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Von der Idee

Konzept.
zum

Oliver Klotz und Marc Schwabedissen


von modulbox mo systeme, Teilnehmer
des BPW 2004

Das Handbuch zum


businessplan-Wettbewerb
Berlin-Brandenburg 2016
BPW Canvas, BPW Plan, Checklisten,
viele Tipps fr den Start in Ihre
Selbststndigkeit!
Auf dem Titelbild:

Team modulbox mo systeme GmbH & Co. KG, Teilnehmer des BPW 2004
Oliver Klotz und Marc Schwabedissen (v. l. n. r.)

mo systeme hat im Jahr 2004 die modulbox erfunden, eine neue Form der
Prsentation fr Messen und Events weltweit.

Ob Promotionstand, Promotionfahrzeug oder auch Eventcontainer, die Produkte von mo


systeme sind einfach zu branden, zu transportieren und aufzubauen und somit perfekt fr
temporre Indoor- und Outdoor-Promotion Aktivitten.

Kunden nutzen v.a. die modulbox, als Showroom zur Markenprsenz, als Infomobil fr
Produktvorfhrungen oder als Promotionfahrzeug fr Roadshow Marketing Aktionen. Jeder
Promotionstand von mo systeme zeichnet sich durch hchste Qualitt aus und ist somit
ideal fr eine Roadshow geeignet.

Kontakt
Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg
Bro in der Investitionsbank Berlin (IBB)
Bundesallee 210 (Eingang Regensburger Strae 23) | 10719 Berlin

Telefon: 030.21 25 21 21
Fax: 030.21 25 21 20
E-Mail: info@b-p-w.de
Internet: www.b-p-w.de

Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg
Bro in der Investitionsbank des Landes Brandenburg (ILB)
Steinstrae 104106 | 14480 Potsdam

Telefon: 0331.6 60 22 22
Fax: 0331.6 60 1699
E-Mail: bpw@ilb.de
Internet: www.ilb.de
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Inhaltsverzeichnis
Gruworte .............................................................................................................................................04

Vorwort ................................................................................................................................................. 05

Der BPW im berblick...........................................................................................................................06

Die Angebote des BPW.........................................................................................................................09


Wissen............................................................................................................................................................. 09
Beratung........................................................................................................................................................... 12
Netzwerk........................................................................................................................................................... 13
Wettbewerb...................................................................................................................................................... 14

Das Geschftskonzept...........................................................................................................................16

Nachhaltige Unternehmensentwicklung..............................................................................................18

BPW Plan Der Businessplan ............................................................................................................. 20


Zusammenfassung (Executive Summary).....................................................................................................23
Produkt/Dienstleistung...................................................................................................................................24
Grnderteam....................................................................................................................................................27
Marktanalyse....................................................................................................................................................29
Marketing.........................................................................................................................................................32
Unternehmen und Organisation......................................................................................................................37
Finanzplanung und Finanzierung.................................................................................................................... 41
Bewertungskriterien BPW Plan ..................................................................................................................... 46

BPW Canvas Der Business Model Canvas......................................................................................... 49


WAS?................................................................................................................................................................ 51
WER?................................................................................................................................................................ 51
WIE?..................................................................................................................................................................53
Wie viel?.........................................................................................................................................................55
Bewertungskriterien BPW Canvas................................................................................................................. 58

Das BPW-Netzwerk ..............................................................................................................................60

Literatur................................................................................................................................................. 76

Checkliste zum Online-Abgabetermin................................................................................................. 78

Hinweise zum Online-Abgabetermin................................................................................................... 79

Impressum.............................................................................................................................................80
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Gruworte
Berlin hat im vergangenen Jahr seine Position als europische Startup-Metropole weiter
ausgebaut. Innovative Geschftsideen made in Berlin sind in der internationalen Tech-
nologie-Szene gefragt und locken neben internationalen Talenten auch immer mehr Be-
teiligungskapitalgeber an. Somit sind die Rahmenbedingungen fr Startups zur Zeit
besonders gnstig - nicht nur fr den ffentlich gefrderten Start - sondern auch fr
private Wachstumsfinanzierungen.

Aber auch mit traditionellen Geschftsmodellen haben viele Grnderinnen und Grnder
in der Hauptstadtregion nachhaltig Erfolg. Die Innovation muss nicht immer im Produkt
stecken, sondern liegt manchmal auch im Geschftsprozess oder in der Vermarktung.
Cornelia Yzer
Der Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg hilft hier, diese Alleinstellungsmerk-
Senatorin fr Wirtschaft,
Technologie und Forschung male hervorzuheben und zu strken. In Seminaren und Workshops, in Gesprchen mit
des Landes Berlin Experten und Investoren knnen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ihre Idee schrfen
und zu einem erfolgreichen Geschftsmodell ausbauen. Ich wnsche Ihnen dabei viel
Erfolg.

Die Grndung eines Unternehmens will genau durchdacht sein. Dass braucht Zeit und de-
taillierte Planung. Will man beispielsweise seine Geschftsidee alleine entwickeln oder
gemeinsam mit einer Geschftspartnerin oder einem Geschftspartner? Will man die
Vorteile eines erfolgreichen Franchise-Konzeptes nutzen oder eine eigene Marke entwi-
ckeln? Welche brokratischen Hrden gilt es zu berwinden? Und ist die Geschftsidee
berhaupt tragfhig? Das sind nur einige der zahlreichen Fragen, die sich Grndungs-
willige stellen mssen. Doch die Antworten darauf mssen sie nicht alleine finden. Der
Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg untersttzt die Unternehmerinnen und
Unternehmer von morgen auch im 21. Jahr seines Bestehens in bewhrter Weise. In Se-
minaren, durch gezieltes Coaching und durch das Knpfen von Kontakten erhalten Exis-
Albrecht Gerber
tenzgrnderinnen und -grnder wichtiges Rstzeug zum Aufbau ihres Unternehmens.
Minister fr Wirtschaft und
Energie des Landes Brandenburg Der BPW hilft, damit aus einer Geschftsidee ein solides Geschftskonzept erwchst.
Also, liebe Grnderinnen und Grnder, nutzen Sie die Chance! Beteiligen Sie sich mit
ihren kreativen, innovativen Ideen am Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg.
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Vorwort
Liebe Teilnehmerinnen und Teilnehmer,

wir freuen uns, dass Sie das BPW-Handbuch 2016 in Ihren Hnden halten. Wie bei vielen Vorhaben sind auch
bei der Erstellung eines Geschftskonzeptes die ersten Schritte die schwierigsten. Mit unseren Angeboten
mchten wir Ihnen diese erleichtern.

Als grte regionale Existenzgrndungsinitiative in Deutschland untersttzen wir Existenzgrnderinnen und


Existenzgrnder bei der Entwicklung einer tragfhigen und nachhaltigen Geschftsidee. Wir vermitteln grn-
dungsrelevantes Wissen, bieten individuelle Beratung, ausfhrliches Feedback und vielfltige Vernetzungs-
mglichkeiten. Nheres erfahren Sie ab S. 9 in diesem Handbuch.

Sie haben die Mglichkeit mit einem Businessplan am Wettbewerb teilzunehmen und in drei Stufen ihre
Geschftsidee reifen zu lassen. Seit dem BPW 2014 knnen Sie auerdem mit der Business Model Canvas-
Methode teilnehmen. Mit diesem strategischen Grndungs- und Management-Tool lassen sich neue und
bestehende Geschftskonzepte visualisieren und (weiter)entwickeln. Die Canvas-Methode ermglicht die
strukturierte und anschauliche Darstellung eines Geschftsmodells auf einer einzelnen Seite und erleichtert
somit dessen Erstellung und Erklrung. Nutzen Sie die Angebote zur Canvas-Methode wie die Struktur- und
Modellierungsseminare und reichen Sie Ihr Geschftsmodell zum Wettbewerb ein, um von unserem Exper-
tennetzwerk ein Feedback zu erhalten.

Weitere Informationen rund um das Thema Grndung sowie hilfreiche Tipps und Gastbeitrge aus unserem
Expertennetzwerk verffentlichen wir in unseren Social Media Kanlen und im BPW Blog. Folgen Sie uns auf
Twitter, Facebook, youtube & Co. und profitieren Sie von spannenden Grnderthemen.

Den BPW organisieren die Investitionsbank Berlin (IBB), die Investitionsbank des Landes Brandenburg (ILB)
und die Vereinigung der Unternehmensverbnde in Berlin und Brandenburg e.V. (UVB). Schirmherren des
BPW 2016 sind die Senatorin fr Wirtschaft, Technologie und Forschung des Landes Berlin und der Minister
fr Wirtschaft und Energie des Landes Brandenburg.

Daneben verfgt der BPW als Grndungsinitiative ber das bundesweit grte Netzwerk aus Unternehmen
und Institutionen, welche gemeinsam bestrebt sind, das Grndungsgeschehen in der Region zu frdern. Ei-
nen berblick gibt Ihnen die Rckseite des Handbuchs. Die Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner fin-
den Sie ab S. 60.

Starten Sie gut informiert in die Selbststndigkeit. Nutzen Sie unsere Angebote und insbesondere dieses
Handbuch als Leitfaden. Strken Sie als zuknftige Arbeitgeberin oder als zuknftiger Arbeitgeber die Wirt-
schaft in der Hauptstadtregion. In den vergangenen 20 Jahren sind mehr als 1.700 Unternehmen mit ber
10.300 Arbeitspltzen entstanden.

Ihr Projektmanagement des Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg

Dirk Maass Christina Arend Sven Weickert


Investitionsbank Berlin (IBB) Investitionsbank des Vereinigung der Unternehmensverbnde
Koordinator fr Berlin Landes Brandenburg (ILB) in Berlin und Brandenburg e.V. (UVB)
Koordinatorin fr Brandenburg Hochschulkoordinator
6 DER BPW IM BERBLICK

Der BPW im berblick


Um Ihr knftiges Unternehmen erfolgreich an den Start zu bringen, ist es zunchst erforderlich, aus der rei-
nen Geschftsidee ein schlssiges und tragfhiges Geschftskonzept zu entwickeln, welches Ihre Kunden,
Ihre Ziele, Ihren Markt und Ihre Mglichkeiten im Rahmen des wirtschaftlichen Umfelds genau beleuchtet.
Eine sorgfltige Planung hilft Ihnen dabei, Ihr Vorhaben systematisch zu durchdenken, Probleme frhzeitig
zu erkennen und auf Vernderungen im Umfeld reagieren zu knnen.

Von der Idee zum Geschftskonzept


Der BPW untersttzt Sie bei der Planung Ihres Unternehmens und der Entwicklung Ihres Geschftskon-
zepts. Hierzu haben wir fr Sie ein kostenloses und praxisorientiertes Untersttzungsprogramm entwickelt,
welches Sie entsprechend Ihren eigenen Vorstellungen vollstndig oder auch nur punktuell nutzen knnen.
Unter dem Dach des BPW haben sich zu diesem Zweck zahlreiche Institutionen, Verbnde und Unternehmen
versammelt, die Ihnen mit ihrer Kompetenz mit Rat und Tat zur Seite stehen. Das Angebot des BPW lsst
sich im Wesentlichen in vier Kernbestandteile unterteilen, die wir Ihnen auf den folgenden Seiten genauer
vorstellen mchten: Wissen, Beratung, Netzwerk und Wettbewerb.

Innerhalb des Wettbewerbs knnen Sie entscheiden, ob Sie Ihr Geschftskonzept mithilfe eines Business-
plans oder auf Basis der Business-Model-Canvas-Methode erstellen oder auch beide Wege nutzen. Sie wh-
len, welches Grndungswerkzeug Sie fr Ihre Geschftsidee nutzen mchten. Im Rahmen des Wettbewerbs
werden 19 Geschftskonzepte (jeweils neun Teams fr BPW Plan und BPW Canvas sowie ein Team fr den
Sonderpreis Nachhaltigkeit) mit insgesamt mehr als 50.000 Euro prmiert. Doch selbst wenn Sie am Ende
nicht zu den ausgezeichneten Teams gehren, gewinnen Sie dennoch: Wissen, Erfahrungen, Kontakte.

In drei Stufen zum Businessplan BPW Plan


BPW Plan beinhaltet die Erstellung eines Businessplans in drei Stufen, die jeweils einen spezifischen in-
haltlichen Schwerpunkt haben. In jeder Stufe knnen Sie Fragen zu Ihrem Grndungsvorhaben in ei-
nem Beratungsgesprch klren, Kontakte knpfen, Seminare besuchen und das Feedback der Juro-
ren in Anspruch nehmen. Bei der Teilnahme am Wettbewerb werden nicht nur die besten Businessplne
prmiert, sondern es wird auch die Mglichkeit geboten, Ihr Geschftskonzept Schritt fr Schritt, von
Stufe zu Stufe, von der Idee bis zur Finanzplanung mit professioneller Untersttzung auszuarbeiten.
Mehr auf S. 20.

In einem Zyklus zum Business Model Canvas BPW Canvas


BPW Canvas bietet die Erstellung eines Canvas-Modells, in dem Gedanken zu Papier gebracht werden, ohne
wichtige Punkte auen vor zu lassen. Mithilfe von neun Komponenten erlaubt das Tool die schnelle Visualisie-
rung von Geschftskonzepten. In einem Zyklus von drei Monaten kann das Geschftsmodell mithilfe von Semi-
naren, Beratungen und Veranstaltungen entwickelt und auf Basis des Feedbacks der Juroren optimiert werden.
Mehr auf S. 49.

Mit der Hochschule grnden lernen BPW Study


Businessplne oder Canvas-Modelle, die im Rahmen einer Hochschulvorlesung erstellt werden und de-
ren Umsetzung nicht (unmittelbar) geplant ist bzw. die auf einer lngerfristigen Grndungsabsicht
beruhen (Grndung nicht innerhalb der nchsten zwlf Monate), werden BPW Study zugeordnet.
Die Geschftsmodelle der Studentinnen und Studenten werden an zwei gesonderten Online-Abgabetermi-
nen (fr WS und SS) gesammelt ber die Lehrbeauftragten einer Hochschule im BPW eingereicht. Es ist
keine gesonderte Registrierung auf der BPW-Website ntig.
DER BPW IM BERBLICK 7

Zwei Wege von der Idee zum Geschftskonzept


Innerhalb des Wettbewerbs knnen Sie jederzeit zwischen den Methoden
BPW Plan oder BPW Canvas wechseln.

bPW Plan bPW Canvas


1. Stufe Preisgeld Preisgeld 1. Zyklus
Zusammenfassung
Produkt/Dienstleistung
Grnderteam
1. Platz: 2.000 1. Platz: 3.000
Marktanalyse 2. Platz: 2.000 2. Platz: 2.000
3. Platz: 2.000 3. Platz: 1.000
Marketing
Unternehmen/Organisation
Finanzplanung/Finanzierung

ABGABETERMIN 12.01.2016
PRMIERUNG FEBRUAR 2016

2. Stufe Preisgeld Preisgeld 2. Zyklus


Zusammenfassung
Produkt/Dienstleistung
Grnderteam
1. Platz: 3.000 1. Platz: 3.000
Marktanalyse 2. Platz: 3.000 2. Platz: 2.000
3. Platz: 3.000 3. Platz: 1.000
Marketing
Unternehmen/Organisation
Finanzplanung/Finanzierung

ABGABETERMIN 15.03.2016
PRMIERUNG APRIl 2016

3. Stufe Preisgeld Preisgeld 3. Zyklus


Zusammenfassung
Produkt/Dienstleistung
Grnderteam
1. Platz: 8.000 1. Platz: 3.000
Marktanalyse 2. Platz: 6.000 2. Platz: 2.000
3. Platz: 4.000 3. Platz: 1.000
Marketing
Unternehmen/Organisation
Finanzplanung/Finanzierung

ABGABETERMIN 17.05.2016
PRMIERUNG JUlI 2016
8 DER BPW IM BERBLICK

Teilnahmebedingungen
Die Teilnahme am BPW einschlielich aller angebotenen Leistungen ist kostenlos. Aus der Teilnahme erge-
ben sich fr Sie keinerlei Verpflichtungen; ein Anspruch auf Preisgeld besteht nicht. Der BPW wendet sich an
alle, die eine gute Idee haben und deren Umsetzung in Berlin oder Brandenburg planen. Dabei spielt es keine
Rolle, in welcher Branche Ihre Geschftsidee angesiedelt ist.

Wissen, Beratung und Netzwerk


Um die Angebote Wissen, Beratung und Netzwerk in Anspruch nehmen zu knnen, registrieren Sie sich
unter www.b-p-w.de. ber Ihr Mein BPW-Profil knnen Sie sich zu Seminaren und Veranstaltungen
anmelden und Beratungen beantragen. Die Inanspruchnahme von Seminaren, Beratungen und Kontakt
mglichkeiten ist (bis auf den Finanzierungspitch) unabhngig von der Abgabe eines Geschfts-
konzeptes fr den Wettbewerb mglich!

Wettbewerb
Erst mit Einreichung eines Geschftskonzeptes an einem der drei Online-Abgabetermine nehmen Sie am
Wettbewerb teil und knnen das Feedback der Juroren in Anspruch nehmen. Folgende Teilnahmevoraus-
setzungen mssen Sie erfllen:

Die Grndung Ihres Unternehmens ist in Berlin oder Brandenburg geplant oder erfolgt.
Sofern Ihr Unternehmen bereits besteht, liegt die Grndung nicht lnger als zwlf Monate vor dem
Start des BPW zurck (Oktober 2014). Sofern das Unternehmen lter ist, wird entweder ein neues
Geschftsfeld aufgebaut oder das Unternehmen wird im Rahmen der Nachfolge bernommen.
Das Geschftskonzept wurde eigenhndig von den Teammitgliedern erstellt (keine Erstellung durch
Unternehmensberatungen etc.).

Online-Abgabetermine:
1. Stufe BPW Plan/1. Zyklus BPW Canvas: 12. Januar 2016
2. Stufe BPW Plan/2. Zyklus BPW Canvas: 15. Mrz 2016
3. Stufe BPW Plan/3. Zyklus BPW Canvas: 17. Mai 2016

An den Online-Abgabeterminen ist das BPW-Team von 9 bis 24 Uhr fr Sie telefonisch erreichbar. Bis 24 Uhr
knnen Sie Ihr Geschftskonzept in Ihrem Mein BPW-Bereich hochladen und damit am Wettbewerb teil-
nehmen.

Nutzen Sie die Angebote des BPW fr Ihre Unternehmensplanung und -grndung. Unsere Expertinnen und
Experten bestehend aus Referenten, Beratern, Juroren und Partnern sowie das BPW-Team stehen bereit, um
Sie bei der Realisierung Ihrer Geschftsidee zu untersttzen!
DIE ANGEBOTE DES BPW 9

Die Angebote des BPW


Wissen
Ein Kernangebot des BPW bildet die Vermittlung von grndungsrelevantem Wissen. Hierzu hlt der BPW
verschiedene Veranstaltungen fr Sie bereit, die Sie nach Bedarf besuchen knnen. Termine und Orte un-
serer Veranstaltungen knnen Sie den Veranstaltungskalendern entnehmen, die zu Beginn jeder Wettbe-
werbsstufe bzw. jedes Zyklus erscheinen. Die Termine werden tagesaktuell auf der Webseite des BPW unter
www.b-p-w.de verffentlicht.

Bitte beachten Sie, dass fr den Besuch aller Veranstaltungen eine Anmeldung erforderlich ist. Die genauen
Veranstaltungsadressen erhalten Sie nach der Anmeldung per E-Mail. Alle Seminare zu BPW Plan und BPW
Canvas werden in jeder Stufe/jedem Zyklus durchgefhrt, die Teilnehmerzahlen sind begrenzt.

BPW Plan oder BPW Canvas?


Das spezielle Seminar Zwei Wege zum Ziel: BPW Plan und BPW Canvas informiert Sie ber die zwei Mg-
lichkeiten, Ihr Geschftskonzept zu entwickeln: Sie erhalten einen berblick ber die Bestandteile eines Busi-
nessplans und ber die Business Model Canvas. Auf dieser Grundlage finden Sie die fr Sie passende Metho-
de zur Erstellung Ihres Geschftskonzeptes.

BPW Plan
In sechs Seminaren erhalten Sie das ntige Grundwissen zu den wichtigsten Themen rund um Ihre Unterneh-
mensplanung. Die Seminare orientieren sich an den Kapiteln des Businessplans, wie er im BPW-Handbuch
beschrieben ist. Die Seminare sind inhaltlich auf die Stufen des Wettbewerbs abgestimmt.

BPW Canvas
In zwei Seminaren erhalten Sie das ntige Grundwissen zu der Struktur sowie zur Modellierung des Business
Model Canvas. Dabei werden insbesondere die neun Bausteine des Canvas-Modells besprochen, denn diese
decken die vier wichtigsten Bereiche Ihres Unternehmens ab: Kunden, Angebot, Infrastruktur und finanzielle
Tragfhigkeit. In einem Modellierungsworkshop ben Sie den praktischen Ansatz Ihres Geschftskonzeptes.
Die zwei Seminare werden in allen drei Zyklen inhaltsgleich wiederholt.
Nutzen Sie auch fr die Erstellung eines Canvas-Modells die Seminarangebote zu BPW Plan, um inhaltliche
Parallelen zu ziehen.

Weitere Seminare zur konkreten praktischen Umsetzung der Grndung geben Ihnen die Mglichkeit, sich mit
Steuerfragen, Buchfhrung, Verkaufsgesprchen und Vertragsgestaltung zu beschftigen.

Ergnzend hierzu finden regelmig BPW Business Schools fr junge Unternehmen statt. In diesen Work-
shops vermitteln ausgewhlte Referentinnen und Referenten praxisrelevantes Wissen und geben Tipps fr
die Unternehmenspraxis. Zudem haben Sie die Mglichkeit, Erfahrungen auszutauschen und Ihr Unterneh-
mernetzwerk zu erweitern.

Ausgewhlte Themen bieten wir auch als Webinare an. Die onlinebasierten und interaktiven Kurse finden
zu einem festen Termin statt, an dem Sie vom Arbeitsplatz oder von zu Hause aus teilnehmen knnen.
Anschlieend knnen die Webinare jederzeit abgerufen werden. Einzelne Seminare bieten wir in englischer
Sprache an. Die Termine und Themen werden im Veranstaltungskalender und online verffentlicht.
10 DIE ANGEBOTE DES BPW

Kreativforum
Fr die kreativen Kpfe hat sich in den vergangenen Jahren das Kreativforum etabliert, um den Grnderin-
nen und Grndern der Kreativbranche einen gezielten Austausch in der Planungs- und Grndungsphase zu
ermglichen. In verschiedenen Workshops knnen Sie sich zu aktuellen Themen austauschen und informie-
ren. Best-Practice-Beispiele von erfolgreichen Grndungen geben Ihnen Inspiration fr die Entwicklung Ihrer
Konzepte und Geschftsideen.

Finanzforum
Beim Finanzforum knnen Sie die am BPW beteiligten Kapitalgeber kennenlernen und sich ausfhrlich ber
Finanzierungs- und Frdermglichkeiten zur Existenzgrndung in zahlreichen Vortrgen informieren. Erfolg-
reiche Grnderinnen und Grnder berichten von ihren Erfahrungen und stehen Ihnen fr Gesprche zur Ver-
fgung.

Rechtsforum
Das Rechtsforum bietet Ihnen die Mglichkeit, sich zu verschiedenen rechtlichen und steuerrechtlichen
Fragestellungen einer Unternehmensgrndung zu informieren.

Steuerforum
Die meisten Grnderinnen und Grnder sind Experten auf ihrem Gebiet und haben eine genaue Vorstellung
von der Umsetzung ihrer Geschftsidee. Aber dennoch gibt es auf dem Weg zu einer selbststndigen Ttig-
keit viele Hrden zu meistern, so auch bei den steuerlichen Themen. Das Steuerforum gibt einen umfang-
reichen berblick ber die wichtigsten steuerlichen Aspekte der Unternehmensgrndung und -fhrung.

Finanzierungspitch
Beim Finanzierungspitch haben Sie die Mglichkeit, Ihre Produkt- oder Dienstleistungsidee vor Vertretern
von Banken, Frderinstituten und Venture-Capital-Gebern zu prsentieren. Sie erhalten ein individuelles
Feedback zu Ihrer Unternehmensprsentation und knnen bereits erste Kontakte zu den Kapitalgebern
knpfen. Fr die Teilnahme ist fr BPW Plan die Abgabe eines Businessplans in der dritten Stufe und fr
BPW Canvas die Teilnahme an einem der drei angebotenen Zyklen erforderlich, wobei ein ausfhrlicher
Finanzierungsteil vorhanden sein muss. Auerdem ist eine gesonderte Bewerbung notwendig, auf deren
Basis ausgewhlte Teams eingeladen werden.
DIE ANGEBOTE DES BPW 11

Seminarplan BPW 2016


1.3. Stufe und 1.3. Zyklus
Zwei Wege zum Ziel: bPW Plan und bPW Canvas

Produkt/Dienstleistung

Grnderteam

Marktanalyse

Marketing

Unternehmen und Organisation


Finanzplanung und Finanzierung

Canvas Struktur

Canvas Modellierung

Im Anschluss an 3. Stufe/3. Zyklus


bPW business
Vom Geschftskonzept zum Unternehmen
Verkaufstraining
Steuerfragen
Vertragsgestaltung
Selbstorganisation
12 DIE ANGEBOTE DES BPW

Beratung
Ein weiteres Kernangebot der Initiative bietet Ihnen eine Art Hilfe zur Selbsthilfe, um aufkommende Frage-
stellungen bei der Planung des Unternehmens und der Erstellung Ihres Geschftskonzeptes schnellstmg-
lich zu lsen und den Weg zum eigenen Unternehmen Schritt fr Schritt zu ebnen.

Im Rahmen der Beratung stehen Ihnen mehr als 350 Beraterinnen und Berater aus den verschiedenen grn-
dungsrelevanten Bereichen zur Verfgung. Expertinnen und Experten wie Rechtsanwlte, Steuerberater,
Marketingfachleute, Unternehmensberater, Finanziers und viele andere untersttzen Sie in individuellen Ge-
sprchen bei der Klrung Ihrer konkreten Fragen.

Umfang der Beratung


Da die Beratungen im Rahmen des BPW ehrenamtlich erfolgen, liegt der Umfang im Ermessen der Beraterin
bzw. des Beraters, betrgt jedoch in der Regel eine Stunde. Eine begleitende Beratung ber den gesamten
Wettbewerb ist nicht mglich. In den Beratungen knnen Sie wichtige Hinweise erhalten, nicht jedoch bei-
spielsweise Konzepte, Vertrge oder Finanzplanungen ausarbeiten. Das Angebot der kostenlosen Beratung
ist als Hilfe zur Selbsthilfe zu verstehen. Diese persnliche Beratung knnen Sie whrend des laufenden
Wettbewerbs mehrfach in Anspruch nehmen.

Ablauf der Beratung


Um eine Beratung in Anspruch zu nehmen, mssen Sie sich auf der BPW-Website registrieren. Fllen Sie
bitte online die Beratungsanforderung aus, die Sie in Ihrem Mein BPW-Bereich unter Beratung finden.
Wichtig ist hierbei die genaue Beschreibung des Informationsbedarfs, damit wir Ihnen eine geeignete Kon-
taktperson vermitteln knnen. Stellen Sie bitte fr jede Frage eine separate Beratungsanforderung (z.B.
1. Recht, 2. Marketing). Wir werden Ihre Beratungsanforderung mit den vorliegenden Beraterprofilen abglei-
chen und eine geeignete Person ansprechen. Kann diese im konkreten Fall weiterhelfen, teilen wir Ihnen die
Kontaktdaten mit. Sie setzen sich dann direkt mit der Person in Verbindung, um das weitere Vorgehen zu
besprechen (Terminvereinbarung etc.). Sollte das Gesprch ergeben, dass Sie nicht den geeigneten Berater
fr Ihre spezifische Frage vermittelt bekommen haben, wenden Sie sich einfach noch einmal an uns. Wir
versuchen dann, eine andere Kontaktperson fr Sie zu finden.

Obwohl unser Expertennetzwerk mehr als 350 Beraterinnen und Berater umfasst, bitten wir um Ihr Ver-
stndnis, dass es im Einzelfall sein kann, dass wir Ihnen keine geeignete Kontaktperson vermitteln knnen.
Da die Beratung einen intensiven persnlichen Kontakt mit sich bringt und wir lediglich als Vermittler fungie-
ren, bitten wir Sie, uns auf eventuelle Unstimmigkeiten betreffend Inhalt und Ablauf der Beratung hinzuwei-
sen. Selbstverstndlich leiten wir auch positives Feedback weiter. Eine letzte Bitte: Wir stehen Ihnen gern als
Vermittler zur Verfgung. Daher bitten wir Sie, eigenstndige Kontaktaufnahmen zu vermeiden.

Vertraulichkeit der Beratung


Den Beraterinnen und Beratern wird die von Ihnen gestellte Anfrage weitergeleitet. Sollten Sie Ihr Geschfts-
konzept bei uns an einem der Online-Abgabetermine eingereicht haben, wird dieses nicht weitergegeben. Im
persnlichen Gesprch entscheiden Sie selbst ber die Detailtiefe der Diskussion. Darber hinaus haben alle
Beraterinnen und Berater eine Vertraulichkeitserklrung bezglich ihrer Ttigkeit im BPW abgegeben, die fr
jeden Wettbewerb erneuert wird.
DIE ANGEBOTE DES BPW 13

Netzwerk
Bei vielen Fragen in der Startphase ist es wichtig, die richtigen Ansprechpartner zu kennen. Das Netzwerk des
BPW gibt Ihnen die Mglichkeit, Kontakte zu potenziellen Investoren, Grndungspartnern oder auch Kunden
zu knpfen. Sie lernen Unternehmerinnen und Unternehmer, Grnderinnen und Grnder und Gleichgesinnte
kennen und haben die Chance, Ihr Grndungsteam zu komplettieren. Neben der individuellen Beratung und
der Bewertung Ihres Geschftskonzeptes, die Ihnen zu hilfreichen Kontakten verhelfen knnen, hlt der BPW
weitere Mglichkeiten der Netzwerkfindung fr Sie bereit.

Kontaktabende
Die Kontaktabende sind die zentralen Netzwerkveranstaltungen des BPW. Das Ziel der Kontaktabende
besteht darin, Grndungsinteressierte und junge Unternehmen mit dem Kompetenznetzwerk des BPW
zusammenzufhren. Fr Sie bietet sich die Chance, alle Beteiligten des Wettbewerbs in ungezwungener
Atmosphre zu treffen, offene Fragen zu klren, erste Kontakte zum Netzwerk zu knpfen oder sich mit
Gleichgesinnten auszutauschen. Zudem haben Sie die Gelegenheit, Ausschau nach anderen interessierten
Grndungswilligen zu halten, um das eigene Team zu komplettieren.

Regionaltreffen
Speziell fr Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus dem Land Brandenburg organisiert der BPW Regionaltref-
fen an verschiedenen Brandenburger Hochschulen. Diese Treffen sollen Ihnen die Mglichkeit geben, die re-
gionalen Partner des Wettbewerbs kennenzulernen und individuelle Kontakte zu einem Netzwerk aus Ihrer
Umgebung herzustellen.

Teambrse
Die Teambrse bietet Ihnen die Mglichkeit, ein Mitglied fr Ihr Grndungsteam zu suchen oder sich selbst
einem Team anzuschlieen. Die Teambrse befindet sich in Ihrem Mein BPW-Bereich. Sie finden sie auch
auf den Kontaktabenden.

MEETING-POINT
FINANZIERUNG
14 DIE ANGEBOTE DES BPW

Wettbewerb
Hinter dem Stichwort Wettbewerb verbergen sich die Bewertung und das Feedback zu den eingereich-
ten Geschftskonzepten. Der Wettbewerb bildet neben der Wissensvermittlung durch Seminare, dem Kon-
taktaufbau durch das BPW-Netzwerk und den Beratungen ein weiteres Kernangebot des BPW.

BPW Plan
Sie haben die Mglichkeit, in jeder der drei Wettbewerbsstufen einen (Teil-)Businessplan zur Bewertung ein-
zureichen. Jeder eingereichte Businessplan wird dann von zwei unabhngigen Jurorinnen und Juroren anhand
der vorgegebenen Bewertungskriterien vertraulich geprft. Die Jurorenbewertungen bilden die Basis fr die
Ermittlung der Siegerteams in den drei Stufen.

BPW Canvas
Sie haben die Mglichkeit, in einem oder mehreren der drei Zyklen Ihr komplettes Canvas-Modell zur Bewer-
tung einzureichen. Jedes eingereichte Canvas-Modell erhlt zwei Jurorenbewertungen und wird anhand von
vorgegebenen Bewertungskriterien vertraulich geprft. Die Jurorenbewertungen bilden die Basis fr die Er-
mittlung der Sieger innerhalb eines Zyklus. In jedem Zyklus pitchen die Teams mit den besten Bewertungen
vor einer Fachjury, wobei die drei berzeugendsten Konzepte auf den Prmierungsveranstaltungen ausge-
zeichnet werden.

Bewertungskriterien
Die Bewertung erfolgt nach vorgegebenen Bewertungskriterien entsprechend den Anforderungen fr BPW
Plan und BPW Canvas. Das bedeutet, dass fr BPW Plan in der ersten und zweiten Stufe nur die in diesen
Stufen relevanten Abschnitte des Businessplans bewertet werden. Die Kapitel Produkt/Dienstleistung und
Grnderteam werden z.B. in allen drei Stufen, hingegen die Kapitel Finanzplanung und Organisation nur
in der dritten Stufe bewertet ( S. 22). Fr BPW Canvas werden in den Zyklen bereits die kompletten
Canvas-Modelle eingereicht und bewertet. Die Jurorinnen und Juroren geben zu den einzelnen zu beurteilenden
Aspekten ihre persnliche Einschtzung ab ( S. 58).

Die Bewertungsskala umfasst hierbei mgliche Bewertungen von 1+/herausragend bis 6/ungengend,
denen entsprechende Punktzahlen zugeordnet sind. Da die Jurorinnen und Juroren oftmals unterschiedliche
Blickwinkel auf ein Konzept haben, knnen auch die Bewertungen teilweise sehr unterschiedlich ausfallen.

Feedback zu den Geschftskonzepten


Ziel der Jurorenbewertung ist es, Ihnen einen Eindruck davon zu geben, wie andere Ihr Konzept wahrneh-
men. Sie erhalten die Gelegenheit, Ihre Ausfhrungen anhand der Hinweise der Jurorinnen und Juroren zu
reflektieren und Ihr Geschftskonzept zu optimieren. Wie Sie aber letztendlich mit den Bewertungen umge-
hen, bleibt Ihnen berlassen.

Einen Tag nach der jeweiligen Prmierung werden Ihre Bewertungen online in Ihrem Mein BPW-Bereich
eingestellt. Die Bewertungen der Jurorinnen und Juroren und die Platzierung in der jeweiligen Stufe beein-
flussen nicht die weitere Teilnahme am Wettbewerb. Die Bewertungen erfolgen anonym. In der Regel stehen
Ihnen die Jurorinnen und Juroren fr ein Feedbackgesprch zur Verfgung. Bei Interesse knnen Sie die Juro-
rinnen und Juroren anhand der online einzusehenden Kontaktdaten selbst kontaktieren.
DIE ANGEBOTE DES BPW 15

Vertraulichkeit
Alle Personen, die mit Ihrem Geschftskonzept in Kontakt kommen, insbesondere die Jurorinnen und Juroren
sowie das BPW-Team, haben sich in einer Vertraulichkeitserklrung zur Geheimhaltung der Informationen
verpflichtet, die ihnen im Rahmen des Wettbewerbs zugnglich gemacht werden. Diese Erklrung wird fr
jedes Wettbewerbsjahr von allen Beteiligten erneut abgegeben.

Die Bewertungsskala

Punkte Bewertung Kurzbewertung Beschreibung


Der Aspekt ist berdurchschnittlich herausgearbeitet
und lsst keinen Raum fr offene Fragen. ber die
10 1+ herausragend Fakten hinaus sind Hintergrundinformationen,
Begrndungen oder Alternativszenarien erstellt
worden.

9 1 sehr gut Die Anforderung ist im besonderen Mae erfllt und


lsst keine Fragen mehr offen.

8 2+ gut bis sehr gut Die Anforderung ist im vollen Umfang erfllt.
Es bleiben nur wenige Fragen offen.

Das Wesentliche ist schlssig dargestellt. An der


7 2 gut einen oder anderen Stelle wren weitere Ausfhrun-
gen sinnvoll.

Die Darstellung ist grundstzlich nachvollziehbar,


6 3+ befriedigend bis gut jedoch noch nicht vollkommen schlssig. Es fehlen
noch einige Informationen.

Die Darstellung ist im Allgemeinen nachvollziehbar.


5 Grundlegende Aspekte sind richtig dargestellt, sollten
3 befriedigend aber weiter vertieft und schlssiger herausgearbeitet
werden.

Die Ausarbeitung entspricht im Ganzen der Anforde-


4 4+ ausreichend bis befriedigend rung, ist aber nicht schlssig genug. Eine berarbei-
tung des Aspektes ist notwendig.

Die Darstellung ist in Anstzen nachvollziehbar, weist


3 4 ausreichend aber Mngel im Inhalt auf und ist nicht schlssig
dargestellt.

Die Darstellung des Aspektes ist nicht nachvollziehbar


2 5+ mangelhaft bis ausreichend herausgearbeitet, es fehlt an wesentlichen Informati-
onen und Grundbausteinen.

Die Anforderung wird nicht erfllt. Die Darstellung


1 5 mangelhaft weist gravierende Mngel auf und es fehlen grund-
legende Informationen.

Die Bearbeitung entspricht nicht den Anforderungen


0 6 ungengend und lsst keinerlei Beurteilung zu.
16 DAS GESCHFTSKONZEPT

Das Geschftskonzept
Funktion
Bei einer Existenzgrndung, aber auch im Rahmen einer Erweiterung, Sanierung oder bernahme, ist die
Erstellung eines Geschftskonzeptes von Bedeutung.

Der Businessplan ist eines der beliebtesten Planungsinstrumente whrend der Existenzgrndung. Wrtlich
bersetzt ist ein Businessplan ein Geschftsplan. Er diente anfangs in den USA als Hilfsmittel bei der Ak-
quise von privaten Investoren oder Venture Capitalists (Wagniskapitalgebern). Er beleuchtet das unterneh-
merische Gesamtkonzept fr ein Geschftsvorhaben. In einem Zeithorizont von drei bis fnf Jahren veran-
schaulicht er die Realisierungsstrategie der Unternehmensziele mit allen wesentlichen Voraussetzungen,
Planungen und Manahmen.

Daneben hat sich in den letzten Jahren die Business Model Canvas als weiteres Instrument fr Grndungen
und Geschftsmodelloptimierungen etabliert. Mit dem Canvas-Konzept knnen Geschftsmodelle struktu-
riert und anschaulich auf einer einzelnen Seite dargestellt werden. Es erleichtert somit das Erstellen und
Erklren des eigenen Geschftsmodells. Probleme und Fallstricke werden frhzeitig erkannt und knnen um-
gangen werden.

Beide Grndungsinstrumente beschreiben das unternehmerische Gesamtkonzept fr ein Geschftsvorha-


ben. Erfolgsaussichten sollen geprft und Risiken minimiert werden, denn die Beschreibung des Geschfts-
modells betont die Strken eines Unternehmens, beleuchtet aber auch bestehende Schwchen und deren
Herausforderungen bzw. den Umgang damit. Mit Ihrem Geschftskonzept dokumentieren Sie, dass Sie f-
hig sind, die wesentlichen Aspekte einer Unternehmensgrndung systematisch und analytisch aufzuarbei-
ten sowie klar, verstndlich und berzeugend darzustellen. Mit ihm verfolgen Sie zudem einen bestimmten
Zweck und sprechen einen bestimmten Adressatenkreis an. In der Regel wollen Sie mit ihm Kapitalgeber
von der wirtschaftlichen Tragfhigkeit Ihres (neuen) Unternehmens berzeugen. Sowohl der Businessplan
als auch das Canvas-Modell sind unverzichtbare Dokumente zur Kreditwrdigkeitsprfung bei Banken, der
Akquise von privaten Investoren oder Venture Capitalists. Beide dienen als eine wichtige Entscheidungs-
grundlage sowohl fr die Unternehmensgrnder, potenzielle Geschftspartner als auch Finanzinstitute, um
diese vom Geschftsvorhaben zu berzeugen.

Letztendlich ist Ihr Geschftskonzept neben der niedergeschriebenen Vision auch das optische Aushnge-
schild Ihres Unternehmens. Es sollte in sich schlssig sein und einen roten Faden erkennen lassen. Neben
einer klaren Strukturierung und Herausarbeitung der wesentlichen Informationen sollte es durch Sachlichkeit
berzeugen. Der BPW kann Ihnen dabei helfen, aus einer guten Idee eine solide Planung zu entwickeln und
deren anschlieende Umsetzung zu vereinfachen.
DAS GESCHFTSKONZEPT 17

Zielgruppen
Unternehmensextern dient ein Geschftskonzept dazu, zuknftige Geschftspartner, Gesellschafter oder
Kapitalgeber von der Geschftsidee zu berzeugen und alle wesentlichen Aspekte der Unternehmensgrn-
dung systematisch und analytisch aufzuarbeiten und klar darzustellen. Investoren prfen nicht nur die Ge-
schftsidee und Kompetenzen der Grnderinnen und Grnder, sondern sind im hohen Mae an dem Markt-
potenzial interessiert, um die Wertsteigerung des Unternehmens nachvollziehen zu knnen.

Intern ist das Geschftskonzept ein entscheidendes Instrument zur Orientierung und Fokussierung auf die
langfristigen Unternehmensziele. Auch wenn Sie mit Ihrem Geschftskonzept vordergrndig externe Adres-
saten von Ihrer Geschftsidee berzeugen wollen, sollten Sie nicht vergessen, dass Sie dieses auch fr sich
schreiben. Das schriftliche Fixieren Ihrer Ideen und Vorstellungen zwingt Sie, Ihre Geschftsidee kritisch und
objektiv zu betrachten, systematisch zu durchdenken, Wissenslcken aufzudecken, Entscheidungen zu ver-
langen und daher strukturiertes und fokussiertes Vorgehen zu frdern. Das Geschftskonzept dient daneben
auch als Planungs- und Kontrollinstrument und als Diskussionsgrundlage fr Investitionen, Forschungs- und
Entwicklungsprojekte oder Umstrukturierungen.
18 Nachhaltige Unternehmensentwicklung

Nachhaltige Unternehmensentwicklung
Es ist keineswegs nur ein Trend, dass Unternehmen vermehrt Verantwortung fr das Gemeinwohl ber-
nehmen. Der gesellschaftliche Anspruch an Transparenz ist gewachsen, dem trgt eine nachhaltige Unter-
nehmensentwicklung Rechnung. Die Unternehmen setzen sich immer mehr mit ihrer Verantwortung fr
die Umwelt und die Gesellschaft auseinander. Sie entwickeln Lsungsanstze und implementieren diese
in ihren Strategien und Zielen. Unternehmen, die neben wirtschaftlichen Aspekten auch kologische und
gesellschaftliche Faktoren bercksichtigen, sind langfristig besser auf kommende Herausforderungen wie
demografischen Wandel, Ressourcenknappheit, schwankende Rohstoffpreise und sich ndernde gesetzliche
Rahmenbedingungen vorbereitet. Ebenso wie Finanzierung und Marketing ist Nachhaltigkeit eine unterneh-
merische Querschnittsaufgabe, die dazu dient, den Erfolg langfristig zu gewhrleisten.

Die Grundidee dabei ist, die Bedrfnisse heutiger Anspruchsgruppen und zuknftiger Generationen zu be-
rcksichtigen. Der Begriff stammt ursprnglich aus der Forstwirtschaft und beschreibt die Bereiche Umwelt-
schutz, energieeffizientes und ressourcenschonendes Wirtschaften. Zunchst wurden Aspekte der kolo-
gischen Verantwortung unter den Begriff gefasst. Spter erweiterte sich das Konzept um gesellschaftliche
bzw. soziale Themen, um nicht nur die zuknftige Umwelt, sondern auch die knftige Gesellschaft zu befrie-
digen. Heute verstehen wir unter Nachhaltigkeit ein unternehmerisches Gesamtkonzept, welches sich auf
die soziale, kologische und konomische Dimension eines Unternehmens bezieht. Es ist daher naheliegend,
dass Unternehmen ihre gesellschaftliche Akzeptanz sowie ihre eigene Verantwortung als wertvolle Ressour-
cen erkennen.

Nachhaltige Unternehmensentwicklung bedeutet, dauerhafte und steuerbare


Prozesse zu implementieren und die betriebswirtschaftlichen Bedrfnisse mit den
Ansprchen anderer Interessengruppen in Einklang zu bringen. Unter Bercksichtigung
konomischer Belange knnen zustzlich gesellschaftliche und kologische Aspekte
in Ihre Unternehmensstrategie integriert werden.

Integration in Ihr Geschftsmodell


Um eine wirkungsvolle Integration von Aspekten der Nachhaltigkeit in Ihr Geschftskonzept zu erreichen,
sollten Sie sich Ihrer Verantwortung fr nachhaltiges Handeln und Wirtschaften bewusst werden und be-
schreiben, welche Verantwortung Sie fr sich und Ihr Geschftsmodell erkennen. Gehen Sie hierbei auf die
Handlungsfelder fr nachhaltiges Handeln und Wirtschaften in Ihrem Geschftssystem (Forschung und Ent-
wicklung, Beschaffung, Produktion etc.) ein.

Handlungsfelder nachhaltiger Unternehmensentwicklung:

Markt Umwelt Arbeitsplatz Gemeinwesen


Produktqualitt Klimaschutz Vereinbarkeit von Unternehmensspenden
Produktinformation Ressourcenverbrauch Familie und Beruf Sponsoring
Verbraucherschutz Erneuerbare Energien Weiterbildung und Auftragsvergabe an
Ausgegrenzte Umweltauswirkungen Qualifizierung soziale Organisationen
Kundensegmente am Standort Chancengleich- Stiftungen
Zulieferer und Einkauf Umweltbewusstsein heit und Vielfalt Ehrenamtliches
 Fairer Umgang mit der Mitarbeiter Arbeitssicherheit Engagement von
Geschftspartnern Umweltmanagement Mitarbeiterbeteiligung Mitarbeitern

konomie kologie Soziales


nachhaltige unternehmensentwicklung 19

Entwickeln Sie aus den auf Ihr Unternehmen zutreffenden Handlungsfeldern, einen Manahmenplan, wie
Sie dieser Verantwortung gerecht werden wollen. Dabei sollten neben kologischen und gesellschaftlichen
bzw. sozialen Aktivitten auch Manahmen fr den Umgang mit Risiken und fr den langfristigen Erhalt der
Innovationsfhigkeit entwickelt werden. Stellen Sie zudem dar, welchen Einfluss das Thema Nachhaltigkeit
auf Ihre Marketingstrategie insbesondere in puncto Produkt- und Kommunikationspolitik hat. Ihre gewhl-
ten Manahmen sollten immer im direkten Zusammenhang mit Ihrem Geschftsmodell stehen. Beschrei-
ben Sie, inwieweit Sie die Nachhaltigkeitsthemen in Ihr Geschftsmodell integrieren und welche konkreten
Mehrwerte (Kostenersparnisse, Umsatzsteigerung, Zukunftssicherung) sich fr das Geschftskonzept dar-
aus ergeben.

Insbesondere fr Kapitalgeber ist eine sinnvolle Integration von nachhaltigen


Aspekten in Ihr Geschftsmodell dann relevant, wenn diese mageblich fr Ihren
Unternehmenserfolg ausschlaggebend sind. Abhngig von Ihrem Geschftsmodell
sollten Sie daher eine nachhaltige Unternehmensentwicklung fr Ihr Unternehmen
definieren und sinnvoll in Ihr Geschftskonzept integrieren. Beachten Sie, dass
eine nachhaltige Unternehmensentwicklung mehr ist, als ausschlielich kologi-
sche Fakten zu betrachten!

Ziele nachhaltiger Unternehmensentwicklung:

ffentlichkeitsbezogene Kunden- und Personalbezogene


Ziele umsatzbezogene Ziele Ziele
Erhhter ffentlicher und Erhhte Produkt- und Mitarbeiteridentifikation,
zivilgesellschaftlicher Druck, Prozessqualitt -motivation und -loyalitt
Risk Management gegen 
Befriedigung eines neuen, wachsen
Reputationsschden ethischen und moralischen 
Unternehmen wird zu einem

Ethik und Moral werden zu Verbraucherbewusstseins attraktiveren Arbeitgeber und
immer wichtigeren Wett- 
Langfristige Kundenbindung spricht dadurch wertorientier-
bewerbsfaktoren. durch Vertrauen und nach- te Nachwuchsfhrungskrfte

Vermeidung bzw. berwin- haltige, verantwortungs- und Mitarbeiter an
dung von PR-Krisen volle Unternehmensfhrung 
Geringere Fluktuation

Immaterieller Geschftswert 
Dadurch Differenzierung 
Lebendige und innovative
steigt Bekanntheitsgrad und Alleinstellung Unternehmenskultur
wchst, Strkung von An- 
Vorteile am Kapitalmarkt
sehen und Reputation durch ethische Performance

Imagebildung

Im Rahmen des Wettbewerbs prmieren wir bei der Abschlussprmierung den Sonderpreis Nachhaltigkeit.
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die beim 3. Online-Abgabetermin einen Businessplan eingereicht ha-
ben, qualifizieren sich automatisch fr den Sonderpreis.
20 BPW Plan

BPW Plan Der Businessplan


Businessplne haben trotz vorhabensbedingter Unterschiede einige Hauptelemente, die in jedem Fall vor-
handen sein sollten. Auf den folgenden Seiten stellen wir zunchst einige Hinweise fr die Erstellung Ihres
Businessplans und eine Beispielstruktur mit sieben Hauptelementen vor, die Ihnen als Orientierung bei der
Erarbeitung Ihres Businessplans dienen soll.

Leitfragen (jeweils am Ende des Kapitels)


Um Ihnen die Bearbeitung der einzelnen Kapitel zu erleichtern, wurden den
beschriebenen Hauptelementen jeweils Leitfragen zugeordnet. Diese Leitfragen
sollen Ihnen als Orientierung dienen und Denkanste liefern. Sie haben beispiel
haften Charakter und erheben keinen Anspruch auf Vollstndigkeit. Das bedeutet:
Sie mssen weder alle Leitfragen noch jede Leitfrage in gleicher Tiefe beantworten.
Es ist Ihrer Einschtzung berlassen, welche Fragen wichtig sind, um das Geschfts-
vorhaben verstndlich darzustellen, und welche nicht aufgefhrten Fragen zustz-
lich beantwortet werden sollten.

Bewertungskriterien (ab S. 46)


Sie sollten bei Ihrer Ausarbeitung sicherstellen, dass Sie grundstzlich auf alle
genannten Punkte eingehen. Bitte beachten Sie, dass die Anforderungen der drei
Wettbewerbsstufen an die Inhalte der Businessplne steigen und sich daher auch
die Anzahl der relevanten Kriterien in der zweiten und dritten Stufe erhht.

Gesamteindruck Kennzeichen eines guten Businessplans


Ihr Businessplan soll eine umfassende Einschtzung der Chancen und Risiken der Geschftsttigkeit ermg-
lichen und dabei bersichtlich und schlssig bleiben. Fr den Erfolg kann die Beachtung einiger Hinweise und
Grundregeln hilfreich sein.

Mit der Geschftsidee reift nach und nach auch der Businessplan. Zu Beginn werden einige wenige The-
men bearbeitet, neue kommen hinzu. Aufgrund neuer Erkenntnisse mssen einzelne Aspekte immer wieder
berarbeitet und aktualisiert werden. Die Annahmen, Projektionen und Ergebnisse mssen aufeinander ab-
gestimmt werden, um inhaltliche Fehler zu vermeiden. Die Arbeit wird durch ein vorausplanendes Vorgehen
erleichtert.

Trotz aller Lebendigkeit des Businessplans ist es wichtig, dass die einzelnen Kapitel Ihres Geschftskon-
zeptes in sich, aber auch im Gesamtzusammenhang schlssig sind. Zwischen den einzelnen Aussagen im
Businessplan besteht eine Kausalitt, die Sie sich immer wieder vor Augen fhren sollten. Notieren Sie sich
gegebenenfalls Querverweise in den Entwrfen Ihres Geschftskonzeptes, um Anpassungen von Annahmen
und Aussagen auch an anderen Stellen bercksichtigen zu knnen.

Durch klare Strukturierung und Herausarbeiten der wesentlichen Informationen knnen Sie die Orientierung
erleichtern. Dazu gehrt, die Themen zu nummerieren und alle Querverweise zu notieren. Besser als zu aus-
fhrliche Darstellungen von Details sind das Setzen von Prioritten und die Konzentration auf das Wesent-
liche. Dabei sollten alle Themen knapp, aber dennoch vollstndig behandelt werden. Jeder Plan sollte vor der
BPW Plan 21

endgltigen Vorlage wenn irgend mglich einem Testpublikum prsentiert werden, um unverstndliche
Passagen herauszufiltern oder zustzlichen Klrungsbedarf zu ermitteln.

Wenn es um die Darstellung der eigenen guten Idee geht, gert so mancher gern ins Schwrmen. Trotz aller
wnschenswerten Begeisterung sollte der Ton sachlich bleiben und den Leserinnen und Lesern die Mg-
lichkeit geboten werden, die vorgebrachten Argumente sorgfltig gegeneinander abzuwgen. Eine zu ber-
schwngliche Darstellung als Werbetext wirkt eher strend; sie erzeugt Skepsis und Voreingenommenheit.
Genauso schdlich ist eine zu kritische Darstellung des eigenen Projektes unter Hinweis auf diverse Fehlein-
schtzungen und Fehler der Vergangenheit. Sie lsst Zweifel an der Fhigkeit und an der Motivation auf-
kommen. Angaben im Businessplan sollten sachlich richtig und nach bestem Wissen und Gewissen gemacht
werden. Schwchen sollten nie ohne geplante oder bereits eingeleitete Schritte zur Verbesserung diskutiert
werden.

An der Erstellung eines Businessplans arbeiten in der Regel mehrere Personen. Am Ende mssen die Ar-
beiten konsolidiert werden, damit es zu keinem bunt zusammengewrfelten Dokument kommt, das sich
in Darstellungsart und -tiefe unterscheidet. Vorteilhaft ist es deshalb, wenn eine Person die Endfassung
bernimmt.

Schlielich sollte der Businessplan auch optisch einheitlich wirken. Dazu gehren eine an Strukturen und In-
halte gekoppelte Verwendung von Schrifttypen, eine saubere Einbindung von aussagefhigen Grafiken sowie
gegebenenfalls eine Kopfleiste mit Firmenlogo. Bedenken Sie, dass der Businessplan als eine Art Visiten-
karte Ihres Vorhabens wirkt. Der erste Eindruck kann entscheidend sein. Beispiel: Wenn Sie eine Geschfts-
idee verwirklichen mchten, die von Ideenreichtum, Kreativitt und Design lebt, sollte auch der Businessplan
optisch Entsprechendes vermitteln.

Achtung: Bereits vor Erstellung des Geschftskonzeptes sollten Sie sich mit den genannten Kennzeichen
eines guten Businessplans vertraut machen. Im Wettbewerb wird der Gesamteindruck von den Jurorinnen
und Juroren erst nach dem Lesen des Businessplans bewertet.

Leitfragen zum Gesamteindruck (ab Stufe 1)

Ist der Businessplan einfach, verstndlich (auch fr technische Laien) und prgnant formuliert?
Ist der Businessplan inhaltlich schlssig? Ist ein roter Faden erkennbar?
Ist der Businessplan klar gegliedert und bersichtlich gestaltet (Deckblatt, Inhaltsverzeichnis,
Gliederung, Seitennummerierung, einheitlicher Schrifttyp)?
Hat der Businessplan einen fr Ihr Unternehmen angemessenen Umfang?
22 bpw plan

Anforderungen an die Businessplan-Kapitel

1. Stufe 2. Stufe 3. Stufe


Idee und Marktanalyse und Unternehmen und
Grnderteam Marketing Finanzplanung

Produkt/Dienstleistung Produkt/Dienstleistung Produkt/Dienstleistung


Grnderteam Grnderteam Grnderteam
Zusammenfassung
Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit
Marktanalyse Marktanalyse
1
Marketing Marketing
Unternehmen/
1-2
Organisation
Finanzplanung/
Finanzierung
2-3

Produktbeschreibung Produktbeschreibung Produktbeschreibung


Produkt/ Kundennutzen Kundennutzen Kundennutzen
Dienstleistung Zielgruppe(n) Zielgruppe(n) Zielgruppe(n)
Entwicklungsstand Entwicklungsstand Entwicklungsstand
3-7 3-7 3-7

Grnderteam und Grnderteam und Grnderteam und


Kompetenzen Kompetenzen Kompetenzen
Schlieen von Lcken Schlieen von Lcken Schlieen von Lcken
Grnderteam Schlsselpersonen Schlsselpersonen Schlsselpersonen
Einkommen der Einkommen der Einkommen der
Grndungsmitglieder Grndungsmitglieder Grndungsmitglieder
2-5 2-5 2-5

Beschreibung des Beschreibung des


Gesamtmarktes Gesamtmarktes
Marktsegmentierung Marktsegmentierung
Marktanalyse
und Marktpotenzial und Marktpotenzial
Wettbewerbsumfeld Wettbewerbsumfeld
2-5 2-5

Produktpolitik Produktpolitik
Preispolitik Preispolitik
Marketing Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik
Vertriebspolitik Vertriebspolitik
2-6 2-6

Geschftssystem/
Kerngeschft
Organisation
Unternehmen/ Meilensteinplanung
Organisation Rechtsform,
Geschftsfhrung,
Eigentumsverhltnisse
Standort
3-6

Finanzplanung
Finanzplanung/ Finanzierung des
Finanzierung Kapitalbedarfs
3-6

Gesamtseitenzahl 6-13 10-25 17-38

Schwerpunkte der Bearbeitung je Stufe zu berarbeitende Kapitel aus der Vorstufe


bpw plan 23

Zusammenfassung (Executive Summary)


Die Zusammenfassung stellt einen wesentlichen Bestandteil Ihres Businessplans dar, da Sie neben dem
optischen Erscheinungsbild eine Art ersten Eindruck vermittelt. Die Zusammenfassung soll das Interesse
des Lesers, in der Regel also Ihres potenziellen Kapitalgebers, wecken. Sie enthlt einen kurzen Abriss aller
wichtigen Aspekte des Businessplans, stellt also quasi die Quintessenz der folgenden Kapitel dar. Insbe-
sondere sollte sie Auskunft geben ber das Produkt/die Dienstleistung an sich, das Alleinstellungsmerkmal
und den Kundennutzen, Zielgruppen, das Marktpotenzial und die Konkurrenzsituation, die Kompetenz des
Grnderteams sowie deren Verantwortungsbereiche, ber den Kapitalbedarf und die erwartete Rentabilitt.

Ein Kapitalgeber schaut sich immer zuerst die Zusammenfassung an; meist berfliegt er sie nur. Die Qualitt
der Zusammenfassung allein wird zwar kaum einen Entscheidungstrger dazu bewegen, Ihr Vorhaben zu
finanzieren. Sie kann ihn jedoch davon berzeugen, dies nicht zu tun! Durch eine klare und schlssige Darstel-
lung Ihres Grndungsvorhabens belegen Sie Ihre Kompetenz. Gehen Sie daher bei der Erstellung der Zusam-
menfassung besonders sorgfltig vor, denn die Qualitt Ihrer Zusammenfassung entscheidet darber, ob der
gesamte Businessplan gelesen wird.

Die Zusammenfassung ist ein eigenstndiger Bestandteil Ihres Businessplans. Sie sollte keine Informatio-
nen enthalten, auf die Sie nicht im spteren Verlauf vertiefend eingehen. Unterziehen Sie sie stets einer kri-
tischen berprfung, insbesondere dann, wenn Bausteine des Konzepts sich verndern oder hinzukommen.
Fragen Sie sich, ob Sie hier wirklich das Wesentliche Ihres Geschftskonzeptes herausgefiltert sowie knapp
und przise formuliert haben.

Es empfiehlt sich, die Zusammenfassung immer als Letztes zu schreiben, auch wenn
sie am Anfang steht. Die Zusammenfassung sollte in fnf bis zehn Minuten gelesen
und verstanden werden knnen. Machen Sie einen Test! Lassen Sie eine Person Ihres
Vertrauens, die keine besonderen Vorkenntnisse hat, die Zusammenfassung lesen.
24 bpw plan

Produkt/Dienstleistung
Kern eines jeden Geschftskonzepts sind die klare und bersichtliche Beschreibung des Produkts/der Dienst-
leistung und eine deutliche Herausarbeitung des Kundennutzens Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung. Ver-
deutlichen Sie, wie sich Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung von denen unterscheidet, die am Markt bereits ange-
boten werden, gehen Sie auf den Stand der Entwicklung ein und beschreiben Sie die erforderlichen weiteren
Schritte.

Produktbeschreibung
Der Leser Ihres Businessplans mchte als Erstes Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung kennenlernen und verste-
hen. Erleichtern Sie es ihm mglichst durch eine klare, bersichtliche sowie verstndliche Darstellung. Gehen
Sie dabei besonders auf die innovativen Merkmale ein, durch die das Produkt/die Dienstleistung sich von
denen anderer relevanter Anbieter abhebt (Alleinstellungsmerkmale). Sie sollten dabei auch die Strken und
Schwchen Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung mit denen vorhandener Konkurrenzprodukte vergleichen.
Wichtig sind insbesondere die Vorteile, mit denen Sie sich gegenber Konkurrenten am Markt durchsetzen
werden. Ein Alleinstellungsmerkmal ist also ein einzigartiger Wettbewerbsvorteil, mit dem sich das Produkt
von denen der Konkurrenten absetzt: eine einzigartige Produktinnovation, ein einzigartiger Produktnutzen,
eine einzigartige Produktleistung etc.

Technische Details sollten Sie im Interesse von bersichtlichkeit und Verstndlich-


keit nur in begrenztem Umfang oder im Anhang darstellen. Um es dem Leser zu
erleichtern, sich Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung vorzustellen, knnen Sie fr die
Beschreibung Illustrationen, Fotos oder Grafiken verwenden.

Kundennutzen Ihr Angebot durch die Brille potenzieller Kunden


Schlssel zum Erfolg sind jedoch nicht nur einzigartige Produkte und Dienstleistungen, sondern zufriedene
Kunden. Deshalb ist es unbedingt erforderlich, die Bedrfnisse der Kunden von Anfang an und zu jeder Zeit
in den Mittelpunkt Ihrer berlegungen und Ihres Handelns zu stellen. Die Kunden werden Ihr Produkt oder
Ihre Dienstleistung nur kaufen, wenn sie davon einen langfristigen Nutzen haben. Sie lsen mit Ihrem An-
gebot ein Problem Ihres Kunden bzw. verschaffen ihm durch Ihr Angebot einen Vorteil. Dieser Nutzen muss
fr den Kunden hher sein als der, der durch den Erwerb eines Konkurrenzproduktes bzw. durch den Verzicht
auf den Erwerb entsteht. Hierfr ist es allerdings zwingend erforderlich, dass Sie die Bedrfnisse, Wnsche
und Probleme Ihrer potenziellen Kunden kennen. Wichtig ist also nicht nur, dass Ihr Angebot aus Ihrer Sicht
einen Kundennutzen hat, sondern dass Sie ihn konkret fokussieren knnen und sowohl Kapitalgeber als auch
Kunden ihn auf einen Blick erkennen. Schildern Sie daher die Bedrfnisse der Kunden bzw. das Problem, das
Sie mit Ihrem Produkt/Ihrer Dienstleistung lsen wollen, aus der Sicht Ihrer Kunden und versuchen Sie her-
vorzuheben, welchen besonderen Nutzen es ihnen bietet.

Die Kunden kaufen also aus ihrer Sicht kein Produkt mit technischen Details, sondern z.B. Informationsvor-
sprung, Arbeitserleichterung, Zeitersparnis, technisches Neuland, Qualittsverbesserungen, Kostenerspar-
nis, Lebensgefhl, Statussymbole, Individualitt, ein gutes Gewissen etc. Ein Kunde kauft also kein Gert,
welches eine bestimmte Anzahl von Aufgaben pro Zeiteinheit ausfhrt, sondern ein Gert, das ihm 25 Pro-
zent Zeit und 15 Prozent Kosten erspart. Ein ausschlielich niedriger Produktpreis ist nicht als Kundennutzen
zu verstehen. Oder, sofern dem Kunden dies lohnenswert erscheint, ein Produkt, das bei gleicher Leistung die
Umwelt weniger belastet.
bpw plan 25

Um den Kunden spezifische (Problem-)Lsungen anbieten zu knnen, mssen Sie natrlich wissen, was der
Kunde berhaupt mchte. Begehen Sie hier nicht den Fehler, die Antwort auf diese Frage selbst zu geben,
sondern beschaffen Sie sich Informationen von der Basis und fragen Sie, wie Ihr Angebot sein msste,
damit es gekauft wird.

Zielgruppen
Allgemein nennt man die potenziellen Kunden, die Sie mit Ihrem Produkt/Ihrer Dienstleistung ansprechen
mchten, Zielgruppe.

Aus der Beschreibung Ihres Kundennutzens knnen Sie direkt Ihre Zielgruppe ableiten, denn nicht jeder wird
aus Ihrem Angebot in gleichem Mae einen Vorteil ziehen knnen. Die Darstellung der Zielgruppe bildet die
Grundlage fr Ihre Marktanalyse und das Marketing. In diesem Kapitel beginnen Sie damit, die von Ihnen
anvisierte(n) Zielgruppe(n) grob einzugrenzen. Versuchen Sie, sich dabei auf die potenziellen Kundengrup-
pen zu konzentrieren, die einen besonders groen Nutzen von Ihrem Produkt bzw. Ihrer Dienstleistung ha-
ben und von denen Sie eine erfolgreiche Resonanz auf Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung erwarten. Ihre
Zielgruppe(n) sollte(n) sich grundstzlich dadurch kennzeichnen, dass sie zahlungsbereit ist/sind, ausrei-
chend gro ist/sind, sodass Sie ausreichend Umsatz generieren knnen, und so eingegrenzt ist/sind, dass
sie von mglichst wenig Konkurrenten angesprochen wird/werden.

Es sollte ein logischer Zusammenhang zwischen Kundenbedrfnis bzw. zu lsender Kunden-


problematik, Kundennutzen und erster Zielgruppeneingrenzung bestehen.

Interessengruppen
Definieren Sie neben Ihren Zielgruppen auch Ihre Interessengruppen, die durch Ihre unternehmerischen Ent-
scheidungen berhrt werden. Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Kunden sollte jedes Unternehmen beachten,
aber wer gehrt noch dazu? Die Ansprche von Interessengruppen an Transparenz und Mitsprache wachsen.
Die Unternehmenskultur sollte diesen gesellschaftlichen Trend widerspiegeln zum Mehrwert von Umwelt
und Gesellschaft, aber vor allem zum Schutz des Geschftsmodells.

Entwicklungsstand
Die Beschreibung des Entwicklungsstands ist fr Kapitalgeber von wesentlicher Bedeutung. Aus den hier
enthaltenen Informationen lassen sich nicht zuletzt Rckschlsse auf das Risiko Ihres Vorhabens ziehen.
Erlutern Sie, auf welchem Entwicklungsstand auf dem Weg zur Marktreife sich Ihr Produkt bzw. Ihre Dienst-
leistung befindet. Falls ein Prototyp existiert, sollten Sie dies explizit erwhnen. Gehen Sie gegebenenfalls
auch auf Pilotkunden ein, die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bereits anwenden.

Risiken, die sich auf die Umsetzung Ihrer Idee auswirken knnen, liegen in der Nachahmung Ihrer Idee durch
Wettbewerber und gegebenenfalls in gesetzlichen Anforderungen (Zertifizierungen, Genehmigungen etc.),
die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung erfllen muss (TV, Gesundheitsamt etc.). Geben Sie unbedingt an,
welche Genehmigungen und Zulassungen beschafft werden mssen, bereits bestehen oder beantragt sind.
Sofern Sie Lizenzen erwerben mssen, um Ihr Angebot an den Markt zu bringen, sollten Sie auch darauf
eingehen. Beschreiben Sie zudem, worin die Innovation Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung liegt und wel-
chen Vorsprung Sie gegenber den Mitbewerbern haben und wie Sie sich und Ihren Vorteil schtzen knnen.
Gehen Sie auch auf erteilte oder angestrebte Patente, Gebrauchs- oder Geschmacksmuster ein.
26 bpw plan

Leitfragen zum Produkt/zur Dienstleistung (ab Stufe 1)

Produktbeschreibung:
Was ist Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung (Software zur , Gert zum , Dienstleistung, mit der )?
Welche Konkurrenzprodukte/-dienstleistungen existieren bereits?
Welches Alleinstellungsmerkmal hebt Ihr Angebot von den Konkurrenzangeboten ab?
Was ist an Ihrem Produkt bzw. Ihrer Dienstleistung und/oder seiner Entstehung nachhaltig?

Kundennutzen und Zielgruppen:


Welches Problem oder welches Bedrfnis haben Ihre Kunden?
Welchen besonderen Nutzen hat Ihr Angebot aus Sicht der Kunden?
Welche Zielgruppe(n) (potenzielle Kunden) knnen Sie mit Ihrem Produkt/Ihrer Dienstleistung
ansprechen?
Wie stehen Ihre potenziellen Kunden zum Thema Nachhaltigkeit (Lohas*, Zahlungsbereitschaft,
Statusbewusstsein)?

Entwicklungsstand:
In welchem Stadium der Entwicklung befindet sich Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung?
Welche Entwicklungsschritte planen Sie?
Gibt es einen Prototyp?
Mit welchen Entwicklungskosten mssen Sie rechnen?
In welchen Bereichen sehen Sie Entwicklungsrisiken und wie werden Sie diese Probleme lsen?
Wie sieht der aktuelle Stand der Technik aus?
Wie ist der Entwicklungsstand Ihrer Wettbewerber (soweit bekannt)?
Welche Genehmigungen und Zulassungen sind erforderlich, um Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung
auf den Markt zu bringen?
Wie schtzen Sie Ihre Innovation?
Wie halten Sie Ihren innovativen Vorsprung vor Ihren Wettbewerbern?
Bercksichtigen Sie Aspekte der Nachhaltigkeit in allen Produktionsstufen
(Lieferanten, Herstellung, Lieferung)?
Inwieweit ist Nachhaltigkeit fr Ihr Wettbewerbsumfeld bereits ein Thema?
Welche besonderen Chancen und welche Risiken ergeben sich fr Sie durch die Bercksichtigung
nachhaltiger Aspekte?

* Das Akronym LOHAS bezeichnet Personen, die einen Lebensstil pflegen, der von Gesundheitsbewusstsein und -vorsorge sowie der
Ausrichtung an Prinzipien der Nachhaltigkeit geprgt ist (nach engl. Lifestyles of Health and Sustainability): Im Marketing handelt es
sich um einen entsprechenden Konsumententyp (Quelle: de.wikipedia.org).
bpw plan 27

Grnderteam
Der Erfolg eines Unternehmens steht und fllt hufig mit den Persnlichkeiten und Kompetenzen des Grn-
derteams. Als Unternehmerin oder Unternehmer mssen Sie Ihr Vorhaben umsetzen und vorantreiben. Das
Grnderteam kann sich aus einer Grnderin, einem Grnder oder auch mehreren Mitgliedern zusammenset-
zen. In diesem Kapitel dokumentieren Sie, dass Sie in der Lage sind, das Unternehmen erfolgreich aufzubau-
en. Es geht also um Ihre Managementqualitten.

Nehmen Sie beim Schreiben des Kapitels an, dass Sie sich als Einzelperson oder als Team
fr Ihr zuknftiges Unternehmen bewerben, und berzeugen Sie den Leser entspre-
chend. Ein Fnkchen Begeisterung und Motivation kann hier nicht schaden.

Erfolgreich im Team
Der Aufbau eines Unternehmens erfordert vielerlei Fhigkeiten und Talente, die kaum eine Person allein auf
sich vereinen kann. Je nach Situation sind z.B. Besonnenheit oder Entscheidungsfhigkeit, Detailgenauigkeit
oder strategischer Weitblick, Teamfhigkeit oder Durchsetzungsvermgen gefragt. Die Arbeit in einem Grn-
dungsteam bringt den Vorteil, dass Aufgaben und Verantwortungen auf mehrere Schultern verteilt werden
knnen. Oft bringt das erfolgreiche Zusammenspiel verschiedener Charaktere die optimale Lsung hervor.
Wenn es Ihnen gelingt, die Kompetenzen verschiedener Personen optimal zu kombinieren und ein komple-
mentres Team zu bilden, gewinnen Sie einen wichtigen Vorteil. Dies ist sicher nicht immer zu erreichen,
allerdings sollte sich ein Team immer seiner Strken und Schwchen bewusst sein und Strategien entwickeln,
um ein gemeinsames Handeln sicherzustellen. Dabei ist es wichtig, dass alle Mitglieder des Teams die gleiche
Vision haben.

Beschreibung der Grndungsmitglieder und ihrer relevanten Kompetenzen


Stellen Sie in diesem Kapitel die Grndungsmitglieder vor (Namen, Alter etc.) und beschreiben Sie deren
Kompetenzen. Verzichten Sie dabei auf das bloe Aneinanderreihen von bisherigen Ttigkeiten. Dokumen-
tieren Sie, welche Ihrer Kompetenzen fr den Erfolg Ihres Unternehmens von Bedeutung sind. Erlutern Sie
also, inwiefern Ihre Kompetenzen dem zuknftigen Unternehmen von Nutzen sein werden und welche zu-
knftigen Aufgabenbereiche fr die Grnderin, den Grnder bzw. das Grndungsteam vorgesehen sind.

Zu bercksichtigen sind hier nicht nur fachliche, sondern auch kaufmnnische Kompetenzen, die ebenso un-
entbehrlich fr den Erfolg Ihres Unternehmens sind. Wichtig sind in diesem Zusammenhang vor allem rele-
vante praktische Erfahrungen, z.B. im Zusammenhang mit Vertriebs- und Fhrungsaufgaben oder fundierte
Branchenkenntnisse. Bercksichtigen Sie jedoch auch die Bedeutung von persnlichen Kompetenzen wie
Zielorientierung, Belastbarkeit, Kommunikations- oder Teamfhigkeit. Je grer und komplexer das Projekt
ist, desto hher sind auch die Anforderungen an Sie als Unternehmer.

Wenn Sie Ihr Unternehmen whrend oder unmittelbar nach dem Studium grnden, haben Sie meist noch kei-
ne Berufserfahrungen, die die Kapitalgeber aber gern sehen wrden. Hier ist es wichtig, Ersatzqualifikationen
anzugeben. Dazu gehren die Leitung von Gruppen und Seminaren ebenso wie die Mitarbeit in Gremien, in
Verbnden o. . Auch Praktika und Auslandsaufenthalte sollten genannt werden. Interessant ist auch, wenn
ein Team ber Jahre in der Forschung zusammengearbeitet hat und die Ergebnisse nun im Rahmen des Un-
ternehmens zu einem Produkt entwickelt werden sollen (Spin-off).
28 bpw plan

Bitte fgen Sie Lebenslufe und Referenzen dem Anhang bei, sodass sich der Leser Ihres
Geschftskonzeptes bei Bedarf zustzlich einen berblick verschaffen kann.

Schlieen von Lcken


Erstellen Sie (gedanklich) Anforderungsprofile fr die wichtigsten Bereiche Ihres Unternehmens und arbeiten
Sie heraus, welche Kompetenzen und Erfahrungen dort erforderlich sind. Vergleichen Sie damit die Fhig-
keiten, die Sie als Grnderteam mitbringen. Wenn Sie auf Lcken stoen, sollten Sie erlutern, wie und zu
welchem Zeitpunkt Sie diese Lcken schlieen wollen. Bercksichtigen Sie vor allem auch kaufmnnische
Lcken.

Es ist grundstzlich nicht erforderlich, alle wichtigen Positionen im Unternehmen sofort zu besetzen, das
wre eher ein Fall von unkontrollierter Kostenverursachung. Sinnvoller ist es, einen umsichtigen Personalauf-
bau zu betreiben, der sich an den Erfordernissen des Unternehmens orientiert und vorbergehend auch mit
Teilzeitkrften und externen Dienstleistern arbeiten kann.

Schlsselpersonen
Es empfiehlt sich, auch auf Schlsselpersonen einzugehen, die neben den Grndungsmitgliedern eine we-
sentliche Rolle fr das Unternehmen spielen (z.B. Know-how-Trger, Personen mit wichtigen Kundenkon-
takten). Erlutern Sie insbesondere, inwiefern Abhngigkeiten von diesen Personen bestehen und wie sie an
das Unternehmen gebunden werden knnen. Bedenken Sie, dass eine starke Abhngigkeit von bestimmten
Personen ein Risiko fr Ihr Unternehmen beinhalten kann. Zeigen Sie hier gegebenenfalls eine Lsung fr
den Fall auf, dass ein wichtiger Partner auf halbem Weg aussteigt.

Einkommen der Grndungsmitglieder


Auch Angaben zum geplanten Einkommen der Grndungsmitglieder (Unternehmerlohn) sollten in diesem
Kapitel vorhanden sein. Als Basis knnen Sie sich z.B. an frheren Gehltern oder verffentlichten Durch-
schnittswerten orientieren. Sie sollten sich dabei einerseits einen Verdienst einrumen, mit dem Sie Ihren
Lebensunterhalt angemessen bestreiten knnen. Andererseits sollten Sie die finanzielle Lage des Unterneh-
mens in der Startphase nicht durch berzogene Gehaltszahlungen strapazieren.

Leitfragen zum Grnderteam (ab Stufe 1)

Werden Grnderteam und Kompetenzen dargestellt?


Was zeichnet die einzelnen Mitglieder des Grnderteams aus: Ausbildung, praktische Erfahrungen,
Vorkenntnisse, Erfolge, berufliche Qualifikationen, unternehmerische Erfahrung?
Welche kaufmnnischen, fachlichen/technischen und persnlichen Kompetenzen sowie Erfahrungen
sind relevant fr den Erfolg des Unternehmens?
Welche Rollen nehmen die Grnderinnen und Grnder aufgrund ihrer Qualifikationen
im Unternehmen ein?
Ist das Thema Nachhaltigkeit einem Teammitglied eindeutig zugeordnet?
Sind dem Anhang Lebenslufe der Grndungsmitglieder beigefgt?
bpw plan 29

Schlieen von Lcken:


Decken sich die Anforderungsprofile der wichtigsten Bereiche des Unternehmens mit
den Kompetenzprofilen der Grnder (kaufmnnische, fachliche bzw. technische Kenntnisse)?
Welche Kompetenzlcken ergeben sich und wie werden diese geschlossen?

Schlsselpersonen und Ausstiegsszenario:


Gibt es Schlsselpersonen auerhalb des Grndungsteams, die fr den Unternehmenserfolg
von Bedeutung sind?
Wie knnen Schlsselpersonen an das Unternehmen gebunden werden?
Gibt es ein Ausstiegsszenario, wenn ein Mitglied/Mitglieder das Team verlassen muss/mssen
oder will/werden?

Einkommen der Grndungsmitglieder:


Haben Sie berlegungen zum kalkulatorischen Unternehmerlohn angestellt?

Marktanalyse
Gute Kenntnisse von Markt und Wettbewerb sind ausschlaggebend fr den Erfolg Ihres Unternehmens. Wie
bereits im Kapitel Produkt/Dienstleistung beschrieben, werden die Kunden Ihr Produkt oder Ihre Dienstleis-
tung nur kaufen, wenn sie sich davon einen speziellen Nutzen versprechen. Da Sie in der Regel nicht einziger
Akteur in einem Markt sind, ist Ihr konkreter Kundennutzen immer auch abhngig von den Angeboten Ihrer
Wettbewerber.

Fr Sie und Ihre Wettbewerber ist daher entscheidend, wie sich Ihr Zielmarkt als Ganzes entwickelt und
welchen Einflussfaktoren er unterliegt. Diese sollten Sie bercksichtigen, da sich hieraus zwar Chancen, aber
auch Risiken fr Ihr Unternehmen ergeben knnen. Bei der Marktanalyse betrachten Sie genau den Markt,
die Kunden und die Wettbewerber fr Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung. Gleichzeitig hilft Ihnen die Markt-
analyse, das Marktpotenzial fr Ihr Vorhaben abzuschtzen und zu bestimmen, wo und wie Sie Ihr Unterneh-
men am Markt positionieren wollen.

Beschreibung des Gesamtmarktes


Ordnen Sie zunchst Ihrem Produkt bzw. Ihrer Dienstleistung einen Gesamtmarkt (eine Branche, z.B. Soft-
ware, Laser, Medizintechnik, Gastronomie, Wellness, Messen usw.) zu. Hierbei knnen Sie sich z.B. die Frage
stellen, mit welchen Produkten/Dienstleistungen Ihr Angebot ersetzt werden kann. Haben Sie diese soge-
nannten Substitutionsgter definiert, sind Sie auf dem besten Weg, Ihren Markt zu definieren. Beschrei-
ben Sie die Gre (Verkaufsstckzahlen/Umsatz) sowie das erwartete Wachstum und andere Trends des
definierten Gesamtmarktes. Untersuchen Sie auch uere Faktoren, die mittelfristig den gesamten Markt/
die gesamte Branche (inklusive Wettbewerbern) verndern knnen, und stellen Sie heraus, welche Relevanz
diese Faktoren fr Ihre Unternehmung haben. Dazu gehren neben gesamtwirtschaftlichen, soziodemogra-
fischen und technologischen Entwicklungen auch die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen.

Marktsegmentierung und Marktpotenzial


Eine der wichtigsten Angaben in Ihrem Businessplan ist das Marktpotenzial. Das Marktpotenzial gibt die Ge-
samtheit mglicher Absatzmengen eines Marktes fr ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienst-
leistung an. Das Marktpotenzial ermitteln Sie fr Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung bezogen auf die von
Ihnen anvisierte(n) Zielgruppe(n), also fr einen bestimmten Teilbereich des oben beschriebenen Marktes
(fr ein bestimmtes Marktsegment).
30 BPW PLAN

Der allgemeinen Einschtzung zum Markt schliet sich also eine Segmentierung des Marktes sprich die
Bestimmung der Zielgruppen an. Dazu empfiehlt es sich, die potenziellen Kunden Ihres Zielmarktes zu-
nchst nach geeigneten Kriterien in Kundengruppen (Marktsegmenten) zusammenzufassen, um fr diese
Marktsegmente dann die gegenwrtigen und zuknftigen Verkaufsstckzahlen abschtzen zu knnen.

Die Einteilung in Marktsegmente ermglicht Ihnen auerdem, Ihr Angebot auf diese Kunden zielgenau und
effizient auszurichten. Die Segmentierungskriterien sind von Ihnen frei whlbar, allerdings sollten Sie be-
achten, dass Anzahl und Kaufverhalten der Kunden in den jeweiligen Segmenten ermittelbar sind und die
Kunden eines Segments jeweils mit derselben Absatzstrategie zu erreichen sind.

Mgliche Kriterien fr die Segmentierung in Konsumgtermrkten sind z.B.:


Geografische Kriterien: Lnder, Regionen, Stdte, Bezirke etc.
Demografische Kriterien: Alter, Geschlecht, Einkommen, Beruf, Bildungsstand etc.
 Psychografische Kriterien: Einstellungen/Haltungen, Freizeitbeschftigungen,
Mediennutzung, Lifestyle
Verhaltensmerkmale beim Einkauf: Marken-, Preisbewusstsein, zentraler oder dezentraler Einkauf etc.
 Verhaltensmerkmale bei der Nutzung: Hufigkeit des Produktgebrauchs, Anwendung des Produkts etc.

Mgliche Kriterien fr die Segmentierung in Investitionsgtermrkte sind z.B.:


Demografische Kriterien: Firmengre, Branche, Lage
Operative Kriterien: eingesetzte Technologien und Standards
 Einkaufsverhalten: zentraler oder dezentraler Einkauf, Einkaufskriterien, Vertrge mit Lieferanten,
Entscheidungsstrukturen, Bestellumfnge etc.
Nutzungsverhalten: Hufigkeit der Nutzung/Bestellung, Anforderungen an Service und Wartung etc.

Ermitteln Sie pro Segment die Anzahl der potenziellen Kunden und nehmen Sie eine
Einschtzung der entsprechend abzusetzenden Verkaufsstckzahlen fr einen gewhlten
Zeitraum vor.

Wettbewerber
Untersuchen Sie schlielich die wichtigsten Wettbewerber, die in den fr Sie relevanten Marktsegmenten
vergleichbare Produkte bzw. Dienstleistungen anbieten oder zuknftig anbieten knnten. Gehen Sie hierbei
insbesondere auf Verkaufsstckzahlen, Umstze, Preisgestaltung, Wachstum, Marktanteil, Standort, Ver-
triebsweg, Service und Image ein. Stellen Sie den Strken und Schwchen Ihrer wichtigsten Wettbewerber
Ihr eigenes Profil gegenber. Wenn Sie dies in einer Tabelle darstellen, knnen Sie dem Leser schnell und
bersichtlich die Strken und Schwchen von Ihrem eigenen Angebot gegenber der Konkurrenz vermitteln.
Erlutern Sie Manahmen, um eventuellen Schwchen zu begegnen, und stellen Sie berlegungen an, wie
nachhaltig der von Ihnen beschriebene Wettbewerbsvorteil sein wird. Achten Sie bei der Konkurrenzbetrach-
tung auch auf indirekte Wettbewerber.

Stellen Sie zudem berlegungen dazu an, inwiefern es Barrieren in Ihrem Zielmarkt gibt, die neuen Anbie-
tern den Eintritt in den Markt erschweren (hohe Investitionskosten, staatliche Monopole, hohe Entsorgungs-
kosten, bestehender Patentschutz, Know-how-Vorsprung, Kostenvorsprnge durch Betriebsgrenvorteile
etc.), und wie Sie diese berwinden mchten. Weiterhin sollten Sie mgliche Reaktionen der Wettbewerber
auf Ihren Markteintritt in Ihren Planungen bercksichtigen.
BPW PLAN 31

Informationsquellen
Inhalt und Umfang von Marktanalysen sind immer eine Sache der verfgbaren Informationen. Kapitalgeber
erwarten, dass die blicherweise verfgbaren Informationen beschafft und ausgewertet werden. Auch die
durch Befragungen von potenziellen Kunden beschaffbaren Informationen gehren dazu. Hier ist sicher an
der einen oder anderen Stelle Kreativitt gefragt. Nutzen Sie alle verfgbaren Informationsmglichkeiten.
Kein Kapitalgeber erwartet hingegen, dass teure Marktstudien in Auftrag gegeben werden.

Vorsichtig sollte man mit der Aussage sein, es gebe keine Marktdaten. Kapitalgeber wissen sehr gut, welche
Daten beschafft werden knnen. Als Informationsquellen fr Ihre Recherchen bieten sich die Statistischen
Bundes- und Landesmter, Kammern und Industrieverbnde sowie Banken und Versicherungen an. Wirt-
schaftsdatenbanken, Fachzeitschriften und Unternehmensprospekte vermitteln Fachinformationen aus der
jeweiligen Branche. Sehr effizient sind Gesprche mit Kunden und Wettbewerbern, vor allem auf Fachmes-
sen.

Die Summe der zusammengetragenen Einzelinformationen ergibt in der Regel keine


direkte Antwort auf Ihre Fragen. Sie mssen an dieser Stelle mit begrndbaren Annah-
men und Schtzungen arbeiten. Diese sollten allerdings auf einer sicheren Basis auf
bauen, logisch nachvollziehbar und vor allem plausibel sein.

Leitfragen zur Marktanalyse (ab Stufe 2)

Beschreibung des Gesamtmarktes:


In welchem Gesamtmarkt/welcher Branche bewegt sich Ihr Unternehmen?
Wie hat sich die Branche in der Vergangenheit entwickelt und wie sieht die derzeitige Situation aus?
Welche Trends bzw. Prognosen sind fr Sie wichtig?
Wie gro ist der Gesamtmarkt/die Branche insgesamt (Verkaufsstckzahlen/Umsatz)?
Welche ueren Faktoren beeinflussen die Branche (politisch, rechtlich, technologisch etc.)?
Inwieweit haben diese Einfluss auf Ihr Unternehmen?
Welche Erfolgsfaktoren kennzeichnen die Branche?
Welche Rolle spielen Innovation und technischer Fortschritt?
Welche Rolle spielen Aspekte der Nachhaltigkeit auf dem Markt fr Ihr Unternehmen?
Welche Chancen und Risiken ergeben sich fr Ihr Unternehmen durch Nachhaltigkeitstrends
in der betreffenden Branche?

Marktsegmentierung und Marktpotenzial:


Nach welchen Kriterien kann die Branche, in der Sie agieren wollen, segmentiert werden?
Welche Teilmrkte (Marktsegmente) ergeben sich daraus?
Was kennzeichnet Ihren Teilmarkt (Marktsegment)?
Wie gro ist die Zahl potenzieller Kunden und wie hoch sind die Verkaufsstckzahlen in
Ihrem Segment (Marktpotenzial)?
Welche Kaufmotive und -gewohnheiten hat/haben die Zielgruppe(n) (potenziellen Kunden)
auf Ihrem Teilmarkt (Marktsegment)?
Welche Erwartungen hat Ihre Zielgruppe an Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung und Ihr Unternehmen
bezglich Nachhaltigkeit?
32 BPW PLAN

Wettbewerber:
Wer sind die wichtigsten Wettbewerber?
Welche Zielgruppe(n) (potenziellen Kunden) sprechen Ihre Wettbewerber an?
Welche Marktanteile halten Ihre Wettbewerber (soweit bekannt)?
Welche Strken und Schwchen haben Ihre Wettbewerber (Image, Service, Innovation, Standort etc.)?
Sind Neuentwicklungen von den Wettbewerbern zu erwarten?
Sind die Kunden an die Wettbewerber gebunden?
Welche Ersatzprodukte/Dienstleistungen gibt es fr Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung auf dem Markt?
Wie nachhaltig wird Ihr Wettbewerbsvorteil sein?
Wie werden die Wettbewerber auf Ihren Markteintritt reagieren?
Welche Markteintrittsbarrieren bestehen und auf welche Weise lieen sich diese berwinden?
Knnen Sie durch die Bercksichtigung nachhaltiger Aspekte einen Wettbewerbsvorteil erlangen?

Informationsquellen:
Sind Ihre Schtzungen logisch nachvollziehbar?
Auf welche Quellen sttzen sich Ihre Schtzungen?

Marketing
Wenn Sie dem Prinzip folgen, dass nicht Ihre Geschftsidee, sondern Ihr Kunde im Mittelpunkt Ihres Unter-
nehmens steht, handeln Sie nach den klassischen Grundstzen des Marketings. Obwohl oft gleichgesetzt,
ist Marketing weit mehr als Werben. Marketing ist die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den
Kunden. Der Marketingplan ist damit ein Kernpunkt Ihres Businessplans.

In Ihrem Marketingkonzept stellen Sie dar, wie Sie den Markteintritt organisieren und das angestrebte
Marktpotenzial, das Sie in der Marktanalyse ermittelt haben, erschlieen wollen. Zu einem vollstndigen
Marketingkonzept gehren die Elemente Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Vertriebs-
politik (Marketingmix), die aufeinander abgestimmt sein mssen. Haben Sie sich beispielsweise fr eine
Produktpolitik entschieden, die groen Wert auf kologische Aspekte legt, muss dieser Zusatznutzen der
Zielgruppe auch deutlich gemacht werden (Kommunikationspolitik). Ihr Produkt wird mglicherweise teurer
als Produkte Ihrer Mitbewerber, die kologische Aspekte unbercksichtigt lassen. Und auch Ihre Vertriebs
politik betont die Besonderheit Ihres Produktes.

Produktpolitik
Im Kapitel Produkt/Dienstleistung haben Sie Ihr Angebot grundstzlich beschrieben. Hier beantworten Sie
nun die Frage, ob Sie zur optimalen Befriedigung der Kundenbedrfnisse nur ein Produkt/eine Dienstleistung
oder mehrere Produkte/Dienstleistungen anbieten mchten (Ein- oder Mehrproduktstrategie) und ob Ihr(e)
Produkt(e) oder Dienstleistung(en) fr verschiedene Zielgruppen in verschiedener Form angeboten wird/wer-
den (Produktvarianten). Darber hinaus legen Sie fest, ob Sie Produktmodifikationen (stndige Anpassung
des Produktes an neue Trends) oder Produktinnovationen planen. In diesen Bereich gehrt auch das Thema
Markenpolitik.

Preispolitik
Die Preisgestaltung orientiert sich primr an der Frage der Zahlungsbereitschaft der Kunden, das heit an
der Frage, welcher Preis am Markt akzeptiert wird. Welchen Preis Sie erzielen knnen, hngt also ganz davon
ab, wie viel der Nutzen Ihres Angebots den Kunden wert ist. Im Kapitel Produkt/Dienstleistung haben Sie
Ihren Kundennutzen beschrieben, gegebenenfalls bereits quantifiziert. Legen Sie in Anlehnung daran eine
Preisspanne fr Ihre Angebote fest.
BPW PLAN 33

Grundstzlich knnen Sie verschiedene Preisstrategien whlen. Die Auswahl hngt davon ab, ob Sie mit nied-
rigem Preis und hohen Stckzahlen den Markt rasch durchdringen (Penetration-Strategie) oder ob Sie mit
einem hohen Preis mglichst hohe Ertrge abschpfen knnen (Skimming-Strategie). Auch wenn Sie zu-
nchst mit einer Penetration-Strategie Marktanteile erobern wollen, sollten Sie sich bewusst sein, dass dies
nur dann sinnvoll ist, wenn Sie die gewonnene Marktposition danach nutzen, um Gewinne zu erzielen. Aus
der Skimming-Strategie ergeben sich in relativ kurzer Zeit hohe Ertrge. Dadurch locken Sie jedoch meist
neue Wettbewerber in den Markt. Denken Sie darber nach, durch welche Manahmen Sie Ihren Konkur-
renten den Eintritt in den Markt so unattraktiv wie mglich machen wollen (Markteintrittsbarrieren). Beide
Strategien haben Vor- und Nachteile. Beim Verfolgen der Penetration-Strategie sind z.B. meist hhere An-
fangsinvestitionen erforderlich, um der hheren Nachfrage gerecht zu werden. Unternehmen mit sehr hohen
Fixkosten mssen hingegen zur Deckung schnell ein breites Publikum finden.

Verlieren Sie bei der Preisfindung Ihre eigenen Herstellungskosten also nicht aus dem Auge.

In der Marktanalyse haben Sie die Verkaufsstckzahlen geschtzt, die Sie in einem
bestimmten Zeitraum absetzen wollen. Da Sie den Preis fr Ihr Angebot festgelegt
haben, ermitteln Sie nun Ihre Planumstze.

Stellen Sie auch berlegungen zur Zahlungspolitik an. Wenn Sie Rabatte und Zahlungsziele
etc. gewhren, sollten Sie diese in der Finanzplanung bercksichtigen.

Kommunikationspolitik
Ein Kunde kann Ihr Produkt nur kaufen, wenn er es kennt und darauf aufmerksam wird. Bleiben Sie im Ver-
borgenen, ntzt Ihnen auch der beste Kundennutzen nichts. Machen Sie also von sich reden und fallen Sie
auf, informieren und berzeugen Sie und verschaffen Sie sich Gehr bei Ihren Kunden.

In der Kommunikationspolitik beschreiben Sie alle Instrumente, mit denen Sie den Kundenkontakt herstellen
und vertiefen wollen. Folgende Instrumente stehen Ihnen grundstzlich zur Verfgung:

Klassische Werbung in den gngigen Medien (Presse, Radio, TV, Kino und Internet)
Direktmarketing (direkte Mailings an ausgewhlte Kunden, Telefonmarketing, Internet etc.)
Prsenz auf Messen und Ausstellungen
ffentlichkeitsarbeit/Public Relations Artikel und Berichte ber Sie, Ihr Unternehmen
und Ihr(e) Produkt(e) ist eine effiziente und preisgnstige Methode, den Bekanntheitsgrad
bei Ihren Kunden zu steigern
Kundenbesuche
Social Media/Neue Medien

Kommunikation ist unter Umstnden teuer. Kalkulieren Sie hier Ihre Ausgaben genau. Denken Sie daran,
dass Sie auch die Kommunikationsmanahmen an Ihre Zielgruppe und deren Gewohnheiten anpassen. Auch
verschiedene Medien haben z.B. verschiedene Zielgruppen, ber die Sie sich im Vorfeld informieren soll-
ten. Bei der Kundenansprache sollten Sie Personen fokussieren, die die Kaufentscheidung letztendlich auch
treffen oder den grten Einfluss darauf haben.
34 BPW PLAN

Vertriebspolitik
Die Vertriebspolitik bestimmt, ber welche Vertriebskanle Sie Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung absetzen
wollen, das heit auf welchem Weg Ihr Angebot Ihre Kunden erreicht. Die Wahl zwischen direkten oder in-
direkten Vertriebswegen hngt in erster Linie von der Art des Produktes, von der Kundenstruktur sowie der
gewhlten Preisstrategie ab. Es ist z.B. relevant, wie gro die Zahl der potenziellen Kunden ist, welche Art
des Einkaufs diese bevorzugen, in welchem Preissegment Sie sich mit Ihrem Angebot bewegen, ob das Pro-
dukt erklrungsbedrftig ist, ob Sie Ihr Produkt an Firmen (B2B) oder Endkunden (B2C) verkaufen etc. Grund-
stzlich mssen Sie entscheiden, ob Sie den Vertrieb selbst bernehmen oder spezialisierte Dienstleister
einschalten. Dies beeinflusst wesentlich Ihre Organisationsstruktur.

Beispiele fr Vertriebskanle
Eigene Vertriebsstellen (Geschfte) sind interessant, wenn Prsentation und Gestaltung des Angebots fr
den Absatz wichtig sind und keine groe Zahl an Geschften ntig ist, um den Markt abzudecken. Bedenken
Sie, dass fr eigene Geschfte Investitionen erforderlich sind, hierbei aber die beste Kontrolle ber den Ver-
trieb mglich ist.

Fremde Einzelhandelsgeschfte verkaufen Ihr Produkt an die Endkunden. Beachten Sie hierbei, dass das
Produkt hier dem Einzelhandel einen guten Gewinn ermglichen muss, damit es berhaupt in das Sortiment
aufgenommen wird.

Eigene Vertriebsmitarbeiter knnen Sie einsetzen, wenn Sie Produkte anbieten, die sehr komplex oder er-
klrungsbedrftig sind und persnliche Kundenbesuche erforderlich machen. Bedenken Sie, dass die Zahl der
Kunden hierfr nicht unbeschrnkt gro sein kann und dass eigene Mitarbeiter relativ teuer sind.

Externe Vertreter vertreiben als Agenten die Produkte verschiedener Hersteller. Dieser Weg bietet sich an,
wenn Sie nicht gleich mit eigenen Vertriebsmitarbeitern starten mchten. Das Risiko ist hier begrenzt, da nur
Kosten bei erfolgreichen Verkufen anfallen. Diese sind dann jedoch meist relativ hoch.

Grohndler pflegen den Kontakt zu mehreren Einzelhndlern. Hier knnen Sie bestehende Vertriebswege
nutzen, allerdings nicht ohne entsprechende Margen fr den Handel.

Internetvertrieb kann sich lohnen. Hier knnen Sie mit geringen Kosten eine groe Anzahl von Kunden errei-
chen. Beachten Sie hierbei jedoch Ihre Zielgruppe und deren Einkaufsgewohnheiten. Zudem mssen Sie den
reibungslosen Versand und den Service sicherstellen.

Wenn Sie alle notwendigen Aktivitten fr die vier Bereiche Produkt, Preis, Kommunikation und Vertrieb ent-
wickelt und aufeinander abgestimmt haben, liegt Ihr individueller Marketingmix vor Ihnen. Bitte achten Sie
darauf, dass Angebotsgestaltung, Preisgestaltung, Kommunikationsmanahmen und Vertriebswege stets
auf Ihre jeweiligen Zielgruppen abgestimmt sind.

Bereits jetzt knnen Sie die Kostenanstze fr die einzelnen Marketingmanahmen ermitteln. Diese Infor-
mationen flieen spter in die Finanzplanung ein.
BPW PLAN 35

Vom Kundennutzen zu den Umsatzerlsen der rote Faden


Vom Kundennutzen zu den Umsatzerlsen

Schaffung eines Kundenvorteils = Kundennutzen


Der Kundennutzen ist die wichtigste Komponente in Ihrem Geschftsplan. Ist der Kundennutzen
definiert und quantifiziert, knnen Sie ihn wie einen roten Faden in Ihr Konzept einarbeiten.

Kundennutzen
Welchen Vorteil haben meine Kunden, wenn Sie mein Angebot in Anspruch nehmen?
Zum Beispiel: Zeit-, Kapazitts-, Material-, Geldersparnis, Betreten von technischem Neuland etc.

Zielgruppe
Wer genau profitiert von meinem Produkt/meiner Dienstleistung?
Bei wem ist der Kundennutzen am grten?

Marktanalyse
Wie viele Kunden in den einzelnen Marktsegmenten haben schtzungsweise
Bedarf an meinem Angebot?

Marketing
Auf welchem Weg erreiche ich meine Kunden?
Wie biete ich mein Produkt/meine Dienstleistung an?
Wie erfahren meine Kunden von meinem Angebot?
Sind meine Produkte auf die Wnsche meiner Kunden zugeschnitten?
Wie viel ist meinen Kunden der Kundennutzen meines Angebotes wert?

Marketingmix = Produkt + Preis + Vertrieb + Kommunikation

Umsatz = abgesetzte Menge x Preis

Hinweis:
Diese bersicht erhebt keinen Anspruch auf Vollstndigkeit bezglich der Kapitel und Inhalte des Businessplans, sondern soll Ihnen
nur die Zusammenhnge im Businessplan bezglich der Fokussierung des Kundennutzens und dessen Bedeutung veranschaulichen!
36 BPW PLAN

Leitfragen zum Marketing (ab Stufe 2)

Produktpolitik:
Deckt Ihre Angebotspalette die Bedrfnisse der Kunden ab?
Welche Eigenschaften muss Ihr Produkt haben, um das relevante Kundenbedrfnis abzudecken?
Welche Versionen Ihres Produktes/Ihrer Dienstleistung sind fr welche Kundengruppen gedacht?
Bercksichtigt Ihre Produktpolitik Aspekte der Nachhaltigkeit? Deckt sich diese mit den
Kundenbedrfnissen?

Preispolitik:
Mit welchem Preis wollen Sie sich am Markt positionieren?
Haben Sie die Zahlungsbereitschaft (Preiselastizitt) der Zielgruppe(n) (potenziellen Kunden)
bercksichtigt? Was ist den Kunden der Kundennutzen Ihres Produktes wert?
Wollen Sie mit einem niedrigen Preis schnell den Markt durchdringen oder von Beginn an
einen mglichst hohen Ertrag abschpfen?
Welches Ziel verfolgen Sie mit Ihrer Preisstrategie?
Nach welchen Kriterien bilden Sie den Endverkaufspreis (Gewinnspanne, Absatzmenge)?
Ist Ihre Preisgestaltung auf Ihre Zielgruppe ausgerichtet?
Haben Sie Sonderkonditionen wie z.B. Rabatte, Zahlungsziel usw. geplant?
Untersttzt Ihre Preispolitik nachhaltige Entwicklung, z.B. durch Rabatte, Quersubventionierung
nachhaltiger Produkte oder durch die Untersttzung besonderer Projekte?

Kommunikationspolitik:
Welche Kommunikationsstrategie verfolgen Sie?
Wie lenken Sie die Aufmerksamkeit der Zielkundengruppe(n) auf Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung?
Wie wollen Sie Ihre Kunden erreichen?
Welche Kommunikationsmanahmen passen zu Ihrer/Ihren Zielgruppe(n)?
Wie gewinnen Sie Referenzkunden?
Welche Marketingmanahmen planen Sie zu welchem Zeitpunkt?
Welche Marketingausgaben fallen an (zur Einfhrung und spter)?
Ist der Umfang Ihrer geplanten Kommunikationsstrategie passend zum Vorhaben?
Stellen Sie den Mehrwert deutlich heraus, der der Kundschaft sowie der Gesellschaft und der Umwelt
durch die Bercksichtigung nachhaltiger Aspekte entsteht, und kommunizieren Sie diesen?

Vertriebspolitik:
ber welche Vertriebskanle soll Ihr Produkt abgesetzt werden?
Erreichen Sie Ihre potenziellen Kufer mit den ausgewhlten Vertriebskanlen?
Welchen Anforderungen (Mitarbeiterzahl, -qualifikation, -ausrstung usw.) muss der Vertrieb
entsprechen, um die Marketingstrategie erfolgreich umzusetzen?
Wie stellen Sie die Qualitt bei Fremdvertrieb sicher?
Wie bauen Sie Ihren Vertrieb auf? Was machen Sie selbst und was lassen Sie machen?
Knnen bereits bestehende Vertriebswege (Kooperationen, strategische Partnerschaften)
genutzt werden?
Haben Sie den Zeit- und Kostenfaktor bei der Kundengewinnung bercksichtigt?
Bercksichtigen Sie die Belastung der Umwelt durch Ihre Lieferkette
(beispielsweise die CO2-Emissionen)?
Knnen Sie besondere, nachhaltige Eigenschaften Ihres Produktes/Ihrer Dienstleistung durch
die Vertriebspolitik unterstreichen (z.B. Exklusivvertrieb in Biolden)?
BPW PLAN 37

Unternehmen und Organisation

Wozu berhaupt jetzt schon an eine Unternehmensorganisation denken?


Vor jeder Grndung steht eine Idee, eine Problemlsung oder sogar schon ein konkretes Produkt. Bei der
folgenden Entscheidung fr eine Grndung stellt sich schnell die Frage Wer macht denn eigentlich was?,
der erste Berhrungspunkt mit dem Thema Unternehmen und Organisation. Hilfreich ist es, dieses Thema
frhzeitig zu beleuchten, weil so jeder notwendige Unternehmensbereich und damit Aufgabenbereich wh-
rend der Grndung Beachtung und damit Verankerung erfhrt.

Organisation in der Grndungsphase


Erfolgreiche Grndungen zeichnen sich dadurch aus, dass von Beginn an drei Rollen ausgefllt sind: der Vi-
sionr, der Techniker und der Zahlenmensch. Das bedeutet nicht, dass dafr drei Grnderinnen bzw. Grnder
oder Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter notwendig sind, es bedeutet aber, dass Klarheit ber die Notwendig-
keit und Aufteilung dieser Rollen herrschen sollte.

Der Visionr: Er treibt das Produkt voran und ist der Botschafter nach auen. Er hat eine klare Vorstellung
vom Produkt, motiviert die Mitwirkenden und begeistert Investoren und potenzielle Kunden. Er blickt in die
Zukunft, hat die weitere Entwicklung von Mrkten und Kunden im Blick und wgt stetig neue Mglichkei-
ten ab.

Der Techniker: Er sorgt fr die Umsetzung des Projekts und die ntige Bodenhaftung und ist so die Ergnzung
des Visionrs in der Jetztzeit. Der Techniker verantwortet die handwerkliche Qualitt des Produkts ebenso
wie die Projektleitung was beim Kunden ankommt, ist vorher durch seine Hnde gegangen.

Der Zahlenmensch: Er hat den Hut fr Finanzen und Rechtsfragen auf, ist Kontaktperson fr die Steuerbe-
ratung, fr Lohnabrechnungen und fr den Finanzplan/das Controlling. Er sorgt dafr, dass die Organisation
immer gut luft und alle finanziellen und administrativen Dinge stets im Blick sind und gut funktionieren. So
gestaltet er den organisatorischen Rahmen, in dem Visionr und Techniker agieren.

Vertrieb ist ein besonderes Thema und zunchst nicht als Rolle aufgefhrt. Bei einer Neugrndung ist jede
Grnderin bzw. jeder Grnder ein Stck weit auch Verkuferin oder Verkufer und muss das Unternehmen
und die Produkte vermarkten. Im Regelfall ist das Bekanntmachen zunchst ein Schlsselproblem der jungen
Firma und damit Chefsache, zumal viele Grnderinnen und Grnder sich mit der Rolle des aktiven Vermark-
tens schwertun. In jedem Fall sollte ein Grndungsmitglied die Gesamtverantwortung fr den Vertrieb haben
und die Aktivitten koordinieren.

Organisation in der weiteren Entwicklung


Der Keim der Organisation ist damit entstanden: Unternehmensentwicklung, Vertrieb/Marketing, Produk-
tion, Finanzen/Recht. Durch Aufgabenteilung und damit die Organisation knnen so sehr frhzeitig externe
Ressourcen integriert werden, was gerade in der Anfangsphase schnelles und gleichzeitig flexibles Handeln
ermglicht.

Abhngig vom Geschftsmodell wachsen die Abteilungen unterschiedlich schnell, sodass nach einiger Zeit
auch eine Aufteilung einzelner Bereiche sinnvoll sein kann. Bei der Planung des Wachstums ist es hilfreich,
sich Unternehmen aus der Branche anzuschauen und zu analysieren, wie die Strukturen von Personal und
Kosten blicherweise aussehen. Es gibt keine Pauschalstruktur, die auf alle Unternehmen passt, jedoch ist
es sinnvoll, sich an erfolgreichen Beispielen zu orientieren.
38 BPW PLAN

Nimmt man als Beispiel ein technologiegetriebenes Unternehmen, kann es sinnvoll sein, frhzeitig in der
Produktion eine Unterteilung zwischen Produktmanagement, Entwicklung und Produktion vorzunehmen,
weil es sich um sehr unterschiedliche Kompetenzen handelt.

Nimmt man als Beispiel ein eher handelsorientiertes Unternehmen, mag es sinnvoll sein, in der Produktion
einen Bereich Einkauf und einen Bereich Verkauf zu etablieren.

Beispielsweise wre fr ein Internetunternehmen die Internetplattform die Produktion und wrde als
Kernbereich angesehen (z.B. eBay). Fr ein Unternehmen, dessen Kernprodukt etwas anderes ist, wr-
de die Internetplattform vielleicht ein Teil von Marketing und Vertrieb sein (z.B. Handelsgeschfte wie
www.defshop.com).

Ziel der sich entwickelnden Organisation ist es, die Wertschpfungsprozesse Ihres Unternehmens optimal
abzubilden und dabei hnliche Kompetenzen zu bndeln, die dann einen Erfahrungsaustausch und -zuge-
winn ermglichen. Was ist Ihr Alleinstellungsmerkmal vor dem Wettbewerb und wie verdienen Sie Geld?

Perspektive in der Organisationsentwicklung


Ein wichtiger Teil der Organisation ist die Frage Welche Unternehmenskultur mchte ich etablieren?. Viele
modern gefhrte Unternehmen gestalten die Kultur allem voran durch eine Vision und Unternehmenswerte,
was eine klare Richtung fr alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorgeben kann. Wird dieses durch Ziele
ergnzt und eine Kultur gefrdert, in der der Einzelne Verantwortung bekommt und bernimmt, ist jeder in
der Lage, fr das Unternehmen richtige Entscheidungen in seinem Bereich zu fllen. Das kann deutliche Aus-
wirkungen auf die Zielorganisation haben. Bei einer solchen Fhrung bieten sich neben fachlich orientierten
Teams oft auch interdisziplinre Teams an, die einen Aufgabenbereich oder eine Projektarbeit gesamtheitlich
ausfllen. Das bedeutet, ein Team bernimmt z.B. die Verantwortung fr die Umsetzung eines Teiles der
Produktstrategie und wird dann mit allen Kompetenzen von Marketing, Umsetzung etc. bestckt, um diese
Verantwortung zu erfllen. Hier wren dann die Teams nach notwendigen Ressourcen zur Erfllung einer
Aufgabe zusammengestellt und nicht nach fachlicher Zusammengehrigkeit.

Abhngig von der gelebten Unternehmenskultur ist auch die Attraktivitt fr Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
ter ausschlaggebend insbesondere hoch qualifizierte Angestellte schtzen hufig flache Hierarchien und
eigene Verantwortung. Fr diese Angestellten ist das Gehalt zunehmend lediglich ein Hygienefaktor es
muss stimmen von der grundstzlichen Hhe her, den Ausschlag, sich fr oder gegen ein Unternehmen zu
entscheiden, geben aber andere Faktoren, nicht zuletzt die Unternehmenskultur. Die Mitglieder des Grnder-
teams sind also gut beraten, sich beizeiten Gedanken darber zu machen und auch regelmig zu berpr-
fen, wie nah sie an ihrem Idealbild agieren.

Quintessenz
Einen berblick zu haben, welche Aufgaben im Unternehmen ausgefllt werden mssen, ist essenziell. Sich
ber die typischen Rollen in einem Start-up Gedanken darber zu machen, hilft ungemein bei der Aufteilung
der Rollen und bei der Erkenntnis, welche Kompetenzen intern fehlen und wie diese Lcken gefllt werden
knnen. Fr das weitere Wachstum seine Wertschpfungskette zu verwenden und sich an Wachstumsver-
hltnissen der Wettbewerber zu messen, ist eine grobe Orientierung. Sobald Angestellte mit im Spiel sind,
stellt sich die Frage Welchen Fhrungsstil whle ich?.
BPW PLAN 39

Rechtsform, Geschftsfhrung und Eigentumsverhltnisse


Als Erstes sollten Sie angeben, welche Rechtsform Sie fr Ihr Unternehmen gewhlt haben. Durch die Wahl
der Rechtsform (z.B. Einzelunternehmen, GmbH, AG usw.) werden insbesondere die Haftungsverhltnisse
geregelt. Sie hat aber auch Einfluss auf Mitsprache- und Kontrollrechte von Investoren und umfasst steuer-
liche Aspekte. An dieser Stelle sollten Sie auch die Eigentumsverhltnisse (bei einer GmbH also die Gesell-
schafter, bei einer KG die Kommanditisten usw.) und die Verantwortung fr die Geschftsfhrung darlegen.

Standortwahl
Fr viele Unternehmen, insbesondere im Handel und bei Filialbetrieben, ist die Wahl des Standortes enorm
wichtig. Bei anderen stehen eher geringe Mietkosten im Vordergrund. berlegen Sie sorgfltig, welche
Standortfaktoren (z.B. Erreichbarkeit fr Kunden, rumliches Umfeld, Verkehrsanbindung, technische Aus-
stattung, Kosten etc.) fr Ihr Unternehmen relevant sind.

Meilensteinplanung (Realisierungsfahrplan)
Kapitalgeber mchten von Ihnen wissen, wie Sie sich die Entwicklung und Realisierung Ihres Unternehmens
genau vorstellen. Benennen Sie klar Ihre mittel- und langfristigen Ziele und definieren Sie sogenannte Mei-
lensteine der Entwicklung Ihres Unternehmens. Achten Sie bei der Zieldefinition darauf, dass diese optimis-
tisch und zugleich realistisch sind.

Die Planung verschiedener Meilensteine Ihres Unternehmens wirkt sich auf verschiedene Teilplanungen aus.
Wollen Sie z.B. Ihre Verkaufsstckzahlen erhhen, mssen Sie diesen Aspekt an verschiedenen anderen Stel-
len bercksichtigen.

Gehen Sie in diesem Kapital auf die Preis- und Absatzplanung, die Produktions- und Beschaffungsplanung
sowie die Personalplanung ein. Beginnen Sie auch mit den berlegungen der Investitionsplanung. Die Finanz-
planung ist dann Gegenstand des folgenden Kapitels. Versuchen Sie fr die sptere Finanzplanung schon hier
die erforderlichen Kosten der Bereiche (z.B. Produktion, Personal, Vertrieb, Investitionen etc.) abzuschtzen.

Preis- und Absatzplanung


Hier stellen Sie Ihre Annahmen aus den vorangegangenen Abschnitten (Produkt/Dienstleistung und Mar-
keting) noch einmal kurz zusammen: Wann und in welchem Umfang beginnen Sie mit dem Verkauf Ihrer
Produkte/Leistungen und zu welchem Preis unter Bercksichtigung der von Ihnen gesetzten Meilensteine?
Die Preis- und Absatzplanung nimmt direkten Einfluss auf die anderen Teilplanungen, da die Produktion
gesichert sein muss, gegebenenfalls dafr Investitionen gettigt werden mssen. Zudem mssen aus-
reichend qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Verfgung stehen.

Produktions- und Beschaffungsplanung


Die Produkte/Dienstleistungen, deren Absatz Sie bereits geplant haben, mssen zunchst in entsprechender
Menge und Qualitt produziert bzw. bereitgehalten werden. Die Produktionsplanung befasst sich mit den
Ablufen in Produktion und Logistik sowie den Kosten der Produktionsprozesse. Stimmen Sie Beschaffung,
Produktion und Absatz aufeinander ab und bedenken Sie, dass Sie sie zugleich wettbewerbsfhig gestalten.
Steigende Absatzzahlen ziehen eine Ausweitung der Produktionskapazitten nach sich. Die entsprechenden
Investitionen im Produktionsbereich sind in der Investitionsplanung zu bercksichtigen. Auch die Personalpla-
nung ist bei geplanten steigenden Absatzzahlen zu bercksichtigen, vor allem im Dienstleistungsbereich.
40 BPW PLAN

Personalplanung
Der Aufbau eines Unternehmens erfordert eine Personalplanung, in der die geplante Unternehmensent-
wicklung bzw. das Wachstum Bercksichtigung findet. Beschreiben Sie in der Personalplanung kurz, welche
Ausbildung und Erfahrungen die leitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Schlsselpersonen haben
sollten, ob die Personen zum Grnderteam gehren bzw. wann externe Personen als Ergnzung gewonnen
werden sollen. Bei den brigen Mitarbeitern ist keine inhaltliche Aussage zu deren Aufgabenbereich erforder-
lich. Eine kleine Tabelle, aus der sichtbar wird, wie viele Personen am Jahresende in welchem Bereich arbei-
ten, sollte jedoch in keinem Plan fehlen. Versehen Sie Ihre Personalplanung mit Kosten, um Ihre gesamten
Personalkosten (Lohn- und Lohnnebenkosten) fr Ihre Gewinn-und-Verlust-Rechnung ermitteln zu knnen.
Vergessen Sie dabei den Unternehmerlohn nicht.

Investitions- und Abschreibungsplanung


Stellen Sie berlegungen an, welche Investitionen in Ihrem Unternehmen erforderlich sind. Bercksichtigen
Sie dabei eventuelle Unterschiede bezglich der Meilensteine Ihrer Unternehmensplanung. Die Ausweitung
der Absatzmengen zieht die Ausweitung der Produktionskapazitten nach sich, was wiederum Investitionen
erforderlich machen wird usw. In der Planung muss auch der jhrliche Wertverlust der Investitionsgter in
Form von Abschreibungen bercksichtigt werden (vgl. Kapitel Finanzplanung und Finanzierung).

Leitfragen zu Unternehmen und Organisation (ab Stufe 3)

Geschftssystem und Kernkompetenz:


Wie sieht das Geschftssystem fr Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung aus?
Auf welchen Aktivitten liegt Ihr Fokus?
Welche Aktivitten wollen Sie selbst ausfhren? Vergeben Sie Aktivitten an Dritte?
Aus welchen Funktionen besteht Ihre Organisation und wie ist sie strukturiert?
Wer ist wofr zustndig/verantwortlich?
Wollen Sie mit Partnern zusammenarbeiten? Was sind die Vorteile der Zusammenarbeit?
Sind kologische Aspekte (z.B. Energieverbrauch, Abfallentsorgung) bei allen Arbeitsablufen
(z.B. Bro, Produktion, Supply Chain) bercksichtigt?
Sind gesellschaftliche Aspekte (z.B. Mitarbeiterinteressen) bercksichtigt?
Nutzt Ihr Unternehmen aktiv die besonderen Chancen, die sich aus einer nachhaltigen Unternehmens-
organisation ergeben (z.B. durch Ressourceneinsparungen)?

Organisation:
Aus welchen Funktionen besteht Ihre Organisation und wie ist sie strukturiert?
Wie gestaltet sich die personelle Besetzung der wichtigsten Funktionen in Ihrem Unternehmen?

Rechtsform, Eigentumsverhltnisse, Standort:


Welche Rechtsform hat Ihr zuknftiges Unternehmen?
Wer sind die Gesellschafter und wer bernimmt die Geschftsfhrung?
Welche Standortfaktoren sind fr Ihr Unternehmen wichtig?

Meilensteine und Realisierungsfahrplan:


Was sind die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung Ihres Unternehmens?
Welche Aufgaben und Meilensteine hngen voneinander ab?
BPW PLAN 41

Sind die berlegungen sowohl optimistisch als auch realistisch?


Wann und in welchem Umfang beginnen Sie mit dem Verkauf Ihrer Produkte/Leistungen
und zu welchem Preis?
Sind Beschaffung, Produktion und Absatz aufeinander abgestimmt?
Welchen Personalbedarf haben Sie in den einzelnen Bereichen Ihres Unternehmens
in den nchsten Geschftsjahren?
Welche Personalkosten fallen dabei an?
Wie sieht Ihre kurzfristige Investitionsplanung aus?
Welche Investitionen sind lngerfristig geplant? An welchen Meilensteinen werden diese fllig?
Ist ein Nachhaltigkeitsmanagement geplant, das kologische und gesellschaftliche Auswirkungen
des Unternehmens messbar und beeinflussbar macht?
Welche Kosten verursacht das Unternehmen (Produktions-, Vertriebs-, Verwaltungskosten)?

Finanzplanung und Finanzierung


In diesem Kapitel werden die vorangegangenen Ausfhrungen zusammengefhrt und in ein Zahlenwerk ge-
bracht. Das Kapitel hat die Aufgabe, einen berblick ber die knftige Finanz-, Ertrags- und Vermgenslage
des Unternehmens zu geben, um letztendlich eine Aussage darber treffen zu knnen, ob Ihr Geschftskon-
zept finanzierbar und rentabel ist.

Die wichtigsten Kernaussagen der Finanzplanung sollten Sie in diesem Kapitel darstellen und erlutern.
Zu diesen Kernaussagen gehren z.B.:

Die erwarteten Gewinne oder Verluste in den ersten Jahren (mit einer bersicht der Gewinn-und-
Verlust-Planung)
Erreichung der Gewinnschwelle (Ab wann decken bzw. bersteigen die Ertrge die Aufwendungen?)
Hhe des Kapitalbedarfs
Geplante Finanzierung
Erluterung, welche Annahmen Sie zur Schtzung der Ertrge, Aufwendungen, Investitionen usw.
getroffen haben

Inhalt und Erstellung der Finanzplanung


In der Finanzplanung flieen die Annahmen und Aussagen der vorangegangenen Kapitel zusammen. Die
Finanzplanung sollte drei Jahre umfassen. In diesem Zeitraum sollte das Unternehmen die Gewinnschwelle
nachhaltig erreicht haben. Fr das erste Jahr ist eine monatliche Untergliederung, danach eine quartalsweise
oder halbjhrliche sinnvoll.

1. Schritt: Gewinn-und-Verlust-Planung
Im Zentrum der Finanzplanung steht die Gewinn-und-Verlust-Planung (oder auch Rentabilittsvorschau).
Darin ermitteln Sie, ob, wann und in welcher Hhe Ihr Unternehmen einen Gewinn erwirtschaften wird, also
rentabel ist. Als Ergebnis weist die Rechnung einen Gewinn oder einen Verlust aus. Ein Gewinn mehrt das
Eigenkapital und steigert somit die Rentabilitt des Unternehmens. Ein Verlust, welcher vom Unterneh-
men verkraftet werden muss, zehrt Kapital auf. Die Rechengren der Gewinn-und-Verlust-Rechnung lauten
Aufwand und Ertrag. Zur Berechnung ziehen Sie von den prognostizierten Ertrgen die kalkulierten Aufwen-
dungen ab. Was brig bleibt, ist der Gewinn (oder auch der Verlust).
42 BPW PLAN

In der Gewinn-und-Verlust-Rechnung sind smtliche Aufwendungen und Ertrge eines Geschftsjahres zu


erfassen. Rechnerisch ist die Erstellung der Gewinn-und-Verlust-Planung recht einfach. Von den erwarteten
Ertrgen werden die prognostizierten Aufwendungen abgezogen. Die Herausforderung besteht darin, realis-
tische Prognosen der Ertrge und Aufwendungen zugrunde zu legen. Gehen Sie Ihr Geschftskonzept Schritt
fr Schritt durch und entscheiden Sie, ob und in welcher Hhe sich die getroffenen Annahmen und Aussagen
in Aufwendungen und Ertrgen niederschlagen.

Besonders der Markteintritt und damit die Entwicklung Ihrer Umsatzertrge ist mit vielen Unwgbarkeiten
behaftet. In vorangegangenen Kapiteln haben Sie bereits errtert, wie viele Kunden Sie von Ihrem Produkt
oder Ihrer Dienstleistung berzeugen knnen, wie schnell Ihre Marketingmanahmen wirken und welche
Preise Sie realisieren knnen. Auch die Abschtzung der Aufwendungen ist hufig schwierig. Fr einige Auf-
wandsposten knnen Sie z.B. durch Einholen von Angeboten recht realistische Werte ermitteln. Personal-
kosten lassen sich ganz gut abschtzen. Hierfr haben Sie bereits eine detaillierte Personalplanung erstellt.
Wichtig ist auch, dass Sie alle anfallenden Aufwendungen bercksichtigen und keine Positionen vergessen.
Bercksichtigen Sie auch die Kosten Ihrer privaten Lebensfhrung, die Sie in einer GmbH z.B. als Geschfts-
fhrergehalt ansetzen. In einer Personengesellschaft sind hierfr Privatentnahmen in der Liquidittsplanung
zu bercksichtigen.

Die Abschreibungen und Zinsaufwendungen ermitteln Sie separat in der Investitions- und Abschreibungs-
planung sowie der Zins- und Tilgungsplanung. Der Aufbau der Gewinn-und-Verlust-Planung orientiert sich
an handelsrechtlichen Vorschriften ( 275 HGB) und sollte dem dargestellten Schema entsprechen. Die BPW-
Vorlagen umfassen jedoch nicht alle mglichen Ertrags- und Aufwandsarten. Ergnzen Sie diese um die fr
Sie relevanten Positionen.

2. Schritt: Investitions- und Abschreibungsplanung


Eine detaillierte Investitions- und Abschreibungsplanung ist als Hilfsrechnung zu der Gewinn-und-Verlust-
Planung sowie zu der Liquidittsplanung notwendig (vorausgesetzt, Sie planen Investitionen), weil Sie fr
Investitionen ausreichend Liquiditt bentigen und diese deshalb in der Liquidittsplanung bercksichtigen
mssen. Die jhrlichen Abschreibungen auf Ihre Investitionen dagegen gehen in die Gewinn-und-Verlust-
Planung ein.

In die Tabelle Investitions- und Abschreibungsplanung tragen Sie alle Investitionen (entsprechend den ge-
ttigten berlegungen aus dem vorangegangenen Kapitel) ein. Entsprechend dem jhrlichen Wertverlust
der Investitionen ermitteln Sie die zugehrigen Abschreibungen. blicherweise werden Vermgensgegen-
stnde entsprechend ihrer Nutzungsdauer in drei bis zehn Jahren abgeschrieben (genaue Angaben knnen
Sie detaillierten Abschreibungstabellen entnehmen). Die Summen der Investitionen sind als Auszahlungen
in die Liquidittsplanung zu bertragen. Die Abschreibungen gehen als Aufwand in die Gewinn-und-Verlust-
Planung ein.

3. Schritt: Liquidittsplanung
Die Zahlungsfhigkeit ist eine elementare Voraussetzung fr Ihren Unternehmenserfolg, denn Zahlungs-
unfhigkeit ist ein Insolvenzgrund und bedroht die Existenz Ihres Unternehmens. Daher ist die Liquiditts-
planung von immenser Bedeutung. Darin kalkulieren Sie alle Bewegungen (Ein- und Auszahlungen) auf
Ihrem Geschftskonto. Hier werden die tatschlichen Zahlungstermine (und nicht Rechnungsdaten o. .)
bercksichtigt. Auch der Kapitalbedarf, den Sie fr den Start Ihres Unternehmens bentigen, geht aus dieser
Rechnung hervor. Die Liquidittsplanung zeigt auch Liquidittsengpsse auf, auf die dann frhzeitig reagiert
werden kann, damit das Unternehmen jederzeit zahlungsfhig bzw. liquide bleibt.
BPW PLAN 43

Den konkreten Kapitalbedarf ermitteln Sie anhand der Liquidittsplanung, die bankenblich fr ein Jahr er-
stellt wird. In der Umsetzung werden smtlichen Einzahlungen smtliche Auszahlungen gegenbergestellt.
Im Wesentlichen knnen Sie hierzu die Positionen aus der Gewinn-und-Verlust-Planung als Berechnungs-
grundlage verwenden. Die wesentlichen Unterschiede sind: das zeitliche Auseinanderfallen von Ertrag und
Einzahlung sowie Aufwand und Auszahlung: In der Gewinn-und-Verlust-Planung wird ein Ertrag erfasst, so-
bald Sie eine Rechnung stellen, in der Liquidittsplanung erst, wenn die Rechnung bezahlt wird! Abschrei-
bungen sind zwar Aufwand, fhren jedoch nicht zu Auszahlungen und sind damit in der Liquidittsplanung
zu vernachlssigen.

Zustzlich zu den Positionen aus der Gewinn-und-Verlust-Planung werden in der Liquidittsplanung die Aus-
zahlungen fr Investitionen und Tilgungen sowie die Einzahlungen aus Krediten und Beteiligungen berck-
sichtigt.

Diese bertragen Sie aus der Investitions- und Abschreibungsplanung bzw. aus der Zins- und Tilgungspla-
nung. Die kumulative Summe der Unterdeckungen zeigt Ihren Finanzbedarf auf. Dieser Finanzbedarf muss
durch ausreichende Finanzmittel gedeckt sein. Eine Unterdeckung bedeutet Zahlungsunfhigkeit und ist ein
Insolvenzgrund. Tragen Sie die geplanten Finanzierungsmittel in die Liquidittsplanung ein.

Bercksichtigen Sie in Ihrer Liquidittsplanung ausreichende Anlaufkosten und vernnftige


Reserven. Damit die Liquiditt stets sichergestellt ist, muss die Summe der Einzahlungen
stets grer als die Summe der Auszahlungen sein.

4. Schritt: Zins- und Tilgungsplanung


Eine hnliche Hilfsfunktion hat die Zins- und Tilgungsplanung: Die Aufnahme von Krediten sowie die Til-
gung fhren in der Liquidittsplanung zu Ein- bzw. Auszahlungen, werden aber in der Gewinn-und-Verlust-
Rechnung nicht bercksichtigt. Zinsen dagegen sind gleichzeitig Aufwendungen und Auszahlungen, die in
der Gewinn-und-Verlust-Rechnung und in der Liquidittsplanung aufgefhrt werden.

In dieser Tabelle ermitteln Sie die Finanzierungskosten (Zinsen) und die Rckfhrung von Krediten (Tilgun-
gen). Dazu bertragen Sie zunchst die Finanzierungsmittel aus der Liquidittsplanung. Die anfallenden Zin-
sen sind in Gewinn-und-Verlust-Planung und Liquidittsplanung zu bertragen, die Tilgungen werden nur in
der Liquidittsplanung bercksichtigt.

5. Schritt: Rckkopplung berprfen


Die Gewinn-und-Verlust-Planung, Liquidittsplanung sowie Zins- und Tilgungsplanung sind eng miteinan-
der verknpft. Durch die Ermittlung der Zinsaufwendungen und Tilgungsauszahlungen ergeben sich Rck-
kopplungen auf Gewinn-und-Verlust-Planung und Liquidittsplanung. berprfen Sie deshalb insbesondere,
inwieweit durch Zinsen und Tilgungen der Finanzbedarf in der Liquidittsplanung gewachsen ist und die
zunchst geplante Finanzierung ausreicht. Am Ende muss die Liquiditt in allen Perioden positiv sein.

6. Schritt: Chancen und Risiken identifizieren


Da verbindliche Vorhersagen zum Geschftsverlauf in der Grndungsphase in der Regel nicht zu treffen sind,
sollten Sie an dieser Stelle verschiedene Szenarien durchspielen und dabei Chancen und Risiken Ihres Vorha-
bens und ihre Auswirkung auf die Liquidittsplanung und Rentabilittsvorschau aufzeigen.
44 BPW PLAN

Wenn Sie keine ausreichenden Kenntnisse fr Ihre Finanzplanung haben, sollten Sie fachkundige Expertin-
nen und Experten (z.B. Steuer- oder Unternehmensberater) hinzuziehen. Dennoch ist es ratsam, dass Sie
die Zahlen Ihres eigenen Unternehmens und deren Herkunft und Zusammensetzung genau kennen. Nur so
knnen Sie diese kontrollieren und auf Abweichungen und Vernderungen entsprechend reagieren.

Im Rahmen des BPW bieten wir Ihnen Planungstabellen als Vorlagen an, die Sie von der BPW-Website im
Downloadbereich herunterladen knnen. In den Tabellen sind die wesentlichen Beziehungen zwischen den
Einzelplanungen schon vorprogrammiert. Sie sollten jedoch individuell angepasst werden. Die Tabellen um-
fassen z.B. nicht alle mglichen Aufwands- und Ertrags- bzw. Einzahlungs- und Auszahlungspositionen. Die
Muster-Businessplne enthalten jeweils eine komplett ausgefllte Finanzplanung. Hier knnen Sie sich eine
bersicht ber die Zusammenhnge der Tabellen verschaffen.

Ertrag und Aufwand Einzahlung und Auszahlung: Was ist da der Unterschied?
Falls Sie noch keine Erfahrung mit der Finanzplanung haben, sollten Sie sich mit den Begriffen Ertrag und
Aufwand (Gewinn-und-Verlust-Planung) sowie Einzahlung und Auszahlung (Liquidittsplanung) vertraut
machen. Wozu diese Unterscheidung wichtig ist, zeigen Ihnen folgende Beispiele:
In dem Augenblick, in dem Sie ein Produkt verkaufen und die Rechnung ausstellen, erwirtschaften Sie
einen Umsatzertrag, der in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung ausgewiesen wird. Fr Ihre Liquidi-
ttsplanung ist dagegen der tatschliche Geldzufluss entscheidend. Wenn Ihr Kunde erst nach zwei
Monaten bezahlt, erhalten Sie erst zu diesem Zeitpunkt eine Einzahlung.
Wenn Sie eine Investition (z.B. EDV, Maschinen) ttigen, mssen Sie diese in der Regel nach Lieferung
bezahlen. In der Liquidittsplanung bercksichtigen Sie dies durch eine entsprechende Auszahlung. In
der Gewinn-und-Verlust-Planung wird der Investitionsbetrag dagegen nicht ausgewiesen, denn Inves-
titionen sind keine Aufwendungen. Als Aufwand mssen Sie stattdessen den jhrlichen Wertverlust
Ihrer Investition in Form von Abschreibungen erfassen.
Wenn Sie einen Kredit aufnehmen, wird dies als Einzahlung in Ihrer Liquidittsplanung erfasst. Eine
Kredittilgung bedeutet eine Auszahlung. Auf die Gewinn-und-Verlust-Planung dagegen haben Kre-
ditaufnahme und Tilgung keinen direkten Einfluss. Denn sie sind weder Aufwand noch Ertrag. Die
anfallenden Zinsen mssen jedoch als Aufwand (und Auszahlung) bercksichtigt werden.

Finanzierung des Kapitalbedarfs


Den Kapitalbedarf Ihres Unternehmens berechnen Sie in der Liquidittsplanung. Nun stellt sich fr Sie die
Frage, welche Finanzierungsmglichkeiten fr Ihr Unternehmen geeignet sind. Grundstzlich wird zwischen
Eigenkapital und Fremdkapital unterschieden.

In der Regel sollten Sie ber mindestens 15 Prozent Eigenkapital verfgen. Wenn Sie voraussichtlich zu-
nchst Anfangsverluste machen werden, sind hhere Eigenmittel erforderlich, denn Ihr Eigenkapital muss
zumindest ausreichen, um diese Anfangsverluste zu decken. Ansonsten gert Ihr Unternehmen in eine ber-
schuldung. Fr Kapitalgesellschaften (z.B. GmbH und AG) ist dies ein Insolvenzgrund.

Das Eigenkapital muss nicht notwendigerweise allein aus Ihrem eigenen Vermgen stammen. Sie knnen
auch Dritte an Ihrem Unternehmen beteiligen. Fr Unternehmen mit groen Wachstumschancen bieten
zahlreiche professionelle Beteiligungsgesellschaften Venture Capital an.

Banken und Sparkassen sind Ansprechpartner fr Kreditfinanzierungen. Fr Banken ist die Begrenzung des
eigenen Risikos durch Absicherung des Kredits ein entscheidendes Kriterium. Besonders geeignet sind Kre-
ditfinanzierungen deshalb fr Investitionen, bei denen die Anlagen, Fahrzeuge oder Gebude als Sicherheit
BPW PLAN 45

dienen knnen. Damit Erfolg versprechende Vorhaben nicht an mangelnden Sicherheiten scheitern, gibt es in
Berlin und Brandenburg auch Brgschaftsbanken, die Banken einen Teil des Risikos abnehmen.

Fr bestimmte Vorhaben knnen Sie auch Zuschsse oder Darlehen aus ffentlichen Frdermitteln erhalten.
Frderungen gibt es z.B. fr Investitionen, kleine Vorhaben, Personalkosten, Forschung und Entwicklung
oder technologieorientierte Grndungen. Informieren Sie sich auch zu den Darlehensprogrammen fr Grn-
der der KfW Bankengruppe. Diese sind fr Sie zinsgnstig und reduzieren daneben auch das Risiko der Bank.
Eine bersicht zu Frderprogrammen geben die Frderfibel der Investitionsbank Berlin und die Frderfibel
der Investitionsbank des Landes Brandenburg ( Literatur S. 76).

Zahlreiche Finanziers untersttzen den Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg und stehen Ihnen


gern fr Beratungen zur Verfgung. Das BPW-Team vermittelt Ihnen gern kostenlos geeignete Experten der
Frderbanken.

Leitfragen zur Finanzplanung und Finanzierung (ab Stufe 3)

Gewinn-und-Verlust-Planung:
Wie werden sich Ihre Umstze, Aufwendungen und Ertrge entwickeln?
Wann und in welcher Hhe erwarten Sie Ertrge?
Wann erreichen Sie die Gewinnschwelle? Wann und in welcher Hhe erwirtschaftet
Ihr Unternehmen Gewinne (Rentabilitt)?

Investitions- und Abschreibungsplanung:


Welche Investitionen werden Sie wann und in welchem Umfang ttigen?
Wie hoch sind die aus der jeweiligen Investition entstehenden Abschreibungen?

Liquidittsplanung:
Wie wird sich Ihre Liquiditt entwickeln? Ist Ihre Zahlungsfhigkeit gesichert?
Ab wann rechnen Sie mit einem Einzahlungsberschuss?
Wie wirken sich gewhrte Zahlungsziele (Skonti) auf Ihre Liquiditt aus?

Finanzbedarf:
Wie hoch ist der sich aus der Liquidittsplanung ergebende Finanzbedarf Ihres Unternehmens?
Wie verteilt sich der Finanzbedarf auf die Dreijahresplanung?
Welche Finanzierungsquellen (Fremdkapital, Eigenkapital) stehen Ihnen zur Deckung
des Finanzbedarfs zur Verfgung?
Wann werden Sie dem Unternehmen aus welchen Quellen Kapital zufhren?
Welche Geschfts- und Finanzrisiken ergeben sich aus Ihrem Konzept und wie wollen Sie
diesen entgegenwirken?
Gewhrleistet die Finanzplanung Ihrem Unternehmen langfristige Stabilitt?
46 BPW PLAN

Bewertungskriterien
BPW Plan

Zusammenfassung Stufe 1 2 3
Werden wesentliche, zusammenfassende Aussagen getroffen zu ...

... Produkt/Dienstleistung?

... Alleinstellungsmerkmal?

... Kundennutzen?

... Grnderteam?

... Zielgruppen?

... Interessengruppen?

... Entwicklung der Branche?

... Kapitalbedarf?

... Gewinnentwicklung?

Wurde eine eigene sinnvolle Definition einer nachhaltigen Unternehmens-


entwicklung fr das Geschftsmodell vorgenommen?

Ist die Zusammenfassung prgnant formuliert und geeignet, das Interesse


des Lesers zu wecken?

Ist der Textumfang der Zusammenfassung angemessen?

Produkt/DienstleistungStufe 1 2 3
Ist das Produkt/die Dienstleistung auch fr Nichtfachleute verstndlich
beschrieben?

Ist das Alleinstellungsmerkmal, mit welchem sich das Produkt/die Dienstleistung


von den Konkurrenzangeboten abgrenzt, deutlich herausgearbeitet?

Wird der Kundennutzen nachvollziehbar beschrieben?

Wird die Zielgruppe (potenzielle Kunden) ausreichend eingegrenzt?

Ist der Entwicklungsstand des Produktes/der Dienstleistung wiedergegeben


(z.B. Prototyp, Marktreife, Testkunden, Genehmigungen, Zulassungen, Schutz
der Idee)?

Werden geeignete Handlungsfelder der nachhaltigen Unternehmensentwicklung


nachvollziehbar beschrieben (z.B. Produktqualitt, -information, Verbraucher-
schutz, Zulieferer und Einkauf, langfristige Kundenbindung, Ressourcenverbrauch)?
BPW PLAN 47

Grnderteam Stufe 1 2 3
Werden alle Teammitglieder vorgestellt (Name, Alter, Ausbildung, Lebenslufe
im Anhang)?

Wird aus der Beschreibung der beruflichen Erfahrung und/oder der Ausbildung
deutlich, dass das fachliche Know-how fr das geplante Grndungsvorhaben
vorhanden ist (relevanter Ausbildungsgang, relevante praktische Erfahrungen)?

Wird die Einbindung kaufmnnischer Kompetenzen im Unternehmen sicher


gestellt (z.B. Ausbildung, Weiterbildung, Schlsselpersonen, externe Lsungen)?

MarktanalyseStufe 1 2 3
Wird eine Einordnung in einen Markt/eine Branche vorgenommen?

Wird die Entwicklung der Branche (Trends) beschrieben?


Werden die Zielgruppen (potenziellen Kunden) anhand geeigneter Kriterien
(z.B. geografisch, demografisch, Branchen etc.) segmentiert und beschrieben?
Wird die Anzahl der potenziellen Kunden im beschriebenen Segment
nachvollziehbar abgeschtzt?
Lassen sich aus der Marktanalyse die Verkaufsstckzahlen realistisch
und plausibel ableiten?
Wird die Wettbewerbssituation sorgfltig analysiert?
Werden geeignete Handlungsfelder der nachhaltigen Unternehmensentwicklung
nachvollziehbar beschrieben (z.B. Kundensegmente, Interessengruppen)?
Werden die Aussagen durch sinnvolle Quellen unterlegt?

MarketingStufe 1 2 3
Erscheinen die berlegungen zur Preisgestaltung nachvollziehbar?
Gibt es eine ausreichende Basis zur plausiblen Ermittlung der Planumstze
(Menge x Preis) ?
Werden die Kommunikationsmanahmen auf die Zielgruppen abgestimmt?

Werden weitere Kommunikationsmanahmen in Bezug auf eine nachhaltige


Unternehmensentwicklung auf die Interessengruppen abgestimmt (z.B. Mit-
arbeiter, Zulieferer, ffentlichkeitsarbeit, Imagebildung)?

Werden die gewhlten Vertriebskanle nachvollziehbar bestimmt?

Werden die Manahmen zur Markteinfhrung plausibel dargestellt?


48 BPW PLAN

Unternehmen und Organisation Stufe 1 2 3


Werden alle wertschpfenden Aktivitten im Unternehmen
(womit Geld verdient wird) klar beschrieben?
Werden die wichtigsten Funktionen im Unternehmen benannt?

Werden diesen Funktionen Personen zugeordnet?

Ist die Personalplanung angemessen?


Werden die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung
des Unternehmens beschrieben?
Erscheint die Standortentscheidung begrndet und nachvollziehbar?

Werden die Rechts- und Eigentumsverhltnisse transparent beschrieben?

Werden geeignete Handlungsfelder der nachhaltigen Unternehmensentwicklung


nachvollziehbar beschrieben (z.B. Umweltmanagement, Personalplanung,
Unternehmenskultur und -werte)?

Finanzplanung und Finanzierung Stufe 1 2 3


Wird die Gewinn-und-Verlust-Rechnung nachvollziehbar dargestellt
(Planumstze, Personalaufbau usw.)?

Wird die Liquidittsplanung nachvollziehbar dargestellt?

Wurde eine mgliche Finanzierungslcke (Finanzbedarf aus Liquidittsplanung)


richtig bestimmt und Mglichkeiten zur Schlieung aufgezeigt?
Sind die Angaben, wann dem Unternehmen und aus welchen Quellen Kapital
zugefhrt wird, plausibel dargestellt?
Erscheint das Finanzierungskonzept insgesamt angemessen und bietet es
fr eine nachhaltige Unternehmensentwicklung eine langfristige Stabilitt?

Gesamteindruck Stufe 1 2 3
Wird der Businessplan klar gegliedert und auch fr Laien verstndlich formuliert
(Struktur, Formulierungen, Fachtermini, untersttzende Grafiken etc.)?
Spricht der Businessplan (Gestaltung, Layout, angemessener Umfang)
den Leser an?
Erscheint das Geschftskonzept inhaltlich schlssig (Kundennutzen, Zielgruppe,
Marktsegmentierung, Planumstze etc.)?
BPW CANVAS 49

BPW Canvas
Der Business Model Canvas
Die Business Model Canvas ist eine Methode des strategischen Managements, um bestehende Geschfts-
modelle zu dokumentieren und weiterzuentwickeln oder um neue Geschftsmodelle zu generieren. Er dient
dazu, Unternehmen dabei zu untersttzen, ihre Aktivitten besser zu koordinieren und mgliche Zusam-
menhnge frhzeitig zu verdeutlichen.

Ihr Geschftsmodell sollte immer die Schlsselfaktoren fr den Erfolg Ihres Unternehmens darlegen. Eine
gute Darstellung Ihres Geschftsmodells ist der Ausgangspunkt jeder Analyse. Diese hilft dabei, Ihr beste-
hendes Geschft zu verstehen und Vergleiche anzustellen. Sie knnen zudem Optimierungspotenziale ent-
decken oder systematisch neue Geschftsideen entwickeln und untersuchen. Ihr Geschftsmodell ergibt nur
in seiner Gesamtheit einen Sinn, was es sehr komplex macht.

Das Canvas-Modell stellt mithilfe von neun Bausteinen bersichtlich auf einer Seite die vier elementaren
Unternehemensbereiche dar: das Angebot, den Kunden, die Infrastruktur und die Finanzen. Ihre Geschfts-
idee wird dadurch greifbar und erlaubt eine zielfhrende, klare Diskussion und Anpassung. Die Visualisierung
haucht Ihrem Geschftsmodell Leben ein und erleichtert die gemeinsame Ideenfindung.

Die Business Model Canvas funktioniert am besten, wenn die neun Bausteine auf eine groe Flche gedruckt
werden, sodass mehrere Personen gemeinsam mit Post-it-Zetteln oder Textmarkern etwas darauf darstellen
oder Geschftsmodellelemente diskutieren knnen. Notieren Sie Stichwrter zu Ihren berlegungen zu den
jeweiligen neun Feldern. Die Klebezettel erlauben Ihnen, Ihr Geschftsmodell in den Teilbereichen variabel zu
entwickeln. Formulieren Sie Ihre Gedanken ergnzend zum Canvas auf jeweils ein bis zwei Seiten pro Feld
anhand der Leitfragen fr die neun Bestandteile. So knnen Dritte Ihre Stichworte aus dem Canvas nachvoll-
ziehen und sich ein Bild von Ihrem Geschftskonzept machen.

Business Model Canvas

Schlssel- Kunden-
aktivitten beziehungen

Schlssel- Kunden-
Wertangebote
partner segmente

Schlssel-
Kanle
ressourcen

Kostenstruktur Einnahmequellen

Mit freundlicher Genehmigung von Alexander Osterwalder: www.businessmodelgeneration.com


50 BPW Canvas

Leitfragen
Um Ihnen die Bearbeitung der einzelnen Canvas-Felder zu erleichtern, wurden
den beschriebenen neun Bausteinen jeweils Leitfragen zugeordnet. Diese Leit
fragen sollen Ihnen als Orientierung dienen.

Bewertungskriterien (ab S. 58)


Sie sollten bei Ihrer Ausarbeitung sicherstellen, dass Sie grundstzlich auf alle
genannten Punkte eingehen. Bitte beachten Sie, dass die Bewertungskriterien
in jedem Zyklus komplett zu erfllen sind.

Die neun zu betrachtenden Bausteine bestehen aus vier Bereichen, die das Geschftsmodell aufgliedern:

Was? Welches Produkt, welche Dienstleistung biete ich an? Welche Kundenbedrfnisse
erflle ich? Was genau ist der Kundennutzen?
Wer? Wer sind meine Kunden? Und wie erreiche ich sie? Wie sehen meine
Kundenbeziehungen aus?
Wie? Wie realisiert mein Unternehmen das? Was ist hierfr erforderlich?
Wie viel? Welche Einnahmen realisiert mein Unternehmen? Welche Kosten entstehen?

Wie? Was? Wer?


Die Infrastruktur Das Angebot Der Kunde

Wie viel?
Die Finanzen

Bei der Bearbeitung des Canvas ist eine gewisse Reihenfolge der neun Bausteine zu beachten. Die nachfol-
gende Auflistung und Erluterung der einzelnen Canvas-Bausteine orientieren sich an dieser optimierten
Vorgehensweise.

Formulieren Sie Ihre Gedanken ergnzend zum Canvas auf jeweils ein bis zwei Seiten
pro Feld anhand der Leitfragen fr die neun Bestandteile.
BPW Canvas 51

WAS?

Wertangebot (Value Proposition)


Ihr Produkt und/oder Ihre Dienstleistung sollen Kundenprobleme lsen oder Kundenbedrfnisse befriedi-
gen. Dieses Wertangebot (Value Proposition) ist der Grund, warum sich ein Kunde fr oder gegen Ihr Un-
ternehmen entscheidet. Das Produkt und/oder die Dienstleistung knnen auch aus verschiedenen Paketen
bestehen, die sich an den Bedrfnissen bestimmter Kundensegmente orientieren. Ihr Produkt und/oder Ihre
Dienstleistung knnen innovativ sein und ein vllig neues Angebot darstellen. Es bzw. sie kann aber auch
anderen Marktangeboten hneln, muss dann jedoch ber mindestens ein zustzliches Merkmal ein so-
genanntes Alleinstellungsmerkmal (USP Unique Selling Proposition) verfgen. Der Kundennutzen kann
dabei quantitativ (z.B. Preis, Leistungsgeschwindigkeit etc.) oder qualitativ (z.B. Nutzerfreundlichkeit, Ge-
staltung etc.) sein.

Leitfragen zum Wertangebot:


Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten Sie Ihrem Kundensegment
an und wie unterscheiden sie sich vom Wettbewerb?
Welche Kundenbedrfnisse erfllen Sie?
Welche Probleme helfen Sie durch Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung zu lsen?
Was genau ist der Kundennutzen?

Mehr zu Produkt/Dienstleistung auf S. 24

WER?

In diesem Segment beschreiben Sie Ihren Markt und Ihre Kunden. Eine genaue Kundensegmentierung
(Customer Segments) ist eine Voraussetzung fr die erfolgreiche Entwicklung von Kundenbeziehungen
(Customer Relationships). Eine wichtige Rolle spielen dabei die gewhlten Kommunikations- und Vertriebs-
wege (Channels). Die notwendige Marktanalyse schliet auch eine Beschreibung der Wettbewerber ein.

Kundensegmente (Customer Segments)


Der Kunde steht dabei im Mittelpunkt Ihres Geschftsmodells. Jedes Unternehmen bedient ein oder mehrere
Kundensegmente. Unterteilen Sie die unterschiedlichen Kundengruppen in verschiedene Segmente, je nach
Bedrfnissen, Verhaltensweisen oder anderen Merkmalen.

Sie mssen sich bewusst fr bestimmte Kundensegmente entscheiden, auf die Sie sich konzentrieren wol-
len bzw. die Sie vernachlssigen wollen. Auf dieser Grundlage knnen Sie ein tieferes Verstndnis spezi-
eller Kundenwnsche erzielen und ausarbeiten. Behalten Sie hierbei die Entwicklung Ihres Zielmarktes im
Blick und analysieren Sie den Markt, die Kunden und die Wettbewerber fr Ihr Produkt und/oder Ihre Dienst-
52 BPW CANVAS

leistung (siehe hierzu Informationsquellen, S. 31). So knnen Sie das Marktpotenzial fr Ihr Geschfts-
konzept abschtzen und bestimmen.

Leitfragen zu den Kundensegmenten:


Wer sind Ihre wichtigsten Kunden?
Wie ist der Markt strukturiert (Kunden, Mitbewerber, Trends,
z. B. technologische, soziale und konomische)?
Wer sind die wichtigsten Wettbewerber?

 ehr zu Zielgruppen auf S. 25/


M
Marktsegmentierung auf S. 29

Kundenbeziehungen (Customer Relationships)


Mit jedem einzelnen Kundensegment unterhalten Sie Kundenbeziehungen. Verschaffen Sie sich ber die Art
Ihrer Kundenbeziehungen Klarheit. Je nach Strategie kann eine Kundenbeziehung verschieden motiviert sein
(z.B. Akquise, Pflege oder Verkaufssteigerung).

Leitfragen zu Kundenbeziehungen:
Welche Art von Beziehung passt zu Ihrem Kundensegment, zu Ihrem Angebot und zu Ihrer Strategie?
Wie kostenintensiv sind die Kundenbeziehungen?
Wie knnen sie in Ihr Geschftsmodell integriert werden?

 ehr zu Kommunikations-
M
und Vertriebspolitik
auf S. 33

Kanle (Channels)
Beschreiben Sie, wie Sie Ihre Kunden ansprechen und erreichen wollen, um Ihr Produkt und/oder Ihre Dienst-
leistung zu verkaufen. Dabei ist in Kommunikations- und Vertriebskanle zu unterscheiden. Diese Kanle
sind die Schnittstelle zwischen Ihnen und Ihren Kunden und eine wichtige Voraussetzung fr die Kunden-
zufriedenheit.
BPW CANVAS 53

Leitfragen zu den Kanlen:


ber welche Kommunikations- und Vertriebskanle wollen Sie Ihre Kunden erreichen?
Wie kostenintensiv sind die Kanle?
Wie knnen diese Kanle in Ihr Unternehmen und in Ihre Kundenablufe integriert werden?
Welche funktionieren am besten?

Mehr zu Kommunika-
tions- und Vertriebs-
politik auf S. 33

WIE?

In diesem Segment widmen Sie sich der Organisation Ihres Unternehmens. Erst wenn Sie die wichtigsten
Aktivitten in der Grndungs- und Entwicklungsphase Ihres Unternehmens ermittelt haben (Key Activities),
knnen Sie festlegen, welche Ressourcen Sie dafr bentigen (Key Resources). Da Sie in der Regel nicht
alle Aktivitten selbst umsetzen, sollten Sie ein Netzwerk von Partnern aufbauen. Die Beschreibung dieser
Schlsselpartnerschaften ist ebenfalls Bestandteil dieses Segments (Key Partnerships).

Schlsselaktivitten (Key Activities)


Sie beschreiben bei dem Baustein Schlsselaktivitten alle wesentlichen Handlungen, die Ihr Unternehmen
ausfhren muss, damit es erfolgreich agieren kann. Dazu gehren die Entwicklung des Produkts und/oder
der Dienstleistung genauso wie die Kommunikation, der Vertrieb und das Finanzcontrolling.

Leitfragen zu Schlsselaktivitten:
Welche Schlsselaktivitten erfordert Ihr Unternehmen in den verschiedenen Bereichen?
Welche Aktivitten fhren Sie selbst aus, bei welchen wollen Sie mit Partnern zusammenarbeiten?
Wie sieht der Realisierungsfahrplan vor und nach der Grndung aus?

 ehr zu den Aktivi-


M
tten auf S. 27/zum
Realisierungsfahrplan
auf S. 39
54 bpw canvas

Schlsselressourcen (Key Resources)


Die Schlsselressourcen beschreiben die wichtigsten Elemente, die Sie fr das Funktionieren Ihres Geschfts-
modells bentigen: Schaffung Ihres Wertangebots, Bedienung der Mrkte, Beziehungen zu Kundenseg-
menten, Erzielung von Einknften. Abhngig von der Art Ihres Geschftsmodells werden unterschiedliche
Schlsselressourcen bentigt. Diese knnen physischer, finanzieller, intellektueller oder menschlicher Natur
sein und knnen Ihnen gehren, geleast sein oder von Schlsselpartnern erworben werden.

berlegen Sie zudem sorgfltig, welchen Standort Sie whlen und welche Standortfaktoren fr Sie relevant
sind. Des Weiteren bestimmen Sie die Rechtsform fr Ihr Unternehmen und die Aufgabenbereiche fr die
Mitglieder. Bitte fgen Sie unbedingt Lebenslufe und Referenzen bei, sodass sich der Leser Ihres Geschfts-
konzeptes eine Vorstellung ber die vorhandenen und notwendigen Kompetenzen in Ihrem Unternehmen
machen kann.

Leitfragen zu den Schlsselressourcen:


Welche Schlsselressourcen erfordert Ihr Unternehmen in den verschiedenen Bereichen?
Welche Standortfaktoren sind fr Ihr Unternehmen wichtig?
Welche Rechtsform hat Ihr zuknftiges Unternehmen?
Wer bernimmt welche Aufgaben im Unternehmen und sind die Kompetenzen der Personen
adquat beschrieben und belegt (Lebenslufe beifgen)?

Mehr zu Rechtsformen/Standort auf S. 39

Schlsselpartnerschaften (Key Partnerships)


Beschreiben Sie Ihr Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die Einfluss auf den Erfolg Ihres Unternehmens
haben knnten. Es knnen verschiedene Arten von Partnerschaften entstehen: strategische Partnerschaften,
Kooperationen, Joint Ventures, Kufer-Lieferanten-Beziehung. Auch die Motivation dieser Partnerschaften
kann sehr unterschiedlich sein: Optimierung und Mengenvorteil, Minderung von Risiken und Unsicherheiten
sowie Akquise bestimmter Ressourcen und Aktivitten.

Leitfragen zu den Schlsselpartnerschaften:


Wer sind Ihre Schlsselpartner?
Welche Schlsselressourcen beziehen Sie von Ihren Partnern?
Welche Schlsselaktivitten ben Ihre Partner aus?
BPW canvas 55

Mehr zu Schlsselpartnerschaften auf S. 28

Wie viel?

Dieses Segment beschreibt alle finanziellen Themen des Unternehmens. Den Einnahmequellen (Revenue
Streams) stehen die Kosten im Unternehmen (Cost Structure) gegenber. Um dem Leser Ihres Geschfts-
konzeptes die abgebildeten Zahlen plausibel nherzubringen, stellen Sie eine Finanzplanung auf und fgen
diese bei.

Einnahmequellen (Revenue Streams)


Alle Einknfte, die Sie aus Ihren Kundensegmenten beziehen, sind Einnahmequellen. Im Mittelpunkt steht
die Frage, fr welche Werte jedes einzelne Kundensegment bereit ist zu zahlen. Jede Einnahmequelle kann
dabei verschiedene Preisfestlegungsmechanismen aufweisen, wie z.B. feste Listenpreise, Verhandlung,
Auktionen, marktabhngig, volumenabhngig. Die Einnahmequellen knnen Transaktionen aus einem ein-
maligen Kundenkontakt oder wiederkehrende und fortdauernde Zahlungen sein.

Weitere Quellen zur Deckung des Finanzbedarfs knnen die Finanzierung ber Familie und Freunde, Kredite
von Banken und Frdermittel sein.

Leitfragen zu den Einnahmequellen:


Wie sieht die Finanzierung aus, auch bevor Umstze aus Kundeneinnahmen generiert werden?
Haben Sie eine Planung aufgestellt?
Was darf das Produkt und/oder die Dienstleistung maximal kosten? Welchen Betrag
sind Ihre Kunden bereit zu zahlen? Welche Preisstrategie verfolgen Sie?
Wie viel trgt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?

 ehr zu Finanzplanung
M
und Finanzierung auf S. 41
56 BPW Canvas

Kostenstruktur (Cost Structure)


Sie beschreiben alle Kosten, die bei der Ausfhrung Ihres Geschftsmodells anfallen. Die Bausteine Wertan-
gebote, Schlsselpartner, Schlsselressourcen und Schlsselaktivitten sind alle mit Kosten verbunden. Fr
einige Geschftsmodelle sind geringere Kosten wichtiger als fr andere, daher unterscheidet man zwischen
kostenorientierten und wertorientierten Geschftsmodellen.

Leitfragen zur Kostenstruktur:


Welches sind die wichtigsten mit Ihrem Geschftsmodell verbundenen Kosten?
Welche Schlsselressourcen und -aktivitten sind am teuersten?

Mehr zu Finanzplanung und Finanzierung auf S. 41

Mit freundlicher Genehmigung von Alexander Osterwalder:


www.businessmodelgeneration.com
Business Model Canvas

Schlsselpartner Schlsselaktivitten Wertangebote Kundenbeziehungen Kundensegmente


Wer sind Ihre Schlsselpartner? Welche Schlsselaktivitten erfordert Ihr Welche Produkt- und Dienstleistungs- Welche Art von Beziehung passt zu Ihrem Wer sind Ihre wichtigsten Kunden?
Welche Schlsselressourcen beziehen Sie Unternehmen in den verschiedenen pakete bieten Sie Ihrem Kundensegment Kundensegment, zu Ihrem Angebot und Wie ist der Markt strukturiert (Kunden,
von Ihren Partnern? Bereichen? an und wie unterscheiden sie sich vom zu Ihrer Strategie? Mitbewerber, Trends, z. B. technologische,
Welche Schlsselaktivitten ben Ihre Welche Aktivitten fhren Sie selbst aus, Wettbewerb? Wie kostenintensiv sind die Kunden- soziale und konomische)?
Partner aus? bei welchen wollen Sie mit Partnern Welche Kundenbedrfnisse erfllen Sie? beziehungen? Wer sind die wichtigsten Wettbewerber?
zusammenarbeiten? Welche Probleme helfen Sie durch Ihr Wie knnen sie in Ihr Geschftsmodell
Wie sieht der Realisierungsfahrplan vor Produkt/Ihre Dienstleistung zu lsen? integriert werden?
und nach der Grndung aus? Was genau ist der Kundennutzen?

Schlsselressourcen Kanle
Welche Schlsselressourcen erfordert ber welche Kommunikations- und
Ihr Unternehmen in den verschiedenen Vertriebskanle wollen Sie Ihre Kunden
Bereichen? erreichen?
Welche Standortfaktoren sind fr Ihr Wie kostenintensiv sind die Kanle?
Unternehmen wichtig? Wie knnen diese Kanle in Ihr Unterneh-
Welche Rechtsform hat Ihr zuknftiges men und in Ihre Kundenablufe integriert
Unternehmen? werden?
Wer bernimmt welche Aufgaben im Welche funktionieren am besten?
Unternehmen und sind die Kompetenzen
der Personen adquat beschrieben und
belegt (Lebenslufe beifgen)?

Kostenstruktur Einnahmequellen
Welches sind die wichtigsten mit Ihrem Geschftsmodell verbundenen Kosten? Wie sieht die Finanzierung aus, auch bevor Umstze aus Kundeneinnahmen generiert werden?
Welche Schlsselressourcen und -aktivitten sind am teuersten? Haben Sie eine Planung aufgestellt?
Was darf das Produkt und/oder die Dienstleistung maximal kosten? Welchen Betrag sind
Ihre Kunden bereit zu zahlen? Welche Preisstrategie verfolgen Sie?
Wie viel trgt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?
BPW CANVAS

Mit freundlicher Genehmigung von Alexander Osterwalder:


www.businessmodelgeneration.com
57
58 bpw canvas

Bewertungskriterien
BPW Canvas

WAS?
Wertangebot (Value Proposition)
Ist das Produkt/die Dienstleistung auch fr Nichtfachleute verstndlich beschrieben?

Wird der Kundennutzen nachvollziehbar beschrieben?

Werden die Produkte den Kundensegmenten zugeordnet?

WER?
Kundensegmente (Customer Segments)
Werden die wichtigsten Kunden anhand geeigneter Kriterien segmentiert und beschrieben,
dass es sich um die aussichtsreichsten Kundengruppen handelt?

Wird eine Einordnung in einen Markt vorgenommen?

Wird die Wettbewerbssituation mithilfe von Methoden realistisch und nachvollziehbar analysiert?

Kundenbeziehungen (Customer Relationships)


Werden die Beziehungen zu den Kundensegmenten und deren Kosten nachvollziehbar beschrieben?

Wird die Integration der Beziehungen in das Geschftsmodell nachvollziehbar dargestellt?

Kanle (Channels)
Werden die Kommunikations- und Vertriebskanle auf die Kunden abgestimmt?

Wird die Integration der Kanle in das Unternehmen und in die Kundenablufe nachvollziehbar dargestellt?

WIE?
Schlsselaktivitten (Key Activities)
Werden die Schlsselaktivitten klar beschrieben?

Werden diesen Aktivitten Personen zugeordnet?

Wird erlutert, warum diese Aktivitten fr dieses Geschftsmodell so wichtig sind?

Werden die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung des Unternehmens beschrieben?


bpw canvas 59

Schlsselressourcen (Key Resources)


Werden die Schlsselressourcen klar beschrieben?

Wird ein Standort bestimmt?

Wird eine Rechtsform nachvollziehbar gewhlt?

Wer bernimmt welche Aufgaben im Team?

Schlsselpartnerschaften (Key Partnerships)


Werden die Schlsselpartner benannt?

Werden den Partnern Aktivitten zugeordnet?

Sind alle Aktivitten und Ressourcen, die das Unternehmen ausfhren muss, aufgezhlt?

Wie viel?
Einnahmequellen (Revenue Streams)
Erscheint das Finanzierungskonzept angemessen?

Erscheinen die berlegungen zur Preisgestaltung nachvollziehbar und sind die Preise validiert
worden, z. B. durch Befragung?

Kostenstruktur (Cost Structure)


Sind alle Kosten plausibel dargestellt?

Gesamteindruck
Spricht der Canvas (Gestaltung, Layout, angemessener Umfang) den Leser an?

Erscheint das Geschftskonzept inhaltlich schlssig (Kundennutzen, Zielgruppe,


Marktsegmentierung etc.)?
60 Netzwerk | Organisatoren

Investitionsbank Berlin (IBB)


Leistung fr Berlin! Service und Kooperationen
Die Frderung aussichtsreicher Daneben untersttzt die IBB zahlreiche Einrichtun-
Geschftsideen gen, die einen Beitrag zur Berliner Wirtschaftsfr-
Die Untersttzung neuer, innovativer derung leisten. Hierzu gehrt z.B. die IBB Business
Technologien Team GmbH, bei der die Coaching- und Beratungs-
Die Schaffung und Sicherung von hoch- angebote der IBB gebndelt sind.
wertigen Dauerarbeitspltzen
Haben Sie Fragen zu Mglichkeiten der Frderung
Das sind drei der zentralen Anliegen der Investi- Ihrer Geschftsidee? Dann rufen Sie an oder senden
tionsbank Berlin. Sie uns einfach eine E-Mail.

Besonders wichtig dabei ist: Wir wollen Sie fit ma-


chen fr die Zukunft! Deshalb veranstalten wir mit Investitionsbank Berlin (IBB)
unseren Partnern den Businessplan-Wettbewerb Kundenberatung Wirtschaftsfrderung
Berlin-Brandenburg. Darber hinaus steht Ihnen ein
breit gefchertes Angebot an Frderprogrammen Bundesallee 210 | 10719 Berlin
fr Ihren jeweiligen Bedarf zur Verfgung.
Telefon: 030.21 25 47 47
Sie wollen ein Unternehmen grnden? Berlin E-Mail: kundenberatung.wirtschaft@ibb.de
Start, unser Spezialprogramm fr Unternehmens- Internet: www.ibb.de
grndungen, mit Darlehen bis zu 250.000 Euro ist
dabei erste Wahl. Wenn Ihr Finanzierungsbedarf
nicht so gro ist, das Verfahren aber schnell und
unbrokratisch ablaufen soll, dann kommen unsere
Mikrokredite bis 25.000 Euro fr Sie in Betracht.

Fr etablierte Unternehmen in der Wachstumspha-


se bietet die IBB neben anderen Produkten das Pro-
gramm Berlin Kredit an. Damit knnen in erster
Linie kleine und mittlere, am Markt bereits etab-
lierte Unternehmen sowie Freiberufler gefrdert
werden. Aber auch wenn Unternehmen temporre
Liquidittsprobleme haben und sich stabilisieren
mssen, hlt die IBB passende Produkte bereit.
Netzwerk | Organisatoren 61

Investitionsbank des Landes


Brandenburg (ILB)
Sie mchten sich mit einer Geschftsidee in Bran- Wir beraten Sie!
denburg selbststndig machen? Wir stehen Ihnen Unsere Kundenberater stehen fr Ihre Fragen zur
mit kostenfreier Beratung, Qualifizierungsangebo- Existenzgrndungsfrderung bereit und erarbei-
ten und finanzieller Frderung zur Seite. ten mit Ihnen mageschneiderte Finanzierungs-
konzepte fr die Grndung und Entwicklung Ihres
Wir untersttzen Sie bei: Unternehmens:
Qualifizierung und Weiterbildung zur Unter-
nehmensgrndung Referatsleiter Kommunikation / Frderberatung
(Weiter-)Entwicklung des Geschftsmodells Matthias Haensch
Finanzierung von Betriebsmitteln (z. B. Miete,
Region Nord: Cornelia Malinowski
Warenlager)
E-Mail: cornelia.malinowski@ilb.de
Investitionen in Betriebssttten (z. B. Erwerb,
Um- und Ausbau) Region Sd: Heinrich Weihaupt
Investitionen in Betriebsausstattung (z. B. E-Mail: heinrich.weisshaupt@ilb.de
Broeinrichtung, Produktionsanlagen)
Finanzierung von Personalausgaben und Per- Region Ost: Carola Eckold
sonalentwicklung E-Mail: carola.eckold@ilb.de
Einfhrung und Weiterentwicklung von Inno-
vationen (Produkte, Dienstleistungen, Techno- Region West: Klaus Seidel

logien) E-Mail: klaus.seidel@ilb.de

Forschung und Entwicklung Region Mitte: Dietmar Koske


Internationalisierung (z. B. Messeteilnahmen, E-Mail: dietmar.koske@ilb.de
Beratung zur Markterschlieung)
Region Mitte: Tilo Hnisch
Unternehmensbernahmen (Unternehmens-
nachfolge) E-Mail: tilo.hoenisch@ilb.de

Finanzierung mit Eigenkapital (Venture Capi-


tal) Investitionsbank des Landes Brandenburg (ILB)
Kommunikation / Frderberatung
Die ILB hlt fr Existenzgrnder mageschnei-
derte Frder- und Finanzierungsmglichkeiten in Steinstrae 104-106 | 14480 Potsdam
Form von Zuschssen, Darlehen, Garantien und
Venture Capital bereit. Telefon: 0331.6 60 22 1 1
Telefax: 0331.6 60 16 90
ber die finanzielle Frderung hinaus bieten wir E-Mail: kundenberatung@ilb.de
Ihnen mit unseren Existenzgrndungsinitiativen Internet: www.ilb.de/existenzgruendung
Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg
(BPW) und Deutsche Grnder- und Unternehmer-
tage (deGUT) Untersttzung bei der Entwicklung
Ihres Geschftskonzeptes sowie Wissen und Bera-
tung zum Thema Existenzgrndung.
62 netzwerk | organisatoren

Vereinigung der Unternehmens-


verbnde in Berlin und Branden-
burg e.V. (UVB)

Die Vereinigung der Unternehmensverbnde in Um den Kontakt zwischen Studierenden, Absolven-


Berlin und Brandenburg e.V. (UVB) ist der wirt- ten und Unternehmen zu erleichtern, hat die UVB
schafts- und sozialpolitische Spitzenverband in der gemeinsam mit den Career Centern der Hochschu-
Hauptstadtregion. Als Dachorganisation von rund len die Arbeitsgemeinschaft Career Service einge-
60 Wirtschafts- und Arbeitgeberverbnden vertritt richtet (www.cs-bb.de).
die UVB die Unternehmensinteressen im gemein-
samen Wirtschaftsraum Berlin-Brandenburg.
Vereinigung der Unternehmensverbnde
Unsere Verbandsangebote: in Berlin und Brandenburg e.V. (UVB)

Information und Beratung Am Schillertheater 2 | 10625 Berlin


Die UVB bereitet fr ihre Mitgliedsverbnde und
deren Unternehmen relevante Informationen zu Ansprechpartner: Sven Weickert
aktuellen Entwicklungen in der Wirtschafts-, Ar- Telefon: 030.31 00 51 25
beitsmarkt- und Sozialpolitik auf. Verbandsexper- Telefax: 030.31 00 52 40
ten beraten zu Bildungs-, Personal- und tariflichen E-Mail: sven.weickert@uvb-online.de
Fragen (www.uvb-online.de). Internet: www.uvb-online.de

Kontaktvermittlung und -pflege


Die UVB und ihre Branchenverbnde organisieren
zahlreiche Veranstaltungen zur Anbahnung und
Pflege von Kontakten zwischen Politik und Wirt-
schaft sowie zwischen Unternehmensgrndern
und etablierten Unternehmen. Als zentrales Pro-
jekt untersttzt die UVB hier die Plattform BPW
Business (www.bpw-business.de).

Wissens- und Personaltransfer


Zur Frderung des Transfers zwischen Wissenschaft
und Wirtschaft hat die UVB mit Hochschulen der
Region Kooperationsvereinbarungen abgeschlos-
sen. Darber hinaus engagiert sie sich in der Trans-
ferAllianz Berlin (www.transfer-allianz.de).
Netzwerk | Premiumpartner 63

AOK Nordost BBB Brgschaftsbank zu


AOK Nordost - Die Gesundheitskasse. Berlin-Brandenburg GmbH

Zillestrae 10 | 10585 Berlin Schillstrae 9 | 10785 Berlin

Ansprechpartnerin: Petra Palm Ansprechpartner: Michael Wowra


Telefon: 030.2 65 08 02 80 62 Telefon: 030.31 10 04 -0
Telefax: 030.2 65 08 02 50 29 Telefax: 030.31 10 04 55
E-Mail: petra.palm@nordost.aok.de E-Mail: info@bbb-buergschaftsbank.berlin
Internet: www.aok.de/nordost Internet: www.bbb-buergschaftsbank.berlin

Berliner Bank Berliner Sparkasse


Niederlassung der Deutsche Bank FirmenCenter Grndung und Nachfolge
Privat- und Geschftskunden AG

Hardenbergstrae 32 | 10623 Berlin Fasanenstr. 7-8 | 10623 Berlin

Ansprechpartner: Norman Schuster Ansprechpartner: Dr. Christian Segal


Telefon: 030.31 09 25 72 Telefon: 030.86 98 55 50
Telefax: 030.31 09 31 99 Telefax: 030.86 96 94 1 1 86
Internet: www.berliner-bank.de E-Mail: gruendungen@berliner-sparkasse.de
Internet: www.berliner-sparkasse.de/gruendung
64 netzwerk I PREMIUMPARTNER

Berliner Volksbank eG EXIST Existenzgrndungen


aus der Wissenschaft
GrnderCenter in Berlin Projekttrger Jlich
Im Ludwig-Erhard-Haus der IHK Forschungszentrum Jlich GmbH
Fasanenstrae 85 | 10623 Berlin
Zimmerstrae 2627 | 10969 Berlin
Ansprechpartner: Guido Wegner
Telefon: 030.30 63 1 1 50 E-Mail:
Telefax: 030.30 63 91 06 23 ptj-exist-gruendungskultur@fz-juelich.de
ptj-exist-gruenderstipendium@fz-juelich.de
GrnderCenter in Potsdam ptj-exist-forschungstransfer@fz-juelich.de
Brandenburger Strae 3031 | 14467 Potsdam Internet: www.exist.de

Ansprechpartner: Andreas Weihaupt


Telefon: 030.30 63 1 1 80
Telefax: 030.30 63 91 06 41
E-Mail: gruendercenter@berliner-volksbank.de
Internet: www.berliner-volksbank.de

Industrie- und Handelskammern


in Berlin-Brandenburg

Gewerbesiedlungs-Gesellschaft mbH Industrie- und Handelskammer Berlin


(GSG Berlin)

Franklinstrae 27 | 10587 Berlin Fasanenstrae 85 | 10623 Berlin

Ansprechpartner Vermietung Ansprechpartnerin: Maik Leonhardt


Wertpunkt Real Estate Experts GmbH Telefon: 030.31 51 03 74
Telefon: 030.4 40 12 30 25 Telefax: 030.31 51 01 14
Telefax: 030.3 90 93 19 -6 E-Mail: maik.leonhardt@berlin.ihk.de
E-Mail: bpw@gsg.de Internet: www.ihk-berlin.de
Internet: www.gsg.de
netzwerk I PREMIUMPARTNER 65

Industrie- und Handelskammern Industrie- und Handelskammern


in Berlin-Brandenburg in Berlin-Brandenburg

Industrie- und Handelskammer Cottbus Industrie- und Handelskammer Ostbrandenburg

Goethestrae 1 | 03046 Cottbus Puschkinstrae 12b | 15236 Frankfurt (Oder)

Ansprechpartner: Bernd Hahn Ansprechpartnerin: Uta Husler


Telefon: 0355.3 65 14 00 Telefon: 0335.56 21 14 10
Telefax: 0355.3 65 26 1 4 00 Telefax: 0335.56 21 14 91
E-Mail: hahn@cottbus.ihk.de E-Mail: u.haeusler@ihk-ostbrandenburg.de
Internet: www.cottbus.ihk.de Internet: www.ihk-ostbrandenburg.de

Industrie- und Handelskammern


in Berlin-Brandenburg

Industrie- und Handelskammer Potsdam KfW Mittelstandsbank


Infocenter der KfW
Breite Strae 2ac | 14467 Potsdam
Telefon: 0800.5 39 90 01*
* kostenfreie Servicenummer
Ansprechpartnerin: Barbara Nitsche
Telefon: 0331.2 78 61 63 E-Mail: Infocenter@kfw.de
Telefax: 0331.2 84 29 2 1 Internet: www.kfw-mittelstandsbank.de
E-Mail: barbara.nitsche@ihk-potsdam.de
Internet: www.ihk-potsdam.de
66 NETWERK I PREMIUMPARTNER

Mittelbrandenburgische Sparkasse Roland Berger


Unternehmenskunden und ffentliche Hand Roland Berger Strategy Consultants GmbH

Saarmunder Strae 61 | 14478 Potsdam Sederanger 1 | 80538 Mnchen

Ansprechpartner: Henning Rbken Ansprechpartner: Markus Strietzel


Telefon: 0331.8 93 70 1 0 Telefon: 089.92 30 87 74
Telefax: 0331.8 93 70 95 Telefax: 089.92 30 86 35
E-Mail: henning.roebken@mbs.de Internet: www.rolandberger.com
Internet: www.mbs.de

Siemens AG WISTA-MANAGEMENT GMBH

Nonnendammallee 101 | 13629 Berlin Technologiepark Berlin Adlershof


Rudower Chaussee 17 | 12489 Berlin
Internet: www.siemens.de
Ansprechpartnerin: Yvonne Plaschnick
Telefon: 030.63 92 22 40
Telefax: 030.63 92 22 04
E-Mail: plaschnick@wista.de
Internet: www.adlershof.de
Netzwerk | Partner 67

BEITEN BURKHARDT Berlin Partner fr Wirtschaft


Rechtsanwaltsgesellschaft mbH und Technologie GmbH

Kurfrstenstrae 7274 | 10787 Berlin Fasanenstrae 85 | 10623 Berlin

Ansprechpartner: Telefon: 030.46 30 25 00


Tilmann Lhrig, Dr. Gerald Peter Mller E-Mail: info@berlin-partner.de
Telefon: 030.26 47 12 1 1 /-3 1 2 Internet: www.berlin-partner.de
Telefax: 030.26 47 12 3/-3 82
E-Mail: tilmann.luehrig@bblaw.com
gerald.mueller@bblaw.com
Internet: www.beitenburkhardt.com

BFB Brandenburg Kapital GmbH Coaching BONUS

Steinstrae 104106 | 14480 Potsdam Bundesallee 210 | 10719 Berlin

Ansprechpartner: Michael Tnes, Thomas Krause Ansprechpartnerinnen:


Telefon: 0331.6 60 16 97/ -17 11 Gabriele Gruber, Ines Kretschmar
Telefax: 0331.6 60 16 99 Telefon: 030.21 25 23 5 1 /-52
E-Mail: michael.toenes@ilb.de Telefax: 030.21 25 46 80
thomas.krause@ilb.de E-Mail: info@coachingbonus.de
Internet: www.ilb.de Internet: www.coachingbonus.de
68 NETZWERK I PARTNER

DATEV eG Earlybird Venture Capital GmbH & Co. KG

Katharina-Heinroth-Ufer 1 | 10787 Berlin Mnzstrae 21 | 10178 Berlin

Ansprechpartner: Lars Mahling Telefon: 030.46 72 47 00


Telefon: 030.25 47 60
Telefax: 030.25 47 62 97 Internet:
E-Mail: berlin@datev.de www.earlybird.com
Internet: www.datev.de/existenzgruender www.twitter.com/EarlybirdVC
www.facebook.com/EarlybirdVC
www.linkedin.com/company/earlybird-venture-capital

Ernst & Young IBB Beteiligungsgesellschaft mbH


Wirtschaftsprfungsgesellschaft

Friedrichstrae 140 | 10117 Berlin Bundesallee 210 | 10719 Berlin


Telefon: 030.25 47 10
Internet: www.ey.de Ansprechpartner: Rayk Reitenbach
Telefon: 030.21 25 32 01
Ansprechpartner: Peter Lennartz (Partner) Telefax: 030.21 25 32 02
Telefon: 030.25 47 12 06 31 E-Mail: venture@ibb-bet.de
E-Mail: Peter.lennartz@de.ey.com Internet: www.ibb-bet.de

ZAB ZukunftsAgentur Brandenburg GmbH

Steinstrae 104-106 | 14480 Potsdam

Ansprechpartner: Ulrich Ruh


Telefon: 0331.20 02 92 22
Telefax: 0331.20 02 91 10
E-Mail: ulrich.ruh@zab-brandenburg.de
Internet: www.zab-brandenburg.de
netzwerk I kooperationspartner 69

Akelei e.V. Berufswegplanung mit APRIL Stiftung zur Frderung


Frauen des unternehmerischen Denkens

Rhinstrae 84 | 12681 Berlin Oranienburger Str. 27 | 10117 Berlin

Ansprechpartnerin: Ute Skrzeczek Ansprechpartnerin: Beate Westphal


Telefon: 030.54 70 30 48 Telefon: 030.4 40 98 00
Telefax: 030.54 70 1 9 98 E-Mail: beate.westphal@aprilstiftung.de
E-Mail: info@akelei-online.de Internet: www.aprilstiftung.de
Internet: www.akelei-online.de

B!GRNDET Das Grndungsnetzwerk Berliner Beratungsdienst e.V. (bbd)


der Berliner Hochschulen Wirtschaftssenioren fr Berlin-Brandenburg

Ansprechpartner: Steffen Terberl Lahnstrae 52 | 12055 Berlin


Telefon: 030.8 38 73 60 -9
Telefax: 030.8 38 47 36 09 Ansprechpartner:
E-Mail: info@begruendet-berlin.de Joachim Hesse, Wolfgang Fritsche
Internet: www.begruendet-berlin.de Telefon: 030.4 25 20 30
Telefax: 030.4 25 96 50
E-Mail: info@bbdev.de
Internet: www.bbdev.de

Student Business Consulting

Berliner Campus Projekt e.V. (BCPro) Berlinstartup.de

Hnower Strae 35 | 10318 Berlin Paul-Lincke-Ufer 8c (Loft) | 10999 Berlin

Ansprechpartner: Sascha Grumbach Ansprechpartner: Jens Hoffmann


Telefon: 030.6 1 7496 28 Telefon: 030.86 45 97 47
Mobil: 0152.04 65 1 3 69 E-Mail: jens@berlinstartup.de
E-Mail: vorstand@bcpro.de Internet: www.berlinstartup.de
Internet: www.bcpro.de www.berlinstartup.com
70 Netzwerk | Kooperationspartner

Brandenburgisches Institut fr Existenz- Borderstep Institut fr Innovation und


grndung und Mittelstandsfrderung Nachhaltigkeit gemeinntzige GmbH
(BIEM e.V.)

August-Bebel-Strae 89 | Haus 7 | 14482 Potsdam Clayallee 323 | 14169 Berlin

Ansprechpartner: Ansprechpartner: Dr. Ralf Wei


Prof. Dr. Dieter Wagner, Matthias Groholz Telefon: 030.3 06 45 10 00
Telefon: 0331.9 77 35 17 E-Mail: weiss@borderstep.de
Telefax: 0331.9 77 45 11 Internet: www.borderstep.de
E-Mail: vorstand@biem-brandenburg.de
Internet: www.biem-brandenburg.de

Business Angels Club City of Talents e.V.


Berlin-Brandenburg e.V.
Geschftsstelle Berlin
Alt-Moabit 91d | 10559 Berlin Schwartzkopffstr. 2 | Halle 7 | Raum 109 | 15745 Wildau
Telefon: 030.39 49 18 85
Telefax: 030.39 49 18 88 Ansprechpartner: Prof. Dr. Willi K. M. Dieterle
E-Mail: berlin@bacb.de Mobil: 0174.8 58 81 85
E-Mail: info@city-of-talents.de
Geschftsstelle Potsdam Internet: www.city-of-talents.de
Steinstrae 104106 | 14480 Potsdam
E-Mail: potsdam@bacb.de
Internet: www.bacb.de

Deutscher Franchise-Verband e.V. Deutsches Patent- und Markenamt


Technisches Informationszentrum (TIZ)

Luisenstrae 41 | 10117 Berlin Gitschiner Strae 97 | 10969 Berlin

Ansprechpartner: Torben L. Brodersen Ansprechpartner: Roger Hildebrandt


Telefon: 030.27 89 02 -0 Telefon: 030.25 99 24 24
Telefax: 030.27 89 02 15 Telefax: 030.25 99 23 04
E-Mail: brodersen@franchiseverband.com E-Mail: roger.hildebrandt@dpma.de
Internet: www.franchiseverband.com Internet: www.dpma.de
Netzwerk | Kooperationspartner 71

.garage berlin Grnderforum Potsdam


c/o Landeshauptstadt Potsdam
Wirtschaftsfrderung
Holsteinische Strae 39 | 12161 Berlin Friedrich-Ebert-Strae 7981 | 14469 Potsdam

Ansprechpartner: David Oesinghaus Ansprechpartner: Florian Fuchs


Telefon: 030.28 44 90 32 Telefon: 0331.2 89 28 88
E-Mail: oesinghaus@garage-berlin.de Telefax: 0331.2 89 28 22
E-Mail: gruenderforum@rathaus.potsdam.de
Internet: www.gruenden-in-potsdam.de

Grnderinnenzentrale Grndungsnetz Brandenburg


Navigation in die Selbststndigkeit
Anklamer Strae 3940 | 10115 Berlin

Ansprechpartnerin: Antje Ripking Ansprechpartnerin: Sabine Mller-Jezuita


Telefon: 030.44 02 23 45 Telefon: 0331.8 66 17 82
Telefax: 030.44 02 23 66 Telefax: 0331.8 66 15 91
E-Mail: info@gruenderinnenzentrale.de
E-Mail: info@gruendungsnetz.brandenburg.de
Internet: www.gruenderinnenzentrale.de
Internet: www.gruendungsnetz.brandenburg.de
www.twitter.com/Gruendungsnetz

Handwerkskammer Berlin Handwerkskammer Cottbus


Abteilung: Gewerbefrderung

Blcherstrae 68 | 10961 Berlin Altmarkt 17 | 03046 Cottbus

Ansprechpartner: Rdiger Grbler Ansprechpartnerin: Axel Bernhardt


Telefon: 030.25 90 34 66 Telefon: 0355.7 83 51 5 7
Telefax: 030.25 90 34 68 Telefax: 0355.7 83 52 84
E-Mail: gruebler@hwk-berlin.de E-Mail: bernhardt@hwk-cottbus.de
Internet: www.hwk-berlin.de Internet: www.hwk-cottbus.de
72 Netzwerk | Kooperationspartner

Handwerkskammer Frankfurt (Oder) Handwerkskammer Potsdam


Region Ostbrandenburg

Bahnhofstrae 12 | 15230 Frankfurt (Oder) Charlottenstrae 3436 | 14467 Potsdam

Ansprechpartnerin: Astrid Kbsch Ansprechpartner: Michael Burg


Telefon: 0335.5 61 91 20
Telefon: 0331.3 70 31 70
Telefax: 0335.5 61 91 23
Telefax: 0331.3 70 31 89
E-Mail: astrid.koebsch@hwk-ff.de
E-Mail: michael.burg@hwkpotsdam.de
Internet: www.hwk-ff.de
Internet: www.hwkpotsdam.de

IP Institut fr Personalmanagement GmbH jalta.consultants e.V.


Studentische Unternehmensberatung
Am Schillertheater 2 | 10625 Berlin Brandenburgische Technische
Universitt Cottbus-Senftenberg
Ansprechpartner: Sven Weickert
Telefon: 030.31 00 5 1 25 Postfach 10 13 44 | 03044 Cottbus
Telefax: 030.31 00 52 40
E-Mail: info@ip-institut.de Ansprechpartner: Maximilian Mark
Internet: www.ip-institut.de E-Mail: vorstand@jalta.de
Internet: www.jalta.de

LAUF Landesvereinigung aueruniversitrer Leibniz-Gemeinschaft e.V.


Forschung Brandenburg e.V. Referat Leibniz-Transfer
Institut fr Biomaterialforschung Teltow des Helm-
holtz Zentrum Geesthacht

Kantstrae 55 | 14513 Teltow Chausseestrae 111 | 10115 Berlin

Ansprechpartner: Dr. habil. Burkhard Schulz Ansprechpartnerin: Christine Wennrich


Telefon: 03328.35 23 72 Telefon: 030.20 60 49 14
Telefax: 030.20 60 49 19
Telefax: 03328.35 24 52
E-Mail: wennrich@leibniz-gemeinschaft.de
E-Mail: burkard.schulz@hzg.de
Internet: www.leibniz-gemeinschaft.de
Internet: www.lauf-ev.de
Netzwerk | Kooperationspartner 73

Marketing-Club Potsdam e.V. media.net berlinbrandenburg e.V.


Das Unternehmensbndnis der Medienwirtschaft

Behlertstrae 3a | Haus B2 | 14467 Potsdam Ackerstrae 3a | 10115 Berlin

Ansprechpartner: Helmut Barthel Ansprechpartnerin: Andrea Peters


Telefon: 0331.2 35 21 45 Telefon: 030.2 46 28 57 -0
Telefax: 0331.2 35 22 22 Telefax: 030.2 46 28 57 19
E-Mail: gf-vorstand@mc-potsdam.de E-Mail: info@medianet-bb.de
Internet: www.mc-potsdam.de Internet: www.medianet-bb.de

medienboard
Berlin-Brandenburg GmbH
Regionalmanagement

Medienboard Berlin-Brandenburg GmbH Regionalmanagement Berlin SDWEST

August-Bebel-Strae 2653 | 14482 Potsdam Schlostrae 48 (Gutshaus Steglitz) | 12165 Berlin

Telefon: 0331.7 43 87 -0 Ansprechpartner: Klaus-M. Grnke


Telefax: 0331.7 43 87 99 Telefon: 030.70 76 00 97
E-Mail: info@medienboard.de Telefax: 030.70 76 00 26
Internet: www.medienboard.de E-Mail: info@rm-berlin-sw.de
Internet: www.rm-berlin-sw.de

SIBB e.V. Verband der IT- und Internet- Ihre Steuerberater: Experten die sich lohnen
wirtschaft in Berlin und Brandenburg c/o Steuerberaterkammer Berlin

Potsdamer Platz 10 | 10785 Berlin Wichmannstrae 6 | 10787 Berlin

Ansprechpartner: Ren Ebert Telefon: 030.88 92 61-0


Telefon: 030.4 08 19 12 80 Telefax: 030.88 92 61 1 0
E-Mail: rene.ebert@sibb.de E-Mail: www.expertendiesichlohnen.de
Internet: www.sibb.de Internet: arge@expertendiesichlohnen.de
74 netzwerk I kooperationspartner

SWOT Controlling GmbH TSB Technologiestiftung Berlin

Hohentwielsteig 6a | 14163 Berlin Fasanenstrae 85 | 10623 Berlin

Ansprechpartner: Robert Werner Ansprechpartnerin: Frauke Nippel


Telefon: 030.84 38 87-0 Telefon: 030.46 30 25 04
Telefax: 030.84 38 87 10 Telefax: 030.46 30 24 44
E-Mail: info@swot.de E-Mail: info@technologiestiftung-berlin.de
Internet: www.swot.de Internet: www.technologiestiftung-berlin.de

UniConsult Studentische Unternehmens- VCG e.V. Viadrina Consulting Group e.V.


beratung e.V.

Garystrae 21 | 14195 Berlin Groe Scharrnstrae 59 | 15230 Frankfurt (Oder)

Ansprechpartner: David Wojcikiewicz Ansprechpartnerin: Bjrn Segger


Telefon: 0157.34 56 38 88 Mobil: 0157.89 35 86 51
E-Mail: wojcikiewicz@uni-consult.de E-Mail: bjoern.segger@vcg-ev.de
Internet: www.uni-consult.de Internet: www.vcg-ev.de

WeiberWirtschaft eG Wirtschaftsjunioren Berlin e.V.

Anklamer Strae 38 | 10115 Berlin IHK Berlin | Fasanenstrae 85 | 10623 Berlin

Ansprechpartnerin: Katja von der Bey Ansprechpartner: Geschftsstelle der WJB


Telefon: 030.44 02 23 1 1 Telefon: 030.31 51 03 40
E-Mail: infos@weiberwirtschaft.de Telefax: 030.31 51 04 44
Internet: www.weiberwirtschaft.de E-Mail: wjb@berlin.ihk.de
Internet: www.wjb.de
netzwerk I Kooperationspartner 75

Wirtschaftsjunioren Berlin-Brandenburg e.V.

IHK Berlin | Fasanenstrae 85 | 10623 Berlin

Telefon: 030.31 51 03 40
Telefax: 030.31 51 04 44
E-Mail: kontakt@wjbb.de
Internet: www.wjbb.de

Deutsche Grnder- und Unternehmertage (deGUT)

Fr Grnder und alle, die es werden wollen

Seminare, Workshops, Aussteller und Berater sowie Erfolgsgeschichten von Grnderinnen und Grndern so-
wie Unternehmerinnen und Unternehmern bieten viel Information und Inspiration!

Sie haben eine gute Idee und spielen mit dem Gedanken sich selbststndig zu machen? Oder haben Sie
bereits erfolgreich gegrndet und mchten sich ber weitere grndungsrelevante Themen informieren und
austauschen? Dann sind Sie bei den Deutschen Grnder- und Unternehmertagen (deGUT) genau richtig!

Die deGUT ist die grte Messe fr Existenzgrndung und Unternehmertum in Deutschland. Sie bietet Infor-
mation, Beratung und Inspiration fr den Start in die Selbststndigkeit und das Fhren des eigenen Unter-
nehmens. Im kostenfreien Seminar- und Workshopprogramm knnen sich Grnderinnen und Grnder sowie
junge Unternehmen zu grndungs- und managementrelevanten Themen wie Frderung und Finanzierung,
Recht und Steuern, Marketing und Vertrieb und zu aktuellen Themen wie Work-Life-Balance oder auch De-
sign Thinking informieren. Viel Wissen bietet die deGUT auch zu Versicherungen, Gewerbeimmobilien oder
Franchising. Auch die Aussteller bieten hierzu kompetente und umfassende Beratung an.

Im Beraterforum knnen sich knftige und bereits erfahrene Unternehmerinnen und Unternehmer kostenlos
und ohne Voranmeldung beraten lassen.

Darber hinaus stehen Ihnen vor Ort viele erfolgreiche Grnderinnen und Grnder fr Fragen zur Verfgung
und geben Ihnen gerne persnliche Eindrcke und Tipps aus ihrer Unternehmenspraxis. Die Messe ist daher
der ideale Ort, um Kontakte zu Frderern, Mentoren und Gleichgesinnten zu knpfen!

Wissen, Inspiration und Networking alles an einem Ort auf der deGUT.

Die jhrliche Auftaktveranstaltung zum Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg findet ebenfalls auf


der deGUT statt.

Aktuelle Informationen zur Messe finden Sie auf der Website www.degut.de
76 Literatur

Literatur
BPW Plan Arnold, J.
Der Existenzgrnderzyklus
Der sichere Weg zum erfolgreichen Unternehmen
Nagl, A.
978-3938684061 (UVIS-Verlag) 2013, 155,00
Der Businessplan
Geschftsplne professionell erstellen.
Bronold-Hoffmann, V.
Mit Checklisten und Fallbeispielen
Existenzgrndung
978-3658021511 (Springer Gabler) 2014, 49,99
Chancen und Risiken der Selbstndigkeit unter Be-
rcksichtigung der Rechtsformen und der staatlichen
McKinsey & Company
Frdermittel
Planen, grnden, wachsen
978-3639393668 (AV Akademikerverlag) 2012, 49,00
Mit dem professionellen Businessplan zum Erfolg
978-3868812794 (Redline Verlag) 2013, 39,95
Faltin, G.
Kopf schlgt Kapital
Ottersbach, J.
Die ganz andere Art, ein Unternehmen zu grnden. Von
Der Businessplan
der Lust, ein Entrepreneur zu sein
Praxisbeispiel fr Unternehmensgrnder
und Unternehmer 978-3423347570 (Deutscher Taschenbuch Verlag) 2012,
978-3423508759 (dtv-Beck) 2012, 14,90 9,90

Vogelsang, E./Fink, C./Baumann, M. Hofert, S.


Existenzgrndung und Businessplan Praxisbuch Existenzgrndung
Ein Leitfaden fr erfolgreiche Start-ups Erfolgreich selbststndig werden und bleiben
978-3503138883 (Erich Schmidt Verlag GmbH & Co) 978-3869364360 (GABAL) 2012, 34,90
2012, 34,95
Kumaul, H.
Betriebswirtschaftslehre fr Existenzgrnder
Grundlagen mit Fallbeispielen und Fragen der Existenz-
BPW Canvas grnderpraxis
978-3486712124 (Oldenbourg Wissenschaftsverlag) 2011,
49,95
Osterwalder, A./Pigneur, Y.
Business Model Generation
Ein Handbuch fr Visionre, Haupt, S./Schmidt, R.
Spielvernderer und Herausforderer Markenrecht und Branding
978-3593394749 (Campus Verlag) 2011, 34,99 Schutz von Marken, Namen, Titeln, Domains und Her-
kunfsangaben
Maurya, A. 978-3406553899 (Deutscher Taschenbuch Verlag) 2007,
Running Lean 11,50
Das How-to fr erfolgreiche Innovationen
978-3955611279 (OReilly) 2013, 24,90 Wissmeier, U.
Marketing mit kleinem Budget
Maurya, A. Der Praxiswegweiser fr Selbststndige, kleine und
Running Lean mittlere Unternehmen
Iterate from Plan A to a Plan That Works 978-3423509084 (Deutscher Taschenbuch Verlag) 2010,
978-1449305178 (OReilly) 2012, 18,95 12,90

Weinberg, T.
Social Media Marketing
Existenzgrndung Strategien fr Twitter, Facebook & Co.
978-3955617882 (OReilly) 2014, 29,90
Blank, S./Dorf, B.
Das Handbuch fr Startups
Schritt fr Schritt zum erfolgreichen Unternehmen
978-3955618124 (OReilly) 2014, 39,90
Literatur 77

Hahn, C. KfW Bankengruppe


Finanzierung und Besteuerung von Start-up-Unterneh- Grndungsberater
men Die KfW-Frderung fr Ihre Geschftsidee
Praxisbuch fr erfolgreiche Grnder Dezember 2014, kostenlos erhltlich bei der KfW,
978-3658013707 (Springer Gabler) 2014, 34,99 Download unter www.kfw.de

Meyer, J. Ministerium der Finanzen des Landes Brandenburg (MdF)


Nachhaltigkeit in kleinen und mittleren Unternehmen Ich mache mich selbststndig!
Jahrbuch der KMU-Forschung und Praxis Steuerlicher Wegweiser fr Unternehmensgrnder
978-3844100426 (Eul), 72,00 Oktober 2013, kostenlos erhltlich beim MdF,
Download unter www.finanzamt.brandenburg.de

Ministerium fr Wirtschaft und Energie (MWE)


Broschren Grnden in Brandenburg
Ein Wegweiser fr Grnderinnen und Grnder aus Hoch-
schulen und aueruniversitren Forschungseinrichtun-
Bundesministerium fr Wirtschaft und Energie (BMWi)
gen 2009, Download unter www.mwe.brandenburg
Infoletter Grnderzeiten
Publikationsreihe fr Grnder und junge Unternehmen

Kostenloser Download: Internetseiten


www.existenzgruender.de/publikationen
Bundesministerium fr Wirtschaft und
Deutsches Patent- und Markenamt
Energie (BMWi)
Informationsbroschren, Merkbltter und Formulare zu
Existenzgrnder- und Unternehmensportal
den Themen:
www.existenzgruender.de
Patente, Marken, Gebrauchsmuster, Geschmacksmus-
ter, kostenlos erhltlich unter www.dpma.de
Investitionsbank des Landes Brandenburg (ILB)
Handwerkskammer Berlin (HWK Berlin)/Industrie- und Existenzgrnderseite der ILB
www.ilb.de/existenzgruendung
Handelskammer zu Berlin (IHK Berlin)
Grnden in Berlin
2013, kostenlos erhltlich bei der HWK Berlin und der IHK ZukunftsAgentur Brandenburg GmbH
Berlin, den Produktkatalog der IHK Berlin Untersttzung fr Existenzgrndungen
finden Sie unter: www.ihk-berlin.de www.zab-brandenburg.de/de/Unser-Service/Startup-
Service
Landesarbeitsgemeinschaft der Industrie- und Handels-
Weitere Grnderlinks finden Sie auf der
kammern des Landes Brandenburg
BPW-Website unter dem Punkt Wissen
Frderfiebel
www.b-p-w.de
berblick ber Frderprogramme fr Grnder und Unter-
nehmer im Land Brandenburg
2015, kostenlos erhltlich bei den Industrie- und Handels-
kammern des Landes Brandenburg
sowie als Download unter www.cottbus.ihk.de/foerder-
fiebel, www.ihk-ostbrandenburg.de/foerderfiebel, www.
ihk-potsdam.de/foerderfiebel

Investitionsbank Berlin (IBB)


in Zusammenarbeit mit der Senatsverwaltung
fr Wirtschaft, Technologie und Forschung
Frderfibel 2015/2016
Der Ratgeber fr Unternehmen und Existenzgrndungen
April 2015, kostenlos erhltlich bei der IBB,
Download unter www.ibb.de
78 Checkliste

Checkliste zum Online-Abgabetermin


1.
BPW Plan
Ihr Businessplan enthlt die fr die entsprechende Stufe vorgegebenen Inhalte.
Ihr Businessplan hat ein Inhaltsverzeichnis und die Seiten sind fortlaufend nummeriert.
Ihr Businessplan liegt im pdf-Format vor und ist in Ihrem Mein BPW-Bereich hochgeladen.

BPW Canvas
Ihr Canvas enthlt das ausgefllte Deckblatt sowie weitere Erluterungen zu den neun Bausteinen.
Ihr Canvas liegt im pdf-Format vor und ist in Ihrem Mein BPW-Bereich hochgeladen.

2. Teilnahmeunterlagen
Die Teilnahmeunterlagen werden ca. zwei Wochen vor dem jeweiligen Online-Abgabetermin freigeschaltet.

Der Fragebogen zum Geschftskonzept ist vollstndig ausgefllt


Der Fragebogen zum Geschftskonzept beinhaltet Angaben zu Ihrer Geschftsidee allgemein, wie z.B.
die Kurzbeschreibung der Geschftsidee. Diese ist besonders wichtig, da sie unter der Vielzahl der einge-
reichten Wettbewerbsbeitrge u. a. als Such- und Abgrenzungskriterium dient. Daher sollte sie prgnant
formuliert sein und die wesentlichen Aspekte Ihrer Geschftsidee beinhalten. Der Fragebogen gibt zu-
dem eine kurze bersicht ber die Zusammensetzung Ihres Teams und kennzeichnet die Kontaktperson.

Alle Teammitglieder haben den Teilnehmer-Fragebogen ausgefllt


Die Teilnehmer-Fragebgen beinhalten die persnlichen Daten aller Teammitglieder. Wir bitten Sie um Ihr
Verstndnis, dass wir zu internen statistischen Zwecken von Ihnen wissen mchten, welcher Ttigkeit Sie
derzeit nachgehen, von welcher Hochschule Sie eventuell kommen oder wie alt Sie sind.

Alle Teammitglieder haben die Teilnahme-Erklrung per Klick akzeptiert


Mit dieser Erklrung besttigen Sie Ihre Teilnahme am Wettbewerb unter den genannten Bedingungen. Ohne
diese Erklrung knnen Sie und Ihr Team am Wettbewerb leider nicht teilnehmen, da eine Erfassung Ihrer
Daten und eine Zuordnung Ihres Geschftskonzeptes in diesem Fall nicht mglich sind.

Sofern sich keine Vernderungen in der Zusammensetzung des Teams ergeben, gengt es, die Teilnahme
unterlagen zum ersten Online-Abgabetermin, an dem Sie teilnehmen, einzureichen. Zu allen weiteren Stufen
bzw. Zyklen nehmen Sie bitte lediglich eine Aktualisierung Ihrer Daten und die Registrierung zur nchsten
Stufe bzw. zum nchsten Zyklus in Ihrem Mein BPW-Bereich vor.

Bei Fragen zum Datenschutz wenden Sie sich bitte telefonisch (030.21 25 21 21) oder per
E-Mail (info@b-p-w.de) an das BPW-Bro.
Hinweise 79

Hinweise zum Online-Abgabetermin


Bitte beachten Sie, dass sich jedes Teammitglied einzeln registriert und sich dem Team bzw. Geschfts-
konzept zuordnet.

Erfassung eines Geschftskonzeptes durch das Ausfllen des Fragebogens

Loggen Sie sich mit Ihrer E-Mail-Adresse und Ihrem persnlichen Passwort
in Ihren Mein BPW-Bereich ein.
Klicken Sie auf den Link Am BPW teilnehmen.
Fllen Sie den Fragebogen zum Geschftskonzept aus und vergeben Sie ein Passwort fr Ihr
knftiges Team. Das Teampasswort ist fr das Hinzufgen weiterer Teammitglieder wichtig
und sollte nicht Ihrem Log-in-Passwort entsprechen.

Bitte notieren Sie sich Teamnummer und Teampasswort.

Fllen Sie nun den Teilnehmer-Fragebogen aus. Sie werden zur berprfung und Vervollstndigung
Ihrer Profildaten aufgefordert.
Nach Erfassung der Teilnehmerdaten wird Ihnen automatisch Ihre Teilnahme-Erklrung angezeigt.
Mit dem Button Abschicken senden Sie diese direkt an das BPW-Bro.
Durch die Erfassung der Daten erscheint im unteren Bereich des Mein BPW-Bereichs die Schaltflche
Team bearbeiten, unter der Sie die erfassten Daten zu Ihrem Team einsehen und ndern knnen. Sie
sind diesem Team automatisch als Kontaktperson zugeordnet. Nach Eingabe weiterer Teammitglieder
knnen Sie auch ein anderes Teammitglied als Kontaktperson auswhlen. Sie haben unter dem Men-
punkt Geschftskonzept die Mglichkeit, Ihr Geschftskonzept hochzuladen.
Sofern Ihr Team aus mehreren Teammitgliedern besteht, knnen sich diese zu dem nun erfassten Team
zuordnen. Hierzu bentigen diese die Teamnummer und das von Ihnen gewhlte Teampasswort.

Zuordnung von Teammitgliedern zu einem bereits erfassten Team

Loggen Sie sich in Ihren Mein BPW-Bereich ein.


Klicken Sie auf den Link Am BPW teilnehmen.
Ordnen Sie sich einem Team zu, indem Sie die Teamnummer Ihres Teams auswhlen
und Ihr Teampasswort eingeben und die Auswahl besttigen.
Sie sind nun dem gewhlten Team zugeordnet. Der Teilnehmer-Fragebogen ist freigeschaltet,
und Sie werden zur berprfung und Vervollstndigung Ihrer Profildaten aufgefordert.
Nach Erfassung der Teilnehmerdaten wird Ihnen automatisch Ihre Teilnahme-Erklrung angezeigt.
Mit dem Button Abschicken senden Sie diese direkt an das BPW-Bro.
Durch die Zuordnung zu einem Team erscheint im unteren Bereich des Mein BPW-Bereichs die
Schaltflche Team bearbeiten, welche die erfassten Daten zu Ihrem Team enthlt. Derjenige, der die
Teamdaten erstmals erfasst hat, ist automatisch als Kontaktperson zugeordnet.
Impressum
Herausgeber:
Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg
Bro in der Investitionsbank Berlin | Bundesallee 210 | 10719 Berlin

Redaktion:
Christina Arend, Dirk Maass, Yvonne Urbach, Sven Weickert

Layout:
ariadne an der spree GmbH
Torstrae 107 | 10119 Berlin

:
S. 1617: Alexander Osterwalder/Yves Pigneur Business Model Generation;
Anna Nagel Der Businessplan; Pauline Feierabend
S. 1819: Europische Kommission fr Umwelt und Entwicklung; Loew et al.;
CSR BW; Oliver Schmidt; Pauline Feierabend
S. 3741: Dr. Heico Koch
S. 4959: Alexander Osterwalder/Yves Pigneur Business Model Generation;
Thomas Andersen; Martin Dolling; Thorsten Faltings; Dr. Christian Kapteyn;
Sven Weickert

2015: Alle Rechte vorbehalten. Ohne Genehmigung des Herausgebers


sind die Aufnahme in Datenbanken, der Nachdruck und die Vervielfltigung
des Handbuchs oder von Teilen daraus nicht gestattet. Alle Angaben ohne
Gewhr.

Der Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg ist ein erfolgreiches


PPP-Projekt, hinter dem ein groes Netzwerk von Partnern steht. Der BPW
wird zum Groteil aus privaten Mitteln von Partnern und Eigenmitteln der
Organisatoren finanziert.

Stand: September 2015


#wirgrnden

Social Media
blog.b-p-w.de/

twitter.com/
BPW_wirgruenden

facebook.com/
businessplanwettbewerb
Organisatoren

Schirmherrschaft
Die Senatorin fr Wirtschaft, Technologie und Forschung des Landes Berlin
Der Minister fr Wirtschaft und Energie des Landes Brandenburg

Trger
Alice Salomon Hochschule Berlin Hochschule fr nachhaltige Entwicklung
bbw Hochschule Eberswalde (FH)
Beuth Hochschule fr Technik Berlin Hochschule fr Technik und Wirtschaft Berlin
Brandenburgische Technische Universitt Hochschule fr Wirtschaft und Recht Berlin
Cottbus-Senftenberg Humboldt-Universitt zu Berlin
Charit-Universittsmedizin Berlin Kunsthochschule Berlin-Weiensee
Europa-Universitt Viadrina Frankfurt (Oder) SRH Hochschule Berlin
Fachhochschule Brandenburg Technische Hochschule Wildau (FH)
Fachhochschule Potsdam Technische Universitt Berlin
Filmuniversitt Babelsberg KONRAD WOLF Universitt der Knste Berlin
Freie Universitt Berlin Universitt Potsdam

Premiumpartner

Industrie- und Handelskammern


in Berlin-Brandenburg

Partner
BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbH Earlybird Venture Capital GmbH & Co. KG
Berlin Partner fr Wirtschaft und Technologie GmbH Ernst & Young GmbH
BFB Brandenburg Kapital GmbH IBB Beteiligungsgesellschaft mbH
Coaching BONUS ZAB ZukunftsAgentur Brandenburg GmbH
Datev eG

Kooperationspartner
Akelei e.V. Berufswegplanung mit Frauen Handwerkskammer Frankfurt (Oder)
APRIL Stiftung zur Frderung des unternehmerischen Handwerkskammer Potsdam
Denkens IP Institut fr Personalmanagement GmbH
B!GRNDET jalta.consultants e.V.
Berliner Beratungsdienst e.V. (bbd) Lauf e.V.
Berliner Campus Projekt e.V. (BCPro) Leibniz-Gemeinschaft e.V.
Berlinstartup.de Marketing-Club Potsdam e.V.
Brandenburgisches Institut fr Existenzgrndung und media.net berlinbrandenburg e.V.
Mittelstandsfrderung (BIEM e.V.) Medienboard Berlin-Brandenburg GmbH
Business Angels Club Berlin-Brandenburg e.V. Regionalmanagement Berlin SDWEST
City of Talents e.V. SIBB e.V.
Deutscher Franchise-Verband e.V. Steuerberaterkammer Experten die sich lohnen
Deutsches Patent- und Markenamt SWOT Controlling GmbH
garage berlin TSB Technologiestiftung Berlin
Grnderforum Potsdam UniConsult Studentische Unternehmensberatung e.V.
Grnderinnenzentrale Viadrina Consulting Group e.V.
Grndungsnetz Brandenburg WeiberWirtschaft eG
Handwerkskammer Berlin Wirtschaftsjunioren Berlin e.V.
Handwerkskammer Cottbus Wirtschaftsjunioren Berlin-Brandenburg e.V.