1.
La stratgie de diffrenciation dpend de :
a.Une forte sensibilit des clients au prix
b.Un volume de vente lev
c.La visibilit du comportement des cots de la chane de
valeur
d.L'identification des lments de l'offre valorise par les
clients
2.La stratgie de domination par les cots consiste :
a.commercialiser des produits identiques ceux des
concurrents et un prix infrieur l'ensemble des
segments de clientle
b.commercialiser des produits identiques ceux des
concurrents un segment de clientle troit
c.commercialiser des produits diffrents et un cot
suprieur ceux des concurrents.
d.commercialiser des produits plus attractifs que ceux des
concurrents l'ensemble des segments de clientle
3. Le positionnement stratgique d'une firme dans un
secteur dtermine :
a.sa rentabilit
b.la qualit de ses produits
c.les interactions entre les activits principales et de
support
d.l'efficacit commerciale
4. Lorsque l'entreprise commercialise une offre
distincte de celles de ses concurrents auprs d'un
nombre limit de segments de clients, cette stratgie
correspond :
a.la domination par les cots
b.la stratgie de rupture
c.la diffrenciation
d.la focalisation
5. La segmentation stratgique se fait partir de :
a.Critres de segmentation internes
b.Critres de segmentation externes
c.Critres de segmentation internes ou externes
d.Critres de segmentation internes et externes
6. L'enlisement dans la voie mdiane rvle au
stratge :
a.le danger d'adopter une stratgie gnrique
b.le danger d'adopter une stratgie hybride
c.le danger d'adopter une stratgie incohrente
d.le danger d'adopter une stratgie de rupture
7. Les stratgies comptitives (ou gnriques)
s'appliquent :
a.En fonction des pays
b.Au niveau des DAS
c.En fonction des capacits stratgiques de l'entreprise
d.Dans tous les cas
8. L'horloge stratgique reprsente :
a.Les opportunits stratgiques
b.Les positionnements concurrentiels possibles
c.L'volution de l'intensit concurrentielle
d.La chronologie des actions mettre en place
9. La stratgie d'puration consiste :
a.Augmenter les volumes des ventes sur un bien
standardis
b.Diminuer les caractristiques de l'offre
c.Augmenter les caractristiques de l'offre
d.S'intresser une petite partie de la clientle
10. La stratgie fonde sur les cots repose sur :
a.Des conomies d'chelle et des gains d'exprience
b.Des conomies d'chelle et la valeur de l'offre
c.Les capacits d'innovation des entreprises
d.Les capacits d'adaptation des entreprises
11. En mettant en uvre une stratgie fonde sur les
cots une entreprise risque :
a.De se faire copier
b.Rien du tout
c.D'altrer son image de marque
d.L'obsolescence de son outil de production
12. Free a une stratgie :
a.De domination par les prix
b.Hybride
c.De diffrenciation
d.De sophistication avec surprix
13. Parmi les modalits de dveloppement, nous
retrouvons
a.la stratgie d'alliance
b.la stratgie de diversification
c.la stratgie de diffrenciation
d.la stratgie de confortement
14. La croissance interne consiste
a.conqurir les marchs trangers avec l'offre existante
b.conqurir de nouveaux segments de clientle avec une
offre nouvelle
c.dvelopper la firme partir des ressources et capacits
disponibles et/ou par la cration de celles-ci
d.optimiser les activits de l'organisation en en intgrant
certaines et en externalisant d'autres
15. Les avantages de la croissance interne sont
a.maintenir la continuit de l'entreprise en restant matre
des choix stratgiques et de la destine de la firme
b.contourner certaines barrires l'entre via l'acquisition
d'une firme pour laquelle ces obstacles n'en sont pas
c.cration de synergies de complmentarits
d.partager les investissements lis au projet et en limiter
les risques financiers
16. Quelle proposition concerne les alliances
stratgiques ?
a.engendre des cots et des difficults de coordination et
permet de raliser un projet de dveloppement qui aurait
t impossible seul
b.ncessite des capitaux levs et permet de profiter d'un
avantage fiscal
c.engendre des conflits d'intrts et permet de contourner
certaines barrires l'entre
d.gnre des cots levs de cration des actifs sur le long
terme et permet de doter la firme d'un portefeuille
cohrent et harmonieux
17. Lorsque les allis cooprent sur une tape amont
de la chane de valeur et mettent en commun des
ressources de mme nature, l'alliance est de type
a.horizontal
b.vertical
c.intgration conjointe
d.complmentaire
18. Une fusion-acquisition concentrique correspond
a.aux fusions et acquisitions entre firmes concurrentes
b.aux fusions et acquisitions entre firmes situes des
stades diffrents d'une filire
c.aux fusions et acquisitions entre firmes qui oprent dans
des mtiers complmentaires
d.aux fusions et acquisitions entre firmes qui oprent dans
des mtiers sans lien les uns avec les autres
19. La croissance externe engendre des synergies de
cots par
a.une campagne de communication dynamique
b.le maintien de l'identit de chacune des entits
c.la mise en commun de certains actifs ou activits
d.des actifs spcifiques
20. La croissance externe favorise l'apprentissage
mutuel entre les entreprises
a.car chacune bnficie des expertises de l'autre
b.car chacune dispose d'un centre de formation adapt
c. car le sous-traitant dispose de comptences spcifiques
d. car chacune optimise les activits de l'autre
21. L'objectif de l'alliance d'intgration conjointe
est de mettre sur le march
a.un produit propre chaque alli
b.un produit commun
c.un produit concurrenant celui du sous-traitant
d.un produit complmentaire celui du sous-traitant
22. L'alliance favorise
a.le transfert de savoir-faire entre les partenaires
b.le renouvellement des exigences qualit
c.l'entre sur les marchs financiers
d.le maintien de la culture d'entreprise
23. La croissance interne repose principalement sur
a.L'analyse de l'environnement interne
b.L'analyse de l'environnement externe
c.Les capacits d'innovation des entreprises
d.La ractivit des concurrents
24. . La croissance interne doit tre mises en place
principalement
a.Avec des partenaires puissants
b.Lorsque l'entreprise a de bonnes capacits
d'autofinancement
c.Quand le march est en croissance rapide
d.Dans le cadre d'un march maturit ou en dclin
25. La croissance externe permet
a.De profiter de l'ensemble des retombes conomiques
b.De mieux protger ses capacits stratgiques
c.Une plus grande vitesse d'action
d.D'viter le phnomne du passager clandestin
26. L'alliance stratgique est gnralement
a.Invariable et bilatrale
b.Permanente et bilatrale
c.Focalise sur les ressources et comptences d'une
organisation
d.Rversible et bilatrale
27. L'alliance stratgique permet de
a.viter les problmes d'inertie
b.profiter du leadership de chacun
c.prserver l'autonomie
d.viter la dilution des ressources et comptences
28. Les stratgies de dveloppement concernent les
orientations slectionnes par l'entreprise pour :
a.Dcider du nombre d'activits stratgiques
b.prendre en compte les pressions macro-
environnementales
c.dcider des activits externaliser
d.d'viter les nouveaux entrants
29. Les voies de dveloppement slectionnes par la
firme concernent les choix relatifs au :
A. Systme de l'offre de la firme
B. Aux zones gographiques au sein desquelles elle
opre
C. Aux segments de client auxquelles elle s'intresse
D. Au mode de distribution de l'offre de la firme
30.Le choix de la stratgie de spcialisation
s'appuie sur
a.une offre inchange
b.une offre amliore en qualit ou issue d'une
meilleure rationalisation de production (compression
des couts)
c.une offre faisant appel des ressources et des
comptences acquises hors de son mtier de base
d.une offre nouvelle faible capitalisation de la
maitrise des activits de sa chaine de valeur
31. Le succs de la stratgie de spcialisation
repose sur
a.la connaissance des besoins des clients et des marchs
gographiques dans lesquels la firme opre
b.la volont de conqute de nouveaux clients et
d'augmentation des parts de march
c.une volont de forte croissance aprs une phase de
ralentissement des activits
d.la mise en uvre d'une rupture technologique
32. Les impacts du choix de la stratgie de
spcialisation sont :
a.de procurer un avantage de cot li l'expertise et au
volume accumul par l'entreprise
b.la dtrioration des profits cause de la dispersion
des ressources et d'absence d'optimisation des
processus internes
c.le faible pouvoir de ngociation auprs des acheteurs
et des fournisseurs li au faible volume d'affaire ralis
par la firme
d.la dtrioration de l'image de la firme
33. Les consquences possibles du choix de la
stratgie de spcialisation sont :
a.le risque de dpendance un seul domaine d'activit
et un seul type de client et de zone gographique
b.une meilleure pratique de la politique de
responsabilit sociale de l'entreprise
c.de crer une image de gnraliste auprs de la
clientle
d.d'augmenter le pouvoir de ngociation des acheteurs
et des fournisseurs
34. L'objectif stratgique d'une diversification
lie est:
A. de dvelopper une activit qui entretient des
points communs avec l'activit initiale
B. de partager et valoriser des ressources et
comptences utilises communment
C. d' obtenir des effets de synergies entre activits
D. de diversifier le portefeuille d'activits de
l'entreprise
35. La stratgie de diversification ncessite :
a.D'avoir confiance en l'avenir
b.De nouvelles comptences acqurir
c.La stabilit des marchs financiers
d.D'avoir un profil de leadership visionnaire
36.La stratgie de diversification lie s'appuie sur
:
a.La connaissance de l'environnement externe
b.L'utilisation de diffrents pivots internes
c.Le profil entrepreneurial du dirigeant
d.Les stratgies antrieures
37.La russite d'une stratgie de diversification
non lie repose sur :
a.L'exploitation des ressources et comptences
b.L'exploitation d'une logique dominante
c.L'exploitation des salaris
d.L'exploitation de l'environnement externe
38. L'tude de l'histoire des firmes montre que la
stratgie de diversification mne une stratgie de
a.Exploration
b.Exploitation
c.Recentrage
d.Confirmation
39L'analyse des groupes stratgiques consiste :
a.reprer les pressions macro-environnementales
b.tudier le positionnement des concurrents selon
diffrents critres
c.imaginer les enjeux futurs d'une industrie
d.valuer l'intensit de la concurrence
40. Quels facteurs conditionnent la slection des
variables comme variable pivot dans l'analyse
PESTEL :
a.la probabilit d'occurrence d'une volution et
l'importance de son effet sur l'avenir du secteur
b.les barrires l'entre
c.la politique gouvernementale et la diffrenciation des
produits
dla structure des cots et l'image existante

41Le modle de cinq forces permet au stratge :
a.d'identifier les menaces concurrentielles les plus
significatives
b.d'valuer et expliquer l'intensit de la concurrence et le
niveau de profit moyen d'une industrie
c.d'analyser la dynamique concurrentielle
d.d'analyser la performance des firmes concurrentes
42. Pour identifier les facteurs cls de succs, il
faut :
a.analyser le portefeuille des produits de l'entreprise
b.reprer les groupes stratgiques
c.reprer les activits, processus, aptitudes, capacits et
ressources de l'entreprise
d.comprendre les pressions concurrentielles dans une
industrie considre
43. Afin de comprendre les enjeux futurs d'une
industrie, le stratge peut avoir recours :
a.l'analyse des facteurs cls de succs
b.La mthode des scnarios
c.la chane de valeur
d.les modles des cinq forces
44.Le macro-environnement se rfre :
a. la rivalit au sein de secteur
b.aux 5 forces de Porter
c.aux facteurs cls de succs
d.aux dimensions PESTEL
45. Un FCS est :
a.Une dimension interne aux organisations
b.Un facteur qu'une entreprise doit maitriser au risque de
voir sa performance dcliner
c.Spcifique chaque organisation
dUne dimension prospective de la stratgie des
organisations
46. La menace des entrants potentiels varie en
fonction :
a.Des ressources et comptences de l'entreprise
b.des barrires l'entre
c.Des groupes stratgiques
d.Des marges de l'entreprise
47.Apprhender les positionnements concurrentiels
consiste :
a.identifier les groupes stratgiques
b.constituer l'hexagone sectoriel
c.laborer une analyse PESTEL
d.analyser la chane de valeur des concurrents
48. Dans une analyse des groupes stratgiques, les
variables d'analyse sont :
a.le niveau de performance des concurrents et la
configuration de leur stratgie
b.les dimensions PESTEL et les cinq forces de Porter
c.la probabilit d'occurrence des cinq forces et
l'importance de l'avenir du secteur
d.le micro et le macro-environnement
49. L'analyse externe permet de mettre en uvre :
a.une stratgie construite
b.une stratgie dduite
c.une stratgie induite
d.une stratgie de rupture
50. Afin de construire l'hexagone sectoriel, le
stratge doit raliser :
a.une analyse des groupes stratgiques
b.une analyse des facteurs cls de succs
c.une analyse du Business Model
d.une analyse des cinq forces
51. Le ticket d'entre dans l'industrie est
a.Une barrire des ressources et comptences
b.Une barrire financire
c.Une barrire commerciale
d.Une barrire infranchissable
52. Un espace stratgique vierge est:
a.Une opportunit stratgique
b.Toujours intressant pour les entreprises
c.Spcifique une entreprise
d.Dtermin partir du modle des cinq forces
53. PESTEL veut dire:
a.Politique, Economique, Sociologique,
Tlcommunication, Environnement, Latitude
b.Politique, Economique, Sociologique,
Technologique, Environnemental, Lgal
c.Priv, Emploi, Situation, Tension, Ecologie, Lgal
d.Politique, Economique, Sociologique,
Technologique, Environnemental, Libral
54. Dans la chane de valeur de Porter, les activits
de soutien ont pour rle:
a.De maintenir l'appareil de production en bon tat de
fonctionnement
b.D'pauler les salaris en situation de souffrance au
travail
c.D'assurer la promotion des produits auprs des clients
d.D'optimiser les activits principales
55. L'efficacit dans la chane de valeur de Porter
dpend notamment:
a.De l'implication des actionnaires
b.De la bonne interaction entre les activits
c.D'une politique de lobbying offensive
d.De l'intensit concurrentielle
56. Comment Porter estime-t-il la valeur produite par a.Identifier les activits valorises par les clients
l'ensemble de la chane:
a.A partir de l'ensemble des cots des activits
principales et de soutien
b.Par l'usage que font les clients du produit et/ou
service
c.Par la somme que les clients sont prts payer le
produit et/ou service
d.Par la variation moyenne de l'action cote en bourse concurrentiel
57. L'unit d'analyse privilgie par l'approche
Resources Based View (RBV) est :
a.L'activit
b.Le processus
c.L'actif tangible ou intangible
d.Le secteur
58.Dans l'approche RBV, l'assemblage des ressources c.S'internationaliser
ralis par l'entreprise :
a.Est spcifique
b.Est dict par les rgles sectorielles
c.Dpend de la dmarche qualit
d.Rpond aux besoins d'informations des actionnaires
62. L'analyse interne permet de mettre en uvre :
a.Une stratgie construite
b.Une stratgie dduite
c.Une stratgie induite
d.Une stratgie de rupture
63. L'analyse de la chaine de valeur permet de :
b.Obtenir un avantage concurrentiel
c.Amliorer sa communication externe
d.Faciliter le processus d'apprentissage
64 . L'analyse des ressources et comptences permet
de :
a.S'interroger sur la robustesse d'un avantage
b.Identifier les opportunits stratgiques
c.Amliorer sa communication externe
d.Faciliter la coordination de la chaine de valeur
65.Pour protger ses ressources et comptences on
peut:
a.Dposer un brevet
b.Les ancrer dans la culture de l'organisation
d.Faire une fusion

59. La gestion des ressources humaines est :

a.Une comptence cl
b.Une fonction oprationnelle
c.Un service important
d.Une fonction support

60. La connaissance est :

a.Une ressource tangible
b.Un FCS
c.Une ressource rare
d.Une ressource intangible

61 . VRIST veut dire:

a.Valorisable, Rare, Inimitable, Non subordonn, non
transfrable
b.Valorisable, Robuste, Inimitable, Non subordonn, non
transfrable
c.Valorisable, Rare, Inimitable, Non substituable, Non
transfrable
d.Valorisable, Robuste, Inimitable, Non substituable, Non
Tangible