L'audit Export

LAudit-export, outil stratgique pour le dveloppement international des PME
Brahim ALLALI*, Ph.D.
LAUDIT EXPORT,
OUTIL STRATEGIQUE POUR LE
DEVELOPPEMENT
INTERNATIONAL DES PME
Casablanca 2003
____________________________________________________________________
*
LAuteur est Professeur HEC Montral
0
LAudit Export, Outil Stratgique pour le Dveloppement International des PME
AVANT-PROPOS
Imaginez que vous deviez voyager en voiture un millier de
kilomtres de chez vous, quelque part o vous navez jamais
t auparavant. Vous mettriez-vous derrire le volant de votre
voiture et commenceriez-vous votre voyage ? Certainement
pas. Mme quand votre voiture est neuve et performante, il
vous faudra tout le moins procder un ensemble de
vrifications dusage : niveaux dhuile et deau, pression des
roues, qualit des pneus, balais dessuie-glaces, disponibilit
dune roue de secours, dun cric, etc. Il vous faudra galement
faire le plein de carburant, vous munir dun kit de survie, dune
torche et probablement aussi dune carte routire. Certains font
aussi des recherches sur lendroit o ils comptent se rendre,
font peut-tre des rservations et poseraient des questions des
gens qui y sont dj alls.
Ces quelques rflexes qui nous paraissent tout fait
normaux sont souvent oublis quand il sagit dexporter. De
nombreuses entreprises apprennent en effet leurs dpens que,
sans une prparation srieuse, sans une vrification
approfondie et un dveloppement de leurs capacits, leurs
chances de russite sur les marchs trangers sont quasiment
nulles. Les fissures sur le march local se transforment trs vite
en crevasses abyssales ltranger.
Quand jenseignais au Cycle Suprieur de Commerce
International (CSCI) de lISCAE Casablanca, de nombreux
tudiants me demandaient de leur recommander un ouvrage de
base pour les aider auditer ce quil est convenu dappeler
dans le cadre dudit cycle, lentreprise-support. En effet, lune des
activits pdagogiques du CSCI consistait appliquer les
enseignements dispenss ex cathedra au niveau dune entreprise
engage dans le commerce international ou dont les dirigeants
sont disposs linternationaliser. Labsence douvrages offrant
une perspective globale daudit-export rendait en effet la tche
extrmement ardue.
1
Lexercice de la fonction de consultant auprs de

nombreuses entreprises et dorganismes associs au
dveloppement des exportations, ma fait comprendre
lampleur de la lacune. Quoi quon dise, les PME dans la
plupart des pays en dveloppement mais aussi dans certains
pays dvelopps, sont livres elles-mmes quand il sagit
dexporter. Lencadrement qui leur est propos se limite
souvent leur communiquer la liste dimportateurs trangers
qui seraient intresss par leurs produits ou services ou leur
proposer de participer telle ou telle manifestation
commerciale ltranger. Pas tonnant alors de voir de
nombreux dirigeants de PME prfrer se focaliser sur leur
march national au lieu daller saventurer dans des contres
quils ne connaissent pas ou mal.
De ces constats est venue lide de rdiger cet ouvrage
dont le seul mrite est peut-tre dexister. La participation en
tant que formateur latelier de formation dauditeurs
lexportation organis conjointement Casablanca en 1999 par
le Centre de Commerce International CNUCED/OMC (CCI), le
Centre Marocain de Promotion des Exportations (CMPE),
lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des
Entreprises (ISCAE), lOffice de Formation Professionnelle et de
la Promotion du Travail (OFPPT), la Fdration des Industries
Mtalliques, Mtallurgiques et lectriques (FIMME), ma
rconfort dans lide de rdiger cet ouvrage.
Lapproche adopte dans cet ouvrage est base la fois
sur mon exprience de professeur de diffrentes disciplines
lies au commerce international et la gestion stratgique
internationale des organisations aussi bien au Maroc quau
Canada, et sur une carrire de consultant dans les mmes
domaines. Elle sinspire en partie galement de ma
participation en tant que formateur diffrents ateliers
organiss par le CCI, la CNUCED, lAgence
Intergouvernementale de la Francophonie et le Centre
Islamique de Dveloppement du Commerce.
2
Je reste conscient que cet ouvrage prsente de

nombreuses lacunes et limites. Je dois avouer que jai failli
plusieurs fois ltouffer dans luf. Si je suis all de lavant et
dcid de lui donner naissance, cest parce que je veux quil soit
un premier pas dans le droit chemin. Je suis certain que les
commentaires des lecteurs me permettront den amliorer
dautres ditions venir. En fait, en parlant de prgrinations,
ne vaudrait-il pas mieux faire un premier pas dans le droit
chemin plutt que de rester chez soi ?
Louvrage est compos de deux grandes parties : dans
une premire partie, la dmarche gnrale de laudit est
prsente autour des trois composantes de ce dernier : audit de
la stratgie et dveloppement des capacits comptitives de
lentreprise, audit et dveloppement des capacits marketing,
de production et financires de la firme et enfin, audit et gestion
des transactions. Cette partie est suivie de deux annexes : la
premire reprend les principaux points couvrir dans laudit et
en fait un check-list ; la seconde consiste en un cas dapplication
permettant lauditeur de sentraner sur les diffrents concepts
et outils dvelopps dans louvrage. La deuxime partie de ce
dernier consiste en un manuel dapplication offrant diffrents
tableaux et grilles permettant de procder laudit. Ces outils
sont eux-mmes prsents suivant le mme ordre que les
composantes de louvrage pour faciliter leur intgration dans
lanalyse.
Cet ouvrage est destin aussi bien aux tudiants des
divers cycles en commerce international, quaux cadres et chefs
dentreprises intresss par lexportation ainsi quaux
consultants dsireux de se lancer dans lactivit daudit-export.
Les professeurs pourront utiliser le cas pour illustrer
lenseignement de diffrentes matires lies au commerce
international et la gestion internationale. Un bref guide
pdagogique pour lutilisation du cas est disponible
lintention des professeurs qui pourront lobtenir en crivant
lditeur.
3
Nous ne saurions conclure cet avant-propos sans

remercier le Centre de commerce international
(CNUCED/OMC) qui nous a autoris consulter et utiliser
son fonds documentaire. Nous voudrions galement remercier
de nombreuses personnes qui nous ont soutenu et aid
diffrentes phases de rdaction de cet ouvrage et notamment :
M. Allal Rachdi, Directeur Gnral du CIDC qui a rendu
possible la publication de cet ouvrage grce notamment ses
encouragements, ses conseils et son soutien la fois moral,
logistique et financier. Nous remercions galement notre ami
M. El Hassane Hzaine, Directeur des tudes et de la formation
au CIDC pour ses prcieux commentaires et sa contribution la
rvision de plusieurs parties de louvrage. Nos remerciements
vont galement nos amis Abdellah Amallah et Abderrahim
Amri professeurs de lenseignement suprieur respectivement
lISCAE et lcole Hassania (EHTP) qui ont vcu avec nous
la premire exprience denseignement de laudit-export.
Dautres personnes nous ont galement apport leur soutien
dans cette entreprise. Devant limpossibilit de les remercier
individuellement, nous leur disons tous : un Grand Merci !
Brahim Allali
Montral le 30 mars 2003
4
PHILOSOPHIE ET
DMARCHE GNRALE DE
L'AUDIT-EXPORT
I- Introduction
II - Audit et notions avoisinantes
III - Auditeur
IV - Philosophie gnrale de laudit-export
V- Formes de laudit-export
VI - Risques et limites de laudit-export
VII - Dmarche gnrale de laudit-export
5
I - INTRODUCTION
Si vous voulez cinq avis sur un problme conomique, faites

discuter quatre conomistes. Cette boutade peu flatteuse
lgard des conomistes, sapplique avec plus de justesse aux
spcialistes de laudit1 et surtout de laudit-export. La
divergence des avis quant la perception de cette notion
provient dun ensemble de raisons dont notamment les
suivantes :
- Dabord, les situations auxquelles la notion, mais aussi les

outils de laudit pourraient sappliquer, sont dune diversit
inqualifiable. En effet, laudit tend de plus en plus devenir
une notion fourre-tout et surtout passe-partout quon utilise
tout bout de champ. Parfois mme, elle est utilise plus pour
montrer quon est in et quon utilise des outils modernes de
gestion que pour des raisons de vritable ncessit. Mais les
situations dans lesquelles elle est utilise bon escient sont
aussi lgion. De plus en plus dentreprises et dautres
organismes dcouvrent les vertus de laudit et se dotent des
outils ncessaires pour le mettre en place ;
- Ensuite, laudit est souvent utilis des fins qui peuvent

varier considrablement en fonction de ceux qui le
pratiquent. En effet, alors que les uns le mettent en uvre
pour prendre connaissance de la situation avant dagir,
dautres lutilisent par obligation lgale, comme certains
tablissements publics ou pour se conformer certaines
normes sectorielles, comme dans le cas du benchmarking ou
encore, quand les indicateurs de gestion sont au rouge et lon
voudrait identifier le mal en vue de lextirper. Dautre part,
de nombreux acteurs sont susceptibles de procder
laudit : cadres dentreprise, consultants, banquiers,
1
Martinet, A.C. Diagnostic stratgique, Vuibert Entreprise, collection dirige
par J.P. Helfer & J. Orsoni, Paris 1988.
6
auditeurs publics, acheteurs potentiels de lentreprise, etc.

Chacun de ces acteurs est m par des objectifs diffrents et a
des attentes spcifiques de laudit. Pas tonnant alors que
selon les cas tudis, les informations disponibles, les outils
mis en uvre, les objectifs poursuivis, les proccupations de
lauditeur lon arrive des rsultats diffrents et par
consquent, des recommandations parfois contradictoires
entre les auditeurs.
- Enfin, la notion daudit est souvent indment confondue

avec des notions avoisinantes mais diffrentes comme celles
de diagnostic, analyse et valuation. Nous dcouvrirons ci-
aprs que ces notions bien quutilises indiffremment dans
le langage courant, souvent pour viter les rptitions, sont
loin dtre interchangeables.
Dautre part, laudit peut tre occasionnel ou permanent. Dans

le premier cas et surtout dans les PME, laudit nest souvent mis
en uvre qu lapparition dun problme grave quon narrive
pas circonscrire ou loccasion dune dcision stratgique
ayant des implications srieuses sur le devenir de lentreprise
comme celle de sinternationaliser. Cependant, dans pareils cas
et surtout lapparition de problmes graves, il est souvent trop
tard pour remdier la situation et on ne peut que constater les
dgts aprs coup. Par contre, quand laudit fait partie du
systme de gestion de lentreprise, il sintgre dans les
mthodes et procdures mises en place et enrichit le tableau de
bord de lentreprise de voyants permettant de mieux la grer
dans un environnement de plus en plus turbulent.
II AUDIT ET NOTIONS AVOISINANTES
La notion daudit est souvent indment interchange avec des

notions voisines mais diffrentes. Les notions les plus
couramment confondues avec laudit sont le diagnostic, analyse
et lvaluation. Nous essayerons ci-aprs de les distinguer les
7
unes des autres pour savoir dans quels cas il conviendrait

dutiliser la notion daudit.
1. Diagnostic
La notion de diagnostic est emprunte au jargon mdical dans

lequel elle signifie : identification dune maladie par ses
symptmes2. Cependant, si sa signification ne semble pas poser
de problmes en mdecine, il en est tout autrement en gestion.
En effet, elle suppose que lon soit capable de dfinir ltat de
bonne sant de lentreprise et davoir une liste des symptmes
des diffrents types de dysfonctionnements afin que lon puisse
identifier les maladies de lentreprise partir desdits
symptmes. Or, la ralit de lentreprise est loin de pouvoir se
prter une telle caricature. Par consquent, on se contente
souvent de rduire le diagnostic lanalyse MOFF (menaces,
opportunits, forces et faiblesses) en termes relatifs par rapport
des objectifs, des concurrents, etc.
2. Analyse
Contrairement au diagnostic qui constitue une prsentation des

MOFF, lanalyse est un processus consistant en la
dcomposition dun corps, dune substance en ses lments
constitutifs [cest l] tude faite en vue de discerner les
parties dun tout, de dterminer ou dexpliquer les rapports
quelles entretiennent les unes avec les autres. [cest aussi l]
ensemble des travaux comprenant ltude dtaille dun
problme, la conception dune mthode permettant de le
rsoudre et la dfinition prcise du traitement 3. En rgle
gnrale, le diagnostic ne peut avoir lieu que suite une
analyse.
2 Martinet, Op. Cit. p. 14.

3 Le Petit Larousse illustr, Dictionnaire encyclopdique, Paris 1993.
8
3. valuation
Le terme valuation consiste dterminer la valeur, le prix,

limportance de quelque chose, en loccurrence, lentreprise. Il
est souvent question dvaluation loccasion de lachat ou de
la vente dune firme ou dun fonds de commerce. Il sensuit que
ce terme nest que de peu dutilit pour nous qui cherchons
auditer lentreprise candidate exporter.
4. Audit
Le dictionnaire4 dfinit le terme comme tant la procdure de

contrle de la comptabilit et de la gestion dune entreprise et
de lexcution de ses objectifs. Cependant, cette dfinition si
elle dit lessentiel de laudit, ne dit pas tout. En effet, elle ne
distingue pas nettement entre laudit et lanalyse dans la
mesure o cette dernire serait plus globale que laudit, et ses
situations dapplication serait plus nombreuses. Ensuite, laudit
nest pas toujours fait pour des fins de contrle. Il est aussi et
surtout un outil de gestion quotidienne et stratgique. Enfin,
laudit suppose la comparaison par rapport des rfrences ou
des normes prtablies.
Dans cette perspective, retenons pour le moment que laudit-

export consiste en ltude permanente ou intermittente de la
capacit de lentreprise exporter durablement sur les marchs
trangers. La rfrence de base dans ce cas est la satisfaction du
consommateur. Cette capacit porte sur cinq principaux volets :
sa stratgie, son marketing, sa production, ses finances, et ses
transactions, de mme que sur les relations systmiques quils
entretiennent les uns avec les autres.
4 Idem.
9
III - AUDITEUR
Quand laudit ne leur est pas impos de lextrieur, les

dirigeants de lentreprise ont gnralement le choix entre la
constitution dune quipe interne dauditeurs ou lengagement
dun consultant ou dun groupe de consultants externes.
Chacune des ses deux possibilits prsente des avantages et des
inconvnients :
1. Auditeur(s) interne(s)
Lavantage de recourir cette formule est surtout pcuniaire. Il

nest pas rare cependant que le choix dune telle solution soit
m par des raisons de comptences internes rares ou
inaccessibles lextrieur ou encore par des raisons de
confidentialit des informations pouvant tre recueillies.
Cependant, une telle formule prsente de nombreux
inconvnients. En effet, les auditeurs internes sont souvent
incapables de prendre suffisamment de recul par rapport
lentreprise pour porter un regard objectif et neutre sur ses
activits. Dautre part, les liens interpersonnels des auditeurs
internes avec leurs collgues au travail peuvent les amener les
mnager dune faon ou dune autre ou, a contrario, exagrer
certaines situations ou faire prvaloir un point de vue quils
nauraient pas t capables dimposer autrement.
2. Auditeur(s) externe(s)
Le recours un ou plusieurs auditeurs externes permet certes

de pallier les inconvnients du recours une quipe interne
mais nen pose pas moins des problmes et des limites. En effet,
lauditeur externe est presque par dfinition cher. Dautre part,
bon nombre de ceux qui simprovisent auditeurs sont en fait
des spcialistes dun domaine particulier sur lequel ils tendent
focaliser toute leur attention lors de laudit dlaissant dautres
10
champs qui peuvent tre plus importants. La plupart de ceux

qui se disent auditeurs sont danciens comptables ou analystes
financiers convertis en auditeurs. Pas tonnant alors de les voir
privilgier lanalyse des documents comptables et financiers au
dtriment de lanalyse sur le terrain. Un autre risque associ au
recours aux auditeurs externes a trait la pilule miracle que
beaucoup dentre eux tendent faire avaler leurs clients quel
que soit le type de situation. Chaque auditeur semble
privilgier une piste quil recommande toutes les entreprises
audites. Ainsi, certains semblent recommander dans tous les
cas la cration dun dpartement export alors que la fonction
dexportation peut, trs valablement, tre gre par la cellule
commerciale actuelle. Dautres conseillent de sous-traiter
entirement la gestion des transactions alors que lentreprise
regorge de comptences capables de le faire.
Dautre part, quoiquon dise, lutilisation dun auditeur externe

soulve lpineux problme daccs linformation. Faut-il tout
donner lauditeur au risque de retrouver des informations
sensibles passes aux concurrents ou doit-on au contraire
limiter son accs aux donnes au risque de se retrouver avec un
rapport daudit au mieux incomplet, au pire qui induit en
erreur ?
Il nexiste malheureusement pas de rponse dfinitive cette

question. La situation est valuer au cas par cas. Cependant, il
semble quune combinaison entre les deux formules apporte
des solutions plus satisfaisantes. Chacune des parties palliera
les inconvnients de lautre au profit de la qualit de laudit.
IV - PHILOSOPHIE GNRALE DE LAUDIT-

EXPORT
Il tait largement admis jusqu ces dernires annes, que pour

exporter, une entreprise doit dabord avoir fait ses preuves sur
le march local. Cela correspond globalement limage
11
professe par les adeptes de la mthode dite dUppsala qui

stipulait que linternationalisation des firmes suivait un
processus squentiel ou tapiste compos des principales
phases suivantes :
- Pas dexportation
- Exportation travers un intermdiaire
- Exportation directe
- Implantation dune filiale ltranger.
La thorie de Vernon du cycle de vie du produit pourrait

galement sinscrire dans la mme logique progressiste
quoiquelle porte davantage sur les grandes firmes. Il tait
suppos dans une telle logique que lentreprise sengage sur le
march international au fur et mesure que son apprentissage
et ses connaissances augmentaient. Or, force est de constater
que de nombreuses firmes naissent internationales et vouent
lensemble de leurs activits la satisfaction des besoins des
consommateurs trangers. Cela est surtout vrai dans le cas
dentreprises technologiques qui, du fait de la standardisation
des besoins sur les marchs, nprouvent aucune peine
sattaquer ds leur cration aux diffrents marchs. Cela vaut
galement et de plus en plus pour dautres secteurs dactivit
au gr de la globalisation et de la contraction des espaces
physiques et culturels quelle a entrane. Qui plus est, certains
dirigeants dentreprise se reconnaissent davantage comme
exportateurs que comme vendeurs sur le march local. Le
dirigeant dune entreprise de la ville de Brossard au Qubec qui
exporte 100% de sa production de haricots canberry nous
confiait rcemment : Moi je sais exporter mais je ne sais pas
vendre sur le march local. Je trouve le march local beaucoup
plus difficile et contraignant que le march tranger. En effet,
non seulement je dois aller ngocier lachat de mtres linaires
et de ttes de gondole dans les magasins, mais je dois
galement me conformer aux exigences de ladministration de
tutelle.
12
Dans cette situation, la finalit et la philosophie mme de

laudit-export sen trouvent affectes. En effet, il ne sagit plus
(pas toujours en tous cas) dtudier la capacit de lentreprise
exporter sur la base de ses performances et ralisations actuelles
et passes sur le march local. Il ne sagit plus non plus de
procder volontairement cet audit loccasion de la prise de
dcision de linternationalisation. Linternationalisation nest
plus en effet un choix dlibr des dirigeants de lentreprise
quils peuvent faire un moment donn. Labolition ou, du
moins, la grande permabilit et permissivit des frontires
nationales, lavnement de lconomie du savoir, la contraction
des distances du fait des progrs prodigieux dans les
tlcommunications, la standardisation pousse des gots et
des besoins, font que linternationalisation devienne un
impratif imprieux, un nouveau contexte qui se substitue
entirement lancien. En un mot, lentreprise na plus dautres
choix que de sinternationaliser ou de prir. Beaucoup de firmes
lont appris leurs dpens quand elles se sont vues dlogs de
leur propre march traditionnel par des entreprises trangres
plus entreprenantes.
Que devient alors laudit-export dans ce nouveau contexte ?

Na-t-il plus sa raison dtre ? Faut-il tout simplement
labandonner ? Tout au contraire. Laudit-export simpose avec
plus de force et dacuit dans un contexte o les entreprises
sinternationalisent spontanment et naturellement.
Cependant, comme linternationalisation nest plus un choix,
laudit galement ne lest plus. Il ne suffit plus en effet de faire
faire un audit loccasion quand des difficults surgissent ou
quand une nouvelle rorientation est imprime lentreprise.
Laudit doit tre banalis dans lentreprise comme les autres
outils de gestion. Il sagit tout moment de savoir do lon
vient, o lon va, quest-ce quon veut et peut atteindre et
comment le faire. Il sagit aussi davoir les rponses ces
questions pour les principaux acteurs du secteur dactivit au
sein duquel nous intervenons.
13
V FORMES DE LAUDIT-EXPORT
Au del de son caractre occasionnel ou permanent, laudit-

export peut revtir de nombreuses formes en fonction des
raisons incitant le dirigeant dcider de la conduite dun audit
de mme que des outils et comptences disponibles
lauditeur. Dune manire gnrale, on peut distinguer entre les
six principales formes suivantes daudit-export : limit,
thmatique, gnral, global, oprationnel et stratgique.
1. Audit-export limit
Laudit-export est dit limit quand il poursuit une mission

prcise et circonscrite comme par exemple, identifier les raisons
de retard dans les livraisons ou encore, expliquer les problmes
de coordination entre les dpartements Ventes et Production.
2. Audit-export thmatique
Comme son nom lindique, un audit-export thmatique porte

sur un thme ou domaine particulier. Cest le cas par exemple
lorsque lauditeur tudie la capacit de la fonction marketing ou
du systme de distribution faire face aux obligations et
activits induites par linternationalisation de lentreprise.
Cependant, dans le langage courant, on parle daudit marketing
ou daudit du systme de distribution en laissant tomber le mot
export, ce qui est de nature le confondre avec les missions
daudit portant sur ces fonctions sur le march local.
14
Le dirigeant peut assigner pour mission lauditeur de faire le

tour de toutes les fonctions et activits impliques de prs ou
de loin dans la gestion internationale de lentreprise et
didentifier les ventuels dysfonctionnements et problmes.
3 Audit-export global
Dans la pratique, un audit-export global nest pas trs diffrent

de laudit gnral. Cependant, global implique non
seulement laudit de toutes les parties mais galement et
surtout celui des relations entre les parties et de leur
fonctionnement densemble. En effet, le problme, si problme
il pourrait y avoir, pourrait fort bien provenir de la relation
entre deux fonctions ou deux centres dactivits qui tournent
parfaitement bien quand elles sont considres sparment.
4. Audit-export oprationnel
Laudit-export oprationnel porte sur des aspects de la gestion

courante ou oprationnelle de lentreprise qui relve[nt]
dune logique doptimisation, damlioration du
fonctionnement lintrieur des rgles du jeu, dactions
quotidiennes 5. A travers ce type daudit, le dirigeant de
lentreprise cherche atteindre des rsultats lui permettant de
prendre des actions immdiates. Sont par consquent exclues
de ce type daudit, toutes les considrations relatives la
mission de lentreprise, sa politique et son orientation
gnrale, son devenir moyen et long terme, etc.
15
5. Audit-export stratgique
Beaucoup de missions daudit se limitent aux fonctions

oprationnelles de lentreprise et omettent de tenir compte de la
gestion stratgique. Cette dernire obit une logique de
positionnement et dinnovation, de faonnement des rgles du
jeu, dallocation des ressources cls . Le tableau 1 rsume les
caractristiques de ces deux modes de gestion : stratgique et
oprationnel.
Laudit-export stratgique contrairement laudit de type

oprationnel qui se proccupe de lamlioration de la gestion de
tous les jours, sintresse ce qui constitue le potentiel de
lentreprise lexportation. Autrement dit, il se proccupe de
rpondre de la manire la plus claire et la plus complte
possible, la question suivante : lentreprise dispose-t-elle des
capacits (de toutes sortes) ncessaires pour russir
lexportation ?
Dans ce document, la notion daudit-export dsigne laudit-

export stratgique global mme en labsence des qualificatifs
stratgique et global.
16
Tableau 1 : Modes de gestion stratgique et oprationnel6
Caractristiques Mode stratgique Mode oprationnel
Finalit Re(cration) du potentiel Exploitation du

de lentreprise potentiel de lentreprise
But Efficacit : atteinte des Efficience : amliorer
objectifs sur une longue les rendements court
priode terme
Type de Fait-on les choses quil Fait-on les choses
questionnement faut? comme il faut?
Mot dordre Innover Optimiser
Type de dmarche Entrepreneuriale Incrmentale
(amlioration la
marge
Attitude Crer, modifier, peser sur Grer lintrieur des
les rgles du jeu rgles du jeu
(notamment
concurrentielles)
Concrtisation Dcisions Actions quotidiennes
dinvestissements
stratgiques
6 Idem. p. 18.
17
VI RISQUES ET LIMITES DE LAUDIT-EXPORT
Il serait naf de croire que laudit-export constitue une science

exacte. Bien que ses mrites soient de plus en plus reconnus et
lous, de nombreuses limites lui sont associes. Lauditeur de
mme que le dirigeant de lentreprise audite et, le cas chant,
le responsable de lorganisme commanditaire de laudit doivent
en tre conscients de manire viter daccorder aux
conclusions de laudit plus de crdit quelles nen mritent.
Parmi les risques et limites les plus souvent rencontrs, nous
citons la subjectivit de lauditeur, lomission dune variable
clef, lparpillement analytique, linsuffisance de linformation,
la fiabilit des informations et enfin, la dsinformation
1. Subjectivit de lauditeur
De tous les risques et limites de laudit, ceux inhrents la

subjectivit de lauditeur sont les plus frquents. Ces risques
peuvent prendre de nombreuses formes dont les suivantes :
1.1. Diffrences de perception
Une mme ralit peut tre perue diffremment par diffrentes

personnes. De nombreuses anecdotes, mtaphores et fables
peuvent tre cites cet gard. Celle de llphant et des six
aveugles est trs connue. Nous estimons utile de la rappeler ci-
aprs :
____________________________________________________________________
Six chercheurs dHindoustan,
Tous avides de savoir,
Sen allrent voir llphant
Esprant tous, dans le noir
(Ils taient aveugles, les pauvres !)
Sen faire quand mme une notion
Grce leur don dobservation.
18
Sapprochant de la bte,
Le premier arriv se cogne
A son flanc vaste et puissant.
Il trbuche, juste et braille :
Dieu du ciel, mais cet lphant,
Cest une vritable muraille !
Le deuxime palpe une dfense,

Scrit : Hol ! Quest-ce que cest ?
Si rond, si lisse et si pointu ?
Jen mettrais ma main au feu,
Ce que jai l, sous les yeux,
Ressemble bien un pieu !
Le troisime sapproche son tour,

Et rencontre, en ttonnant,
La trompe remuante de lanimal
Se tortillant dans sa main.
Il me semble que cet lphant
Ressemble un serpent !
Le quatrime tend la main

Et trouve un genou sur sa route.
Mes amis, pour moi aucun doute !
Il ny l rien dtonnant.
Il est bien clair que llphant
Cest tout fait comme un pin !
Le cinquime tombe sur loreille

Et scrie : quoi bon le nier ?
Sans y voir je peux vous dire
quoi cette bte est pareille.
Un lphant ? Quelle merveille !
Cest tout comme un ventail !
peine sapproche-t-il de lanimal

Que, saccrochant la queue,
19
Le sixime, sans penser mal,

Affirme dun ton solennel :
Cette chose merveilleuse que nous avons l
Est tout fait comme une ficelle !
Et ainsi, nos chercheurs dHindoustan

Se disputaient aveuglment.
Chacun dfendant son opinion.
Certain dtre dans le vrai.
Chacun avait certes un peu raison
Mais tous pataugeaient dans lerreur !
Moralit
Souvent, dans les dbats thologiques,
On saccable ainsi dinvectives
Sans se soucier le moins du monde
De ce que lautre a bien voulu dire.
Et de quoi dispute-t-on si fort ?
Dun lphant que personne na vu
Pome de John Godfrey Saxe7 (1816-1887)
Ainsi, en fonction de leur formation de base, de leur exprience

professionnelle et de la vie, de leurs proccupations, les
auditeurs tendront privilgier tel ou tel aspect au dtriment
dautres. Peu dauditeurs sont suffisamment polyvalents pour
rpartir leurs efforts et leur attention quitablement sur les
diffrentes activits audites. Cela est de nature gnrer des
conclusions incompltes, voire errones. Fonder une dcision
dinternationalisation sur de telles conclusions pourrait savrer
dsastreux pour lentreprise. Un auditeur form en Gestion des
oprations et de la production (GOP) par exemple, serait tent
daccorder plus dattention et dimportance son domaine
dexpertise. Il pourrait ainsi conclure laptitude de lentreprise
7
Cit par Mintzberg, H. ; Ahlstrand, B. & Lampel, J., Safari en pays stratgie,
Ed. Village mondial, 1999.
20
exporter sur la base de sa vrification de la conformit

technique de ses produits. En labsence de besoins sur le
march que lesdits produits pourraient satisfaire, il serait vain
pour lentreprise de vouloir pntrer le march tranger. Une
dcision dexportation prise sur cette base se traduirait par un
investissement faramineux mais vain qui pourrait fragiliser
lentreprise et hypothquer son avenir.
1.2. Diffrences dinterprtation
Une mme ralit mme quand elle est perue de la mme

faon par diffrentes personnes, pourrait donner lieu des
interprtations diffrentes. La boutade des quatre conomistes
cite au dbut de cette partie est assez difiante cet gard.
Celle de lentreprise de chaussures qui a envoy deux analystes
tudier un march est souvent cite ce sujet. Cette entreprise
qui voulait tudier le potentiel dudit march sest retrouve
avec une description identique de la situation. Les deux
analystes sont en effet revenus avec le constat que le march
compte vingt-cinq millions dhabitants qui marchent tous les
pieds nus. Cependant, alors que le premier analyste en tire la
conclusion quil ny a rien faire sur ce march parce que les
gens, habitus depuis fort longtemps marcher les pieds nus,
nont pas besoin de chaussures, le second en tire une conclusion
diamtralement oppose. Il estime en effet que lentreprise
pourrait, ds sa pntration du march, vendre vingt-cinq
millions de paires de chaussures.
1.3. Effets subjectifs
Lauditeur peut, souvent son insu, tomber victime de

nombreux effets subjectifs qui affectent la manire dont il voit,
peroit et considre les faits et situations.
Ainsi, peut-il tre affect par leffet dordre dans lequel les
activits sont audites. Le fait par exemple dauditer la stratgie
21
aprs les capacits pourrait inciter lauditeur recommander

lajustement de la stratgie en fonction des capacits alors que
lordre inverse pourrait lui suggrer le dveloppement des
capacits la lumire de la stratgie mise en uvre.
Lauditeur pourrait galement tre influenc par leffet

dassimilation. Cest le cas lorsque lauditeur se trouve influenc
par les conclusions tires dun audit antrieur de la mme
entreprise ou dune entreprise diffrente. Il pourrait
difficilement dans ce cas, sempcher de comparer ses
trouvailles avec les conclusions antrieures et tendrait faire
son apprciation de la situation en consquence.
Un autre effet susceptible dinfluencer lauditeur est celui dit

leffet Pygmalion. Il sagit de linfluence des prjugs positifs ou
ngatifs que lauditeur pourrait avoir sur lentreprise avant ou
au cours de laudit. Le fait par exemple dapprendre que telle
entreprise triche dans la composition chimique de ses produits,
inciterait lauditeur sappesantir sur la fonction Production et
parfois mme refaire une partie de son audit dans lespoir
inavou et parfois inconscient de trouver ce qui pourrait
confirmer ses doutes.
Enfin, leffet de contraste est celui qui est caus par laudit dune
entreprise ou dune activit forte, juste aprs une autre faible ou
inversement. Lapprciation par lauditeur dans pareils cas se
trouve influence par la situation antrieure. Ainsi, tendra-t-il
se montrer plus indulgent vis vis des faiblesses de lactivit ou
de lentreprise forte quand cette dernire est audite aprs une
autre faible ou, linverse, ddaigner les forces de lentreprise
ou de lactivit relativement faible sil avait commenc par une
autre plus forte.
2. Lomission dune variable clef dans laudit
22
Loubli de tenir compte dune variable clef dans laudit-export

pourrait fragiliser, voire rendre compltement errones les
conclusions auxquelles lauditeur pourrait parvenir. Brilman
cite le cas dune entreprise o le ratio stocks/ventes tait jug
excessif alors que le stock tait compos essentiellement de
pices de rechange trs rares et trs chres sur le march8.
3. parpillement analytique
On entend par parpillement analytique la dispersion de

lauditeur entre diffrentes fonctions et/ou domaines ou encore
ce quon appelle le papillonnement. En effet, certains auditeurs
sautillent dune activit une autre sans stre compltement
imprgns de la logique propre chacune delle. Cela amne
lauditeur non seulement tre victime de ce quon a appel ci-
dessus les effets subjectifs, mais galement et surtout louper
de nombreuses variables clefs qui ne se rvlent au jour quune
fois cette logique intrinsque chacune des activits audites
est comprise.
4. Insuffisance de linformation
Il nest pas rare de voir certains dirigeants et cadres dentreprise

dcrter un vritable embargo sur les informations auxquelles
lauditeur, surtout externe, serait autoris avoir accs. Bien
que les raisons motivant une telle discrtion soient
comprhensibles, un audit ne peut aucunement aboutir sans
informations suffisantes. En labsence dinformations,
lauditeur serait amen tirer des conclusions qui ne refltent
pas ncessairement la ralit des choses. Prendre ensuite la
dcision de sinternationaliser sur cette base, serait grave et
prjudiciable pour lentreprise.
8 Brilman, Jean, Mthode de diagnostic, Institut dadministration des

entreprises (IAE-Universit Entreprise, mai 1984, p. 7.
23
5. Fiabilit des informations
Un audit est aussi bon que les informations sur lesquelles il se

base. Ainsi, en labsence dun systme de collecte, de stockage,
de traitement et dactualisation des informations, la mission de
lauditeur serait presque impossible. Bien que lauditeur doive
sassurer autant que faire se peut de la fiabilit des informations
recueillies, il ne peut pas toujours tablir avec certitude la
vracit des donnes qui lui sont communiques. Il na souvent
ni le temps ni les outils ncessaires pour ce faire. Dans certains
cas, lauditeur pourrait faire de la production dinformations
primaires. Cependant, le cot lev des missions daudit de
mme que le temps gnralement court qui est imparti ces
missions, ne permettent pas de le faire systmatiquement.
Aussi, est-il ncessaire de sassurer de la disponibilit, de la
fiabilit et de laccessibilit des informations ncessaires avant
mme de commencer la mission daudit.
6. Dsinformation
Encore plus grave que le non-accs linformation et leur

manque de fiabilit est indniablement la dsinformation. Il est
question de dsinformation quand des informations fausses ou
falsifies sont sciemment et intentionnellement communiques
lauditeur dans le but de linduire en erreur et/ou de brouiller
son jugement. Lobjectif pourrait tre de lamener conclure
laptitude ou, parfois linaptitude de lentreprise exporter
alors que la ralit est diffrente. Le premier cas pourrait tre
rencontr quand les dirigeants de lentreprise cherchent
inciter la banque ou des bailleurs de fonds leur accorder des
financements pour soi-disant faire face leffort dexportation.
Le second cas pourrait tre illustr par lexemple de cette
entreprise dont les ouvriers surexploits et sous-pays
percevaient le lancement dans lexportation comme une
exacerbation de leur corve sans contrepartie.
24
7. Comment se prmunir contre les risques inhrents

laudit-export ?
Il nexiste malheureusement pas de rponse dfinitive et

convaincante cette question. Nanmoins, les prcautions
suivantes, si elles nliminent pas compltement les risques
susmentionns, permettent tout le moins de les attnuer :
7.1. Constituer une quipe dauditeurs
La composition dune quipe dau moins deux auditeurs

permet de rduire la plupart des risques lis la subjectivit.
Bien que la plupart des quipes soient dans les faits constitues
sur une base arbitraire, il est souhaitable quil soit tenu compte
dans la composition de lquipe de plusieurs critres dont
notamment les suivants : complmentarit des comptences et
des expriences, complmentarits des profils
psychographiques (par exemple un introverti avec un extraverti ;
un intuitif avec un rationnel, etc.), un auditeur interne avec un
externe (en plus dattnuer les effets subjectifs, cela permettrait
de rsoudre le problme de la confidentialit de certaines
donnes auxquelles seule lauditeur interne pourrait avoir
accs), etc.
7.2. Sassurer de lengagement et de la collaboration des

dirigeants
Un audit-export ne peut pas se faire sans lengagement de

lquipe dirigeante. Sinon, les auditeurs prouveraient
beaucoup de mal faire leur travail correctement et, quand bien
mme ils seraient parvenus des conclusions, ces dernires
risqueraient fort bien dtre jetes aux oubliettes. Lexprience
prouve que, ce nest pas parce que cest le dirigeant qui
commande laudit quil sengage pour autant collaborer. Il a
t dit plus haut que les objectifs pour lesquels un dirigeant
25
peut demander quun audit soit conduit dans son entreprise

peuvent varier considrablement. Ce fait ne doit donc
aucunement tre considr comme une preuve dengagement.
Les auditeurs doivent imprativement sassurer de la volont
de lquipe dirigeante de collaborer lors des runions
prparatoires de laudit.
7.3. Bien dfinir la nature et la porte de la mission
Cela permettrait aussi bien aux auditeurs quaux dirigeants de

lentreprise daccorder leurs violons et de savoir quelles sont les
questions pour lesquelles ils doivent chercher des rponses.
Une telle dfinition permettrait galement de dlimiter les
responsabilits et pouvoirs de lquipe daudit.
7.4. Sassurer de lexistence et de laccessibilit des

informations
Laccs aux informations ne devrait pas poser de problmes, du

moins pour lauditeur interne, si lengagement et la
collaboration de lquipe dirigeante ont t sollicits et obtenus
au pralable. Si des informations importantes ne sont pas
disponibles, par exemple dans une entreprise ne disposant pas
dune comptabilit analytique, les auditeurs doivent sattendre
ce que leur mission dure plus longtemps que prvu. Dans
pareils cas en effet, il serait ncessaire de produire de
nombreuses donnes manquantes afin de pouvoir tirer les
conclusions qui simposent. Il serait ncessaire galement den
tenir compte dans la composition de lquipe en sadjoignant un
auditeur spcialiste de la question.
7.5. Tenir des runions de suivi et de coordination
De telles runions tenues sur une base priodique, permettent

de confronter les rsultats et de vrifier les interprtations qui
en sont faites. Elles permettent galement de rorienter la
26
mission daudit sur la base des conclusions tires des activits

audites. Ces runions doivent se faire entre les auditeurs aussi
souvent quils le peuvent (par exemple la fin de chaque
journe), et avec la direction, de temps autre (par exemple une
fois par semaine).
7.6. Discuter des rsultats avec ceux qui sont sur le terrain
Personne ne connat une activit ou fonction mieux que celui

qui lexcute sur une base quotidienne. Lauditeur gagne
normment discuter avec les personnes dont les activits
sont audites, de leur perception et de leur interprtation des
faits observs. Il serait aussi parfois souhaitable de faire valider
les conclusions par ces personnes avant de les intgrer dans le
rapport.
7.7. Procder par triangulation
La triangulation consiste sassurer de la justesse et de la

validit dune information en la comparant avec une autre ou
dautres provenant de sources diffrentes. Cette prcaution
permet de vrifier la fiabilit des informations recueillies, de les
complter les cas chant, ainsi que didentifier les informations
errones ou falsifies. Cela pourrait parfois inciter lauditeur
rorienter sa recherche vers une piste que de telles informations
cherchaient cacher. De nombreuses possibilits de
triangulation existent cet gard. Ainsi, pouvons-nous citer :
lexamen des archives, ltudes des documents comptables et
financiers, lobservation, la discussion avec les gens,
lexprimentation, les visites aux lieux dactivits diffrents
moments, etc.
27
VII DMARCHE GNRALE DE LAUDIT-

EXPORT
La littrature abonde de modles daudit susceptibles dtre

utiliss pour tudier la capacit de lentreprise exporter
durablement. Cependant, rares sont les ouvrages prsentant
une dmarche gnrale daudit-export dans le sens stratgique
et global voqu ci-haut.
Martinet9 catgorise les dmarches prsentes dans les

ouvrages traitant de la question dans les trois principales
classes suivantes :
- Les dmarches descriptives comme celle prsente dans louvrage

de Shaer10. Elles sont gnralement prsentes sous forme de
Check-lists ou de questionnaires dans lesquels lauditeur peut
puiser les questions lui permettant de recueillir les informations
pertinentes son tude ;
- Les dmarches formalises comme celles dveloppes par les

grands cabinets de conseil : Boston Consulting Group (BCG),
Arthur D. Little (ADL), McKinsey, etc. Ces diffrentes
dmarches sont dveloppes dans la partie Audit de la
stratgie ;
- Les dmarches ouvertes comme par exemple celle de lanalyse de

la situation concurrentielle et des avantages comptitifs de
Michael Porter. Ces dmarches ne se limitent pas dfinir la
position concurrentielle de la firme dans le march mais
permettent de dessiner une vritable carte des forces
concurrentielles intervenant sur le march ou intervenant dans
le secteur dactivit de la firme. En se basant sur une grille

10 Shaer, J.J., Le check-up de la PME, Ed. dOrganisation.
28
thorique, cette dmarche reste ouverte dans le sens o elle

laisse une marge de jugement et de manuvre lanalyste et o
elle peut se faire diffremment selon larchitecture densemble
des forces concurrentielles sur le march. Cette dmarche est
galement prsente dans la partie Audit de la stratgie.
Figure 1 : Composantes du programme daudit-export11
Stratgie
comptitive
Management
Capacits
comptitives Gestion des
transactions
La dmarche gnrale adopte dans cet ouvrage se veut

intgratrice dans le sens o elle peut saccommoder des
diffrentes dmarches prsentes ci-dessus pourvu quelles
permettent de comprendre la situation densemble de
lentreprise. Elle se fonde sur lintgration de la stratgie et des
activits oprationnelles et sarticule autour des trois grandes
composantes suivantes qui constitue lossature du programme
(figure 1) :
11 Cette dmarche sinspire largement de celle du Centre de commerce

international CNUCED/OMC. Dailleurs, dans la prparation de cet
ouvrage, nous avons utilis certaines publications du CCI que nous tenons
remercier de nous avoir autoris ce faire.
29
- Audit et dveloppement de la stratgie comptitive de

lentreprise ;
- Audit et dveloppement des capacits organisationnelles en
relation avec lorientation stratgique de la firme ;
- Audit et gestion des transactions internationales sur la base des
deux composantes ci-dessus.
En plus de ces trois composantes du programme daudit-

export, le dirigeant de lentreprise ou lquipe dirigeante joue
un rle primordial dans le dclenchement, la conduite et la
systmatisation de laudit. En effet, rares sont les cas o un
audit a t conduit contre la volont des dirigeants de
lentreprise sauf sil est dcid dans le cadre dun rachat. Mme
quand il est conduit, laudit ne pourra jamais sintgrer dans la
philosophie de gestion de lentreprise sans la prise de
conscience et le consentement de lquipe dirigeante. Ceci est
dautant plus vrai que dans les entreprises de taille petite ou
moyenne, tout ou presque dans lentreprise gravite autour du
dirigeant qui cumule souvent plusieurs rles. En dautres
termes, il est possible de regarder laudit-export sous deux
angles diffrents : (1) Il est possible de le considrer comme une
bote outils laquelle le dirigeant pourrait avoir recours au
besoin soit pour prendre rellement connaissance de la
situation de lentreprise, soit encore pour lgitimer certaines de
ses dcisions qui seraient autrement mal acceptes. Cest le cas
par exemple quand laudit est dcid par le dirigeant pour
prouver ses associs ou son banquier que lentreprise est
capable dexporter et quune injection de fonds
supplmentaires est justifie. (2) Il est galement possible de
considrer laudit-export comme un tat desprit consistant
pour le dirigeant reconnatre les vertus et mrites de laudit-
export et daccepter les conclusions de laudit quelles quelles
soient. Dans ce deuxime cas, laudit est souvent systmatis,
voire institutionnalis dans lentreprise comme un mode de
gestion consistant sinformer constamment sur la situation
avant dagir.
30
La premire composante du programme daudit-export se

consacre au niveau stratgique de laudit et vise transcender
les proccupations de la gestion courante de lentreprise en vue
dexaminer si lentreprise dispose dune stratgie cohrente. Il
sagit en dautres termes de savoir si les dcisions et actions de
lentreprise sont mises en uvre sur la base dun fil conducteur
leur imprimant une cohrence et une logique densemble ou
non. Laudit de la stratgie se propose cet gard de vrifier,
dajuster et de dvelopper la stratgie de lentreprise en relation
avec :
- lidentification des besoins, problmes et tendances du
march ;
- les forces concurrentielles directes et indirectes, actuelles et
potentielles en prsence ;
- les capacits et ressources actuelles et potentielles de
lentreprise et ventuellement de son ou de ses rseaux.
Lobjectif recherch travers cette dmarche est de dvelopper

ladquation de lentreprise avec le march et le renforcement
de son avantage concurrentiel travers la satisfaction des
besoins et la rponse aux problmes et tendances du march
tout en tenant compte des forces et capacits en prsence.
La deuxime composante est consacre laudit et au

dveloppement des capacits de lentreprise en relation avec la
stratgie comptitive dfinie. Le terme capacits doit sentendre
au sens le plus large et englobe aussi bien les capacits
organisationnelles que managriales ncessaires la mise en
uvre des orientations stratgiques dcides par lentreprise.
Laudit doit tablir cet gard si lentreprise a les moyens de
ses ambitions et dans la ngative, ce quil faut pour dvelopper
les capacits ncessaires. Trois catgories de fonctions sont
prises en considration ce sujet : la fonction production, la
fonction marketing et la fonction finance. Lobjectif de la
premire, la fonction production, est de vrifier si lentreprise a
la capacit de produire ce que le march dsire dans des
31
conditions satisfaisante de qualit et defficience permettant

lentreprise de se positionner en conformit avec ses
orientations stratgiques ; laudit de la deuxime fonction, la
fonction marketing, vise sassurer que lentreprise est capable
de mettre ce quelle produit sur le march et communiquer
son positionnement de mme que les solutions quelle apporte
la clientle cible ; enfin, laudit de la fonction finance sattelle
la tche de vrifier si lentreprise est capable de se procurer et
dadministrer les fonds ncessaires son dveloppement
toujours en relation avec les options stratgiques prises.
tant par essence globale, laudit des capacits ne peut ignorer

les relations entre ces trois fonctions et leur articulation.
Chacune des trois fonctions est en effet audite en relation avec
les deux autres, avec les orientations stratgiques de lentreprise
et en prenant en considration ses implications tactiques sur les
transactions quotidiennes.
La troisime composante porte sur laudit et la gestion des

transactions lexportation. En effet, une bonne stratgie
concurrentielle et des capacits appropries sont des conditions
ncessaires mais pas suffisantes pour russir exporter
durablement. Encore faut-il que lentreprise sache les traduire
en transactions fructueuses sur une base quotidienne. Cette
composante du programme vise justement auditer la capacit
de lentreprise grer et dvelopper ces transactions en
relation avec la stratgie dcide et les capacits disponibles ou
potentielle de la firme. Toutes les fonctions oprationnelles lies
la gestion des transactions lexportation sont concernes par
cette partie de laudit de la rception de la commande jusquau
recouvrement de la crance.
La dmarche gnrale de laudit-export prsente dans cet
ouvrage peut tre schmatise de la faon dcrite la figure 2.
On constate que la dmarche gnrale de laudit-export
comporte trois principales phases :
32
- La phase prparatoire qui commence avec la prise de

conscience par le dirigeant ou lquipe dirigeante de la
ncessit dexporter et le besoin de commander un audit-
export pour ce faire. Durant cette phase galement, lquipe
dauditeurs est constitue et la nature de mme que la
porte de la mission lui confier sont dfinies en vertu dun
cahier de charges si la direction est consciente et/ou, lors
dune ou de plusieurs runions prparatoires. Une fois
constitue, lquipe dauditeurs doit galement se runir
pour dcider des modalits pratiques de conduite de
laudit : variables clefs tudier, planning et squence de
laudit, outils daudit utiliser, interprtation des donnes,
planning des runions de coordination, etc.
- La deuxime phase porte sur la conduite de laudit-export.

Elle commence habituellement par ltude de
lenvironnement gnral, sectoriel et de la concurrence afin
de dterminer par la suite le type de stratgie quil convient
pour lentreprise de mettre en uvre en termes de
dfinition du march, de segmentation, de positionnement
et dinnovation. Sur cette base, il devient plus facile par la
suite dauditer la stratgie adopte par lentreprise et
didentifier les ajustements faire pour dvelopper une
stratgie comptitive. Il est possible cependant de
commencer par tudier dabord les capacits disponibles
dans lentreprise avant de procder ltude de la stratgie.
Nanmoins, le fait de commencer par ltude de la stratgie
permet aux auditeurs de dfinir le fil conducteur qui
imprime une cohrence et une logique lensemble des
activits et fonctions de lentreprise. Comme cela est
expliqu en dtails dans la partie de ce document consacre
laudit des capacits, lexamen de ces dernires porte sur
les trois fonctions principales : marketing, production et
finance.
33
Figure 2 : Schma gnral de laudit-export

Orientation internationale du dirigeant
Saturation du march local
Dcision de procder Prise de conscience de Acharnement de la concurrence
Produit la fin de son cycle
laudit-export la ncessit dexporter
Rception dune commande non sollicite
Etc.
Dcision du nombre et de la composition

Constitution de Choix des comptences
Phase prparatoire lquipe dauditeurs Etc.
Dfinition nature et
Sassurer de leur engagement et collaboration
porte de la mission
Utilit et valeur des rsultats attendus
Avec les
Accs linformation
dirigeants Modalits pratiques et logistiques : dure,
Runions de
prparation
Check-list des variables clefs
Entre Conception des outils de laudit
auditeurs Planning et squence de laudit
Planning des runions de coordination
Etc.
March servi
Segmentation Audit
Positionnement externe
Innovation
34
____________________________________________________________________
udit-export
Environnement
gnral Audit de la
sectoriel Avantage
stratgie
concurrence concurrentiel
Audit
Bouclage de laudit-export interne
Fonction marketing
Audit des
Fonction production
capacits
Fonction finance
Prospection
Audit des
Gestion et logistique de la commande
transactions
Gestion des paiements
35
Runion de clture et
rdaction du rapport
Avec les Entre

dirigeants Auditeurs
- Validation des - Harmonisation

rsultats interm- des conclusions
diaires - Rdaction des
- Prsentation des recommandations
conclusions et du - Suggestion du
plan daction plan daction
Mise en uvre et suivi du

plan daction
36
Une fois ces capacits tudies en relation avec les choix

stratgiques retenus, il est procd ltude de la capacit de
lentreprise grer des transactions lexportation. Il sagit
essentiellement de la traduction des choix stratgiques et des
capacits de lentreprise en oprations courantes de tous les
jours.
- La troisime et dernire phase est consacre au bouclage de la

mission daudit-export. Elle comporte les runions de clture
dont lobjectif est dharmoniser les conclusions des auditeurs
avant de les traduire sous forme de recommandations et de
plan daction proposer lquipe dirigeante. Cette dernire
peut dailleurs tre associe ces runions dharmonisation afin
de valider certaines interprtations avant quelles ne soient
transformes en projets dactions. Thoriquement, une fois le
rapport final de laudit prsent et valid, la mission des
auditeurs prend fin. Il nest pas rare cependant de voir lquipe
dauditeurs associe la mise en uvre et/ou au suivi des
recommandations faites surtout sil sagit dauditeurs internes.
____________________________________________________________________
37
COMPOSANTE 1
AUDIT ET DVELOPPEMENT DE LA
STRATGIE
I- Concept de stratgie et de mission
II - Typologie de la stratgie
III - Stratgie : la recherche dun bton daveugle
IV - Audit externe de lentreprise

1. Diffrents types denvironnement
2. Analyse du degr dattraction dun secteur
3. Segmentation et dfinition du march
4. conomie denvergure
5. Positionnement
6. Analyse comptitive : portefeuille stratgique
V- Audit interne
1. Comptences et vision de lquipe dirigeante
2. Chane de valeur : notions de base
3. Chane de valeur et positionnement concurrentiel
4. Innovation et positionnement
5. Conduire la recherche pour la stratgie
COMPOSANTE 1
38
AUDIT ET DVELOPPEMENT DE LA
STRATGIE12
I CONCEPT DE STRATEGIE ET DE MISSION
La stratgie peut tre dfinie comme le moyen par lequel

lentreprise choisit les domaines dactivit dans lesquels elle
entend tre prsente et lallocation des ressources ncessaires
pour sy maintenir et se dvelopper. Dans un contexte daudit-
export, l'entreprise peut tre apprhende au niveau de deux
principales fonctions : la production et le marketing, et la
stratgie est susceptible dtre saisie travers trois dimensions :
la segmentation stratgique (quoi produire), le positionnement
concurrentiel (pour qui produire) et linnovation technologique
(comment produire). La conjonction des rponses ces trois
questions forme la mission de lentreprise.
1. La segmentation stratgique : la segmentation stratgique

vise identifier, au sein de lactivit globale de lentreprise
(produits, marchs, technologies, outils de production, etc.), les
ensembles pertinents, homognes du point de vue de la
formulation de la stratgie, et donc de lallocation des
ressources, partir desquels on pourra construire la rflexion
stratgique.
2. Le positionnement concurrentiel : le succs dune entreprise

sexplique principalement par la position quelle a russi
occuper dans son industrie. Par exemple, si ses rsultats
financiers sont performants, cest parce que l'entreprise dispose
12
Nous remercions Alidou Ouedraogo de lcole des HEC Montral pour sa
prcieuse collaboration la rdaction de cette partie.
39
de ressources, de comptences distinctives valorises par le

march.
3. Linnovation technologique : linnovation technologique

tait en gnral considre comme un phnomne externe qui
simpose lentreprise comme une donne de son
environnement concurrentiel. Or dsormais, linnovation
technologique quelle soit subie ou provoque par lentreprise
elle-mme peut avoir des effets dcisifs sur sa position
concurrentielle.
Ainsi, la mission de l'entreprise peut-elle se dfinir en termes de

ce qu'elle produit, pour qui et comment elle le fait. Chaque
couple produit/march doit tre dfini sparment et une
stratgie doit tre labore pour chaque couple. Afin de
dvelopper une stratgie, une entreprise doit segmenter son
march et dfinir son positionnement. La segmentation ne doit
pas se limiter uniquement aux utilisateurs finals mais doit
concerner toute personne susceptible d'influencer le processus
d'achat comme les prescripteurs, les intermdiaires, etc.
II TYPOLOGIE DE LA STRATEGIE
Les premiers modles danalyse stratgique sont venus des

tats-Unis et plus prcisment de Harvard Business School
dans les annes soixante, avec notamment le clbre modle
LCAG (des noms des professeurs Learned, Christensen,
Andrews et Guth). Ce modle stratgique assez simpliste
propose dorienter la dcision stratgique de lentreprise en
relation avec lanalyse interne et externe. Depuis lors, de
nombreux autres modles ont t dvelopps travers le
monde. Toutefois, les modles danalyse stratgique tudis
jusqu prsent partagent une faiblesse commune : ils sont tous
des modles bass sur la concurrence. Lorsque celle-ci nexiste
pas ou prend des formes trs loignes de la libre concurrence,
laudit stratgique doit avoir recours dautres approches
40
(alliances stratgiques, joint-ventures, accords de coopration,

contrat de licence, de franchise, stratgies relationnelles, etc.).
Lauditeur doit tre conscient que dans de nombreux pays,
lapproche stratgique ne dpend plus seulement des rgles de
la libre concurrence mais repose galement sur les stratgies
relationnelles. Une stratgie est dite relationnelle, lorsquelle se
fonde non pas sur la loi de la concurrence, mais sur des
relations privilgies que lentreprise tablit avec certains
partenaires de son environnement. Ce type de stratgie sajoute
la panoplie de stratgies tudies jusqu prsent, dites
concurrentielles. Une telle stratgie sappuie sur trois dimensions
que sont la recherche de scurit, la valeur dun domaine
dactivit et la comptence de lentreprise.
Lquipe des professeurs de lcole des HEC-Paris propose huit

stratgies associes lapproche relationnelle :
1. Stratgie du champion : cest celle de lentreprise qui, dans

un domaine dactivit considr, fait un bon score sur les trois
dimensions : le domaine a une forte valeur, lentreprise a une
comptence affirme et a su crer des scurits relationnelles
leves.
2. Stratgie sans filet : cest celle de lentreprise qui ignore la

scurit que pourrait lui apporter des relations privilgies et
qui mise tout sur sa propre comptence et sur la valeur du
domaine dactivit qui lintresse.
3. Stratgie aventureuse : elle se distingue de la stratgie sans

filet par le fait que lentreprise prend le risque de se lancer dans
un domaine forte valeur sans tre assure de ses propres
comptences dans le domaine et sans aucune scurit
relationnelle.
4. Stratgie de fils papa : elle sapproche de la prcdente

stratgie mais cette importante diffrence prs que le manque
41
de comptences affirmes est compens par une forte scurit

relationnelle (auprs des pouvoirs publics) et au nom de
limportance stratgique du domaine dactivit considr pour
ltat.
5. Stratgie dassist : cette stratgie sapparente la

prcdente avec cependant un changement essentiel : le
domaine dactivit considr a une valeur faible. Cela ne veut
pas dire quil ne soit pas important pour ltat qui, au contraire,
va soutenir lentreprise, pourtant peu comptente, pour quelle
poursuive cette activit.
6. Stratgie philanthrope : cest la mme que celle de lassist,

mais cette fois, les aides (de ltat en gnral) vont une
entreprise tout fait comptente dans un domaine dactivit
qui lui, a une faible valeur.
7. Stratgie technicienne : la comptence est affirme mais dans

un domaine faible valeur et non compens par de
quelconques scurits relationnelles.
8. Stratgie suicidaire : lentreprise fait un mauvais score sur

les trois dimensions : elle cherche se maintenir dans un
domaine dactivit faible valeur, alors que ses comptences
dclinent, sans avoir recours en change une scurit
relationnelle importante.
III - STRATGIE : LA RECHERCHE DUN

BTON DAVEUGLE
La mondialisation des activits conomiques, les innovations

technologiques qui se bousculent, lmergence de nouveaux
rapports humains, lamlioration continue des oprations et la
satisfaction de la clientle font dornavant partie du quotidien.
Dans ce contexte, les gestionnaires doivent plus que jamais
miser sur de grandes qualits distinctives : la capacit
42
dappliquer et de partager leur savoir, sadapter aux

changements, faire preuve de curiosit, douverture, de
souplesse, de polyvalence et surtout, savoir travailler en quipe.
En somme, ce qui caractrise la gestion stratgique aujourdhui
est lexplosion de la technologie de linformation et lincroyable
complexit des contextes et des phnomnes. Sur ce plan, ni la
petite entreprise ni lentreprise monoproduit nchappent
cela. La complexit npargne plus aucune organisation. En
consquence, trouver ou donner un sens sa ralit est une
ncessit importante pour le gestionnaire. Dans la pratique, les
gestionnaires qui russissent font maintes reprises preuve
dune capacit comprendre, souvent de manire intuitive, et
crer qui est impressionnante. Ainsi, la dmarche du
gestionnaire corrobore bien la mthode dcrite par Hippocrate.
La mthode dcrite par Hippocrate sapparente la situation

du mdecin qui doit agir malgr linsuffisance de ses
connaissances et malgr beaucoup dincertitudes sur les
relations de cause effet. Pour que le mdecin dHippocrate
prenne ses dcisions, il lui faut dabord une familiarit intime,
intuitive avec les choses, ensuite une connaissance systmatique
de ces choses et enfin une approche pour y penser. Le
gestionnaire se trouve souvent dans une situation similaire
celle du mdecin dHippocrate. En effet, il lui faut un
instrument pour mettre de lordre, une sorte de bton daveugle.
Le cadre stratgique propos par Hippocrate pour comprendre
les systmes sociaux, comme les entreprises et leur
fonctionnement ou, encore le bton daveugle dHippocrate,
repose sur six points :
- Le gestionnaire doit disposer dun schma conceptuel,

ncessaire linvestigation ou la comprhension, une sorte de
rfrence pour laction ;
- Ce schma conceptuel nest pas une question de vrai ou faux,

mais une question de convenance. En dautres termes, le test
43
dun schma conceptuel nest pas de savoir sil est vrai ou faux
mais sil est utile et convenable ;
- Ce schma doit tre utilis. Ce nest pas un objet

dapprentissage thorique, mais un instrument travailler ;
- Ce schma conceptuel nest pas universel. Il ne peut tre
utilis que pour comprendre une classe de phnomnes ou agir
sur eux. Cest en quelque sorte un instrument un peu primitif,
plutt quun instrument hautement sophistiqu ;
- Ce schma doit tre utilis aussi longtemps quil apporte une

aide ;
- Il faut tre prpar pour le jour o une autre faon de penser

sera plus utile.
IV - AUDIT EXTERNE DE LENTREPRISE
1. Diffrents types denvironnement
On distingue gnralement deux types denvironnement dans

une organisation : lenvironnement interne et lenvironnement
externe. Dans cette section, il sagit principalement de faire
lanalyse de lenvironnement externe. Lenvironnement interne
fait lobjet de la prochaine section.
Lenvironnement externe de lentreprise est constitu de

lenvironnement gnral dune part et de lenvironnement
immdiat dautre part. Lenvironnement gnral (ou macro-
environnement) exerce un effet plus ou moins diffus sur les
organisations et regroupe des lments conomiques, politiques
et juridiques, technologiques, sociaux, thiques et
internationaux ; quant lenvironnement immdiat (micro-
environnement), il touche plus directement certaines activits
organisationnelles et regroupe les clients, les fournisseurs, les
44
concurrents tablis, les nouveaux concurrents ainsi que les

produits ou les services substituts.
Lanalyse et lvaluation de lenvironnement externe aident les

gestionnaires dterminer les possibilits et les dangers que
recle ce dernier. Au niveau des possibilits de lenvironnement
externe, ce sont autant de composantes qui offrent une
organisation loccasion de se dvelopper. Au niveau des
dangers, ce sont essentiellement des lments de
lenvironnement externe qui remettent en cause le bien-tre
dune organisation. Ils se manifestent, par exemple, lorsquun
concurrent tranger simplante sur le march ou quune
entreprise rivale lance un nouveau produit ou service sur le
march.
1.1. Environnement gnral
Les composantes de lenvironnement gnral influent sur

lensemble des objectifs et des dcisions stratgiques des
organisations. Chaque lment de lenvironnement externe
comprend en effet des conditions et des activits qui peuvent
avoir une influence sur cette organisation. Cet environnement
regroupe gnralement des lments conomiques, politiques et
juridiques, technologiques, sociaux, thiques et internationaux,
et il comprend aussi les intervenants externes.
1.1.1. Environnement conomique
La prosprit dune entreprise ou dune industrie dpend

sensiblement des conditions conomiques. Ces dernires
dterminent le niveau dactivit dans le milieu des affaires.
Ainsi, une hausse des impts sur les socits et le revenu des
particuliers se traduit par une diminution des bnfices des
entreprises et du revenu disponible des contribuables, laquelle
peut influer ngativement sur les dpenses dinvestissement et
de consommation.
45
1.1.2. Environnement politique et juridique
Cet environnement a trait gnralement un ensemble de

politiques dont les suivantes : politique montaire, politique
fiscale et politique lgale.
1.1.3. Environnement technologique
Plusieurs points sont concerns par ce type denvironnement :

capacits technologiques des entreprises, accroissement de la
productivit et de la comptitivit internationale, lien entre les
entreprises, les ressources technologiques et lexpertise, etc.
1.1.4. Environnement social
Diffrents points peuvent tre regroups ici comme la question

de la lgalit en matire demploi, le harclement au travail, les
droits des handicaps, etc.
1.1.5. Environnement thique
On peut y trouver les questions relatives la formation du

personnel, la prise de conscience de lenvironnement
cologique, le recyclage des produits, etc.
1.1.6. Environnement international
Dans ce cadre, on parle de plus en plus de la mondialisation de

lconomie, des chocs culturels, de la contraction de lhorizon
temporel favorise par les NTIC, de la dilatation des espaces de
fonctionnement permise par les prodigieux progrs
technologiques et la rduction des cots de transport, etc.
1.1.7. Intervenants externes
46
Plusieurs intervenant peuvent tre recenss dont :
- la communaut
- les organismes de rglementation
- les associations professionnelles
- les groupes de pression
1.2. Environnement immdiat
Puisque lenvironnement gnral exerce une influence long

terme difficile cerner, les dirigeants dentreprise doivent
prter une attention particulire aux composantes de
lenvironnement immdiat, qui touchent plus directement
certaines de leurs activits. Michael Porter a rsum lensemble
des composantes de cet environnement dans son modle de
lanalyse concurrentielle dnomm modle des cinq forces
concurrentielles (figure 3) :
- Intensit de la concurrence : concurrents nombreux ou

quilibrs, croissance lente de lactivit, cots fixes levs ou
produit prissable, absence de diffrenciation du produit,
barrire de sortie leves.
- Pouvoir des fournisseurs : niveau de concentration des
acheteurs, pourcentage du chiffre daffaires ralis, produits
diffrencis ou non, menace dintgration.
- Pouvoir des clients : niveau de concentration des acheteurs,
pourcentage du chiffre daffaires ralis, produits
diffrencis ou non, menace dintgration.
- Nouveaux concurrents (entrants potentiels) : les conomies
dchelle, les besoins en capitaux, la diffrenciation des
firmes, laccs aux rseaux de distribution
- Produits-substituts : volutions technologiques, technologies
naissantes (multimdia, gnie gntique) ou nouveaux
matriaux.
47
Figure 3 : les cinq forces concurrentielles de Porter
Menace des entrants Menace produits de

potentiels substitution
Rivalits inter-
entreprises
Pouvoir de Pouvoir de
ngociation des ngociation des
fournisseurs clients
48
____________________________________________________________________
2. Analyse du degr dattraction dun secteur

dactivit
Lauditeur doit tre capable daider lentreprise surveiller

lvolution de lenvironnement et sy adapter. En effet, on ne
pratique pas la mme stratgie selon que lon se trouve dans un
domaine dactivit porteur ou dans un domaine en dclin.
Lvaluation du caractre attractif de ce domaine est une tape
importante du raisonnement stratgique. Toutefois, il est
important de fonder lanalyse de la valeur dun domaine
dactivit la fois sur des critres objectifs, permettant de
dfinir sa valeur intrinsque, et sur des critres propres
chacun des concurrents pour mesurer la valeur relative que le
domaine reprsente pour chacun deux.
2.1. Valeur intrinsque
La valeur intrinsque peut tre analyse en fonction du taux de

croissance et du cycle de vie dun produit ou la maturit dun
domaine dactivit.
2.1.1. Taux de croissance
La disparition dune activit peut tre due lapparition dune

nouvelle technologie satisfaisant mieux le besoin auquel la
premire rpondait. Moins radicale quune disparition pure et
simple, la baisse tendancielle du taux de croissance de la
____________________________________________________________________
demande finale constitue galement un symptme de

vieillissement. Par ailleurs, dautres indicateurs tels que le taux
de pntration ou le taux de consommation permettent de
mesurer le taux de croissance dun domaine dactivit.
Cependant, les taux de pntration et de consommation
(pourcentage de la population disposant du bien dquipement
49
en question) peuvent tre diffrents. Par exemple, une

comparaison de certains pays industriels donnerait un taux de
pntration du tlviseur couleur assez similaire. En revanche,
le taux de renouvellement est beaucoup plus important au
Japon (tous les 3 4 ans) qu'en Europe (tous les 7 8 ans).
Ainsi, la consommation dun tel quipement y est beaucoup
plus soutenue, et les dbouchs sont plus importants.
2.1.2. Cycle de vie du produit ou maturit dun domaine

dactivit
Se basant sur une extension de lide de cycle de vie du produit,

le concept de maturit introduit des lments qualitatifs et
prospectifs ignors par le seul taux de croissance. Le cycle de
vie du produit traduit les volutions probables au cours du
temps du chiffre daffaires et de la rentabilit dun produit
donn. Il reprsente les diffrentes phases de lhistoire
commerciale dun produit (dmarrage, croissance, maturit et
dclin). On dtermine ds lors la maturit dun domaine
dactivit en analysant le cycle de vie de tous les produits
pouvant lui tre rattachs.
2.2. Valeur relative
Pour valuer les chances de succs dune entreprise dans un

domaine dactivit, il est impratif de corriger lvaluation
intrinsque, qui ne tient pas compte de sa position spcifique,
afin de dfinir la valeur relative du domaine dactivit
considr. En effet, quelle que soit la maturit du domaine que
lon analyse, on corrigera sa valeur intrinsque pour tenir
compte de la capacit de russite de lentreprise. Or, tout
domaine dactivit requiert des comptences particulires : la
capacit de les matriser dtermine pour lentreprise la valeur
du domaine. Un domaine dans lequel une entreprise na
aucune chance de russir aura une valeur relative nulle, mme
si sa valeur intrinsque est forte.
50
3. Segmentation et dfinition du march
Lentreprise se doit de dfinir, avec autant de prcision que

possible, le march sur lequel elle compte intervenir. Pour
dfinir le march, il est ncessaire d'utiliser des variables de
dfinition. Les principales en sont :
- Les variables gographiques

- Les variables dmographiques
- Les variables psycho-sociographiques
- Les variables lies au style de vie
- Les variables dcrivant les diffrences de personnalit
- Les variables se basant sur les diffrences culturelles
- Les variables se basant sur la distinction entre classes sociales
Il est galement possible de procder la combinaison de deux

ou plusieurs de ces variables pour dfinir le march.
Cependant, le domaine dactivit est lunit danalyse sur
laquelle sappuie le raisonnement stratgique. La segmentation
des activits de lentreprise a pour objectif de dfinir cette unit
de la faon la plus pertinente possible par rapport aux choix
stratgiques effectuer.
La segmentation consiste distinguer un ensemble plus ou

moins homogne de consommateurs, sur la base dun ou de
plusieurs critres discriminatoires. Un fabricant de babouches
pour femmes par exemple, constituera son segment de clientle
en fonction des critres de sexe et de tenue vestimentaire
(femmes attaches aux traditions de port de babouches). Cest
en quelque sorte la rponse la question: Qui achte le produit?
Une fois segment, le march devient plus ais tudier.
La segmentation se base sur l'identification des clients et de

leurs besoins et dsirs. Un segment est cibler si l'entreprise a
51
de quoi satisfaire ses besoins et attentes mieux que ses

concurrents. Le segment doit tre d'une taille optimum. Il doit
tre suffisamment grand pour permettre de gnrer des profits.
S'il est trop grand, la probabilit d'attirer la concurrence sera
trs leve et l'entreprise aura beaucoup de difficults devenir
le seul ou le principal fournisseur. La taille optimum du
segment pourrait permettre l'entreprise d'y trouver une niche
intressante.
En outre, lorganisation de lentreprise peut regrouper

artificiellement plusieurs domaines dactivit diffrents, comme
elle peut, inversement, scinder un mme domaine dactivit en
plusieurs centres de dcisions autonomes. Face cette diversit,
lauditeur-export doit raliser un travail ardu de segmentation
stratgique. Mais il est important de souligner quune
segmentation stratgique diffre gnralement dune
segmentation marketing.
3.1. Segmentation stratgique et segmentation marketing
La segmentation marketing se concentre sur des savoir-faire

commerciaux et ignore les autres facteurs cls de succs de
lactivit, en particulier les facteurs technologiques. Elle sinscrit
en outre dans une perspective de court terme et ne dgage en
rien les fondements essentiels de la concurrence moyen et
long terme comme le fait la segmentation stratgique.
3.2. Objectifs de la segmentation stratgique
Pour lauditeur, lobjectif poursuivi par la segmentation

stratgique est de fournir aux dirigeants dentreprise une
reprsentation du champ concurrentiel dans un domaine
dactivit. Pour ce faire, la segmentation stratgique doit
sappuyer sur une analyse des comptences requises pour tre
comptitif dans un segment donn. Elle cherche notamment
effectuer un dcoupage et un regroupement qui permettront
52
lallocation et laffectation des investissements et des ressources

les plus judicieuses.
3.3. Segmentation par dcoupage et regroupement
Le dcoupage consiste considrer lentreprise globalement et

rechercher quels sont les diffrents segments stratgiques qui
constituent son activit. Cette mthode est difficile mettre en
uvre car il est souvent dlicat dobtenir les informations
ncessaires. Cest malheureusement la seule approche possible
lorsquon se trouve face une entreprise monoproduit. Le
regroupement consiste partir des produits (ou services)
commercialiss par lentreprise pour les regrouper en segments
stratgiques.
3.3.1. Critres de dcoupage
Afin de segmenter, l'entreprise aura besoin de choisir des

critres de segmentation lui permettant d'aller au del de la
simple dfinition du march base sur les variables de
dfinition. Les principaux critres sont les suivants :
- Problme que le produit ou son utilisation permettra de

rsoudre ou le besoin insatisfait ;
- Bnfice ou avantage escompt par le client de la
consommation de ce produit ;
- Habitudes de consommation du client ou de l'acheteur ou
raisons pour lesquelles il utilise le produit ;
- Type de clientle concern ;
- Circuits de distribution ;
- Concurrence ;
- Technologie ;
- Structure des cots.
3.3.2. Critres de regroupement
53
- Interchangeabilit des produits ;

- Partage de ressources.
Lexprience montre quune mauvaise segmentation conduit

lchec, tandis quune analyse pertinente est un atout pour
russir. Ainsi, de la qualit de la segmentation stratgique
dpendent donc lefficacit de lanalyse et la valeur des choix
qui en rsultent.
Pourtant, il nexiste pas de mthode infaillible pour russir une

segmentation ; seule une dmarche itrative o le rsultat dune
segmentation donne est confront en permanence aux effets
quelle produit sur la stratgie reste possible.
En rsum, la segmentation permettra l'entreprise d'identifier

les segments :
- composs d'acheteurs prouvant le mme besoin ou ayant le

mme problme, les mmes attentes quant aux avantages
tirer de la consommation du produit et les mmes habitudes
d'achat ;
- d'une taille optimum permettant de raliser des profits
satisfaisants ;
- pas trop investis par la concurrence.
4. conomie denvergure
Lconomie denvergure quapporte un segment stratgique se

dfinit partir de ltendue de participation dune activit par
rapport lenvergure horizontale, verticale et gographique :
- Envergure horizontale : nombre de produits, de clients et de

technologies utiliss.
54
- Envergure verticale : relations que lactivit considre

entretient avec les activits en amont et en aval sur une
chane industrielle ;
- Envergure gographique : nombre de rgions

gographiques (locale, rgionale et internationale).
Par exemple, le dveloppement dune stratgie peut impliquer

des changements dans lune ou lautre de ces trois dimensions :
lexpansion ou la contraction de la dimension verticale de
l'envergure se justifie au regard des critres suivants : rduction
des cots de transaction, augmentation de la valeur ajoute,
limportance de linvestissement en capital et exploitation de
leffet de levier et des synergies interactivits. Par ailleurs, la
dimension gographique de lenvergure implique la dfinition
dun certain nombre de dterminants, notamment : le risque
pays, ladaptation aux conditions stratgiques de chaque
contexte et les dterminants lgaux.
En gnral, les mthodes de changement denvergure

(contraction du segment stratgique, expansion, etc.) peuvent
reposer sur la croissance interne, lacquisition, la cession
dactifs, les partenariats et les alliances stratgiques.
5. Positionnement
Une fois le march et le segment identifis, il est ncessaire

pour l'entreprise de s'assurer que son offre aux individus
composant ce segment est prfre celles des concurrents. Il
est donc ncessaire que l'offre rponde aux besoins et dsirs de
ces consommateurs, ainsi qu' leurs attentes en termes
d'avantages escompts et d'habitudes d'achat.
Afin de formuler la politique de positionnement, il est

ncessaire de prendre en considration les caractristiques
suivantes :
55
- Caractristiques gnriques : ce sont celles qui sont lies aux

besoins utiliss dans le processus d'identification des
segments du march ;
- Caractristiques physiques : sont celles lies aux attributs et

proprits physiques du produit: poids, dimension, etc.
- Caractristiques "complmentaires" : prix, image et

distribution.
En dfinissant son activit, l'entreprise dfinit galement sa

concurrence. Le fait pour l'entreprise d'entrer sur un march, de
changer d'activit ou de produire de nouveaux produits,
pourrait se traduire par un changement de ses concurrents. Il
est donc ncessaire pour l'entreprise de connatre ses
concurrents pour pouvoir se prparer faire face leur
pression.
L'entreprise doit chercher devenir plus efficiente que ses

concurrents en rduisant ses cots de production et tous ses
autres cots. Mais cette approche prsente plusieurs limites.
C'est la raison pour laquelle il est ncessaire de chercher
mieux satisfaire les besoins et dsirs du march. La
segmentation et le positionnement permettent justement de
sortir de ce dilemme en permettant l'entreprise de se
concentrer sur ses consommateurs en se rapprochant de leur
perception de l'offre idale. Ainsi, l'entreprise pourra-t-elle
rduire les pressions de la concurrence en se diffrenciant dans
l'esprit du consommateur.
Il est possible galement pour l'entreprise de chercher un gap

dans le march et de le combler. Elle devient ainsi la premire
entreprise dans ce domaine et pourrait riger des barrires
l'entre des autres concurrents.
56
Quelle que soit l'option choisie par l'entreprise, les concurrents

ne resteront pas inactifs. Afin de pouvoir contrer leur action,
l'entreprise doit continuellement revoir ce qu'elle fait travers
la segmentation et le positionnement mais aussi travers
linnovation.
6. Analyse comptitive : portefeuille stratgique
6.1. Principaux modles de portefeuille
Parmi les diffrents modles d'analyse de portefeuille

d'activits proposs, nous prsenterons trois modles qui sont
parmi les plus couramment utiliss :
- La matrice BCG (Boston Consulting Group)

- La matrice ADL
- La matrice McKinsey
Ces trois modles permettent de reprsenter les produits de

l'entreprise sur une matrice grce l'utilisation de deux
dimensions. Les matrices d'analyse stratgique BCG, ADL et
McKinsey sont des outils conus l'origine pour grer le
portefeuille d'activits de l'entreprise mais elles peuvent
galement tre utilises pour l'analyse d'un portefeuille de
marchs - pays afin d'identifier les marchs d'exportation les plus
attractifs pour l'entreprise sur la base de l'attrait du march et
de la position de l'entreprise sur ce march par rapport la
concurrence. Les trois modles sont semblables et se
distinguent uniquement par le choix des critres employs pour
mesurer ces deux dimensions.
6.1. 1. Matrice du BCG
L'analyse de portefeuille BCG se concentre sur deux sries de

critres :
57
Lattrait du march est mesur par le taux de croissance du

march. Le taux de croissance du march indique le taux
d'augmentation des ventes globales sur le march. Plus le
potentiel de croissance d'un march est lev, plus l'entreprise a
de chances de raliser des conomies d'chelle et de trouver sa
place.
La position de l'entreprise sur le march est mesure par la part

de march relative de lentreprise pour chacune de ses activits
par rapport au principal concurrent. La part de march relative
est le ratio entre les ventes de l'entreprise et les ventes du
principal concurrent.
Dans cette analyse du portefeuille, chaque produit du

portefeuille de l'entreprise est reprsent graphiquement par un
cercle sur la matrice, la surface du cercle tant proportionnelle
au volume des ventes du produit. La position du cercle dans la
matrice est dtermine par l'abscisse et l'ordonne du centre du
cercle. L'abscisse correspond la part de march relative et
l'ordonne correspond au taux de croissance du secteur
d'activit. Grce la matrice, il est possible d'avoir une vue
d'ensemble des produits et des activits de l'entreprise par
rapport aux critres retenus.
Selon sa position dans la matrice, le produit de lentreprise peut

appartenir l'une des catgories suivantes auxquelles
correspondent une ou plusieurs options stratgiques (figure 4) :
- Un produit toile ou vedette (fort taux de croissance et part

de march leve) est un produit prometteur pour
l'entreprise. Un tel produit contribue sa rentabilit et
gnre des bnfices. L'entreprise doit donc se concentrer sur
ce produit et le dvelopper en y investissant afin de
maintenir sa position de leader. Les produits vedettes sont
amens devenir progressivement des vaches lait.
58
Figure 4 : Matrice du BCG
Fort VEDETTES DILEMMES
Utilisation de liquidits
Contribuent la croissance Contribuent la croissance
et sautofinancent Rclament des liquidits
Taux de
croissance du
secteur
VACHES LAIT POIDS MORTS
Gnrent des liquidits Ne contribuent ni la
croissance ni
Faible lautofinancement
Forte
Faible
Part de march dans le secteur
Gnration de liquidits
VACHES A LAIT POIDS MORTS

Contribuent peu la Ne contribuent ni la
croissance croissance ni aux profits
Fournissent des liquidits
59
____________________________________________________________________
- Un produit dilemme (fort taux de croissance et part de march

faible) est souvent peu rentable commercialement et ne
gnre pas de bnfices moins que l'entreprise dcide d'y
investir pour maintenir, voire accrotre ses parts de march
(ils deviennent alors des vedettes potentielles). L'entreprise
a donc le choix entre investir dans ce produit ou
l'abandonner.
- Les vaches lait sont des produits en phase de maturit qui

gnrent des profits intressants et des liquidits mais qui
doivent tre remplacs dans un avenir plus ou moins
proche. Il faut donc les rentabiliser car ils permettent de
financer d'autres activits (notamment les vedettes et les
dilemmes).
- Un produit poids mort (faible taux de croissance et faible part

de march) ne contribue ni la croissance ni la rentabilit
de lentreprise. Il constitue le plus souvent un fardeau dont
lentreprise pourrait se dbarrasser.
6.1.2. Matrice dArthur D. Little (ADL)
ADL structure son tableau danalyse stratgique partir des

deux variables suivantes : degr de maturit de lactivit dune
part, et la position concurrentielle de lentreprise sur le domaine
dactivit (figure 5).
____________________________________________________________________
Le degr de maturit de lactivit est fond sur les quatre phases

du cycle de vie. Se basant sur le taux de croissance de lactivit,
il mesure comme dans le modle du BCG, les besoins financiers
des activits qui sont importants dans les deux premires
phases du cycle et dclinent fortement par la suite. Une activit
60
en dmarrage est videmment davantage sujette ce type de

mutations quune activit mre et stable.
61
Figure 5 : Matrice Arthur D. Little
Dmarrage - +
Dominante
Dveloppement naturel
Position concurrentielle Forte
Risque concurrentiel
Rentabilit
Dveloppement slectif
Favorable
Dfavorable Rorientation
Marginale
Abandon
+ -
61
____________________________________________________________________
La position concurrentielle mesure la force relative de lentreprise

sur les principaux facteurs cls de succs de lactivit analyse.
Il existe un lien troit entre la position concurrentielle de
l'entreprise et sa rentabilit sur le segment. Par ailleurs, la force
de lentreprise sur ces facteurs cls est galement significative
du risque concurrentiel quelle encourt sur cette activit. Plus la
position concurrentielle de lentreprise est forte, plus le risque
est faible et inversement.
On peut isoler de cette matrice trois prescriptions stratgiques :

(1) Le dveloppement naturel qui suppose lengagement de
toutes les ressources ncessaires pour suivre le dveloppement,
correspond aux activits pour lesquelles lentreprise a une
bonne position concurrentielle, mais intgre galement la
totalit des segments davenir (en phase de dmarrage) ; (2) Le
dveloppement slectif pour les activits position
concurrentielle moyenne, voire faible; lobjectif est datteindre
une meilleure position et donc une meilleure rentabilit ; (3)
Enfin, labandon est prfrable pour les activits peu de
rendement et o la position concurrentielle de lentreprise est
faible.
6.1.3. Matrice de McKinsey
Ce modle situe les produits d'une entreprise sur une matrice

neuf cellules dont les deux dimensions - attrait du march et
position concurrentielle - sont constitues de critres
____________________________________________________________________
composites (figure 6) :
L'attrait du march par rapport aux diffrents produits de

l'entreprise est mesur par un indicateur composite fond sur
une liste de critres propres chaque entreprise (par exemple :
taille et taux de croissance du march, fluctuations saisonnires,
62
intensit de la concurrence, barrires tarifaires et non tarifaires,

restrictions sur les importations, contrle des prix, stabilit
conomique et politique, climat social, accessibilit du march,
bureaucratie, inflation). Chacun de ces critres est valu sur
une chelle de notation (du type de l'chelle de Likert qui
attribue une note de 1 5) et ensuite pondr en fonction de son
importance respective. L'indicateur global de l'attrait du
march pour chaque produit correspond la somme pondre
des cotes de l'ensemble de ces critres ;
La position concurrentielle de l'entreprise sur ce march pour ses

diffrents produits est galement apprcie par un indicateur
composite mesur, par exemple, partir de la part de march
de l'entreprise, l'importance de ses ressources financires,
technologiques et humaines, le niveau et les garanties de
qualit, l'originalit du produit, l'image et la rputation du
produit, l'adaptation du produit aux besoins locaux, le niveau
de service offert. Chacun de ces critres est valu sur une
chelle de notation (du type de l'chelle de Likert qui attribue
une note de 1 5) et ensuite pondr en fonction de son
importance respective. L'indicateur global de la position
concurrentielle de l'entreprise pour chaque produit correspond
la moyenne pondre des cotes de l'ensemble de ces critres.
Cette matrice permet de mettre en lumire l'adaptation des

produits d'une entreprise un march donn et l'avantage
qu'ils reprsentent par rapport ce dernier. Sur la base des
rsultats obtenus pour ces deux critres composites, les
produits de l'entreprise sont positionns dans l'une des neuf
cellules de la matrice auxquelles correspondent diffrentes
options stratgiques et d'investissement. Les activits actuelles
de l'entreprise sont reprsentes par des cercles de surface
proportionnelle leur chiffre d'affaires.
63
Figure 6 : Matrice de McKinsey
Attrait du march
Elev Moyen Faible
Eleve
Position concurrentielle
Moyenne Investir /
crotre
Slectivit /
revenu
Faible
Rcolter /
dsinvestir
64
____________________________________________________________________
- Produits stratgiques dont l'attrait est important car

l'entreprise occupe une position dominante dans un march
en expansion. pour ces produits. L'entreprise doit concentrer
ses efforts et investir (en capital humain, en adaptations du
produit, en publicit) dans ces produits pour favoriser la
croissance et accrotre encore ses comptences distinctives ;
- Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les

parts de march pour ces produits sont difficiles maintenir
dans un march fort concurrenc o l'entreprise occupe
nanmoins une bonne position. Pour ces produits,
l'entreprise doit adopter une stratgie de statu quo. Elle doit
surveiller leur volution et maintenir les produits tant qu'ils
sont rentables et qu'ils gnrent des liquidits
- La dernire catgorie est compose de deux types de

produits : pour la premire, le choix stratgique est assez
difficile car le march pour ce produit semble trs attractif
mais l'entreprise ne dispose pas de la force concurrentielle
ncessaire pour l'aborder - peut-tre parce qu'elle n'a pas le
bon produit. L'entreprise peut soit dsinvestir si la
croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces
marchs en remdiant ses faiblesses et en se spcialisant
sur ses forces, pour autant, notamment, que ses ressources
financires le lui permettent ; la deuxime est compose de
produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de
march de l'entreprise sur ce march en faible croissance est
galement faible. L'entreprise doit rduire les
____________________________________________________________________
investissements et les cots fixes et se concentrer sur la

rcolte des profits court terme jusqu' ce qu'elle
abandonne certaines activits. Une exception l'abandon
peut se produire lorsque plusieurs de ces marchs gnrent
en combinaison un volume suffisant pour l'activit export.
65
La matrice de McKinsey est intressante mais n'est

gnralement pas la porte des PME. En effet, l'identification
des facteurs significatifs pour chaque dimension composite et
ensuite leur pondration, n'est pas toujours chose aise. Par
ailleurs, cet outil sotrique exige la collecte d'un grand nombre
d'informations. Les recherches pour estimer l'attrait du march
peuvent tre relativement limites. Par contre, l'valuation des
forces de l'entreprise sur chaque march suppose des
recherches plus approfondies. L'analyse ne pourra donc tre
entreprise que sur un nombre trs limit de produits et de
marchs.
6.2. Limites des modles de portefeuille
Les modles de portefeuille ont amlior lanalyse et la

rflexion stratgique trois titres :
- En fournissant un cadre et une mthode simples danalyse

et de comparaison dactivits diffrentes.
- En accroissant la qualit des stratgies labores
- En permettant une allocation slective et rigoureuse des
ressources de lentreprise
Il convient cependant de mentionner que ces modles

comportent des limites techniques et oprationnelles,
conjoncturelles et structurelles (voir tableau 2).
66
Tableau 2 : Porte et limites des modles danalyse (BCG,

ADL et McKinsey)
BCG ADL McKINSEY
Points forts Instrumentalit Respecte la Non rducteur

dynamique et la Met en avant la
diversit des diffrenciation
structures
concurrentielles
Points faibles Rductionnisme Subjectivit Non
seul FCS : le cot Instrumentalit instrumental
Empirique, limite Trs subjectif
Grille de tri
dactivits
Champ Activits de Entreprises Slection pour
dapplication volume diversifies (type les entreprises
conglomrats activits lies
V - AUDIT INTERNE
1. Comptences et vision de lquipe dirigeante
Lauditeur doit vrifier si lquipe dirigeante dispose des

comptences requises et dune vision pour faire face la
complexit aussi bien au niveau interne quexterne de son
entreprise. Il faut cependant noter que la nature et limportance
relative des comptences requises des gestionnaires varient en
fonction de leurs fonctions, leurs responsabilits et leur position
hirarchique. Au niveau de la comptence, quatre comptences
fondamentales sont requises pour un gestionnaire.
Les comptences techniques : les gestionnaires doivent possder

des comptences techniques pour sacquitter de tches
spcialises, surtout lchelon hirarchique infrieur. Ainsi, un
responsable des approvisionnements est tenu de sintresser
67
aux catalogues, la fiabilit des fournisseurs, la qualit des

produits et leur prix.
Les comptences en relations interpersonnelles : les comptences en

matire de relations interpersonnelles donnent la capacit de
former des quipes, de stimuler une organisation et de fournir
une motivation un individu ou un groupe. Ainsi, tout
gestionnaire devrait possder des comptences en matire de
relations interpersonnelles, peu importe son secteur dactivit
(commercialisation, production, finance ou autre) et son niveau
hirarchique (directeur gnral ou chef dusine). Les
gestionnaires qui dmontrent les meilleures habilets cet
gard peuvent connatre une grande russite tout en gagnant la
sympathie et le respect de leurs subordonns.
Les comptences conceptuelles : les comptences en matire de

conceptualisation et de vision rsident dans la capacit
denvisager une organisation dans sa globalit. Les
gestionnaires doivent avoir une vision globale des choses et
reconnatre les effets dune dcision stratgique tant sur leur
organisation que sur lensemble de la socit. Ainsi, le chef
dusine doit rflchir la manire de rduire ses cots et un
directeur commercial, la manire daccrotre le volume de ses
ventes.
Les comptences de communication : les comptences en matire

de communication permettent de recevoir et de transmettre de
linformation. Les gestionnaires doivent matriser lart de la
communication. tant donn quun gestionnaire passe
beaucoup de temps communiquer avec ses suprieurs, ses
collgues et ses subordonns, des comptences en
communication savrent indispensables. Par ailleurs, ce type
de comptence aura une plus grande importance dans lavenir
en raison de la flexibilit et de la complexit accrue des
organisations.
68
Au niveau de la vision : le dirigeant dentreprise doit

dvelopper une vision hors du commun du dveloppement de
son organisation. On attribue gnralement aux dirigeants
dentreprise trois grands rles : architecte de la finalit de
lorganisation, leader organisationnel et leader personnel.
De manire plus spcifique, le dirigeant est le gardien des
objectifs corporatifs. Pour ce faire, il doit prsider au processus
dtablissement des objectifs et dattribution des ressources,
faire des choix parmi des options stratgiques diffrentes,
dfendre les buts de lorganisation contre les attaques externes
et contre lrosion interne. En outre, les qualits les plus
cruciales qui sont les plus gnralement requises sont la
capacit intellectuelle de conceptualiser la finalit et la capacit
de linfuser avec un certain degr de magntisme.
2. Chane de valeur : notions de base
Dveloppe par Porter, la chane de valeur permet de faire la

distinction entre les activits de base et les fonctions de soutien.
Chaque maillon de la chane correspond une fonction qui
ncessite la mise en uvre dun ensemble de comptences.
Certains auteurs ont pris lhabitude de regrouper ces
comptences selon trois groupes de natures diffrentes :
Les comptences conomiques : que lon peut mettre en uvre

chacun des diffrents stades de la chane pour en amliorer le
fonctionnement :
- Technologie
- Fabrication
- Capacit de production
- Cots de production
- Marketing
- Service aprs vente
69
Figure 7 : Chane de valeur de lentreprise
Infrastructure de la firme
Activits de
Gestion des ressources humaines
soutien
Marge
Dveloppement technologique
Approvisionnements
Logistique Production Logistique Commercial Services Marge

interne externe isation et
vente
70
____________________________________________________________________
Dans le cadre de laudit-export des capacits, nous ramenons

toutes ces fonctions aux trois suivantes : marketing, production
et finance. Cependant, nous les entendons au sens le plus large
possible.
Les comptences de gestion : acquises dans certaines fonctions

telles que :
- Finance
- Gestion de trsorerie
- Gestion du personnel
- Organisation
- Processus de contrle
- Systme de communication
Les comptences psychologiques : qui sont aux frontires des

sciences de gestion. Elles consistent en lassimilation par
lentreprise des rgles comportementales de lunivers dans
lequel elle volue. Par exemple, les fabricants de matriel
lectronique mdical illustrent bien ce dernier point en,
matrisant les mandres des systmes hospitaliers.
3. Chane de valeur et positionnement concurrentiel
Lauditeur doit tre capable de relier la chane de valeur la

position concurrentielle de lentreprise. En effet, tous ces efforts
destins se doter davantages que les clients valoriseront nont
dautre but que de figurer en bonne position dans la lutte
____________________________________________________________________
concurrentielle. La production par exemple poursuit quatre

principaux objectifs :
- Produire et livrer les quantits requises

- Avec la qualit demande
- temps
71
- un cot acceptable.
L'importance de ces objectifs est mise en valeur s'ils constituent
la base de la stratgie de positionnement de l'entreprise. Si cette
stratgie ncessite par exemple que l'entreprise produise un
bien dans une version plus petite, la production doit pouvoir le
faire, etc.
La position concurrentielle dune entreprise est une somme

davantages et de dsavantages. Un avantage concurrentiel
correspond un degr de matrise suprieur dun facteur cl de
succs qui permettra dvaluer la position concurrentielle dune
entreprise. Pour mesurer la position concurrentielle, quatre
critres sont gnralement suggrs :
- Dtermination des critres : les facteurs cls de succs

- Apprciation de leur poids relatif
- Apprciation du degr de matrise de lentreprise et de ses
concurrents
- Apprciation globale.
Lapprciation propose constitue une photographie du

contexte concurrentiel et de la position relative des diffrents
concurrents. Mais ce contexte volue sous la pression des forces
de lenvironnement et sous laction des concurrents. Autrement
dit, il faut prendre en compte les modifications du degr de
matrise que les concurrents en ont. Il faut aussi innover dans
les faons de faire de lentreprise pour se dmarquer de la
concurrence.
4. Innovation et positionnement
Afin qu'elle soit considre comme une innovation par le

consommateur, l'action ou la modification doit tre perue
comme n'ayant jamais exist auparavant et qu'elle rponde
ses besoins et dsirs. En d'autres termes, elle doit satisfaire
l'un ou plusieurs des critres de segmentation suscits.
72
L'innovation doit tre accompagne d'un investissement

considrable non seulement en production mais galement et
surtout, en marketing. La recherche stratgique en marketing
permet de positionner les innovations. Il est galement
ncessaire de communiquer l'innovation aux acheteurs actuels
et potentiels.
L'innovation doit tre continue de manire permettre

l'entreprise d'avoir toujours une avance sur les concurrents. Elle
ne doit pas se limiter au produit mais doit concerner galement
le processus. L'innovation peut jouer un rle dterminant dans
le repositionnement du produit et sert de ce fait, de support la
stratgie de positionnement de l'entreprise.
5. Conduire la recherche pour la stratgie
Il est ncessaire, pour dfinir et rviser la stratgie de

l'entreprise, de collecter et d'analyser les informations
commerciales. Ces informations permettent l'entreprise de
rester informe des besoins et dsirs du march et comment les
produits et services de l'entreprise sont perus et reus par les
consommateurs.
Disposant de ces informations, le dirigeant de l'entreprise

pourrait amliorer l'efficacit et l'efficience de ses dcisions de
positionnement et de segmentation. Ceci est d'autant plus vrai
et plus important que les marchs trangers peuvent tre trs
diffrents du march local de l'entreprise. La recherche
permettra au dirigeant d'identifier les caractristiques du
march et d'optimiser ses dcisions marketing.
La recherche permettra galement au dirigeant de se renseigner

sur les concurrents trangers et de dcouvrir les zones
d'insatisfaction rsiduelle sur le march qu'elle pourrait
satisfaire. Il pourra galement profiter de ces informations pour
dvelopper la capacit d'innovation de sa firme.
73
Composante 1
Audit et dveloppement de la stratgie

Principaux points considrer par lauditeur
- March cible de lentreprise

- Mission de lentreprise en termes de ce quelle produit, pour qui, et
comment elle le fait
- Segment(s) stratgique(s) de lentreprise et les critre(s) ayant
servi sa dfinition
- Type de stratgie mise en uvre par lentreprise
- Environnement gnral et immdiat de lentreprise en termes de
menaces et dopportunits
- Secteur dactivit de lentreprise en termes de menaces et
dopportunits
- Degr dattraction du secteur dactivit sur la base de ses valeurs
intrinsque et relative
- Envergure horizontale, verticale et gographique de lentreprise
- Positionnement stratgique de lentreprise en termes de
caractristiques gnriques, physiques et complmentaires
- Composition du portefeuille dactivit et position concurrentielle
de la firme sur la base dun ou de plusieurs modles danalyse
- Comptences et faiblesses de lquipe dirigeante
- Nature et porte de la vision de lquipe dirigeante
- Grandes composantes de la chane de valeur de lentreprise
74
COMPOSANTE 2
AUDIT ET DVELOPPEMENT DES
CAPACITS A LEXPORTATION
I- Audit et dveloppement des capacits marketing

1. volution de la relation entreprise - client
2. Capacit de lentreprise couter son march
3. Produit de lentreprise comme solution
4. Capacit de concevoir des solutions : notion de
satisfacteur
5. Capacit organisationnelle de lentreprise lexportation
II - Audit et dveloppement des capacits de production

1. Capacit de sapprovisionner en inputs ncessaires
2. Capacit de produire les satisfacteurs
3. Capacit de produire la qualit requise
4. Capacit dassurer la maintenance industrielle et
lefficience
III - Audit et dveloppement des capacits financires

1. Existence et tenue jour des documents et tats de
synthse
2. Capacit de calculer les cots et prix lexportation
3. Capacit de se procurer les fonds ncessaires
4. Capacit dapprcier les performances lexportation
75
COMPOSANTE 2
AUDIT ET DVELOPPEMENT DES CAPACITS A
LEXPORTATION
Avoir une stratgie comptitive est une condition ncessaire

mais pas suffisante pour russir dans lexportation. Encore faut-
il disposer des capacits et ressources ncessaires pour ce faire.
Ainsi, lobjectif de laudit des capacits en vue de leur
dveloppement, est de vrifier la capacit de lentreprise
interagir avec son march, produire ce que ce dernier dsire et
grer convenablement les implications financires de ses
activits. Tout cela bien entendu, en troite relation avec les
orientations stratgiques prises ou que lentreprise se doit de
prendre en vertu du triptyque segmentation positionnement
innovation expliqu dans le cadre de la premire composante.
Pour les besoins de la prsentation, les capacits de lentreprise
sont regroupes ici en trois grandes catgories correspondant
aux trois fonctions suivantes : marketing, production et finance
(figure 3).
Bien quelle ne soit que sous-entendue, la dimension humaine

est bien videmment prsente dans les trois catgories de
capacits et ce, un double niveau : dabord, parce que les
capacits de quelques types quelles soient, ne peuvent tre
dissocies des tres humains qui les incarnent ; ensuite, parce
que cest la vision de lquipe dirigeante, son style de
management et son interaction avec les autres personnes qui
travaillent tous les niveaux de la hirarchie dans lentreprise,
qui canalisent ces capacits dans telle direction ou telle autre.
76
Figure 3 : Types de capacits comptitives de lentreprise
- Capacit de lire les signaux du

march : besoins, problmes et
Capacits tendances
- Capacit de produire des solutions
marketing - Capacit de communiquer son
positionnement au march
Management
Capacits de Capacits
production financires
- Capacit de sapprovisionner en inputs - Capacit de produire et de grer les

- Capacit de produire informations financires
- Capacit dassurer la qualit - Capacit de se procurer les fonds
- Capacit dassurer la maintenance ncessaires
industrielle et lefficience - Capacit de suivre la rentabilit
77
____________________________________________________________________
I AUDIT ET DVELOPPEMENT DES CAPACITS

MARKETING
Dans un pome clbre intitul Le Fourreur et la peau de

lOurs13, Raymond LINDON a crit :
Deux trappeurs, fort court dargent

Par un joli matin sen furent
Chez un de leurs amis, marchand
Tenant boutique de fourrure.
Nous avons de la marchandise,
Dirent-ils aprs les bonjours
Et sortirent de leur valise
Une magnifique peau dours.
Ctait le roi des ours, au compte de
Ces gens.
Foin du vision, des zibelines,
De lastrakan et de lhermine,
Lours tait bien plus rare et bien plus lgant.
Mais lami fourreur neut cure.
Inbranlable comme un roc,
Il disait gardez vos fourrures
Je nai dj que trop de stock,
Je nachte plus maintenant
Que si jai dj le client.
Cest l le secret des affaires :
Pour bien y russir il faut
Se garder, dit-il aux compres,
____________________________________________________________________
De tuer lours avant davoir vendu sa peau
13LINDON, Raymond, Guide du nouveau savoir-vivre, dition Albin Michel

1971
78
Quoi quon dise, on ne saurait mieux illustrer la philosophie du

marketing et partant des affaires, que ces mots pleins de sagesse
et surtout de bon sens.
En effet, le client constitue le point focal de lactivit de
lentreprise. De la connaissance de ce client et de la
comprhension de ses besoins, problmes et attentes exprims
ou latents, va dpendre une grande partie de la russite de
lentreprise. Cependant, si le client semble rgner sans partage
aujourdhui, ce ne fut pas toujours le cas. En effet, pendant de
nombreuses gnrations, il a d se contenter de ce que les
entreprises voulaient bien lui produire comme le bref rappel
historique ci-aprs en tmoigne.
1. volution de la relation entreprise client
Lhistoire de la relation entreprise / clientle, peut tre

dcompose en quatre principales phases successives comme
cela ressort de la figure 8 ci-aprs :
Figure 8 : volution historique de la relation entreprise -

client
Phase de production Phase de vente Phase de marketing

Phase sociale
Jusquau dbut du XXe sicle 1920 1950

1970 Prsent
Quoique les dates indiques ci-dessus correspondent davantage

au cas des tats-Unis, la mme volution est globalement
constate ailleurs dans le monde, y compris dans les pays en
dveloppement, mais des dates et des niveaux diffrents.
79
1.1. Phase de production
Durant cette phase, prvalait au sein de lentreprise la fonction

production. En effet, la demande exprime sur la march tait
de loin suprieure aux capacits de production des entreprises.
Moralit : cette dernire tait assure de pouvoir vendre tout ce
quelle produisait. Le management concentrait ses efforts sur la
recherche de moyens destins accrotre les quantits
fabriques au cot le plus bas pour maximiser le profit.
1.2. Phase de vente
Du fait de laugmentation des revenus (sauf pendant la crise

des annes 30), les individus ont commenc exprimer leur
dsir de disposer dune gamme tendue de produits. La
concurrence entre les entreprises sest accrue et les canaux de
distribution se sont largis pour rpondre aux besoins des
consommateurs. La fonction Ventes est devenue prpondrante
au niveau des entreprises pour permettre de toucher les
acheteurs avant les concurrents. Les vendeurs utilisaient
surtout des techniques de pression pour vendre leurs produits,
ce qui a fini par ternir quelque peu limage de marque de ce
mtier.
1.3. Phase de marketing
Comme on peut le constater, cette phase a dbut aux tats-

Unis en mme temps que la dmarche scientifique de la qualit
sous linfluence des travaux de Juran et Deming. Le
dveloppement des moyens de production, de mme que
laccroissement des revenus, ont favoris le passage des
techniques agressives de vente la volont de satisfaire les
besoins des consommateurs. Cest le marketing et non plus la
vente, qui devient la priorit des entreprises. Le dpartement
Fabrication ou Production ne peut plus imposer aux
consommateurs de plus en plus exigeants, lachat de produits
80
conus par lentreprise sans prendre en considration les

attentes du march. La force de vente est devenue incapable de
faire couler des produits ne correspondant pas aux besoins des
consommateurs.
Pour pouvoir survivre, une entreprise na plus dautres choix

que de fabriquer des produits conformes aux attentes de la
clientle ou de disparatre. Les concurrents se font toujours un
plaisir de rcuprer les clients insatisfaits.
1.4. Phase sociale
Bien que la dmarche marketing reste la pierre angulaire de la

stratgie des entreprises modernes, les dcideurs marketing
prennent de plus en plus en considration, limpact social de
leurs dcisions. La phase sociale peut tre considre la fois
comme une stratgie de survie face linquitante diminution
des ressources naturelles (sources dnergie, atmosphre non
pollue) et comme une stratgie visage humain destine
fournir non seulement des biens matriels, mais aussi des
produits et des services qui assurent une meilleure qualit de
vie. Le passage du matrialisme lhumanisme qui en rsulte
exige des entreprises quelles traitent les problmes mis en
lumire par les proccupations relatives lenvironnement, par
les ractions ngatives des consommateurs ou par des
lgislations restrictives. mesure que la socit senrichit, ses
exigences se dplacent des biens aux services14.
Il est vident que bon nombre de PME se trouvent aujourdhui

la premire ou la seconde phase. Lapproche bazarriste de la
vente nest plus aussi efficace quelle ltait il y a quelques
annes. Cest peut tre ce qui explique la crise de nombreuses
entreprises dans les pays en dveloppement mais galement
dans certains pays dvelopps. En effet, sans la prise en
14ISCAE Casablanca : Cours pratique de marketing au Cycle suprieur de

commerce international.
81
considration des besoins des consommateurs au niveau mme

de la conception des produits, il serait difficile de braver la
concurrence internationale farouche sur les marchs trangers.
Il serait difficile mme de continuer vendre sur le march
national.
On voit donc que le marketing et la qualit sont indissociables
comme les bras dune paire de ciseaux qui ne peuvent couper
que sils sont ensemble. Nous reviendrons plus tard sur cette
dimension de la qualit quand nous traiterons de laudit de la
production.
2. Capacit de lentreprise couter et lire son

march
Comment prendre en considration les besoins, problmes et

attentes de la clientle pour mieux la satisfaire ? La rponse
cette question varie en fonction des produits mais aussi du
triptyque segmentation positionnement innovation prsent
dans le cadre de la composante stratgique. Mais dans tous les
cas, on ne pourrait faire du marketing en mettant seulement en
uvre des outils de marketing (tudes de march, publicit,
promotion, ...). Le marketing cest avant tout la disposition des
dirigeants de lentreprise et de ses employs tous les niveaux,
accepter la souverainet du consommateur. Autrement dit, la
conception des produits doit tre dicte par le consommateur
en fonction de ses propres besoins et attentes. Laudit de cette
disposition est des plus ardus dans la mesure o il implique des
dimensions psychologiques difficiles mesurer.
Les grilles et questionnaires suggrs dans le manuel

dapplication annex louvrage, permettent cependant de se
faire une ide assez claire de la capacit de lentreprise
couter les besoins, problmes et tendances de son march. En
effet, moins que lentreprise ne soit de taille dicter ses lois et
volonts sur le march ce qui provient gnralement dune
situation monopolistique peu commune de nos jours, elle se
82
doit de tendre loreille aux signaux provenant du march. Le

dcryptement de ces signaux afin de les traduire en occasions
daffaires se fait, en rgle gnrale, travers lobservation des
changements dans lenvironnement gnrateurs de besoins, de
problmes et de tendances (figure 9).
83
Figure 9 : Naissance des occasions daffaires

Capacits de
Changements lentreprise
dans Besoins
lenvironnement
Occasion
Problmes Ide de daffaires
solution
Tendances
83
____________________________________________________________________
2.1. Besoins
Selon Maslow, chaque individu a des besoins qu'il cherche

satisfaire. L'insatisfaction d'un besoin provoquerait une action
visant chercher les moyens de le satisfaire. Maslow classe ces
besoins en cinq catgories reprsentes dans la pyramide
suivante (figure 10). Les niveaux infrieurs reprsentent les
besoins lmentaires ; ceux qui sont en haut correspondent aux
besoins volus :
____________________________________________________________________
84
Figure 10 : Pyramide des besoins selon Maslow
Besoin de 5. ralisation de soi ou

d'auto-accomplissement
4. estime et considration (gocentrique)
3. appartenance un groupe et changes sociaux
2. scurit : limination de l'incertitude (cadre dfini) et maintien de

l'acquis assur
1. physiologiques : survie organique, bien tre physique et matriel (respiration,

alimentation, activit, )
85
____________________________________________________________________
On attribue Maslow de dire que, pour tenir debout, la

pyramide a besoin de tous ses tages. Autrement dit, on ne
peut pas chercher par exemple satisfaire les besoins de
ralisation de soi, si les besoins physiologiques ou de scurit
ne sont pas satisfaits. Chaque niveau ne devient donc motivant
que s'il n'est pas satisfait et que si les niveaux infrieurs le sont
dj suffisamment.
Les spcialistes15 ont recens cinq difficults majeures lors du

recueil de ces besoins :
1. Il est trs ais pour le client dexpliquer ce quil naime pas

dans un produit quil a utilis, mais il lui est beaucoup plus
difficile dexpliquer ce quil attend dun produit virtuel ;
2. Quelles que soient les mthodes utilises, les besoins

exprims par le client ne suffisent pas ; il est des fonctions
importantes du futur produit ou service quil considre
comme acquises une fois pour toute et quil omettra de
prciser ;
3. Le client a tendance privilgier le comment par rapport au

quoi, donc de donner une solution plutt que de formuler
une demande, ce qui nuit la comprhension et engendre
des erreurs dinterprtation de la part du concepteur ;
4. En vue de satisfaire le client, lentreprise doit savoir
____________________________________________________________________
dissocier la qualit indispensable, de la qualit attractive ;
5. De par son exprience personnelle dune catgorie de

produits donne, le client dveloppe un vocabulaire souvent
imag qui rend ardues linterprtation des donnes
15
Raphal Fiorentino, Quality Function Deployment, Afnor, Coll. A savoir
86
concernant ses besoins et leur transformation en

caractristiques techniques.
En rgle gnrale, le consommateur nest pas conscient de tous

ses besoins. Do la ncessit de le sonder pour dcouvrir ses
besoins latents ainsi que ceux quil considre comme acquis et,
par consquent, nexprime pas.
2.2. Problmes
De nombreuses occasions daffaires prennent naissance suite

lidentification dun problme non rsolu ou dont la solution
actuelle nest pas satisfaisante. Lentreprise entreprenante doit
scruter lenvironnement la recherche de problmes auxquels
elle est capable dapporter des solutions meilleures.
2.3. Tendances
Contrairement au phnomne de la mode qui est gnralement

de courte dure, la tendance a une esprance de vie plus
longue. Lobservation de lenvironnement permet de dceler de
nombreuses tendances porteuses. Ainsi, de plus en plus de gens
par exemple semblent proccups par leur forme physique ; la
population des pays dvelopps est de plus en plus vieillissante
; tout le monde veut se connecter lInternet ; etc. Lentreprise
peut dceler dans son environnement de nombreuses tendances
correspondant son savoir-faire et quelle peut transformer en
occasions daffaires.
3. Produit de lentreprise comme solution
Un produit quel quil soit peut tre approch sous diffrents

angles. Ainsi, est-il possible de lapprhender laide dune
approche philosophique, conomique, de production, de valeur
ou marketing.
87
3.1. Approche philosophique
Dans le cadre de cette approche quon peut galement qualifier

de psychologique, on sintresse davantage la satisfaction
morale et/ou spirituelle que procure la possession et/ou
lutilisation du produit ou du service en question. La
commercialisation de nombreux produits et services met
justement lemphase sur cette approche pour accrotre ses
ventes.
3.2. Approche conomique
Cette approche se base sur lensemble des caractristiques

physiques et fonctionnelles qui dterminent le produit.
3.3. Approche production
Ce qui est le plus important dans cette approche, cest le degr

de conformit des produits ou des services par rapport des
normes ou standards qui dfinissent sa qualit.
3.4. Approche valeur
Le produit nest considr dans cette approche quen fonction

de sa valeur ou de son cot dobtention. Cest justement dans ce
cadre que lon parle du rapport qualit-prix.
3.5. Approche marketing
Cest justement lapproche qui nous intresse le plus ici. Le

produit ou le service est dfini dans cette approche sur la base
de sa capacit satisfaire un besoin et/ou rsoudre un
problme de la clientle. Dans cette approche, les traditionnels
quatre P du marketing-mix sont approchs diffremment
comme le montre le tableau 3.
88
On constate par consquent que lentreprise et le client ne

suivent pas toujours la mme logique mme quand lentreprise
croit faire du marketing. Ainsi, est-il primordial dans le cadre
dune mission daudit-export de vrifier la capacit de
lentreprise concevoir des solutions aux besoins, problmes et
attentes des clients sur le march.
Tableau 3 : Ingrdients du marketing-mix dans les logiques

de lentreprise et du client
Les ingrdients du marketing-mix
Dans la logique de lentreprise Dans la logique du client
Mme dans des Pour le

Produit entreprises qui disent Solution consommateur, ce
faire du marketing, qui importe le plus
lapproche des produits ce nest pas le
est surtout une approche produit (ou le
de production. service) en tant que
tel mais plutt la
solution quil
apporte son besoin
ou problme
Lentreprise ne peut pas Le consommateur
Prix faire autrement que de Valeur lui, ne voit pas le
considrer le prix comme prix de la mme
une fonction des cots de faon. Pour lui, cest
production et de la la valeur quil donne
marge quelle juge la solution que
comme raisonnable ledit produit ou
service lui apporte
Lentreprise multiplie les Ce qui compte le
Promotion efforts pour amener le Commu- plus pour le client,
client sintresser son nication cest la crdibilit de
produit / service et la communication
lacheter que lentreprise
tablit avec lui et la
confiance quil
tmoigne sa
promesse de
satisfaire son besoin
89
Pour lentreprise, le Pour le client,

Place produit doit tre Accessibi disponibilit ne rime
(distributio distribu de manire le lit pas toujours avec
n) rendre disponible dans accessibilit. Ce qui
des endroits permettant compte pour lui
doptimiser ses ventes cest de pouvoir
sur le march accder une
solution
satisfaisante son
besoin ou problme
quand il en a besoin
4. Capacit de concevoir des solutions : notion de

satisfacteur
Afin que les signaux perus soient transforms en occasions

daffaires exploitables, il est ncessaire dtre capable de
concevoir des solutions permettant de satisfaire les besoins et
problmes ressentis par le client ou de se conformer aux
tendances de lenvironnement. La solution ainsi conue est
connue sous le nom de Satisfacteur. Un satisfacteur cest tout
produit ou service permettant de satisfaire un besoin, de
rsoudre un problme ou dinscrire lentreprise dans une
tendance ascendante du march.
Le satisfacteur doit tre dfini en troite relation avec la
dimension stratgique. En effet, sans connaissance du march
vis, du segment cibl et du positionnement, il nest pas
possible de concevoir un vritable satisfacteur. Cependant, il est
ncessaire de le traduire aussi au niveau de la capacit
organisationnelle de lentreprise.
Afin de dfinir le satisfacteur et, par consquent, de vrifier la

capacit de lentreprise le concevoir, il est ncessaire de le
dcomposer en ses lments constitutifs. En effet, le satisfacteur
se compose de deux catgories dlments : les tangibles et les
intangibles. Ces derniers peuvent tre de base ou dynamiques
(figure 11).
90
Figure 11 : Satisfacteur
Tangibles
SATISFACTEUR
Intangibles
De base Dynamiques
91
____________________________________________________________________
4.1. Tangibles du satisfacteur
Est appel tangible tout lment physique du produit ou de

lentreprise permettant dtre vu, touch, etc. Ainsi, un client
qui achte une voiture sattend-il ce quelle ait une consistance
physique lui permettant de remplir les besoins (dans ce cas, de
transport et de locomotion) pour lesquels il la achete.
Labsence du tangible pose un srieux problme de
visualisation quand il sagit de prsenter au client un certain
nombre de biens immatriels ou de services comme lassurance
et les voyages.
4.2. Intangibles de base
Un intangible de base est tout lment non matriel, et par

consquent non tangible, permettant au produit ou service
(donc satisfacteur) ou lentreprise dtre considr par le
march potentiel. Cest le minimum de satisfaction que tout
consommateur sattend se procurer de lachat du produit ou
du service. Sans lintangible de base, inutile mme daller sur le
march. Cest en quelque sorte le ticket dentre. Quand un
client achte une voiture dans lexemple prcdent, il sattend
au moins ce quelle roule une certaine vitesse. Parmi les
lments intangibles de base on peut citer la fonctionnalit, la
scurit, la qualit, la continuit, la conformit, la transparence,
etc.
4.3. Intangibles dynamiques

____________________________________________________________________
Contrairement aux intangibles de base qui permettent au

produit, service ou lentreprise elle-mme dtre considr par
le march, lintangible dynamique est llment qui lui permet
dtre choisi par ledit march. Autrement dit, il sagit de
rpondre la question de savoir quest-ce qui fait vendre notre
92
produit ou service en particulier. Lintangible dynamique

comporte deux principales parties : le composant principal qui est
le bnfice majeur que le client cherche quand il sidentifie avec
son achat et qui dfinit le segment du march sur la base des
caractristiques comportementales du client (on peut galement
lappeler le critre de segmentation) ; et le positionneur qui
permet de positionner le client par rapport tous ceux qui
appartiennent au mme segment que lui. Le premier lment
(permettant la segmentation) ne doit gnralement pas varier
dans la stratgie de lentreprise long terme alors que le second
(le positionneur) peut voluer dans le temps.
Parmi les intangibles dynamiques, on trouve la rationalit, le
prestige, la tradition, le service, la technologie, la mode,
lesthtique, etc.
Bien que ce soit lentreprise qui conoit le produit ou le service
(satisfacteur), cest le client qui valorise tel ou tel lment
comme tant lintangible dynamique par son acte dachat.
Dailleurs, la notion de satisfacteur elle-mme suppose cela
comme expliqu prcdemment.
Des grilles et questions sont proposs dans le manuel

dapplication pour auditer la capacit de lentreprise assurer
aussi bien les tangibles que les intangibles de base et
dynamiques. La compilation des rponses aux diffrentes
questions correspondantes permet de dfinir la capacit des
produits ou services de lentreprise apporter des solutions aux
besoins et problmes des clients et, par consquent, jouer leur
rle de satisfacteurs.
5. Capacit de communiquer le positionnement de

lentreprise au segment
Il ne suffit pas davoir la capacit de concevoir et de produire le

satisfacteur, il est ncessaire de le faire savoir aussi bien au sein
de son entreprise que vis--vis de la clientle. Il est galement
93
primordial de pouvoir communiquer le positionnement vis

par lentreprise (figure 12).
94
Figure 12 : Capacit de communication de lentreprise16
Communiquer en Communiquer en
interne externe
Crer ou renforcer Communiquer le

la confiance positionnement
Augmenter la satisfaction du client
16 Cours du Centre de commerce international sur la comptitivit internationale
94
____________________________________________________________________
La communication marketing sentend dans le sens de

lensemble des signaux et messages mis par lentreprise en
direction de son environnement et en particulier du segment
cibl. Les moyens mis en uvre pour ce faire sont trs varis et
nombreux mais complmentaires sils ont t conus en
fonction des choix stratgiques de lentreprise : produit,
marque, chantillons, publicit, radio, TV, foires, etc.
Quatre dcisions semblent particulirement dterminantes dans

la communication marketing :
- Lidentification prcise du segment destinataire. Si une

stratgie comptitive a t bien dfinie dans lentreprise,
cette identification ne doit normalement pas poser de
problmes particuliers ;
- La conception du message appropri transmettre ce

segment : quest-ce quon veut communiquer qui soit
susceptible de susciter la raction dsire ;
- Le choix du moyen permettant une transmission la plus efficace

(et souvent aussi la moins coteuse et la plus rapide)
possible dudit message ;
- Le choix du moment opportun pour la transmission du

message.
____________________________________________________________________
Larticulation des choix faits concernant ces quatre dcisions

donne lieu la conception dun programme de communication
marketing permettant :
95
- dinformer le segment de lexistence et de la disponibilit du

satisfacteur ainsi que de ses lments tangibles et intangibles
en insistant davantage sur ceux permettant de positionner la
solution et/ou lentreprise ;
- dattirer lattention du segment au satisfacteur au moment

et/ou lendroit dsir : par exemple quand lintensit du
besoin se trouve son maximum ;
- stimuler lintrt du segment pour lachat de la solution

propose plutt que dune autre en insistant essentiellement
sur lintangible dynamique positionneur ;
- crer chez le segment le dsir daction laide gnralement

de messages simples, clairs, prcis et souvent rptitifs.
La participation aux manifestations commerciales : foires, salons et

expositions commerciales, semble particulirement apprcie
par de nombreuses entreprises en raison de ses nombreux
avantages. En effet, non seulement une telle participation
permet de suivre lvolution des besoins, attentes et tendances
sur leur march cible, mais elle facilite galement la collecte
dinformations sur les concurrents, la communication du
positionnement de lentreprise au segment cible ainsi que la
prospection, proprement parler.
Les manifestations commerciales internationales offrent aux

entreprises une excellente occasion de se faire connatre, de voir
ce que font les entreprises concurrentes et de faire des tudes de
march. On peut gnralement participer aux foires et salons
l'tranger, de trois faons diffrentes :
- Les dirigeants et/ou cadres de lentreprise peuvent

participer en tant que visiteurs. Ils peuvent voir qui sont les
concurrents, jauger le march et dresser une liste de
personnes-ressources en vue d'un suivi ultrieur ;
96
- Les responsables de lentreprise peuvent aussi participer en

tant qu'exposants. Bien que cela soit plus coteux, exposer
dans une manifestation commerciale peut permettre
lentreprise de se faire connatre, de communiquer le
positionnement dsir, d'tablir des contacts et d'accrotre le
prestige ;
- La troisime possibilit est de participer des discussions

entre experts ou de faire une prsentation. De nombreuses
confrences et tables rondes sont proposes en marge de ces
manifestations. Une entreprise qu'on invite faire une
prsentation s'assure d'tre trs en vue sans devoir assumer
les frais lis l'exposition.
97
Figure 13 : Stratgie dentreprise et communication marketing17
Les personnes composant le segment doivent tre dfinies

avec prcision en termes de caractristiques
SEGMENTATION dmographiques, conomiques, psycho-sociographiques et
comportementales. Les personnes vises par le message
Identification de la cible que doivent tre galement identifies en termes de besoins non
lentreprise veut servir satisfaits ou de problmes non rsolus.
En plus des caractristiques habituelles de clart, de

POSITIONNEMENT prcision, de simplicit et de concision, le message doit
dcrire les caractristiques physiques, gnriques (besoins et
Dfinition de ce que lentreprise problmes satisfaits), et complmentaires (prix, image et
veut communiquer distribution).
17
Cours du CCI op. cit.
98
____________________________________________________________________
Comme cela a t expliqu prcdemment, pour quelle soit

efficace, la communication marketing doit se faire en relation
avec les options stratgiques prises par lentreprise. Ainsi, la
stratgie permet didentifier laudience que lentreprise
voudrait servir (segmentation) et de dfinir le contenu de ce
quelle dsire lui communiquer (positionnement). Cette relation
entre stratgie et communication marketing est schmatise la
figure 13.
6. Capacit organisationnelle de lentreprise

lexportation
Lentreprise exportatrice ou candidate lexportation pourrait

se contenter de rpondre des commandes non sollicites
venant de ltranger tout en concentrant ses efforts sur le
march local. Elle pourrait galement se montrer plus active
lexportation en allant chercher des occasions daffaires sur les
marchs trangers comme elle pourrait tre cre ds le dbut
pour exporter. Mis part le premier cas o il ne sagit pas
rellement dune activit exportatrice, lentreprise devra
sassurer de disposer dune capacit organisationnelle
lexportation. Cette dernire doit sentendre non seulement en
termes de comptences techniques et managriales mettre en
place, mais galement de structures de gestion de lactivit
lexportation et de relations de ces dernires avec les autres
entits de lentreprise.
____________________________________________________________________
6.1. Structure lexportation
La structure lexportation peut prendre de nombreuses

formes selon :
- la taille de lentreprise ;
99
- lintensit de lengagement rel ou potentiel dans

lexportation ;
- la complexit des oprations raliser
- les comptences dont lentreprise dispose dans les mtiers
de linternational ;
- etc.
Ainsi, sur la base de ces principaux critres, la structure peut

prendre lune ou lautre des formes suivantes :
6.1.1. Structure simplifie
Dans ce cas, la cellule dexportation est place sous la

responsabilit du dirigeant lui-mme ou dun responsable
commercial ou administratif indpendant. Si la cellule est mise
sous lautorit dun responsable commercial indpendant, cela
signifie que lentreprise accorde plus dimportance lobtention
des commandes et laspect relationnel avec la clientle sur les
marchs trangers. En effet, le responsable commercial
lexport qui exerce ses fonctions indpendamment de son
collgue le responsable commercial du march local, sassigne
pour tches essentielles de suivre lvolution des besoins et
gots sur les marchs trangers, dobtenir des commandes et de
grer la relation avec la clientle. Quand lentit charge des
exportations est sous la tutelle du responsable administratif
indpendant (cela suppose bien entendu quil existe un autre
responsable administratif pour le march local), cela veut dire
que lentreprise met lemphase davantage sur ladministration
des exportations. Les tches commerciales pourraient, dans ce
cas, tre dvolues au dpartement commercial ou encore sous-
traites lextrieur de lentreprise.
Ce type de structure souvent rencontr dans les PME, entretient

des relations directes avec la production, les services
comptables et financiers, etc. Cependant, au fur et mesure que
lactivit exportatrice se dveloppe et/ou la taille de lentreprise
100
augmente, les relations se complexifient ncessitant le recours

des formes plus toffes de structures lexportation.
6.1.2. Structure autonome
Dans ce cas, une structure indpendante de la direction

commerciale et/ou administrative est mise en place. Elle est
souvent organise par zone gographique (exemple : zone
Europe, zone Afrique, etc.) ou par gamme de produits
(exemple : produits agro-alimentaires, produits chimiques, etc.).
Elle comporte souvent une cellule de cotation qui entretient
dtroites relations avec la production ainsi quavec les
transitaires, de mme quune cellule dadministration des
ventes.
6.1.3. Structure dveloppe
Ce type de structure est souvent rencontr dans les entreprises

ayant une part prpondrante des exportations dans le chiffre
daffaires. Lorganisation de la structure, parfois appele
Division internationale est souvent faite par zone
gographique, par ligne de produit ainsi que par type de
clientle. limage de lorganisation dune entreprise, la
structure dispose de ses propres services Commercial,
Comptabilit et finance, Administration des ventes, etc.
6.2. Audit de la structure organisationnelle lexportation
Laudit de la structure organisationnelle lexportation doit se

faire quatre niveaux essentiels :
- Au niveau de la structure elle-mme ;

- au niveau des relations que la structure entretient avec les
autres services au sein de lentreprise ;
- au niveau des relations que la structure entretient avec les
auxiliaires lexportation sur le march local : transitaires,
transporteurs, etc. ;
101
- au niveau de lactivit de la structure sur les marchs

trangers.
6.2.1. Au niveau de la structure
Lauditeur doit tudier ladquation de la structure

lexportation par rapport au volume dactivit actuelle ou
potentielle ainsi quaux responsabilits et aux tches excuter.
Il doit galement se pencher sur les comptences des personnes
qui y travaillent. Ce dernier point est dune importance capitale.
En effet, ce sont souvent ces comptences qui font la diffrence
sur le march entre une entreprise dynamique et une autre
atone. ce niveau, lauditeur doit vrifier les principaux points
suivants :
- Les comptences en techniques dexportation des personnes

qui travaillent dans la structure. Connaissent-elles les
diffrents outils de prospection, de promotion, de paiement,
de compensation commerciale, etc.
- Matrisent-elles les langues trangres les plus couramment
utilises surtout sur le ou les marchs viss ?
- Connaissent-elles les formalits de ddouanement
lexportation ?
- Connaissent-elles les pays trangers viss ?
- Matrisent-elles les techniques de cotation, dassurance
lexportation, de couverture contre les risques sur les
marchs trangers ?
- Etc.
En outre, lauditeur doit vrifier lexistence dun secrtariat

multilingue au sein de la structure, capable de rpondre aux
demandes de renseignements, de faire des offres, de rdiger le
matriel publi-promotionnel ou den vrifier la qualit de la
traduction, etc.
6.2.2. Au niveau des relations internes de la structure
102
Lauditeur doit tudier les relations que la structure entretient

avec les autres services de lentreprise qui interviennent dune
faon ou dune autre dans le processus dexportation :
Production, Facturation, Expdition, Assistance technique, etc.
Il doit en particulier se demander sil ne serait pas plus simple
et plus efficace de faire autrement et sil y a des dperditions
dinformation ou de temps dans les processus relationnels mis
en place du fait de lappartenance des diffrents services des
tutelles diffrentes.
6.2.3. Au niveau des relations avec les auxiliaires

lexportation
Dans bon nombre de cas, la russite lexportation dpend de

la comptence et de lefficacit de ces auxiliaires. Lauditeur
doit se poser un certain nombre de questions sur la nature, la
fiabilit et la fluidit des relations que la structure entretient
avec ces auxiliaires. En effet, si le transitaire par exemple met
plusieurs jours pour communiquer lentreprise les lments
ncessaires pour tablir loffre, il se peut que lopportunit que
lentreprise cherchait saisir sur le march soit dj passe.
6.2.4. Au niveau de lactivit de la structure sur les marchs

trangers
Lauditeur doit identifier la mthode suivie par la structure

pour approcher les marchs trangers et dterminer si elle
correspond aux choix stratgiques de lentreprise : critres
explicites ou non de choix des marchs trangers ; existence et
cohrence dun programme de prospection et didentification
des occasions daffaires sur les marchs trangers ; manire de
sinformer sur les marchs trangers ; types de partenariats ou
dalliances que lentreprise y noue ; slection des intermdiaires
; gestion des rseaux de distribution ltranger ; participation
aux foire et salons ltranger, etc. Ce doit tre galement
loccasion pour lauditeur dtudier les supports marketing
103
utiliss par la structure pour la promotion et la communication

avec le segment.
En raison de la frquence de leur utilisation mais aussi des

cots assez levs quils impliquent, les voyages daffaires et la
participation aux manifestations commerciales doivent tre
particulirement scruts par lauditeur. Ainsi, concernant la
planification des voyages daffaires, doit-il vrifier en
particulier :
- lexistence dun programme de voyages daffaires aux

marchs cibles et sa concordance avec les choix stratgiques
de la firme ;
- la clart des objectifs viss travers de tels voyages ;
- lidentification des sources daide et dassistance aux
dplacements des exportateurs ltranger ;
- lexistence de mcanismes de suivi de tels voyages
Cette prparation devrait aider les responsables de lentreprise

rendre les voyages d'affaires internationaux plus rentables,
productifs et axs sur les rsultats. Il devrait attnuer certaines
incertitudes et aider ces responsables prvoir certains des
risques lis aux voyages d'affaires internationaux.
Les grilles et questionnaires proposs dans le manuel

dapplication sont destins aider lauditeur dans cette tche
bien quil soit encourag ne pas se limiter ces outils et en
dvelopper dautres en fonction des situations tudies. Cela
viendra toutefois avec lhabitude et lexprience.
Quant la planification de la participation aux manifestations

commerciales : foires, salons et expositions, lexistence dun
programme offre les principaux avantages suivants :
104
- Il permet de dterminer les foires, salons et expositions

auxquels lentreprise devrait participer compte tenu de ses
choix stratgiques ;
- Dfinir les principaux objectifs de la participation de telles
manifestations ;
- tablir le planning pour la participation ces
manifestations.
Une bonne prparation aide les responsables de lentreprise

dterminer et choisir le type de manifestation commerciale
qui peut contribuer la ralisation des objectifs de l'entreprise.
Elle leur permet d'identifier les sources d'information sur les
manifestations qui les intressent et de choisir celles auxquelles
ils souhaiteraient participer.
L'entreprise devra laborer un ensemble d'objectifs et prparer

un budget en vue de la participation une manifestation
commerciale. En gnral, la prparation d'un plan d'entre sur
un march tranger comporte les tapes suivantes :
- Choisir les manifestations commerciales permettant

datteindre les objectifs stratgiques ;
- Slectionner celles qui semblent les plus prioritaires et
rassembler les informations les concernant ;
- Identifier les sources d'aide pour participer de telles
manifestations ;
- Dfinir les objectifs tactiques de la participation en relation
avec les choix stratgiques ;
- Prparer un budget de participation en collaboration avec
les services financiers de lentreprise ;
- tablir le planning de participation chacune des
manifestations choisies.
Lauditeur doit sassurer de la capacit de la structure lexport
tablir de tels programmes de prospection et de participation
aux manifestations ltranger en conformit avec les choix
stratgiques de la firme.
105
Composante 2
Audit et dveloppement des capacits lexportation

Partie 1 : Audit et dveloppement des capacits marketing
(En relation avec les rponses donnes aux questions prcdentes)
- Manire dont lentreprise dtecte les besoins, problmes et

tendances sur son march
- Besoins, problmes et/ou tendances que le(s) produit(s) de
lentreprise permet(tent) de satisfaire
- Produit(s) / service(s) en termes de solution, valeur,
communication et accessibilit
- lments tangibles, intangibles (de base et dynamique) du (des)
produit(s) / service(s)
- Message que lentreprise communique / veut communiquer au
segment en insistant sur les caractristiques gnriques, physiques
et complmentaires
- Mdia(s) choisi(s) et timing pour transmettre le message
- Programme de communication marketing en termes dobjectifs,
contenu, budget, responsables, timing, contrle, etc.
- Programme de participation aux manifestations commerciales
ltranger en termes dobjectifs, choix, contenu, budget,
responsables, timing, contrle, etc.
- Programme de voyages daffaires en termes dobjectifs, contenu,
budget, responsables, timing, contrle, etc.
- Existence et organisation dune structure lexportation
- Comptences techniques et linguistiques de ceux qui y travaillent
- Nature des relations que la structure entretient avec les services
internes lentreprise
- Nature des relations que la structure entretient avec les auxiliaires
externes lexportation
- Mthodes de choix et de pntration des marchs trangers
106
- Programme de prospection : objectifs, contenu, budget, timing,

responsables, contrle, etc.
- Informations sur les marchs trangers : sources, supports,
budget, fiabilit, etc.
- Gestion des distributeurs trangers : moyens, recrutement,
contrle, support, etc.
- Communication avec le segment : supports promotionnels, etc.
II AUDIT ET DVELOPPEMENT DES

CAPACITS DE PRODUCTION
Lobjectif de cette activit est de vrifier et, le cas chant, de

construire les capacits de production sur la base du triptyque
stratgique : segmentation positionnement - innovation. Il
sagit en dautres termes, de sassurer que lentreprise a la
capacit de produire ce que le march dsire ou, dfaut, de
savoir ce quil faut faire pour y parvenir sur la base du
positionnement choisi par lentreprise. A cet effet, lauditeur
doit tudier :
- la capacit de lentreprise de sapprovisionner en inputs

ncessaires ;
- la capacit de produire les satisfacteurs en quantits
suffisantes ;
- la capacit de produire la qualit requise ;
- la capacit dassurer la maintenance industrielle et
lefficience.
1. Capacit de sapprovisionner en inputs ncessaires
De nombreux spcialistes saccordent dire que lentreprise

gagne dabord par ses achats. Les conomies de cots ralises
en amont se trouvent parfois dcuples en amont au moment
de lobtention du produit fini. De mme, tout gaspillage ou
compromis sur la qualit des inputs, se traduit
107
immanquablement pas dnormes dperditions en aval. Ceci est

dautant plus vrai que lon ne se rende souvent compte de la
dfectuosit du produit quune fois engags un certain nombre
de frais tout au long du processus de production. Par
consquent, laudit des approvisionnements en inputs et autres
consommables revt une importance particulire.
Laudit de cette capacit doit amener lauditeur trouver

rponse un ensemble de questions dont les suivantes :
- De quels inputs lentreprise a-t-elle besoin pour produire les

satisfacteurs demands par le march ?
- Quelle(s) quantit(s) et qualit lentreprise doit-elle sassurer
pour ce faire ?
- Est-il ncessaire den constituer des stocks et si oui, de
combien ?
- Quand en a-t-elle besoin et selon quelle frquence ?
- Combien ces inputs cotent-ils ?
- O peut-elle se les procurer ?
Le manuel dapplication annex louvrage comporte dautres

questions que lauditeur soit se poser pour se faire une ide
claire sur la capacit de lentreprise sassurer
lapprovisionnement en inputs ncessaires et, le cas chant, ce
quil faut pour dvelopper une telle capacit.
Cependant, les approvisionnements sont conditionns par un

certain nombre de paramtres quil convient galement de
vrifier pour bien auditer cette capacit. Ainsi, est-il ncessaire
pour lauditeur de se questionner sur la relation de la politique
dapprovisionnement avec les prvisions de vente qui sont,
elles-mmes, tributaires de lvolution des besoins et des gots
sur le march. Cette capacit est galement dtermine par la
disponibilit et parfois aussi par la saisonnalit des inputs et
par les possibilits de stockage. La figure 14 dcrit cette relation.
108
Figure 14 : Approvisionnement en inputs
Triptyque stratgique de lentreprise

Segmentation / positionnement / innovation
Observation de Dtection des Prvision des Prvisions de la

lenvironnement tendances ventes production
Pouvoir de ngociation Spcification des

des fournisseurs Achat Programme inputs ncessaires
des dapprovisionnement
inputs
Saisonnalit des
Pouvoir de ngociation approvisionnements
de la firme
Volatilit des cots

Capacits financires Politique et capacit de
de lentreprise stockage Prissabilit des inputs
109
____________________________________________________________________
On constate dans ce schma que lapprovisionnement en inputs

fait intervenir les trois types de capacits prsentes dans cette
partie savoir les capacits marketing, de production et
financire. En plus, il fait intervenir le niveau stratgique
travers le triptyque segmentation positionnement
innovation. Ainsi, si ce dernier permet de savoir sur quel
march on intervient, quel type de clients on se propose de
servir et quel positionnement on veut communiquer au
segment, la capacit marketing permet danticiper lvolution
des besoins, problmes et tendances et prvoit le niveau futur
des ventes. Cest sur la base de cette prvision et des solutions
(satisfacteurs) envisages quon peut savoir de quels types
dinputs on aura besoin et dans quelles quantits. La
connaissance des spcificits et caractristiques des inputs
requis, des capacits et possibilits de stockage elles-mmes
motives par les capacits financires de lentreprise ainsi que
par les conditions doffre des inputs (volatilit de cots,
saisonnalit, etc.) et leurs caractristiques intrinsques
(prissabilit, obsolescence, etc.), rend possible llaboration
dun programme dapprovisionnement en inputs. Le niveau
stratgique intervient galement ce niveau dans la mesure o
les relations avec les fournisseurs sont souvent dtermines par
le pouvoir de ngociation des parties en prsence sur le march
de mme que les autres forces concurrentielles tudies dans le
cadre de la partie Audit et dveloppement de la stratgie.
Lauditeur se doit, non seulement de chercher des informations

lui permettant de rpondre aux diffrentes questions poses au
____________________________________________________________________
dbut de cette section, mais galement de vrifier ladquation

et la cohrence des diffrentes relations indiques et proposer,
le cas chant, des ajustements permettant de les rendre plus
fluides.
110
2. Capacit de produire les satisfacteurs dans les

quantits ncessaires
La capacit de produire peut tre apprhende sous deux

angles diffrents mais complmentaires :
- Au niveau des lments ncessaires la production qui

peuvent ou non tre physiques : site dimplantation, moyens
de production, procds de fabrication, etc.;
- Au niveau de la capacit dadaptation du processus de
production pour sadapter ou anticiper les changements
dans lenvironnement afin de soutenir le positionnement
choisi par lentreprise.
Le fait de parler de la capacit de produire les

satisfacteurs renvoie donc cette double capacit dans la
mesure o lorsque le positionnement nest plus soutenu faute
de souplesse dans le processus de production, on cesse de
parler de satisfacteur. Lauditeur doit veiller suivre cette
relation troite entre la production tout court et la production
de satisfacteurs. Seule le seconde garantit la cohrence
stratgique des activits de lentreprise. Le schma suivant
retrace les relations de la production avec les deux autres
capacits clefs de cette partie savoir : le marketing et les
finances.
111
Figure 15 : Fonction production et ses relations avec le marketing et la finance18
Chanes de
distribution
Produit fini
March
Main duvre
Commande
Estimation de
ressources et de cots
Prospection Fonction Fonction
production financire
Fonction
marketing Ordre de
fabrication
Infrastructures
Inputs Equipements
18 Inspir de diffrentes publications du CCI.
112
____________________________________________________________________
La capacit de produire implique un ensemble daptitudes

permettant de produire le satisfacteur dans les conditions les
meilleures de cots, de dlais et defficacit. Ainsi, implique-t-
elle notamment :
- la capacit de choisir le meilleur emplacement pour les

infrastructures de production ;
- la capacit dagencer les oprations de production dune
manire permettant dviter les gaspillages et les
dperditions et daugmenter lefficacit ;
- la capacit de dterminer et de mettre en uvre les procds
de fabrication permettant dassurer le niveau le plus efficace
si possible optimum de la production ;
- la capacit de mettre en place des procdures de contrle et
de suivi des inputs ;
- la capacit de prendre compltement en charge les
commandes depuis leur rception et jusqu la sortie du
produit fini ;
- la capacit dadapter rapidement tout le systme de
production en fonction des changements dans
lenvironnement.
Il est dusage dexprimer la capacit de production en termes

dunits produites (exemple : nombre de voitures fabriques),
dunits dinputs (exemple : nombre de places assises dans un
autocar ou de couverts dans un restaurant). En outre, les
spcialistes de la production distinguent entre deux principales
sortes de capacits de production :
____________________________________________________________________
- La capacit normale qui est celle rsultant de lutilisation

normale des ressources habituelles de lentreprise (exemple :
nombre dunits utilises pendant une journe normale de
huit heures de travail et sur la base de lutilisation du
matriel dune faon normale) ;
113
- La capacit maximum qui rsulte de lutilisation maximum

des ressources de lentreprise (exemple : nombre dunits
produites pendant une journe de travail de 24 heures et en
utilisant le matriel la pleine capacit autorise par le
constructeur).
Il est mme parfois constat que certaines entreprises peuvent

aller au del de cette capacit en imposant un rgime excessif
au matriel et aux hommes (exemple : un camionneur qui
surcharge son camion au del du poids maximum indiqu par
le constructeur).
Laudit de la capacit de produire les satisfacteurs, outre le fait

de sassurer de la fabrication suivant le triptyque stratgique,
doit vrifier lutilisation de la capacit utilise et la possibilit
de laugmenter ou de lui apporter des modifications en cas de
besoin.
Lauditeur doit galement tudier un ensemble de points dont

notamment les suivants :
2.1. Systme de production
Plusieurs systmes de production soffrent lentreprise dont

les suivants :
2.1.1. Systme de production la chane
Dans un tel systme, le travail seffectue dune manire

continue sans interruption o chaque machine effectue la mme
opration sur la pice usine. Cette dernire subit un usinage
progressif au fur et mesure quelle passe dans la chane
jusqu sa sortie en tant que produit fini. Ce systme de
production est convenable pour la production standardise
permettant le stockage de produits finis et quand la demande
de ces derniers est stable. Cependant, la disposition des
114
machines doit tre faite de manire synchroniser leurs

oprations pour viter les temps morts et les gaspillages. De
mme, une machine dfectueuse ou qui tombe en panne
entrane larrt de toute la chane ou la perte de la production.
Une autre contrainte lie ce type de systme de production est
que la capacit de production maximum est toujours celle de la
machine la moins performante (exemple : si la capacit de
toutes les machines est de 1000 units lheure chacune et celle
de la machine la moins performante dentre elles nest que de
100, la capacit de production sera limite 100 units).
2.1.2. Systme de production par lot (ou par fourne ou batch)
Dans la production par lot, les machines sont disposes et le

processus organis en fonction de chaque lot de produits
fabriquer. Ce type de systme est appropri pour la fabrication
de produits spcifiques ou sur mesure. Il convient pour un type
de positionnement visant des besoins spcifiques (et donc bas
sur des produits non standardiss).
2.1.3. Systme de production station fixe
Pour certains produits de grosse dimension comme les trains,

les navires et les avions, ce sont les machines qui viennent au
produit fabriqu plutt que linverse. Il va de soi que ce
systme nest pas convenable pour les PME.
Lauditeur doit vrifier, en fonction du fameux triptyque

stratgique, si le systme de production mis en place est
convenable ou pas. Si lentreprise vise par exemple satisfaire
des besoins spcifiques dune niche du march, il va de soi que
le systme de production par lot ou un systme offrant les
mmes avantages, serait le plus convenable.
2.2. Amnagement de laire de production
115
Laire de production de lentreprise peut tre amnage de

diffrentes faons. Ainsi, est-il possible de lamnager en
fonction du type de production, du produit, des deux ou,
encore en fonction de lactivit.
2.2.1. Amnagement en fonction de laire de production
Dans un tel amnagement, les machines et outils sont disposs

dans la mme aire de manire pouvoir tre sollicits au
besoin. Cette disposition convient lentreprise qui fabrique
une assez grande varit de produits souvent faits sur
commande et pour lesquels le processus de production ne suit
pas la mme squence. Un atelier de soudure par exemple,
serait amnag suivant ce modle.
2.2.2. Amnagement en fonction du produit
Dans ce type damnagement, le nombre de produits que

lentreprise fabrique est limit et ces derniers sont plutt
standardiss et sont parfois de grande dimension. Cela permet
une certaine automatisation qui rduit les cots et accrot la
spcialisation. De mme, dans ce genre damnagement, les
commandes sont gnralement constantes et portent sur de
grandes quantits. La disposition dune entreprise de
fabrication de vhicules automobiles pourrait tre un exemple
de ce genre damnagement.
2.2.3. Amnagement combin (type de production / produit)
Il est possible de combiner les deux types damnagement ci-

dessus dans les deux cas suivants : (1) quand lentreprise
fabrique des produits standardiss et dautres sur mesure (un
atelier de soudure qui fabrique des brouettes pour un grand
magasin et, en mme temps, accepte des commandes
spcifiques) ; (2) quand lentreprise fabrique des produits sur
mesure mais dont une partie de la production peut tre
116
standardise (exemple : dans lexemple de latelier de soudure

ci-dessus, les oprations de droulement et du dcoupage de la
tle peuvent tre standardises aussi bien pour la fabrication
des brouettes que pour les commandes spcifiques).
2.2.4. Amnagement en fonction de lactivit
Cest le genre dactivit o lentreprise sadonne plusieurs

activits, complmentaires ou non, qui sollicitent diffrents
types damnagement. (dans le mme exemple ci-dessus, il
arrive que latelier de soudure reoive des commandes pour la
fabrication de portes, fentres et rampes mtalliques ncessitant
leur installation sur le lieu dutilisation. Ainsi, le matriel
ncessaire une telle opration comme le poste de soudure, les
scies mtalliques et les perceuses, peut tre amnag de
manire ce quil puisse tre utilis dans latelier et transport
sur le lieu dinstallation des produits fabriqus). Il va de soi
quun tel amnagement nest que de peu dutilit dans le cas
des exportations sauf dans les cas o lentreprise est
adjudicataire de marchs ltranger o elle doit assurer
galement linstallation des produits vendus.
Lauditeur doit tudier la concordance entre tous ces lments

et proposer des ajustements en fonction de son apprciation de
leur cohrence densemble.
3. Capacit de produire la qualit requise
Il ne faut pas oublier que cest le client qui dtermine la qualit.

Cest en effet sa perception de ce qui est produit ou service de
qualit et ce qui ne lest pas qui prime en dernier ressort. Cela
est vrai pour tous les produits et services, mais il lest
davantage dans le cas de produits non standardiss. En effet,
du fait de leur caractre spcifique motiv justement par la
ncessit de les adapter aux besoins et attentes du client, cest
par rfrence leur capacit satisfaire ces derniers que leur
117
qualit ou non-qualit est dtermine. Qui plus est, pour ce

genre de produits et services, il nexiste souvent pas de
rfrences pouvant servir tablir leur niveau de qualit
comme cest le cas pour les produits standardiss.
Cantonner la qualit au niveau des produits et services est une

vision trs rductrice et appauvrissante de la qualit. En effet, la
qualit est totale ou elle nest pas. La qualit doit tre perue
comme un style de vie, un tat desprit dont lobjectif est dassurer
lamlioration continue tous les niveaux.
De plus en plus et du fait de la mondialisation et de son

corollaire la standardisation croissante des besoins (daucuns
parlent de la tendance lamricanisation, voire la coca-
colisation des styles de vie), il est devenu possible de normaliser,
dans une certaine mesure, la conception de la qualit. Ainsi,
voit-on apparatre des normes universelles du type ISO-9000 et
ISO-14000 visant assurer un minimum de qualit aux
consommateurs. Ces derniers, ne voyant souvent de lentreprise
que le produit ou le service quils consomment, trouvent dans
laccrditation de certaines entreprises (on parle de certification)
par rfrence telle ou telle norme, une sorte dapaisement qui
les incite faire affaire avec lentreprise en question plutt
quavec une autre non certifie.
Il ne nous appartient pas ici de demander lauditeur-export de

se transformer en expert de la qualit ni de certifier la
conformit de telle entreprise ou de son produit/service ou
processus de fabrication telle norme. Cependant, lauditeur
doit se poser un certain nombre de questions sur le souci de la
qualit dans lentreprise. La grille-questionnaire dans le manuel
dapplication comporte de nombreuses questions susceptibles
de permettre lauditeur de se faire une ide sur les
proccupations de la qualit dans lentreprise. Dautre part, il
doit vrifier lexistence de systmes de contrle de la qualit
118
dans lentreprise et proposer, le cas chant, les ajustements qui

simposent.
119
Il existe trois types de contrle de la qualit :
- Le contrle dentre qui consiste procder la vrification des

matires premires, pices, lments constitutifs, etc., au
moment o ils sont livrs lentreprise. Le but du contrle ce
stade est dviter que des fournitures ne correspondant pas aux
exigences de la qualit, ne sintroduisent dans le processus.
- Le contrle du processus : ce type de contrle a pour objectif

dempcher la fabrication darticles de qualit inacceptable.
- Le contrle final : ce contrle intervient la sortie du stade de

fabrication. Il a pour but dviter que des produits dfectueux
ne soient expdis aux clients.
Des dveloppements qui prcdent, il ressort quil est impratif

dagir trs tt avant mme lapparition de non-conformits ou
de dfaillances ; cest la prvention prospective. En effet,
laction de contrle sera moins coteuse si elle intervient avant
la fabrication du produit, cest--dire sur des paramtres
indpendants du type de produit ralis. Lentreprise
saffranchira ainsi des problmes de contrle a posteriori. Ceci
implique lutilisation efficace de la connaissance et de
lexprience acquise des procds pour effectuer le choix des
paramtres et dfinir leurs niveaux optima.
Le produit fini sera influenc par plusieurs sources de

variations affectant le procd, comme le milieu, la matire
premire utilise, la main duvre, la mthode, le matriel, le
climat, etc. Ces diffrents paramtres agissent individuellement
ou combins. Ils peuvent mme avoir des interactions pouvant
affecter le procd ou le produit obtenu.
120
Les causes pouvant affecter le procd sont de deux ordres :
- Les causes communes qui sont lies au procd et qui

dpendent des choix techniques, technologiques, humains, etc.
Ces causes ont gnralement une influence faible sur les
procds et sont indpendantes les unes des autres.
- Les causes spciales qui revtent un caractre exceptionnel et

provoquent de fortes variations.
121
Figure 16 : Exemple de Causes Communes19
MILIEU MATERIEL MESURE
Humidit Charge Reproductibilit
Temprature Machine Rplicabilit PRODUIT
Outillage
Changement de lot Exprience SCE
Dure de stockage
Vigilance
METHODE MATIERE MAIN DOEUVRE
INFORMATION
19 Herv Garin, MSP: Matrise statistique des procds, Afnor, Coll. A savoir, p.10
121
____________________________________________________________________
4. Capacit dassurer la maintenance industrielle et

lefficience
Quand nous avons parl des inconvnients du systme de

production en chane, nous avons prcis que toute panne ou
dfectuosit dune machine se traduit automatiquement par
larrt de toute la chane, voire par la perte de la production.
Des cas pareils sont malheureusement trs frquents surtout
dans les PME des pays en dveloppement, entre autres, en
raison du manque dentretien des machines. Cela est dautant
plus grave que parfois lentreprise fonctionne au del de sa
capacit maximum de production (cest le cas par exemple de
certaines activits saisonnires ou dentreprises ne connaissant
pas leur capacit de production relle et qui acceptent des
commandes livrer des chances trs serres). Une petite
panne, une rupture de stocks de matires premires, une
rupture dlectricit, un ouvrier spcialis qui sabsente, et cest
parfois tout un march qui est perdu jamais. Bien quon ne
puisse pas toujours prvenir tous les imprvus, la prise de
certaines prcautions est de nature les limiter au maximum :
une bonne gestion des stocks, la connaissance de sa capacit de
production relle, la ngociation avec les clients dchances
laissant une petite marge lentreprise pour parer ce genre
dventualits, la polyvalence du personnel (et aussi sa
motivation pour viter les grves par exemple), etc., sont des
moyens efficaces pour prvenir ce genre dincidents
malencontreux. Toute aussi importante est la maintenance des
____________________________________________________________________
machines et la disponibilit de techniciens et de pices de

rechange pour remplacer celles qui tombent souvent en panne.
Outre la maintenance, des temps darrt des machines doivent

tre amnags pour limiter lusure des pices. Une attention
122
particulire doit tre accorde au respect des instructions

contenues dans les manuels dutilisation des machines.
Lefficience quant elle se dfinit comme tant laugmentation

dunits doutput par unit dinput. Elle se conoit aussi bien
pour les machines que pour les humains (dans ce cas on parle
davantage de productivit). Lefficience peut tre assure
travers un ensemble de mesures dont les suivantes :
- Analyse des oprations pour supprimer celles qui sont

superflues ;
- Choix des inputs de qualit pour viter les gaspillages ;
- Adopter le juste--temps (JAT) dans la mesure du possible
(il existe beaucoup de cas ou le JAT est dconseill comme
lorsque les dlais de livraison ne sont pas srs ou que les
prix des matires sont susceptibles daugmenter ou que les
matires ne sont pas toujours disponibles, etc.) ;
- Amliorer les mthodes de fabrication pour fluidifier et
optimiser cette dernire ;
- Mme quand lentreprise fait surtout du sur-mesure, tudier
la possibilit de standardiser certaines parties du processus ;
- Mettre en place un programme de rduction de cots ;
- Mettre en place un systme de rmunration bas sur
lefficience ;
Il a t dit au dbut de ce document que lauditeur gagnerait

discuter avec les gens loccasion de son audit des activits. Ce
chapitre lui offre justement loccasion de demander aux
employs comment il serait possible daccrotre lefficience.
123
Composante 2

Partie II : Audit et dveloppement des capacits de production
- Nature, quantit(s) et qualit des inputs ncessaires

- Opportunit de stocker ou de faire du JAT : spcification des
inputs, capacit de stockage, volatilit du march, dlais incertains
de livraison, etc.
- Priodicit et frquence des approvisionnements
- Cots des inputs et autres frais dapproche
- Sources dapprovisionnements
- Programme dapprovisionnement : relations avec prvisions de
vente, saisonnalit, suivi, responsables, etc.
- Relations de la production avec les autres services de lentreprise
et surtout avec le marketing et les finances
- Sites et infrastructures de production
- Agencement et squence des oprations de production
- Procdures et niveaux de contrle tout au long du processus de
production
- Processus de prise en charge des commandes
- Flexibilit du systme de production
- Capacit normale et maximum de production et capacit
rellement utilise
- Type dorganisation du systme de production
- Type damnagement du lieu de production
- Certification qualit : conception, produit, processus, etc.
- Nature et frquence de la maintenance industrielle
- Existence dun programme defficience et de rduction des cots
124
- Existence dun programme de motivation du personnel et

daccroissement de la productivit
III AUDIT ET DVELOPPEMENT DES

CAPACITS FINANCIRES
Tt ou tard, l'auditeur devra se pencher sur la question du

financement et de la rentabilit de l'entreprise exportatrice ou
candidate l'exportation. Si l'audit des parties antrieures a t
bien fait, l'auditeur ne devrait pas normalement rencontrer de
grandes difficults procder l'audit financier. Dans cette
partie, nous nous intresserons quatre types de capacits
financires ou lies au financement dans l'entreprise :
- Lexistence et la tenue jour de documents et tats de

synthse concernant l'activit exportatrice ;
- La capacit de calculer les cots et prix l'exportation ;
- La capacit de se procurer les fonds ncessaires au
financement des activits l'exportation ; et enfin,
- La capacit d'apprcier les performances l'exportation.
1. Existence et tenue jour des documents et tats de

synthse
Les documents et tats de synthse comptables et financiers

permettent non seulement de suivre l'activit de l'entreprise
mais galement de se procurer les fonds ncessaires puisque les
partenaires externes de l'entreprise et les bailleurs de fonds ne
voient souvent d'elle que ce que vhiculent ces documents
comme image. En plus, ces documents permettent de se
conformer aux exigences des organismes gouvernementaux
dans la mesure o toute entreprise est tenue de prsenter ses
livres de comptes aux autorits, entre autres, pour leur
permettre de calculer et/ou de vrifier le montant d'impt
payer. Cependant, nous ne nous intressons aucunement ici
cette obligation lgale de tenir ces documents et tats. Ce qui
125
importe le plus pour nous ici, c'est le caractre instrumental et

informationnel de ces documents dans la mesure o ils
permettent de suivre la situation financire de l'entreprise.
Pour suivre la situation comptable et financire de ses activits,

toute entreprise est tenue de mettre en place et de grer des
systmes permettant d'enregistrer les informations gnres par
l'exercice desdites activits et de produire des rapports et des
tats facilitant la prise de dcisions. Pour ce faire, la fonction
Finance met en place et gre les principaux systmes suivants :
- Un systme de comptabilit financire bas sur la tenue

d'une comptabilit gnrale ;
- Un systme de comptabilit analytique permettant de
gnrer des programmes de calcul de cots et de rpartition
des charges de diffrentes natures ;
1.1. Systme de comptabilit financire
C'est le systme de base permettant d'tablir les documents et

tats de synthse. L'objectif de ce type de comptabilit est de
diffuser l'information envers les utilisateurs extrieurs,
information enregistre suivant les usages et pratiques de la
comptabilit gnrale. Quand elle est bien tenue, cette dernire
permet d'enregistrer toutes les oprations donnant lieu des
flux comptables, c'est--dire, impliquant des entres ou sorties
de fonds ou la constatation de charges : achats, ventes,
amortissements, etc. L'enregistrement de ces oprations donne
lieu la production de pices comptables tenues d'une faon
conventionnelle et qui servent de base la production des tats
de synthse : Bilan, compte de pertes et de profits, compte
dexploitation gnrale, etc.
L'avantage d'un tel systme est qu'il permet de suivre la

situation des diffrents comptes au fur et mesure que les
oprations sont excutes. Cependant, il ne permet pas de
126
produire directement des donnes plus raffines comme celles

pouvant servir dans le calcul et l'analyse des cots. D'o l'utilit
de mettre en place un systme de comptabilit analytique.
1.2. Systme de comptabilit analytique
La comptabilit financire se heurte de nombreuses limites

quand il s'agit de calculer les cots ou de mesurer la rentabilit
et les performances de telle activit ou de telle unit. C'est
justement le rle de la comptabilit analytique souvent appele
Analyse des cots. La comptabilit analytique se base sur les
donnes collectes et enregistres par les comptabilits gnrale
et financire. Elle nest gnralement pas obligatoire surtout
pour les PME. Pourtant, son utilit est des plus grandes en
matire de prise de dcision. Elle permet en particulier de
rpondre aux principales questions suivantes : quelle est la
nature des cots et charges et quelles activits sont-ils
imputables ? Comment ces cots et charges voluent-ils ?
Comment peut-on amliorer la comptitivit ? Bien que la
comptabilit analytique ne permette pas de rpondre
directement cette dernire question, le fait quelle identifie les
sources de cots et leur volution aide savoir dans quelle
activit il est possible de rduire les cots, quelle activit ou
produit nest pas rentable, etc.
1.2.1. Nature des cots
Il existe deux grands types de cots dont il faut tenir compte

dans la comptabilit analytique : les cots directs et les cots
indirects (figure 17).
- Les cots directs : sont ceux quon peut directement imputer

au produit ou la pice fabrique : cots de matires
premires, de main duvre directement lie la fabrication
de la pice, etc. Le total des cots directs constitue le prix de
127
revient direct du produit en question. Il peut tre calcul

directement partir des documents comptables.
- Les cots indirects : sont ceux quon ne peut pas imputer

directement la production dun bien quelconque. Ils ne
peuvent y tre imputs quindirectement travers
lapplication dune clef (ou dun pourcentage) de
rpartition. Do leur appellation de cots indirects : cots
des matires utilises dans le processus de production
comme le carburant ou lnergie pour certaines machines, le
cot de la main duvre non directement affecte la
fabrication dun produit comme le salaire dun ingnieur,
du dirigeant ou du comptable, le loyer, lassurance, etc.
1.2.2. Variabilit des cots
Les cots ne varient pas tous de la mme faon par rapport au

niveau dactivit de lentreprise. Certains dentre eux en sont
mme plus ou moins indpendants. Dune manire gnrale, on
distingue deux grandes catgories de cots par rapport cette
question de variabilit : les cots fixes et les cots variables.
128
Figure 17 : Dcomposition des cots dans la comptabilit analytique
Cots Cots
directs indirects
Frais de
C. Matriel Fiches Paie Fact. frais mana- Marketing Production Finance
(CV) (CV) (CV) (surtout CF) (surtout CF) (surtout CF)
gement
Matriel Travail Dpenses Charges Marketing Production Finance

direct direct directes (surtout CF) (surtout CF)
dans tches (CF/V)
Prix de Cot de Frais Cots non productifs

revient dir. production gnraux
Cot total
129
____________________________________________________________________
- Cots fixes (CF) : il sagit des cots qui ne varient pas en

fonction de lactivit comme le loyer, les salaires des
employs de ladministration, etc. Ainsi, au fur et mesure
que le volume de production augmente, le cot fixe par
unit produite baisse du fait de la rpartition des cots fixes
sur un plus grand nombre dunits. Cependant, il nest pas
tout fait vrai de dire que ces cots sont fixes. titre
dexemple, partir dun certain niveau dactivit, le local
actuel devient trop exigu ncessitant son extension ou la
location dun autre. De mme, il faudra engager dautres
employs pour faire face la masse de travail considrable
gnre par laccroissement du volume dactivit. Ces cots
augmentent donc par palier plutt que proportionnellement
lactivit.
- Cots variables (CV) : contrairement aux cots fixes, ces CV

varient plus ou moins proportionnellement au volume de
lactivit : matires premires, salaire des pigistes, etc.
Cependant, l aussi tous les CV ne sont pas totalement
variables. Certains dentre eux comportent une partie fixe :
exemple salaire dun vendeur rmunr au fixe plus une
commission proportionnelle lactivit.
Lauditeur doit vrifier non seulement que les diffrents

documents de synthse gnrs par ces systmes de
comptabilit existent, mais quils sont tenus jour et que
lentreprise est capable de dterminer les diffrents cots
____________________________________________________________________
inhrents ses activits lexportation.
2. Capacit de calculer les cots et prix lexportation
La prise de conscience des choix stratgiques de lentreprise

surtout en matire de positionnement, claire la dcision
130
affrente la politique de prix adopter (Audit et

dveloppement de la stratgie). Dautre part, la disponibilit de
systmes de comptabilits financire et analytique fiables rend
facile le calcul des cots des produits destins lexportation
(Audit et dveloppement des capacits financires). De mme,
lexistence dune structure organisationnelle lexportation qui
entretient de bonnes relations avec les auxiliaires lexportation
et qui dispose dun systme efficace dinformation sur les
marchs trangers (Audit et dveloppement des capacits
marketing), facilite le passage du cot de production au prix de
vente suivant lIncoterm choisi (Audit et gestion des
transactions). Ainsi, la capacit de calculer les cots et prix
lexportation se base dabord sur larticulation des diffrentes
composantes du programme au sein de lentreprise. Tout
chanon manquant ou qui ne remplit pas correctement ses
fonctions, perturbe le processus et introduit des biais dans la
logique du systme.
Lauditeur doit sassurer que lentreprise dispose de

comptences capables de dterminer les lments composant
les cots fixes et les cots variables, les cots directs et ceux
indirects et la base sur laquelle ces derniers sont rpartis sur les
units produites. Il doit galement vrifier la capacit de
distinguer les cots pertinents de ceux impertinents. Un cot
pertinent est celui qui dpend et peut varier en fonction dune
dcision. Ainsi, le cot de lassurance de lexportation pourrait
tre considr comme un cot pertinent dans la mesure o il
nest engag que si lentreprise dcide dexporter et quelle
dsire (elle ou son client tranger) assurer la marchandise
quand lassurance nest pas obligatoire. Par contre, lemballage
direct de la marchandise serait un cot impertinent par rapport
la dcision dexporter dans la mesure o il ne dpend pas de
cette dcision et quil faut lengager dans tous les cas. En rgle
gnrale, tous les cots fixes sont des cots impertinents.
Lauditeur doit aussi vrifier la capacit dutiliser diffrentes
mthodes pour calculer les cots des produits destins
131
lexportation et dapprcier leur incidence sur le prix de vente

et sur le bnfice ralis.
Lauditeur doit galement sassurer que lentreprise dispose des
comptences mme de calculer le point mort ou ce quon
appelle galement le seuil de rentabilit. Ce dernier correspond
au niveau dactivit o lentreprise ne fait ni perte ni bnfice
ou, en dautres termes, gnre suffisamment de revenus pour
couvrir lensemble de ses cots sans faire de profit. Il est
dautant plus important quil permet de fonder de nombreuses
dcisions en matire de dtermination de cots, de fixation de
prix et de calcul de la rentabilit. Par exemple :
- Si on baisse le prix ou on laugmente, quel en serait limpact

sur les bnfices ?
- Combien lentreprise doit-elle produire et vendre dunits
pour couvrir ses cots totaux ?
- Combien dunits doit-elle vendre pour atteindre un certain
taux de rentabilit ?
- Quel serait limpact dune augmentation ou dune
diminution du volume de la production sur le cot fixe
unitaire ?
Le point mort se base sur la relation suivante :
Bnfice = (prix de vente * nombre dunits vendues)

(cots fixes + cots variables)
On a dune part :
Prix de vente * nombre dunits vendues = chiffre

daffaires
Et dautre part :
Cots fixes + cots variables = cots totaux
132
Le point mort est gal :
Bnfice = chiffre daffaires cots totaux = 0
Il reste dterminer la quantit (Q) produire pour vrifier

cette relation. Ainsi, si on considre que (PV) est le point de
vente fix ou projet par lentreprise, (CVU) est le cot variable
unitaire, (CF) est le cot fixe, et (B) est le bnfice, on aura :
PV * Q = CVU + CF + B
(PV), (CVU), (CF) tant connus ( partir des donnes de la

comptabilit analytique), on peut facilement calculer la valeur
de (Q) pour un (B) nul.
partir de cette relation, on peut estimer limpact de toute

dcision au niveau dune variable sur les autres. Par exemple, si
on veut augmenter le bnfice de 20% pour une quantit
constante donne, de combien doit-on rduire le prix de vente ?
Bien quelle soit techniquement une opration financire, la
dcision de dterminer le prix de vente est avant tout une
dcision stratgique conditionne par le positionnement choisi
et par les considrations marketing. Nanmoins, si on se limite
laspect technique de la dtermination du prix, cest dire si
lon se base uniquement sur une approche cot on faisant
abstraction des considrations stratgiques et marketing
voques ci-dessus, plusieurs possibilits sont offertes
lentreprise. Les mthodes rappeles ci-aprs sont les plus
frquemment rencontres :
2.1. Dtermination du prix partir du point mort
Sur la base du point mort, lentreprise dtermine diffrents

niveaux dactivit en fonction du bnfice quelle souhaite
raliser. Ainsi, peut-elle aisment dterminer les prix de vente
correspondants comme expliqus ci-dessus.
133
2.2. Marge bnficiaire ajoute au cot total unitaire
Dans cette mthode, un certain pourcentage reprsentant la

marge bnficiaire (par exemple 20%) est ajoute au cot total
unitaire du produit.
2.3. Marge bnficiaire ajoute au cot marginal
Dans ce cas, le cot unitaire du produit ne comprend que les

cots variables unitaires lexclusion des cots fixes auxquels
on ajoute une marge bnficiaire donne.
2.4. Marge brute sur le prix de vente
Dans cette mthode, on se base sur le prix de vente pour fixer le

montant de la marge brute. Ainsi par exemple, si le prix de
revient unitaire est de 5 et si on souhaite raliser une marge
bnficiaire reprsentant 20% du prix de vente, ce dernier serait
gal : 5 / (1-20%) = 6,25.
2.5. Mthode du cot marginal
Les cots fixes tant dans tous les cas supports par lentreprise
quel que soit le niveau de son activit, les dirigeants peuvent
parfois accepter certaines commandes un prix qui ne tient
compte que des cots variables de production. Tout montant
dpassant ce cot marginal apporte une contribution la
rduction des cots fixes unitaires et par consquent, accrot la
comptitivit de lentreprise travers la rduction de ces cots
totaux.
2.6. Mthode soustractive
Dans cette mthode, les considrations du march ne sont pas

vinces. En effet, cest partir du prix de vente souhait sur le
134
march en fonction des considrations marketing et du

positionnement, que les diffrents cots sont dduits. Sil est
positif, le montant restant aprs dfalcation des diffrents cots
reprsente la marge bnficiaire. Par contre, sil est ngatif, cela
signifie que non seulement le prix du march ne permet pas de
raliser de bnfice, mais il ne couvre mme pas les cots de
production.
3. Capacit de se procurer les fonds ncessaires au

financement des activits l'exportation
Contrairement ce que beaucoup de dirigeants dentreprises et,

malheureusement, aussi beaucoup dauditeurs croient, cette
capacit ne dpend pas de la disponibilit dans lentreprise
dactifs susceptibles dtre nantis. Un premier lment de cette
capacit rside dans la disponibilit et la crdibilit des tats de
synthse comptables et financiers voqus plus haut et bien
dautres : bilan, compte de rsultats prvisionnels, tableau de
trsorerie prvisionnelle, frais dexploitation, tableau de
financement, budget prvisionnel, etc. Bien avant de vrifier
quelles garanties lentreprise peut offrir, le banquier prend
dabord sa dcision daccorder ou non le financement dont
lentreprise a besoin sur la base de son tude de ces documents.
Il va de soi que lauditeur ne peut pas se substituer au banquier

pour tablir avec certitude que lentreprise mrite ou ne mrite
pas dobtenir un financement donn. Cependant, il lui est
possible de se prononcer sur la crdibilit que lui inspire la
vrification de cette capacit. Les manuels danalyse financire
reclent de mthodes et de formules pour valuer ladite
capacit. Nanmoins, cest la crdibilit et la cohrence
densemble qui doivent en dernier ressort motiver la dcision et
non la conformit dun ratio.
titre de rappel, certains ratios suscitent une attention

particulire de la part des analystes financiers de cette capacit :
135
3.1. Capacit dendettement
Elle est gnralement mesure par le ratio suivant :
Dettes moyen et long termes / Capitaux permanents (cest

dire les capitaux propres + les dettes moyen et long termes).
Beaucoup danalystes estiment que si ce ratio reprsente moins

de 0,50, lentreprise dispose dune capacit dendettement gale
au diffrentiel par rapport 0,50.
3.2. Capacit de remboursement
Les bailleurs de fonds se soucient de savoir si leurs concours

lentreprise seront rembourss. Lun des ratios les plus utiliss
cet gard est le suivant :
Dettes long et moyen termes / Marge brute

dautofinancement > ou = 3
Autrement dit, il est estim que la marge brute

dautofinancement doit pouvoir couvrir au moins le tiers des
dettes long et moyen termes.
Il existe bien entendu de nombreux autres ratios pour mesurer

cette capacit. Cependant, lapprciation de cette dernire revt,
est cest une bonne chose, une forte charge subjective. Il
appartient en effet lanalyste, et dans notre cas lauditeur, de
dire si le dossier de lentreprise lui inspire confiance ou non.
Les quelques questions et grilles dans le manuel dapplication
ont pour objectif daider lauditeur se faire une ide de cette
capacit.
Cette capacit ne porte pas uniquement sur lobtention de

fonds. Elle concerne aussi la connaissance des formules
136
destines au financement des exportations et la couverture

des risques de changes. Est-ce que les responsables de
lentreprise les connaissent ? Est-ce quils savent comment les
demander et les obtenir ? Est-ce quils savent comment et en
fonction de quoi arbitrer entre ces diffrentes formules ? Etc.
Autant de questions et bien dautres que lauditeur doit poser et
se poser.
4. Capacit d'apprcier les performances

l'exportation
Si cette section fait partie de la composante Audit et

dveloppement des capacits financires cest seulement parce
que les mthodes dapprciation des performances les plus
frquemment utilises sont les mthodes financires. Ceci ne
doit pas cependant occulter le fait que la sanction ultime des
performances cest le march et donc le client. Il ne faut pas
oublier non plus que ce sont aussi les personnes qui travaillent
dans lentreprise qui permettent de raliser ces performances.
Ainsi, la formule de succs semble tre une combinaison des
trois lments que nous dsignons sous le sigle PME (P pour
personnes, M pour march et E pour entreprise). La
combinaison de ces lments donne ce que nous appelons le
trfle gagnant schmatis dans la figure 18.
Figure 18 : Trfle gagnant
M E
137
Ainsi, si lentreprise (E) vise la rentabilit et les personnes (P)

travaillant dans et avec lentreprise cherchent la motivation, le
march (M) lui, cherche la satisfaction. Autrement dit, sans
satisfaction de la clientle, ce qui nous renvoie au niveau
stratgique, pas de motivation et surtout pas de rentabilit.
Il sensuit que les performances lexportation doivent

sapprcier dabord en termes daugmentation de la satisfaction
et de la capacit de lentreprise produire des satisfacteurs.
Mais, on sait aussi que, grce aux systmes denregistrement
des informations, toutes les oprations ont un impact direct sur
les rsultats et quon peut se fier aux rsultats enregistrs par
lentreprise pour apprcier les performances. Cela est sans
aucun doute vrai. On ne doit pas oublier cependant que les
rsultats sont influencs par un ensemble de facteurs dans
lesquels on trouve certes ceux affrents laugmentation de la
satisfaction mais galement dautres. On y trouve par exemple
des facteurs relatifs aux oprations sur le march interne, on y
trouve mme des oprations exceptionnelles ne se rapportant
pas du tout lexploitation normale de lentreprise (exemple :
vente du terrain quoccupait lusine en plein centre de la ville
o les prix on connu une augmentation vertigineuse permettant
ainsi la ralisation dune plus-value exceptionnelle). De ce fait,
il est prudent de savoir ce quon tudie pour apprcier les
performances lexportation. Cest pour dire que malgr
labondance des instruments dapprciation de la situation
financire de lentreprise et de ses performances comme ceux
proposs dans le manuel dapplication, il faut se garder de tirer
des conclusions htives.
138
COMPOSANTE 2

Partie III : Audit et dveloppement des capacits financires
- Existence et fiabilit des comptabilits gnrale et financire de

lentreprise
- Crdibilit et cohrence des documents et tats de synthse
- Existence dune comptabilit analytique et manire dont les cots
sont rpartis et analyss
- Distinction entre les cots des produits et activits sur les marchs
local et tranger
- Matrise et connaissance des diffrentes mthodes de calcul des
cots des produits destins lexportation et apprciation de leur
incidence sur le prix de vente et les bnfices raliss
- Capacit dendettement de lentreprise
- Capacit de remboursement de lentreprise
- Connaissance et utilisation des formules de financement des
exportations et de couverture des risques de change
- Connaissance et utilisation des critres darbitrage entre ces
formules
- Connaissance des mthodes dapprciation des performances
lexportation
- Calculs de rentabilit lexportation utiliss et leur porte
139
COMPOSANTE 3
AUDIT ET GESTION DES TRANSACTIONS
A LEXPORT
I- Prospection et obtention de la commande

1. Prospection
2. Demande de renseignements
3. Offre de prix lexportation et contrat commercial
4. Obtention de la commande
II - Gestion et logistique de la commande

1. Production de la commande
2. Logistique de la commande
3. Expdition de la marchandise
III - Gestion des paiements

1. Modes de paiement internationaux
2. Modes de paiement montaires
140
COMPOSANTE 3
AUDIT ET GESTION DES TRANSACTIONS
LEXPORTATION
Laudit des transactions lexportation porte sur la capacit de

lentreprise traduire ses choix stratgiques (en matire de
segmentation, positionnement et innovation) et ses capacits
(en marketing, production et finance) en transactions concrtes
sur le terrain.
Pour la commodit de la prsentation dans cette partie, on va

suivre le processus chronologique des transactions
lexportation selon le schma dcrit la figure 19.
141
Figure 19 : Processus dobtention et dexcution dune commande lexportation
Choix stratgiques de lentreprise Capacits de lentreprise

(Segmentation / positionnement / (Marketing / production /
innovation finance)
travers les agents mais aussi par envoi de

Prospection matriel promotionnel et surtout participation
aux foires et salons
Prospection et Demande de renseignements tape facultative : lentreprise peut recevoir

obtention de la directement la commande
commande Seulement si une demande est reue. Aprs
vrification, envoi de prix suivant
Offre de vente Incoterm(s) et communication de loffre de
vente.
Parfois aprs ngociation. La commande est

Obtention de la commande reue seulement si le client accepte loffre de
vente
la rception de la commande et les
vrifications, la production est lance suivant
Production de la commande
les spcifications convenues avec le client
Gestion et
logistique de la
commande Logistique de la commande Emballage, marquage, tiquetage,
unitarisation, facturation, etc.
142
Expdition
____________________________________________________________________
Choix du mode de transport, documents

dexportation, assurance, formalits de
passage en douane
Modalits de paiement : compte ouvert,

transfert simple, remise documentaire, crdit
Gestion des documentaire
paiements
143
Dans le schma ci-dessus, les titres en gras correspondent aux

ttes de chapitres de cette troisime composante. Chacun de ces
titres regroupe une ou plusieurs tapes dans le processus
dobtention et dexcution dune commande lexportation.
I PROSPECTION ET OBTENTION DE LA
COMMANDE
Comme indiqu dans le schma de la figure 19, ce chapitre

porte sur les principales tapes suivantes :
- Prospection ;
- Demande de renseignements ;
- Offre de prix lexportation et contrat commercial ;
- Obtention de la commande.
Notre objectif dans ce document ntant pas de donner un cours

sur les techniques dexportation, nous nous limitons rappeler
le processus gnral et en particulier les aspects sur lesquels
lauditeur doit porter le plus son attention.
1. Prospection
La politique de prospection doit sappuyer sur le programme

gnral tabli par la structure organisationnelle lexportation.
Lauditeur doit avoir dj vrifi lexistence dudit programme
et sa conformit au triptyque stratgique lors de son audit des
____________________________________________________________________
capacits marketing lexportation. ce stade, lauditeur doit

vrifier comment le programme de prospection est excut
dans la ralit.
La prospection peut se faire de plusieurs manires dont les

suivantes :
144
- Envoi de catalogues, listes de prix, chantillons et autres

matriels publicitaires et promotionnels aux clients cibls ;
- Publicit sur le march tranger pour toucher le segment
vis ;
- Collaboration avec les agents et intermdiaires de
lentreprise pour ce faire ;
- Participation aux foires, salons et expositions organiss dans
le pays en question ou dans un autre pays servant de
tremplin pour la pntration du march vis (certaines
foires ont une audience rgionale voire internationale
comme ANUGA en Allemagne pour les produits
alimentaires) ;
- Participation des missions commerciales dans le pays vis
;
- Voyages daffaires effectus dans le march en question ;
- Etc.
Encore une fois, le choix des mdias et moyens de la

communication marketing est une dcision que lauditeur doit
tudier lors de son audit stratgique et des capacits. Ici, nous
tudierons particulirement comment les voyages daffaires et
la participation aux foires, salons et missions commerciales sont
programms et excuts.
1.1. Voyages daffaires
Lauditeur doit sassurer que les voyages daffaires effectus

sont conformes au programme tabli ou, dfaut, que la
dcision fortuite de les organiser est motive par des raisons
justifiables et ne va pas lencontre des choix stratgiques de
lentreprise.
Lauditeur doit vrifier en particulier que les principales tches

suivantes sont bien excutes conformment au programme :
145
- Dfinition des objectifs : les responsables savent-ils ce quils

souhaitent accomplir en se rendant dans le pays cible ?
- Utilisation des sources d'aide lexportation : ont-ils utilis
les concours offerts par les organismes de soutien aux
exportateurs pour leurs dplacements l'tranger ?
- Prparation du voyage : ont-ils dress une liste des points
vrifier lors des voyages daffaires ?
- Tches particulires accomplir au cours de la visite : ont-ils
dress une liste claire d'objectifs et de tches accomplir au
cours de la visite au march avant de partir ?
- Supports marketing : ont-ils dress une liste des supports
marketing emmener avec eux au march ?
- Suivi : comment font-ils le suivi du voyage aprs leur
retour?
1.2. Participation aux foires, salons et expositions ltranger
Lexistence dun programme de prospection permet galement

aux responsables de lentreprise de savoir quelles
manifestations ils doivent participer pour atteindre leurs
objectifs stratgiques. Lauditeur doit vrifier cet gard, que la
participation se fait suivant le programme tabli par la structure
export ou, dfaut, que les raisons incitant participer une
manifestation non programme sont valables compte tenu
dune rorientation stratgique dcide suite lapparition
dune nouvelle situation. Comme pour les voyages daffaires,
lauditeur doit vrifier la conformit des ralisations par
rapport au programme et proposer, le cas chant, les mesures
ncessaires pour assurer une meilleure conformit.
2. Demande de renseignements
Une demande de renseignements est souvent le rsultat

defforts promotionnels et de prospection fort laborieux. Elle
peut tre aussi spontane quand le produit de lentreprise (ou
son service) est dcouvert dune faon ou dune autre par un
146
distributeur ou un client tranger. Dans un cas comme dans

lautre, le client manifeste un intrt pour le produit (rappelons-
nous quil sagit l dun objectif de la communication marketing
tel quexpliqu dans la partie Audit et dveloppement des
capacits marketing. Cependant, la fait quil demande des
renseignements montre quil nest pas encore dcid lacheter
et quil souhaiterait sinformer davantage sur le produit /
service lui mme ou sur ses conditions de vente et/ou de
livraison avant de prendre sa dcision finale. Ainsi, cette
occasion est-elle une excellente opportunit pour lentreprise de
transformer la curiosit en transaction commerciale.
Une entreprise bien prpare naura pas de difficults

rassembler les informations ncessaires et les envoyer au
client dans les dlais les plus brefs. Cependant, il peut arriver
que certains renseignements demands par le client portent sur
des aspects exceptionnels qui ncessiteraient un certain temps
pour leur prparation (Par exemple : un client qui voudrait
savoir sil est possible pour lentreprise daccepter un paiement
en nature pour sa marchandise). Dans un cas pareil o la
prparation et lenvoi des informations demands prendraient
un certain temps, lentreprise devrait accuser immdiatement
rception de la commande et donner une date limite pour
lenvoi des informations.
La prparation dune rponse comportant les informations

demandes sappelle une offre et revt dans certaines
lgislations, un caractre juridique contraignant pour
lexportateur (Par exemple : si lentreprise fait une offre ouverte
de prix, cest--dire sans indication de dure de validit,
limportateur pourrait ne passer sa commande quune fois le
prix de la marchandise a connu une forte augmentation et
exiger que lentreprise lui applique lancien prix). Aussi, est-il
de la plus haute importance de procder certaines
vrifications avant lenvoi de loffre. Dune manire gnrale,
les lments vrifier peuvent varier considrablement dun
147
pays un autres. Par consquent, lauditeur doit tre

suffisamment familiaris avec les pratiques des affaires
spcifiques son pays pour savoir quelles vrifications doivent
tre faites. Mises part ces spcificits nationales, la vrification
doit porter sur les principaux lments suivants en fonction
dventuelles spcifications contenues dans la demande :
- La disponibilit des inputs et matires ncessaires la

fabrication du produit selon les spcifications demandes ;
- La probabilit dune augmentation des prix des inputs dans
un futur prvisible ;
- La possibilit de fabriquer le produit en question la date
demande (celle-ci peut changer par la suite en fonction de
la date de rception de la commande) compte tenu des
commandes en cours de fabrication ;
- La faisabilit de la livraison de la marchandise par le mode
de transport habituel ou celui demand par le client ;
- Lexistence des conditions de transport souhaites ou
demandes par le client (Par exemple : le client demande le
recours un mode de transport direct sans transbordement,
alors quil nexiste pas de ligne de transport directe entre les
deux pays rendant obligatoire le passage par un pays tiers) ;
- Lacceptabilit du mode de paiement et du dlai choisis ou
souhaits par le client (Par exemple, le client souhaiterait
payer la marchandise 120 jours de dlai et en partie contre
sa propre marchandise) ;
- La situation financire et de crdit du client. Quand il sagit
dun nouveau client, il serait sage de demander des
renseignements commerciaux son banquier ;
- Lexistence dventuelles restrictions commerciales ou de
change dans ou concernant le pays de limportateur (Par
exemple : pays faisant lobjet dun embargo, etc.) ;
- Etc.
Lauditeur doit sassurer que de telles vrifications sont

systmatises dans lentreprise ou sil existe des problmes dus
148
un manque de vrification. Ceci est dautant plus important

quun problme qui surgit par la suite (par exemple, on se rend
compte la rception de la commande que la capacit de
production est utilise son maximum et quil nest pas
possible dhonorer la commande selon les termes de loffre)
risquerait non seulement de faire perdre le client, mais aussi de
saper limage de lentreprise sur le march en question.
Lauditeur doit faire trs attention au phnomne de routine
qui tend sinstaller dans certaines entreprises. En effet, force
de travailler sur un march, les employs dveloppent une
certaine connaissance dudit march qui les pousse parfois
faire lconomie de vrifier tel ou tel aspect.
Un autre point parat fondamentalement intressant au sujet

des demandes de renseignements. Lauditeur doit identifier de
qui les demandes de renseignements manent et si elles
proviennent de personnes que lentreprise a cibles ou dautres.
Cest galement un moyen efficace et conomique de mesurer
laudience des mdias utiliss pour toucher la clientle. Ainsi, si
80% de clients potentiels qui demandent des renseignements
lont fait suite la participation de lentreprise un salon
professionnel, cela devrait inciter la rflexion aussi bien
lauditeur que les responsables de lentreprise.
3. Offre de prix lexportation et contrat commercial
3.1. Offre de prix lexportation : la cotation
La cotation sentend gnralement dans le sens de loffre de

prix lexportation en rponse ou non une demande de
renseignements. Avant de voir quelles sont les vrifications qui
simposent ce niveau et les points auxquels lauditeur doit
porter son attention, rappelons les termes de commerce
international (Incoterms) sur lesquels sont gnralement bases
les offres de prix.
149
3.1.1. Termes de commerce international (Incoterms)
Lloignement gographique de lacheteur et du vendeur et leur

utilisation de langues souvent diffrentes, accroissent le risque
de fausses interprtations des accords commerciaux et peuvent
gnrer des litiges quil serait possible dviter en recourant
des termes ou signes conventionnels. Cest justement lobjectif
recherch par la Chambre de Commerce Internationale de Paris,
travers la conception des Incoterms ou termes commerciaux.
Il sagit dexpressions conventionnelles ayant une signification
standardise dans la quasi totalit des pays.
Afin de tenir compte de lvolution des pratiques commerciales

internationales et des progrs technologiques en matire de
transport des marchandises, des amendements et amliorations
sont priodiquement introduites sur ces Incoterms. Il existe
actuellement 13 Incoterms adopts lors de la dernire rvision
qui a eu lieu en 2000 (tableau 4).
Chacun de ces Incoterms implique des droits et obligations

pour chacune des parties au contrat : importateur et
exportateur. Le fait daccepter un Incoterm signifie que lon
sengage assumer un certain nombre de frais de mme quun
ensemble de risques variables suivant lIncoterm choisi20.
Cependant, bien que lusage de ces Incoterms soit trs rpandu,
ils nont pas une porte universelle. Lentreprise doit choisir le
ou les Incoterms qui rpondent le mieux sa stratgie, objectifs
et capacits. Ainsi, une entreprise qui dispose dun excellent
rseau dauxiliaires lexportation aussi bien dans son pays que
dans celui quelle cible comme march, aurait intrt choisir
des Incoterms lui permettant de contrler la majeure partie du
20
Le lecteur doit se rfrer aux manuels de commerce international ainsi
quaux publications de la Chambre de commerce international Paris et
surtout celle intitule Incoterms 2000 pour connatre les droits et
obligations correspondant chacun des 13 Incoterms.
150
processus dacheminement de la marchandise. Cependant,

mme dans le cas contraire, la structure export doit tre en
mesure dtablir la cotation suivant lIncoterm choisi par son
client. Ainsi, si ce dernier souhaiterait recevoir sa marchandise
jusque devant sa porte (Rendu droits acquitts ou DDP),
lentreprise doit tre en mesure de lui communiquer un prix
DDP. La vrification de cette aptitude est gnralement faite
lors de laudit des capacits organisationnelles de la structure
export. Cependant, le fait de connatre les Incoterms est une
chose mais celui de les appliquer dans llaboration de la
cotation en est toute une autre.
151
Tableau 4 : Incoterms issus de la rvision de 2000
Incoterms Code International
- A lusine (lieu convenu) EXW (EX WORKS)

- Franco transporteur (lieu FCA (FREE CARRIER)
convenu) FAS (FREE ALONGSIDE
- Franco le long du navire (port SHIP)
dembarquement convenu)
- Franco bord (port FOB (FREE ON BOARD)
dembarquement) CFR (COST AND FREIGHT)
- Cot et fret (port de destination) CIF21 (COST, INSURANCE
- Cot, assurance et fret (port de AND FREIGHT)
destination convenu) CPT (CARRIAGE PAID TO
- Port pay jusqu (destination) ..)
- Port pay, assurance comprise CIP (CARRIAGE AND
jusqu ... (destination) INSURANCE PAID TO )
- Rendu frontire (lieu convenu) DAF (DELIVERED AT
- Rendu Ex Ship (port destination) FRONTIER)
- Rendu quai (droits acquitts) ... DES (DELIVERED EX SHIP)
- Rendu droits non acquitts (dest.) DEQ (DELIVERED EX
- Rendu droits acquitts QUAY)
(destination) DDU (DELIVERED DUTY
UNPAID)
DDP (DELIVERED DUTY
PAID)
Chacun des Incoterms doit tre suivi de lindication du lieu

correspondant ainsi que la mention Incoterms 2000 pour
lever toute quivoque dans lesprit des utilisateurs.
21Dans de nombreux pays francophones, cet Incoterm est aussi connu sous
son abrviation franaise (CAF) qui veut dire : cot, assurance et fret.
152
3.1.2. laboration de la cotation
Comme cela a t prcis plus haut, llaboration de la cotation

ne doit se faire quaprs avoir procd un ensemble de
vrifications.
La prparation en elle-mme de la cotation comporte les

principales tapes suivantes :
3.1.2.1. Calculer le prix de vente
On a soutenu plus haut que cette facult fait partie des

capacits de lentreprise et doit tre vrifie loccasion de
laudit de ses capacits aussi bien marketing que financires.
Cependant, comme on la dit pour les Incoterms, savoir faire et
faire sont deux choses diffrentes. Aussi, lauditeur doit vrifier
comment la dtermination du prix de vente dune commande
spcifique est faite dans la pratique en fonction des quantits
demandes et des Incoterms souhaits.
La liste suivante indique les lments de prix dont il faudra

tenir compte pour aller du prix de revient (tel que calcul par la
fonction financire) au prix de livraison CIF (ou CAF) et
inversement. Il conviendra pour arriver au prix de vente sur le
march ou au prix DDP, d'ajouter les diffrents frais, et
ventuellement la marge du distributeur, engags sur le march
tranger.
153
Liste de calcul du prix lexportation partir du prix de

revient
Unit............ Poids brut............. Volume............. Nombre

par tonne..............
1. A. Cot de l'unit...............
B. Cot d'une tonne..................................................................
2. Profit..........................et montant..............................................
3. Commission d'agence..............................................................
4. Export, Chiffre d'affaires, ou autre taxe................................
5. tiquetage spcial, conteneurs................................................
6. Emballage..................................................................................
7. Marquage...................................................................................
8. Armatures ou fardeaux............................................................
9. Transport jusqu' l'aire d'expdition,
d'embarcation ou autre .....................................................
10. Fret d'approche. Voyage et transporteur..............................
Minimum connaissement............................................
Frais d'approche la tonne..........................................
11. Frais de dchargement.............................................................
12. Surestaries, entreposage frigorifique, charges
semblables la tonne...............................................................
13. Terminaux. Vrification. Poids................Volume................
Montant / tonne.......................................................................
14. Colis encombrant ou colis lourd.............................................
15. Autres frais................................................................................
16. Factures consulaires.................................................................
17. Fret maritime. Vrification. Poids................Volume.....
En ponte...........En cale...........Ventile........Tx/tonne..
............................
Minimum connaissement............Devises.........Montant
............................
18. Commission du transitaire...........................................
............................
154
19. Total dans votre devise..............................................

............................
20. Dduction crdit l'export ou remise.........................
............................
21. Montant net dans votre devise...................................
............................
22. Assurance maritime (a) valeur la tonne (21) ...........
(b) plus 10%............(c) montant assurer.................
type...............taux...........prime dans votre devise......
............................
23. Charges financires (pour vente crdit)...................
............................
24. Assurance-crdit export............................................
............................
25. CAF dans votre devise (21+22+23+24)...............
............................
26. Convertis en US, sterling ou autre devise..................
............................
3.1.2.2. Convertir le prix dans la devise choisie
Souvent, le choix de la devise de facturation incombe

lexportateur mais il arrive parfois que limportateur exige la
facturation dans une devise quelconque. Avant daccepter,
lexportateur doit sassurer que la devise choisie est convertible
ou dfaut, quil existe un accord de paiement entre son pays et
celui de limportateur et que la devise en question ne connat
pas de fortes fluctuations pouvant gnrer des pertes de change
pour lentreprise.
Lauditeur doit vrifier comment cette opration de cotation est

faite et quels niveaux se situent les ventuels
dysfonctionnements. Il doit galement se demander si cette
opration est excute conformment aux capacits de
lentreprise ou si des oprations que lentreprise serait capable
155
dintgrer sont actuellement sous-traites lextrieur sans

raison valable.
3.2. Contrat commercial
Lentreprise doit disposer des conditions de vente standards

qui lui permettent de couvrir sa responsabilit et de garantir le
paiement. Bien que lentreprise doive faire rdiger ces
conditions sur ses documents de commerce utiliss dans
lexportation, certaines commandes peuvent maner de pays o
certaines de ces conditions nont aucune valeur juridique et/ou
il est ncessaire de prvoir dautres clauses et conditions pour
renforcer la garantie ou pour limiter la responsabilit. Aussi,
est-il ncessaire de vrifier si des clauses additionnelles ne sont
pas ajouter au contrat commercial propos au client tranger.
Le contrat de vente galement appel contrat commercial est un

accord conclu entre le vendeur et lacheteur ayant pour base
une offre soumise acceptation. Loffre est une proposition de
contrat, adresse habituellement une ou plusieurs personnes
dtermines. Loffre peut tre faite verbalement ou par crit ou
peut tre implicite compte tenu de la manire dagir de
loffrant. Elle doit tre adresse la ou aux personnes partie(s)
audit contrat.
Lacceptation est la dclaration du destinataire qui fait

connatre son acquiescement une offre. Elle doit tre
irrvocable et sans rserve. Une acceptation conditionnelle
constitue une contre-proposition qui, son tour, doit tre
accepte si le contrat se conclut. Lacceptation peut tre orale,
crite, ou implique par le comportement de lacceptant.
Il nexiste pas de contrat-type qui puisse servir de modle

nimporte quel accord dexportation. Toutefois, certaines
conditions gnrales minima se retrouvent dans ce genre de
156
contrat. En particulier, loffre, et surtout le contrat, doivent

contenir un ensemble de renseignements dont les suivants :
- Nom et adresse des parties : il faut spcifier clairement et

compltement les parties un accord dexportation. En
particulier :
- Informations sur loffrant :
- son identit
- son adresse complte, ses numros de tlphone et /
ou de tlcopieur ou de tlex.
- Nom et adresse du destinataire de loffre
- Renseignements sur les marchandises qui doivent tre

vendues ou achetes : produits, normes et spcifications. Le
contrat dexportation doit dsigner explicitement le nom du
produit exporter, y compris les noms techniques (si tel est
le cas), les dimensions du produit, les normes et
spcifications nationales ou internationales, ainsi que les
besoins spcifiques de lacheteur et les ventuelles
spcifications particulires. Il doit galement dsigner la
quantit en chiffres et en lettres, la qualit, lorigine, la
couleur, les marques de commerce sil y a lieu, etc. De
mme, les conditions demballage, dtiquetage, de
marquage et dunitarisation doivent tre spcifies dans le
contrat.
- Licences et autorisations : formuler clairement si la

transaction exige des licences dimportation ou
dexportation et prciser qui aura la responsabilit et la
charge de les obtenir. En effet, lobtention de licences
dimportation peut tre difficile dans le pays de lacheteur.
- Valeur totale : le montant total de la transaction doit tre

indiqu en chiffres et en lettres, en spcifiant la monnaie de
rglement.
157
- Termes de paiement: montant, modalits et monnaie de

rglement. Lors de la fixation des diffrents termes de
paiement, lexportateur doit spcifier si les prix sont bass
sur le cours de change de la monnaie du pays concern ou
sur la base dune autre devise (par exemple le dollar
amricain). Les fluctuations des taux de change doivent
galement tre bien examines.
- Les termes de conditions de livraison : les modalits de

livraison doivent tre fixes conformment aux termes
commerciaux internationaux (Incoterms). La destination ou
le lieu de la livraison de la marchandise doivent tre
clairement dfinis. Il faut galement spcifier si le dlai de
livraison part de la date de la signature du contrat, de la
date de la notification ou de la rception dune lettre de
crdit irrvocable et confirme ou partir de la date de
rception par le vendeur de lavis dmission de la licence
dimportation.
- Retard de livraison : dfinir les prjudices que peut subir

lacheteur la suite dventuels retards de livraison dus
dautres raisons que la force majeure.
- Force majeure ou justification de non-excution du contrat :

le contrat doit inclure des clauses qui stipulent les
circonstances qui justifieraient la non-excution de laccord :
ce sont les clauses de force majeure. Elles dfinissent les
effets permettant lune des parties de se dispenser de ses
obligations lors de la survenance de telles circonstances
durant la priode de validit du contrat.
- Inspection : les parties doivent formuler clairement la

nature, la manire, les aspects et lagence dinspection des
biens. lheure actuelle, la plupart des produits font lobjet
dinspection avant expdition par des agences dsignes ;
certains acheteurs trangers peuvent imposer leurs propres
conditions et leur agence.
158
- Conditions de transport : la partie qui sera responsable de

lobtention des licences ncessaires et accomplira les
formalits douanires doit tre dsigne.
- Chargement partiel, transbordement et groupage de
chargements : indiquer expressment si les parties ont
convenu un acheminement partiel ou un transbordement,
ainsi que le port de transbordement et le nombre
dexpditions si des chargements partiels ont t convenus.
Le contrat doit stipuler galement si les marchandises
doivent tre achemines sous un systme de groupage
avec dautres chargements.
- Taxes, droits et charges : dfinir clairement la partie qui

assumera les taxes. Les termes de livraison (par exemple, le
prix indiqu par le vendeur) comprennent, en principe, les
taxes, droits et charges relatives lexportation des
marchandises. De tels prlvements, sils sont requis dans le
pays destinataire, sont la charge de lacheteur.
- Remises et commissions : stipuler le montant de la remise ou

de la commission et la partie qui la prend en charge, ainsi
que le mode de calcul du taux de la commission. Les taux de
remise ou de commission peuvent tre inclus ou non dans le
prix lexportation ngoci par les parties.
- Assurances : le contrat doit inclure explicitement lassurance

des marchandises contre la perte, lavarie ou la destruction
qui peuvent survenir durant le voyage. Il faut spcifier le
type de risques couverts par lassurance.
- Les autres documents dexportation ncessaires pour

accomplir les diffrentes formalits.
- Caution : le contrat doit prciser la dure des cautions sil y

a lieu.
- Date de transfert de responsabilit entre le vendeur et
lacheteur.
159
- Conditions de transfert du titre de proprit

- Loi applicable au contrat et tribunaux comptents en cas de
litiges.
- Dispositions de rglement des diffrends ventuels et
solution des conflits : comme des manquements aux
obligations contractuelles par lune ou lautre partie peuvent
se produire, il est conseill de spcifier des moyens de
solution de conflits dans les contrats dachat ou de vente ; de
telles dispositions devraient reflter le droit applicable au
contrat.
- Arbitrage : insrer dans laccord une clause darbitrage afin

de faciliter un rglement rapide et lamiable en cas de
conflit ou de diffrend. Dans ce cas, il serait prudent de se
mettre daccord sur une instance darbitrage.
- Tout autre point que loffrant considre comme devant
sappliquer au contrat propos, par exemple, la rfrence
des conditions gnrales de vente.
- Signatures des parties.
Il est possible, voire parfois souhaitable, de donner au client le

choix entre plusieurs modalits de livraison, Incoterms, etc.,
sauf si les stipulations du client sont trs claires et prcises
lgard des modalits choisies.
Une fois prte, loffre de prix doit tre, le cas chant, traduite
dans la langue du pays de limportateur (par le secrtariat
multilingue) et rdige si ncessaire sur une facture pro forma
(certains pays exigent une facture pro forma) pour la dlivrance
dune licence dimportation. La rdaction doit tre faite dune
manire soigne et professionnelle et les mesures converties
ventuellement dans celles du pays destinataire (certains pays
nutilisent pas le systme mtrique).
160
4. Obtention de la commande
Si le client accepte loffre, la commande ne tardera pas venir.

Il est cependant dusage dans les entreprises exportatrices
structures dassurer le suivi de loffre. Ainsi, si aprs quelque
temps le client ne se manifeste pas, il serait souhaitable que
lentreprise le relance. Cela ne russit pas tous les coups, mais
si le client tait indcis, cette manifestation de
professionnalisme pourrait linciter passer sa commande.
Il nest pas rare non plus que le client, avant de passer

commande, veuille ngocier certaines conditions avec
lentreprise ou demander des explications supplmentaires sur
lune des conditions de loffre.
Cette tape bien que paraissant vidente ou de peu

dimportance, constitue une occasion de la plus haute
importance pour lauditeur pour tudier un ensemble de points
dont les suivants :
- Combien de personnes initient des demandes de

renseignements mais ne passent pas de commandes ? Cela
pourrait sexpliquer par de nombreuses raisons dont par
exemple, une erreur de segmentation, la qualit de loffre, le
prix trop cher, les conditions de vente inacceptables, etc. ;
- Qui sont les personnes qui passent commande et qui sont

celles qui ne le font pas ? Cette information pourrait
permettre daffiner la segmentation de la clientle ;
- Quelles sont les conditions de vente et de livraison qui sont

les plus demandes ? Cette information pourrait amener les
dirigeants de lentreprise concevoir une offre standard
pour la plupart des clients permettant ainsi dconomiser
des cots et des dlais ;
161
- Quels sont les points qui font le plus lobjet de ngociation

aprs lenvoi de loffre ? Cela permettrait de prparer un
argumentaire de vente ou dassouplir les conditions
concernant le point en question ;
- Etc.
Composante 3
Audit et gestion des transactions lexportation

Partie I : Prospection et obtention de la commande
- Conformit des actions de prospection avec le programme tabli

- Manire(s) et forme(s) de ralisation de la prospection
- Collaboration avec les agents et intermdiaires sur les marchs
trangers concernant les actions de prospection et de promotion
- Conformit des voyages daffaires et de la participation aux
manifestations commerciales avec le programme tabli : choix des
pays, budget, responsabilits, suivi, etc.
- Utilisation de support marketing et promotionnels lors de ces
voyages et participations
- Justification des actions non planifies
- Manire(s) dont les demandes de renseignements sont traites et
suivies
- Nature, dlais et utilit des vrifications faites la rception de ces
demandes
- Utilisation des demandes comme base pour mesurer lefficacit des
actions de prospection et de promotion
- Connaissance et utilisation des diffrents Incoterms
- Capacit oprationnelle dtablir des cotations sur la base de
diffrents Incoterms
162
- Choix des devises de facturation et conversion des offres de prix

dans ces devises
- Existence de conditions de vente standardises et leur adaptation
en fonction des situations
- Suivi de loffre faite au client : mthodes, outils, priodicit, etc.
- Raisons de la non passation des commandes suite aux offres
II GESTION ET LOGISTIQUE DE LA
COMMANDE
Cette phase comporte les principales tapes suivantes :
- Production de la commande
- Logistique de la commande
- Expdition de la commande
1. Production de la commande
Cette tape comporte deux principales composantes : la

vrification dune part, et la ralisation de la production dautre
part.
1.1. Vrifications
Les vrifications la rception de la commande doivent porter

sur un ensemble de points :
- Conformit de la commande avec loffre compte tenu

dventuels amendements qui pourraient lui tre apports
suite aux ngociations ;
- Disponibilit des inputs ncessaires la fabrication
(vrification auprs de la production). En effet, la situation
pourrait avoir chang entre-temps ;
163
- Situation de crdit du client. Il se peut que la situation du

client ait chang entre-temps comme il se peut quil ait
dpass sa limite de crdit ;
- Possibilit de prparer la marchandise commande temps ;
- Disponibilit du mode de transport dans les dlais prescrits ;
- Etc.
Une fois les vrifications dusage faites, la production est lance

et lespace de fret est rserv sur le moyen de transport choisi.
Si lentreprise nest pas capable de sexcuter dans les dlais
prescrits du fait du planning de production ou de la non
disponibilit du mode de transport, elle doit en aviser
immdiatement le client et lui suggrer la date la plus proche
pour honorer sa commande.
Lauditeur doit tudier si ces vrifications sont faites et sil y a

eu des problmes dus un manque ou une insuffisance de
vrification.
1.2. Ralisation de la production
Nous avons vu lors de laudit des capacits de production qu

la rception de la commande, la production passe elle-mme
commande des inputs, de la main duvre, du matriel et
infrastructures ncessaires sa fabrication (figure 15). Certaines
commandes spcifiques ncessitent une disposition particulire
du systme de production. Aussi, la production doit-elle tre
troitement associe ltape de vrification pralable lenvoi
de lacceptation au client.
Une attention particulire doit tre porte lors de cette tape

aux spcifications de la marchandise convenues avec le client et
la conformit de la production par rapport un ventuel
chantillon ou prototype montr au client. Il ny a rien de plus
dsagrable pour le client que de recevoir une marchandise
diffrente de lchantillon qui lui a t montr. De nombreuses
164
entreprises slectionnent leurs chantillons avec soin pour

amener le client passer sa commande puis se permettent de
lui envoyer une marchandise dune qualit infrieure par la
suite. Cest la raison pour laquelle nous nous intressons ici la
capacit dexporter durablement, ce qui suppose que
lentreprise accorde une importance particulire son image et
la durabilit de sa relation avec la clientle.
2. Logistique de la commande
Cette partie porte sur un ensemble daspects logistiques dont

notamment :
- lemballage ;
- le marquage ;
- ltiquetage ;
- lunitarisation ;
- la facturation et ltablissement des documents
dexportation.
Lauditeur doit vrifier ces aspects logistiques qui constituent

souvent le maillon faible de la chane de lexportation. De
nombreuses tudes montrent que les problmes enregistrs au
niveau de lexportation auraient pu tre vits ou, du moins
attnus, si lentreprise avait accord plus dimportance ces
oprations. Recevoir de la marchandise casse, avarie ou en
retard ne plat certainement pas au client et est de nature
porter un coup dur la crdibilit de lentreprise voire la
continuit de sa prsence sur un march donn. Tout au long de
ce document, nous avons prsent lauditeur surtout en tant
que conseiller de lentreprise. Son rle ne consiste pas
uniquement vrifier, il est aussi et surtout de recommander
des manires plus efficaces de procder. Ici aussi, lauditeur
doit aider lentreprise amliorer sa gestion logistique.
165
2.1. Emballage des marchandises
Quel que soit le mode de transport choisi, le produit a besoin

dtre emball. Le choix de lemballage va cependant dpendre
dun certain nombre de facteurs dont notamment:
- les caractristiques du produit

- le mode de transport choisi
- les conditions climatiques durant les tapes du voyage
- les exigences du client
- les rglementations gouvernementales ou autres
- les modes de manutention durant les phases du transport
- etc.
Encadr no. 1
Lemballage doit tre suffisamment robuste pour rsister aux alas

du transport (vol, manutention brutale, corrosion, chutes, empilage,
etc.), mais aussi lger et compact que possible pour permettre la
rduction des cots de transport. Il est estim en effet, que 80% des
marchandises sont transportes en fonction du volume plutt que du
poids. Rduire les dimensions des colis expdis de quelques
centimtres, permet de rduire le montant du fret sur une grande
quantit.
Lexportateur doit tenir compte dun certain nombre de dommages

susceptibles de survenir durant le voyage et notamment aux phases
suivantes:
- Lorsque les marchandises sont charges lusine de

lexportateur
- Lorsquelles sont transbordes dun mode de transport un
autre
- Lors des vrifications douanires
- Lorsquelles sont transportes par diffrents modes de transport
pouvant occasionner de hautes et basses pressions
166
- Lors du dbarquement au port de destination

- Lorsque les marchandises sont dcharges dans les entrepts de
lacheteur.
Certains articles sont sensibles lhumidit et aux variations de

tempratures. En consquence, le choix du type appropri
demballage va dpendre chaque fois des particularits du produit
exporter. Mais quel que soit la nature du produit, certaines mesures
sont prendre :
Prparation pralable lemballage
Avant lemballage, il importe de dpoussirer larticle, de le nettoyer,

et / ou de le faire scher pour prvenir les risques de rouille et de
moisissure.
Voici quelques mesures prconises par le Centre Coren de

Conception et dEmballage dont le sige est Soul :
- Articles textiles : scher et dpoussirer.

- produits en bois : nettoyer, scher.
- Objets laqus : nettoyer.
- Produits en marbre ou en pierre : nettoyer.
- Articles en jade et en os : nettoyer.
- Bijoux et articles en mtaux non prcieux : dpoussirer, effacer
les empreintes digitales.
- Objets en mtal : dpoussirer, effacer les empreintes digitales.
- Articles en verre : nettoyer.
- Objets en osier, paille ou matires vgtales analogues : scher.
- Articles et vtements en cuir : nettoyer, scher.
- Objets en papier : nettoyer, scher.
- Articles fabriqus laide de coquillages : nettoyer.
Choix du type demballage unitaire
La fonction primordiale de lemballage est de protger larticle contre

les dommages matriels auxquels il pourrait tre expos durant les
diffrentes phases du transport vers lacheteur tranger.
167
Les principaux dommages susceptibles de survenir lors du processus

dacheminement des marchandises, sont les suivants daprs le
Centre coren de conception et demballage:
- Objets en mtal : risques lis lair, lhumidit ou leau sale,

qui peuvent avoir pour effet de ternir ou de corroder : chocs et
pressions pouvant dformer les objets.
- Objets en bois : griffures, dommages ou dgts dus lhumidit
et aux insectes.
- Articles en cuir : humidit ou scheresse excessive modifiant la
souplesse du cuir; dcoloration et tches.
- Articles en verre : chocs des articles entre eux ou contre des
surfaces extrieures, provoquant le bris des objets.
- Articles textile : moisissures et dgts provoqus par les insectes;
dcoloration due la lumire; poussire.
- Objets en osier, en paille, etc.: pressions causant des
aplatissements; humidit et dgts qui en rsultent.
- Objets en terre cuite : dcoloration, casse.
Le type demballage unitaire sera choisi en fonction de tous ces

facteurs:
Matriaux et dimensions
Les botes en carton et en panneaux de fibres onduls sont largement

utiliss pour lemballage unitaire des articles l'exportation. Les
dimensions dpendent des produits emballer mais galement des
dimensions du contenant extrieur et, le cas chant, des palettes ou
des conteneurs de fret. Il est conseill de prvoir un conditionnement
unitaire ajust aux dimensions standard des palettes ou conteneurs
o les articles emballs seront placs. Pour une dimension extrieure
de 600 X 400 mm par exemple, correspondra un emballage unitaire
de 200 X 400, voire mme de 150 X 100 mm. Les espaces vides
seront combls avec des matriaux de remplissage.
Humidit
En fonction de la nature du produit emballer, lexportateur doit se

demander sil ne doit pas choisir un emballage qui protge de
lhumidit. Pour prvenir les risques dhumidit, il est possible :
168
- dajouter un siccatif (par exemple le gel de silice)

- de limiter la surface de lemballage,
- dviter le contact avec des matriaux humides,
- de bien scher les objets avant lemballage.
Dgts matriels
Pour les produits fragiles comme les articles de poterie, de cramique

ou ceux faits en verre, lemballage doit pouvoir rsister aux chocs. Il
est conseill dutiliser des matriaux de rembourrage lintrieur du
contenant (feuilles de plastique bulles ou mousse de plastique,
rognures de papier, etc.)
Articles lourds
Pour ce genre darticles, il est ncessaire dutiliser des botes en

carton suffisamment pais pour protger les produits, ou le cas
chant, des caisses en bois.
Articles de faible volume
Ces articles sont de trop petites dimensions pour se prter un

emballage unitaire. Il est donc ncessaire de les conditionner en vrac.
Il est cependant recommand de compartimenter les caisses ou
cartons pour assurer la protection des diffrents articles.
Embotage
Les lments demballage doivent tous sinsrer les uns dans les
autres. Cest ainsi que lobjet conditionn doit pouvoir sinsrer dans
son emballage extrieur sans quil y ait de jeu. Lemballage extrieur
sera lui mme adapt aux palettes et conteneurs.
Compil partir de diffrents numros de

FORUM du commerce international
CCI-CNUCED/OMC
Lauditeur doit vrifier que lemballage joue les rles qui lui
sont dvolus et en particulier celui de protger la marchandise
contre les diffrents risques (voir encadr 1). Lemballage
169
immdiat du produit doit en plus susciter lintrt de la

clientle suivant le positionnement souhait et informer le
consommateur, suivant le cas, sur la composition, le mode
demploi, le poids, lorigine, etc. Il doit galement vrifier que la
langue du texte crit sur lemballage correspond bien celle
habituellement utilise dans le pays du client.
2.2. Marquage des marchandises
Le marquage des marchandises consiste inscrire sur les colis

ou sur les produits expdies, un certain nombre dindications.
Les marques les plus importantes sont les suivantes:
2.2.1. Marque dorigine
Cette marque indique le pays dorigine des produits exports. Il

est ncessaire que cette marque soit claire et ne prte pas
confusion. Le fait par exemple de marquer Fabriqu Paris,
ne suffit pas, car il nest pas vident que lagent douanier ou les
entreprises de transport ou de manutention dans les diffrents
ports et aroports du monde, sachent sil sagit de Paris, France
et non de Paris, Texas. Il est donc ncessaire dindiquer le nom
du pays sans quivoque.
Lindication de lorigine est trs importante dans la mesure o

elle pourrait viter lacheteur de payer les droits de douane
ou, tout le moins, de rduire ces derniers, si le pays
exportateur bnficie de prfrences tarifaires dans le pays du
client.
La marque dorigine doit tre lisible, indlbile et facilement

visible. En outre, certains pays ont des rgles particulires de
marquage quil faut connatre. De mme, si larticle ne peut pas
tre marqu lui mme, il est ncessaire de marquer le contenant
extrieur.
170
2.2.2. Autres marques
Des marques conventionnelles colportant des images claires

comme Craint lhumidit, Ne pas utiliser de crochets, etc.
peuvent tre portes sur lemballage pour en faciliter le
transport et la manutention et rduire ainsi, les risques de
dgts et davaries aux marchandises transportes. Il est
cependant dusage de remplacer ces indications par des icnes
conventionnelles pour en faciliter la comprhension dans les
pays parlant des langues diffrentes surtout quil nest pas rare
que la marchandise soit manutentionne par des dockers
illettrs. Ainsi, au lieu dcrire Fragile, limage dun verre ou
dun verre cass vhiculerait le mme message dans lesprit des
manutentionnaires.
De mme, il est important dindiquer le nombre de colis et

quel groupe appartient un colis particulier. La caisse marque
1/10 par exemple, est la premire dun envoi de dix caisses.
2.3. tiquetage
Ltiquette doit porter dune manire visible, lisible et

indlbile, les principales informations suivantes:
- Nom et adresse de lexportateur

- Poids et volume des marchandises
- Ingrdients
- Nom et adresse du destinataire
- Port de dchargement
- Autres dtails importants
Il est fortement conseill que ces informations soient donnes

dans la langue et les units de poids et de mesure du pays de
limportateur.
171
2.4. Unitarisation
Il ne fait pas de doute que lune des phases les plus sensibles du
transport des produits et qui occasionne le plus de dgts aux
articles transports, concerne la manutention des colis
transports jusquau march dexportation.
Lune des mthodes de manutention consiste traiter les

marchandises de formes et de dimensions diffrentes,
sparment. Cest la mthode dite de manutention fractionne.
Cependant, pour rduire les frais aussi bien de manutention
que de transport, il est de plus en plus fait recours
lunitarisation.
Lunitarisation consiste regrouper et manutentionner de

petits articles sous la forme dunits de format standardis, au
moyen de matriel mcanis. Cette mthode permet de rduire
la dure de travail occasionn par le dplacement des
marchandises, limite considrablement les risques de vol et
davarie et partant, gnre des conomies substantielles sur les
cots de manutention et de fret.
Les types de chargement unitaire de marchandises

comprennent :
- la conteneurisation
- la palettisation
- les navires roll-on / roll-off
- les navires porte-barges
- les cargaisons pr-lingues.
2.4.1. Conteneurisation
Cest la forme de chargement unitaire la plus connue. Elle

consiste emballer les marchandises dans des conteneurs
normaliss afin de les rendre facilement et rapidement
172
adaptables lquipement de manutention correspondant. La

rapidit de la manutention est trs importante et permet de
rduire la dure du transport. En effet, le moyen du transport
choisi passerait beaucoup moins de temps charger et
dcharger la marchandise.
Les marchandises conteneurises sont assures contre le vol et

les dgts matriels, sauf peut-tre lors de la visite douanire.
Cependant, dans la plupart des pays, le code des douanes
prvoit la prsence de lexportateur ou de son mandataire lors
de la visite. Une autre solution serait de recourir au
ddouanement domicile que les douanes de nombreux pays
offrent aux exportateurs.
Il existe deux type de conteneurs: 20 pieds et 40 pieds. Il est

recommand de remplir le conteneur ou, dfaut, dutiliser des
matriaux de rembourrage pour viter que les marchandises
conteneurises ne soient affectes par les mouvements du
transport. Une autre mthode largement utilise consiste
procder au groupage, cest--dire remplir le conteneur de
marchandises appartenant diffrents exportateurs si chacun
de ces derniers expdie un lot ne permettant pas de remplir
tout le conteneur. Cette mthode prsentant, outre sa
commodit, des avantages conomiques certains, de nombreux
agents transitaires et/ou de transport offrent ce service leur
clientle. Certains se sont mme tablis comme groupeurs.
2.4.2. Palettisation
Dans ce mode dunitarisation, les marchandises sont

transportes sur des plaques de bois ou de mtal appeles
palettes. Ces dernires ont une taille standard afin dtre
souleves et poses par terre de faon rapide et simple, par des
chariots lvateurs fourche et autres matriels de
manutention.
173
La palette europenne a une dimension de 120 X 80 cm. Les

units sont maintenues par des bandes dacier ou des cbles
tendus. Une fois charges, les palettes sont empiles les unes
sur les autres ou en rayons.
Parfois, les compagnies de transport dduisent 5 12% de leurs

cots de fret pour les marchandises palettises du fait de la
facilit de leur manutention.
2.4.3. Navires porte-barges
Cette mthode de manutention est convenable pour les ports ne

disposant pas de facilits pour recevoir de gros navires. Les
marchandises sont places sur des barges qui sont remorques
jusquau navire qui soulve lunit complte bord. Ce systme
est galement dit Lash ou ponton-allge.
2.4.4. Cargaison pr-lingue
Cette mthode consiste grouper les marchandises dj

lingues et les charger au moyen de grues afin que le
matriel de manutention puisse tre utilis le moins longtemps
possible chaque opration de chargement et de dchargement.
2.5. Facturation
La facture est tablie partir de la Fiche de production et de la

Commande. Aussi, lune des principales vrifications faire ce
niveau est de comparer la facture la commande elle-mme
tablie sur la base de loffre de vente comme cela a t expliqu
prcdemment. Les deux documents, commande et facture,
doivent concorder tous les points. Toute discordance doit tre
releve et corrige. Lauditeur doit vrifier si des problmes de
discordance nont pas t relevs par le pass et tudier
limplication de tels incidents sur la continuit de la relation
174
avec le mme client. Les principaux points vrifier sont les

suivants :
- Nom et adresse du client ;

- Dsignation exacte de la marchandise ;
- Quantit de la marchandise ;
- Prix unitaire et total ;
- Poids brut et net ;
- Devise de facturation ;
- Incoterm choisi et lieu de livraison ;
- Mode de transport choisi ;
- Modalits de paiement ;
- Etc.
Bien entendu, la facture doit tre tablie sur papier en-tte en

autant dexemplaires originaux que ncessaire ou que spcifi
dans la commande et/ou dans le contrat. Il arrive parfois que
limportateur demande lhomologation de la facture par un
organisme quelconque. Dans ce cas, lauditeur doit sassurer
que cette formalit est galement satisfaite.
3. Expdition de la marchandise
Cette partie porte sur les principales oprations suivantes :
- Choix du mode de transport ;

- Documents dexportation ;
- Assurance de la cargaison ;
- Formalits de passage en douane.
3.1. Choix du mode de transport
3.1.1. Modes de transport
Encore une fois et au risque de nous rpter de nombreuses

fois, nous navons pas la prtention de faire de cet ouvrage un
175
manuel de techniques de commerce international. Le lecteur

intress trouvera de nombreux ouvrages de bonne qualit o il
pourra approfondir ses connaissances en matire de techniques
dexportation et de commerce international. Les rappels que
nous faisons dans ce document nont pour prtention que de
rafrachir la mmoire de lauditeur et dattirer son attention sur
des aspects qui fondent notre conception des outils de laudit.
Ainsi, lauditeur pourrait vrifier les soubassements ayant
prsid llaboration desdits outils et prendre position par
rapport eux selon quil partage ou non notre conception de
leurs soubassements. Cest surtout dans cet esprit que lesdits
rappels sont faits.
Cette prcision tant faite, on peut recenser trois principaux

modes de transport international : maritime, arien et terrestre.
Dautres variantes de ces trois modes se sont dveloppes au fil
du temps tel point quon rencontre aujourdhui de nombreux
modes dveloppant chacun ses propres outils et logiques. Ces
modes sont les suivants :
- Maritime : il sagit du mode le plus ancien mais aussi le plus

codifi et rglement. Gnralement, cest le mode de
transport prfr (on dirait mme le mode de transport par
dfaut) quand des conditions spciales ne sappliquent pas :
prissabilit du produit, mode, pays dexpdition et/ou de
destination enclavs, etc. Cette prfrence sexplique non
seulement par la capacit de tonnage quaucun autre mode
ne peut offrir, mais galement parce que ce mode reste de
loin le plus conomique. Pas tonnant alors quun
pourcentage trs lev du commerce extrieur des pays non
enclavs soit assur par ce mode de transport. De mme, la
conteneurisation et le dveloppement du transport rfrigr
ont tendu la suprmatie de ce mode dans des domaines
qui commenaient lui chapper ;
176
- Arien : beaucoup plus rcent, mais aussi plus coteux que

le prcdent, ce mode sest impos comme un moyen de
transport incontournable pour certains produits qui auraient
continu autrement tre connus seulement des rsidents
du pays o ils sont produits. Il sagit surtout des produits
prissables et de ceux de la mode ;
- Terrestre : le transport terrestre a lui aussi fait une perce

spectaculaire surtout dans le transport intracontinental.
Lassouplissement des procdures de transit douanier a t
pour beaucoup dans ce dveloppement fulgurant. De
mme, les progrs technologiques ont rendu le transport
rfrigr de produits prissables possible, faisant par la
mme occasion de ce type de transport une solution de
rechange plus conomique au transport arien
intracontinental. Le dveloppement du transport ferroviaire
oblige introduire une prcision smantique de taille. En
effet, il est de plus en plus dusage de parler du transport
international routier (TIR) pour le distinguer du transport
ferroviaire qui est lui aussi une forme de transport terrestre ;
- Ferroviaire : ce mode a connu lui aussi un dveloppement

considrable. Lessor conomique de pays comme les tats-
Unis et le Canada au XIX sicle, est souvent attribu ce
mode de transport. Cependant, le rseau ferroviaire tant
gnralement moins toff que le rseau routier, ce dernier
reste largement prfr sauf pour les destinations
connectes au rseau ;
- Fluvial : il sagit dune variante du transport maritime qui

nest cependant possible que lorsque le pays exportateur
et/ou importateur est connect par des voies deau
navigables.
- Multimodal : appel galement Intermodal, ce mode nest pas

vrai dire un mode alternatif. Comme son nom lindique, il
177
constitue la combinaison de deux modes ou plus, utiliss

entre les frontires des pays expditeur et destinataire.
Plusieurs modes sont susceptibles dtre combins entre
eux : train, camion / Bateau, train, avion, etc. ;
- Postal : du fait de sa rapidit et de sa simplicit, ce mode est

souvent utilis pour lacheminement de petits colis. Il est
appropri pour lenvoi dchantillons commerciaux et de
petites commandes ;
- Messagerie : les services de messagerie ont connu ces

dernires annes un dveloppement extraordinaire. Comme
le mode postal, ce moyen est surtout appropri pour lenvoi
de petits colis.
3.1.2. Paramtres de choix du mode de transport
Les bases de choix du mode de transport se trouvent dj dans

le contrat commercial ainsi que dans la commande passe par le
client. En effet, cest ce moment l que le choix du mode
appropri pour acheminer la marchandise est fait. En fait, il ne
sagit que rarement de choix. Certains produits ou certains
marchs obligent recourir imprativement un mode de
transport lexclusion de tout autre. Imaginez le cas extrme
dun pays insulaire qui, de plus, fait lobjet dun embargo
arien. Quel choix reste-t-il faire ? Dune manire gnrale, il
est possible de recenser quatre paramtres susceptibles de
prsider, sparment ou dune manire concomitante, au choix
du mode convenable :
- La nature du produit export : en effet, sil sagit dun produit

prissable, il ne serait pas possible de choisir un mode de
transport lent. Pensez des tomates trop mres ou mme
pourries qui arrivent sur le march. Qui en voudrait ? Dans
le mme ordre dides, un produit dont les caractristiques
sont susceptibles de changer sil nest pas livr dans des
178
dlais trs courts (Exemple : le beurre pouvant se

transformer en beurre rance) ou un produit de mode
(Exemple : costumes de bain de la collection dt de
lanne) ncessiterait aussi le choix dun mode de transport
rapide. De mme, si la marchandise est trop lourde et sa
valeur relativement faible (Exemple : ttes de marteaux), il
serait impensable de la transporter par voie arienne en
raison du cot trop lev pour ce faire. Un produit
volumineux mais lger (Exemple : maisons mobiles)
poserait le mme type de problme. Cest donc en fonction
dabord du produit transporter : sa valeur, son poids, sa
nature, ses caractristiques, etc., que le choix du mode de
transport est fait.
- Les besoins et impratifs du client : parfois le client a besoin du

produit dans les dlais les plus brefs mme si ce dernier
nest ni prissable, ni susceptible de changer de nature, ni
dont la mode risque dtre passe. Cest le cas par exemple
quand le client se serait lui-mme engag livrer le produit
une certaine chance (dans le cadre de marchs publics
par exemple).
- Les conditions de transport : de nombreux cas peuvent tre

recenss o mme quand un mode de transport parat le
plus appropri compte tenu du produit et des besoins, il
serait tout simplement impraticable pour une raison ou
pour une autre. Imaginez le cas o, bien que le transport
routier ou ferroviaire soit le mieux indiqu, la fermeture des
frontires terrestres du pays rend le passage des camions ou
encore des trains impossible. Imaginez aussi le cas o le
transport maritime ne peut pas tre choisi du fait dune
grve de dockers dont on ne voit pas lissue court terme.
- Le cot de transport : en situation normale et toutes choses

tant gales par ailleurs, ce facteur joue un rle dterminant
dans le choix du mode de transport.
179
3.2. Documents dexportation
La vente de la marchandise par le fabricant ou lexportateur, est

matrialise par ltablissement de certains documents
justificatifs. Dautres documents seront tablis tout au long du
processus de transfert des marchandises de lexportateur
limportateur. Dune manire gnrale, ces documents peuvent
tre ramens aux cinq catgories suivantes:
- Documents administratifs
- Documents commerciaux
- Documents dassurance
- Documents de transport
- Documents divers
3.2.1. Documents administratifs
En rgle gnrale, toutes les exportations sauf celles nayant pas

de valeur commerciale ou ne donnant pas lieu un rglement
financier, doivent faire lobjet dun titre dexportation. Il sagit
dun document administratif permettant le passage de la
marchandise en douane et le suivi du rapatriement du produit
dexportation.
3.2.2. Documents commerciaux
Il sagit des documents tablis dans le but de prparer, de

concrtiser ou de justifier la transaction commerciale. Si la
facture commerciale demeure le document le plus important,
dautres pices sont galement utilises dans le cadre de la
transaction.
180
3.2.2.1. Facture pro forma
La facture pro forma nest pas une facture dfinitive. Le but

recherch travers son tablissement, est juste de permettre la
conclusion de la transaction commerciale ou lobtention par
limportateur des autorisations ou dotations ncessaires pour
assurer limportation. Elle constitue souvent une premire
formalisation de laccord commercial conclu entre lexportateur
et limportateur. Comme cela a t expliqu prcdemment,
lexportateur ltablit et lenvoie au client qui, sil est daccord,
va passer commande ou, le cas chant, fait les dmarches
ncessaires pour demander la licence dimportation ou faire
ouvrir un accrditif auprs de sa banque.
La facture pro forma est tablie selon les mmes rgles que la
facture commerciale cette diffrence prs que le mot Facture,
doit tre suivi de la mention Pro forma. Les principales
indications quelle doit comporter sont les suivantes:
- Identification complte de lexportateur

- Identification de limportateur
- Date dtablissement
- Dsignation dtaille de la marchandise: nature, quantit,
poids, prix unitaire, prix total, remises ventuelles,
Incoterm, ventuellement nombre de colis, etc.
- Conditions de livraison
- Conditions de transport
- Conditions de paiement
- Dure de validit de loffre
La facture pro forma peut tre valablement remplace par un

contrat commercial ou un simple tlex condition que les
indications ci-dessus soient respectes.
181
3.2.2.2. Facture commerciale
galement appele Facture dfinitive, ce document est le plus

important de tous les documents commerciaux et constitue la
base juridique de toute la transaction.
La facture commerciale doit comporter les mmes indications

nonces prcdemment sauf pour la dure de validit, dans la
mesure o lobjectif recherch de ce document est non pas la
formalisation dune proposition comme cest le cas de la facture
pro forma, mais la constatation dune vente lexportation.
3.2.2.3. Facture consulaire
Il sagit dun document de plus en plus rare dans les oprations

de commerce international. Quelques pays seulement
continuent den exiger la production pour permettre lentre
sur leur territoire de certaines marchandises. La facture
consulaire est, comme son nom lindique, tablie et/ou
homologue par les autorits consulaires du pays importateur
sur la base de la facture commerciale.
3.2.3. Documents dassurance
Lentreprise exportatrice peut obtenir deux types de documents

dassurance :
3.2.3.1. Police dassurance globale ou flottante
Les entreprises ayant un courant daffaires rgulier avec

ltranger ont intrt souscrire des polices dassurance dite
globales ou flottantes qui leur permettent de couvrir les risques
encourus sur leurs oprations pendant toute lanne. A
loccasion de chaque opration, il leur sera dlivr un certificat
dassurance attestant de lexistence de lassurance.
182
3.2.3.2. Contrat dassurance
Lentreprise pourrait souscrire un contrat dassurance spar

loccasion de chaque opration dexportation. La compagnie
dassurance produirait dans ce cas, un document prouvant que
les risques dsigns dans le contrat sont assurs dans le cadre
de la transaction en question.
3.2.4. Documents de transport
Lorsque lentreprise exportatrice aura dcid du mode de

transport appropri, de concert avec limportateur tranger, elle
remettra la marchandise au transporteur choisi qui produira un
titre de transport. Le tableau suivant indique pour chaque
mode de transport, le titre correspondant:
Tableau 5 : Modes et titres de transport
Mode de transport Titre correspondant

Maritime Connaissement
Fluvial Connaissement fluvial
Arien Lettre de Transport Arien (LTA)
Terrestre Convention Marchandise Routire
Ferroviaire (CMR)
Multimodal Duplicata de la Lettre de Voiture
Connaissement Intermodal (ou titre
Postal de transport intermodal)
Rcpiss postal
Tous ces titres de transport sont la fois des contrats de

transport dterminant les droits et obligations des parties et des
reus des marchandises confies au transporteur. Seul le
connaissement remplit en plus la fonction de titre de proprit
de la marchandise permettant den disposer librement. En
dautres termes, le dtenteur dun connaissement dment tabli
son nom ou ordre, a le droit denlever la marchandise
183
correspondante ou de la vendre en transmettant le

connaissement par endossement.
3.2.5. Documents divers
En plus des documents noncs plus haut et qui sont les plus
frquemment utiliss dans le commerce international, dautres
peuvent galement tre demands par limportateur ou exigs
par la rglementation de son pays. Il sagit notamment des
documents suivants :
3.2.5.1. Certificat dorigine
Dans un certain nombre de pays confrant au pays de

lexportateur un avantage tarifaire ou autre, il est
habituellement demand lexportateur de produire un
certificat prouvant que la marchandise est dorigine et de
provenance de ce pays.
3.2.5.2. Note de poids et liste de colisage
Il sagit de documents tablis par lexportateur spontanment

ou la demande de limportateur. La note de poids a pour
objectif dindiquer le poids brut et net des marchandises
exportes. Si elle donne galement des indications sur le
nombre et les marques des colis, elle est dite Note de poids et de
colisage. Ces dernires indications peuvent faire lobjet dun
document distinct. Dans ce cas, il sera appel Liste de colisage.
3.2.5.3. Certificat dinspection
Parfois, limportateur, de son propre chef ou pour se conformer

la rglementation de son pays, demande que la marchandise
soit inspecte par un organisme agre (ex. Socit Gnrale de
Surveillance, Veritas, etc.) avant son expdition. Une telle
184
inspection donne lieu ltablissement dun certificat

dinspection.
Dautres documents peuvent accessoirement tre demands par

limportateur.
3.3. Assurance de la cargaison
Il existe deux types dassurance : lassurance lexportation

dune part et lassurance de la cargaison dautre part. La
premire, gnralement propose par un organisme
dassurance souvent pour le compte de ltat comme la Coface
en France, Herms en Allemagne et EximBank aux tats-Unis,
SMAEX au Maroc, etc., couvre de nombreux risques : risque
commercial ou de non paiement, risque politique, risque
catastrophique, etc. De mme, ces organismes proposent
souvent des formules dassurance qui couvrent les risques lis
la participation aux foires et la prospection. Lassurance la
cargaison quant elle, se subdivise en deux types :
- Assurance tous risques, et

- Assurance Franco Avaries Particulires Sauf ...
3.3.1. Assurance tous risques
Comme son nom lindique, cette assurance couvre tous les

risques assurables. Les risques relevant de cas de force majeure
ne sont pas normalement assurables. Cest le cas notamment
des cas dmeutes, de guerres, de grves, dexpropriation et
confiscation, etc. Afin que lexportateur puisse se prmunir
contre ces risques, il lui faudra payer une surprime
proportionnelle au risque couvrir.
185
3.3.2. Assurance Franco Avaries Particulires Sauf ... (F.A.P.

Sauf ...)
Au cours de son transport, une marchandise peut tre

endommage, soit du fait des conditions du transport, soit
parce que le transporteur ou son mandataire se trouve dans
lobligation de sacrifier une partie de la cargaison pour sauver
le reste des marchandises transportes. Ce cas est rencontr
surtout dans le transport maritime dont les conditions rendent
parfois invitable de jeter des marchandises par dessus bord
pour allger le navire.
En tout tat de cause, lorsque lavarie nest pas commune
toute la cargaison, elle est dite particulire. Lassurance souscrite
pour couvrir ce genre davaries, doit stipuler expressment
quelles sont les avaries couvertes. Toutes les avaries non
mentionnes dans le contrat dassurance, sont par consquent,
non assures.
Laudit de lexcution des transactions dexportation doit porter

galement sur cet aspect. Dabord, lors de la vrification de la
concordance entre la facture et la commande, lauditeur doit
sassurer si le client demande que la marchandise soit assure.
Ensuite, mme dans le cas o cette stipulation nest pas
prsente, lIncoterm et le mode de paiement choisis font courir
certains risques lexportateur. Il est par consquent dans
lintrt de ce dernier de veiller assurer sa marchandise mme
si cela nest pas demand par lacheteur. Les risques encourus
peuvent cependant tre couverts par une assurance globale. Le
choix des avaries et risques assurer dpend gnralement de
beaucoup de facteurs : conditions de transport, qualit de
lemballage, conditions de scurit, etc.
3.4. Formalits de passage en douane
La marchandise exporte se trouve rgie par, au moins, deux

types de rglementations douanires :
186
- La rglementation nationale du pays de lexportateur

rgissant les exportations ;
- La rglementation du pays importateur concernant les
importations.
Dans certains cas, une ou plusieurs rglementations tierces

peuvent galement sappliquer. Cest le cas par exemple quand
la marchandise transite par le territoire dun pays tiers ou
encore, quand la marchandise exporte est rgie par une
convention internationale (exemple : produits dangereux), un
accord bilatral, multilatral (exemple : les produits textiles) ou
plurilatral (exemple : aronefs). Pour la commodit de la
prsentation, nous regroupons les procdures affrentes ces
rglementations en trois catgories :
- Procdures douanires dans le pays de lexportateur ;

- Procdures douanires durant le transit de la marchandise ;
et
- Procdures douanires dans le pays importateur.
Il ne nous appartient pas ici de faire un cours sur ces trois types
de procdures mais seulement den rappeler le principe et
dinsister sur les points les plus importants auditer lors dune
mission daudit-export.
3.4.1. Procdures douanires dans le pays exportateur
La capacit daccomplir ces procdures a t vrifie lors de

laudit des capacits de lentreprise et en particulier,
loccasion de laudit des relations de la structure export avec les
auxiliaires externes lexportation. La question que lauditeur
devait stre pos ce moment l, tait de savoir si lentreprise
avait suffisamment de comptences capables de procder ces
oprations de ddouanement lexportation ou non ? Dans la
ngative, avait-elle des relations avec des agents, transitaires et
187
autres auxiliaires comptents dans ce domaine ? A la lumire

de la rponse ces questions et aux autres que lauditeur stait
pos ce moment l, il doit vrifier maintenant comment les
oprations de ddouanement sont rellement excutes
loccasion de lexpdition des marchandises.
Ainsi, lauditeur doit-il se poser un ensemble de questions

portant sur les principaux points suivants :
- La possibilit de procder un ddouanement domicile ;

- Son cot bnfice par rapport un ddouanement normal;
- Possibilit de groupage des marchandises ;
- Dlai dobtention des autorisations ncessaires ;
- Suivi de la marchandise jusqu son embarquement et
dpart ;
- Etc.
Il va de soi que si la marchandise est rgie par une convention

internationale, un accord bilatral, multilatral ou plurilatral,
lauditeur doit vrifier si les formalits correspondantes ont t
prvues et accomplies.
3.4.2. Procdures douanires durant le transit
Ces procdures sappliquent surtout au transport international

de marchandises par route, rails ou fleuve. La plupart des pays
ont adhr au systme des carnets TIR qui permet de rduire le
temps et les cots loccasion du transit des marchandises par
le territoire des pays membres.
3.4.3. Procdures douanires dans le pays de limportateur
Bien que laccomplissement des formalits douanires dans le

pays importateur soit gnralement fait par limportateur lui-
mme ou ses mandataires, il peut arriver que lexportateur soit
sollicit pour sen charger. Cest le cas quand le client choisit
188
lun des Incoterms stipulant cette obligation pour lexportateur

(exemple DDP). Ce dernier devrait par consquent, du moins
pour les pays correspondant son march prioritaire,
dvelopper des comptences internes (au niveau de la structure
export) ou externe (au niveau du transitaire ou de lagent en
douane attitr de lentreprise) de manire ce quil puisse
rpondre de telles demandes. Cela peut parfois inciter un
client prfrer lentreprise disposant de telles capacits une
autre. En outre, bien quil ne sen charge pas lui-mme,
lexportateur pourrait tre amen conseiller un client
tranger novice, la procdure suivre pour accomplir ces
formalits.
La vrification de la dernire capacit doit tre normalement
faite lors de laudit des capacits marketing, mais sa mise en
uvre sur le terrain, est vrifier au niveau de lexcution des
transactions.
Composante 3
Audit et gestion des transactions lexportation

Partie II : Gestion et logistique de la commande
- Mthode(s) et critres de vrification des commandes reues

- Lancement et suivi de la production : fiche de la commande,
spcifications des inputs, conformit par rapport lchantillon ou
au prototype, commande dinputs, de matriel, de main duvre,
dinfrastructure, etc.
- Qualit et paramtres de choix de lemballage en fonction du
produit, du mode de transport, etc.
- Rle(s) assign(s) lemballage : protger la marchandise, susciter
lintrt, informer, etc.
- Mthode(s) et critres de marquage des colis et des produits
- Formes et critres dunitarisation
- Paramtres et critres de choix du mode de transport
189
- Types, cots et utilit des documents dexportation tablis

- Paramtres de choix de lassurance cargaison
- tendue et nature des risques couverts et cots correspondants
- Responsabilit de laccomplissement des formalits douanires par
rapport aux comptences internes et externes, lefficacit et au
cots/dlais
- Possibilit et cots de ddouanement domicile
- Possibilit et cots de groupage
- Suivi de la marchandise jusqu lembarquement
- Suivi durant le transit
- Suivi dans le pays de limportateur
III GESTION DES PAIEMENTS
Exporter cest bien, se faire payer cest encore mieux.

Nombreux sont les exportateurs qui prouvent en effet,
beaucoup de difficults se faire payer faute davoir pris les
prcautions ncessaires. Daucuns rpugnent mme exporter
nonobstant lexistence dun produit exportable de peur de se
faire arnaquer ou de commettre une gaffe qui les empche de
recevoir leur d. Lobjectif de cette section est de rappeler
succinctement les principaux modes de paiement
internationaux et surtout de faire ressortir les points qui
doivent particulirement attirer lattention de lauditeur.
1. Modes de paiement internationaux
Il existe de nombreux modes de paiement permettant

dteindre la dette de limportateur vis--vis de lexportateur. Il
serait possible de regrouper ces diffrents modes suivant la
nature du flux quils gnrent, en trois catgories :
- Les modes de paiement montaires : il sagit des modes de

paiement les plus courants en commerce international. Ces
derniers impliquent le transfert de sommes montaires
190
(argent comptant, cheque, traite, virement, etc.) de

limportateur lexportateur reprsentant la valeur de la
marchandise exporte ;
- Les modes de paiement financiers : cest le cas par exemple,
quand lexportateur reoit en paiement de sa crance, des
actifs financiers (actions, obligations, etc.) reprsentant la
valeur de sa marchandise (Exemple : une entreprise qui livre
des biens dquipement et reoit en contrepartie, des titres
de proprit dans le capital de lentreprise qui les a achets);
- Les modes de paiement physiques : il sagit dune forme

moderne de troc ou de compensation commerciale o des
biens ou services sont changs en tout ou en partie contre
dautres biens ou services (Exemple : une entreprise qui
vend des biens dquipement et qui reoit en paiement une
partie de la production de lusine reprsentant la valeur des
biens exports).
Lobjectif de ce document ne permettant pas dentrer dans le

dtail des deux derniers modes dailleurs fort peu utiliss, nous
nous contenterons ici de rappeler les principaux modes de
paiement montaires et de faire ressortir les points majeurs qui
doivent attirer lattention de lauditeur.
2. Modes de paiement montaires
Cette catgorie comporte une grande diversit de modes qui

nont souvent de commun que le caractre montaire du
paiement. Ainsi, ce dernier peut-il tre fait en argent sonnant et
trbuchant, pay davance, par le truchement dun compte
ouvert, contre remise de documents la banque, contre
louverture dun crdit documentaire qui peut lui-mme se
prsenter sous diffrentes formes, etc. Nous nous contenterons
ici de prsenter les formes les plus courantes mais aussi les plus
compliques de paiement montaire. Lauditeur qui matrise
ces formes naura aucun mal vrifier la manire dont les
191
autres formes sont faites. Mais avant de prsenter ces diffrents

modes, essayons de rappeler comment le choix du mode est
fait :
2.1. Choix du mode de paiement
Plusieurs critres fondent le choix de la mthode de paiement

approprie. Ainsi, est-il possible den citer les suivants :
- Mthode choisie par limportateur dans la mesure o elle
nentre pas en contradiction avec les intrts de
lexportateur ;
- Solvabilit et bonne moralit de lacheteur tranger ;
- Confiance que lexportateur tmoigne lacheteur et sa
situation ;
- Pratiques courantes dans lindustrie ;
- Conditions de paiements acceptes / offertes par les
concurrents ;
- Caractre unique / diffrenci ou standard du produit ;
- Taille de la commande passe par lacheteur ;
- Besoins financiers de lentreprise ;
- Cots et risques inhrents chacun des modes ;
- Comptences de lentreprise dans le domaine ;
- Etc.
Lauditeur, travers sa connaissance de lentreprise et de son

secteur, jaugera ces diffrents points et formulera, le cas
chant, les recommandations quil juge ncessaires pour
remdier la situation.
2.2. Paiement davance
Comme on peut limaginer, ce mode de paiement nest que trs

rarement utilis. En effet, lentreprise doit tre en situation de
monopole de droit ou de fait et/ou le besoin ressenti par les
clients si intense, quils nont dautres solutions que daccepter
de payer davance. Il est cependant possible de rencontrer des
192
situations o ce mode simpose. Cest le cas par exemple quand

le produit command est trs personnalis et quil nest pas
possible de le vendre ailleurs si le client initial se dsiste. Dans
une situation pareille, le paiement total ou partiel est remis
lentreprise exportatrice la commande ou avant lexpdition
de la marchandise.
2.3. Paiement en compte ouvert
Ce mode de paiement consiste en louverture dun compte au

nom de limportateur dans lequel seront imputes toutes les
transactions passes avec ledit client. Le solde du compte fera
lobjet dun paiement priodique suivant les modalits
convenues au moment de louverture. Ce mode offre lavantage
de la simplicit et du cot trs faible de gestion dans la mesure
o on fait lconomie des commissions et frais bancaires pays
loccasion de chaque transaction. Cependant, il suppose la
rgularit de la relation. En effet, le courant daffaires doit tre
assez soutenu avec le mme client pour justifier le recours un
mode pareil. Dautre part, le paiement du solde dpend de la
loyaut et du bon vouloir du client, ce qui fait de ce mode un
moyen de paiement excessivement risqu. Par consquent, le
recours ce mode doit faire lobjet dune tude approfondie au
pralable et ne se faire, dans la mesure du possible, que si
lentreprise dispose de moyens de pression lui confrant
lassurance de se faire payer (Exemple : une entreprise qui
achte la tle dun fournisseur tranger auquel elle vend des
tubes galvaniss fabriqus partir de la tle. Chaque partie
dtient sur lautre une crance).
2.4. Transfert simple
Dans le cas du recours ce mode, la transaction sarticule

autour de trois principales phases comme cela est dcrit dans la
figure 20 :
193
Figure 20 : Transfert simple
Phase 1
Expdition de
marchandises
Phase 2
Exportateur Envoi de documents Importateur
Phase 3
Paiement
194
____________________________________________________________________
Lentreprise exportatrice envoie la marchandise au client

tranger suivant les dispositions du contrat commercial (phase
1) et lui fait parvenir galement les documents qui lui
permettent de lenlever (phase 2). Par la suite, limportateur fait
parvenir le paiement lentreprise (phase 3). Ce mode offre
lavantage de la simplicit mais prsente de nombreux risques
pour lentreprise exportatrice. En effet, une fois la commande
passe, le client tranger peut se dsister comme il peut prendre
livraison de la marchandise et ne pas payer. Par consquent,
outre la confiance leve quun tel mode suppose, il est
ncessaire de ny recourir que si lexportateur dispose de
moyens de pression lui donnant lassurance de se faire payer.
2.5. Encaissement (ou remise) documentaire
Pour pallier les limites du transfert simple, il serait possible de

recourir lencaissement (ou remise) documentaire. Dans ce
mode, les documents permettant limportateur de prendre
possession des marchandises, lui sont remis par lintermdiaire
de la banque contre le paiement sil sagit dune opration vue
ou, contre lacceptation dune traite dans le cas dune
transaction crdit. Les tapes de la ralisation du paiement sur
la base de ce mode sont les suivantes (figure 21) :
1. Lentreprise exportatrice envoie les marchandises suivant

les dispositions de laccord commercial entre les deux
parties ;
2. Lexportateur remet les documents stipuls dans le contrat
____________________________________________________________________
et permettant de prendre possession de la marchandise sa

banque avec pour instruction, de ne les dlivrer lacheteur
tranger que contre paiement (on parle de documents contre
paiement) ou contre lacceptation dune traite (on parle dans
ce cas de documents contre acceptation) ;
195
3. La banque de lentreprise exportatrice fait suivre les

documents et les instructions son correspondant dans le
pays de limportateur ;
4. La banque trangre avise limportateur de larrive des
documents (ce dernier aura t ou sera avis de larrive des
marchandises par le transporteur ou son agent) et linvite
venir les retirer contre paiement ou contre acceptation dune
traite ;
5. Limportateur paie le montant ou accepte la traite tire sur
lui et prend possession des documents lui permettant
denlever la marchandise ;
6. La banque fait suivre le paiement ou la traite accepte la
banque de lexportateur ;
7. La banque de lexportateur crdite le compte de ce dernier
ou lui remet la traite accepte pour recouvrement
lchance.
196
Figure 21 : Encaissement (Remise) documentaire
Exportateur Importateur
1
4
7
2
5
3
Banque Banque
6
197
____________________________________________________________________
Ce mode permet certes de pallier certaines insuffisances du

transfert simple mais nen prsente pas moins dautres. En effet,
le client peut toujours se dsister de prendre livraison de la
marchandise mme quand cette dernire a dj t expdie. Le
problme risque moins de se poser quand il sagit dune
marchandise standardise qui pourrait tre coule sur le mme
march. Cependant, quand il sagit dune marchandise faite sur
mesure ou quand lentreprise ne peut pas trouver un autre
acqureur sur place, elle naurait dautres choix que de la
rapatrier ses frais ou de labandonner sur place. Cette dernire
solution pourrait mme dans certains cas ne pas tre possible.
Comme pour le transfert simple, lentreprise ne doit accepter ce
mode quaprs tude de la solvabilit et de la bonne moralit
du client et, autant que faire se peut, en disposant de garanties
ou de moyens de pression lui permettant de se faire payer.
En outre, la remise documentaire, du fait de lintervention des

banques (au moins deux), est une opration relativement
onreuse. Il sagit de savoir ds le dbut qui doit payer les
commissions et frais bancaires.
2.6. Crdit documentaire
Pour se prmunir contre les risques inhrents aux modes de

paiement prcdents, il serait possible de recourir au crdit
documentaire.
____________________________________________________________________
Encadr no. 2
Un crdit documentaire est un arrangement () en vertu duquel une

banque ( la banque mettrice ) agissant la demande et sur instructions
dun client ( le donneur dordre ) ou pour son propre compte :
198
1. est tenue deffectuer un paiement un tiers le bnficiaire) ou son

ordre, ou daccepter et payer des effets de commerce (traites) tirs par la
bnficiaire, ou
2. autorise une autre banque effectuer ledit paiement ou accepter le(s)
dit(s) effet(s) de commerce (traite(s)).
3. autorise une autre banque ngocier contre remise des documents
stipuls, pour autant que les termes et conditions du crdit soient
respects
(Brochure 500 de la CCI, Art. 1)
Ainsi, du fait de lintervention de la banque pour garantir le

bon dnouement de lopration, lentreprise exportatrice a plus
de chance dtre paye. Le droulement de la transaction dans
le cadre de ce mode de paiement peut tre schmatis de la
faon dcrite la figure 22.
Il existe trois principaux types de crdit documentaire :

rvocable, irrvocable et, enfin, irrvocable et confirm.
- Rvocable : le crdit est dit rvocable quand lune des parties
(souvent le client tranger mais ce peut-tre aussi lune des
banques), le rvoque, cest dire lannule. Cependant, il ne
peut lannuler que si la marchandise commande na pas
encore t expdie ;
- Irrvocable : le crdit est dit irrvocable sil ne peut tre
annul quavec le consentement des parties. Ce type de
crdit confre donc plus de garantie lexportateur surtout
si la commande porte sur des produits personnaliss ;
- Irrvocable et confirm : dans ce cas, non seulement le crdit
est irrvocable mais en plus, la banque du pays de
lexportateur ajoute sa confirmation, cest dire sengage
payer la rception des documents conformes. Ainsi, mme
dans le cas extrme o la banque trangre qui a ouvert le
crdit et le garantit fait faillite ou que le gouvernement du
pays interdit le transfert pour une raison ou une autre,
lexportateur est assur dtre pay par sa propre banque.
199
Figure 22 : Crdit documentaire
1 Importateur
Exportateur
5
4 8
6
2
7
Banque Banque
3
200
(1) Lentreprise se met daccord avec le client tranger sur le

contrat commercial et dcide avec lui de recourir au crdit
documentaire comme mode de paiement ;
(2) Le client tranger donne ses instructions sa banque pour
ouvrir un crdit documentaire (autrement dit donner son
engagement de payer) au profit de lexportateur ;
(3) La banque de limportateur (dite banque mettrice) procde
louverture du crdit documentaire auprs de la banque
de lexportateur (dite banque notificatrice), en lui demandant
ventuellement dajouter sa confirmation (la confirmation
nest ajoute que si elle est stipule dans le contrat
commercial et vaut engagement de la banque de
lexportateur de payer ce dernier sil sexcute
conformment laccord. Dans ce cas la banque est dite
confirmatrice. La banque peut cependant refuser de
confirmer le crdit)
(4) La banque notificatrice / confirmatrice informe
lexportateur (dit bnficiaire) de louverture en sa faveur
dun crdit documentaire.
(5) lexportateur bnficiaire expdie la marchandise suivant
les instructions du client tranger (dit donneur dordre) et
obtient les documents demands ;
(6) Lexportateur remet les documents demands sa banque
;
(7) Aprs vrification de la conformit matrielle des
documents prsents, la banque notificatrice /
confirmatrice, les envoie la banque mettrice. Si le crdit
est confirm, la banque paie immdiatement lexportateur
si le crdit est vue ou accepte de signer une traite sil est
chance) ;
(8) A la rception des documents conformes, la banque
mettrice les remet limportateur pour quil puisse
prendre possession de sa marchandises, et envoie la valeur
convenue la banque notificatrice pour la remettre
201
lexportateur (si le paiement est chance, la banque

mettrice envoie la traite signe).
Le crdit documentaire quand il est irrvocable et confirm,

permet de couvrir le maximum de risques. Encore faut-il que
lentreprise honore parfaitement ses engagements. Toute
discordance, (si anodine soit-elle) releve dans les documents
par rapport ce qui a t convenu entre lentreprise et son
client tranger, libre la banque de son engagement de payer
sauf si lacheteur tranger accepte de lever la rserve cest--dire,
accepte les documents malgr la discordance releve. Ainsi, le
fait davoir accept par exemple de livrer la marchandise
directement sans transbordement alors quil nexiste pas de
ligne de transport qui dessert le pays directement, constitue une
rserve qui pourrait mettre lentreprise la merci dun client de
mauvaise foi. Do lutilit des vrifications recommandes
avant lacceptation de la commande.
Composante 3
Audit et gestion des transactions

Partie III : Gestion des paiements internationaux
(En relation avec les rponses aux questions prcdentes)
- Matrise oprationnelle des techniques et moyens de paiement

internationaux
- Paramtres et critres de choix des modes de paiement
- Justification des cas de paiement davance : nature spcifique et
personnalise du produit,
- Justification des cas de compte ouvert : nature des risques
encourus, garanties dtenues par lentreprise, etc.
- Justification des cas de transfert simple : nature des risques
202
- Justification des cas de remise documentaire : idem

- Justification des cas de crdit documentaire rvocable : idem
- Justification des cas de crdit documentaire irrvocable mais non
confirm : idem
- tude des cas de double couverture des mmes risques par un
moyen de paiement et une assurance : par exemple crdit
documentaire irrvocable et confirm et assurance lexportation
contre le risque politique.
- Paiements en souffrance : nature des oprations, cause de la
souffrance, etc.
203
CONCLUSION
Si vous avez lu jusquici, vous devez vraisemblablement vous

demander sil est possible pour une seule personne de matriser
toutes les connaissances disciplinaires ncessaires et tous les
outils mthodologiques pour procder par elle-mme laudit-
export. Si cest le cas, vous avez parfaitement raison. Cest
dailleurs la raison pour laquelle nous avons beaucoup insist
ds le premier chapitre sur lutilit de constituer une quipe
dauditeurs sur la base de la complmentarit de ses membres.
Laudit-export est en effet une dmarche multidisciplinaire. Il
est des domaines o trs rares sont ceux qui peuvent se targuer
de pouvoir auditer lensemble des activits et fonctions des
entreprises exportatrices ou candidates lexportation. Cest
dailleurs dans cet esprit de comptences individuelles limites
que les chapitres prcdents ont t rdigs. Bien que nous
nayons manqu aucune occasion pour souligner cette
vidence, nous avons tout de mme rappel certains concepts et
notions qui nous paraissaient importants pour la
comprhension de la dmarche densemble de laudit-export.
Les chapitres prcdents se sont articuls autour des trois

principales composantes de laudit-export savoir : laudit et
dveloppement de la stratgie comptitive de lentreprise,
laudit et dveloppement des capacits organisationnelles en
relation avec lorientation stratgique de la firme et enfin,
laudit et gestion des transactions internationales sur la base des
deux composantes prcdentes. Larticulation de ces trois
____________________________________________________________________
composantes est assure par le management comme cela a t

expliqu au premier chapitre. Chacun des trois chapitres
dvolus la prsentation des outils daudit desdites
composantes a t suivi dun rappel des principaux points
couvrir dans laudit de la composante en question. Lannexe I
de louvrage reprend ces diffrents points et constitue une sorte
204
de check-list permettant lauditeur de forger les outils

ncessaires pour procder laudit. De mme, un cas inspir de
faits rels (Cui-Zine) est prsent lannexe II dans lobjectif de
permettre lauditeur dappliquer les diffrents concepts et
outils prsents dans louvrage. Pour ce faire, des grilles et
tableaux sont proposs dans le manuel dapplication annex au
prsent ouvrage. Loin de constituer un guide universel, ces
grilles et tableaux doivent inciter lauditeur en concevoir
dautres en fonction des situations tudier. Nous
encourageons vivement les tudiants et auditeurs novices
procder lanalyse du cas laide des diffrents tableaux et
grilles proposs avant daller sur le terrain.
Dans cet ouvrage, nous nous sommes focalis exclusivement

sur la phase 2 du schma gnral de laudit-export (Figure 2)
consacre la conduite dudit audit. Cest en effet cette phase
qui implique la mise en uvre des techniques et outils daudit.
Ainsi, avons-nous pass presque sous silence la phase 1
consacre la prparation de laudit en raison de son caractre
idiosyncratique. Nous navons pas dvelopp non plus la phase
3 relative au bouclage de laudit et la rdaction du rapport.
Comme la premire, cette phase fait appel des comptences
interpersonnelles et souvent non techniques. Nanmoins, nous
jugeons judicieux dapporter ci-aprs un bref complment aux
quelques explications donnes en marge de la figure 2 la fin
du premier chapitre.
Le bouclage de la mission daudit comporte en rgle gnrale

trois principales tapes : les runions dharmonisation, la
rdaction du rapport et enfin, le plan daction conscutif la
runion de validation.
Les runions dharmonisation ont, comme leur nom lindique,

pour objectif dharmoniser les conclusions des auditeurs quand
la mission daudit est conduite par plus dun auditeur. Nous
avons expliqu prcdemment que les mmes faits suscitent
205
souvent des interprtations diffrentes, voire contradictoires,

des personnes qui les relatent. Aussi, des sances
dharmonisation permettront aux auditeurs daccorder leurs
violons et dviter toute cacophonie susceptible de donner un
sentiment de flottement et dinscurit aux responsables de
lentreprise. Dans le cadre de ces sances, les auditeurs ont
intrt classer leurs conclusions en trois grandes classes : les
recommandations communes sur lesquelles les auditeurs sont
daccord ; les recommandations rapproches sur lesquelles les
positions des auditeurs ne sont pas identiques mais ne sont pas
non plus opposes et enfin, les recommandations opposes. Si
la premire classe de recommandations ne pose pas problme,
la deuxime et surtout la troisime classe doivent faire lobjet
dun travail minutieux de clarification et danalyse. Cest la
raison pour laquelle nous recommandons aux auditeurs de
conserver toutes leurs notes pour pouvoir les rapprocher avec
celles de leurs collgues durant cette phase.
Les recommandations des deuxime et troisime classes

devront tre compares et chacun des auditeurs doit justifier et
argumenter sa recommandation. En rgle gnrale, une telle
comparaison des argumentations permet daplanir les
difficults et damener les auditeurs adopter une
recommandation commune. Cependant, parfois les positions
restent irrconciliables. Cest le cas notamment quand les
recommandations manent dauditeurs ayant les mmes
spcialits. De nombreuses possibilits sont offertes aux
auditeurs pour arriver un accord dans pareils cas. Ainsi, dans
la pratique, il nest pas rare de voir les auditeurs refaire laudit
dune fonction quelconque la recherche darguments militant
en faveur de telle ou telle recommandation. Il faut cependant
viter dans pareil cas que la volont de voir sa recommandation
adopte aveugle le jugement de lauditeur. Une autre possibilit
serait de confier la mission de refaire laudit de la fonction ou
de lactivit en question un auditeur autre que ceux en
dsaccord. Il est galement possible que le chef de mission, sil
206
dispose des capacits professionnelles requises, tranche dans la

question en fonction de sa lecture de lensemble des faits et
recommandations sa disposition.
Sur la base des recommandations ainsi harmonises, lauditeur

ou le chef de mission doit rdiger un rapport dans lequel il
consigne et argumente tous les constats relevs. La
structuration du rapport peut suivre un ordre chronologique en
commenant par les fonctions et activits audites en premier et
ainsi de suite jusqu la fin de la mission. Cependant, il est
frquent que ladite structuration suive un ordre fonctionnel. Il
est galement possible de suivre lordre suggr dans cet
ouvrage en procdant la prsentation des constats et des
recommandations suivant la squence des composantes de
laudit.
Quel que soit lordre choisi, une fois le rapport rdig, il va

falloir le remettre lquipe dirigeante et fixer avec elle une
runion pour la prsentation et la discussion des commentaires
prsents. Les auditeurs devront laisser suffisamment de temps
lquipe dirigeante pour lire les commentaires et
recommandations. La runion de validation a pour objectif, non
seulement de prsenter les commentaires des auditeurs mais
galement et surtout dcouter ceux de lquipe dirigeante. En
effet, de nombreux faits relevs ne sont compris quune fois
situs dans leur contexte rel par lquipe dirigeante qui, de par
sa position, a une lecture globale de la situation. Les
explications donnes par cette quipe permettent souvent de
repenser certains commentaires et de revoir certaines
conclusions.
Souvent, sur la base de la runion de validation, un deuxime

rapport daudit est rdig et prsent. Cest frquemment
loccasion de faire des recommandations prsentes un plan
daction proposer lquipe dirigeante. Ledit plan daction
prsente les mesures proposes par les auditeurs pour remdier
207
la situation et pour augmenter le potentiel de lentreprise

lexportation. Lexprience nous enseigne aussi que cest une
excellente faon pour lauditeur dobtenir un second mandat
pour mettre en uvre et suivre la ralisation de son plan
daction si ce dernier est adopt. Une belle faon aussi de
rpondre ceux qui disent que les conseillers recommandent
souvent des solutions irralisables.
ANNEXE I
CHECK-LIST DES POINTS COUVRIR DANS

LAUDIT
I- COMPOSANTE 1 : AUDIT ET DVELOPPEMENT DE

LA STRATGIE
- March cible de lentreprise

- Mission de lentreprise en termes de ce quelle produit, pour
qui, et comment elle le fait
- Segment(s) stratgique(s) de lentreprise et les critre(s)
ayant servi sa dfinition
- Type de stratgie mise en uvre par lentreprise
- Environnement gnral et immdiat de lentreprise en
termes de menaces et dopportunits
- Secteur dactivit de lentreprise en termes de menaces et
dopportunits
- Degr dattraction du secteur dactivit sur la base de ses
valeurs intrinsque et relative
- Envergure horizontale, verticale et gographique de
lentreprise
- Positionnement stratgique de lentreprise en termes de
caractristiques gnriques, physiques et complmentaires
208
- Composition du portefeuille dactivit et position

concurrentielle de la firme sur la base dun ou de plusieurs
modles danalyse
- Comptences et faiblesses de lquipe dirigeante
- Nature et porte de la vision de lquipe dirigeante
- Grandes composantes de la chane de valeur de lentreprise
II - COMPOSANTE 2 : AUDIT ET DVELOPPEMENT DES

CAPACITS LEXPORTATION
1. Audit et dveloppement des capacits marketing
- Manire dont lentreprise dtecte les besoins, problmes et

tendances sur son march
- Besoins, problmes et/ou tendances que le(s) produit(s) de
lentreprise permet(tent) de satisfaire
- Produit(s) / service(s) en termes de solution, valeur,
communication et accessibilit
- lments tangibles, intangibles (de base et dynamique) du
(des) produit(s) / service(s)
- Message que lentreprise communique / veut communiquer
au segment en insistant sur les caractristiques gnriques,
physiques et complmentaires
- Mdia(s) choisi(s) et timing pour transmettre le message
- Programme de communication marketing en termes
dobjectifs, contenu, budget, responsables, timing, contrle,
etc.
- Programme de participation aux manifestations
commerciales ltranger en termes dobjectifs, choix,
- Programme de voyages daffaires en termes dobjectifs,
- Existence et organisation dune structure lexportation
- Comptences techniques et linguistiques de ceux qui y
travaillent
209
- Nature des relations que la structure entretient avec les

services internes lentreprise
- Nature des relations que la structure entretient avec les
auxiliaires externes lexportation
- Mthodes de choix et de pntration des marchs trangers
- Programme de prospection : objectifs, contenu, budget,
timing, responsables, contrle, etc.
- Informations sur les marchs trangers : sources, supports,
budget, fiabilit, etc.
- Gestion des distributeurs trangers : moyens, recrutement,
contrle, support, etc.
- Communication avec le segment : supports promotionnels,
etc.
2. Audit et dveloppement des capacits de production
- Nature, quantit(s) et qualit des inputs ncessaires

- Opportunit de stocker ou de faire du JAT : spcification des
inputs, capacit de stockage, volatilit du march, dlais
incertains de livraison, etc.
- Priodicit et frquence des approvisionnements
- Cots des inputs et autres frais dapproche
- Sources dapprovisionnements
- Programme dapprovisionnement : relations avec prvisions
de vente, saisonnalit, suivi, responsables, etc.
- Relations de la production avec les autres services de
lentreprise et surtout avec le marketing et les finances
- Sites et infrastructures de production
- Agencement et squence des oprations de production
- Procdures et niveaux de contrle tout au long du processus
de production
- Processus de prise en charge des commandes
- Flexibilit du systme de production
- Capacit normale et maximum de production et capacit
rellement utilise
- Type dorganisation du systme de production
210
- Type damnagement du lieu de production

- Certification qualit : conception, produit, processus, etc.
- Nature et frquence de la maintenance industrielle
- Existence dun programme defficience et de rduction des
cots
- Existence dun programme de motivation du personnel et
daccroissement de la productivit
3. Audit et dveloppement des capacits financires
- Existence et fiabilit des comptabilits gnrale et financire

de lentreprise
- Crdibilit et cohrence des documents et tats de synthse
- Existence dune comptabilit analytique et manire dont les
cots sont rpartis et analyss
- Distinction entre les cots des produits et activits sur les
marchs local et tranger
- Matrise et connaissance des diffrentes mthodes de calcul
des cots des produits destins lexportation et
apprciation de leur incidence sur le prix de vente et les
bnfices raliss
- Capacit dendettement de lentreprise
- Capacit de remboursement de lentreprise
- Connaissance et utilisation des formules de financement des
exportations et de couverture des risques de change
- Connaissance et utilisation des critres darbitrage entre ces
formules
- Connaissance des mthodes dapprciation des
performances lexportation
- Calculs de rentabilit lexportation utiliss et leur porte
III - COMPOSANTE 3 : AUDIT ET GESTION DES

TRANSACTIONS LEXPORTATION
1. Prospection et obtention de la commande
211
- Conformit des actions de prospection avec le programme

tabli
- Manire(s) et forme(s) de ralisation de la prospection
- Collaboration avec les agents et intermdiaires sur les
marchs trangers concernant les actions de prospection et
de promotion
- Conformit des voyages daffaires et de la participation aux
manifestations commerciales avec le programme tabli :
choix des pays, budget, responsabilits, suivi, etc.
- Utilisation de support marketing et promotionnels lors de
ces voyages et participations
- Justification des actions non planifies
- Manire(s) dont les demandes de renseignements sont
traites et suivies
- Nature, dlais et utilit des vrifications faites la rception
de ces demandes
- Utilisation des demandes comme base pour mesurer
lefficacit des actions de prospection et de promotion
- Connaissance et utilisation des diffrents Incoterms
- Capacit oprationnelle dtablir des cotations sur la base de
diffrents Incoterms
- Choix des devises de facturation et conversion des offres de
prix dans ces devises
- Existence de conditions de vente standardises et leur
adaptation en fonction des situations
- Suivi de loffre faite au client : mthodes, outils, priodicit,
etc.
- Raisons de la non passation des commandes suite aux offres
2. Gestion et logistique de la commande
- Mthode(s) et critres de vrification des commandes reues

- Lancement et suivi de la production : fiche de la commande,
spcifications des inputs, conformit par rapport
lchantillon ou au prototype, commande dinputs, de
matriel, de main duvre, dinfrastructure, etc.
212
- Qualit et paramtres de choix de lemballage en fonction

du produit, du mode de transport, etc.
- Rle(s) assign(s) lemballage : protger la marchandise,
susciter lintrt, informer, etc.
- Mthode(s) et critres de marquage des colis et des produits
- Formes et critres dunitarisation
- Paramtres et critres de choix du mode de transport
- Types, cots et utilit des documents dexportation tablis
- Paramtres de choix de lassurance cargaison
- tendue et nature des risques couverts et cots
correspondants
- Responsabilit de laccomplissement des formalits
douanires par rapport aux comptences internes et
externes, lefficacit et au cots/dlais
- Possibilit et cots de ddouanement domicile
- Possibilit et cots de groupage
- Suivi de la marchandise jusqu lembarquement
- Suivi durant le transit
- Suivi dans le pays de limportateur
3. Gestion des paiements internationaux
- Matrise oprationnelle des techniques et moyens de

paiement internationaux
- Paramtres et critres de choix des modes de paiement
- Justification des cas de paiement davance : nature
spcifique et personnalise du produit,
- Justification des cas de compte ouvert : nature des risques
- Justification des cas de transfert simple : nature des risques
- Justification des cas de remise documentaire : idem
- Justification des cas de crdit documentaire rvocable : idem
- Justification des cas de crdit documentaire irrvocable mais
non confirm : idem
213
- tude des cas de double couverture des mmes risques par

un moyen de paiement et une assurance : par exemple crdit
documentaire irrvocable et confirm et assurance
lexportation contre le risque politique.
- Paiements en souffrance : nature des oprations, cause de la
souffrance, etc.
ANNEXE II
CAS CUI-ZINE22
De limmense fentre de son luxueux bureau, Sad Zine, lair

songeur et perplexe, regarde les ouvriers dexpdition saffairer
charger les dernires caisses dautocuiseurs dans le container.
Ce peut tre la dernire cargaison que Cui-Zine pourrait vendre
sur le march gabonais. En effet, plus tt ce matin, le jeune
directeur gnral adjoint a reu un fax de lagent de la
compagnie Libreville linformant de lentre en vigueur
imminente de nouvelles normes techniques sur les autocuiseurs
dimportation. Le dcs tragique et fort mdiatis dune
mnagre, suite lexplosion de sa cocotte, a incit les autorits
gabonaises adopter les normes europennes les plus svres
quant limportation des autocuiseurs.
1. Prsentation et volution historique
Cui-Zine est une entreprise marocaine spcialise dans la

fabrication darticles de cuisine et, en particulier, dautocuiseurs
de marque Fast cook plus connue sous le diminutif populaire de
Faty. sa cration en 1958 par un ancien colon franais, elle
portait le nom de Stop-Car et tait spcialise dans la
22
Ce cas est inspir de faits rels. Cependant, pour cause de confidentialit
des informations ainsi que pour les besoins de son utilisation pdagogique,
il a t radicalement modifi. Les noms, aussi bien des produits que des
personnes, sont invents par lauteur.
214
fabrication de systmes de freinage pour vhicules automobiles.

Ce nest quen 1973, avec lentre en vigueur de la loi sur la
marocanisation, que lentreprise change, non seulement de nom
en devenant Cui-Zine, mais galement dactivit et de
propritaire, avec sa reprise par la famille Zine, une grande
famille casablancaise trs connue dans la vente en gros
dappareils lectro-mnagers.
De lentreprise cre en 1958, seuls le local de 10 000 mtres

carrs situ sur la route ctire entre Casablanca et
Mohammedia, et quelques petits appareils usage gnral
comme les bascules et les lvateurs, survivent la
reconversion de lactivit. Le reste du matriel est cd un
ferrailleur casablancais suite une vente aux enchres.
Aprs la reprise de laffaire en 1973, Hamid Zine, le PDG,

achte une chane complte de fabrication darticles de cuisine
en inox et aluminium auprs dun fabricant espagnol mis en
faillite. Quelques mois plus tard, vers le dbut de 1974,
lentreprise se lance dans la fabrication de casseroles et de
gamelles en inox et en aluminium, et de plats en aluminium.
Elle doit cependant abandonner la fabrication des plats en 1990,
suite lentre sur le territoire marocain, de plats en
contrebande de lAlgrie des prix dfiant toute concurrence.
La mme anne et suite la participation la foire commerciale
de Frankfurt en Allemagne, Cui-Zine se lance dans la
fabrication dautocuiseurs, galement appels cocottes minute.
Ces derniers ne tardent pas devenir le produit phare de
lentreprise et reprsentent en 1999, prs de 50 % du chiffre
daffaires dont un tiers lexportation.
Le lancement de cette nouvelle activit concide avec larrive

dans lentreprise de Sad Zine, fils an de Hamid, qui rentre au
Maroc aprs des tudes en administration des affaires
luniversit Erasmus Rotterdam aux Pays-Bas. Son succs
dans les premires missions qui lui ont t confies par son
215
pre, le propulse au poste de directeur gnral adjoint,

galement charg du commercial et du dveloppement des
exportations.
En 1992, sous la pression des membres de la famille qui

cherchent dvelopper des synergies avec leur activit
principale, la vente en gros dappareils lectro-mnagers, Cui-
Zine se lance dans le montage, sous licence italienne, de
cuisinires gaz de marque Lorenzo. Cette deuxime
diversification savre des plus heureuses. En 1998, les ventes
de cuisinires assembles localement reprsentent dj 40% du
chiffre daffaires ; lactivit initiale de fabrication de plats,
gamelles et casseroles nintervient plus que pour 10% dans les
ventes totales de Cui-Zine.
2. Organisation de Cui-Zine
Ds le dbut des annes 90, Hamid renforce progressivement le

caractre familial de lentreprise en confiant les principaux
postes de responsabilit sa progniture. Ainsi, charge-t-il son
fils an, Sad, de la direction effective de Cui-Zine bien quil
conserve formellement sont titre de PDG. Le cadet Issam,
ingnieur dapplication en mtallurgie de luniversit de
Madrid, est charg du dpartement technique et dassurance
qualit depuis 1993. La benjamine Assia, frachement diplme
en commerce international de linstitut suprieur de commerce
et dadministration des entreprises de Casablanca, occupe le
poste de responsable des ressources humaines depuis 1995.
Assia supervise de prs galement le travail du comptable et,
au besoin, prte main forte Sad pour la prparation de
commandes destines lexportation. Plusieurs tentatives
dlaborer un organigramme formel de lentreprise ont chou
en raison des affinits familiales et des frictions de pouvoir.
Plusieurs sont ceux dans la famille Zine qui voient, en effet,
dun mauvais il lintronisation informelle de Sad. Cependant,
la prsence effective de Hamid dans lentreprise touffe les voix
216
contestataires et surtout celle de son frre Kacem bien que ce

dernier dtienne 10 % des actions de lentreprise. Kacem, qui
tait le bras droit de Hamid la reprise de la compagnie, a vu
ses pouvoirs samenuiser au fur et mesure que ceux de Hamid
se renforaient. Qui plus est, lviction de son fils Ali de
lentreprise o il soccupait de la production suite une grve
du personnel de lusine, a attis les dissensions au sein de la
famille.
Cui-Zine compte en 1999 un peu plus de 90 employs dont une

quinzaine de cadres et dingnieurs contre 25 seulement
demploys la reprise de laffaire en 1973. Il faut dire que ce
sont les deux nouvelles activits : la fabrication dautocuiseurs
en 1990, et le montage de cuisinires gaz en 1992, qui ont
ncessit le renforcement de leffectif. Cependant, depuis 1993
Cui-Zine ne procde quaux recrutements de remplacement et
fait recours, en cas de besoin, des ouvriers temporaires pour
faire face laugmentation de la demande surtout
dautocuiseurs lapproche du mois sacr de ramadan. Il nest
pas rare certaines priodes de lanne de trouver, ds laurore,
une longue file de demandeurs demplois devant lusine.
Aussi bien lusine que les bureaux administratifs et

commerciaux sont situs sur la route ctire. Cependant, bien
que juridiquement distincts de lentreprise, les deux magasins
de gros appartenant aux membres de la famille et qui se
trouvent respectivement Casablanca et Rabat, jouent en fait
le rle de comptoirs commerciaux pour Cui-Zine.
3. Produits de lentreprise
Cui-Zine fabrique quatre familles de produits : les

autocuiseurs ; les cuisinires dont elle assure uniquement le
montage ; les gamelles et les casseroles.
217
Les autocuiseurs sont fabriqus en cinq dimensions diffrentes :

2 litres ; 4 litres ; 6 litres ; 8 litres ; et 10 litres. Bien que la
production de toutes ces dimensions soit standardise, les 6
litres et 8 litres interviennent chacune pour le tiers de la
production dautocuiseurs. La fabrication se fait par
emboutissage partir de deux types de mtaux : linox et
laluminium. Cependant, alors que toute la production se faisait
initialement en aluminium, ce dernier ne reprsente plus en
1999 quenviron 20% de la production et ne cesse de perdre du
terrain au profit de linox trs pris par les mnagres en raison
de son esthtique et de sa rsistance la corrosion. Si la
fabrication de la pice matresse est faite par emboutissage,
lentreprise recourt la technique de sertissage pour la
ralisation des accessoires, et linjection pour les pices en
Baklite comme les anses. Faty prsente de nombreux avantages
par rapport aux produits concurrents : prix de 5 10% moins
cher ; distribution intensive sur tout le territoire ; bonne
popularit grce une campagne publicitaire tlvise ; etc.
Cependant, Faty reste beaucoup moins connue que le leader du
march SEB.
Le montage des cuisinires se fait dans un atelier contigu

laire de production des autocuiseurs, casseroles et gamelles. Le
succs remport par cette activit a justifi lextension de
latelier en 1997. En outre, la construction dun four mail a
permis lentreprise daugmenter considrablement sa valeur
ajoute en intgrant lactivit de peinture des cuisinires alors
quelle devait importer les parties de la cuisinire dj
mailles. Deux modles de cuisinires gaz ayant les mmes
dimensions et quatre feux chacun, sont monts par Cui-Zine :
un modle porte ferme ; et un deuxime modle vitr dit
hublot. Depuis lintgration de lactivit peinture, lentreprise,
outre le fait de rsoudre les problmes lis aux gratignures
constates dans lmail de certaines pices importes, a adapt
davantage son offre en proposant ses deux modles de
cuisinires en diffrents coloris. De nombreux clients et
218
distributeurs avaient en effet mis le souhait de voir les

cuisinires offertes en diffrentes couleurs pour mieux se
marier avec le reste du dcor. Les cuisinires Lorenzo sont
rputes pour leur grande fiabilit et leur caractre
conomique. Cependant, elles sont relativement moins bien
apprcies et surtout moins prsentes sur le march que des
marques comme Strafor, Arthur Martin, Fagor, etc.
Comme pour les autocuiseurs, les gamelles sont fabriques

suivant les mmes techniques de production et les mmes
dimensions, partir de laluminium et de linox. Laluminium
est, l galement, en perte continue de vitesse. Suite de
nombreuses demandes et recommandations reues des
distributeurs et de la clientle, lentreprise songe fabriquer des
gamelles mailles pour relancer cette activit moribonde qui
ne reprsente plus qu peine 3% du chiffre daffaires, contre
prs de 50% au dbut de lentreprise. Lacharnement de la
concurrence et des produits de contrebande, place cette activit
dans une situation on ne peut plus critique sur le march.
Les casseroles sont offertes par ensembles de cinq casseroles de

dimensions standards, en aluminium et en inox. La vente de
casseroles intervient pour 7 % environ du chiffre daffaires mais
semble prsenter encore un certain potentiel malgr la baisse
continue de sa part relative. Cui-Zine songe galement se
lancer dans la fabrication de casseroles mailles hautement
rsistantes et non adhsives. Elle cherche, pour ce faire,
matriser la technologie ncessaire et compte sur la
collaboration de son partenaire italien.
4. Secteur dactivit et concurrence
Cui-Zine fait partie du secteur des industries mcaniques,

mtallurgiques et lectriques (IMME), et plus prcisment de la
branche Ouvrages en mtaux. Les entreprises oprant dans le
cadre de cette branche reprsentent en 1997 environ 44 % de
219
lensemble des entreprises du secteur des IMME et

interviennent pour 36 % de son chiffre daffaires. Ce dernier est
pass de 7 milliards de dirhams23 pour la branche en 1990, 9,5
milliards de dirhams en 1997, soit une progression annuelle
moyenne de 4,4 % alors que le secteur na volu que de 3% par
an sur la mme priode24. La production de la branche
reprsente, quant elle, 35 % du secteur des IMME en 1997 et
est passe de 5,4 milliards de dirhams en 1990 7,8 milliards en
199725, marquant ainsi une augmentation annuelle moyenne de
5,3 %. Les exportations ne reprsentent que 12 % de celles du
secteur des IMME en 1997. Cependant, elles ont doubl entre
1990 et 1997 passant de 0,19 milliards de dirhams 0,38
milliards alors que celles du secteur ont pratiquement stagn
durant cette priode.
Le sous-secteur des autocuiseurs connat une concurrence

acharne entre les fabricants. Deux entreprises y occupent une
place prpondrante. Il sagit de la Manufacture marocaine
daluminium (MMA) filiale de la multinationale franaise
Pechiney, qui possde une unit de fabrication Mohammedia
30 kilomtres environ de Casablanca, et de Precima qui
dispose, elle aussi, dune usine dans la mme ville. Cest MMA
qui fabrique, sous licence, la cocotte minute SEB leader du
march avec une part de prs de 60 %. Cependant, les
dispositions du contrat de licence ne lui permettent pas
dexporter. Precima quant elle, fabrique les autocuiseurs de
marque Express assez prsente sur le march marocain mais
aussi lexportation et surtout sur lArabie Saoudite, lEgypte et
la Palestine.
23 1 dirham marocain (MAD) quivaut environ 0,14 dollars canadiens et

0,10 dollars amricain.
24 Voir annexes 4 et 5.
25 La diffrence entre le chiffre daffaires et la production sexplique par les
importations.
220
Dautres marques, surtout espagnoles comme Fagor et

Magefesa et aussi portugaises, sont galement prsentes sur le
march travers les filires dimportation rgulire ou encore,
grce la contrebande. La part de march dtenue par ces
marques est estime environ 10 %.
Le sous-secteur reste tout de mme difficilement accessible. De

nombreuses entreprises qui y ont vu une opportunit certaine,
ont d mettre la clef sous la porte. Cest le cas, entre autres, de
Ahsen-Inox qui a lanc sur le march la cocotte Yamanda et
qui a d se retirer du march en raison de problmes lis la
qualit. Dautres se sont essays sans succs limportation
partir de la Chine. La raction systmatique et vhmente du
leader SEB qui procde immdiatement la baisse de ses prix
ds quune nouvelle entreprise fait son entre sur le march,
dissuade les plus tmraires des prtendants. De mme, les
cots dentre trop levs en raison du caractre capitalistique
de lindustrie, les exigences draconiennes lies la qualit ainsi
que limportance de leffet dexprience, constituent des
barrires efficaces lentre de nouvelles entreprises.
lexportation, seule Precima semble tre relativement active

surtout sur certains pays du moyen Orient. Ses chances
dexporter sur lEurope ou lAmrique du Nord ne semblent
pas assez grandes en raison des exigences de qualit, mais
galement de la forte prsence, surtout en Europe, de SEB. En
effet, si MMA ne peut pas exporter directement, les
autocuiseurs de marque SEB sont prsents dans 120 pays
rpartis sur les cinq continents travers la multinationale
franaise SEB. En 1997, cette dernire absorbe le leader du
march brsilien ARNO et ouvre des bureaux de reprsentation
dans diffrents pays dont lEgypte. Sa stratgie lexportation
sarticule autour de trois principaux axes : concentration sur
quelques familles de produits phares ; innovation permanente
sur le plan technologique ; et mondialisation de lactivit. Le
221
chiffre daffaires de SEB slve en 1998 11,6 milliards de

francs franais dont 74 % sont raliss en dehors de la France.
Les inputs ncessaires la fabrication des autocuiseurs et

surtout laluminium et linox, sont imports dEurope. Les
fournisseurs sont organiss en oligopole concentr
principalement en France, en Espagne et en Italie. Cette
organisation met les manufacturiers marocains dans une
position de faiblesse et ne leur permet pas de ngocier des
conditions de vente favorables ni dimposer des dlais de
livraison avantageux. Il nest pas rare en effet que ces dlais
atteignent les six mois alors que les entreprises marocaines se
seraient engages sur des dlais de livraison auprs de leur
clientle.
5. March local de Cui-Zine
Bien quelle intervienne, de par la diversit de ses produits, sur

diffrents marchs, Cui-Zine sintresse plus particulirement
celui des autocuiseurs quelle veut dailleurs dvelopper
travers lexportation, pour dynamiser lactivit qui connat un
certain tassement en 199826. La prfrence de lentreprise pour
ce produit sexplique par de nombreuses raisons : tout dabord,
les autocuiseurs constituent aujourdhui son produit phare qui
reprsente la moiti de son chiffre daffaires. Ensuite, les
dispositions contractuelles avec son partenaire italien,
lempchent de dvelopper le march des cuisinires
lexportation. De mme, les casseroles et gamelles ne semblent
pas prsenter un fort potentiel moins de lancer une gamme
maille, fond rsistant et anti-adhsif. Cependant, le manque
de matrise de la technologie ncessaire pour ce faire, oblige
Cui-Zine retarder le dmarrage dun tel projet. Enfin, les
premires exportations sur le Gabon, le Sngal et lArabie
Saoudite se sont rvles assez prometteuses. En effet, en
26
Voir Annexe 1
222
lespace dune anne, les exportations se sont leves prs

dun tiers des ventes totales des autocuiseurs.
Il est possible de distinguer deux grandes catgories de

clientles susceptibles dtre cibles par Cui-Zine : jeunes
mnagres pour leur premier achat, dune part, et celles dj
quipes souhaitant renouveler leurs autocuiseurs, dautre part.
Cependant, lentreprise ne dispose daucune information
permettant de dterminer la part de chacune de ces catgories
dans son chiffre daffaires. Ce dernier a connu une croissance
soutenue jusque en 1997 passant de 2 millions de dirhams en
1975 7 millions en 1985, puis 18 millions en 1995. En 1997, il
grimpe plus de 24 millions avant de retomber 23 millions en
1998 marquant ainsi la premire baisse enregistre par
lentreprise depuis son acquisition en 1973. Lentreprise attribue
cette baisse labsence de prospection et galement divers
incidents avec les clients conscutifs des retards de livraison
et lenvoi de produits non conformes. Sad Zine compte
cependant remdier ces problmes lui-mme. La part des
autocuiseurs dans ce chiffre daffaires total a volu dune faon
significative. Ainsi, est-elle passe de 2 % en 1987 30 % en
1995, 35 % en 1996, 40% en 1997, et prs de 50 % en 1998.
Distribus dans les magasins dustensiles et darticles

mnagers, les autocuiseurs fabriqus par lentreprise sont
accompagns dun certificat de garantie de trois ans et dun
livret illustr de recettes culinaires en arabe et en franais.
lapproche du mois sacr de ramadan, lentreprise passe une
publicit tlvise de vingt secondes, mettant laccent sur la
rapidit de cuisson et la scurit dutilisation des autocuiseurs.
Nanmoins, beaucoup de mnagres continuent de prfrer les
autocuiseurs SEB en raison notamment de la garantie morale
que leur apporte une marque internationale aussi rpute
mme si son prix est denviron 10% plus cher.
223
6. March lexportation
Cui-zine na commenc exporter quen 1990 suite sa seule et

unique participation une foire commerciale en loccurrence, la
foire internationale de Frankfurt en Allemagne. La gamme de
casseroles en inox sest assez bien vendue jusquen 1991 sur le
march gabonais travers un agent rencontr Frankfurt.
Cependant, en 1992, la clientle gabonaise sest dtourne du
produit quelle trouvait peu robuste. Quand Cui-Zine a
commenc exporter les autocuiseurs en 1998, les agents
trangers y ont trouv une opportunit trs intressante. La
part des exportations dans les ventes totales des autocuiseurs
est passe en effet, de 0 % environ 32 % en lespace dune
anne. Il est mme attendu que la part des exportations dans le
chiffre daffaires autocuiseurs, passe plus de 60 % en lan
2000. Cependant, les donnes disponibles laissent planer un
doute sur la rentabilit de cette activit lexportation.
En 1999, lentreprise exporte ses autocuiseurs sur les marchs

saoudien et sngalais en plus du march gabonais. Les
exportations sur ces pays reprsentent respectivement 20 %, 10
% et 70 %. part lagent gabonais qui a t rencontr en 1987
la foire de Frankfurt, ce sont les autres agents qui ont pris
linitiative de contacter lentreprise en 1997 pour manifester leur
intrt pour limportation du produit sur leurs marchs
respectifs. Aucun responsable de Cui-Zine na encore voyag
dans ces pays ; toutes les formalits de ngociation et de
signature du contrat dagence ayant t accomplies par
correspondance. Cependant, lagent saoudien, qui semble
prouver des difficults pour la promotion du produit en raison
de son prix jug trop cher, ne cesse, depuis quelques mois, de
demander Sad de visiter le march saoudien et dsire
rengocier certaines clauses de son contrat dexclusivit quil
trouve peu appropries.
224
Cest Sad qui soccupe en personne des exportations. Ses autres

occupations lui laissent cependant peu de temps consacrer
la promotion des exportations. Toutes les activits lies la
logistique externe sont sous-traites auprs du transitaire. Les
cotations qui donnaient des insomnies Sad en 1987 quand
lentreprise a commenc exporter des casseroles, ne semblent
plus linquiter aujourdhui. Ce quon appelle Cui-Zine
lexprience des casseroles, aura servi quelque chose.
Toutes les ventes ltranger se font aujourdhui en dirham
marocain, FOB - Aroport de Casablanca-Mohamed V. Les
exportations sont couvertes par une assurance annuelle
souscrite auprs dune compagnie casablancaise connue. Les
paiements se font par transfert simple la rception de la
marchandise. Il arrive parfois que les agents se plaignent des
retards de livraison occasionns par les ruptures de stock dinox
et daluminium. En effet, se trouvant la merci de ses
fournisseurs trangers, Cui-Zine na dautres choix que
dattendre dtre approvisionne pour commencer la
production et ce, quand bien mme elle aurait donn son
accord pour la livraison a une date dtermine. Cest ce qui
explique aussi le fait que lentreprise prfre recourir
systmatiquement au transport arien pour respecter les
chances convenues ou pour rduire les dlais de retard mme
si les cots de ce mode de transport sont levs.
A priori, les prix de vente lexportation sont les mmes que

ceux appliqus sur le march local. Aussi bien pour les uns que
pour les autres, et mme en labsence dune comptabilit
analytique, Sad, fidle la tradition de son pre, calcule le cot
direct de production auquel il ajoute 30 % titre de cots
indirects. Le cot total ainsi obtenu est augment de 20 %
reprsentant la marge bnficiaire de lentreprise.
lexportation, les frais dapproche dont les dtails sont
communiqus par le transitaire, sont ajouts au prix ainsi
obtenu pour calculer le cot FOB.
225
7. Perspectives de dveloppement international
Sous la pression de la concurrence qui se fait de plus en plus

vive sur le march local, Sad Zine compte se tourner davantage
vers les exportations. Ainsi, prvoit-il de visiter les trois
marchs sur lesquels Cui-Zine exporte en plus de son voyage
en Italie quil ne cesse de reporter depuis fin 1997. Il compte
galement augmenter les dpenses de publicit ltranger de
leur niveau actuel de 1 % 3 % du chiffre daffaires
lexportation. Il envisage en outre se joindre la prochaine
mission commerciale du Centre marocain de promotion des
exportations dans lun des pays de lAfrique francophone ou du
moyen Orient qui restent les deux rgions privilgies de Cui-
Zine. En effet, les autocuiseurs de cette dernire ntant pas
certifis conformes aux normes europennes et nord
amricaines, ces rgions restent, pour le moment, les seuls
dbouchs potentiels lexportation. Cest la raison pour
laquelle, larrive du fax de lagent gabonais a jet Sad Zine
dans le dsarroi. Il ne sait plus quoi faire, lui qui comptait
utiliser le march gabonais comme tremplin pour pntrer
toute la rgion.
226
ANNEXE AU CAS N 1
Quelques donnes financires de CUI-ZINE
1995 1996 1997 1998
CA total 17 417 19 496 18 615 16 803
Dotations d'exploitation 726 1 014 1 366 1 375
Rsultat net 99 156 422 -663
Charges d'exploitation 17 767 21 865 23 424 21 835
Nombre de personnes 90 90 90 90
Rsultat net/capitaux 2% 4% 9% -17 %

propres
Rsultat net/CA 1% 1% 2% -4 %
ANNEXE AU CAS N 2
Soldes intermdiaires de gestion de CUI-ZINE
1995 1996 1997 1998
Ventes produits finis 17 417 19 496 18 615 16 803
Achats consomms 14 157,5 17 755 18 475 17 235
Variation stock 779 -311 -12 99
Production 18 196 19 185 18 603 16 902
Valeur ajoute 4039 1 430 128 -333
% achats 78 % 93 % 99 % 102 %
consomms/production
227
ANNEXE AU CAS N 3
Bilan de CUI-ZINE
ACTIF
1995 1996 1997 1998
Immobilisations 4 006 4 014 5 534 5 518
Valeurs immobilises 4 006 4 014 5 534 5 518
Stock 2 305 1 236 875 1 825
Crances 7 014 9 390 7 630 8 323
Actifs circulants 9 319 10 626 8 505 10 148
Trsorerie liquide 672 1 317 2 750 2 075
Total 13 997 15 957 16 789 17 741
PASSIF
1995 1996 1997 1998
Capitaux propres 4 121 4 231 4 499 3 810

Dettes de financement 3 536 3 522 2 454 2 922
( dont CCA) "3 363" "3 350" "2 281" "2 799"
Capitaux permanents 7 657 7 753 6 953 6 732
Dettes du passif 6 161 8 135 9 591 10 853

circulant
Trsorerie 179 69 245 156
Total 13997 15957 16789 17741
228
MANUEL DAPPLICATION
Composante 1 (C1)
Audit et dveloppement
de la stratgie
229
COMPOSANTE 1 : AUDIT ET DVELOPPEMENT

DE LA STRATGIE
C1.1 MISSION DE LENTREPRISE
Dfinissez la mission de lentreprise en termes de ce quelle

produit, pour qui et comment. Cependant, dans certaines
formulations de mission, on trouve que laccent est mis sur tel
ou tel aspect que lentreprise voudrait mettre en valeur :
donnes historiques (exemple : maison cre en 1870) ; raison
dtre de lentreprise (exemple : Swatch : un style de vie) ; etc.
230
Segmentation
stratgique
Pour qui produire ?
Positionnement
concurrentiel
Quoi produire ? Mission de lentreprise
Innovation
technologique
Comment produire ?
231
____________________________________________________________________

DE LA STRATGIE
C1.2 MARCHE CIBLE DE LENTREPRISE
Indiquez les activits / produits en termes de pourcentage de la

production ou du chiffre daffaires et leur ventilation par
rapport aux marchs servis. Exemple : lactivit de rparation
reprsente 30% du chiffre daffaires dune entreprise
industrielle et se ventile de la manire suivante sur les
diffrents marchs servis : administration publique 50 % ;
socits de transport 30 % ; fermes agricoles 20 %.
Vrifiez la dpendance vis--vis des activits / produits et des
marchs : y a-t-il une activit, un produit ou un segment de
march qui reprsente une part importante du chiffre
daffaires ? Lesquels ? Pourquoi ?
100
Activits / produits de lentreprise en %
50
____________________________________________________________________
232
A B C D E F
Marchs / segments

DE LA STRATGIE
C1.3 SEGMENTATION STRATGIQUE
Critres de segmentation Questions
Critres de dcoupage
- Type de clientle concern Quels sont les types de clientles

viss par nos produits ?
- Fonction dusage Quelles sont les fonctions que

remplissent nos produits ? Quels
besoins comblent-ils ?
- Circuits de distribution Quels sont les canaux de

distribution les plus adapts
pour rejoindre les clients ?
- Concurrence
A quels types de concurrents
faisons-nous face ? Quelle est la
menace de nouveaux entrants ou
- Technologie de remplacement ?
Quelle technologie est la plus

- Structure des cots adapte ? Pouvons-nous innover
?
Comment pouvons nous rduire

les cots?
Critres de regroupement
- Substituabilit Quels sont les produits
substituables aux ntres ?
Quelles sont les caractristiques
de ces produits ?
- Partage de ressources
Quels types de ressources
233
peuvent tre partages entre les

diffrents produits ?

DE LA STRATGIE
C1.4 IDENTIFICATION DES MENACES,

OPPORTUNITES ET TENDANCES DE
LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
Que sest-il pass dimportant dans lenvironnement gnral de

lentreprise ces cinq dernires annes ?
-
-
-
-
-
Que sest-il pass dimportant dans lenvironnement immdiat

de lentreprise ces cinq dernires annes ?
-
-
-
-
-
Identifiez et dcrivez cinq opportunits dans lenvironnement
de lentreprise
1.
234
2.
3.
4.
5.
Identifiez et dcrivez cinq menaces dans lenvironnement de

lentreprise
1.
2.
3.
4.
5.
Dcrivez brivement les implications tendancielles de ces

opportunits et menaces sur lentreprise.
Comment voyez-vous lvolution de lenvironnement dans un

horizon de :
Trois ans ?
Cinq ans ?
Identifiez et dcrivez les principales tendances de

lenvironnement de lentreprise
235
Quelles sont les implications futures de ces opportunits et

menaces de lenvironnement sur lentreprise ?

DE LA STRATGIE
C1.5 IDENTIFICATION DES MENACES,

OPPORTUNITES ET TENDANCES DU SECTEUR
DACTIVITE
Pouvoir de ngociation des fournisseurs
Combien le secteur dactivit compte-t-il de fournisseurs auprs

desquels lentreprise peut sapprovisionner ? Lesquels dentre
eux sont concentrs ?
Les produits achets auprs des fournisseurs sont-ils uniques,

diffrencis ou standardiss ?
Les cots de sortie du secteur dactivit sont-ils levs ?
Existe-t-il des produits de substitution ceux habituellement

achets auprs des fournisseurs ?
Est-il possible dintgrer au sein de lentreprise lactivit des

fournisseurs ? A quels cots ? Avec quel niveau de
satisfaction ?
Pouvoir de ngociation des clients
236
La clientle est-elle atomise ou concentre ? Qui sont les

principaux clients sur le march ?
Quelle est la part du march que dtient le principal client ?
Les produits offerts sur le march sont-ils diffrencis ou

standardiss ? Et ceux de lentreprise ?
Est-il possible pour les clients dintgrer toute ou partie de

lactivit actuellement ralise par lentreprise ?
Menaces dentrants potentiels
Est-il possible pour lentreprise de raliser des conomies

dchelle ? A quelles conditions ? Quelles implications cela
aura-t-il sur la comptitivit de lentreprise et sur le march ?
De combien de capitaux un nouvel entrant aura-t-il besoin pour

produire et vendre sur le march de lentreprise ?
Est-il possible pour lentreprise de se diffrencier suffisamment

pour se distinguer des entrants potentiels ?
Lentreprise a-t-elle un accs exclusif la distribution que les

nouveaux entrants ne pourront pas imiter ?
Existe-t-il dautres obstacles lentre du secteur

indpendamment de lchelle ?
Produits de substitution
Quelle est llasticit des produits et services de lentreprise ?
Existe-t-il dautres produits et services interchangeables avec

ceux de lentreprise ? Si oui, remplissent-ils les mmes fonctions
237
que ceux de lentreprise ? Quel diffrentiel de cots est-il

possible de relever entre eux ?
Rivalits interfirmes
Les concurrents de lentreprise sont-ils nombreux ? Qui sont les

plus importants parmi eux ? Combien reprsentent-ils en
termes de parts de march ?
Quel est le taux de croissance de lindustrie ?
Sagit-il de produits prissables ? Diffrencis ?
Les cots fixes dans le secteur dactivit sont-ils levs ?
Existe-t-il des barrires la sortie du secteur ? Comment sont

elles ?

DE LA STRATGIE
C1.6 DEGR DATTRACTION DU SECTEUR

DACTIVIT
Faible Moyen Fort
Rentabilit moyenne du secteur

intrinsq
Valeur
ue du
Taux de croissance du
secteur*
238
Maturit du secteur
dactivit**
Taux de pntration dans

le secteur***
Taux de renouvellement
dans le secteur****
Valeur relative du secteur
Capitaux exigs (en % du C.A)
Internationalisation
(Exportations / chiffre daffaires
total)
* Le taux de croissance reprsente le taux moyen de croissance

les ventes totales des entreprises fabriquant un produit
directement concurrent ou interchangeable avec celui de
lentreprise en termes dusage et du prix.
** La maturit du secteur est dtermine sur la base de son taux

de croissance.
Taux de croissance March actuel March terme

Ngatif ou nul En dclin Inexistant
Infrieur 5% Satur Dclin
5 10% Mature Saturation
10 20% Croissance Maturit
239
Plus de 20% Embryonnaire Variation

importante
*** Combien reprsentent les personnes qui achtent le produit

ou service offert par les entreprises du secteur, en pourcentage
de la population totale ?
**** Aprs combien dannes en moyennes les clients achtent-

ils le produit (ou service) nouveau aprs le premier achat ?

DE LA STRATGIE
C1.7 DTERMINATION DE LCONOMIE

DENVERGURE
Economie denvergure Questions
Envergure horizontale De combien de produits est

constitu la gamme de lentreprise
? Combien de clients sont servis
par lentreprise ? quelles sont les
technologies utilises par
lentreprise ?
Envergure verticale Quelles sont les tapes qui

composent le processus achat-
transformation-vente de
lentreprise ? Quelle(s) partie(s) de
ce processus est (sont) sous-
traite(s) lextrieur ?
240
Envergure gographique Quel(s) march(s) gographique(s)

est (sont) desservi(s) par
lentreprise ?

DE LA STRATGIE
C1.8 POSITIONNEMENT STRATGIQUE
Caractristiques du Questions
positionnement
Caractristiques gnriques Quels sont les besoins et les dsirs de

nos clients actuels ? Comment
semblent-ils voluer ? Comment
pourraient-ils voluer dans deux,
trois ou cinq ans?
Quels sont les besoins et les dsirs

des clients de nos concurrents ?
Comment voluent-ils ? En quoi sont-
ils diffrents de ceux de nos propres
clients ?
Quels sont les besoins et les dsirs

des clients de nos concurrents
indirects ? En quoi sont-ils diffrents
de ceux de nos propres clients ?
241
Caractristiques physiques Comment lentreprise pourrait-elle se

diffrencier en termes de :
tendue de la gamme de produits
?
Caractristiques des produits ?
Fonctionnalit ?
Caractristiques Comment lentreprise pourrait-elle se

"complmentaires" diffrencier en termes de :
Service ?
Disponibilit ?
Image et rputation ?
Vente et relationnel ?
Prix ?

DE LA STRATGIE
C1.9 COMPOSITION DU PORTEFEUILLE

DACTIVITS STRATGIQUES DE
LENTREPRISE
Positionnez les activits / produits de lentreprise sur la matrice

du BCG en utilisant des cercles dont la taille reprsente le
chiffre daffaires de ladite activit / produit par rapport au
chiffre daffaires total de lentreprise. Le diamtre du cercle (en
millimtres) est calcul sur la base de la formule suivante :
n/100 o n dsigne le chiffre daffaires de lactivit par
rapport au chiffre daffaires total. Exemple : lactivit A ralise
un chiffre daffaires reprsentant 30 % du chiffre daffaires total
de la firme. Le diamtre du cercle sera par consquent gal :
242
30/100 = 27 mm.
Le taux de croissance du secteur reprsente le taux moyen de

croissance des ventes des entreprises fabriquant un produit
directement concurrent ou parfaitement substituable celui de
lentreprise. Exemple : trois entreprises seulement A, B et C
interviennent sur un secteur donn. Le taux croissance de leur
vente est respectivement de 25 %, 20 % et 15 %. Le taux de
croissance est alors de :
[(25 + 20 + 15) / 3 ] X 100 = 20 %.
La connaissance de ce taux permet galement de calculer le

degr de maturit du secteur.
La part de march de lentreprise est calcule par rapport au

chiffre total du secteur. Exemple : Si les ventes totales dun
produit X et de tous les produits substituts sont gales 200
units et si les ventes de lentreprise A slvent 40 units, sa
part de march serait gale :
(40/200) X 100 = 20 %
Afin de pouvoir dterminer si la part de march de lentreprise

est forte ou faible, il faudra calculer lindice concurrentiel.
Exemple : les parts de march A, B et C est respectivement de
20%, 30 % et 40 %. Le reste, soit 10 % reprsente les ventes de
divers petits concurrents. Lindice concurrentiel de lentreprise
A sera de :
[20/(30 + 40 + 10)/3] X 100 =
243
244
Matrice du BCG
Fort VEDETTES DILEMMES
Utilisation de liquidits
Taux de
croissance
du secteur
VACHES A LAIT POIDS MORTS
Faible
Forte
Faible
Part de march dans le secteur
Gnration de liquidits
Faites la mme chose en utilisant cette fois-ci la matrice dADL.
245
____________________________________________________________________
Matrice Arthur D. Little
Dmarrage Croissance Maturit Dclin - +
Dominante
Position concurrentielle Dveloppement

Forte naturel
Risque concurrentiel
Dveloppement
Rentabilit
Favorable slectif
Dfavorable Rorientation
Marginale
Abandon
+ -
246

DE LA STRATGIE
C1.10 VALUATION DE LA COMPTENCE DE

LQUIPE DIRIGEANTE
Comptences de lquipe dirigeantes Questions
Quel est le niveau de formation

Comptences techniques
du dirigeant ? Quelle est son
exprience technique ?
Comptences en relations Que font les gestionnaires pour

interpersonnelles associer les employs dans la
marche de lentreprise ? Que
font-ils pour sassurer que tout
va bien dans lentreprise ?
Les gestionnaires sont-ils

Comptences conceptuelles
capables de prvoir le
dveloppement futur de leur
secteur ?
____________________________________________________________________
Quels sont les moyens de

Comptences en communication
communication avec les
employs dont dispose
lentreprise ? Les employs ont-
ils une bonne comprhension de
la stratgie de lentreprise ?
247

DE LA STRATGIE
C1.11 VISION DE L'QUIPE DIRIGEANTE
- Comment lquipe dirigeante percevait-elle l'environnement

de lentreprise il y a quelques annes (ou au dbut de
lexportation si lentreprise exporte dj) et comment cette
perception a-t-elle volu au fil du temps ?
- Les dirigeants sont-ils conscients des rgles de succs dans

leur secteur d'activit ?
- Sont-ils conscients des principales tendances qui ont marqu

leur secteur d'activit ces dernires annes ?
- Pouvaient-ils prdire, il y a quelques annes, le

positionnement actuel de l'entreprise dans son environnement ?
- Si lentreprise exporte dj, comment percevaient-ils

l'environnement des affaires quand la dcision dexporter a t
prise ?
- Quel(s) tai(en)t leur(s) objectif(s) en dcidant

d'internationaliser l'entreprise ?
- Estiment-ils aujourdhui que lentreprise a atteint cet (ces)

objectif(s) ? Sinon, dans quelle proportion l'a (les a)-t-elle
atteint(s) ?
- Comment ont-ils communiqu cet (ces) objectif(s) leurs

collaborateurs dans l'entreprise ?
248
- Ces derniers l'(les) ont-ils pous(s) sans rsistance ?

Comment les ventuelles difficults ont-elles t surmontes ?
- Quels sont les principaux changements que les dirigeants ont

introduits dans l'entreprise pour faciliter la ralisation de cet
(ces) objectif(s) ?
- Ont-ils d apporter des changements cet (ces) objectif(s) ou

aux moyens mis en uvre en cours de route ? Pourquoi et
comment ?
- Comment les dirigeants voient-ils leur entreprise dans 1 an ? 3

ans ? 5 ans ?
- Qu'est-ce quils aimeraient laisser derrire eux ?

DE LA STRATGIE
C1.12 CHAINE DE VALEUR DE LENTREPRISE
Dcrivez chacune des activits de soutien et principales de

lentreprise et localisez les diffrentes possibilits de
diffrenciation dans le secteur en question. Par exemple : il est
possible de se diffrencier au niveau de lactivit principale
logistique externe en distribuant les produits travers les
pharmacies (ex. ptes dentifrices) ; en ouvrant les
dimanches (ex. un garage de mcanique gnrale) ; ou en
assurant le montage et linstallation des produits livrs (ex.
meubles en kit, lectro-mnager).
249
Chane de valeur de lentreprise
Infrastructure de la firme
de soutien
Gestion des ressources humaines
Activits
Marge
Dveloppement
technologique
Approvisionnements
Logistique Production Logistique Commercia- Services

interne externe lisation et Marge
vente
250
____________________________________________________________________
Possibilits de diffrenciation au niveau de la chane de valeur
Activits de la chane Description de Possibilits de

Lactivit diffrenciation
Infrastructure de
Activits de soutien
lentreprise
GRH
Dveloppement
technologique
Approvisionnements
Logistique interne
Production
principales
Activits
Logistique externe
Commercialisation
Services
251

DES CAPACITS
C2M.1 DTECTION DES CHANGEMENTS DE

LENVIRONNEMENT
Le but de cette grille est daider lauditeur tudier la capacit

de lentreprise suivre et dtecter et/ou anticiper les
changements dans lenvironnement de lentreprise et comment
les dirigeants dclent dans ces derniers des besoins, problmes
et tendances susceptibles dtre transforms en opportunits.
Types de Moyens de Exemple de dtection de

Changements dtection besoins, problmes et
tendances
Dmographiques
Gographiques
Technologiques
Culturels
conomiques
Administratifs
Politiques
____________________________________________________________________
Juridiques
Environnementaux
Sociaux
Montaires
Fiscaux
252
Etc.

DES CAPACITS
C2M.2 POTENTIEL SATISFACTEUR DU

PRODUIT/SERVICE
Cette grille est conue dans le but daider lauditeur examiner

si le produit de lentreprise apporte une solution quelconque au
consommateur et par consquent, sil mrite dtre qualifi de
satisfacteur. Le consommateur achterait le produit sil lui
permet de satisfaire un besoin physiologique ou psychologique,
de rsoudre un problme ou de sinscrire dans une tendance du
march. Si lauditeur prouve des difficults dfinir la nature
de la solution apporte, il doit se poser des questions sur les
raisons qui expliquent lachat du produit par les clients et
vrifier si ces raisons sont durables ou seulement phmres.
Produit ou Nature de la solution apporte

Service
Besoin Problme Tendance
Produit ou service A
253

DES CAPACITS
C2M.2.1 POTENTIEL SATISFACTEUR DU

PRODUIT/SERVICE ET NATURE DES BESOINS
SATISFAITS
La grille suivante permet dapprofondir les rsultats de la grille

C2.2 en reprenant pour chacun des produits ou services
apportant une solution un besoin, la nature prcise de ce
dernier. La connaissance de cette nature rend possible le
rapprochement entre la solution apporte et le besoin ressenti et
permet de savoir sil reste ventuellement une zone
dinsatisfaction rsiduelle que les concurrents pourraient
exploiter.
Produits ou services
Nature des besoins
satisfaits
A B C D E
Physiologiques
De scurit
Dappartenance
Destime de soi
De ralisation
254

DES CAPACITS

PRODUIT/SERVICE ET NATURE DES
PROBLMES RESOLUS

C2.2. en reprenant pour chacun des produits ou services
apportant une solution un problme, la nature prcise de ce
dernier. La connaissance de cette nature rend possible le
rapprochement entre la solution apporte et le problme
rencontr et permet de savoir sil reste ventuellement une zone
exploiter.
Nature des
problmes
rsolus A B C D E
Physiques
De sant
Montaires
Professionnels
Conjugaux
255
Etc.
DES CAPACITS

PRODUIT/SERVICE ET NATURE DES
TENDANCES SUIVIES

C2.2 en reprenant pour chacun des produits ou services
permettant de sinscrire dans une tendance, la nature prcise de
cette dernire. La connaissance de cette nature rend possible le
rapprochement entre la solution apporte et la tendance dcele
et permet de savoir sil reste ventuellement une zone
exploiter.
Nature des
tendances suivies
A B C D E
Dmographiques
Dapprentissage
De mise en forme
De maillage
Vestimentaires
Etc.
256

DES CAPACITS
C2M.3.1 INTANGIBLE DE BASE DU

SATISFACTEUR
Les cases de la grille suivante doivent tre compltes par des

mots dcrivant le tangible qui sera utilis pour mettre en valeur
lintangible de base correspondant. Un mme tangible peut
correspondre deux ou plusieurs intangibles. Cependant, sil
est frquemment utilis, il se transformerait en un tangible
critique dans le dveloppement du satisfacteur.
Solution Valeur Communication Accessibilit
Fonctionnalit
Scurit
Qualit
Continuit
Conformit
Honntet
Etc.
257

DES CAPACITS
C2M.3.2 INTANGIBLE DYNAMIQUE DU

SATISFACTEUR
Les cases de la grille suivante doivent tre compltes par des

mots dcrivant le tangible qui sera utilis pour mettre en valeur
lintangible de base correspondant. Un mme tangible peut
correspondre deux ou plusieurs intangibles. Cependant, sil
est frquemment utilis, il se transformerait en un tangible
critique dans le dveloppement du satisfacteur. Un facteur
seulement doit tre choisi pour les cases de segment et un autre
pour celles concernant le positionnement.
Solution Valeur Communication Accessibilit
Rationalit
Prestige
SEGMENT
Tradition
Service
Technologie
Autre (
prciser)
POSITIO
NNEME
Rationalit
NT
Prestige
258
Tradition
Service
Technologie
Autre (
prciser)

DES CAPACITS
C2M.4 MESSAGE DU POSITIONNEMENT
La grille suivante nest utilise que si lentreprise est consciente

de son positionnement et si un message a t dfini en
consquence.
Les cases correspondant aux caractristiques mises en valeur

dans le message doivent tre dcrites dans la case
correspondante et le message doit tre tudi la lumire de sa
cible, de son budget et de son timing. Dautres colonnes
pourraient tre ajoutes au besoin pour dcrire la responsabilit
de la conduite de la campagne ainsi que pour ajouter des
observations le cas chant.
Produit, Caractristiques dappui Cible Budget Timing

service ou
activit
Physiques Gnri Complm
ques entaires
259

DES CAPACITS
C2M.5 PROGRAMME DE COMMUNICATION

MARKETING
La grille suivante suggre titre purement indicatif, nest

utilise que si lentreprise dispose dun programme de
communication marketing. Dans ce cas, lauditeur doit tudier
ce dernier en termes de lobjectif recherch par lentreprise
travers la communication, mais galement le contenu, le
budget, le responsable, le timing choisi. La colonne
observations peut tre utilise pour dsigner linstrument mis
en uvre et/ou la concordance avec les objectifs stratgiques et
la cible destinataire de la communication, etc.
Points dappui Objectifs Contenu Budget Responsable Timi Observa

ng tions
Notorit Nous
considrer
Attractivit Nous
choisir
260
Ractivit Susciter
lintrt
Inquiter

DES CAPACITS
C2M.6 PROGRAMME DE PARTICIPATION AUX

MANIFESTATIONS COMMERCIALES ET
VOYAGES A LTRANGER
Comme pour le programme de communication marketing,

lauditeur doit se poser un ensemble de questions sur le choix
des manifestations auxquelles lentreprise participe ou envisage
de participer et des pays visiter. Ainsi, doit-il se demander en
particulier :
Comment les manifestations (et les pays) sont choisis ?

Dans quel(s) objectif(s) lentreprise y participe ou prvoit
dy participer (ou de visiter) ?
En quoi cela servira ses objectifs et choix stratgiques
(segmentation, positionnement, innovation) ?
261
Quel budget est allou de telles participations (et visites) et

comment cadre-t-il avec les retombes escomptes de ces
participations (et visites) ?
Qui est responsable de ces participations (et visites) et
quelles sont ses comptences et ses pouvoirs de dcision ?
Quelle est la frquence de ces participations (et visites) et
quel est leur timing ?
Comment le suivi de ralisation des objectifs de lan pass
est-il assur ? Quels apprentissages en sont tirs ?
Etc.
Les deux grilles suivantes pourraient tre utilises pour faciliter

laudit de ce programme :
La premire grille doit tre complte de manire tudier la
concordance entre les objectifs de participation et de visite et
leur aptitude y rpondre en termes de son thme central ainsi
que de la population quelle vise et de la rgion gographique
quelle couvre.
Manifestation Thme de la Public Rgion Objectif Observations

commerciale manifestation cible vise de
participati
on
La deuxime grille vise permettre de vrifier pour chaque

manifestation, les conditions de la participation en termes de
budget, de responsables, de timing, de contrle, etc.
Manifestation Responsables Timing Budget Modalits Observations

commerciale de
contrle
262
Moyennant de lgres modifications, ces grilles peuvent tre

utilises pour les voyages aussi.

DES CAPACITS
C2M.7 STRUCTURE A LEXPORTATION
Lauditeur doit se poser de nombreuses questions quant

lorganisation de la fonction export. La grille suivante a pour
objectif de laider identifier les activits excuter, les
responsabilits, les contrles, les relations internes et externes
de la structure export, etc.
Objectifs Resp. Quand Moyens Contrle Obs.
Information
Stratgie
Support
marketing
Prospection
Contrats
Cotation
Production
Logistique
Rglement
Suivi
Bien quil soit possible dapprcier la nature et la qualit des

relations que la structure entretient avec les autres fonctions,
lauditeur pourrait sinspirer de la grille suivante pour ce faire.
263
Fonctions / Nature des relations Observa

Auxiliaires tions
Bloquan Difficiles Moyennes Bonnes
tes
Finance
Internes Production
Administration
Logistique
Autres
Transitaires
Agents
Externes
Transporteurs
Autres

DES CAPACITS
C2M.8 DCISION DEXPORTATION
Comment la dcision dexportation a-t-elle t prise ?
Dune manire ractive ?
Cest le cas quand la dcision est mue par lune et/ou lautre
des motivations suivantes de lquipe dirigeante :
264
Motivation ractive Dfinition Impact sur la dcision
Pression de la Peur de perte provenant des

concurrence marchs trangers en raison des
activits internationales des
concurrents
Surproduction Plthore de stocks invendus
Ventes locales en Pertes de recettes et/ou de parts

dclin de march
Capacit Sous-utilisation de la capacit de
excdentaire production
Saturation du Tassement des ventes sur le
march local march local
Proximit des ports Proximit physique des ports,
dentre aroports, fleuves, voie ferre,
etc. facilitant lacheminement des
marchandises
Commande non Rception de commandes non
sollicite sollicites ou de demandes de
renseignements de ltranger
Durcissement Mise en uvre dune nouvelle
daccs au march norme ou loi rendant difficile la
vente sur le march de produits
non-conformes
Dlocalisation du Surtout pour les PME travaillant
principal client en sous-traitance
Incitations Avantages de toute nature
gouvernementales donne par le gouvernements
aux exportateurs
Dune manire proactive ?
Cest le cas quand la dcision est prise sur la base de lune

et/ou de lautre des motivations suivantes :
265
Motivation proactive Dfinition Impact sur la

dcision
Informations exclusivesConnaissance de la clientle, du
march, des interstices, etc. confrant
la PME un avantage concurrentiel
Impulsion Vision, dsir, enthousiasme vis--vis
entrepreneuriale de linternationalisation
Produits ou services Produits ou services non disponibles
uniques chez la concurrence
Avantages marketing Savoir marketing spcialis
diffrenciant la firme de ses
concurrents
Avantage de profits Rentabilit de lactivit
internationale suprieure celle du
march local
Avantage technologique Savoir technologique non disponible
ailleurs
Rseau unique Disponibilit dun rseau local ou
international facilitant
linternationalisation
Lauditeur doit dterminer la nature de la ou des motivations

qui expliquent le plus la dcision dexportation. Cette dernire
peut tre prise sur la base de motivations appartenant aux deux
tableaux. Dans ce cas, et si lauditeur ne peut pas trancher, la
dcision serait dite interactive.
266

DES CAPACITS
C2M.9 ACTION MARKETING LEXPORTATION
Comment lentreprise dveloppe-t-elle ses actions marketing

lexportation ?
Centre de promotion
Autres ( prciser)
Agent ltranger
Agence locale de
Activit intgre
des exportations
communication
Auxiliaire local
Observations
Documentation en langues
trangres
Marketing direct et tlmarketing
Analyse des besoins
Choix et participation aux foires
Publicit, promotion et prospection
Visites la clientle
Conception des chantillons
Promotion sur site web
Journes portes ouvertes
Relations publiques
Sminaires
Sances de dmonstration
Autres ( spcifier)
267

DES CAPACITS
C2M.10 EXCUTION ET SUIVI DES ACTIONS

MARKETING A LEXPORTATION
La grille suivante a pour objectif daider lauditeur vrifier

comment les actions marketing sont programmes et de
proposer le cas chant, les mesures ncessaires pour les
amliorer.
Activits Respo. Timing Budget Moyens Obs.
Prospection
Promotion
Potentialisation
Suivi
268

DES CAPACITS
C2M.11 INFORMATION A LEXPORTATION
Lauditeur doit donner les explications ncessaires dans les

cases correspondant ressources utilises en fonction des
diffrents thmes dinformation. Il doit particulirement
spcifier le support informationnel, la fiabilit et, le cas chant,
le cot de linformation obtenue.
Thmes Ressources Ressources externes Observations

internes
Clients existants
Clients potentiels
Prospects
Concurrents locaux
Concurrents trangers
Fournisseurs locaux
Fournisseurs trangers
Sous-traitants locaux
Sous-traitants
trangers
Technologie
Dynamisme des
marchs
Rglementation locale
Rglementation
trangre
Rglementation
internationale
Distributeurs et agents
trangers
269
Logistique
lexportation
Etc.

DES CAPACITS
C2M.12 GESTION DE LA DISTRIBUTION

Lauditeur doit se poser un ensemble de questions dont les
suivantes :
Lentreprise dispose-t-elle dun rseau de distribution
ltranger ?
Sur quelle base les distributeurs sont slectionns ?
exprience, couverture gographique, participation aux
frais, dynamisme, accessibilit, etc.
Ces critres correspondent-ils aux choix stratgiques de
lentreprise ?
Existe-t-il un plan annuel de la distribution dans
lentreprise ? Si oui, les diffrentes actions prvues sont-elles
ralises ?
Comment les objectifs de distribution sont ngocis et/ou
fixs avec les distributeurs ?
Comment les budgets sont-ils dfinis avec les distributeurs ?
Des visites aux distributeurs sont-elles planifies et
excutes ? Quel en est lobjectif ? La priodicit ? Le cot ?
Le suivi ? Etc.
Existe-t-il un plan de formation des distributeurs ?
Comment est-il mont et excut ?
Comment se fait la communication avec les distributeurs ?
Des supports marketing sont-ils mis la disposition des
distributeurs ?
Comment les distributeurs sont-ils motivs ?
Comment sont-ils contrls et suivis ?
Etc.
270
Composante 2 (C2)
Audit et dveloppement des

capacits lexportation

capacits de production
C2P
271

DES CAPACITS
C2P.1 APPROVISIONNEMENT EN INPUTS
La grille suivante a pour but daider lauditeur dterminer la

nature, la qualit, la quantit, le cot et la provenance des
inputs et consommables ncessaires pour la production dun
bien quelconque. Lauditeur peut lutiliser de deux principales
manires diffrentes :
Lauditeur peut complter la grille en y inscrivant les

rfrences, montants et quantits correspondant chaque
type dinput ;
Il peut galement inscrire ses remarques et observations
correspondant aux diffrentes rubriques de la grille : par
exemple : cot trop lev ; fournisseur ne respectant pas ses
dlais de livraison ;
Lauditeur peut combiner les deux faons ci-dessus en
inscrivant les montants, quantits et rfrences suivis de ses
remarques et commentaires sur les diffrentes rubriques.
La colonne observations peut tre consacre lapprciation

de lauditeur quant la manire dont les diffrents inputs sont
combins et/ou la nature prissable ou non des inputs, etc.
Inputs et consommables ncessaires

Produits Observati
Input 1 : ? Input 2 : ? ons
Qlt Qt Cot Frs. Qlt Qt Cot Frs
.
A
272
La deuxime grille ci-aprs permet lauditeur de recueillir

plus de dtails concernant les inputs en relation avec les
modalits de leur approvisionnement. Lauditeur doit spcifier,
dans la premire colonne, sil sagit dun produit prissable ;
dans la deuxime, si le fournisseur accorde des facilits de
paiement et respecte les dlais de livraison ; dans la troisime,
sil impose des quantits minima ; dans la quatrime, si les
cots sont stables ou instables ; et dans la dernire, si linput en
question est saisonnier, rare ou abondant. Bien entendu,
lauditeur est encourag ajouter dautres colonnes en fonction
de la situation audite.
Inputs Prissabilit Fournisseur Commande Volatilit Saisonnalit/

minimum des cots abondance
Input 1 : ?
Input 2 : ?

DES CAPACITS
C2P.2 STOCKAGE OU JUSTE--TEMPS ?
Lauditeur doit vrifier si lune ou plusieurs des conditions

suivantes se vrifient dans le cas de lentreprise tudie. Si cest
le cas, lentreprise a davantage intrt stocker.
Conditions dapprovisionnement Oui Non Observ.
Inflation leve
Incertitude des livraisons
Pnurie des produits
Faible valorisation
273
Rotation rapide
Produit non prissable
Par contre, si les conditions suivantes prvalent, lentreprise a davantage

intrt sapprovisionner en JAT :
Conditions dapprovisionnement Oui Non Observ.
Inflation faible
Fluctuations de change favorables
Prvision de baisse des cours
Obsolescence rapide
Frais de magasinage levs
Matires abondantes
Contrle des dlais de livraison
Cot dAssurance lev
Produit prissable
274

DES CAPACITS
C2P.3 PROGRAMME DAPPROVISIONNEMENT
A loccasion de laudit de la production, lauditeur doit se poser

un ensemble de questions dont les suivantes :
Les approvisionnements en inputs et consommables sont-ils

planifis en relation avec les prvisions de vente ?
Comment les approvisionnements en inputs saisonniers

sont-ils grs ?
Qui est responsable de lapprovisionnement et quelles

relations entretient-il avec les autres services et en
particulier avec la production, les ventes, les finances ?
Comment et dans quelles conditions les inputs sont-ils

stocks et manutentionns ?
Qui dans lentreprise assure le suivi des

approvisionnements ?
Existe-t-il un systme de suivi des cots des inputs et qui en

est responsable ? Ce responsable a-t-il un pouvoir
dcisionnel en matire de lancement dordres dachat ?
Sinon, comment la procdure de lancement de tels ordres
est-elle gre au sein de lentreprise ?
Quel dlai scoule en moyenne avant que les responsables

saperoivent que le niveau minimum de stock a t atteint ?
275
Quel dlai scoule en moyenne entre ce constat et

lapprovisionnement effectif en produits manquants ?
Comment la qualit des inputs est-elle contrle et suivie ?

DES CAPACITS
C2P.4 CAPACIT DE PRODUCTION
La grille suivante a pour but de permettre lauditeur

dapprcier les lments du systme de production et de
suggrer, le cas chant, les amliorations leur apporter.
Elments du systme Apprciation Amliorations

de production apporter
Faible Moyen Bon
Site de production
Infrastructure de
production
Agencement et squence
des oprations
Procdures et niveaux
de contrle
Prise en charge des
commandes
Flexibilit du systme
Capacit normale de
production
Capacit maximum de
production
Capacit utilise
Type dorganisation du
systme
276
Amnagement de laire
de production
Autres ( spcifier)

DES CAPACITS
C2P.5 PRODUIRE LA QUALIT27
Ouverture sur lenvironnement Oui En cours Non

1) Lorganisation Qualit permet de dtecter
rapidement les insatisfactions client
2) La monte et lanalyse des

informations depuis le personnel de contact/
les commerciaux... est bien organise
3) Les rsultats Qualit sont compars ceux

de la concurrence
4) Lentreprise est en tat de veille

permanente (technologique, concurrentielle,
normative, mthodologique....)
5) La participation des manifestations

extrieures donne lieu des retours
dinformation systmatique
6) Certains clients sont associs notre

dmarche Qualit
7) Les messages relatifs la Qualit sont

dabord diffuss au personnel, puis aux
mdias
27
Chantal Cerkvic, Qualit et communication, Ed. AFNOR, Coll. A SAVOIR, pp.
14-17.
277
Management de la qualit Oui En cours Non

1) La Direction est forme la Qualit, sa
gestion et son pilotage
2) Lattitude des comportements, objectifs,

directives, dcisions de la Direction contribuent
lamlioration continue et collective de la
Qualit
3) La Direction a nomm officiellement un

dlgu la Qualit
4) Les objectifs Qualit sont rgulirement

dclins en plans daction tous les niveaux de
lentreprise
5) La Direction sassure de la comprhension et

de lappropriation des objectifs Qualit tous les
niveaux de lentreprise
6) Les procdures sont rdiges et mises jour

de faon participative
7) Il existe des mthodes pour communiquer au

personnel lvolution du savoir-faire et des
rgles de lArt
Matrise et Assurance de la Qualit Oui En cours Non

1) Les collaborateurs sont informs rapidement
des russites de lentreprise (nouveaux marchs,
dpassement dobjectifs, distinctions...)
2) Des mthodes et outils de Matrise de la

Qualit sont utiliss dans tous les services
3) Lentreprise dispose de circuits formaliss de

communication et de slection des fournisseurs
et sous-traitants externes
4) Lentreprise dispose de circuits formaliss de

communication et de traitement des non-
conformits (non satisfaction aux exigences
exprimes)
5) Des indicateurs de suivi de la communication

Qualit sont mis en place afin de sassurer de
lefficience des moyens utiliss
278
6) La mise en place et le suivi dactions

correctives sappliquent aussi la
communication Qualit
7) Les rsultats des audits Qualit sont

comments au personnel concern
Valeurs Qualit Oui En cours Non

1) La politique Qualit sappuie sur des valeurs
reconnues comme lgitimes lintrieur de
lentreprise
2) La communication Qualit valorise

limportance de la satisfaction et la fidlit des
clients
3) La communication Qualit contribue

augmenter la fiert au travail de chacun
4. La communication Qualit sappuie sur les

ACTES et non sur les DIRES
5) Les besoins en formation Qualit sont dtects

et pris en considration tous les niveaux
6) Les modes dvaluation et de promotion du

personnel encouragent les comportements
orients PREVENTION plutt qu
ACTIONS-POMPIER
7) Les moyens de reconnaissance contribuent

lamlioration collective de la Qualit
Participation des acteurs Oui En cours Non

1) Le travail en groupe est rpandu dans
lentreprise
2) La documentation relative la Qualit est

accessible tous (physiquement et
intellectuellement)
3) Le personnel concern par des

investissements, des projets, des plans daction
... est pralablement consult
279
4) Il est facile de sadresser aux chelons

suprieurs pour faire monter des
informations, suggestions, propositions, ...
5) Les suggestions du personnel font lobjet dun

examen rigoureux et dun retour dinformation
auprs des intresss.
6) Les responsabilits en matire de Qualit sont

clairement dfinies
7) Le journal Qualit fait lobjet de propositions

spontanes darticles illustrations.
Maillage interne Oui En cours Non

1) Chaque fonction est informe et comprend le
rle des autres fonctions de lentreprise
2) Les circuits dinformation inter-fonctions sont

bien dfinis
3) Certaines relations inter-fonctions de type

relations client-fournisseur interne font
lobjet de procdures formalises, voire de
contrats internes
4) La transmission du savoir est facilite par la

communication entre services
5) Il y a des runions dchanges entre les

diffrents responsables Qualit de lentreprise
6) Il y a des prsentations de dmarches et

rsultats Qualit inter-sites
7) Les responsables Qualit montrent

lexemple
280

DES CAPACITS
C2P.6 MAINTENANCE, EFFICIENCE ET

PRODUCTIVIT
La grille de synthse suivante vise permettre lauditeur de

se faire une ide sur les programmes de maintenance
industrielle, defficience et de rduction des cots ainsi que de
la motivation et de lamlioration de la productivit.
Maintenance Efficience Motivation et Obs.

industrielle et rduction productivit
de cots
Existence dun
programme structur et
cohrent
Qualit du programme
Elments concerns par

le programme
Responsables
Frquence et priodicit
Implication des services

concerns
Cots
Suivi des rsultats
Recommandations
densemble
281
Composante 2 (C2)

capacits lexportation

capacits financires
C2F
282

DES CAPACITS
C2F.1 SYSTME COMPTABLE ET CALCUL DES

COTS
Lentreprise dispose-t-elle dun systme fiable et cohrent de

comptabilit gnrale et financire ?
Les enregistrements comptables sont-ils faits rgulirement
suivant les normes comptables ?
Les tats de synthse produits partir de ces documents
sont-ils clairs, fiables et exploitables ?
Lentreprise tient-elle une comptabilit analytique ? Si oui,
cette dernire est-elle fiable ?
Est-il distingu entre les diffrents cots par nature, par
activit et/ou par march ?
Comment et selon quels critres se fait la rpartition des
diffrents cots ?
Les employs des services concerns matrisent-ils les
diffrentes mthodes de calcul des cots ? Laquelle utilisent-
ils le plus frquemment ? Pourquoi ?
Peuvent-ils apprcier lincidence de la mthode utilise sur
le prix de vente des produits destins lexportation ? Font-
ils un arbitrage entre les mthodes sur la base de cette
incidence ?
Totale Partielle Inexistante
Comptabilit gnrale et
financire
Comptabilit analytique
Capacit dutiliser les

mthodes de calcul des
cots
283
Capacit disoler les cots

locaux
Capacit dvaluer les
risques de change
Capacit dvaluer
limpact financier dune
augmentation des ventes
Capacit dvaluer
limpact dun allongement
des dlais de paiement
Etc.

DES CAPACITS
C2F.2 ANALYSE FINANCIRE
Lanalyse financire vise, dans le cadre de laudit-export,

dterminer les possibilits de financement des choix
stratgiques de lentreprise. Elle se base sur quatre principales
composantes connues sous labrviation STAR : structure ;
trsorerie ; activit ; et rentabilit.
STRUCTURE
Lauditeur doit tudier les principaux points suivants :
Actif net
Capitaux responsables
Fonds de roulement
Autonomie financire
284
TRSORERIE
Les principaux aspects prendre en considration sont les

suivants :
Trsorerie nette
Besoins en fonds de roulement
Liquidits et disponibilits
ACTIVIT
A ce niveau, lauditeur doit accorder une attention particulire

aux points suivants :
Chiffre daffaires en termes dflats et son volution sur les

3 5 dernires annes
Dcomposition du chiffre daffaires et lvolution des
diffrentes masses sur la mme priode
volution des diffrents indicateurs en termes relatifs (de
prfrence de la production) et analyse des carts
significatifs
RENTABILIT
Les principaux points considrer sont les suivants :
Excdent brut dexploitation et son volution en termes

relatifs de la production
Bnfice net et son volution en termes relatifs de la
production
Ratio bnfice net / capitaux propres et son volution
Capacit dautofinancement et marge brute
dautofinancement et leur volution
285
En relation avec lobjectif nonc qui est celui de dterminer la

capacit de financement des choix stratgiques, cette analyse
doit vrifier ladite capacit deux niveaux essentiels :
Au niveau interne, lauditeur doit apprcier les possibilits

daugmentation du capital et la capacit dautofinancement ;
Au niveau externe, lauditeur doit vrifier les capacits

dendettement et de remboursement de lentreprise, ainsi
que son effet de levier.
Il doit galement vrifier, loccasion de cette analyse, les

risques oprationnels et financiers inhrents au fonds de
roulement, aux besoins en fonds de roulement, la trsorerie
nette, etc.
286
Rcapitulatif de quelques ratios significatifs28
1. Ratios de structure financire
Intitul Numrateur Dnominateur Signification

Autonomie Capitaux propres Total passif Mesure le niveau
financire Dettes totales Total passif dindpendance financire
de lentreprise vis vis des
sources de financement
externes.
Mesure la capacit
Capitaux propres Capitaux dendettement potentielle.
Endettement permanents Elle peut traduire une
terme situation de flexibilit
Dettes long et Capitaux financire ou, au contraire,
moyen terme permanents de saturation de cette
capacit.
Dettes long et Capacit Traduit le nombre dannes
moyen terme dautofinanceme ncessaires pour
nt rembourser la totalit des
Capacit de (CAF) dettes long et moyen
rembourse- termes (LMT) grce sa
ment CAF
Rsultat Charges Indique le degr de
dexploitation financires couverture des charges
financires par le rsultat
dexploitation
Capacit Service de la Traduit la capacit de
dautofinancement dette (principal et lentreprise faire face au
intrts) remboursement de sa dette
LMT
Traduit lexistence dun
Ratio de Capitaux Immobilisations fonds de roulement positif
fonds de permanents nettes sil est suprieur 1, et dun
roulement29 fonds de roulement ngatif
sil est infrieur 1
28
Nous tenons remercier Mohamed Boumessmar, Expert-comptable
Casablanca qui nous a communiqu lessentiel des ratios prsents dans
cette section.
29 Fonds de roulement (FDR) = capitaux permanents immobilisations
nettes
Besoin en fonds de roulement (BFR) = actifs circulants passifs circulants
Trsorerie nette = FDR BFR = trsorerie active trsorerie passive
287
2. Ratios de gestion ou de besoin en fonds de roulement
Intitul Numrateur dnominateur Signification

Dlai moyen Stock moyen de Achats Dlai moyen dcoulement
dcoulement marchandises X revendus de des stocks en nombre de jours
des stocks 360 marchandises
Stock moyen de Achats Dlai moyen avant la
matires consomms de consommation des matires
premires, matires et premires, matires et
matires et fournitures fournitures
fournitures
consommables X
360
Stock moyen de Production Dlai moyen dcoulement
produits finis X vendue des stocks de produits finis
360
Dlai moyen Encours moyen Chiffre Nombre de jours moyens
de de clients X 360 daffaires TTC formant le crdit accord par
recouvrement lentreprise ses clients
des crances
clients
Dlai moyen Encours moyen Achats TTC Nombre de jours moyens
du crdit de fournisseurs X formant le crdit obtenu par
fournisseurs 360 lentreprise auprs de ses
fournisseurs
3. Ratios de rentabilit
Rentabilit Rsultat Chiffre daffairesPrsente le niveau de
dexploitation dexploitation rentabilit compte non
tenu de limpact de la
politique financire et des
lments exceptionnels et
de limpt sur les rsultats
Rentabilit Excdent brut Actif conomique Prsente le niveau de
conomique dexploitation (actif immobilis rentabilit compte non
dexploitation + tenu de limpact des
fonds de amortissements, de la
roulement) politique financire et des
lments exceptionnels et
de limpt sur les rsultats
Rentabilit Rsultat net Capitaux propres Indique la rentabilit des
financire capitaux engags par les
actionnaires.
288
Ratio de synthse de lanalyse de la rentabilit :
R= Rsultat net/Capitaux propres = (rsultat net / chiffre

daffaires) X (chiffre daffaires /actif total) X ( passif /capitaux
propres)
Marge Rotation de Ratio

commerciale lactif dendettement
4. Ratios de liquidit

Liquidit Actif circulant y Passif circulant Mesure laptitude de
gnrale compris la trsorerie y compris la lentreprise faire face ses
trsorerie dettes court terme au
moyen de son actif court
terme
289

DES CAPACITS
C2F.3 FINANCEMENT DES EXPORTATIONS ET

COUVERTURE CONTRE LES RISQUES DE
CHANGE
Les formules de financement et de couverture des risques sont-

elles connues et utilises dans lentreprise ?
Comment larbitrage est-il fait entre ces diffrentes formules ?
Quels sont les moyens utiliss pour scuriser la gestion

financire internationale de lentreprise ?
Financement Protection contre Protection contre

externe les risques les autres risques
commerciaux
Fonds de roulement
Instruments et
formules financiers
Gestion financire
interne
Concours externes
290
Composante 3 (C3)
Audit et gestion des

transactions lexportation
291
COMPOSANTE 3 : AUDIT ET GESTION DES

TRANSACTIONS
C3.1 ACTIONS DE PROSPECTION
Les actions de prospection sont-elles conformes au

programme tabli ?
De quelle(s) manire(s) et sous quelle(s) forme(s) sont-elles

excutes ?
Qui en est responsable dans lentreprise ? Est-ce la mme

personne qui dcide du programme de prospection ? Si oui,
comment lexcution du programme est-elle contrle et
suivie ? Sinon, quel type de relation les deux personnes
entretiennent-elles ?
Y a-t-il des actions de prospection non planifies qui sont

menes ? Comment sont-elles justifies ?
Quelle(s) forme(s) de collaboration les agents et

intermdiaires trangers apportent-ils la ralisation des
actions de prospection ?
Les voyages daffaires et les participations aux

manifestations commerciales sont-ils conformes au
programme tabli ?
Comment sont justifis les voyages et participations non

planifis ?
Quels sont les supports de prospection qui sont utiliss ?
292
Actions Conformit Qualit Support / Observ.

assistance
Prospection
Voyages daffaires
Participation aux foires et

salons
Autres actions de prospection
293

TRANSACTIONS
C3.2 GESTION DES PRIX A LEXPORTATION
lments Frquence Confor

vrifier mit la Obs.
Jamais Parfois Souvent Toujours stratgie
Le client dicte le prix

de vente
Lentreprise saligne
sur le prix du march
Le prix rsulte des

ngociations
Le prix rsulte des

calculs de cots et de
la marge
Les conditions de
paiement sont
prioritaires par
rapport au prix
Les clients ne passent
pas commande aprs
lenvoi de loffre
Le prix est utilis
comme support de
positionnement
Les prix sont rputs
trop chers pour les
clients
Les prix sont jugs
raisonnables par les
clients
Les produits sont
considrs bon march
par les clients
294
Il arrive que les clients

demandent la rvision
des prix

TRANSACTIONS
C3.3 OBTENTION DE LA COMMANDE
La grille suivante a pour but daider lauditeur se poser un

ensemble de questions sur la manire dont les demandes de
renseignements sont rceptionnes et traites.
lments Frquence
vrifier Supports Obs.
Parfois Souvent Toujours
Accus de rception
des demandes de
renseignements
Vrifications capacit
et planning de
production
Vrification inputs et
consommables
Vrifications
disponibilit du
matriel
Vrifications juridiques
Vrification fret
Vrification logistique
Vrification du crdit
du client
Autres vrifications
295
laboration dune offre

de vente
laboration dune
cotation suivant
diffrents Incoterms
Traduction de loffre
dans la langue du
client
Conversion dans la
devise approprie
Suivi de loffre

TRANSACTIONS
C3.4 GESTION DE LA COMMANDE
La grille suivante a pour but daider lauditeur dans sa mission

de vrification de la manire dont la commande reue est gre.
Il appartient lauditeur dajouter dautres lments vrifier
et/ou dautres colonnes en fonction de la situation de
lentreprise audite.
lments Existence Qualit Support Observa

vrifier tions
Oui Non Bonne Mauvaise
Existence de
critres de
vrification des
commandes reues
Existence de
procdures de
vrification
Conformit par
rapport loffre
296
Vrifications
juridiques
Vrifications
logistiques
Vrifications des
inputs et
consommables
Vrification de la
situation du client
Procdures de
lancement de la
production
Suivi de la
commande
Rservation du fret
Vrification des
modes de
paiement choisis
Systme
statistique : analyse
des commandes
par rapport aux
offres
Etc.

TRANSACTIONS
C3.5 LOGISTIQUE DE LA COMMANDE
La grille suivante a pour but daider lauditeur dans sa mission

de vrification de la manire dont la logistique de la commande
est gre. Il appartient lauditeur dajouter dautres lments
vrifier et/ou dautres colonnes en fonction de la situation de
lentreprise audite.
297
lments Existence Qualit Support Observati

vrifier ons
Oui Non Bonne Mauv
aise
Critres et mthodes
de choix de
lemballage
Procdures de
marquage des colis
Systme de contrle
de la qualit
Mthodes et
procdures
dunitarisation
Mthodes de choix
du mode de
transport
Procdures
dlaboration des
documents
Systme dassurance
lexportation
Formalits et
procdures de
ddouanement
Techniques de
groupage
Suivi de la cargaison
Etc.
298

TRANSACTIONS
C3.6 PARTENAIRES LOGISTIQUES
Activit Transitaire Agent en Compagnie Compagnie

intgre douane de transport de transport
Documentation
Emballage
Modes de
transport
Assurance
Suivi de la
marchandise
Divers
299

TRANSACTIONS
C3.7 GESTION DES PAIEMENTS

INTERNATIONAUX
Matrise Instruments Dfaillances Observations
Critres de choix des

modes de paiements
Techniques de
paiement
Prise de conscience
des risques encourus
Existence de
garanties de
paiement
Couverture contre
les risques
commerciaux
Couverture contre
les risques de change
Couverture contre
les risques
techniques et de
fabrication
Couverture contre
les risques politiques
Couverture contre
les risques naturels
Niveau de crances
douteuses et/ou en
souffrance
300
301

L'audit Export

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LAudit-export, outil stratgique pour le dveloppement international des PME

Brahim ALLALI*, Ph.D.

Lexercice de la fonction de consultant auprs de

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Nous ne saurions conclure cet avant-propos sans

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- Ensuite, laudit est souvent utilis des fins qui peuvent

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- Enfin, la notion daudit est souvent indment confondue

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II AUDIT ET NOTIONS AVOISINANTES

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Contrairement au diagnostic qui constitue une prsentation des

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Dans cette perspective, retenons pour le moment que laudit-

Quand laudit ne leur est pas impos de lextrieur, les

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IV - PHILOSOPHIE GNRALE DE LAUDIT-

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professe par les adeptes de la mthode dite dUppsala qui

La thorie de Vernon du cycle de vie du produit pourrait

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5 Martinet, Op. Cit. p. 17.

Beaucoup de missions daudit se limitent aux fonctions

Laudit-export stratgique contrairement laudit de type

Dans ce document, la notion daudit-export dsigne laudit-

Tableau 1 : Modes de gestion stratgique et oprationnel6

Caractristiques Mode stratgique Mode oprationnel

Finalit Re(cration) du potentiel Exploitation du

VI RISQUES ET LIMITES DE LAUDIT-EXPORT

Il serait naf de croire que laudit-export constitue une science

De tous les risques et limites de laudit, ceux inhrents la

1.1. Diffrences de perception

Une mme ralit peut tre perue diffremment par diffrentes

Le deuxime palpe une dfense,

Le troisime sapproche son tour,

Le quatrime tend la main

Le cinquime tombe sur loreille

peine sapproche-t-il de lanimal

Le sixime, sans penser mal,

Et ainsi, nos chercheurs dHindoustan

Pome de John Godfrey Saxe7 (1816-1887)

Ainsi, en fonction de leur formation de base, de leur exprience

exporter sur la base de sa vrification de la conformit

1.2. Diffrences dinterprtation

Une mme ralit mme quand elle est perue de la mme

1.3. Effets subjectifs