuidadosamente.

ponga nfasis en los beneficios para la otra parte.

$40( Si es posible, haga una tormenta de ideas con

otros que hayan tenido negociaciones similares para conseguir ideas sobre qu esperar. para
cada objecin o reaccin esperada, enumere las respuestas positivas, alternativas y
ejemplos que las contrarresten.

#!!!
!# por ejemplo: Yo pienso que nosotros podemos acordar
ahora mismo que tenemos un problema y que ambos queremos resolverlo.

(! na comprensin clara de los

beneficios y las consecuencias le har ms fcil determinar cundo y cmo hacer las
concesiones y cundo y cmo colocar sus demandas.
!/ n ultimtum debe usarse slo como un
ltimo recurso cuando usted est seguro que tiene la fuerza para respaldarlo y la otra parte
sabe que usted puede respaldarlo. An as, en cada negociacin hay opciones y alternativas
que reducen actitudes defensivas y permiten adelantar resoluciones positivas para todos las
partes.

!#! uchos negociadores se sienten obligados a

saltar con argumentos y comentarios cada vez que hay una pausa en la interaccin.
practique el retener sus comentarios y respuestas. El silencio puede ser una herramienta de
negociacin muy poderosa.

!#!!! Cuando los acuerdos se han

alcanzado y usted est listo para terminar la negociacin, revise y resuma los acuerdos.
Luego, termine su negociacin con una nota positiva, felicite a la otra parte por su
involucramiento y enfatice el progreso alcanzado.

Bibliografa:

http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/negociacion-conceptos-conocimientos-y-
herraminetas.htm

u

 



u




 
   


u