Sie sind auf Seite 1von 48

13

1 INTRODUÇÃO

A teoria Geral da Administração é um estudo que vem sendo


desenvolvido e pesquisado por vários anos com o objetivo de administrar as
empresas com um rico conhecimento, conceitual, intelectual, artístico e de
habilidade, a fim de alcançar uma excelência na prestação de serviço, produtos ou
demais.
A busca por esta excelência tem levado alguns empresários,
administradores e gestores a seguirem padrões de conhecimento técnico e teórico
dentro das empresas onde dizem respeitos aos ramos nas quais elas exercem suas
atividades.
Esta teoria criada desde a época da revolução industrial, desenvolvida
também para buscar soluções e amadurecimentos específicos para problemas
existentes nas organizações, enfatizando a necessidade de organizar os
estabelecimentos nascidos naquela época, essa pesquisa também deu origem ao
rudimento da administração.
As organizações dos dias de hoje, tem o pleno objetivo de venderem seus
produtos e serviços almejando o sucesso e faturamento da mesma, objetivo na qual
só será possível perante uma boa aceitação do mercado de acordo com a sua
qualidade e isso não depende somente do produto ou da empresa e sim de todos
que estão envolvidos na organização, a falta de conhecimento do produto, dos
clientes, do mercado, das atividades exercidas quanto aos processos da
organização são fatores que contribuem ainda mais para o aprofundamento na
Teoria Geral da Administração (TGA), dentro das organizações, seja por
administradores, por consultores de informação ou pelos funcionários, levando em
consideração que estamos em plena era da informação, com um vasto e rápido
desenvolvimento de sistema, que geram maior qualidade no produto, melhor
organização no ambiente interno e externo da organização, pois ele gera relatórios
que decidem e informam todo o funcionamento da empresa, ou pelo simples
conceito de uma boa administração com tese na TGA.
Na prática de algumas empresas nem sempre qualidade é um requisito
essencial, toda e qualquer organização tem como objetivo o aumento de seus
lucros, e isso depende muito da gestão da qualidade adotada pela instituição, tanto
14

na tomada de decisão quanto na satisfação suprida pelas necessidades de seus


clientes através do produto pela qual ele comercializa, que vão desde a qualidade de
atendimento à qualidade final do produto, tirando as falhas de imprevistos no
processo de compra do início ao fim de uma compra ou na prestação de um serviço,
existem vários outros aspectos que geram a insatisfação do cliente, onde as
pesquisas recentes mostram que a cliente satisfeitos ele fala no mínimo pra 3
pessoas sua satisfação, e a cada cliente não insatisfeitos ele fala no mínimo para
10 pessoas sua insatisfação, e isso dificulta sua permanência no mercado de
trabalho.
Este trabalho tem como objetivo abordar os conceitos de Teoria Geral da
Administração, aplicada como ferramenta da qualidade e mostrar para a sociedade
comercial a importância de seus conceitos na implantação de seus programas
empresariais ou organizacionais, tais como entrada, processo, saída e retorno como
fonte de sustentabilidade no mercado, sucesso profissional e reconhecimento
ambiental.
Foi desenvolvido través de pesquisas bibliográficas, leituras em livros e
artigos referentes ao ramo de administração e gestão empresarial, buscado no
acervo da biblioteca do Uniceuma campus III, sites especializados em artigos na
rede mundial de computadores (INTERNET) onde foram retirados alguns artigos e
definições sobre conceitos de qualidade, liderança, ferramentas, organogramas
entre outras definições, analisando a teoria geral da administração aplicada como
ferramenta da qualidade.
15

2 A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

A TGA é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da


administração das organizações em geral e das empresas em particular, nenhuma
organização nasce, cresce ou se reproduzem por acaso, elas precisam ser
administradas, e precisam de recursos intelectuais, físicos, materiais, financeiros e
tecnológicos e mercadológicos, sejam elas de serviços, bens, produtos, lucrativos ou
não, principalmente porque possuem seguimentos, dimensões, características,
estruturas e objetivos diferentes.
A sociedade moderna depende das organizações, portanto a
administração é imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das
organizações, sem ela, as empresas jamais teriam condições de existir, crescerem e
sobreviverem.
A TGA ajuda os administradores e gestores a definirem metas, missões,
visões, valores, políticas e metas de suas empresas ou que nelas compõem-se,
além de desenvolver estratégias e objetivos, criar soluções e inovações e enfim
gerar uma riqueza, porem supõem-se que os conhecimentos nas funções
administrativas são fundamentais para o comando da função administração,
planejar, organizar dirigir e controlar irá ajudá-lo a projetar, implantar e realizar as
atividades dentro da instituição, não existe apenas uma maneira de administrar, a
teoria geral da administração mostra vários modelos de administração através de
suas especificações a fim de alcançarem os mesmos resultados.
Segundo a lei da indeterminação do físico alemão Werner Heisenberg
(1901 - 1976), na qual o processo de observar um fenômeno altera esse fenômeno.
(HEISENBERG apud CHIAVENATO, 2001, p.04).
Se na física observação dos átomos equivale a alterar a posição e
velocidade destes, na administração de uma organização a presença de um
profissional em uma determinada função afeta e modifica esta função,
independentemente do que seja realizado. A presença de outro profissional
produziria outra alteração. Além do mais, se a modificação ocorre, a
maneira de agir deve ser e caba sendo diferente.

A teoria geral da administração define que a administração não é uma


atividade mecânica ou rotineira, e nem que dependo somente de uma habilidade ou
de um conhecimento, o sucesso profissional dependerá de como essas habilidades
e conhecimentos serão aplicados em situações complicadas e sem controle, então é
16

primordial o conhecimento total do administrador nas três habilidades essenciais


para as organizações, que por sinal é importantíssima para trabalhar o sucesso e
competitividade no mercado. É o q afirma o autor Katz (1955 apud CHIAVENATO,
2003, p.18). São elas:
Habilidade Técnica que da ênfase no conhecimento técnico de
equipamentos específicos com base na experiência profissional e métodos no qual
as atividades se realizam, faz as coisas concretas e práticas, esta relacionada às
atividades operacionais como Hardware;
A Habilidade Humana da ênfase a capacidade de trabalhar com pessoas
de diversos tipos, e desenvolver a eficiência em liderança, como já vem dizendo a
palavra deriva de lidar, lidar com pessoas de uma maneira fácil e eficaz, pois
significa que vai comunicar-se com elas, além de, ensiná-las, educá-las, orientá-las,
liderá-las e motivá-las de modo constante.
Completam a tese de combinação de habilidades na escala hierárquica os
autores, Hersey e Blancrard (apud CHIAVENATO (2001, p.3):
Na medida em que se sobe para os níveis mais elevados da organização,
diminui a necessidade de habilidade técnica, enquanto aumenta a
necessidade de habilidade conceitual. Nos níveis inferiores, os chefes e
supervisores precisam apenas de habilidade técnica para lidar
cotidianamente com as tarefas concretas. Nos níveis mais altos, os
executivos precisam gradativamente de habilidades de habilidades
conceituais para decidir sobre os destinos e estratégias da organização.

A Habilidade Conceitual é na qual mais se propõe a TGA, embora não


tirando a importância das demais, ela trabalha o capital intelectual das pessoas, pois
ela proporciona a capacidade do indivíduo pensar, desenvolver idéias avançadas de
forma generalizada a fim de definir diretrizes para solucionar problemas presentes e
futuros, estão presentes na alta direção, ou seja, nos níveis mais altos da
organização e está relacionada também a software.
Estas aplicações devem ser desenvolvidas em qualquer ramo da
administração, seja na produção, finanças, marketing, ou recursos humanos.
Segue abaixo o demonstrativo das habilidades em seus respectivos
níveis:
17

Figura1: Habilidades Administativas por níveis da organização.


Fonte: Chiavenato (2001, p. 04)

2.1 Aspectos conceituais

Diz o autor neoclássico Drucker (1970 apud CHIAVENATO, 2001, p.6)


não existem países desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mais sim países que
sabem administrar a tecnologia e seus recursos.
O trabalho do administrador em uma organização seja ele em supervisor de
primeira linha ou dirigente máximo, é essencial mesmo. Não há, neste
sentido, uma distinção básica entre diretores, gerentes, chefes ou
supervisores como administradores. Qualquer que seja a posição ou nível
que ocupe o administrador sempre tem responsabilidades por subordinados
e somente pode alcançar resultados com a efetiva cooperação dos
subordinados. Essa tarefa envolve aplicação de princípios bem diferentes
daqueles aplicados pelo químico e pelo físico em suas atividades. Estes
lidam com coisas físicas e concretas. O administrador lida com pessoas e
com situações simultaneamente físicas e abstratas. Lida com
conhecimentos, com negócios com clientes, com subordinados, com
mercado, com tecnologia, com produtos e serviços, lida com conceitos
como qualidade, produtividade, competitividade, lida com concorrentes e
fornecedores que estão fora do seu controle, lida com objetivos e
estratégias, projetos, programas, metas e resultados a serem alcançados.

A administração é um método que visa controlar e conseguir resultados


eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização, além de trabalhar as
habilidade técnicas, humanas e conceituais, são capazes de fazer o administrador
pensar, criticar e implantar sugestões na organização. A Teoria Geral da
Administração pode ser classificada como uma ciência, uma técnica ou uma arte,
quando visada como uma ciência é chamada de ciências humanas ou sociais,
tratando-se de um agrupamento de humanos, onde passa a ser conhecida também
18

por um conjunto de teorias, que são elas: Teoria científica, desenvolvida por Taylon,
Nos Estados Unidos no início do século XX, e que dá ênfase nas tarefas, a seguir a
teoria clássica, que da ênfase nas estruturas, no formato e distribuição das
atividades organizacionais, desenvolvida por Fayol, depois teoria burocrática, de
Max Weber, na Europa, em seguida teoria estruturalista, depois a teoria
comportamental e a teoria de desenvolvimento comportamental, que dão ênfase nas
relações humanísticas, ou seja da ênfase nas pessoas, e a teoria de sistemas que
da ênfase no ambiente, e por fim a teoria da contingência, que devolveu ênfase para
a tecnologia onde cada uma dessas teorias visa dar importâncias para as cinco
variáveis que condiz cada uma, as tarefas, a estrutura, as pessoas, o ambiente e a
tecnologia, conforme segue demonstrativo abaixo:

Figura 2: As cinco variáveis básicas na Teoria Geral da Administração.


Fonte: Chiavenato (2001, p. 13)

Ainda sobre administração como ciência, técnica ou arte o autor Hermida


(apud, CHIAVENATO 2001, p.7). afirma;
Quem define a administração como uma arte, realizará estudos e
descrições diferentes daquelas que definem como uma técnica ou como
uma ciência. Daí enorme variedade de enfoques sobre a administração.
Alias, em muitas outras disciplinas também se fala indiscriminadamente em
ciência, tecnica ou arte, como se fossem a mesma coisa.
A ciência não cria as coisas nem os objetivos. Estes já estão contidos na
realidade. A ciência procura conhecê-los, explicá-los, e predizer seu
comportamento. Ciência significa conhecer, compreender e explicar a
realidade. A ciência busca primordialmente o conhecimento e a explicação.
A técnica por sua vez, é uma complementação da ciência. Seu objetivo é a
operação ou manipulação da realidade, isto é, sua transformação por meio
de normas ou procedimentos executados sobre a realidade das coisas e
objetivos.
19

Sobre o mesmo assunto na visão do autor Chiavenato (2001, p. 7);


O conceito de arte encerra um conjunto de atitudes absolutamente
diferentes do conteúdo das ciências e das técnicas. A arte não busca a
explicação nem a compreensão da realidade de um objetivo (tal como a
ciência) e tampouco transformar ou operacionalizar as coisas (tal como a
técnica). O objetivo da atitude artística, muito embora ligado à realidade e
efetuado também sobre os objetivos, é de essência completamente
diferente: realiza-se de forma individual, pessoal, subjetiva e vivencial para
ser comunicada ou não a outros indivíduos, sem rigor nem imposições e
com toda a captação vivencial, emocional e espiritual da realidade que o
individuo sente, percebe e palpita.

De acordo com CARVALHO (2002, p. 267) na administração, as funções


do executivo, requer algumas funções gerenciais.
O gerente ou executivo, em qualquer organização, é um profissional que
atua. Necessariamente, sob condições ambientais extremamente
dinâmicas.
Claro que este é o nível de desempenho gerencial, justamente por causa
desse universo imprevisível, é extremamente variável de um gerente para
outro, como aliás, acontece com todos os demais profissionais.
Alguns executivos são capazes de viabilizar suas unidades suas unidades
de trabalho face às exigências de produtividade/qualidade, rentabilidade do
investimento e adaptação às situações do mercado. Outros gerentes
carecem de visão prática e de iniciativa e, sob sua direção, as funções da
unidade não conseguem um mínimo de eficiência.
Contudo, todos eles, capazes ou não, tem necessidade de exercer um certo
número de funções vitais para o pleno exercício de sua tarefa, ou seja:
-Planejar os objetivos de sua unidade de trabalho a atingir num dado
período.
- Estabelecer as estratégias necessárias para que essas metas possam ser
alcançadas.
-Possibilitar a visualização estrutural da unidade, tendo em vista os objetivos
propostos.
-Administrar a força do trabalho- recrutar, selecionar, remunerar, treinar e
avaliar desempenho da unidade-, buscando somar esforços.
-Dirigir e coordenar as atividades as atividades exercidas por seus
liderados, integrando-os com vistas à consecução dos objetivos da unidade.
-Tomar decisões, assumindo os riscos inerentes à sua autoridade e
responsabilidade administrativa. (Carvalho, 2009, p. 267).

As teorias dispõem entre as cinco variáveis, algumas correntes ou


abordagem com suas perspectivas ênfases a serem consideradas em uma
organização, conforme tabela a seguir:
20

Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques


Tarefas Administração científica Racionalização do trabalho no nível operacional

Organização Formal;
Teoria clássica
Princípios gerais da Administração;
Teoria neoclássica
Funções do Administrador

Estrutura Organização Formal Burocrática;


Teoria da burocracia
Racionalidade Organizacional;
Múltipla abordagem:
Organização formal e informal;
Teoria estruturalista
Análise intra-organizacional e análise
interorganizacional;

Organização informal;
Teoria das relações humanas Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de
grupo;

Pessoas Estilos de Administração;


Teoria das decisões;
Teoria comportamental
Integração dos objetivos organizacionais e
individuais;
Teoria do desenvolvimento Mudança organizacional planejada;
organizacional Abordagem de sistema aberto;

Teoria estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental;


Teoria neoestruturalista Abordagem de sistema aberto;
Ambiente
Análise ambiental (imperativo ambiental);
Teoria da contingência
Abordagem de sistema aberto;
Administração da tecnologia (imperativo
Tecnologia Teoria da contingência
tecnológico);
Tabela 1: Teorias Administrativas, suas ênfases e principais enfoques.
Fonte: Chiavenato (2000, p. 7)

3 FUNÇOES ADMINISTRATIVAS
21

As funções básicas da administração, planejar, organizar, controlar,


coordenar e comandar, também conhecidas como POCCC, definidas por Fayol,
atualmente renomadas por contribuição da Teoria Neoclássica em que um dos
maiores nomes é Peter Drucker, princípios esses que foram retrabalhados e
conhecidos como Planejar, Organizar, dirigir e controlar (PODC) são requisitos
básicos para o preparo de um bom administrador. A figura 3 a seguir, demonstrará o
seu processo:

Figura 3: Processo administrativo


Fonte: Chiavenato (2000, p.221)

3.1 Planejamento

É a primeira função administrativa e que determina antecipadamente


quais são os objetivos que devem ser atingidos e os que se deve fazer para alcançá-
los, serve de base para as demais funções, pois ele define todas as ações futuras de
uma organização, nenhuma organização pode trabalhar improvisórialmente, ela
precisa de um planejamento, e a partir daí começa a determinar os objetivos e
detalhar os planos de melhores caminhos possíveis para atingi-los com eficácia.
Nele é feito toda a estratégias de funcionamento das demais funções como as onde
pretende chegar, o que deve ser feito, quando e como deve ser feito, e com que
freqüência. A função trata de reconhecer como as ações presentes refletem sobre
as futuras, e essas presunções devem ser feitas explicadamente sem deixar
dúvidas, ele é uma técnica que absorve a incerteza sobre o futuro e permite maior
incerteza no desempenho das organizações, O planejamento é uma reação
22

previsível aos acontecimentos relativos à concorrência, seu papel é envolver várias


maneiras de lidar com a incerteza e com as mudanças, em um extremo, uma
decisão importante pode ser adiada ou não tomada, atitude denominada de
“paralisia pela análise”, em outro extremo preocupa-se com problemas imediatos,
tomando decisões que podem ser inadequadas para o futuro, atitude denominada,
“extinção pelo instinto”
Sobre o assunto afirmam os autores Kami e Drucker (1969, p, 103. apud
CHIAVENATO, 2001, p.222):

Ambos os extremos devem ser evitados. O Administrador deve ponderar


continuadamente os custos e benefícios associados aos diferentes graus de
planejamento enquanto estiver lidando com a mudança ou criando a
mudança. Como vivemos em uma época de mudanças e descontinuidade,
as organizações devem ajustar-se continuadamente e, se possível,
antecipar-se às mudanças. Todo negócio e toda organização deve ser
capaz de efetuar mudanças a fim de sobreviver. Se o administrador mudar
adequadamente, ele poderá progredir e crescer. Como o grau de mudança
do ambiente, seja técnico, econômico ou sociológico, esta constantemente
aumentando, devemos procurar melhores e novos caminhos para
compreender, antecipar, explorar a mudança e cooperar com ela. Planejar
para o futuro é a chave para lidar com a mudança de uma maneira positiva
e proposital.

Como sendo a primeira função administrativa e uma ferramenta de


principal importância para a teoria geral da administração, servindo como base para
a qualidade da empresa, sendo que lá também serão definidas as metas e as
diretrizes a serem tomadas pelas pessoas, ela auxiliam muito na tomada de decisão
quanto a todo o funcionamento da organização, portanto atuando em cada um dos
níveis hierárquicos, possuem as suas abrangências, suas etapas, seus objetivos,
sua hierarquia e seus princípios, e a sua elaboração requer conhecimentos
estratégicos de mercado.
O planejamento é um processo que nasce a partir da fixação dos
objetivos a serem alcançados, e de como serem aplicados na prática, pois o mesmo,
apesar de considerar um conhecimento na teoria geral da administração, precisa
seguir uma seqüência hierárquica.
O planejamento abrange três níveis distintos, que são classificados como
planejamento estratégico, tático e operacional, as etapas do planejamento são
estabelecer objetivos a alcançar, tomada de decisão e elaboração de planos, os
tipos de objetivos que também classificam-se em estratégicos, táticos e operacional,
suas hierarquia e os seus desdobramentos, alguns princípios para estabelecer os
23

objetivos, elaboração de planos e as técnicas relacionadas, onde resumindo cada


uma delas, veremos no próximo capítulo.

3.1.1 Planejamento Estratégico

É o mais amplo, abrange toda a organização, pode ser caracterizado a


longo prazo, preocupa-se em atingir os resultados globais, é definido pela alta
cúpula da organização, ou seja, o nível institucional que corresponde ao plano maior
é voltado totalmente para a eficácia.
A definição sugere que o planejamento estratégico seja um processo
contínuo e que nunca haja realmente para dentro da organização, pois sua maior
amplitude será o ambiente externo independente da sua intensidade. Defini também
que os administradores se dediquem a uma série de etapas e deve ser usado de
forma interativa, ou seja, cada etapa, começando da primeira até a última e então
começar novamente a primeira, portanto as etapas do planejamento estratégico são
repetidas ciclicamente é o que afirmam os autores Steiner, Miner e Gray (1986,
apud CERTO, PETER,1993, p. 8).
Sua implantação e execução dependem de algumas responsabilidades
por parte do administrador como definir a missão e visão, que significam a razão de
ser da empresa e aonde ela quer chegar, de forma ampla, infinita, duradoura e que
mostre o crescimento contínuo.
Formular a filosofia da campanha que significa estabelecer crenças,
valores, atitudes e normas que indicam a forma de padronizar as coisas. Estabelecer
políticas que significa elaborar plano de ação das atividades. Estabelecer objetivos
que significa programar tempos específicos. Desenvolver a estratégia que significa
criar conceitos e idéias para enfrentar a concorrência. Planejar a estrutura da
organização significa criar o Lyaut de trabalho em equipe. Providenciar pessoal, que
é recrutar, selecionar e treinar pessoas para suas posições. Estabelecer
procedimentos, que é prescrever e periodicar as atividades. Fornecer Instalações,
fábricas e equipamentos pra realizar o trabalho. Fornecer Capital, capital de giro ou
crédito para as instalações. Estabelecer padrões, medidas de desempenho.
Estabelecer programas de administração e planos operacionais que desenvolve de
praticidade das atividades. Fornecer informações de controle, ou seja, fornecer fatos
e valores para manter a força do trabalho, e avaliar o desempenho da companhia
24

em relação aos planos estabelecidos e por fim Manter o pessoal ativo, ou seja
comandar e motivar, é o que afirma o autor Bower (1986 apud CERTO, PETER
1993, p. 10 e 11).
De acordo com Gruner (1986 apud CERTO, PETER, 1993, p. 9)
presidente do conselho e presidente da Reader´s Digest Assiciation, o envolvimento
das pessoas da organização com as estratégias geram comprometimento.
Ao permitir que os outros participem da administração estratégia, mesmo
estendendo o envolvimento a gerentes nível mais baixo, alcança metas,
objetivos e estratégias mais realistas. Sustenta também que tais
envolvimentos constroem um compromisso organizacional para atingir as
metas estabelecidas e implantar as estratégias selecionadas.

Uma das etapas mais importantes no planejamento estratégico também é


análise ambiental que nela se abrange em monitorar o ambiente organizacional para
identificar riscos e oportunidades presentes e futuras, tanto no ambiente interno
quanto externo. A necessidade dos administradores realizarem uma análise
ambiental baseia-se na teoria de sistema, o seu propósito avaliar o ambiente
organizacional e fazer com que sua administração reaja adequadamente e aumento
do sucesso. A estrutura ambiental em geral, tem os seus componentes externos a
serem analisados, os componentes econômicos, os sociais, políticos, legais,
tecnológicos, os clientes, a concorrência, a mão-e obra, o fornecedor e o
internacional, e já no ambiente interno seram analisados os aspectos
organizacionais, pessoais, de marketing, de produção e financeiro.
A figura 4 a seguir demonstrará um todo o ambiente a ser analisado no
fator ambiental, o ambiente interno, o externo, macroambiente e o competitivo.

Figura 4: A organização, os níveis de seus ambientes e seus componentes.


Fonte: Certo e Peter (1993, p. 43)
25

De acordo com os autores Arringston Jr. e Sawaya (1984 apud CERTO e


PETER 1993, p. 63) Uma análise ambiental bem-sucedida está conceitual e
praticamente ligada ás operações atuais de planejamento.
Se o sistema de análise ambiental não estiver ligado ao planejamento, os
resultados da analise terão pouca utilidade no estabelecimento das
diretrizes que a organização tomará a longo prazo. Um método atualmente
habitualmente usado para atingir essa integração vital é envolver os
principais planejadores organizacionais em alguma faceta da análise
ambiental.

Declara o autor Ackoff (1970, p. 6. apud CHIAVENATO, 2001, p. 233)


Sobre planejamento como tomada de decisão:
Uma vez que os objetivos da organização são definidos, a tarefa do
planejamento é estabelecer as ações racionais para o seu alcance da
melhor maneira possível. A racionalidade consiste em escolher os meios
mais adequados para alcançar os objetivos. Em resumo, o planejamento é
um processo que, a partir da fixação dos objetivos a serem alcançados,
determina a priori o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e de
que maneira. Para tanto, deve-se tomar decisões a respeito de como
alcançar os objetivos fixados. Feito um diagnóstico da situação atual e
determinado os objetivos a serem alcançados, o planejamento é o caminho
entre ambos, isto é, entre a situação presente e a situação objetivada. Há
várias alternativas diferentes para se fazer esse caminho e é preciso
compará-las para escolher a mais adequada. O processo decisorial existe
justamente por causa da exigência de várias alternativas de caminhos ou de
cursos de ação. Apenas um desses caminhos deve ser escolhido. E a
escolha é o resultado de um processo de tomada de decisão. Decidir é
selecionar e escolher a alternativa mais adequada ou conveniente para uma
determinada situação. Embora o planejamento seja um processo de tomada
de decisão, a tomada de decisão não resulta necessariamente de um
planejamento. O planejamento pode ser considerado um aspecto particular
da tomada de decisão, envolvendo algumas características especiais.

Declara o autor Oppermann (1995 apud FERREL, 1993, p. 58):

A análise ambiental deve sempre começar como um exame de fontes de


dados secundários em virtude de sua disponibilidade de e baixo custo.
Cada tipo de dados secundários apresenta vantagens e desvantagens
Poe esta razão, a melhor abordagem para a coleta de dados secundários
é aquela que mescla dados e informações de várias fontes. Entretanto se
os dados secundários não estiverem disponíveis, estiverem
desatualizados, forem imprecisos ou irrelevantes para o problema
específico, o gerente pode ter pouca escolha, além da coleta d dados
primários por pesquisas de mercado. A pesquisa de marketing tem a
grande vantagem de ser relevante para o problema específico, bem como
confiável, em virtude do controle de empresas na coleta de dados.
Entretanto, a pesquisa primária é extremamente caro e consumidora de
tempo.
26

3.1.2 Planejamento Tático

É feito pelo nível intermediário, para cada departamento ele aborda cada
uma das unidades da empresa separadamente em busca dos objetivos
departamentais estabelecidos no planejamento estratégicos, ou seja, cria e coloca
em prática todos os objetivos específicos elaborados anteriormente, tem a
importância de manter um conteúdo mais detalhado para ser executado a médio
prazo, geralmente pra o exercício anual, ou com um período determinado, é voltado
para a coordenação interna, sua maior característica e qualidade é a
departamentalização.
As funções departamentais ajudarão bastante na execução dos objetivos,
na medida em que cada área haja com sua especialidade que podem ser nas áreas
de marketing, vendas, finanças, distribuição, recursos humanos etc.
Os tipos de departamentalização além de obterem sua estrutura básica
dentro de sua especialidade, ela também possui alguns critérios como afirma autor
Cury (2000, p. 204) sobre departamentalização funcional.
Com a crescente complexidade da administração de quase todos os tipos de
empresas, vem-se tornando cada vez mais generalizada a departamentalização
funcional. A característica principal e a grande vantagem desse agrupamento é a
especialização. As divisões funcionais destinam-se também a assegurar adequada
consideração das atividades com que estão relacionadas. Em alguns casos, as
funções que parecem ser básicas nas operações de uma empresa recebem, quase
que universalmente, a condição ou status departamental num nível relativamente
elevado. Entre essas funções estão: produção, vendas, finanças, programação,
inspeção etc. Maior diferenciação funcional pode ocorrer por meio de níveis
sucessivos na hierarquia. Todavia, é bom esclarecer que entre os fatores que
determinam a viabilidade da divisão em departamentos por função estão: (Cury,
2000, p. 204).
a) Tamanho: O status departamental não pode ser atribuído a uma função, ainda
que, sob outros aspectos, seja considerada separada, caso o volume de
trabalho não justifique;
b) Grau de controle desejado: Caso os números de departamentos por função
não se torne excessivo, a centralização por função resulta em melhor
coordenação e controle das funções centralizadas. Exemplificando não é
27

provável que o volume de trabalho de trabalho de pessoal numa firma de 30


empregados justificasse um departamento de pessoal separado. Se uma
companhia é muito grande, a divisão em departamentos por função também
poderia surgir dentro da administração e entre os trabalhadores; o trabalho
desenvolvido somente por um indivíduo é considerado parte insignificante de
um quadro total.
Completa ainda o mesmo autor sobre departamentalização por produto e
suas vantagens e desvantagens (CURY, 2000, p.207).
Como a divisão por função pode criar problemas, quando ocorre nos
níveis superiores da hierarquia, o critério para o agrupamento nos níveis superiores
talvez devesse ser algo mais do que a base da função. Assim em empresas
altamente diversificadas, a base de construção dos órgãos passa a ser o produto ou
grupo de produtos afins.
As vantagens dessa linha:
- Facilita o emprego de capital especializado;
- Facilita a coordenação, exercida em função do resultado final;
- Permite a utilização máxima da capacidade pessoal e do conhecimento
especializado;
- Pode-se exigir dos gerentes órgãos de produção responsabilidades em
relação aos lucros, pois normalmente são responsáveis palas vendas, produção,
engenharia e custos.
As desvantagens dessa linha são:
- Pode-se levar a uma instabilidade nas estruturas de organização;
- Quando a área de produção é organizada dessa maneira, há uma forte
tendência para forçar o agrupamento semelhante nas vendas, compras, expedição,
contabilidade, crédito, pois é difícil, em caso contrário, sincronizar essas atividades
com aquelas que se relacionam com as classes de produtos.
Já o autor Maximiano (2000, p. 307) declara sobre departamentalização
por quantidade.
A organização por quantidade é o critério em que as pessoas são
agrupadas em função do volume de trabalho a realizar. Sendo o trabalho o
mesmo, exigindo grande quantidade de pessoas, elas podem ser divididas
em parcelas ou quantias, que se agregam em quantias cada vez maiores. É
provavelmente o critério de departamentalização sobre o qual primeiro se
escreveu. Está registrado na bíblia: é a forma como Moisés agrupou os
hebreus, em chefes de 10, 100 e 1.000, seguindo o conselho de Jetro, seu
sogro. As forças armadas, com sua estrutura de divisões, regimentos e
28

batalhões, também o empregam desde que surgiram. As empresas da


atualidade, quando tem que lidar com grandes volumes de produção fazem
o mesmo. O volume total é dividido em linhas de produção, cada uma das
quais responsáveis por uma parte da produção.

3.1.3 Planejamento Operacional

É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica, é


caracterizado por projetos a curto prazo, ou seja, de imediato, envolve cada tarefa
ou atividade isoladamente, ou seja, da continuidade ao planejamento anterior quanto
a funcionalidade, preocupa-se com o alcance das metas especificadas nos
planejamentos anteriores, é definido como analítico, específico e mais detalhado,
aborda a operacionalidade de forma a atingir todos os resultados planejados.
Coloca em prática todo o plano de ação, o conhecido quem, quando,
como e porque, executa o plano de ação.
Segundo o autor Chiavenato (2000, p. 200) esses planos de ações
necessitam de algumas especialidades para cada tipo de plano como o mesmo
exclama sobre o plano de programação.
São os planos relacionados com o tempo. Os programas se baseiam na
correlação entre duas variáveis: tempo e a atividades que devem ser
executadas. Os métodos de programação podem variar amplamente, indo
desde a programação simples (onde se pode utilizar um simples calendário
para programar atividades, como uma agenda) até programas complexos
(que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados
por meio de computadores, para correlacionar as interdependências entre
variáveis). A programação - seja simples ou complexa – constitui uma
ferramenta importante no planejamento.
O programa mais simples é chamado de cronograma: Um gráfico de duas
entradas onde as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas
definem os espaços de tempos (horas, dias e meses). Os programas mais
complexos são feitos por meios de técnicas complicadas como o pert
(Program evaluation review technique) ou técnicas de avaliação e revisão
de programas.

Declara ainda o autor Chiavenato (2000, p.201), outro plano importante


para o planejamento operacional são as regras e regulamentos.
São os planos relacionados com o comportamento solicitado às pessoas.
Especialmente como as pessoas devem se comportar em determinadas
situações. Visam substituir o processo decisorial individual, registrando o
grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de
antemão. Quase sempre são planos operacionais.
O planejamento consiste, pois, na tomada antecipada de decisão sobre o q
eu fazer, antes da ação necessária. Sob o aspecto formal, planejar consiste
em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de ação
necessários e os meios adequados para atingir o objetivo.
29

3.2 Organização

É a segunda função administrativa, ela consiste na teoria clássica e


concebe a organização como se fosse uma estrutura. Organizar é o processo de
dispor qualquer coleção de recursos em uma estrutura que facilita a realização dos
objetivos. O processo de organizar tem como resultado a divisão de um todo em
partes, seguindo alguns critérios ou princípios de classificação ou a uma estrutura. A
organização é um atributo de qualquer conjunto estruturado ou ordenado seguindo
alguns critérios, é o que afirma o autor Maximiano (2000, p. 265).
Continuando o autor, esta função determina que para definir uma
estrutura organizacional seja necessário tomar algumas decisões, como a divisão do
trabalho. Maximiano (2000, p. 267).
Divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é dividida em
partes, cada uma das quais é atribuída a uma pessoa diferente (ou o grupo
de pessoas). A divisão do trabalho permite as organizações realizar tarefas
complexas, como a montagem de equipamentos de grande porte, ou
fabricar produtos em grande quantidade. Até mesmo nas microorganizações
a divisão e trabalho são necessários. Uma barraca na feira ou uma pizzaria
permite observar que os funcionários se especializam em tarefas distintas,
como prestar serviços e atender os clientes na mesa, cuidar do suprimento
de mercadoria e cuidar do caixa. Nas grandes organizações, como as
cadeias de pizzarias ou bancos, há grande quantidade de pessoas
especializadas essas e muitas outras tarefas.

De acordo com Steiner (1981 apud CURY 2000, p. 122) funciona como
uma visão holística.
Organização e método (O & M) é uma das funções especializadas de
administração e uma das principais responsáveis pela modelagem da
empresa, envolvendo primariamente, a institucionalização de uma infra-
estrutura compatível com os propósitos do empreendimento (= O) e,
complementarmente, a definição e/ou redefinição dos processos e métodos
de trabalho, mecanizados ou não, indispensáveis à efetividade
organizacional (=M). A função de O & M, assim, tem como objetivo final a
renovação organizacional, por meio da manipulação da empresa como um
sistema social, aberto, em permanente sintonia com as demandas de seu
ambiente, externo e/ou interno.
Denominamos essa abordagem da função O & M de visão holística por
entendermos indispensável um enfoque da empresa em seu todo e não
suas partes – considerando que o todo representa mais do que a soma de
suas partes – porque a perspectiva global permite um melhor entendimento
da empresa, de seus sistemas, de seus ambientes e da interdependência
existente entre eles.

E já o autor Thompson (1976 apud CURY, 2000, p.123) declara sobre


organização como influencias e incertezas.
Ao conceber a organização complexa como um sistema aberto, indeciso e
confrontado pela incerteza, porém sujeito a critérios de racionalidade e,
conseqüentemente necessitando de certeza. As incertezas impõem
30

importantes desafios à racionalidade e tecnologias e ambientes constituem


fontes básicas de incerteza. Assevera ainda que o modelo para se adquirir
uma completa racionalidade técnica utiliza de um sistema de lógica fechado,
pela eliminação da incerteza, favorecendo a identificação da racionalidade.
As incertezas, a seu turno, seriam gerenciadas pela administração
estratégicas, que funciona como lógica de sistema aberto, tratando da
articulação global da empresa com seu ambiente, possuindo, destarte, por
sua própria natureza, um elevado nível de incerteza, pode lidar com
elementos do ambiente sobre os quais não tem autoridade nem controle
formais.Acrescenta também que se a organização desejar aproximar-se de
um certeza a nível técnico, para atender a seus critérios de funcionamento
racial e, de outro lado, exercitar sua flexibilidade e versatilidade, para
satisfazer aos impactos do ambiente, pode-se esperar de um nível
intermediário o papel de mediador entre os dois outros níveis, analisando
certas irregularidades provocadas por fontes externas, mais ao mesmo
tempo forçando um núcleo técnico a modificar-se à medida que as
condições se alteram.

3.2.1 Organograma

É uma espécie de diagrama usado para representar as relações


hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos setores,
unidades funcionais e cargos e a comunicação entre eles. Credita-se a criação do
organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA) por volta de 1856,
quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde então o organograma se tornou
uma ferramenta fundamental para as organizações, pois além de facilitar a todos
conhecer como funcionam as relações da empresa e sua estrutura, permite
inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, através de
sua análise. Na criação de um organograma deve-se levar em consideração que ele
é uma representação da organização em determinado momento e, pode portanto,
mudar. Para isto ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Quando o
organograma é bem estruturado ele permite aos componentes da organização saber
exatamente quais suas responsabilidades, suas funções e a quem devem se
reportar é o que afirma Faria (2008).
A definição de organograma para FARIA (1970 apud CURY, 2000, p.219).
É conceituado como representação gráfica da estrutura organizacional e
que deve ser usado como universal e abreviada da organização, existem vários tipos
de organograma, alguns simples e outros sofisticados e até complexos. Quando se
tratando do simples, que é clássico ou tradicional de grande objetividade e atende
plenamente ao fim a que se propõe, e os outros tipos de organogramas raramente
são utilizados na prática.
Completa o autor Mahler (apud CURY, 2000, p. 219).
31

O organograma tem como finalidades representar algumas funções como:


- Os órgãos componentes da empresa;
- Tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas
pelos órgãos;
- As vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos;
- Os níveis administrativos que compõem a organização;
- A Via Hierárquica.
Nos tipos mais sofisticados o organograma pode representar:
- O nome do dirigente do órgão;
- O efetivo de pessoal do órgão;
- O tipo de autoridade e/ou de ligação hierárquica existente e etc.
(MAHLER apud CURY, 2000, p. 219).
Ainda o autor para a construção de um organograma deve-se observar o
seguinte:
1º Os órgãos devem ser representados por figuras geométricas, ou de
preferência o retângulo;
2º Os tamanhos dos retângulos devem ser proporcionais à importância
hierárquica do órgão;
3º Assim os órgãos de mesma importância hierárquica, seja de que
natureza for, devem ser representados por figuras do mesmo tamanho;
4º Quando, no nível administrativo, ocorre a existência de órgãos de
hierarquia diferente (Conselho de Administração e Diretoria Executiva, por
exemplo, na administração estratégica), o de menor hierarquia (a
diretoria) deve ser posicionado abaixo do de maior hierarquia (o conselho)
a ser representado por um retângulo maior;
5º Os órgãos de staff ou de estado-maior e/ou de serviços de apoio, estes
quando não tem linha, devem ficar posicionados horizontalmente, pouco
abaixo do ponto da via hierárquica que parte do retângulo designativo da
autoridade / órgão a que estão vinculados, como assessores e/ou
prestadores de serviços;
6º Finalmente se necessário (o que julgamos dispensável), os diversos
tipos de autoridades devem ser representados por diferentes tipos de
linhas de ligação, cuja convenção, quanto ao seu significado, deve ser
32

estabelecida pelo responsável pela elaboração do organograma, já que


não é matéria padronizada, assim;
a) Autoridade/ligação hierárquica:__________________
b) Autoridade/ligação funcional:____________________
c) Autoridade/ligação de coordenação:__/__/__/__/
d) Autoridade/ligação consultiva staff:__.__.__.__

3.2.2 Tipos de Organograma

Silva (2006) esclarece os tipos de organograma e suas respectivas


funções.
Clássico ou Vertical- Este tipo é simplificado e procura deixar bem claros os níveis
de hierarquia é bastante utilizado em instituições religiosas e militares.

Figura 05: Organograma Clássico ou Vertical


Fonte: Silva (2006).

Radial ou Circular- Utilizado nas instituições mais modernas e mais flexíveis, em que
o trabalho grupal e a marca maior, não havendo intenção de ressaltar-se maior
importância deste ou daquele órgão.
33

Figura 06: Organograma Radial ou Circular


Fonte: Silva (2006).

Horizontal- Tem finalidade semelhante à do organograma clássico, embora amenize


a descriminação hierárquica, uma vez que a escala de poder é representada da
esquerda para a direita e não de cima para baixo.

Figura 07: Organograma Horizontal


Fonte: Silva (2006)

Funcional- Este tipo preocupa-se não com as linhas de subordinação hierárquica,


mas sim com as linhas indicativas dos relacionamentos funcionas entre os órgãos,
ou da subordinação técnica.

Figura 08: Organograma Funcional


Fonte: Silva (2006)
34

Matricial- É Bastante utilizado quando não temos a definição muito precisa dos
órgãos, mas sim de aglomerados de grupos de trabalhando por projeto, tendo cada
um deles, vário especialista cuidando de tarefas ou atividades específicas.

Figura 09: Organograma Matricial


Fonte: Silva (2006)

Linhas de Staff

De acordo com Rodrigues (2009). funções de Staff, que respondem a um


superior mas não têm autoridade total sobre os níveis abaixo, são colocadas em
níveis intermediários e ligados à linha principal do superior correspondente. Por
exemplo, é uma acessória que responde à Direção, mas sua autoridade limita-se
aos assuntos da Qualidade, portanto somente nesses assuntos ele tem ascendência
sobre os gerentes, não em outros temas.

3.3 Liderança

É a terceira função administrativa, tão importante quanto às demais, pois


atinge vários tipos de teorias, faz parte da teoria das relações humanas, portanto a
liderança é uma função que tem como finalidade influenciar as atividades de um
indivíduo ou de um grupo, nós esforços para a realização de um determinado
objetivo ou situação, a liderança inclui a realização de objetivos, com pessoas e por
meio delas, devendo-se um líder ocupar-se de tarefas e relações humanas.
A liderança é um processo dinâmico que varia de situação para situação e
de pessoa pra pessoa, algumas pessoas possuem um nível maior de liderança, e
outras não conseguem desenvolve-la, ela dá ênfase a capacidade e possibilidade de
instruir pessoas para a adaptação em estilos de comportamento, é claro que
qualquer pessoa pode aumentar sua eficácia no comportamento de liderança, por
35

meio da educação, instrução e desenvolvimento, e possível criar modelos teóricos


para ajudar um líder a fazer algumas predições a respeito do comportamento mais
adequado de liderança, é o afirma o autor Klein (1965 apud CURY, 2000, p. 80).
Para o autor Phillips (1961 apud MAXIMIANO, 2000, p. 388).
A liderança consiste em líderes que induzem seguidores a realizar certos
objetivos que representam os valores e as motivações – desejos e necessidades,
aspirações e expectativas- tanto dos líderes quanto dos seguidores. A geniabilidade
da liderança está na forma como os líderes enxergam e trabalham os valores e
motivações tanto seus quanto dos seus seguidores.
Piovesana (2009) defende a tese das característica fundamentais para
um líder, portanto ele criou a teoria dos 9’c.
Um líder tem que mostrar Curiosidade. Ele deve ouvir pessoas que estejam
fora do círculo do “Sim, senhor”. Se ele não testa suas crenças e opiniões,
como ele sabe que está certo? A falta de habilidade em ouvir é uma forma
de arrogância. Isso pode parecer que ou você acha que sabe tudo, ou que
você simplesmente não se importa.
Um líder deve ser Criativo, fazer algo que ninguém imaginaria, algo
realmente diferente. O famoso pensar fora da caixa. Líder é administrar
mudanças – não importa se você lidera uma empresa ou um país.
Um líder deve Comunicar. Eu não estou falando de fazer fofoca ou de
soltar grunhidos. Estou falando sobre encarar a realidade e falar a verdade.
Um líder deve ser uma pessoa de Caráter. Isso significa saber a diferença
entre certo e errado e ter coragem de fazer a coisa certa. Abraham Lincoln
disse uma vez, “Se você quer testar o caráter de um homem, dê poder a
ele”.
Um líder precisa ter Coragem. Presunção não é coragem. Falar alto
também não é coragem. Coragem é o comprometimento de sentar numa
mesa de negociação e falar.
Para ser um líder você precisa ter Convicção – um fogo dentro de você.
Você tem que ter paixão. Você tem que real e profundamente querer fazer
algo até o fim.
Um líder deve ter Carisma. Carisma é a qualidade que faz com que
pessoas queiram ser suas seguidoras. É a habilidade de inspirar. Pessoas
se inspiram e seguem um líder porque elas confiam nele.
Um líder deve ser Competente. Você tem que saber o que você está
fazendo. Mais importante que isso, você precisa se cercar de pessoas que
saibam o que estão fazendo.
Você não consegue ser um líder sem ter senso comum (common sense).
O maior C é de Crise. Líderes não nascem líderes, são criados. A liderança
é lapidada em tempos de crise.
Nada melhor que agora para testar o grande C.

Já Violin (2007) destaca alguns pontos fundamentais sobre liderança.


- um líder representa a alma do seu grupo - a maioria do grupo espelha-se
no comportamento e no pensamento do líder, quando esse é validado;
- legitimidade - uma coisa é ser a autoridade máxima, outra é ter
legitimidade no grupo. O grupo aceita passar por momentos difíceis,
desafios, problemas e adversidades se o líder tiver legitimidade e souber
estimulá-los a ir adiante. Importante salientar que a legitimidade é algo que
se conquista ao longo do tempo;
36

- cumplicidade - existe uma espécie de pacto invisível de confiança. O líder


deve trabalhar para inspirar a confiança das pessoas que estão ao seu lado,
confiança semelhante a de um filho com seu pai;
- capacidade de assumir riscos calculados - o grupo assume riscos se
percebe que tem o apoio da liderança e esconde a "sujeira debaixo do
tapete" em caso contrário;
- as pessoas motivam-se por amor ou por ódio. Portanto, o líder tem a
função de criar o clima em que quer trabalhar, se o clima for de estímulo à
competição entre as pessoas no qual existam disputas ou ainda se o
estímulo se der através da pressão, pode-se obter uma motivação pelo ódio,
pela necessidade de provar que o líder esta errado.

3.3.1 Estilos de liderança

A liderança é estudada pelas teorias em termos de estilos e


comportamentos, esta abordagem de refere ao que o líder faz, e é conhecido como
abordagem dos traços, e esta relacionados ao estilo de comportamento para liderar.
O Estilo de liderança é a forma com que os líderes com os integrantes de
uma equipe, sejam em interações grupais ou pessoa pra pessoa. Eles ser
classificados como autoritário ou autocrata democrático ou liberal como relacionados
abaixo: É o que declara os autores Lippitt e White (apud CHIAVENATO, 2000, p.
138 e 139).
- Autocrática: É aquela em que o líder centraliza as decisões somente
para ele e impõem suas ordens ao grupo, possuem características de
fixar diretrizes sem participação alguma do grupo, ou da equipe,
determinar providencias para a execução das tarefas na medida da
necessidade e de modo imprevisível para o grupo, determina atividades
individuais, enfim o líder é individual nas críticas e nos elogios para cada
trabalhador. Isso pode acarretar entre um grupo uma forte tensão,
frustração e agressividade, ou de certa maneira, nenhuma
espontaneidade, iniciativa ou formação de grupos de amizades por mais
que eles gostem das atividades, esse estilo gera um clima tenso e
explosivo;
- Democráticos: É aquela em que o líder conduz e orienta o grupo e
incentiva a participação democrática das pessoas, possuem
características de debater e decidir as diretrizes pelo grupo, estimulado
pelo líder aconselhamento pelo líder de como esboçar as providencias
para atingir o alvo que o próprio líder sugere as alternativas para o grupo
escolher, novas perspectivas das tarefas com os debates, divisão de
37

tarefa, de equipes feitas com liberalidade pelo grupo, o líder é objetivo e


fica sendo um membro normal do grupo e limita-se aos fatos nas críticas
e elogios. Isso ajuda na formação de grupos de amizade e de
relacionamentos cordiais entre os membros, melhor comunicação entre
os líderes e subordinados, um ritmo de trabalho suave e seguro mesmo
quando o líder está ausente, mais satisfação no trabalho por conta de
uma integração grupal, que gera responsabilidade e comprometimento;
- Liberais: É aquela em que o líder totalmente as decisões ao grupo e
deixa-os totalmente à vontade na execução e sem controle algum, ou
seja, da ênfase totalmente no funcionário, tem características como
possuir a mínima participação do líder nas decisões e dar liberdade total
para o grupo, o líder apresenta apenas materiais variados, esclarecendo
que só forcem informações à medida que lhe fosse pedido, a divisão das
tarefas fica totalmente a cargo do grupo, falta de avaliação e controle dos
acontecimentos e apenas comenta as atividades quando perguntado. Isso
pode a prejudicar o grupo à medida que as atividades sejam feitas por
acaso, sem oscilações, perda de tempo, atividades voltadas a motivos
pessoais, pode haver individualismo e de pouco respeito ao líder. Vale
lembrar que para esse tipo de liderança é necessário que os
subordinados estejam preparados para diversos tipos de situação, já que
é um estilo voltado para o funcionário, dependendo da equipe, ele pode
ser um estilo bem produtivo, ainda que os objetivos sejam em partes
individuais, vale lembrar também que o verdadeiro líder não é aquele que
manda ou delega poderes e sim aquele que consegue fazer com que às
pessoas te emite de forma espontânea, pois há uma grande diferença
entre o chefe e o líder. (Lippitt White apud CHIAVENATO, 2000, p. 138 e
139).

3.4 Controle

É a quarta função e ultima administrativa, tão importante quanto às


demais, pois tem a função de controlar tudo que foi planejado, organizado e
liderado, de modo que venham a completar todos os processos administrativos, as
metas estabelecidas, reside na verificação se a atividade controlada esta ou não de
38

acordo com os objetivos, ele guia as atividades para um fim previamente


determinado. Ele esta presente em vários aspectos na vida diária, tanto nas pessoas
quanto nas organizações, a cada vez que uma pessoa consulta seu saldo, ou o
velocímetro do automóvel, um mapa ou até mesmo um relógio, a finalidade e obter
informações para tomar decisões, da mesma forma é nas organizações, as pessoas
precisam gerar informações sobre suas produções para mantê-las dentro de um
padrão desejado, resultado que gera relatórios qualitativos e quantitativos. Essa
função é extremamente importante em qualquer área de aplicação tanto para o seu
sistema ou para modificação dos mesmos, conforme o entendimento do autor
(MAXIMIANO, 2000, p.455)
Já a autora Caroline P. (2006) exclama sobre a função administrativa de
controle:
Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao
acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem
considerável esforço de controle em suas várias operações e atividades. O
controle constitui a última das funções administrativas, vindo depois do
planejamento, da organização e da direção. Controlar significa garantir que
o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam
alcançados adequadamente.
A função administrativa de controle está relacionada com a maneira pela
qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas
que compõem a organização. O planejamento serve para definir os
objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer os plano de
ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de
maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os
rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor
maneira possível. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da
maneira certa e no tempo certo.
A pergunta que geralmente se faz dentro de uma organização é: como
estamos indo? Em que ponto estamos agora? A pergunta é válida, pois os
resultados nem sempre ocorrem de acordo com o que foi planejado,
organizado e dirigido. Torna-se necessária uma função administrativa que
possa monitorar, acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a organização
esteja no rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcançando os
objetivos propostos. O controle é algo universal: todas as atividades
humanas - quaisquer que sejam - sempre fazem uso do controle, consciente
ou inconscientemente. Quando uma pessoa dirige o automóvel, dança ou
escreve uma carta, ela compara continuamente a direção, o ritmo ou o
significado; e se a atividade de dirigir o carro, dançar ou escrever a carta
não estiver de acordo com seus planos, ela efetua as devidas correções. O
controle consiste basicamente em um processo que guia a atividade
exercida para um fim previamente determinado. A essência do controle
reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os
resultados desejados. Quando se fala em resultado, pressupõe-se que eles
sejam conhecidos e previstos. Isso significa que o conceito de controle não
pode existir sem o conceito de planejamento. Aliás, os controles requerem
planos. Na verdade, o controle é o outro lado da moeda do planejamento.
O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado:
quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto
mais fácil será o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto
maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo será o controle.
39

Quase todos os sistemas de planejamento trazem em seu bojo o seu


próprio sistema de controle. Através da função de controle, o administrador
assegura que a organização e seus planos estejam na sua trilha certa.
O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem
depende da maneira como cada indivíduo e cada unidade organizacional
desempenham seu papel e se movem para alcançar os objetivos e metas
comuns. O controle é o processo pelo qual são fornecidas as informações e
retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. É a
atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os
resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.

3.4.1 Fases do Controle

O controle é um processo composto de quatro fases, citadas pelo autor


Chiavenato (2000, p. 209 e 207) na qual veremos a seguir, nesse capitulo.
1º Estabelecimentos de Padrões ou Critérios.
Constituem os objetivos que o controle deverá assegurar, os padrões
devem ser expressos em tempos, dinheiro, qualidade, unidades físicas,
custos ou por meio de índices, essas técnicas foram desenvolvidas pela
administração científica, para proporcionar bons padrões, como o tempo,
padrões no estudo do tempo e movimentos e o custo padrão, os padrões
de qualidade, os padrões de volume e de produção.
2º Observação do Desempenho
Para a observação deve-se pelo menos conhecer a respeito do
desempenho, pois o controle atua no sentido de ajustar as operações a
determinados padrões e funciona de acordo com informações que
recebem, pois busca informações precisas a respeito do que está sendo
controlado.
3º Comparação do Desempenho com o Padrão Estabelecido
É importante determinar limites dentro das atividades que proporcionam
algum tipo de variação, erro ou desvio, que podem ser normal ou
desejável, as variações que exigem correção são apenas aquelas que
ultrapassam o limite da normalidade, pois o controle separa o que é
excepcional para que a correção se concentre nas exceções ou desvios,
geralmente essa comparação é feita por meio de gráficos, relatórios e
índices, porcentagens, medidas estatísticas etc, no qual gera maior
informação sobre o que esta sendo controlado e ajuda a criar condições
às operações futuras alcançares melhores resultados.
40

4º Ação Corretiva
O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões
estabelecidos, e as variações de erros ou desvios devem ser corrigidos
para que as operações sejam normalizadas, portanto visa fazer com que
aquilo que é feito seja exatamente de acordo com o se pretendia fazer.

3.4.2 Tipos de Controle

Cada organização possui um sistema básico de controles para aplicar em


seus recursos financeiros, desenvolvimentos de pessoas, analisar o desempenho
financeiro e avaliar a produtividade operacional, por isso tais controles devem ser
bem utilizados e aprimorados para melhorar gradativamente e incessantemente toda
a organização, é o que afirma o autor Schermerhorn Jr. apud CHIAVENATO (2003,
p. 654), portanto é de grande importância os tipos de controles que como o
planejamento também dividem-se em estratégico, tático e operacional no qual
veremos a seguir:

3.4.2.1 Controle Estratégico

É aquele que constituem de um sistema de decisão da cúpula que


controla o desempenho e seus resultados da organização como um todo, baseando-
se nas decisões externas e internas. O controle estratégico compõe-se de:
 Balanço e Relatório Financeiro, que é um tipo de controle de
desempenho global que desenvolve que medi e avalia o esforço total da
organização, ou seja balanços contábeis, relatórios financeiros, enfatizando volume
de vendas, volume de produção, volume de despesas em geral, custos, lucros,
utilização de capital, retorno sob investimentos aplicados etc. Geralmente esse tipo
de controle permite a transposição de previsões de vendas e previsões de despesas
para a análise da projeção de lucros e despesas.
 O controle de lucros e perdas (L&P) proporciona uma visão sintética da
posição de lucros ou de perdas em um determinado período comparando-os com
períodos anteriores e suas variações tais como despesas de vendas ou lucro bruto
sob vendas, que precisam de maior atenção do administrador, essa média se torna
muito importante sendo que a sobrevivência do negócio depende da lucratividade. O
41

controle de L&P baseia-se no objetivo do negócio que é gerar lucros, onde cada
parte da organização deve contribuir pra esse objetivo, pois o desempenho e
resultados passam a ser um padrão de capacidade de cada unidade.
 Análise de Retorno por Investimento (RSI) é uma das técnicas globais
utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da organização em relação a
ganhos ao investimento do capital, é uma abordagem desenvolvida pela DuPont
Company como parte do seu sistema de controle total. A análise sobre RSI permite
que a avaliação sob suas diferentes linhas de produção para verificar onde o capital
está mais eficientemente empregado, identifica também os produtos ou unidades
mais rentáveis e pesar outros que estão com pesos negativos na balança, e oferece
a possibilidade de fazer aplicações adequadas dos produtos para maior lucro global.
(Schermerhorn Jr. apud Chiavenato, 2003, p. 654 e 655).

3.4.2.2 Controle Tático

Ainda o autor Schermerhorn Jr. apud CHIAVENATO (2003, p. 657) é feito


pelo nível intermediário e refere-se a cada uma das unidades, sejam
departamentais, divisões ou equipes, são orientados a médio prazo, ou seja para o
exercício anual, veremos os mais importantes.
 Controle Orçamentário, é o controle relacionado com dinheiro, é o
plano de resultados relacionados com termos numéricos, tendo-o como
denominador comum, através do orçamento as atividades são traduzidas em
resultados esperados, quase sempre quando se fala em planejamento orçamentário,
o controle orçamentário fica em segundo plano, mais o controle é um processo de
monitorar e controlar despesas programadas no decorrer de um exercício anual
apontando desvios e indicando medidas corretivas.
 Contabilidade de Custos, considerado uma especialização da
contabilidade, trata-se de informações sobre distribuição e análise de custos
baseada em produtos, serviços, componentes, projetos classificadas em custos
fixos, que independem do volume de produção ou do nível de atividade, e sempre
permanecem inalteráveis, mesmo que a empresa não produza eles tem que ser
mantidos, tais como aluguéis, seguros, telefones, manutenção, depreciação,
salários, assessória etc, e já os custos variáveis, estão diretamente relacionados ao
volume de produção, realiza e engloba os custos de materiais diretos, matéria prima,
42

e mão de obra.Com base nesses cálculos podemos chegar ao ponto de equilíbrio,


que é o ponto de intercessão com a linha de vendas coma a linha de custos totais,
também conhecido como ponto de paridade. (Schermerhorn Jr. apud CHIAVENATO,
2003, p. 657).

3.4.2.3 Controle Operacional

Sobre controle operacional o autor Kohn 1977, apud CHIAVENATO (2003,


p. 659). São controles realizados pelos níveis operacionais e que enfatizam alguns
pontos como:
 Disciplina, que é o processo de preparar pessoas de modo que elas
desenvolvam autocontrole e tornar-se mais eficaz no seu trabalho, isso significa a
manutenção do desempenho humano de acordo com os objetivos da organização e
devem seguir algumas características, ela deve ser esperada, deve ser impessoal,
deve ser imediata, deve ser consistente, deve ser limitada ao propósito e deve ser
informativa.
 Controle de Estoque, o inventário é o volume de materiais ou de
produtos no estoque, e permite certa flexibilidade em seus processos de produção,
como o inventário representa um dos maiores investimentos de capitel ele precisa
ser bem administrado, pois seu propósito é assegurar que o estoque corresponda ao
tamanho das tarefas a serem executadas. A compra funciona como uma ferramenta
de produtividade, portanto é necessário uma parceria com os fornecedores com os
quais negociam, tais como contratos especiais, qualidade assegurada, preferência
nas compras de forma que venham a diminuir os custos.
 O Lote Econômico de compra (LEC) é um método de controle de
inventário que envolve certos números de itens cada vez que o estoque cai a um
determinado ponto crítico, uma vez que isso acontece uma decisão tem que ser
automaticamente tomada para colocar um pedido padronizado, como acontece nos
supermercados, onde centenas de pedidos diários são rotineiramente através de
sistema, o LED determina pedidos de compras que minimizam dois custos de
estoques; o primeiro é o de emissão de pedidos, que inclui os custos de
comunicação, expedição e recebimento; o segundo é os custos de estocagem, que
incluem os custos de estocagem e de seguros, assim como os custos de material
empatado.
43

Já na visão do autor Schermerhorn Jr. (apud CHIAVENATO, 2003, p. 662


e 663). Os pontos a serem enfatizados no controle operacional são os que veremos
a seguir:
 Programção Just-in-Tim, (JIT), que envolve a redução de custos e
melhorar o fluxo de trabalho que deve chegar a um determinado lugar na hora certa
de seu uso, para o inventário isso minimiza os custos de manutenção de estoques e
compras, estocando somente o necessário, maximiza o uso dos espaço e melhora a
quantidade de resultados. O kanban é uma técnica utilizada pelo JIT, é uma espécie
de cartão que acompanha e informa cada lote de item para que operário anote
informações que servem para o os demais controlar o produto. O JIT também possui
alguns principais fatores de sucesso, como a Alta qualidade de fornecimento, cadeia
de fornecedores, concentração geográfica, transporte e manuseio de matérias
eficientes e forte compromisso da administração.
 Planejamento de Requisitos de Materiais (PRM) é um sistema que
planeja e controla estoques de operações complexas, é uma técnica que analisa o
nível de estágio de cada processo produtivo, como tempo de espera, ordena as
compras e planeja a programação.
 Controle de Estoque (CE) é o controle que envolve processos de
verificação de materiais, produtos e serviços para assegurar que eles cheguem ao
mais elevado padrão, processo que vai desde a seleção de matéria-prima e
fornecedores à mão-de –obra, reduz o desperdício por parte dos insumos, é o fator
principal para as empresas bem-sucedidas que pretendem chegar a qualidade total
(QT). (Schermerhorn Jr. apud CHIAVENATO, 2003, p. 662 e 663).

Os autores BATEMAM e SNELL, (1998, p. 29) completam a importância


das funções e a primordialidade das funções administrativas nas empresas.

Alguns administradores são particularmente interessados, dedicados ou


habilitados em duas dessas quatro funções, não nas outras. O
administrador que não dedicar atenção e recursos adequados às quatro
funções falhará. Poderá ser um planejador e controlador hábil, mas se
organizar seu pessoal inadequadamente, ou se falhar ao inspirá-los para
atuar em níveis altos, não será um administrador eficaz. Do mesmo modo
não é bom ser este tipo de administrador que adora organizar e liderar, mas
que não compreende aonde vai ou se está na trilha certa. Os bons
administradores não negligenciam nenhuma das quatro funções da
administração. Sabendo quais são elas, é possível periodicamente
perguntar a si mesmo se a sua dedicação a todas elasesta sendo
adequada. (BATEMAM e SNELL, 1998, p. 29).
44

4. QUALIDADE

Existem vários conceitos e definições sobre qualidade.


Para BATEMAN e SNELL (1998, p. 35) qualidade é a excelência de um
produto, incluindo sua atratividade, ausência de defeitos, confiabilidade e segurança
a longo prazo. Sua importância e padrões têm crescido muito nos últimos tempos, e
o consumidor tem sido grande responsável por isso, pois estão cada vez mais
exigente fazendo com que as empresas não produzam mais produtos de baixa
qualidade como faziam há um tempo atrás. É a qualidade que o valor dos produtos
que os consumidores desejam.
Segundo fontes do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
(SENAC) afirma que a qualidade necessita de duas características em seu padrão,
as explícitas e as implícitas, pois a qualidade é tudo que alguém faz ao longo de um
processo para garantir que um cliente obtenha exatamente tudo que deseja,
explicitamente e implicitamente, pois os cuidados com a qualidade não são
preocupações recentes, uma vez em que as necessidades implícitas dizem respeito
ao que o cliente espera do produto, independente de identificação ou
documentação, está relacionada ao subjetivo ou crítico de cada cliente e as
necessidades explicitas são expressas formalmente, em identificações,
especificações ou projeções e estão relacionadas objetivamente aos objetivos
formados entre o consumidor e o cliente.

Para o autor Agins 1994 (apud BATEMAN e SNELL, 1998 p. 36) a


qualidade necessita de algumas virtudes no mercado competitivo para proporcionar
produtos eficientes para o consumidor, tal como a velocidade.
A velocidade sempre separa os vencedores dos perdedores no mundo da
competição. Quão rapidamente se pode desenvolver e colocar um novo
produto no mercado? Quão prontamente se pode responder as solicitações
do consumidor? Está muito melhor quem é mais rápido que os
competidores - ou quem pode responder rapidamente aos concorrentes.

Já para o autor Katz 1974 (apud BATEMAN e SNELL 1998, p. 36) a


virtude necessária para a qualidade é a inovação.
A inovação é introdução de novos bens e serviços. Uma empresa deve
adaptar-se a mudanças nas demandas de consumo e às novas fontes de
competição. Os produtos não são vendidos pra sempre; de fato, eles não
são vendidos nem durante o tempo que se costumava vendê-los, porque há
muitos concorrentes lançando muitos novos produtos o tempo todo. Uma
45

empresa deve inovar ou morrerá. Assim como as outras fontes de


vantagens competitivas, a inovação vem das pessoas e isso deve ser uma
meta a ser administrada.

Para o autor PALADINI (2004, p. 33) a qualidade possui dois indicadores


básicos para o êxito de sua gestão.
O grau de fidelidade do consumidor e a possibilidade de transformar
clientes em consumidores,quando a empresa consegue satisfazer e até mesmo,
superar as necessidades do consumidor, atendendo as expectativas, que às vezes
nem sequer haviam sido formuladas, aparece uma característica de consumidor
cativo, que garante mais ainda o mercado, e aumenta a chance de sua
sobrevivência no mercado, caso contrário, essa falha evidente na gestão da
qualidade de uma empresa ela não conseguirá manter seus consumidores por um
longo período.

4.1 Ferramentas da Qualidade

É um conjunto de ferramenta de uso estatístico que melhora a qualidade


de produtos, serviços e processos, esta estatística desempenha um papel
fundamental no gerenciamento da qualidade e da produtividade. As sete
ferramentas básicas da qualidade fazem parte de um grupo de método estatísticos e
elementares. Esses métodos têm que ser de conhecimento de todos da empresa
sejam de conhecimento de todos, do presidente ao funcionário. De acordo com o
site Wikipédia, a enciclopédia livre, 2010, as ferramentas dividem-se em:

 Diagrama de Pareto - Conhecido também como digrama de ABC, 80-2,


70-30, refere-se ao um gráfico de barras da ordem as freqüências e as ocorrências
de forma decrescente, para priorizar os problemas, considerando o principio de
pareto (pouco essenciais, muito priviais), ou seja, existem muitos problemas sem
importância diante dos mais graves, permite uma fácil visualização e identificação
das causas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços nos
mesmos.
46

Figura 10: Diagrama de Pareto


Fonte: Wikipédia, a enciclopédia livre, 2010

 Diagrama de Causas e Efeitos – Conhecido também como diagrama


de Ishikawa ou espinha de peixe, é uma ferramenta gráfica utilizada para o Controle
da Qualidade (CQ) em processos de manipulação de formas, essa técnica foi
proposta pelo engenheiro químico em no ano de 1943 e aperfeiçoada nos anos
posteriores. Conhecido também como diagrama 6M, pois seus podem apresentar
seis problemas em sua estrutura que são classificados como: método, matéria-
prima, mão-de-obra, máquinas, medição e meio ambiente. Este é um sistema que
estrutura hierarquicamente as causas potenciais de alguns problemas ou
oportunidade de melhoria e feitos bob a qualidade de seus produtos, também gera
uma melhor visualização para quem precisa observar de forma gráfica (melhor
visualização). Ishikawa afirma também que esta é uma ferramenta que qualquer
trabalhador fabril pode utilizar, apesar de nem todos os problemas forem resolvidos
por estas ferramentas, mais pelos menos 95% serão resolvidos, no qual o autor
resolveu organizá-las para o melhor Controle de Qualidade Industrial desde os anos
60.

Figura 11: Diagrama de Causas e Efeitos


Fonte: Wikipédia, a enciclopédia livre, 2010
47

Histogramas – É a terceira ferramenta da qualidade, significa uma


representação gráfica da distribuição de freqüência de uma massa de medições,
geralmente é um gráfico de barras verticais, é composto por retângulos juntapostos
onde cada barra corresponde ao intervalo de classe e a altura representa a
freqüência, se o número de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe
tende a zero, a distribuição da freqüência passa a ser uma distribuição de densidade
e probabilidade. Sua construção tem caráter preliminar e é muito importante para a
dos em geral, indica se a distribuição esta normal.

Figura 12: Histograma


Fonte: Wikipédia, a enciclopédia livre, 2010

Folha de Verificação – São tabelas ou planilhas que facilitam as coletas


ou análise de dados, ele economiza tempo, elimina trabalho de quem tem que
desenhar figuras ou escrever números e evita comprometer a análise de dados. Eles
são formulários planejados de forma que os dados coletados possam ser
preenchidos de forma fácil e precisa que ajuda a diminuir erros e tende a ser de fácil
percepção.

Figura 13: Folha de verificação de horas-extras


Fonte: www.eps.ufsc.br/disserta/fiates/imagens/figi1.htm
48

Gráfico de Dispersão – São representações de duas ou mais variáveis


organizadas em um só gráfico, às vezes representam uma medida experimental, e é
muito utilizado para correlacionar dados como influencia de algum fator em alguma
propriedade, ou seja, dados obtidos em diferentes laboratórios ou de diversas
maneiras, permitindo uma regressão linear e determina uma reta que mostra o
relacionamento médiolinear entre as duas variáveis, para assim achando-se a
função que nos dá o comportamento da relação entre as duas variáveis, dentre os
vários benefícios da utilização desse gráfico a mais importante é de que possibilita
inferirmos uma relação casual entra as variáveis, ajudando no efeito da causa raiz
do problema, no entanto este diagrama serve para uma possível relação de causas
e efeitos, o que não prova que uma variável afeta outra, mais mostra se a relção
existe e com que intensidade.

Figura 14: Gráfico de Dispersão


Fonte: gestaoindustrial.com/ferramentasdaqualidade.htm

 Fluxograma – é um tipo de diagrama e pode ser visto entendido como


uma representação esquemática de algum processo, ele é feito através de gráficos
que os mostram de forma explicada e descomplicada o processo de informações
que neles compõem, podendo ser entendido na prática como o de documentação de
passo a passo de um processo qualquer, é muito utilizado em fábricas ou indústrias
para organização de produtos e processos, dessa forma é possível compreender de
forma fácil e clara o procedimento ser tomado, pode ser definido também como
gráfico que representa o percurso ou caminho percorrido por certo elemento ou por
vários departamentos ou funções, bem como o tratamento que cada um vai lhe
dando. Esse gráfico é fundamental para a simplificação e racionalidade do trabalho.
49

Figura 15: Fluxograma


Fonte: Wikipédia, a enciclopédia livre, 2010

Cartas de Controle – é um tipo de gráfico comum e utilizado para o


acompanhamento durante um processo, e determina uma faixa de tolerância
limitada pela linha superior, uma inferior e uma linha média que foram
estatisticamente determinadas, são realizadas em amostras extraídas durante o
processo, para a distribuição normal das características da qualidade, para verificar
se o processo esta sob controle.

Figura 16: Carta de controle de análise norma ISSO 8258


Fonte: Wikipédia, a enciclopédia livre, 2010
4.2 Braistorming
50

É a mais conhecida técnica de gerações de idéias, desenvolvidas por


Osborn no ano de 1938 que significa “Tempestade de idéias ou Tempestade
Celebral” técnica que envolve a contribuição espontânea dentro de um grupo de
participantes, onde se apresenta soluções criativas e inovadoras para possíveis
problemas e rompendo os paradigmas, o clima de motivação e de envolvimento
gerado por essa técnica assegura melhor qualidade nas tomadas de decisões pelo
grupo gerando também maior comprometimento e responsabilidade. É o que
indicam as informações do Serviço Brasileiro de apoio às Micros e Pequenas
empresas, (SEBRAE) 2005.
Para os autores Carvalho e Nascimento (2002, p. 206) a aplicação de um
brainstorming tem um significado muito importante e requer algumas técnicas de
implantação.
Significa literalmente, tempestade cerebral ou tempestade de idéias.
Também conhecido como técnica criativa, o braistorming é uma técnica de
treinamento de pequenos grupos (máximo de dez participantes), cuja central
é produzir várias idéias para encaminhar sugestões visando solucionar
questões e problemas ligados ao processo de formação profissional.
Os estudiosos de técnicas criativas, com base em pesquisas e observação,
acentuam que um grupo bem conduzido de treinamento pode produzir, em
média de 150 a 200 novas idéias por hora com a presença de dez
participantes.
Para que uma sessão de braistorming possa funcionar com um mínimo de
eficiência e efetividade, é preciso que:
a) Seja aplicada a um problema relativamente simples, evitando-se
encaminhar assuntos complexos que exijam desdobramentos em sua
análise; e.
b) O tema a ser analisado seja bem claro para todos os participantes.

Já o autor PALADINI (2004, p. 267) considera que o brainstorming é uma


técnica de gerar idéias em um grupo de várias pessoas, pois em cada reunião a
própria técnica incentiva o aparecimento das possíveis idéias, independente do
conteúdo, viabilidade, prática, alcance e validade, portanto é considerado mais
produtivo, pois um elevado número de idéias são apresentadas em um pequeno
período de tempo, onde seu objetivo é sempre buscar soluções para os problemas.
Essas reuniões costumam começar sem roteiros e terminam estruturadas e
organizadas com uma evolução positiva do grupo, pois os mesmos vão descobrindo
formas de melhorar sua eficiência, crescendo assim a qualidade de suas idéias.
Para o autor a implantação ainda depende de algumas regras básicas comuns que
precisam ser respeitadas como:
51

• Nunca criticar qualquer idéia apresentada – o que se procura é a


participação de todos;
• Escrever e relacionar todas as idéias;
• Evitar interpretar idéias apresentadas por outros participantes,
anotando-as como forem sugeridas;
• Evitando discussões ou debates em paralelo ao longo da reunião;
• Divulgar todas as idéias, escrevendo-se, por exemplo, em visíveis a
todos;
• Incentivar a participação de todos;
• Evitar que as idéias tenham “pais” ou “mães”. Pode-se aproveitar a
idéia de qualquer um, sobretudo com o intuito de melhorá-la;
• Desenvolver a reunião de forma adequada aos participantes, sobretudo
em termos de tempo, local, clima, estrutura, forma de condução e
mecanismo de participação. (Paladini, 2004, p. 268).

Completa ainda o autor PALADINI (2004, p. 268) sobre sua simplicidade,


incentivo, coletividade, multiplicidade etc, que:

A simplicidade da técnica é evidente. Sua relação com a qualidade,


contudo, nem sempre é facilmente identificável, mas pode ser reconhecida
de forma sutil. Alguns sinais: as reuniões começam desorganizadas e vão
se estruturando ao longo do tempo; as sugestões vão sendo analisadas,
eliminadas, associadas, fundidas, agregadas -, enfim, refinadas; a
participação das pessoas vai aumentando em eficiência à medida que as
reuniões vão acontecendo pelo aprendizado natural.
Fica, portanto, caracterizado a natureza evolutiva da técnica, a busca
contínua da melhoria, o progresso individual e de grupo. Essa evolução é
típica da gestão da qualidade. A multiplicidade de aspectos fica bem
evidenciada na liberdade que se confere (e até se incentiva) para as
pessoas apresentarem suas idéias. E as regras ressaltam a preocupação
em priorizar soluções para a organização, em vez de privilegiar os próprios
indivíduos que propuseram tais soluções (como no caso da permissão para
que um participante entre de carona na idéia de outro, para melhorá-la, ou
na falha do incentivo que se confere à figura de “dono da idéia”). Por fim, o
respeito Às pessoas mostra o valor conferido aos recursos humanos, uma
postura típica da gestão da qualidade.

Já a autora Kassoy (2006), destaca alguns exemplos de procedimentos


que destacam idéias que estão produzindo idéias, coma capacidade de aperfeiçoar
as idéias alheia, portanto destaca alguns pontos a serem respeitados com o
princípio da técnica, que são:
1. Pensamento Adequado para as Diferentes Etapas: No Brainstorming
Presencial, sinalizo o momento da equipe atuar de forma Divergente ou
52

Convergente, e proponho aquecimentos para gerar o clima adequado. No


Brainstoming Eletrônico o clima pode ser provocado por breves explicações
e exemplos de cada etapa, e pode ser pontuado pela cor ou ícone que
acompanha a mensagem, já previamente estabelecido pela equipe.
2. Ausência de Componentes Intimidadores - No Brainstorming Presencial,
aplico técnicas e táticas específicas. O Brainstorming Eletrônico pode se
valer do anonimato total ou cada participante pode ter um ou mais nicks.
Garanto que o resultado é frutífero e, pelo que já vi, o processo torna-se
muito divertido!
3. Quantidade de Idéias – Numa situação presencial, desafio o grupo a dar
um número determinado de idéias em um breve período de tempo, por
exemplo. Para estimular a fluência, no Brainstorming Eletrônico podem ser
estabelecidas regras tais como mandar no mínimo 5 ou mais idéias por vez.
4. Utilização de Outras Técnicas - Há várias técnicas e táticas que podem
ser sugeridas durante o Brainstorming, tais como as Provocações de
Edward de Bono (atalhos que fazem com que as pessoas evitem o
Pensamento Linear). Numa reunião Presencial, o facilitador percebe a
necessidade do grupo e sugere técnicas ou táticas, mas nada impede que
um membro do grupo ou o moderador as traga virtualmente.
5. Avaliação e Seleção de Idéias – Na etapa convergente, em ambos os
casos, todas as idéias devem estar registradas, seja no papel, seja no
computador. No Brainstorming Eletrônico as idéias podem ser apresentadas
de forma mais agradável visualmente, e a avaliação e seleção das mesmas
também poderá ser feita anonimamente.
De fato, o Brainstorming Eletrônico não é apenas um veículo para fazermos
as mesmas coisas à distância e de maneira assíncrona, mas uma iniciativa
que pode ser muito rica se soubermos adaptar os princípios da técnica ao
mundo virtual.

Completa ainda a autora Kassoy (2006) que para quem quer adotar o
brainstormig eletrônico recomenda:
1. Experiência Presencial prévia e conhecimento uniforme da técnica;
2. Um facilitador/moderador que dá feed-back ao grupo, complementa
eventuais lacunas de aprendizagem com e-learning e estimula a
participação;
3. Humor, prazer e o espírito das Comunidades Virtuais não profissionais.
4. Associar o Brainstorming Eletrônico a outras iniciativas virtuais.
Minha intenção não é esgotar as possibilidades, mas sim incitar a aplicação
da técnica.

4.3 Reengenharia

Segundo o autor TERRIBILI FILHO 2009, a reengenharia teve início nos


Estados Unidos com Michael Hammer e James Champyo, na época conhecida
como downsizing, que significa diminuição de tamanho, o movimento das
reengenharias nas organizações brasileiras começou em 1990 e representava um
grande numero de demissões, mais a palavra reengenharia representa
reconstrução, ou seja, reconstruir algo, saindo do zero, e por isso existe três
modalidades distintas de reengenharia, a primeira é a estratégica ou de negócios, a
segunda é a organizacional e a terceira é a de processos de negócios.
53

A primeira trata-se de quando uma empresa resolvi mudar radialmente


sua área de atuação, mudando assim as prioridades da sua linha de negócio,
baseando-se na atividade de mercado e em seus conhecimentos.
A segunda é que tem objetivo de mudar a estrutura organizacional,
através de horizontalização – redução de níveis hierárquicos, e é isso que promove
as radicais mudanças culturais nas organizações, pois ela considera que os líderes
são substitutos.
A terceira é que vem sendo realizada nas organizações com freqüência,
ou com consultorias especializadas ou com equipes próprias. É dessa forma que as
empresas então mudando as formas de fazer negócios, isso acontece por conta da
competitividade que para as empresas serem competitivas no mercado ela precisa
ter produtos e serviços com qualidade elevada e custo compatível.
É necessário o tempo todo, as empresas pensarem em melhores formas
de atingirem a elevação, a qualidade e os custos de seus produtos, seja no ramo de
vendas pela internet, comércio eletrônico, prestação de serviços, prazos de entregas
e outros, em fim melhorando a comodidade do cliente.
Completa ainda o autor TERRIBILI FILHO 2009.
O mercado está cada vez mais competitivo, por isso, as empresas estão
pré-dispostas a mudar. Há hoje no mercado softwares específicos para
mapeamento dos processos; anúncios de empregos já solicitam
profissionais com vivência na área de redesenho de processos, inclusive,
com conhecimento em gestão de processos, gestão de riscos e indicadores.
Entretanto, um lembrete: a reengenharia de processos de negócios é
diferente de “melhoria”, pois a reengenharia muda o processo de forma
radical, enquanto a melhoria visa obter incrementos de performance nos
processos de negócios. Qualquer que seja o tipo de reengenharia a ser
utilizada pela organização, ela deve ter como base o mercado, a
competitividade da organização, as estratégias, o conhecimento e táticas;
por isto, ocorre de forma top-down na empresa, pois envolvem estudos,
pesquisas, riscos, investimentos em tecnologia e na capacitação de
profissionais, além de criatividade e coragem. E em resposta ao título deste
texto, se a reengenharia está de volta, digamos que ela sempre existiu nas
organizações, porém hoje planejada e estruturada.

Para o autor Mckee (1991 apud WAGNER e HOLLENBECK, 2003, p. 33),


existe bastante ênfase na reengenharia quando aplicada também às pessoas ao que
se refere a treinamento desenvolvimento ou ocupação de cargos, na gestão de
pessoas, pois a avaliação das diferenças individuais é cruel para fins de
treinamento, já que a intenção do treinamento é transformar a pessoa, isso pode
também responder a um descompasso entre pessoa e cargo, por meio de alteração
de cargo ou reengenharia dos processos de trabalho, a mudança de cargos para
54

acomodar melhor as habilidades e as características dos trabalhadores é muito


importante pela cobrança da sociedade e até por leis que determinam que os
empregados tenham acomodações razoáveis, e esforce-se em acomodar os
deficientes físicos e mentais, isso significa a eliminação ou alteração de um requisito
de cargo ou a passagem de um requisito para um cargo diferente, de forma que uma
falha em uma determinada habilidade não desqualifique um cargo para trabalhador
deficiente.
Para os autores WAGNER e HOLLENBECK (2003, p. 33) uma conclusão
sobre reengenharia na gestão de pessoas ou gestão de treinamento é que:
Em um mundo perfeito, todos os gerentes estariam trabalhando com
pessoas que tivessem apenas êxitos e nenhuma deficiência. No mundo real,
contudo, raramente dispõem desta oportunidade. Conseqüentemente, a
melhor a melhor coisa que os gerentes podem fazer é levar em contas os
méritos e as falhas de pessoas diferentes e, em seguida por meio de
seleção e treinamento ou reengenharia, cria uma situação que apóie os
êxitos e afastem as deficiências de seu pessoal. Considerando todas as
dimensões nas quais as pessoas podem diferir quais as mais críticas a ser
enfocadas pelo gerente?

4.4 ISO 9000

A sigla iso significa International Organization for Standardization, (ISO)ou


seja, organização internacional das organizações, esta organização já se encontra
em 120 países, foi fundada em Genebra na Suíça em 1947 e com ele foi gerada a
série ISO 9000, que é um conjunto de normas que formam um modelo de gestão da
qualidade para as diversas instituições possam certificar seus produtos com
organismos próprios, com o objetivo de melhorar os produtos fornecidos aos
clientes. A ISO 9000:1994 (9001, 9002, 9003) foram canceladas e substituídas pela
ISO 9000:2000, composta em três normas (9000:2000, 9001:2000, 9004:2000).
Enfatiza a qualidade do produto de acordo coma exigência e necessidades dos
clientes intermediários e finais, com o objetivo de assegurar que o produto final e a
linha de produção do mesmo, esteja funcionando devidamente, desde o processo
até a avaliação do produto, implantando as devidas correções se necessário, não só
no produto final mais em qualquer elemento que de alguma forma possa contribuir
para a satisfação do cliente. É o que indica o site sobre.com.pt.
Já os autores MARTINS e LAUGENI (2005, p. 511 e 512) afirmam que a
ISO é um sistema elaborado e testado por especialistas do mundo inteiro para
gerenciar empresas e atender especificações e expectativas do cliente. Na visão dos
55

mesmos é pouco provável que uma empresa sobreviva sem clientes ou com clientes
insatisfeitos, para obtê-los e mantê-los é necessário obter alguns requisitos. A ISO é
um conjunto de normas que dão diretrizes e auditoria o gerenciamento para garantir
que o sistema esta funcionado devidamente. A ISO 9000 e a 9004 baseiam-se em
oito práticas de gerenciamento que são: foco no cliente, liderança, envolvimento dos
funcionários, administração por processo, visão sistêmica para gerenciamento,
melhoria contínua, tomada de decisão baseada em fatos e relação cliente-
fornecedor mutuamente benéfica.
Ainda os autores MARTINS e LAUGENI (2005, p. 512) a nova revisão a
ISO 9001:2000, fez com que o gerenciamento abrangesse todas as atividades de
uma organização, e fez também com que os vinte elementos da ISO 9001:1994 e as
diretrizes da ISO 9004-1, se transformassem em cinco grandes capítulos que são:
sistema de gerenciamento da qualidade, responsabilidade da administração,
gerenciamento de recursos, realização de produto, medição, análise e melhoria.
Completam ainda os autores MARTINS e LAUGENI (2005, p. 513) que a
certificação é um processo longo que dura de um ha dois anos, pois essa é uma
questão que necessita do envolvimento de todos da organização, a certificação e
importante porque facilita a comercialização dos produtos em todo o mundo e pode
servir como referencia entre empresas e cliente s potenciais, principalmente quando
o fornecedor é novo para o cliente, ou distante geograficamente, para ocorrer a
certificação da empresa é necessário que cumpram uma série de fases de
colaboração de procedimentos e de manuais de realizações de auditorias em toda a
empresa com correções se necessário para por fim ser realizada a auditoria que é
executada por empresas reconhecidas internacionalmente e que também envolve
uma ou mais pré-auditorias para ocorrer a certificação final.
E quando isso acontece tem os auditores de acompanhamento, que é
realizado no período de seis meses no primeiro ano, e posteriormente o período é
anual, conforme o tipo de contrato com o organismo certificador (a empresa de
auditoria reconhecida internacionalmente). Se a não conformidade detectada pela
auditoria for corrigida a empresa pode perder a sua certificação.
Segundo o autor MARANHÃO (2001, p. 39) existem dois órgãos que
tratam do assunto normalização técnica no Brasil:
O Instituto de metrologia, normalização e qualidade industrial (INMETRO)
que é vinculado ao governo federal e a Associação Brasileira de Normas e técnicas
56

(ABNT) responsável pela operacionalização da normalização no Brasil, através dos


seus vários comitês, o comitê 25 é o que cuida do assunto gestão da qualidade.
A partir da revisão 1994, as normas da família ISO 9000 passaram a ter o
mesmo registro em ambos os órgãos, mantendo sua numeração original e
acrescentado-se o prefixo NBR, ou seja no Brasil a ISO 9000 é registrada como
NBR ISO 9000 no INMETRO e na ABNT, e estas normas tendem a ser fidedigna
tradução dos espírito das normas homólogas internacionais.
Continua o autor MARANHÃO (2001, p. 41) para uma implantação de um
sistema de gestão da qualidade ISO 9000, os seus sistemas e subsistemas
precisam de uma típica documentação, segundo a ISO 9001, que organiza uma
coletânea de documentos quando a organização prioriza a eficácia, ou seja, os
resultados, ou segundo a ISO 9004, quando a organização prioriza além da eficácia
a eficiência de seus processos.
A concepção de um sistema da qualidade é um processo criativo, e por
isso haverá sempre várias maneiras de organizá-lo, mais o importante é que ele seja
adequado às normas da ISO 9001 ou 9004 com adequação da cultura da empresa.
Entendendo-se que cada sistema é formado por um conjunto de subsistemas.
Além desses documentos as organizações possuem vários tipos de
documentos característicos de seu negócio, recebidos e explicativos, tais como:
• Comunicação interna (memorandos, comunicação interna etc.);
• Comunicação externa (normas, cartas, ofícios, portfólios, etc.);
• Gestão geral (planos, relatórios, contratos etc.)
Completa ainda o autor MARANHÃO (2001, p. 43) que além dessa
documentação a ISO 9001 exige que a organização possua um manual da
qualidade, contendo os procedimentos documentados para atividades como,
controle de documentos, controle de registros, auditoria, produto não-conforme,
ação corretiva e preventiva, além de fazer procedimentos para cada um dos seus
processos de trabalho (comercial, operacional, logística etc).

4 CONCLUSÃO

Conclui-se que não existem dúvidas a respeito das necessidades da


aplicação das teorias da administração nas empresas para que funcionem como um
57

sistema de gestão da qualidade e que olhem essas ferramentas como um início de


um imenso e longo processo produtivo e não apenas como um fator relevante de
diferencial no mercado, investir no sistema de qualidade das empresas através das
teorias gerais da administração pode ser o ponto principal para que uma empresa se
sobre saia no mercado e passe ser um realmente diferencial competitivo e melhore a
sua imagem diante de seus clientes e fornecedores e principalmente diante da
concorrência, porque diante deste fato é a própria concorrência que muitas das
vezes fazem com que as empresas tomem certas providencias diante de seus
processos de trabalho, levando em conta que a concorrência consegue maior
lucratividade e então faz com que seus concorrentes adaptam seus procedimentos
em uma medida ela esta em uma desvantagem no mercado, isso acontece quando
a empresa esta agindo de uma forma acomodada e devagar que acaba fazendo
com que ela tomem providencias forçadas diante dos clientes.
Cada etapa de conhecimento e implantação das teorias gerais da
administração leva a empresa ou uma organização a levantar um grande patamar de
oportunidades, tanto na sua estrutura interna ou externa, seja ela de que tipo for, na
educação, na arte, na economia, no meio ambiente ou na prestação de serviço, pois
não adianta somente conhecer, mais sim colocá-las em prática e de forma contínua
de melhoria para que os clientes se satisfação melhor, porque são os clientes que
sustentam a permanecia da empresa e isso tem que começar de dentro, um bom
equilíbrio empresarial funciona de dentro pra fora, suprindo assim as necessidades
individuais de cada um.
O mundo empresarial atualmente vive um período de plena mudança,
ocorrida pela procura intensa de produtos e serviços exigidos pelos clientes, e isso
requer um conhecimento vasto em uma organização e nas pessoas que elas
compõem, e esse desenvolvimento ocorre lentamente em alguns ramos de atividade
e habitualmente em outros, como por exemplo, no que diz respeito à tecnologia, esta
agradando alguns ramos de atividades e outros não, sendo uma ferramenta de
muita importância no mercado, pela sua praticidade e facilidade, levando em conta
que estamos em plena era da informação nem todas as empresas atendem esta
necessidade, pensando um cliente em fazer um pedido, ou acompanhá-lo pela
internet, através de sistemas integrados ou não, ainda não é uma ferramenta
adotada por todos os tipos de organização, sendo que a maioria delas possui mais
não com tanta adequação para satisfazer a necessidade do cliente.
58

É essencial que as organizações pensem em capacitar os seus potenciais


humanos e técnicos para aderir um novo conceito de qualidade através de suas
ferramentas, bem como seus próprios interesses, com certeza a reestruturação de
uma empresa usando o foco no cliente, certamente transformará a vida de seus
clientes e usuários menos sacrificantes. Com tudo as teorias da administração e as
ferramentas da qualidade só vieram para agregarem mais valores para as
organizações e direcioná-las para um desenvolvimento conjunto de planejamento,
organização, liderança e controle que consecutivamente trará resultados mais do
que esperados, quando devidamente aplicadas em uma filosofia de transformação.
O papel da qualidade é um requisito indispensável quando se está em
busca de produtividade, são palavras que estão em constante ligação uma com a
outra, pois quando estão maduras é evidente a aquisição de resultados crescentes.
A busca pela qualidade e produtividade é concebida pelo progresso no
desenvolvimento dos produtos e prestação de serviço, portanto, aquelas empresas
que não tiverem seus focos em melhoria dos mesmos, ficarão para trás, e não terão
condições de tomar decisões e aumentar a lucratividade.
A qualidade é desenvolvida através de valores do produto em que esta
sendo oferecido no que diz respeito ao que os clientes precisam, ou aos seus
direitos, portanto sistemas de manutenção de qualidade abrangendo foco nos
resultados dando plena liberdade de escolha para o cliente agregará valor também
para a empresa. O trabalho em equipe também se torna um importante aliado para
que o desenvolvimento qualitativo da organização se dê de forma acelerada, pois
com a aplicação de algumas ferramentas paralelas a qualidade como o
braisntorming, bentmarketing, análise de swot, reengenharia e outras mais, torna-se
a comunicação e as informações equilibradas para progressão do sistema e obtêm
um maior preparo para as decisões e melhor relacionamento entre empresas e
cliente consecutivamente com efetividade e eficácia dando assim o resultado de
efetividade para ambos, percebe-se que algumas empresas não possuem esse
comportamento organizacional, e nem mesmo a cultura de trabalho em equipe, mais
para as que não adotam, pode ser o primeiro passo para a gestão da qualidade
REFERÊNCIA

BATEMAM, Thomas S. SNELL, Scott A. Administração: Construindo vantagem


competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
59

CAROLINE, P. A Função Administrativa de Controle. 2006. Disponível em:


<http://pt.oboulo.com/a-funcao-administrativa-de-controle-19513.html. > Acesso em:
19 maio 2010.
CARVALHO, Antonio Vieira de, NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de
Recursos Humanos. Vol 1, São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
CERTO, Samuel C, PETER. J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e
implantação da estratégia. São Paulo: Pearson Educacion do Brasil, 1993.

CHIAVENATO, Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de


Janeiro: Campus, 2000.

_____________, Administração nos novos tempos. 2. ed, Rio de Janeiro:


Elsevier, 2003.
_____________, TGA. Vol 1. 6. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.

CURY, Antonio. Organização e métodos: Uma visão holística. 7. ed. São Paulo:
Atlas, 2000.

FARIA, Carla. Organograma. < 2008. Disponível em:


<http://www.infoescola.com/administracao_/organograma/.>Acesso em: 13 Maio
2010.

FERRELL, O. C, HARTLINE, Michel D, LUCAS JUNIOR, GeorgeH, LUCK David.


Estratégia de Marketing. São Paulo: Atlas, 2000.

KASSOY, Gisela. Brainstorming – do Presencial ao Eletrônico, A Eterna


Máquina de Produzir Idéias. 2006. Disponível em: <
http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/recursos-
humanos/brainstorming-%96-do-presencial-ao-eletronico,-a-eterna-maquina-de-
produzir-ideias-267/artigo/> Acesso em 29 maio 2010.

MARANHÃO, Mauriti. ISO Série 9000: Manuel de implementações: versão 2000. 6


ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.,2001.

MARTINS, Petrônio G. LAUGENI, Fernando Piero. Administração da Produção. 2


ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 5. ed. São


Paulo: Atlas, 2000.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: Teoria e prática. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2004.
PIOVESANA, Luis. O que é liderança: As características de um líder. 2009.
Disponível em: <http://www.saiadolugar.com.br/2009/08/24/as-caracteristicas-de-
um-lider/. > Acesso em: 15 maio 2010.
60

RODRIGUES, Ronaldo Costa. Tipos de Organograma. 2009. Disponível em:


<http://www.oficinadanet.com.br/artigo/1554/tipos_de_organograma.> Acesso em:
13 maio 2010.

SEBRAE, Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas. Manual de


Ferramentas da Qualidade. 2005. Disponível em:
<http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.pdf.>
Acesso em 25 maio 2010.

SENAC, Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial. Qualidade em prestação


de serviço. 2. Ed. Rio de Janeiro: SENAC NACIONAL, 2001.

SILVA, Lucinéia Gomes. Organização e métodos. 2006. Disponível em:


<http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som004.asp. > Acesso em: 15
maio 2010.
SOBRE. Definição de ISO.Disponível em: < http://www.sobre.com.pt/definicao-de-
iso.> Acesso em 26 maio 2010.
TERRIBILI, Arnaldo Filho, A reengenharia esta de volta? 2009. Disponível em: <
http://www.artigonal.com/administracao-artigos/a-reengenharia-esta-de-volta-
849714.html>. Acesso em 31 maio de 2010.
VIOLIN, Fabio.O que é ser líder. 2007. Disponível em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/3712/o-que-e-ser-lider.html.> Acesso
em: 16 maio 2010.
WAGNER, John A. HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional:
Criando Vantagem Competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.

WIKIPÉDIA, A enciclopédia livre. As sete ferramentas do controle de qualidade.


2010. Disponível em: < http://pt.wikipedia.org/wiki/Sete_ferramentas_da_qualidade>.
Acesso em: 31 maio 2010.