MINISTERUL EDUCAIEI I CERCETRII TIINIFICE

Universitatea Lucian Blaga din Sibiu

Facultatea de tiine Economice
Specializarea B04
Anul 2

PROIECT LA DISCIPLINA

STRATEGII MODERNE N MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

Eficientizarea managementului resurselor umane din cadrul

firmei

S.C. STIVITEX S.R.L

Nume,

Porumbacean Remus-
Iulian
Sibiu, 2017
 CONINUT

Cuprins

1. Introducere
2. Parte teoretic
3. Parte aplicativ
4. Concluzii
5. Bibliografie
1.Introducere

Managementul resurselor umane reprezinta un complex de activitati orientate

catre realizarea eficienta a capitalului uman, in scopul realizarii obiectivelor

organizationale simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea

nevoilor angajatilor si implicit motivarea acestora in a fi loiali organizatiei din care fac parte.

In paginile ce urmeaza sunt prezentate probleme si aspecte ale managementului

resurselor umane, precum si o analiza in vederea perfectionarii managementului resurselor

umane in cadrul societatii comerciale S.C. STIVITEX S.R.L.

.2. Partea teoretica

2.1 Obiectivele Managementului resurselor umane

Principalul obiectiv al managementului resurselor umane il constituie crearea

performantei in firma, adica a eficientei cu care o organizatie isi foloseste resursele

financiare, tehnice, informationale si umane.

Daca influenta asupra primelor doua resurse este intr-un fel limitata,

resursele umane, in schimb, pot fi adaptate cerintelor fiecarei firme.

Un manager are in vedere, din perspectiva managementului resurselor umane,

urmatoarele doua aspecte:

. participarea angajatilor (atragerea, obtinerea si retinerea fortei de

munca in organizatie), data de: reducerea absenteismului si a

fluctuatiei de personal, cresterea sigurantei in munca;

. eficacitatea personalului din subordine, adica realizarea cu

succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecarui angajat lucru ce

depinde mai ales de capacitatea si motivarea personalului.

Cele doua obiective sunt strans legate: pe de o parte, prin retinerea unui angajat

in organizatie creste experienta acestuia si, ca atare, performanta sa sporeste; pe de alta

parte, un angajat este mai tentat sa ramana intr-o organizatie in care performantele sale

sunt bune.
2.2 Activitatile din domeniul resurselor umane

Activitatile de resurse umane sunt acele preocupari ale conduceri organizatiei

menite sa gaseasca si sa coordoneze resursele umane.

Tocmai calitatea acestor activitati face, cel mai adesea, diferenta intre doua firme

competitoare.

'Societatea Americana pentru Pregatire identifica noua domenii principale de activitate

ale managementului resurselor umane:

-pregatire si dezvoltare;

-organizare si dezvoltare;

-organizarea proiectarea posturilor;

-planificarea resurselor umane;

-selectia si asigurarea cu personal;

-cercetarea personalului si sistemele infornationale;

- recompense avantaje sau ajutoare acordate;

- consiliere privind problemele personale ale angajatilor;

- sindicat relatii de munca

Nici o organizatie nu se poate lipsi de astfel de activitati. Chiar daca se realizeaza

la un nivel empiric sau chiar daca managerii nu sunt constienti de ele, activitatile de

resurse umane sunt omniprezente in orice organizatie, indiferent de marimea ei.

Conditia existentei activitatilor de resurse umane este insa si

existenta unui numar de angajati.

Activitatile de resurse umane sunt modalitati de a indeplini obiectivele specifice

ale managementului resurselor umane.

In acest sens, activitatile se concretizeaza asupra realizari concordantei angajat -

post incercand sa ,,potriveasca' abilitatile si motivarea unui angajat cu cerintele si

recompensele unui post.

In masura in care se realizeaza acest lucru, participarea si eficacitatea personalului

(adica obiectivele ManagementuI resurselor umane) sunt atinse, deci apar si rezultatele

dorite: performantele si satisfactia angajatilor, vechimea si prezenta in organizatie etc.

Aceste rezultate stau la baza evaluarii succesului activitatilor de resurse umane.

Activitatile de resurse umane reflecta politicile si procedurile

conducerii in privinta personalului si pot fi grupate astfel:

- Organizarea personalului

'Organizarea este un proces care include stabilirea activitatilor necesare indeplinirii

obiectivelor statuare lor ca sarcini si aranjarea acestora intr-un cadru de luare a deciziilor.

Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de munca necesar atingerii

obiectivelor organizatiei si atribuirea unor parti din acest volum de munca oamenilor sj

grupurilor de oameni.

Principalul rezultat este structura organizatorica consemnata prin intermediul

organigramei, a regulamentului de organizare si functionare, a descrierilor de functii si

posturi.

- Planificarea resurselor umane

 Planificarea resurselor umane realizeaza legatura dintre obiectivele generale ale

firmei si strategia de resurse umane.

Se estimeaza necesarul de personal pentru viitor (ca numar de angajati si calitati) si, in

functie de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest necesar.

- Asigurarea cu personal

Activitatile de asigurare cu personal determina compozitia resurselor umane ale

firmei.

Deciziile se refera la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajati

(recrutarea si selectarea de personal) si/sau prin intermediul surselor interne de personal

(promovare, transfer).

Alteori, necesitatile impun renuntarea la o parte din angajati (reducerea de personal sau

alternative ale acestora).

- Dezvoltarea resurselor umane

Angajatii sunt cea mai importanta resursa a unei firme si investitia in ei poate aduce mari

beneficii.

Din pacate, marea majoritatea a managerilor se concentreaza mai ales asupra aspectelor

tehnice ale activitatii si mai putin asupra personalului din subordine, lucru care se reflecta in

prioritatea redusa pe care acestia o acorda dezvoltarii angajatilor.

Pe langa orientarea generala a noului angajat si initierea pe post functia de instruire

presupune organizarea de programe speciale care sa serveasca nevoilor angajatilor de

imbunatatire a capacitatii lor de lucru si de pregatire pentru alte posturi.

'Politica de dezvoltare a angajatilor trebuie sa exprime obligatia sau angajamentul

organizatiei de a dezvolta continuu calificarile angajatilor pentru a le da posibilitatea sa-si

sporeasca permanent contributia si sa avanseze in cariera.'6

- Relatiile cu angajatii si sindicatele

 O organizatie (si un manager) poate avea succes doar prin intermediul angajatilor ei.

De aceea, calitatea relatiilor cu angajatii, in ceea ce priveste influentarea si comunicarea

cu acestia, este esentiala.

Cea mai dificila si solicitanta parte a muncii unui manager este crearea si mentinerea

unor relatii bune intre conducerea si personalul organizatiei, intre angajati, precum si intre grupuri

de angajati.

Adesea neglijate, aceste relatii determina de cele mai multe ori esecul afacerii respective.

lata de ce, la nivelul managerului, in special a managerului de resurse umane, se impun

activitati legate de:

. respectarea legislatiei in vigoare si eliminarea practicilor

discriminatorii;

. disciplina si plangeri;

. comunicarea in organizatie;

. politici, reguli, proceduri care reglementeaza comportamentul

angajatilor, incluse intr-un manual al personalului firmei;

. relatii cu sindicatele; negocieri sindicale, contracte de munca.

- Crearea unor bune conditii de lucru

Contributia angajatilor la succesele firmei este influentata de mediul in care ei isi

desfasoara activitatea. Stabilirea conditiilor de lucru presupune decizii legate

de: programul de lucru, conditiile de munca, siguranta si sanatatea angajatilor, protectia

la locul de munca, precum si elaborarea contractului colectiv de munca.

- Recompensarea angajatilor
 Recompensarea reprezinta rasplata muncii angajatilor; este o cheltuiala necesara

pentru atragerea, mentinerea si motivarea personalului.

Nivelul de salarizare trebuie sa fie in concordanta cu cel al altor firme pentru posturi

similare si sa reflecte diferentele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei,

precum si dintre angajati, in functie de calificarile si performantele lor.

In acest sens, principalele activitati se refera la:

. evaluarea postului;

. evaluarea performantelor;

. salarizare;

. acordarea de bonusuri (corelatia performanta - rasplata);

. anticiparea necesitatii cresterilor salariale si acordarea lor;

. gasirea unui pachet adecvat de beneficii;

. administrarea fondului de salarii.

'Recompensele asigura cadrul necesar pentru ca o parte echitabila din valoarea

nou creata sa revina angajatilor.

3.Parte aplicativ

3.1 Propuneri de perfectionare a managementului resurselor umane la S.C STIVITEX

SRL
In acest capitol avand in vedere punctele slabe si forte identificate in activitatea de
personal a S.C. STIVITEX S.R.L. , vom incerca sa facem unele recomandari in scopul
imbunatatirii acesteia, cu accent asupra activitati de evaluare a personalului.
 I. Determinarea previzionala a nevoilor de personal prin luarea in considerare a

unor elemente referitoare la:

o previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activilate in care activeaza

societatea, dar si clientii acesteia; evolutia situatiei firmelor concurente;

o politicile comerciale, previziunile vanzarilor pe termen scurt mediu si lung in

cadrul organizatiei;

o gradul de incertitudine in evolutia mediului inconjurator evolutia probabila a

productivitatii muncii etc. In determinarea previzionala a nevoilor de personal se

porneste de la analiza situatiei existente sub diferite aspecte: numarul si stru

cture personalului (pe varste, vechime, sex etc.), nivelul de competenta pro

fesionala in raport de criterile stabilite pentru aprecierea lucratorilor,

procentul salariatilor plecati din societate intr-o anumita perioada etc.

Fiecare sef ierarhic ar putea intocmi un diagnostic al disponibilului de personal aflat in

subordinea sa, iar la nivelul organizatiei sintetizarea poate fi facuta de compartimentul de

personal.

In functie de necesarul de resurse umane stabilit pentru a anumita perioada si de efectivele

de lucratori existente, trebuie sa se asigure o corelatie corespunzatoare.

Activitatea de previziune a nevoilor de resurse umane necesita un mare volum de munca,

consum de timp, dar este importanta pentru societate, daca tinem seama de faptul ca in prezent

ea este ignorata, stabilirea necesarului facandu-se in mod empiric, in momentul in care un post a

devenit vacant.

2. Punctul de pornire in recrutarea personalului pentru un post vacant ar trebui sa fie

examinarea cerintelor acestuia.

 Daca se doreste gasirea unei persoane potrivite pentru post trebuie sa existe informatii

exacte despre postul in sine si despre aptitudinile si calitatile pe care le necesita. Culegerea

acestor informatii presupune trei etape:

a. Analiza postului este procesul prin care se obtin si se prelucreaza informatii

esentiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaza atat postul si caracteristicile

lui, cat si cunostintele, experienta si aptitudinile necesare titularului acestuia.

Aceasta presupune ca salariatii care ocupa posturile de lucru analizate sa raspunda in

scris la o serie de intrebari legate de activitatile desfasurate.

Aceasta metoda este relativ putin costisitoare, insa datorita gradului de

subiectivitate, datele primite trebuie interpretate si corectate, daca este cazul.

Model de chestionar pentru analiza postului

Denumirea postului..

Numele titularului postului:

Denumirea postului superiorului direct:.

Numele superiorului direct:..

Departament:.

Data:

1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. si in cadrul carei firme?

2. Care este obiectivul esential al postului dvs.?

3. Pe ce post va asteptati sa fiti promovat in viitor?

4. Prezentati numele titularilor si denumirile posturilor pe care le

supervizati

5. Mentionati care dintre activitatile urmatoare fac obiectul

supervizarii dvs.?

. recrutare si selectie

. conducere

. concediere

. orientare profesionala

. instruirea si dezvoltarea angajatilor

. promovare

. recompensare

. altele (mentionati care..

6. Descrieti rezultatele muncii dvs. (asa cum artrebui ele sa fie).

7. Sarcini si indatoriri - descrieti pe scurt CE faceti si CUM faceti in

cadrul postului. Indicati acele indatoriri pe care le considerati cele mai

importante si / sau cele mai dificile.

Indatoriri zilnce

--------------------------------------------------------------------------------------Indatoriri periodice

(saptamanale lunare trimestriale anuale):

-------------------------------------------------------------------------------------Indatoriri ocazionale

(ce apar la intervale neregulate):

------------------------------------------------------------------------------------

8.Cunostinte/Studii - indicatii care credeti ca sunt studiile necesare

titularului postului dvs.:

Nu necesita studii

Gimnaziu

Liceu

Studii postliceale

Facultate

Studii postuniversitare

Indicati studiile pe care le aveti Tn momentul angajarii pe acest post.

9. Calitati - prezentati calitatile cerute de acest post (de ex.

atentie, ordine, precizie, initiativa, rapiditate,etc........)

Indicati calitatile pe care le aveati in momentul angajarii

10 .Echipament - activitatea dumneavoastra necesita utilizarea vreunui tip de echipament?

[] Da []Nu

11 Solicitari fizice - precizati solicitarile de ordin fizic pe care le

considerati neplacute in activitatea dvs. si frecventa acestora.

12. Indicati conditiile de mediu specifice postului

Praf

Mizerie

Mirosuri neplacute

Zgomot

Altele

Semnatura titularului postului

Data:.

b. Fisele de post se concep in urma analizei facute postului. Ele trebuie sa descrie postul

si sa specifice responsabilitatile si sarcinile detinatorului de post. Acest document poate sa

contina elemente referitoare la: data intocmirii, denumirea postului si localizarea

acestuia (departament echipa de lucru), obiectivele postului, relatiile cu celelalte posturi, nivelul

ierarhic pe care se plaseaza, sarcinile - cheie, lista detaliata a sarcinilor si

responsabilitatilor, autonomia postului, specificarea postului, etc.

C. Specificatiile de personal se refera la tipul de persoana necesara pentru

ocuparea postului descris: aptitudinile, cunostintele, experienta, etc.

In cadrul S.C. STIVITEX .R.L. consider ca analiza posturilor existente este

deosebit de necesara in conditiile in care stabilirea cerintelor unui post se face in mod

empiric, dupa anul 2005 fisele postului nemaifiind actualizate.

Ea poate sa furnizeze si o serie de elemente de baza in scopul luarii unor decizii privind:
 . stabilirea nevoilor de personal;

. evaluarea personalului;

. elaborarea unor planuri privind promovarea salariatilor.

Aceasta propunere nu necesita resurse suplimentare, ea putand

fi realizata cu personal din cadrul societatii, insa presupune un volum mare de munca si

consum de timp.

3. Diversificarea surselor de recrutare a personalului in vederea atragerii de candidati

adecvati, cerintelor postului.

Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de

specializare, societatea ar putea apela la firme specializate de recrutare. Acestea dispun

de personal special pregatit in cautarea si identificarea celor mai potriviti candidati si realizeaza

o selectie obiectiva a acestora.

Aceste firme contacteaza candidatii in scopul de a-i intervieva si de a le trezi interesul

pentru postul respectiv, efectueaza o selectie preliminara a lor si ii pun in legatura cu

societatea. In vederea recrutarii de personal cu studii superioare pentru posturi in care experienta

nu este o cerinta societatea s-ar putea orienta catre universitati.

Apelarea la unitati de invatamant s-ar putea face si in cazul recrutarii personalului cu

studii medii.

Propunerea de diversificare a surselor de recrutare are in vedere faptui ca in prezent

modalitatea principala o reprezinta anuntui publicitar (muncitorii necalificati sunt recrutati prin

Oficiul fortelorde munca).

4.Anuntul publicitar trebuie sa prezinte cea mai buna imagine a societatii.

 5. Inlocuirea Curriculum - Vitae cu un formular standard are avantajul ca furnizeaza

persoanelor in masura sa decida, toate datele necesare.

In acest fel, in faza de verificare se poate economisi mult timp.

Un astfel de formular ar putea contine intrebari referitoare la:

. date personale: nume, adresa, data nasterii;

. istoria carierei, experienta : unde a mai lucrat, firma, postul

durata angajarii, motive de plecare;

. pregatire profesionala: studii absolvite, alte calificari;

. activitati extaprofesionale;

. serviciul militar;

. limbi straine: scris, citit vorbit - pe nivele de cunoastere.

. alte preocupari

6. Folosirea in selectia personalului pe langa Curriculum Vitae, interviu, teste de

cunostinte, si a altor tipuri de teste pentru a masura diferitele insusiri necesare unor posturi:

. inteligenta - potentialul intelectual general, capacitatea de a rezolva probleme,

capacitatea de adaptare la noi conditii de mediu;

. aptitudinile - intelectuale, psihomotori (viteza, precizie, timp de reactie, siguranta):

. personalitatea.

Societatea ar trebui sa angajeze un psiholog avand in vedere ca in prezent o persoana cu

aceasta pregatire nu exista in cadrul firmei.

 Aceasta inseamna si gasirea de resurse financiare suplimentare pentru salarii, CAS, somaj

si alte cheltuieli ocazionate de activitatile de recrutare, selectie etc.

7. Acordarea unei mai mari atentii integrarii in activitatea economico-sociala a firmei a

noilor angajati.

In acest sens, se poate intocmi o ,,mapa de intampinare (manual), care sa cuprinda

informatii utile noilor salariati: lista de telefoane, aspecte legate de mediul de munca,

descrierea activitatii organizatiei, lista regulamentelor si instructiuni privind modul si

locul unde pot fi gasite, facilitati asigurate de catre societate etc.

8. Elaborarea unui plan de perfectionare a personalului, care sa raspunda cerintelor

pregatirii permanente a salariatilor.

Trebuie sa se acorde o mai mare importanta identificarii nevoii de perfectionare.

Aceasta se poate face in functie de starea actuala: rezultatele organizatiei, cunostinte actuale,

performanta individuals si de starea dorita: obiectivele organizatiei, cunostintelele cerute,

standardele de performanta.

Nevoia de perfectionare trebuie stabilita:

. la nivel de organizatie prin analiza planurilor strategice si a planului resurselor

umane;

. la nivel de grup si de Individ - pe baza aprecierii performantelor analizei postului.

9. Rolul creativitatii si a inovatiei in dezvoltarea firmei, creativitatea este un

proces de gandire care ne ajuta sa generam idei noi. Un manager inzestrat cu creativitate

vede lucrurile dintr-o perspective neasteptata sj permite originalitatii sale sa se

manifeste sub diferite forme: idei noi, solutii noi, proiecte noi.
 Inovarea este aplicarea practice a unor idei noi in vederea atingerii obiectivelor

organizatiei mtr-un mod cat mai eficient. O firma inovatoare are toate sansele sa se dezvolte si

sa cunoasca succesul.

Propunem ca S.C. STIVITEX S.R.L sa ofere oportunitati pentru a stimula creativitatea

angajatilor sai. Astfel propunem:

. angajarea de persoane cu un potential creativ dovedit ca fiind ridicat;

. asigurarea unui climat in care potentialul creativ si inovator sa poata fi utilizat;

. introducerea unui sistem eficient de comunicare a ideilor noi; (angajatii

trebuie sa fie exact cum, cand si cui sa transmita ideile noi);

. sa se fixeze un interval de timp zilnic in care persoanele din conducere sa stea de

vorba cu angajatii:

. elaborarea unei politici a evolutiei profesionale care sa ghideze

activitatea de perfectionare a salariatilor si sa motiveze performanta

individuala.

Pe baza unor ,,planuri privind carierele profesionale' se

poate organize o promovare ,,organizata'. Aceasta se incadreaza in contextul previzion

al al managementului resurselor si necesita parcurgerea mai multor etape:

. analiza trecutului profesional al salariatului;

. analiza aspiratiilor, motivatiilor si posibilitatilor salariatilor;

. alegerea unui domeniu profesional si orientarea in acest sens a

angajatului;

. stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariului,

 . elaborarea strategies de promovare si a planului de actiune.

Avand in vedere situatia existenta la S.C. STIVITEX S.R.L. , aceasta modalitate de

promovare depaseste posibilitatile actuale. In aceste conditii, promovarea salariatilor ar trebui

sa se faca, ori de cate ori este posibil.

Se recomanda astfel ca promovarea sa se faca cu prioritate pe baza criteriului

potentialului personalului.

10. Se propune realizarea unei evaluari sistematice, cu caracter formal care sa presupuna un

contact oficial intre manager si salariat.

In acest sens este necesara introducerea unui sistem de evaluare, a unei metodologii care

sa se aplice uniform.

Aceasta recomandare are in vedere importanta deosebita a activitatii de evaluare, in

conditiile in care, in cadrul S.C STIVITEXS.R.L. nu exista preocupari sustinute pentru

aprecierea sistematica a personalului.

Trebuie sa se stabileasca clar obiectivele urmarite, sa se aleaga criteriile pe baza carora

se va face aprecierea personalului, metodele care vor fi folosite, dar si periodicitatea evaluarilor.

Criteriile de evaluare trebuie sa fie diferite in functie de natura posturilor detinute de

persoanele care vor fi supuse evaluarii, dar si de obiectivele urmarite.

Este foarte important ca pentru personalul de aceiasi specialitate sau care exercita

posturi identice sa fie avute in vedere aceleasicriterii, utilizate in aceleasi mod.

Intre criteriile care pot fi avute in vedere la evaluarea personalului se pot mentiona

urmatoarele:

. caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate);

 . competente (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);

caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitatea,

. autocontrolul);

. adaptabilitatea la post;

. capacitatea de decizie;

. capacitatea de inovare;

. spiritul de echipa;

Trebuie sa se asigure climatul pentru evaluare, aceasta presupunand pregatirea

evaluatorilor si a celor evaluati.

Metodele si tehnicile utilizate in evaluarea performantelor trebuie sa aiba in vedere

specificul fiecarui post deoarece in aprecierea personalului practic nu exista decat cazuri

particulare de unde necesitatea abordarii diferentiate.

In teoria manageriala exista numerose metode de evaluare a personalului, mai mult sau

mai putin complexe.

Din categoria metodelor traditionale, a caror aplicare este posibila si in cadrul S.C.

STIVITEX S.R.L. prezentam urmatoarele:

Metoda scalelor de evaluare este un a din cele mai vechi si raspandite metode. In

esenta, sarcinile celui care face aprecierea este sa estimeze gradul in care un individ poseda sau

nu o anumita calitate.

Se disting doua feluri principale de scale de evaluare si anume: grafice si cu pasi multipli.

a. In cazul scalelor de evaluare grafice se marcheaza pe un segment de dreapta o serie de

repere care desemneaza niveluri de competenta, acestea fiind expuse de la polul nedorit la cel
dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul de dreapta respectiv pozitia

unde considera ca se incadreaza mai bine persoana notata.

b. Scalele de evaluare cu pasi multipli presupun alcatuirea unei liste de aspecte, fiecare

detaliata pe cateva grade. Evaluatorul trebuie sa marcheze pentru fiecare aspect casuta care

corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat.

Metodele comparative presupun evaluarea fiecarui subiect m raport cu ceilalti subiecti ai

grupului. Compararea se poate efectua in diferite moduri, putand exista: comparare simpla,

pe perechi si distributia fortata.

a. Compararea simpla (compararea pe intregul grup) consta in elaborarea de catre

evaluator a unei liste in care indivizii sunt ierarhizati, in sens descrescator, conform unui

anumit criteriu (eficienta profesionala, capacitate de conducere, gradul de indeplinire

al responsabilitatilor postului).

Se identifica angajatul cu performanta cea mai ridicata, respectiv cel cu performanta

cea mai scazuta si in functie de aceste doua extreme, din aproape in aproape, sunt ordonati toti

angajatii.

b. Compararea pe perechi consta in evaluarea succesiva a

fiecarui individ in raport cu toti ceilalti din grup.

c. Distributia fortata poate fi folosita in cazul in care lotul ce

urmeaza a fi evaluat este foarte mare. Evaluatorul trebuie, ca

respectand distributia normala a lui Gauss, sa incadreze fiecare

subiect intr-o clasa.

Idea de la care se pleaca este ca orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie

conform curbei lui Gauss. Aceasta curba este divizata in 5 clase: 10% foarte buni, 20% buni,

40% medii, 20% slabi si 10% foarte slabi. Dupa ce evaluatorului i se explica
semnificatia fiecarui procent se trece la repartitia subiectilor intai in clasa celor 'foarte

buni', apoi in a celor 'foarte slabi', urmata de clasa celor 'buni' si 'slabi'.

Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct poate avea retineri in a plasa un

salariat in clasa celor foarte buni sau foarte slabi.

De asemenea, in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente

pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.

In aplicarea acestei metode este necesara o buna pregatire a evaluatorului, acesta

trebuind sa cunoasca intregul lot si sa aiba clarificat continutul fiecarui calificativ.

Evaluarea trebuie sa cuprinda aprecierea generala asupra performantelor obtinute pe

postul actual, sa ofere informatii despre punctele tari si despre cele slabe ale salariatilor

evaluati.

O metoda mai complexa care poate fi utilizata in evaluarea performantelor de catre

manager este managementul prin obiective.

Succesul unui astfel de sistem depinde mult de modul in care sunt formulate obiectivele

(cat de masurabile, atractive, realizabile si clare sunt) si de implicarea celui evaluat in stabilirea

acestor obiective.

Managementul prin objective reprezinta sistemul de evaluare cel mai individualizat

datorita stabilirii standardelor de performanta pentru fiecare angajat in parte.

Exista insa riscul ca, in cazul distriburii inegale a obiectivelor intre angajatii ce ocupa

posturi similare, recompensarea sa nu reflecte in totalitate diferentele dintre eforturile depuse de

acestia.

Exemplu de formular pentru evaluarea performantelor utilizand managementul prin

obiective:

Nume .
Denumirea postului..

Departament..

Data evaluarii..

Descrierea postului (elaborate impreuna

cu

angajatul).

Perioada evaluata.

1. Objective fixate dupa ultima evaluare a performantelor (inclusiv

sarcini speciale, instruire si dezvoltare).

2.In ce masura au fost atinse aceste obiective?

3.Au fost obtinute rezultate deosebite?

4.Au existat obstacole care au impiedicat atingerea obiectivelor fixate?

5.Ce masuri trebuie luate pentru a depasi aceste obstacole?

6.Ce metode de instruire au fost folosite in timpul perioadei evaluate?

Urmatoarea perioada de evaluare.. ,

1. Ce obiective au fost fixate pentru urmatoarea perioada de evaluare?

2. Ce metode de instruire vor fi folosite?

3. Ce actiuni trebuie intreprinse pentru atingerea obiectivelor?

Comentariile evaluatorului..
 Semnatura evaluatorului

Comentariile angajatului evaluat..

Semnatura angajatului evaluat

Comentariile superiorului direct al angajatului evaluat

Semnatura superiorului direct

Aceasta metoda presupune practicarea unui stil de conducere democratic, participate,

incurajand initiative colaboratorilor si minimizand caracterul oficial al relatiei manager-
angajat punand accent pe latura colegiala. Managerii trebuie sa manifeste suplete,
adaptand obiectivele initiale la conditiile noi care apar in cadrul organizatiei.

Managementul prin obiective necesita, deci, pregatire, consum mare de timp si efort

atat la nivelul managerilor cat si a restului personalului.

4. CONCLUZII

In urma reliefarii modului de realizare a activitatilor de personal la S.C. STIVITEX

S.R.L., a punctelor slabe si a celor forte in acest domeniu si a recomandarilor facute pe
aceasta baza, reiese necesitatea elaborarii unei politici de personal, care sa indeplineasca
urmatoarele criterii:
 - sa fie clara, redactata in scris si sa acopere intreaga arie a activitatilor si atributiilor

de personal;

- sa cuprinda prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea politicii stabilite in

intreaga organizatie;

- sa fie in concordanta cu obiectivele si politicile generale ale societatii;

- politicile de personal specifice (recrutare, selectie, incadrare, evaluare, perfectionare,

promovare, motivare) sa fie corelate si sa se sprijine reciproc;

- sa fie stabilita ca rezultat al consultarii la toate nivelurile in intreaga organizatie.

Pentru a fi eficienta, aceasta politica in domeniul resurselor umane trebuie sa asigure:

- integrarea managementului resurselor umane in managementul societatii;

- un climat de angajare si valorificare a potentialului fiecarui angajat;

recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

BIBLIOGRAFIE

1. Colectia Tribuna economica 2003-2005

2. Contractul colectiv de munca la nivel national 2005

3. Legea 130/1996 completata si modificata cu Legea 143/1997 privind

Contractul de munca

4. COMANESCU, M., Management european, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

5. CONSTANTINESCU, D., Managementul calitatii, Editura Printech, Bucuresti, 2002

6. CONSTANTINESCU, M., Competenta sociala si competenta profesionala, Editura Economica,

Bucuresti, 2004.

7. CORNELIUS, H., FAIRE, S., Stiinta rezolvarii conflictelor Fiecare poate castiga, Editura

Stiintifica & Tehnica, Bucuresti, 1996.

8. Lefter,V.; Manolescu,A.; Chivu,I.; Deaconu,A.; Rasca,L.;

Popa,l.(1999)-'Managementul resurselor umane - studii de caz,

probleme, teste', Editura Economica, Bucuresti,

9. Manolescu,A.(2003) - 'Managementul resurselor umane', Editura

Economica, Bucuresti,