EL NUEVO AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS.

Cada dcada exige que la administracin empresarial piense en renovar

su concepcin relativa a sus objetivos, estrategias y tcticas. Los
cambios vertiginosos provocan que los principios preponderantes en
otras pocas para manejar las empresas resulten obsoletos con facilidad.

Pero cules son los retos que plantea esta dcada y este nuevo siglo
para Mxico? Una vez que termin la guerra fra, empresas y pases se
enfrentaron a un nuevo conjunto de problemas. Hoy en da luchan contra
el incremento de la competencia en el mbito mundial, el deterioro
ecolgico, la negligencia respecto a la infraestructura, el estancamiento
econmico, poltico, social, tecnolgico y ecolgico.

Es una realidad que lo anterior descrito son verdaderos problemas, pero,

as mismo, oportunidades. El mercado globalizado significa que las
empresas pueden confiar en un mercado potencial mucho mayor donde
pueden ofrecer sus bienes y servicios; la mala noticia es que se tendrn
que enfrentar a una cantidad muy considerable de los competidores. (1)

El deterioro del ambiente representa incontables oportunidades para las

empresas que sean capaces de concebir mtodos ms efectivos para
depurar de contaminantes el entorno ambiental. (2)

La negligencia en cuanto a la infraestructura ofrece numerosas

oportunidades para las industrias como la de la construccin, el
transporte y las comunicaciones.

El estancamiento econmico y las recesiones favorecern a aquellas

empresas que sean capaces de producir y comercializar sin necesidad
de apoyos.

La carencia de mano de obra calificada plantear retos importantes a las

empresas educativas y que se ocupan de la capacitacin, para que
diseen programas efectivos que contribuyan a perfeccionar las
destrezas humanas.

Los problemas que asedian a la sociedad son solo una fuente de

oportunidades para la actividad empresarial. Hay que considerar que las
oportunidades que ofrecen los avances cientficos y tecnolgicos cada
vez ms sustanciales en la ingeniera gentica, la robtica multisensorial,
la inteligencia artificial, la micro mecnica, el diseo molecular, los
superconductores y docenas de otras reas cientficas.

1) Kotler PhillipMercadotecnia internacional, intro, 4ta edicin, pG. 2,

Edit. pearson, Mxico 2002.

La economa mundial ha sufrido una transformacin radical en los ltimos

veinte aos. Bsicamente las distancias geogrficas y culturales se han
reducido en grado significativo con la aparicin de los aviones de turbina,
los fax, las computadoras globales y los enlaces telefnicos, as como la
transmisin va satlite. La reduccin de estas brechas ha permitido a las
empresas ampliar sustancialmente sus mercados geogrficos as como
sus fuentes de abastecimiento.

En el pasado por ejemplo, Deimler - Chirsler fabricaba autos con

componentes que adquira en Estados Unidos, en la actualidad esta
empresa automotriz ordena sus componentes a proveedores del Japn,
Corea, Alemania y doce pases ms; a su vez, vende automviles que
fabrica en otras partes del mundo. Ya no es posible afirmar que los
vehculos marca Chirsler son fabricados por esta misma compaa.

As mismo reconocen que para hacerlo bien, no pueden hacerlo solos.

Por consiguiente estas empresas y muchas otras se encuentran en estos
momentos formando alianzas tan asombrosas de competidores como
Ford y Mazda, General Electric y Matushita o como AT & T y Olivety,
Nissan Renault, Microsoft y Time Warner, entre otros.

Aun las empresas ms grandes del mundo estn formando redes de

empresas globales muy extensas para ampliar su alcance en el mbito
mundial. Las empresas exitosas en este nuevo siglo sern las que logren
establecer las redes globales ms eficientes.

Al mismo tiempo que se expanden los mercados mundiales, surgen

bloques de comercio. Por ejemplo, la firma del TLC, el mercado comn
europeo o el ejemplo de las alianzas comerciales como Japn y otros
pases del lejano oriente

Es muy asombroso como la economa y el estilo de hacer negocios

cambia con tanta rapidez. Este es el panorama econmico y
administrativo que se presenta ante el administrador mexicano el cual
tiene que aceptar para estar en la lucha por la supervivencia en el
mercado ya no con la competencia regional tradicional sino con
empresas extranjeras que al firmar Mxico el TLC, entraron al pas
trayendo nuevas tecnologas, recursos financieros, personal calificado y
una estructura de pensamiento administrativo ms avanzado de lo
tradicional y funcional a lo que todava acostumbrado el administrador
mexicano.

Esta nueva filosofa reflejada en las nuevas teoras y aplicaciones de

carcter tcnico en las actividades que forman parte del proceso
administrativo tradicional ha permitido a las empresas transnacionales
alcanzar sus objetivos que es minimizar costos y aumentar la riqueza al
tiempo de extender su mercado a travs del mundo.

De esta manera los ejecutivos con visin se han dado cuenta ya de la

necesidad de un cambio y una reestructuracin de la filosofa y estilo de
administrar para aplicarlos a sus empresas y as poder estar a la
vanguardia de la tecnologa, competir, mantenerse y ganar ms mercado.
Ms an, hay empresas mexicanas que ya estn en el contexto global
pues su estructura se los permite. Pero, A qu obedece este cambio de
pensamiento? Muy sencillo, el empresario con visin conoce su mercado,
sus clientes, sus proveedores y en cierto modo las principales
caractersticas de su competencia. Esto no es difcil de lograrlo cuando
se vive en un ambiente empresarial sobre protegido, subsidiado e incluso
monopolizado. Pero al venir la competencia extranjera obviamente con
mejores productos, ms calidad precios bajos, brindando un abanico de
opciones para el cliente, entonces se obliga al administrador a tomar
conciencia de asumir un cambio en la manera de pensar y hacer las
cosas.

Cuantos tomaron conciencia de esta situacin?

Resulta fcil contar las empresas que murieron en el intento de proteger

su mercado o no quisieron adaptarse. Pues es ms fcil apreciar el
fracaso que reconoce el esfuerzo. Hay que recordar que las
caractersticas socioculturales prevalecientes influyeron mucho en la
toma de decisiones y en administrar los recursos y a su vez influyeron
mucho para pensar que no era necesario invertir en producir calidad, en
satisfacer al cliente o en preparar al personal para hacer

frente al cambio econmico, comercial y todava tener en contra el

tiempo, es decir, la velocidad con la que el Estado abri la economa
realmente no di tiempo de tomar las medidas necesarias.
Pero las empresas que asumieron el reto previamente tuvieron que
abandonar viejos esquemas empresariales, paradigmas que daan y
entorpecen tener una visin aguda para hacer negocios en el siglo XXI.
Es muy cierto y nada es tan notorio que no aceptar un cambio, una
reestructuracin a fondo del estilo de administrar empresas es una
situacin muy difcil de aceptar y se enfrenta el promotor del cambio a
una serie de problemas que tiene que resolver.

De esta manera la administracin tiene que cambiar, innovar da con da,

ser ms dinmica, proactiva, provocar cambios no reaccionar ante ellos,
pero para lograrlo tenemos que disponer de recurso humano preparado,
inteligentes, analticos, que sepan aprovechar cualquier recurso
disponible y conseguir el que se necesite, gente que sea de una
mentalidad optimista y una muy fuerte y fundamentada motivacin para
que cumpla sus tareas de manera exponencial inigualable, que sepa
distinguir las oportunidades de los problemas.

A continuacin se dan a conocer puntos clave para que nuestros

ejecutivos sepan cuales son las herramientas que necesitan para el
triunfo y los cambios que son necesarios hacer desde el nivel personal
hacia su trabajo y todo lo que hace segn resultados objetivos en la
investigacin.

Segn la investigacin, se plantean las siguientes soluciones a los

problemas planteados en forma de conocimientos y que es necesario
tener o adquirir valores que se deben de afianzar con la prctica primero
en el mbito personal para llevarlos a la prctica, a este proceso de
cambio personal se le llama Virtuosidad es decir llevar a la prctica los
valores morales, ticos, profesionales, etc. Veamos cuales son estas
soluciones.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA DEL ADMINISTRADOR

Dentro de las organizaciones y /o empresas existen personas

importantes que ejecutan decisiones importantes en las
empresas y uno de ellos es el del administrador, el cual es el
encargado de la planificacin, organizacin, direccin y control
de los recursos de una organizacin, con el fin de obtener el
mximo beneficio posible dependiendo de los fines requeridos
por la organizacin, parecera ser que eso es todo lo que
podramos exigir del administrador en sus actividades, pero no
es as, ya que los cambios, las modificaciones y las
actualizaciones en nuestra poca han tenido efectos decisivos
dentro de las organizaciones y as mismo en sus estrategias, las
cuales en alguna medida repercuten en ellas, esto referente y
especficamente en lo externo es decir en lo social y en lo
tico, los cuales estos influyen directamente en la persona del
administrador y en el servicio que el presta, y as darle a este
una nueva responsabilidad y un nuevo enfoque a su labor. En el
siguiente revisaremos la importancia del administrador antes
estas dos responsabilidades:

RESPONSABILIDAD SOCIAL

La responsabilidad del administrador de carcter social, se rige

por una serie de valores que le proporcionan no solo una validez
moral ante el mundo, sino tambin una formacin tica que
debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. Los
Administradores actan en una sociedad pluralista en donde
muchos grupos representan sus intereses, influyen sobre otros
grupos sin carcter de dominancia

La responsabilidad social es de suma importancia, ya que

contribuyen al bienestar de la sociedad a travs del:

Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio

para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser
humano.

Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.

Cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a

los gobiernos locales y federales.

Evitar la competencia desleal. Promocin del desarrollo a travs

de la creacin de fuentes de trabajo. Incrementar y preservar las
riquezas naturales y culturales de la sociedad

Adems de que existe:

Eficiencia Econmica
Empleo

Derechos del hombre

Cuidado del Medio Ambiente

Salud

En una encuesta realizada entre 439 ejecutivos. el 68% de los

gerentes estuvieron de acuerdo con la siguiente definicin: la
responsabilidad social corporativa, es tener seriamente en
consideracin el impacto de las acciones de la compaa sobre
la sociedad.

Sin duda que esta responsabilidad conlleva a un enriquecimiento

social en el que la empresa u organizaciones se ven
beneficiadas as mismo a la sociedad en general

RESPONSABILIDAD DE ETICA

Esta responsabilidad est basada en una conducta personal y en

donde el administrador con este sentido de responsabilidad
influye en las decisiones y acciones en la organizacin. Toda
persona sea donde se encuentra o labora en la empresa debe de
preocuparse por ejercer la tica, y esta es la disciplina que trata
con aquel lo bueno y malo, con el deber, la moral y la obligacin.

Desde un punto de vista de un administrador, la tica puede

verse como las reglas o normas que gobiernan la conducta
moral de los miembros de la administracin de una empresa o
institucin.

El administrador debe de vivir y practicar con el ejemplo, es mas

debera hasta reflejarsele la cuestin tica y que en una
dificultad sus principios morales y ticos se vean reflejado ante
tal situacin por ms dura que sea, de esta manera las
empresas y organizaciones tendrn una solida estructura en
cual confiar adems de que sus empleados realicen con ms
confianza y esmero al 100% el trabajo diario, trayendo asi como
consecuencia grandes logros y conquistando metas importantes
en el mundo empresarial.

Sal Gellerman formula varias sugerencias para el mejor

desarrollo o establecimiento del cdigo tico:

1. Ofrecer normas claras para la conducta tica.

2. Ensear normas ticas y su importancia.
3. En las reas mal definidas cuando surgen preguntas sobre
la tica de una accin, no la realice.
4. Fijar controles (establecer auditorias que reporte a los
directores externos) que analicen hechos ilegales o poco
ticos.
5. Realizar auditoras frecuentes e imprescindibles.
6. Castigar a los transgresores en forma significativa y
difundirla informacin a fin de disuadir a otros.
7. Hacer hincapi regularmente en que la lealtad hacia la
empresa no disculpa las acciones o conductas indebidas.

Por lo que es importante que las empresas y organizaciones

tomen en cuenta la formacin tica de cada empleado y
establecer cdigos, reglas y principios ms estrictos que
ayuden a mejorar los valores morales de cada individuo.

Estrategias competitivas y su importancia en la gestin de las

empresas
Ftima Corts Hernndez

Administracin

18.04.2013

4 minutos de lectura

administracin estratgica
estrategia empresarial
Introduccin

En el mundo actual de los negocios, las empresas deben ser competitivas, solo
as lograran establecer en los mercados actuales donde existe gran rivalidad
competitiva entre las empresas. Es por ello que al fundar una organizacin o
empresa, se debe elegir la mejor estrategia empresarial a seguir ya que esta es de
suma importancia para, alcanzar el xito ya que ninguna empresa puede estar
compitiendo sin misin, sin objetivos, sin metas y sin las estrategias necesarias
para poder lograr esos objetivos, por lo que es de suma importancia de que dicha
decisin sea minuciosamente analizada. La estrategia debe ser real y alcanzable
de lo contrario la empresa no podr llevarla a cabo.

En este trabajo se dar a conocer que la estrategia dentro de la organizacin

comprende todos los niveles: corporativo, negocio o competitivo y funcional. As
como tambin se analizar y se enfatizar sobre el segundo nivel que tiene que
ver con lo competitivo y es as como, se pretende dar a conocer estas tipologas,
sus similitudes, diferencias y conceptos bsicos que brinden al empresario la idea
fundamental de hacia dnde deber ir su empresa y en que tipologa se puede
enmarcar su estrategia para lograr el xito empresarial.

Desarrollo

Para Johnson y Scholes (1993), la estrategia es la direccin y el alcance de una

organizacin a largo plazo, la cual conseguir ventajas para la organizacin a
travs de su configuracin de los recursos en un entorno cambiante, para hacer
frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los
accionistas. Esta estrategia trata sobre las decisiones acerca de negocios que
compite, delimitan el entorno especfico de la empresa y fijan los lmites de la
misma; y persigue adaptar la empresa a su entorno.

Es por ello que la estrategia comprende todos los niveles de la organizacin:

corporativo, negocio o competitivo y funcional (Hax y Majluf, 1991) y a
continuacin se mencionarn cada una de estas.

El nivel corporativo a su vez se divide en tres mbitos: a) mbito de producto: en el

se determinan los productos en los que se compite-, b) el mbito geogrfico:
decide si se compite a nivel local, nacional o internacional- y c) el mbito vertical
sealan las actividades verticales en que participar la organizacin.

El segundo nivel de la estrategia es el competitivo o de negocio este nivel hace

referencia a las lneas de accin a seguir para mejorar el posicionamiento
competitivo de cada una de las unidades de negocio de la empresa en sus
respectivos sectores es decir que ayuda a alcanzar mayores ventajas competitivas
sostenibles a largo plazo.

Por ltimo, existe un nivel funcional que representa un componente importante de

la estrategia de negocio, centrndose en las acciones llevadas a cabo en las
diferentes reas funcionales. Es en este nivel donde se produce la vinculacin
ms significativa entre la direccin estratgica y otras disciplinas del campo de la
direccin de empresas como el marketing, las finanzas, los recursos humanos o
los sistemas de informacin, adems de suponer el nexo de unin entre la
planificacin y la implementacin.

Por ello es importante que las empresas antes de definir las estrategias deben
saber cul es su conducta competitiva que las rodea. La unidad central de anlisis
es la que la ayudar a describir la conducta competitiva de una empresa. Por lo
que se considera competitivo a todo movimiento directo, especfico y directamente
observable en el mercado, iniciada por una empresa para mejorar su posicin en
el mercado. Algunos ejemplos de acciones competitivas son bajadas de tarifas,
mejoras de los productos actuales o el lanzamiento de nuevas campaas de
promocin.

Por otro lado la conducta competitiva de las empresas tiene en cuenta tres
dimensiones: la intensidad, la simplicidad y la heterogeneidad competitiva
vinculadas con el nmero y variedad de las acciones competitivas, las cuales
mencionaremos a continuacin con sus respectivas definiciones. En primer lugar
encontramos la intensidad competitiva la cual se define como la cantidad total de
acciones que una empresa ha realizado en un perodo determinado es decir
cuando una empresa realiza numerosos movimientos competitivos, o responde a
las acciones de sus rivales, se dedica a competir de forma activa.

En segundo lugar encontramos la simplicidad competitiva esta se refiere a la

variedad en el conjunto de acciones que una empresa lleva a cabo en pocas
palabras es cuando las organizaciones pueden elegir entre implantar muchos o
pocos cambios en su secuencia competitiva.

Finalmente, encontramos la heterogeneidad competitiva esta hace referencia a las

diferencias existentes entre la conducta competitiva de una empresa nmero y
tipos de acciones y la de sus rivales.