Educacin ejecutivaLiderazgo y Transformacin Organizacional

Gerencia con Liderazgo

Gerencia con Liderazgo
Es un buen gerente, pero le falta esa dosis de liderazgo crucial para que sus equipos de
trabajo brillen dentro de la organizacin? Con una reconocida trayectoria, este programa le
ayudar a gestionarse usted mismo para alcanzar resultados sorprendentes.
La experiencia de Gerencia con Liderazgo est orientada a estimular la reflexin, el
aprendizaje y la accin sobre los factores que determinan la efectividad individual en la
organizacin.
Prxima edicin: 19 de junio, 2017.

Los procesos de transformacin hacia la alta productividad, la integracin interna y la

competitividad externa, necesitan actitudes y habilidades especiales de quienes ejercen
posiciones de direccin en empresas e instituciones.
El liderazgo es un factor clave en estos procesos y debe ser desarrollado por personas
dispuestas a mejorar su calidad integral de vida y su impacto en sus equipos de trabajo.
La experiencia de Gerencia con Liderazgo est orientada a estimular la reflexin, el
aprendizaje y la accin sobre los factores que determinan la efectividad individual en la
organizacin.
As, ejecutivas y ejecutivos que desempean el papel de lderes, pueden encontrar en esta
capacitacin un ambiente de meditacin sobre su desempeo y una oportunidad para evaluar
con profundidad los cambios oportunos hacia una mayor realizacin personal.
El nfasis es el lado humano de esta delicada responsabilidad de gerentes de equipos. El
liderazgo no es permanente ni ocurre igual en todas las situaciones que se enfrentan en una
organizacin.
Por eso, cada da del evento se enfatiza en el anlisis de esta cualidad vinculada a
situaciones especficas tales como competitividad, gestin del cambio, calidad de
comunicacin, desarrollo de equipos de alto desempeo, gestin del talento e inteligencia
emocional.
Gerencia con Liderazgo es un viaje desde una visin del ser humano que hay en cada lder
hasta las tendencias empresariales que retan constantemente el modo de inspirar la
organizacin hacia el alto desempeo.
Durante casi tres dcadas, este intenso viaje ha marcado una diferencia relevante en
participantes que en forma simple y prctica buscan mejorar para hacer crecer a quienes les
rodean.
German Retana
Director Acadmico
 Objetivos

Identificar la diferencia entre gerencia y liderazgo, as como las habilidades para el

ejercicio de su papel con mayor visin, asertividad, confianza y ejemplo personal de actitudes
constructivas para superar retos crecientes en la empresa.

Mejorar su habilidad en la conduccin de procesos gerenciales especficos tales como:

ejecucin, alineamiento estratgico, trabajo en equipo, conversaciones de coaching,
empoderamiento, relaciones interpersonales y gestin de cambios en la cultura
organizacional.

Evaluar sus valores, estilos, actitudes, capacidades de liderazgo y vida integral para
formular un plan de autorrealizacin personal.

Aprender el uso de herramientas de anlisis y ejercicios en equipo que luego podrn

compartir con sus organizaciones.

Beneficios

Al concluir el programa-taller, los participantes habrn logrado:

Mejorar la habilidad del participante en la conduccin de procesos gerenciales especficos.

Evaluar sus valores, estilos, actitudes y capacidades de liderazgo para formular un plan de
autorrealizacin personal.

Aprender el uso las herramientas de anlisis y ejercicios en equipo.

Identificar la diferencia entre gerencia y liderazgo,

Metodologa

Taller. Se utilizar la modalidad de taller para que los participantes analicen los temas
con base en sus propias realidades. Se emplearn videos, simulaciones, conferencias,
anlisis individuales o en grupo, aportes de profesores, intercambios de experiencias y talleres
de cuerdas (trabajo en equipo).

Autoevaluacin. Antes del programa y en su primer da, los participantes completarn

cuestionarios para evaluar sus propias actitudes y competencias de liderazgo en reas tales
como: inteligencia emocional, gestin de cambio, tipologa de la personalidad,
empoderamiento, etctera.

Coaching individual. Los participantes que as lo deseen, podrn aprovechar una cita
privada de coaching, atencin psicolgica o psicoteraputica. La finalidad es que los
participantes puedan analizar factores personales que inciden en el ejercicio de su liderazgo.
 Ambiente reflexivo. La metodologa procura estimular tambin un ambiente de
reflexin personal, pues a partir de un mejor autoconocimiento se pueden cultivar relaciones y
desempeos profesionales de mayor calidad y valor.

Perfil del participante

El seminario est orientado a gerentes generales, gerentes de divisin y departamentos

y personas que dirigen equipos de trabajo en los que el liderazgo es un factor vital.

La eventual participacin de varios miembros de la organizacin facilitar la realizacin de

actividades de retroalimentacin mutua sobre sus estilos de liderazgo.

El perfil y caractersticas de los participantes histricos de este programa son las siguientes:

Quiere este programa personalizado para su empresa?

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desafos de su empresa.

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En la economa global actual, el xito a largo plazo de las organizaciones est determinado por la habilidad de sus directivos de
liderar eficientemente en periodos de incertidumbre econmica, complejidad y cambio continuo.

Los Programas Corporativos de INCAE preparan a los lderes para explorar su rol multifactico, ayudndoles a equilibrar el xito de
sus unidades de negocio, pases y mercados donde se desarrollan, aportando soluciones innovadoras ante los retos de este nuevo
entorno.

Los participantes regresan a sus organizaciones enfocados en el logro de resultados y la ejecucin estratgica con las
competencias analticas para enmarcar y resolver situaciones complejas de negocio y con las competencias de liderazgo necesarias
para impulsar y desarrollar a sus equipos y a la organizacin.

Resumen de logros
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organizacional ms profunda? En INCAE Business School podemos desarrollar programas a la medida para responder a los
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cambio, creando un impacto duradero en su organizacin.

http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-23762007000200004

Revista Universum N 22 Vol.2:40-56, 2007

ARTICULOS

Liderazgo, Clima y Satisfaccin Laboral en las

Organizaciones

Alejandro Cuadra Peralta (*), Constanza Veloso Besio (**)

(*) Dr. en Psicologa. Director de Departamento y Acadmico, Universidad de

Tarapac.
(**) Psiclogay Acadmica, Universidad de Tarapac.

Correos electrnicos: acuadra@uta.cl veloso - constanza@gmail.com

RESUMEN

El liderazgo es uno de los temas que ms inters suscita en el mbito de la

psicologasocial de las organizaciones, generando un cmulo importante de
investigacin. Dentro de los hallazgos relevantes que se encuentran en la literatura
cientfica especializada, se tiene el impacto significativo que el liderazgo ejerce sobre
variables asociadas a resultados organizacionales, como satisfaccin y clima laboral.

Considerando lo anterior, el presente estudio tiene como propsito confirmar, en una

muestra local (Arica), las relaciones de liderazgo transformacional, transaccional,
consideracin e iniciacin de estructura con satisfaccin y clima organizacional. Los
resultados dan cuenta de las relaciones entre liderazgo y las variables dependientes.

Palabras claves: Liderazgo - Clima laboral - Satisfaccin Laboral

ABSTRACT
The leadership is one of the subjects that more interest provokes in the scope of the
social psychology of the organizations, generating an important accumulation of
investigation. Within the relevant findings that are in specialized scientific literature, we
found the significant impact of the leadership upon variables like satisfaction and labor
climate.

Considering the previously mentioned, the purpose of the present study is to confirm,
in a local sample (Arica), the relation between transformational and transactional
leadership, consideration and structure's initiation with satisfaction and organizational
climate. The results confirm the relations between leadership and dependent variables.

Key words:

Leadership - Organizational climate - Organizational satisfaction

INTRODUCCIN

De acuerdo con Ahumada (2004), el contexto en el que se insertan las organizaciones

durante las ltimas dcadas, se ha caracterizado por cambios discontinuos e
impredecibles y la consiguiente incertidumbre organizacional. Por lo tanto, aquellas
deberan amoldarse a los nuevos y acelerados cambios si quieren sobrevivir en la
economa global 1. Esta evidente e incesante adaptacinde las empresas a su ambiente
y el innegable hecho que acusa que deban competir con otras es un aspecto que hace
que el tema del liderazgo preocupe cada vez ms a la teora y prctica organizacional,
dado que del buen ejercicio de ste se obtendran mejores indicadores de eficacia y
competitividad, adems de constituirse en "uno de los elementos ms representativos
de la dinmica que caracteriza el ser y el quehacer organizacional actual" 2. Es as que,
como resultado de esto, las empresas parecen haber centrado su atencin en el
liderazgo como una ventaja competitiva3.

En relacin con lo expuesto,existe un acuerdo generalizado que establece que el xito

o fracaso de cualquier organizacin depender, en buena medida, de la calidad de sus
lderes 4. Por tanto, no es una sorpresa que, en el mundo empresarial de hoy, se
invierta una importante parte del presupuesto anual en la formacin de directivos con
la finalidad que se conviertan en autnticos lderes de sus seguidores 5.

Ahora bien, liderazgo se entiende como la "capacidad de influir en un grupo para que
consiga sus metas" 6, pero independientemente de la conceptualizacin de ste el tema
del liderazgo es uno de los que ms investigacin ha generado en el mbito de la
psicologa social de las organizaciones, debido a su consideracin como factor
significativo en el funcionamiento y xito de las empresas 7. Por ejemplo, en una
revisin llevada a cabo mediante el administrador de datos EBSCO, utilizando las
palabras claves "leadership" y "psychology", limitando la bsqueda slo a las revistas
cientficas del ao 2003 a la fecha, se encontraron 1.751 referencias al tema.
Por otra parte, son muchos los autores 8 que han proporcionado una perspectiva sobre
el tema, especialmente en relacin a la capacidad de poder distinguir, por una parte, a
los lderes de los que no lo son y, por otra,a los lderes eficaces de los ineficaces. En
este sentido, una de las tipologas ms aceptadas al respecto es clasificar al liderazgo
en transformacional y transaccional 9, que dada la relevancia que revisten para esta
investigacin sern tratadas con mayor detalle en el siguiente apartado.

Liderazgo Transformacional y Transaccional

No es un tema menor resaltar que, en los ltimos 20 aos, ambos constructoshan

generado y acumulado un substancial cuerpo de investigaciones 10, siendo el estilo
transformacional uno de los que ms apoyo emprico ha recibido 11, adems de
influenciar la literatura existente sobre liderazgo 12. Asimismo, existen otros
estudios 13que han encontrado que ste es un fuerte predictor de ndices de
rendimiento tanto individual como organizacional.

Ahora bien, es Burns (1978) quien hace la distincin e introduceambos conceptos en

su abordaje del liderazgo poltico 14. Para ste, la diferencia entre un estilo
transaccionaly uno transformacional radica en lo que los lderes y seguidores ofrecen
uno a otro. Los lderes transformacionales ofrecen un propsito que trasciende las
metas a corto plazo y se enfoca en necesidades internas de orden mayor. En contraste,
los lderes transaccionales se focalizan en el adecuado intercambio de recursos 15. Es
decir, si el lder transformacional provoca que los seguidores se identifiquen con sus
necesidades, el transaccional proporciona a los seguidores algo que ellos desean a
cambio de algo que el lder quiere 16.

A su vez, Bass (1985) utiliza la conceptualizacin de Burns (1978) para erigir su teora
de liderazgo transformacional, pero con diversas modificaciones y elaboraciones. En
primer lugar, Bass no concuerda con Burns respecto que los dos estilos de liderazgo
mencionados representen los extremos de un continuo (en el que si un lder tena
estrategias transformacionales altas, se esperaba que las otras conductas fuesen
bajas), argumentando que stos son conceptos independientes y que los mejores
lderes conjugan los dos. En segundo lugar, Bass elabor su desarrollo terico sobre la
base de los comportamientos manifiestos que se evidenciaban en ambos tipos de
liderazgo, identificando ocho dimensiones, de las cuales tres corresponden a la
orientacin transaccional, cuatro a la transformacional y una dimensin de no liderazgo
(laissez faire).

Elliderazgo transformacional, tal como se menciona arriba, consta de cuatro

dimensiones. Carisma oinfluencia idealizada es el grado en que el lder enfatiza la
confianza, toma una posicin en momentos y aspectos complicados, resalta la
importancia y propsito del compromiso, estn concientes de las consecuencias ticas
de sus decisiones y se relacionan con sus seguidores a un nivel emocional.Motivacin
inspiradora alude al grado en que el lder es capaz de articular una visin atractiva del
futuro, desafan a sus seguidores a obtener estndares altos, hablan con entusiasmo,
optimismo y motivan y dan significado a lo que es necesario hacer. Estimulacin
intelectual se caracteriza por el desafo de supuestos, toma de riesgos, peticin de
ideas a los seguidores; estimulan y animan la creatividad en sus subordinados. Por
ltimo, consideracin individualizada se refiere al grado en que el lder trata a los
dems como individuos; toman en cuenta las necesidades individuales, las capacidades
y aspiraciones; escuchan con atencin, aconsejan y ensean. Es necesario resaltar
que, extensivas investigaciones han proporcionado apoyo a estos componentes 17 .

Por su parte, el estilo transaccional consta de tres tipos de estrategia. Recompensa

contingente es el grado en que el lder establece transacciones o intercambios
constructivos y positivos con sus seguidores por el esfuerzo realizado, es decir,
prometen recompensas por el buen desempeo y reconocen los logros. Por otro
lado, administracin por excepcin originalmente se refiere al grado en que el lder
emprende acciones correctivas sobre la base de los resultados de las transacciones con
sus seguidores 18. No obstante, Hater y Bass (1988) reportaron evidencia suficiente
para dividir administracin por excepcin en: Activa y Pasiva. La diferencia entre stas
radica en el tiempo en que el lder decide intervenir 19. Los lderes activos monitorean
el comportamiento del seguidor, anticipan problemas y toman acciones correctivas
antes que se creen serios problemas y los intercambios (transacciones) en este tipo de
estrategia estn diseados para animar activamente a los seguidores a evitar cometer
cualquier error. Los lderes que utilizan una estrategia de administracin pasiva esperan
hasta que surjan los problemas para recin tomar acciones.

Una forma final es el estilo laissez-faire o no liderazgo - denominado por Robbins

(2004) Poltica de no Intervencin- que resulta en la ausencia o evitacin del liderazgo,
vale decir, abdican a sus responsabilidades, son reacios a tomar decisiones, vacilan al
tomar acciones y estn ausentes cuando se les necesita. Aunque este estilo se parece
algo a la administracin por excepcin pasiva representa la carencia de cualquier
liderazgo (transformacional o transaccional), por lo tanto, debera ser tratado
separadamente de las otras dimensiones transaccionales 20.

Luego de la delimitacin conceptual de los constructos transformacional, transaccional

y laissez-faire, Bass (1985) elabor el primer instrumento para medirlos, el cual
denomin Multifactor Leadership Questionaire (MLQ). Siendo ste uno de los
instrumentos ms utilizados para evaluar liderazgo transformacional 21. Es necesario
agregar que, desde su elaboracin ha sido objeto de mltiples estudios y
reformulaciones 22 en los cuales se han analizado sus propiedades psicomtricas y su
estructura factorial. Teniendo en cuenta estos antecedentes es que, para la presente
investigacin, se utiliz una adaptacin del Cuestionario Multifactor de Liderazgo (MLQ)
forma 5X 23.

http://www.corrugando.com/index.php?
option=com_content&view=article&id=173:gerencia-con-liderazgo-en-procesos-de-
cambio&catid=17:edicion-15&Itemid=18
Edicin 15 Enviar link por correo electrnicoEnviar link de este artculo

Las personas tienden a hacer ms y mejor lo que sus dirigentes hacen, no lo que ellos dicen
que hay que hacer. En los procesos de cambio los lderes de las empresas desempean un
papel clave, su actitud o ejemplo personal puede constituirse en una razn para el xito o el
fracaso de dichos procesos.

A pesar de los avances e insistencias en el trabajo en equipo, la gerencia participativa, el

empowerment u otros enfoques que estimulan una mayor distribucin de la
responsabilidad en el desarrollo de la empresa, las personas que ocupan la posicin nmero
uno continan siendo determinantes en la implementacin de los cambios organizacionales
Sus valores, actitudes, prioridades e ilusiones, tienen un alto impacto en el ambiente de
trabajo.

Todava tienen un protagonismo muy fuerte y por eso es imposible analizar los procesos de
cambio sin considerar quines son los lderes de estas transformaciones, es all donde
podemos encontrar algunas explicaciones sobre la manera en que los cambios se conducen.

Los lderes tienden entonces a darle un estilo, un enfoque, un modelo de comportamiento al

resto de la organizacin.

Existe una gran coincidencia en su reaccin personal al cambio y su manera para conducir
la empresa por los caminos del cambio. Una persona abierta a la modernizacin, a la
ruptura de paradigmas y tradiciones, a nuevos aprendizajes y que acepta nuevos riesgos y
retos muy posiblemente proyectar dichas actitudes en su estilo gerencial. Por eso, si
deseamos comprender las capacidades de una empresa para emprender los nuevos desafos,
debemos poner la mirada en las cualidades y actitudes de sus equipos de gerentes.
Esta transformacin hacia un modelo ms multicultural conlleva la necesidad de un
enfoque gerencial abierto y flexible. Es muy difcil imaginar una empresa de perfil 2 sin
gerentes que asuman un papel de educadores y de lderes de cambio; por eso el cambio
empieza en el lder mismo, en su capacidad para aprender, innovarse, y ensear a otros.
Para algunos, el estilo de liderazgo depende mucho de las etapas de la vida en que se
encuentren los gerentes, las cuales son caracterizadas por varios autores como:

Etapa 1: Aprender a hacer.

Etapa 2: Hacer.
Etapa 3: Hacer hacer.
Etapa 4: Ensear a hacer.
Etapa 5: Dejar hacer.

Es normal que la experiencia y las posiciones hagan pensar a los gerentes que poco a poco
se acercarn a las etapas 4 y 5; sin embargo, los gerentes lderes nunca abandonan la etapa
1, pues saben que su vigencia no es el resultado de cunto conocen sino de cunto aprenden
y eso es una actitud de vida que servir de ejemplo al resto de los miembros de la
organizacin.

La transicin de las empresas hacia el perfil 2 es un proceso de cambio cuya duracin est
determinada en gran medida por la capacidad de los gerentes de transformar su propio
desempeo. Algunos no logran avanzar en la nueva direccin y, penosamente, se convierten
en camisas de fuerza que no permiten que las organizaciones se modernicen; otros,
aferrados a capacidades que fueron de gran utilidad en el pasado y que les permiti gozar
de alta dosis de liderazgo en determinada etapa del desarrollo de la organizacin, continan
conduciendo la empresa mirando por el espejo retrovisor, sin una visin de futuro y sin
despertar ninguna pasin de los colaboradores por nuevas ideas.

El cambio ya no est en discusin, pero su velocidad s es un gran dilema. Tal como Quinn
seala, solamente hay dos opciones: morir lentamente o cambiar a fondo.

El papel de los lderes es facilitar los procesos de cambio, no convertirse en vctimas o en

obstculos de ellos. Los empresarios y gerentes que deseen transformar sus empresas deben
evaluar primero su propia disposicin personal para desaprender y aprender, necesitan
considerar seriamente sus capacidades para convertirse en verdaderos ejemplos de personas
visionarias, con coraje, conviccin y abiertas a asumir riesgos.

Los miembros de las organizaciones ya se han acostumbrado a escuchar la palabra

cambio en cada discurso de sus gerentes, es ms, posiblemente algunos ya estn
aburridos de escuchar tanto nfasis en la necesidad de cambiar sin que su empresa y, ms
especficamente, sus lderes concreten una visin y un ejemplo tangible de cambio.

En sntesis, los verdaderos lderes del cambio son los los servidores nmero uno de los
propios colaboradores. No hablan de cambio, no necesitan hacerlo, ellos son un ejemplo de
transformacin. Su paso en las organizaciones es toda una experiencia de vida para quienes
trabajan a su lado. Su pasin es contagiante, su visin entusiasma, y su ejemplo de actitud
de servicio compromete.

https://books.google.co.ve/books?
id=2dyNCgAAQBAJ&pg=PA120&lpg=PA120&dq=gerenciar+el+balance+entre+las+relac
iones+y+la+tarea&source=bl&ots=D2HHKeQQjZ&sig=jnbmfmSrVfZ_TlGVNClman5iB
P4&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwifu96NhPLSAhXB6iYKHawzAYwQ6AEIKTAD#v=one
page&q=gerenciar%20el%20balance%20entre%20las%20relaciones%20y%20la
%20tarea&f=false
http://liderazgotransformacionalautentico.blogspot.com/

IMPACTO DEL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL
AUTNTICO
LUNES, 28 DE MARZO DE 2016

FORMACIN O CONSULTORA?
En la actualidad las organizaciones suelen evidenciar que muchas iniciativas de formacin
en la parte humana no pasan de ser segn Warrick, (2014), unos Eventos pedaggicos
que no solucionaron problemticas concretas.

Cules deben ser las acciones que se deben tomar desde los departamentos de gestin
humana para disminuir problemticas comunes como resultados de clima organizacional
no tan alentadores, ndices de rotacin muy altos, niveles de satisfaccin bajos, fallas en
la forma de trabajar en equipo, elevar la innovacin etc.?

Hasta el sol de hoy la mayora de las prcticas en formacin humana que suele ofrecer el
mercado se caracterizan por tener un altsimo grado de Ldica / Diversin diseados
para fortalecer competencias comunicativas, trabajo en equipo, liderazgo etc. Este tipo
de actividades se suelen hacer en campos abiertos, en fincas, armando figuras con fichas,
charlas de motivacin, atando y desatando lazos, escalar montaas saltar obstculos,
estn acompaadas de competencias, retos, los participantes se divierten, pasan un rato
agradable en un lugar diferente a su entorno laboral cotidiano, y sobre todo tienen la
oportunidad de compartir con otros miembros de la organizacin.

No es mi intencin transmitir un mensaje desacreditador sobre estas prcticas ldicas /

experienciales en el lector ya que como anteriormente mencion son actividades
emotivas. Ms all de esto, pienso que los departamentos de Gestin humana en las
organizaciones del 2016 deben preguntarse es Cul es el verdadero alcance de este
tipo de actividades?, Se pretende sensibilizar a los participantes sobre la importancia de
una buena comunicacin o la importancia de trabajar en equipo? La respuesta a esta
pregunta es un rotundo SI, Pero si la pregunta es Se estn desarrollando lderes o se
estn diseando, construyendo y manteniendo equipos de alto desempeo con este tipo
de actividades? La respuesta sera un rotundo NO.

Debemos entender que no hay ninguna evidencia cientfica que haya demostrado la
efectividad organizacional y por el contrario, si hay documentos cientficos que muestran
un sin nmero de prcticas pseudocientficas como lo afirma Grant, (2015). Lo nico que
se ha podido observar es que los problemas humanos no se suelen solucionar de una
manera tan sencilla como se piensa.

Las organizaciones ya estn empezando a entender que este tipo de actividades solo
sirven para sensibilizar a los participantes sobre la importancia de un tema mientras que
por otro lado las organizaciones tienen problemas humanos latentes que no han logrado
reducir.

Esto en cuanto a la formacin, mientras que en los procesos tradicionales de consultora

en los aspectos humanos fallan tambin cuando el consultor externo es contratado.
Cuando este llega a la organizacin es muy posible que intente hacer una exploracin y
un diagnstico de la misma, sin embargo puede incurrir en varios sesgos ya que el es un
forastero. Luego viene una tendencia posterior que sugiere que el consultor externo
debe sumergirse un tiempo antes en la organizacin para poder entender mucho mejor
esta realidad. Aun as no se ha logrado una lectura muy acertada en la mayora de los
casos.
Estas dos problemticas anteriormente mencionadas sugieren que tanto los procesos de
formacin y consultora tradicionales deben ser replanteados al menos en los aspectos
humanos.

La evidencia cientfica y organizacional ha venido advirtiendo que las organizaciones en

este momento estn un poco cansadas tanto de los Eventos pedaggicos mal llamados
formacin, como consultores externos que tienen una visin muy nublada de la realidad
organizacional concreta (Warrick, 2014).

El rol del consultor en procesos humanos hoy en da debe convertirse en un formador por
excelencia y debe lograr convertir a los participantes de su plan de formacin en los
mejores consultores de su propia organizacin ya que se parte de la premisa que quien
mejor que ellos que habitan en la organizacin son lo ms indicados para explorar,
diagnosticar e intervenir.

Entonces, Cul es el nuevo papel del consultor externo en gestin humana? Debe ser un
facilitador de procesos y esto incluye ofrecerles un escenario de aprendizaje ideal con las
herramientas ideales para que los mismos participantes evalen y diagnostiquen
problemticas reales en la organizacin a diferencia de los casos hipotticos que se
suelen ver en los entornos acadmicos. El papel del consultor externo ser de
acompaamiento en todo el proceso, ser el mejor entrenador durante la complicada
gestin de las herramientas tanto colectivas como individuales que se requieren en un
proceso de desarrollo Organizacional. Permitir que los participantes cometan errores y
que aprendan de ellos siempre con su supervisin.
 De esta manera, se hace necesario disear paquetes hbridos que articulen formacin y
consultora y a su vez este paquete debe estar atado con un lazo que se llame
acompaamiento

Las ventajas de este nuevo paradigma incluyen:

Una exploracin e intervencin mucho ms acertada de la organizacin, tambin incluye

un escenario democrtico, participativo e incluyente a los participantes ya que se parte de
la idea que una mejor organizacin no la construyen los miembros de la cpula directiva y
los consultores expertos, una mejor organizacin la construyen entre todos (Ogilvy, 2012).

La misma naturaleza democrtica y participativa representa un mensaje de

empoderamiento genuino a todos los participantes donde ellos se sienten dueos de sus
 problemas y a su vez constructores de sus mismas soluciones as como de los proyectos
que surjan a raz del mismo proceso. Por ende se va a esperar unos niveles de
motivacin y compromiso muy elevados.

Los participantes quedan con un gran herencia conceptual y practica sobre como se
hace un proceso de ese calibre y como se gestionan sus herramientas de forma efectiva.
As no se va a generar la dependencia ciega que se suele formar.

Los participantes perciben estos nuevos procesos de formacin no como una clase ms
sino como un escenario donde los protagonistas de estos cambios sern ellos. Sentirn
que sus ideas sern tenidas en cuenta.

Fortalecern sus competencias blandas (comunicacin, trabajo en equipo) de forma

autntica en problemas reales de la organizacin y mejorarn su sentido de pertenencia al
sentir que aportaron con su granito de arena al bienestar colectivo.

Debido a que los problemas que se pretenden solucionar son reales y actuales en la
organizacin, los participantes adquieren una responsabilidad , nivel de compromiso y
seriedad en todas las actividades porque sienten que de ellos depende un buen resultado
y que este o la falta de este puede generar prdidas o ganancias importantes. Tambin
se sienten con una misin real que deben cumplir y que la organizacin les ha
encomendado porque creen en ellos y en su capacidad para demostrar todo su potencial.

Este tipo de programas se convierten en una vitrina ideal donde los participantes ven la
gran oportunidad de lucirse ante toda la organizacin ya que muchas veces sienten que
no lo pueden hacer debido a la misma naturaleza de sus cargos o tareas. La organizacin
tambin podr ver de manera mucho ms natural el talento latente de los participantes y
algunas otras oportunidades de mejora para trabajar en el futuro.

IMPACTO DEL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL
AUTNTICO
LUNES, 28 DE MARZO DE 2016

FORMACIN O CONSULTORA?

En la actualidad las organizaciones suelen evidenciar que muchas iniciativas de formacin

en la parte humana no pasan de ser segn Warrick, (2014), unos Eventos pedaggicos
que no solucionaron problemticas concretas.

Cules deben ser las acciones que se deben tomar desde los departamentos de gestin
humana para disminuir problemticas comunes como resultados de clima organizacional
no tan alentadores, ndices de rotacin muy altos, niveles de satisfaccin bajos, fallas en
la forma de trabajar en equipo, elevar la innovacin etc.?
Hasta el sol de hoy la mayora de las prcticas en formacin humana que suele ofrecer el
mercado se caracterizan por tener un altsimo grado de Ldica / Diversin diseados
para fortalecer competencias comunicativas, trabajo en equipo, liderazgo etc. Este tipo
de actividades se suelen hacer en campos abiertos, en fincas, armando figuras con fichas,
charlas de motivacin, atando y desatando lazos, escalar montaas saltar obstculos,
estn acompaadas de competencias, retos, los participantes se divierten, pasan un rato
agradable en un lugar diferente a su entorno laboral cotidiano, y sobre todo tienen la
oportunidad de compartir con otros miembros de la organizacin.

No es mi intencin transmitir un mensaje desacreditador sobre estas prcticas ldicas /

experienciales en el lector ya que como anteriormente mencion son actividades
emotivas. Ms all de esto, pienso que los departamentos de Gestin humana en las
organizaciones del 2016 deben preguntarse es Cul es el verdadero alcance de este
tipo de actividades?, Se pretende sensibilizar a los participantes sobre la importancia de
una buena comunicacin o la importancia de trabajar en equipo? La respuesta a esta
pregunta es un rotundo SI, Pero si la pregunta es Se estn desarrollando lderes o se
estn diseando, construyendo y manteniendo equipos de alto desempeo con este tipo
de actividades? La respuesta sera un rotundo NO.

Debemos entender que no hay ninguna evidencia cientfica que haya demostrado la
efectividad organizacional y por el contrario, si hay documentos cientficos que muestran
un sin nmero de prcticas pseudocientficas como lo afirma Grant, (2015). Lo nico que
se ha podido observar es que los problemas humanos no se suelen solucionar de una
manera tan sencilla como se piensa.

Las organizaciones ya estn empezando a entender que este tipo de actividades solo
sirven para sensibilizar a los participantes sobre la importancia de un tema mientras que
por otro lado las organizaciones tienen problemas humanos latentes que no han logrado
reducir.

Esto en cuanto a la formacin, mientras que en los procesos tradicionales de consultora

en los aspectos humanos fallan tambin cuando el consultor externo es contratado.
Cuando este llega a la organizacin es muy posible que intente hacer una exploracin y
un diagnstico de la misma, sin embargo puede incurrir en varios sesgos ya que el es un
forastero. Luego viene una tendencia posterior que sugiere que el consultor externo
debe sumergirse un tiempo antes en la organizacin para poder entender mucho mejor
esta realidad. Aun as no se ha logrado una lectura muy acertada en la mayora de los
casos.

Estas dos problemticas anteriormente mencionadas sugieren que tanto los procesos de
formacin y consultora tradicionales deben ser replanteados al menos en los aspectos
humanos.

La evidencia cientfica y organizacional ha venido advirtiendo que las organizaciones en

este momento estn un poco cansadas tanto de los Eventos pedaggicos mal llamados
formacin, como consultores externos que tienen una visin muy nublada de la realidad
organizacional concreta (Warrick, 2014).

El rol del consultor en procesos humanos hoy en da debe convertirse en un formador por
excelencia y debe lograr convertir a los participantes de su plan de formacin en los
mejores consultores de su propia organizacin ya que se parte de la premisa que quien
mejor que ellos que habitan en la organizacin son lo ms indicados para explorar,
diagnosticar e intervenir.

Entonces, Cul es el nuevo papel del consultor externo en gestin humana? Debe ser un
facilitador de procesos y esto incluye ofrecerles un escenario de aprendizaje ideal con las
herramientas ideales para que los mismos participantes evalen y diagnostiquen
problemticas reales en la organizacin a diferencia de los casos hipotticos que se
suelen ver en los entornos acadmicos. El papel del consultor externo ser de
acompaamiento en todo el proceso, ser el mejor entrenador durante la complicada
gestin de las herramientas tanto colectivas como individuales que se requieren en un
proceso de desarrollo Organizacional. Permitir que los participantes cometan errores y
que aprendan de ellos siempre con su supervisin.
 De esta manera, se hace necesario disear paquetes hbridos que articulen formacin y
consultora y a su vez este paquete debe estar atado con un lazo que se llame
acompaamiento

Las ventajas de este nuevo paradigma incluyen:

Una exploracin e intervencin mucho ms acertada de la organizacin, tambin incluye

un escenario democrtico, participativo e incluyente a los participantes ya que se parte de
la idea que una mejor organizacin no la construyen los miembros de la cpula directiva y
los consultores expertos, una mejor organizacin la construyen entre todos (Ogilvy, 2012).

La misma naturaleza democrtica y participativa representa un mensaje de

empoderamiento genuino a todos los participantes donde ellos se sienten dueos de sus
 problemas y a su vez constructores de sus mismas soluciones as como de los proyectos
que surjan a raz del mismo proceso. Por ende se va a esperar unos niveles de
motivacin y compromiso muy elevados.

Los participantes quedan con un gran herencia conceptual y practica sobre como se
hace un proceso de ese calibre y como se gestionan sus herramientas de forma efectiva.
As no se va a generar la dependencia ciega que se suele formar.

Los participantes perciben estos nuevos procesos de formacin no como una clase ms
sino como un escenario donde los protagonistas de estos cambios sern ellos. Sentirn
que sus ideas sern tenidas en cuenta.

Fortalecern sus competencias blandas (comunicacin, trabajo en equipo) de forma

autntica en problemas reales de la organizacin y mejorarn su sentido de pertenencia al
sentir que aportaron con su granito de arena al bienestar colectivo.

Debido a que los problemas que se pretenden solucionar son reales y actuales en la
organizacin, los participantes adquieren una responsabilidad , nivel de compromiso y
seriedad en todas las actividades porque sienten que de ellos depende un buen resultado
y que este o la falta de este puede generar prdidas o ganancias importantes. Tambin
se sienten con una misin real que deben cumplir y que la organizacin les ha
encomendado porque creen en ellos y en su capacidad para demostrar todo su potencial.

Este tipo de programas se convierten en una vitrina ideal donde los participantes ven la
gran oportunidad de lucirse ante toda la organizacin ya que muchas veces sienten que
no lo pueden hacer debido a la misma naturaleza de sus cargos o tareas. La organizacin
tambin podr ver de manera mucho ms natural el talento latente de los participantes y
algunas otras oportunidades de mejora para trabajar en el futuro.

http://emprendedoresnews.com/liderazgo/el-liderazgo-una-cuestion-de-estilo.html

El liderazgo, una cuestin de estilo

Marcelo Berenstein 13 mayo, 2013 Liderazgo 1 Comment 223 Vistas
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An cuando los lectores podrn recordarla de alguna nota anterior, creo

oportuno repetir mi definicin de Liderazgo, como introduccin a estas
reflexiones a propsito de los diversos estilos de liderazgo: Liderazgo es la
capacidad de influir en otras personas para que realicen con entusiasmo y
eficientemente una tarea, con espritu de equipo, en comunin de objetivos y
responsabilidad por resultados.

La preocupacin acerca de cmo el Jefe puede ser democrtico en sus

relaciones con sus subordinados y al mismo tiempo conservar su autoridad y
el control necesario en la organizacin de la que es responsable, ha venido
creciendo, tanto como la toma de conciencia de que a los mandos medios,
como a los de cualquier nivel con responsabilidades de conduccin, hay que
capacitarlos y entrenarlos profesionalmente.

Hasta no hace mucho tiempo, se consideraba como Jefe ideal a quien era
poseedor de inteligencia, con capacidad de tomar decisiones rpidas y sabias,
imaginativas, simptico, de carcter fuerte y habilidad para mandar. La
gente se divida en lideres natos, carismticos y subalternos, nacidos para ser
mandados. Gradualmente, surgi de las ciencias sociales el concepto de
dinmica de grupo, que se centra en los miembros del mismo antes que en
el lder exclusivamente. As, se fue cuestionando un liderazgo eminentemente
directivo, autocrtico, y fue creciendo la valoracin de otros principios de
relaciones humanas, tanto como la importancia de la motivacin de las
personas.

Las conductas o estilos de liderazgo de que dispone el Jefe, varan segn el

nivel de autoridad y de libertad que deba y pueda imprimir a su gestin,
aunque podemos afirmar que la eleccin del estilo de liderazgo a aplicar,
depender fundamentalmente de dos variables: Motivacin (las ganas de
hacer) y la Competencia (el saber hacer), y -ambas- en cada caso, con arreglo a
las circunstancias.
As entonces, cuando falta motivacin y falta competencia (conocimientos,
habilidades, experiencia), el lder debe ser Estructurador : indicando con
precisin, qu, cmo y para qu hacer las cosas, controlando de cerca y
frecuentemente y actuando con firmeza. An aquellos subordinados con
experiencia pueden necesitar estructura, cuando por ejemplo- los stndares
de tecnologa de la tarea cambien, o bien, cuando algn suceso de tipo
personal les hace perder confianza en su habilidad. Tambin puede ser
necesario un estilo Estructurador frente a una situacin de crisis o emergencia.

Cuando hay competencia y falta motivacin, el lder habr de

ser Motivador, escuchando, ayudando, alentando, apoyando, fijando pautas
claras, dando algo de autonoma y siguiendo de cerca.

Cuando falta competencia y hay motivacin, el lder deber

ser Entrenador, enseando, explicando, instruyendo, demostrando,
graduando las tareas y vigilando su curso, sealando errores y aciertos.

Cuando hay competencia y hay motivacin, el lder debe

ser Delegador, alentando la participacin activa, pidiendo y tomando en
cuenta opiniones, dejando decidir acerca de cmo hacerlo, eliminando
obstculos, trabajando en equipo y ponderando resultados en el transcurso
del proceso,

Cuando hay alta competencia (hasta superior a la del propio Jefe) y hay
alta motivacin (franco entusiasmo en la tarea), el lder deber ser Altamente
Delegador, dejando hacer, dando mucha autonoma, controlando resultados,
no actividades, dejando planificar la actividad asignada y pidiendo ideas. Los
subordinados califican para recibir una direccin delegadora cuando: poseen
todos los conocimientos, experiencia o habilidad requeridos para efectuar un
trabajo sobresaliente; evidencian deseos de distinguirse al ejecutar un trabajo
especfico; poseen confianza en su habilidad para efectuar la tarea; muestran
motivacin para iniciar una accin y aceptar la responsabilidad de desempear
un trabajo por ellos mismos.

No existe un nico estilo de liderazgo ni se dan constantemente en las mismas

personas las mismas variables (combinaciones de motivacin y competencia).
Puede ocurrir que, quien desde hace mucho tiempo responde positivamente
a motivacin y competencia, por un hecho de su vida personal (prdida afectiva,
etc.), presente una situacin de falta de motivacin, o quien desde siempre-
es alguien muy motivado y experto, ante la asignacin de una tarea nueva,
requiera entrenamiento. Vemos que el lder deber elegir siempre
con arreglo a las circunstancias, de la tarea y de la persona. Por ello es que
hay un estilo que podramos llamar el estilo de los estilos y es aqul que
denominamos Situacional

Cada situacin requiere el estilo apropiado. Los lderes exitosos son aquellos
que saben y pueden variar su estilo de acuerdo a sus subordinados y a la
situacin.
Un factor que debe considerarse en cualquier situacin es la forma en que se
comportan los dirigidos. El modelo de liderazgo situacional ayuda al lder a
evaluar la conducta del grupo y elegir la respuesta ms apropiada.

Hemos repasado, muy rpidamente, los diversos estilos de liderazgo. Hay

autores que hasta llegan a establecer algunas otras subcategoras. Por mi
parte considero suficientes las que dejamos someramente comentadas. Estas
son las tratadas en nuestro Curso de Liderazgo y Conduccin de Personal

El correcto ejercicio de los distintos estilos deviene, bsicamente, de su

aprendizaje. Esta afirmacin no pretende negar el valor de las caractersticas
psicofsicas y de personalidad favorecedoras y mucho menos al talento
natural. No obstante, todo aquello que llamamos carisma, no basta por s solo
para asegurar un desempeo profesionalmente exitoso.

http://pyme.lavoztx.com/diferencias-entre-lderes-orientados-la-tarea-y-lderes-
orientados-las-relaciones-6370.html

Diferencias entre lderes orientados a la

tarea y lderes orientados a las relaciones
Escrito por Chris Anzalone | Traducido por Elizabeth Garay Ruiz

Los estilos de liderazgo en particular difieren de negocio a negocio.

 Artculos relacionados

Definicin de liderazgo transformacional vs. liderazgo transaccional

Ejemplos de liderazgo transformacional en los negocios
Las fortalezas y debilidades de un lder laboral
Ventajas del liderazgo de servicio

Diferentes negocios operan bajo diferentes teoras y prcticas con la

esperanza de lograr mayores niveles de productividad. Los estilos de
liderazgo en particular difieren de negocio a negocio, pero dos teoras de
liderazgo permanecen importantes: el lder orientado a la tarea y el
orientado a las relaciones, tambin llamado liderazgo orientado a las
relaciones y lder orientado a las personas. Cada teora tiene sus
ventajas y sus desventajas.

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Lderes orientados a la tarea

Un lder orientado a la tarea es uno que se enfoca en la tarea o serie de

tareas a la mano, as como en los procedimiento necesarios para
lograrla. Un lder orientado a la tarea est menos preocupado con la idea
de proveer a los empleados y estn ms preocupados por encontrar
tcnicas, paso a paso para lograr las metas especficas. En otras
palabras, un lder orientado a la tarea podr preguntar "Qu pasos
podemos tomar para lograr nuestras metas financieras del trimestre?",
en vez de preguntar "Cmo podemos construir el tipo de productividad
por empleado que lleve al xito dentro de la compaa?"

Beneficios del liderazgo orientado a la tarea

Un lder orientado a la tarea es altamente lgico y analtico y tiene una

gran comprensin de cmo lograr el trabajo enfocndose en los
procedimientos necesarios en el lugar de trabajo. Un lder orientado a la
tarea entiende que una tarea mayor involucra varias tareas pequeas y
puede delegar el trabajo para asegurar que todo se haga en tiempo y de
manera productiva.
Lderes orientados a las relaciones

Un lder orientado a las relaciones entiende la importancia de las tareas,

pero solo dedica gran cantidad de su tiempo y se enfoca en lograr las
necesidades de cada uno involucradas en la tarea. Esto puede involucrar
el ofrecer incentivos, como bonos, negociaciones con conflictos del lugar
de trabajo o de clases, el ocupar tiempo individual con los empleados
para aprender sus fuerzas y debilidades, ofrecer compensacin
promedio financiera, o tan solo realizar un control personal y positivo.

Beneficios del liderazgo orientado a las relaciones

El lder orientado a las relaciones entiende que la productividad es

primordial en lograr las metas y tener xito, ya sea en un ambiente de
negocios o algn otro. De igual manera, el lder orientado a las
relaciones entiende que construir una productividad positiva requiere un
ambiente positivo donde los individuos se sientan dirigidos. Los
conflictos personales, la insatisfaccin en el trabajo, el resentimiento y el
aburrimiento pueden daar la productividad, por lo que el lder orientado
a las relaciones coloca a las personas primero para asegurar que dichos
problemas sean mnimos.

https://www.gestiopolis.com/liderazgo-poder-autoridad/

Liderazgo, poder y autoridad

Marcelo Vsquez Lema

Administracin

11.08.2008

4 minutos de lectura

liderazgopoder y autoridadtrabajo en equipo

La autoridad y el liderazgo estn por encima del poder y de la capacidad de gestin cuando
se quiere generar una sinergia en nuestro equipo de trabajo de forma slida y sostenible.

Todo Gerente debe tener la capacidad de liderar eficazmente a su equipo de trabajo si desea
mantener una sinergia y motivacin en el mediano y largo plazo. La eficacia del liderazgo
aplicado esta directamente ligado con la autoridad que es capaz de construir la persona
llamada a guiar un equipo.
Lo que dificulta la construccin de una autoridad slida es la no diferenciacin en la aplicacin
de conceptos trascendentales como los son gestin, liderazgo, poder y del mismo trmino
autoridad. Se suele confundir estos cuatro trminos en su visin y aplicacin prctica. En lo
referente a gestin es importante considerar que no se gestiona a las personas o funcionarios
de una organizacin, no se gestiona a los seres humanos. Lo que se gestiona son los
inventarios, los recursos, los pedidos de los clientes, entre otras cosas. Se gestiona las cosas,
y se lidera a las personas. El liderazgo puede definirse como el arte de influir sobre las
personas que para que estas puedan dar su mejor esfuerzo en la consecucin de los
objetivos que se ha trazado la organizacin. En la definicin anterior una de las palabras
clave es arte, que se puede definir como una destreza aprendida o adquirida. El liderazgo es
el influenciar a los otros, por el medio de una serie de destrezas que toda persona puede
aprender y desarrollar si articula el deseo apropiado a las acciones apropiadas. Las acciones
apropiadas tienen que ver directamente con hacer nfasis en cmo lograr el involucramiento
mental de cada uno de los integrantes de la organizacin, ligado directamente con la
capacidad de relacionamiento que desarrolle el llamado a liderar.

Max Weber hace nfasis en la diferencia entre poder y autoridad, definiciones que en la
actualidad siguen vigentes y tiene mucha aplicabilidad al momento de hablar de liderar un
equipo. Weber define poder como la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, pese a no
estar de acuerdo, haga tu voluntad debido a tu posicin o t fuerza. Muchos gerentes utilizan
su poder, estableciendo castigos por no cumplimiento de responsabilidades y metas trazadas
a las personas bajo su cargo, lo cual hace que los funcionarios hagan sus tareas por temor
ms que por involucramiento, conviccin o gusto. A su vez, Weber define autoridad como el
arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que t quieras debido a tu influencia
personal. La autoridad consiste en conseguir que las personas hagan la voluntad del
gerente de manera voluntaria, es decir, porque se les ha pedido que lo hagan y no porque
se les ha amenazado sino lo hacen. Es importante subrayar que poder se define como
una capacidad, mientras que autoridad se define como un arte. El ejercer poder no exige
inteligencia, destreza o valor, as como no es meritorio en el gerenciamiento. Sin embargo,
desplegar un nivel de autoridad sobre las personas requiere el desarrollo y aplicacin de
destrezas adicionales. Se puede estar en una posicin de poder en una organizacin y no
tener autoridad, y viceversa. Puedes tener poder por el hecho de ocupar un alto cargo, de
heredar mucho dinero o tener muchos conocidos influyentes, esto no vale para la autoridad.
La autoridad tiene que ver con lo que t eres como persona, con tu carcter y con la influencia
que has ido construyendo sobre las personas.

Un gerente debe construir su autoridad si desea mantener a mediano y largo plazo un

equipo de trabajo sinrgico y motivado. El uso slo del poder adquirido suele funcionar
inicialmente para la consecucin de objetivos a corto plazo, pero suele desgastar las
relaciones en el mediano y largo plazo. Con esto no quiere decir que en ocasiones no sea
necesario ejercer el poder, pero esto debera ser simplemente en ocasiones espordicas con
el fin de re direccionar desviaciones crticas en las organizaciones. Se debe utilizar el poder
porque no queda ms remedio que echar mano de los medios de educacin ms tradicionales
como despedir un empleado de muy bajo rendimiento o llamar la atencin formalmente. Lo
importante es que cuando no queda ms alternativa que ejercer el poder, el lder debe dejar
claro porque se ha visto obligado a ello. Y es que si hay que recurrir al ejercicio del poder es
porque ha fallado la autoridad o en el peor de los casos no contemos con autoridad.

Toda organizacin es una entidad social, es decir est compuesta por persona, y cuando
trabajamos con ellas pretendiendo que realicen ciertas cosas no encontramos por lo general
con dos aspectos, la tareas que debemos hacer cumplir y la relacin humana. Es fcil que un
gerente desequilibre la balanza a favor de alcanzar las tareas y descuide las relaciones
humanas. Si nos concentramos slo en las tareas nos encontraremos en el mediano plazo
con alta rotacin de personal, falta de calidad en el servicio, bajo nivel de compromiso, bajo
nivel de confianza, entre otras cosas. Pero tambin, si nos concentramos ms en las
relaciones humanas, la organizacin no cumplir las metas establecidas. Por tal situacin un
gerente para tener un liderazgo eficaz debe construir su autoridad en base a la
consecucin de las tareas asignadas mediante el fomento de las relaciones humanas.
Las organizaciones, los equipos, las familias funcionan cuando las relaciones humanas
funcionan. Por tal un lder debe construir relaciones slidas que funciones dentro sus
organizaciones, y esto se debe basar en la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades de
cada uno de los integrantes de la misma como lo hacemos con nuestros clientes, esto incluye
los funcionarios y los accionistas.

Concluyendo, el liderazgo depende directamente de nuestra capacidad de construir de forma

slida nuestra autoridad, y no as de nuestro poder. Se debe buscar liderar a un equipo de
trabajo, mediante la aceptacin voluntaria de la autoridad del Gerente por parte del equipo. Un
gerente debe liderar y no gestionar su equipo de trabajo, esto incluye lograr un equilibrio entre
la asignacin de tareas y las relaciones humanas. Las relaciones humanas dentro de la
organizacin sern slidas cuando se conozca y se busque eficazmente la satisfaccin de las
necesidades de todos los integrantes de la misma. La autoridad, y en si el liderazgo, estn por
encima del poder y de la capacidad de gestin cuando se quiere generar una sinergia en
nuestro equipo de trabajo de forma slida y sostenible.

http://www.valentingiro.com/liderazgo-y-valores-valentin-giro/compromisos-
conversacionales-tarea-relacion-y-persona/

Compromisos conversacionales: tarea,

relacin y persona
 Tres dimensiones de efectividad a la hora de cumplir con un compromiso

Estas reflexiones parten de los aprendizajes y programas de formacin que Valentn

Gir realiza como Consultor de Axialent, empresa creada por Fred Kofman especializada
en el desarrollo del liderazgo y procesos de cambio cultural en las organizaciones. Fred
Kofman es adems el autor de Metamanagement y Conscious Business.

Tres dimensiones de efectividad a la hora de cumplir con un

compromiso

Cuando dialogamos para establecer compromisos y lo hacemos siguiendo las pautas de

impecabilidad y efectividad, estamos poniendo todo de nuestra parte para que estos
compromisos funcionen y se hagan realidad. As, cuando honramos nuestra palabra y
cumplimos con nuestros compromisos hacemos posible:

1. A nivel de la tarea: El cumplimiento con la misma y/o la satisfaccin de

la necesidad en cuestin;
2. A nivel de la relacin: Generamos confianza, coordinacin y eficiencia en
nuestras relaciones profesionales y personales; y,
3. A nivel personal: Nos sentimos ntegros, realizados y satisfechos.

Estas conversaciones en los que sellamos compromisos tienen consecuencias importantes

en nuestras vidas y en nuestras relaciones. En gran medida, somos lo que hacemos y
hacemos lo que somos. Por lo tanto, ir por la vida cumpliendo de forma impecable los
compromisos que asumimos es algo que nos va configurando como personas, y de igual
ocurre cuando rompemos o no respetamos los compromisos que hemos adoptado.

http://productividadpersonal.es/qu-es-ms-importante-la-tarea-o-la-relacin-humana/

Qu es ms importante: la tarea
o la relacin humana?
James C. Hunter, en su libro La Paradoja, un relato sobre la verdadera esencia del
liderazgo, utiliza el formato de narrativa empresarial, para transmitir un concepto de
liderazgo muy concreto e interesante (para liderar hay que servir). Mientras cuenta una
historia entretenida de leer despliega toda una teora del liderazgo con ideas que se captan
e interiorizan rapidamente. Una de estas ideas parte de esta definicin:

El liderazgo consiste en conseguir que la gente haga una serie de cosas

Y puestos a esto, a conseguir que la gente haga cosas, aparecen dos extremos o polos
opuestos:

Centrarse en la tarea, en conseguir que la gente hagas las cosas, olvidndonos

de las relaciones con las personas. Esto d como un resultado un tirano. Si nos
centramos en la tarea, olvidndonos de la gente obtendremos cambios permanentes
de personal, rebelda, falta de calidad, bajo nivel de compromiso entre otros
sntomas no deseables.

Centrarse en la relacin humana y olvidarse de la tarea, con lo que podremos

convertirnos en unos excelentes relaciones pblicas, con todo el trabajo sin hacer.

La clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas fomentando las relaciones
humanas, o dicho de otro modo, mantener equilibrada la balanza entre las dos dinmicas
mencionadas: la tarea y la relacin humana.

Jose

31 octubre 2007 at 12:05

Creo que das en el clavo, yo tambin estoy convencido de que el lider, o el que pretenda
ejercer el liderazgo, debe tener en cuenta la relacin humana, pero tiene que conseguir que
la tarea se realice.

Aqu es donde radica la dificultad, y el xito, conseguir que las personas hagan las tareas
sin destrozar la relacin humana, con respecto a esto , aunque supongo que conocers,
Ricardo Semler en su libro Radical y en el fin de semana de 7 das, da ejemplos de este
tipo de liderazgo.
Tambin le escuch a Jim Rohn en uno de sus audiobooks sobre liderazgo comenta: Ataca
al problema, no a la persona, y que difcil es esto.

En fn que me enrollo, un saludo

http://gdptgu.eco.catedras.unc.edu.ar/calidad-comunicacional-y-
liderazgo/liderazgo-situacional/comportamiento-de-tarea-y-de-relacion/

Unidad 1
Paradigmas, supuestos y tendencias en la gestin
de las personas

Le damos la bienvenida al Seminario Gestin de las Personas. El eje de nuestro

recorrido ser la serie de procesos que favorecen el comportamiento ptimo de los
sujetos en la organizacin, y alude a variables como la efectividad, calidad relacional y
satisfaccin, desarrollo y salud de los sujetos involucrados. Asimismo, pondremos
atencin a la calidad de involucramiento anmico de las personas y grupos y el
aprovechamiento y el desarrollo de competencias especficas. Todo ello, con la
intencin de que Ud. pueda colaborar al cumplimiento de sus objetivos laborales.

Luego de leer la Gua de estudio disponible en el aula virtual, en el recorrido por la

primera unidad de este material multimedia, nos ocuparemos del rol de conduccin y
gestin de las personas en el marco de los supuestos de la naturaleza humana, la
cultura y los modelos organizacionales, las competencias del conductor inmediato y el
apoyo de polticas y procesos de gestin de personas.

Con el fin de ofrecerle una mayor libertad en la construccin de su propio camino por
los contenidos de esta unidad, Ud. cuenta con dos opciones: puede desplazarse a
partir del men superior y los conos de avance o regreso, o puede tomar como punto
de anclaje y orientacin el ndice de contenidos disponible a continuacin.

ndice de contenidos

Supuestos sobre la naturaleza humana en la funcin de conduccin

Alto en el camino. Primera parada

Paradigmas de gestin y organizacin

El paradigma preburocrtico

El paradigma burocrtico

La nueva gestin pblica y el paradigma postburocrtico

Desafos en la institucin universitaria

Alto en el camino. Segunda parada

Gestin del conocimiento y aprendizaje organizacional

Competencias significativas

Las competencias de diseo organizacional

Cmo se adquieren las competencias de diseo organizacional

Alto en el camino. Tercera parada

Gestin de recursos humanos y gestin de personas

Nuevas tendencias en gestin de recursos humanos

La gestin de RRHH en la UNC

Integrando ideas

Bibliografa

Bibliografa
Bibliografa obligatoria
SCHEIN, EDGARD. Psicologa de la Organizacin. Mxico: Prentice Hall, 1997. Cap. 4.
3 Ed. Disponible aqu

GORE, ERNEST. Conocimiento colectivo. Buenos Aires: Granica, 2003. Cap.

4.Disponible aqu
FLORES, CARLOS FERNANDO. Inventando la empresa del siglo XXI. Buenos Aires:
Granica, 1997. Cap. 3. Disponible aqu

SALVADOR SERNA, MIQUEL. Nuevas tendencias en gestin de recursos humanos en

las administraciones pblicas: estn cambiando las reglas del juego? [en lnea] En
Revista Internacional de Organizaciones. N 1, 109 127, 2008. [fecha de consulta:
julio 2016]. Disponible aqu

Referencias bibliogrficas

BARZELAY, MICHAEL. Atravesando la burocracia. Una nueva perspectiva de la

administracin pblica. Mxico: FCE, 1998.

CHIAVENATO, IDALBERTO. Administracin de Recursos Humanos. Santa Fe de

Bogot: Mcgraw-Hill, 1999. Cap. 4. 5 Ed.

FERNANDEZ TORO, JULIO CSAR. Democratizacin del liderazgo y la funcin

pblica en tiempos de cambio. En: Revista de Servicio Civil, 2005.

GARZN CASTRILLN, M. A., & FISHER, A. L. Modelo Terico de Aprendizaje

Organizacional. En: Revista Pensamiento & Gestin N 24. Colombia: Universidad del
Norte, 2008.

GUERRERO. OMAR. Nuevos modelos de Gestin Pblica. En: Revista Digital

Universitaria, 2. UNAM, 2001.

MATAS, CARLES. Los problemas de la implantacin de la nueva gestin pblica en las

administraciones pblicas latinas: modelo de estado y cultura institucional. En: Revista
del CLAD Reforma y Democracia N 21. Caracas, Venezuela: 2001.

OBEIDE, SERGIO. La gestin universitaria posible. Crdoba: UNC, Mimeo, 2009.

VILLORIA MENDIETA, MANUEL. La administracin burocrtica y la nueva gestin

pblica. Documentacin sobre gerencia pblica. Espaa: 2009.

https://jgestiondeltalentohumano.files.wordpress.com/2013/11/libro-psicologc3ada-de-la-
organizacic3b3n-edgar-h-schein.pdf
Calidad comunicacional y liderazgo
Comenzamos nuestro recorrido por la Unidad 2 de Gestin de las Personas. En esta
unidad focalizaremos la atencin en dos pilares claves de las competencias
interpersonales y de las relaciones en la organizacin: la calidad de la comunicacin y
los estilos de liderazgo y decisin.

Recordemos que, tal como desarrollamos en la unidad 1 y siguiendo el concepto de

inteligencia interpersonal de Howard Gardner (1983), llamamos competencias
interpersonales a la capacidad de entender e interactuar con otros y entablar empata
o rapport con ellos. Poder discernir, comprender qu le sucede a otra persona en
determinado contexto y actuar de manera apropiada en relacin con sus estados de
nimo, conductas y deseos, resulta de suma utilidad para comunicarnos efectivamente
en nuestra vida diaria y en el rol de gestin.

Ahora, lo invitamos a comenzar con la lectura de los contenidos. Para ello, puede
desplazarse utilizando las flechas anterior/siguiente o utilizar el ndice de contenidos.
Recuerde que si se le presentan dificultades, puede comunicarse con su profesor-tutor
o participar en el espacio de Consultas en el aula virtual.

ndice de contenidos
La comunicacin efectiva

Observaciones y opiniones

Alto en el camino. Cuarta parada

Exponer e indagar efectivamente

Estilos de liderazgo y decisin

Poder y autoridad

Liderazgo y toma de decisiones

Liderazgo situacional

Comportamiento de tarea y de relacin

Alto en el camino. Quinta parada

 Nivel de desarrollo y grado de madurez del colaborador

Niveles de desarrollo y liderazgo

El ciclo del desarrollo

A modo de cierre

Actividad N 2

Bibliografa

La comunicacin efectiva
La comunicacin efectiva en situaciones de
conduccin de personas
En principio, diremos que la comunicacin es un fenmeno que involucra un interjuego
imbricado y complejo entre palabras, gestos, tonos y conductas. Cada uno de ellos
tiene la posibilidad de redefinir y dar sentido a los otros componentes presentes en los
actos comunicativos. Cuando alguien dice: qu pasa con el informe que ped la
semana pasada?, el tono de voz y la gestualidad que acompaan esas palabras
pueden marcar grandes diferencias en la interpretacin que pudiera hacer quien
escucha. Asimismo, si a la frase anterior se le agrega un tono serio y amenazante:
maana lo quiero en mi escritorio sin falta, y al otro da no se pide el informe,
aparece una incoherencia donde la conducta resignifica la palabra antes dicha,
volvindola menos verosmil.

La calidad conversacional ha recibido particular atencin por parte de los enfoques

interesados en lo que ha dado en denominarse organizacin inteligente (Senge, 1995).
 Estas perspectivas se propusieron superar los obstculos que la subjetividad y los
modelos mentales deparan al entendimiento para lograr una conversacin productiva
sosteniendo una actitud consciente y genuina de escuchar al otro, intercambiar
pareceres, negociar sentidos y explorar conjuntamente alternativas y posibilidades.

Por otro lado, Rafael Echeverra (1997), en el captulo El poder de las conversaciones,
focaliza la accin generativa del lenguaje; es decir, el poder que tiene la comunicacin
y las conversaciones para construir sentido, orientar acciones con otros y moldear
nuestras relaciones personales. En este sentido, el autor define la conversacin como
la danza que tiene lugar entre el hablar y el escuchar, y entre el escuchar y el hablar
(Echeverra, 1997: 229). Si entendemos que las conversaciones son los componentes
efectivos de las interacciones lingsticas, las unidades bsicas del lenguaje; entonces
cada vez que nos referimos al lenguaje estamos aludiendo, directa o indirectamente, a
las conversaciones.

Las conversaciones cotidianas que entablamos con otros pueden ser muy diferentes.
Segn los criterios que se consideren, pueden clasificarse teniendo en cuenta: a) el
objetivo o la intencin que persiguen, b) el tema que aborden, c) a quines vayan
dirigidas, d) en funcin de la prioridad que se le otorgue y por ltimo, e) las vas que
utiliza (formal o informal). En fin, son mltiples los dominios desde los cuales se
pueden diferenciar las modalidades de conversacin.

A los fines de nuestro estudio, en el captulo que le presentamos como bibliografa

obligatoria, Echeverra (1997) pondr particular atencin a diferentes modalidades de
conversacin que pueden suscitarse a partir de un quiebre. Concebimos como quiebre
a toda situacin o hecho que altera el curso natural de una accin, por lo que puede
entenderse tambin desde la nocin de problema. Es as que el autor identifica cuatro
tipologas de conversacin que se dan en situaciones problemticas:

1. La conversacin de juicios personales: Est constituida por una cadena de

juicios a travs de los cuales interpretamos un hecho. Esta modalidad de conversacin
se limita a enjuiciar el problema. Implica una forma de reaccionar, pero no modifica el
quiebre (problema) sino que nos mantiene en l. Por ejemplo: Claudia es arbitraria
con los permisos y excepciones a los usuarios. Ms que hablar del problema, hablo de
Claudia. La conversacin de juicios tiene una fuerte carga de valorizaciones y
calificativos sobre las situaciones y acontecimientos. Pero tambin da cuenta de las
etiquetas y preconceptos que construimos de las personas.
2. La conversacin para la coordinacin de acciones: Es la conversacin que
acta directamente sobre el quiebre (problema). Con esta modalidad de conversacin
generamos acciones futuras para enfrentarlo. Su objetivo es intervenir en el estado de
las cosas. Un ejemplo de este tipo de conversacin es cuando hacemos un pedido:
Claudia, es importante que slo autorices lo que dispone el reglamento, y te pido que
ante cualquier necesidad de excepcin me consultes.
3. La conversacin para posibles acciones: Es la conversacin que podemos
efectuar cuando no sabemos qu acciones emprender para hacer frente al quiebre;
orienta a explorar nuevas acciones y posibilidades a fin de resolverlo. Por ejemplo
cuando nos abrimos a la posibilidad de preguntar y buscar alternativas: Claudia, he
tenido varias demoras en devoluciones por excepciones que autorizaste. Sabiendo que
hay algunas situaciones que puedan justificarlo, podemos ver juntas qu puede estar
pasando y si hay algo que merece revisarse?
4. La conversacin para posibles conversaciones: Es la que aborda no el
quiebre inicial (el problema originario) sino el quiebre de no ser capaz de sostener la
conversacin que, a nuestro parecer, deberamos tener. Resulta adecuada cuando por
ejemplo la persona con la que debemos conversar no est abierta a enfrentar el tema.
Por ejemplo: Claudia, estoy preocupada porque vuelven a surgir problemas sobre
cuestiones que ya hemos conversado varias veces. Creo que en algo no nos estamos
entendiendo, ya que estos inconvenientes nos perjudican seriamente. Es posible que
no lo veas de la misma manera, por eso necesito que conversemos.

En esta tipologa, cada una de las conversaciones posee sus propias caractersticas,
genera consecuencias distintas y se desarrolla en situaciones diferentes. Cada uno de
nosotros puede disear sus conversaciones de modo que aborden el quiebre (o los
problemas) en forma efectiva, aunque muchas veces no solemos ser conscientes de las
implicancias que existen entre uno y otro tipo de conversacin, e incluso quizs no
logremos advertir el poder que tienen para cambiar el estado de las cosas, y el sentido
que le atribuimos.

A continuacin, lo invitamos a profundizar en cada una de estas modalidades de

conversacin a partir del texto de Echeverra (1997) le proponemos los siguientes
interrogantes: A qu se refiere el autor con la posibilidad de disear las
conversaciones? En qu sentido la conversacin es una accin para enfrentar el
quiebre? Qu caractersticas tiene cada uno de los tipos de conversacin ante el
quiebre?, en qu se diferencian?

En tanto constructoras de sentido y orientadoras de acciones con otros, las

conversaciones son parte fundamental de nuestras relaciones personales y por lo
tanto, las configuran. Aunque a menudo no seamos conscientes del vnculo entre ellas
ni de las diversas consecuencias que se desprenden de esa relacin.

Al referirse al tema, Echeverra (1997) tambin hace otra distincin en las

conversaciones en el marco de las relaciones personales: las conversaciones pblicas y
las conversaciones privadas. Mientras las primeras refieren a las conversaciones que
tenemos con otras personas, las conversaciones privadas son aquellas que
mantenemos con nosotros mismos. Se trata de nuestro dilogo interno, un
encadenamiento de pensamientos que a veces- sin mucha conciencia tienen alto
impacto en nuestros comportamientos y decisiones. Veamos un ejemplo:

Masi, me tiro
 https://www.youtube.com/watch?v=D9FQxiUtQ88

No me ama (She doesn't love me) Cortometraje

https://www.youtube.com/watch?v=JE8AzgeMz1g

Retomando entonces al autor, Cmo caracteriza cada una de ellas? Qu impacto

tienen en nuestras relaciones con otros? Qu postura toma el autor respecto a las
conversaciones privadas? A qu se refiere con mantener un equilibrio adecuado entre
ambas?

Finalmente, al trabajar este tema en relacin al abordaje de las organizaciones como

unidades lingsticas, define a la organizacin como una red de conversaciones y a la
estructura organizacional como red de promesas mutuas. Al respecto le sugerimos que
lea atentamente este apartado e intente responder a los siguientes interrogantes: A
qu se refiere el autor con ello? En la gestin y la conduccin en organizaciones qu
implicancias le atribuye a las conversaciones y al lenguaje?

Observaciones y opiniones
Profundizaremos ahora en el captulo Observaciones y opiniones de Fredy Kofman. En
este texto, el autor pone nfasis en la nocin de que comunicarse no es intercambiar
palabras, sino la forma en que los seres humanos coordinamos acciones para hacer
que la efectividad conjunta supere la suma de habilidades individuales.

En este sentido, plantea que uno de los problemas fundamentales de la comunicacin

es la confusin entre observaciones (hechos) y opiniones (interpretaciones). La
creencia de que nuestra interpretacin es la nica verdad ocasiona muchas veces
enfrentamientos y luchas por la imposicin de posturas en detrimento del
entendimiento y el aprendizaje mutuo.
 fuente:http://mgestioninformacion.blogspot.com.ar/2015/08/mi-punto-de-vista.html

Por ejemplo, la expresin: la atencin a los usuarios en la oficina B cada vez est
peor representa una opinin. En la opinin, en tanto expresin subjetiva, quedan
encubiertos los lentes desde los cuales se observa una determinada situacin. En
cambio, decir: hubo siete quejas ms de usuarios en la oficina B respecto al mes
anterior expresa una observacin y por ello aporta algunos elementos de clarificacin
objetiva con datos concretos y constatables.

Lo invitamos a profundizar en este tema con la lectura del texto de Kofman

(2001), atendiendo a los siguientes interrogantes Qu diferencias plantea el autor
entre observaciones y opiniones? Cundo una observacin es efectiva? Qu
condiciones debe tener una observacin para ser efectiva? Cundo una opinin es
efectiva? Qu condiciones debe tener una opinin para ser efectiva?

En el mbito del trabajo y las organizaciones nos enfrentamos con frecuencia a

situaciones en las que somos evaluados por otros o debemos evaluar a otros. En
relacin a esto, un rea particularmente frtil para los malos entendidos, las prdidas
de confianza, los desencuentros y desentendimientos es la de los juicios sobre las
personas; lo que el autor denomina caracterizaciones. Qu postura asume al
respecto? Cundo una caracterizacin es efectiva? Qu diferencias propone el autor
entre confrontar y reprobar?

Le proponemos realizar un alto en el camino para distinguir observaciones de

opiniones. Luego, puede continuar con algunos consejos para exponer e indagar
efectivamente.

Alto en el camino. Cuarta parada.

 Aplicamos distinciones

Hasta aqu venimos profundizando en una distincin lingstica de valor en trminos de

la calidad comunicacional como competencia interpersonal. Como tal, involucra un
ejercicio de conciencia personal el poder aplicarlo a nuestras conversaciones
cotidianas. Es as que lo invitamos a ponerlo en prctica: Cules de las siguientes
expresiones corresponden a opiniones y cules a observaciones? Seleccione una de las
siguientes afirmaciones e indique si se trata de una opinin o de una observacin.
Luego comparta en el foro su respuesta, incluyendo una breve fundamentacin.

Al publicar su respuesta, podr visualizar otras intervenciones: elija al menos una y

realice un comentario, ya sea que coincida o no con la apreciacin de su
compaero.

1. La implementacin del nuevo sistema va muy bien.

2. El 15% del personal an adeuda das de licencia anual.
3. Dora no le pone ganas a la atencin al pblico.
4. Los informes de cierre se demoran mucho.
5. Hemos reducido los plazos de entrega en un 5%.
6. Hemos detectado un fallo en el proceso de inscripciones que requiere la
revisin en los plazos estipulados por la norma vigente.
7. Los jvenes recin ingresados tienen mejor actitud que el personal con
mayor antigedad.
8. Julia es la mejor empleada del rea.
9. El llamado a este concurso lleva una demora de veinte das.
10. En esta facultad nadie cumple con la normativa.

Exponer e indagar efectivamente

Tal como venimos argumentando, no siempre la comunicacin es efectiva y no siempre
que conversamos logramos acuerdos y entendimiento compartido. Uno de los
problemas frecuentes en la comunicacin es la tendencia a entablar monlogos para
reafirmar una posicin personal sin escuchar ni hacer preguntas a los otros. Puede
pasar que en una reunin cada participante est ms interesado en defender su
posicin que en pensar junto a los otros cmo resolver el problema.

Este tipo de comportamientos caracterizados por el logro de obtener control, convencer

a los dems, demostrar poder, proteger la autoimagen, imponer ideas, etc., nace de un
modelo mental llamado control unilateral. El control unilateral es una manera de
pensar que tiene por objetivo fundamental mantener el control y salvar las apariencias
evitando, por todos los medios, desprestigiar la imagen o quedar expuesto en un error
(Kofman, 2001: 290). Este programa de comportamiento opera bajo ciertas creencias,
supuestos y estrategias personales que dan lugar a determinadas consecuencias.
En el texto de Fredy Kofman (2001), captulo 11, y a partir de un ejemplo de situacin
interaccional, el autor nos alerta acerca de los riesgos que tienen ciertas modalidades
de comunicacin a la hora de resolver un problema con otros. Diferencia as la
exposicin de la indagacin, analizando a la vez cundo stas son improductivas y
cundo productivas. Para comprender el planteo, le sugerimos que intente responder
los siguientes interrogantes: Qu caracteriza a la exposicin improductiva?, cules
son sus estrategias ms frecuentes?, qu consecuencias acarrean? Qu caracteriza a
la indagacin improductiva?, cules son sus estrategias ms frecuentes?, a qu
consecuencias conducen?

Un modo de contrarrestar las estrategias y consecuencias negativas del modelo del

control unilateral es a travs de la exposicin y la indagacin productivas. El autor
desarrolla un modelo diferente para la construccin de estrategias que faciliten
exponer e indagar productivamente, al mismo tiempo que promueve el aprendizaje
mutuo, el trabajo en equipo y el compromiso individual hacia un propsito en comn.
En torno a esto, le sugerimos que busque en el texto: Qu creencias facilitan poder
exponer e indagar de manera productiva? Qu caracteriza a la exposicin productiva?,
qu estrategias sugiere el autor para lograrla? Qu caracteriza a la indagacin
productiva?, qu estrategias sugiere el autor para lograrla? Qu diferencia plantea el
autor entre el control unilateral y el aprendizaje mutuo como modelos de relacin?

Kofman (2001) plantea vas de indagacin para enfrentar conversaciones de

confrontacin o estancamiento que no facilitan el entendimiento mutuo. A qu se
refiere el autor con aikido verbal? Qu vas sugiere el autor para enfrentar situaciones
de impasse (estancamiento)?

Una conversacin efectiva requiere del equilibrio entre exponer e indagar. Exponer
solamente o indagar solamente, aunque se haga con destreza, no alcanzan para el
intercambio genuino de ideas, puntos de vista, datos e intenciones entre los
participantes de la conversacin. Recordemos: comunicarse no es slo un intercambio
de palabras, es ponerse en accin, coordinar acciones con otros en bsqueda de
obtener un resultado.

Hasta aqu hemos desarrollado un ncleo de competencias interpersonales clave que

aportan a la calidad de comunicacin: diferenciar entre observaciones (hechos) y
opiniones (interpretaciones subjetivas) e identificar vas y consecuencias de la
exposicin y la indagacin productivas. Nos encargaremos ahora de los estilos de
liderazgo y decisin.

Estilos de liderazgo y decisin

Nos adentramos ahora en el segundo tema que abordaremos en esta unidad. El mismo
se articula con el anterior en el sentido de que, como veremos ms adelante, el estilo
de liderazgo conjuga al mismo tiempo comunicacin y toma de decisiones. Ambas
estn imbricadas profundamente porque en la medida de que se conversa y se decide,
tambin se gestiona la tarea y las relaciones.

De este modo, las conversaciones y decisiones de calidad proporcionarn claridad y

mejora de la tarea, efectividad en los resultados, desarrollo de las personas y
crecimiento de las relaciones en un equipo. En el caso de las conversaciones y
decisiones de baja calidad, generarn y sostendrn -a modo de crculos viciosos-
inefectividad, falta de resultados, objetivos postergados, estancamiento en las
relaciones e insatisfaccin personal.

Para comprender los estilos de liderazgo y decisin, veremos cmo estos se relacionan
con el poder, la autoridad y la toma de decisiones.

Poder y autoridad

Para dar inicio a este tema, lo invitamos a ver el siguiente video sobre un experimento
realizado por Kurt Lewin en 1939, interesado en analizar cmo las reglas de poder y
autoridad, y diferentes estilos de liderazgo condicionan el comportamiento de las
personas.

Nos detendremos ahora a la lectura del captulo Relaciones de poder y liderazgo en las
organizaciones de Mario Krieger (2001). ( disponible aqu) En este texto, el autor
sostiene que los individuos se posicionan en las organizaciones mediante relaciones de
poder. Estas pueden estar dadas por una base estructural (puesto, control de un
recurso o fuente de poder) o por una base personal-relacional, es decir, el liderazgo.

Dada la complejidad del tema, le sugerimos que focalice su lectura tomando como gua
los interrogantes que presentamos a continuacin. Los mismos pretenden ayudarlo a
identificar los conceptos significativos y los desarrollos fundamentales que lo orientarn
a comprender el tema propuesto en el marco de esta unidad: Qu diferencias
establece el autor entre poder y autoridad?

Cul es la relacin entre poder y autoridad? Siguiendo a Weber, el autor alude a tres
tipos de autoridad legtima, cules son y qu caractersticas los diferencian? Cules
son las dos dimensiones de las relaciones de poder en las organizaciones?, en qu se
basa cada una de ellas?

Segn Krieger, habra diferentes razones por las cuales algunas personas o grupos
adquieren mayor poder que otros sobre ciertos mbitos o decisiones. Cules son esas
razones? Cules son las fuentes principales y recursos del poder en las organizaciones
y cmo pueden ser utilizadas?
Liderazgo y toma de decisiones

Tomar decisiones es tarea habitual y cotidiana en la gestin y conduccin de personas

y equipos. Existen diversos modos de tomar una decisin, con mayor o menor grado
de participacin de los colaboradores en ello. En este sentido, aunque se privilegie dar
algn grado de participacin a otros en la toma de decisiones, la responsabilidad es
solo de quien conduce.

Al respecto de esta temtica, el autor desarrolla cuatro estilos diferentes de toma de

decisiones: personal, consultivo, participativo y delegativo. Ud. al realizar la lectura
tenga en cuenta los siguientes ejes problemticos: Qu caracteriza a la toma personal
de decisiones? En qu se diferencia de la toma de decisiones consultiva? Qu define
a la toma participativa de decisiones? Qu caracteriza a la toma delegativa de
decisiones? Qu ejemplo podra dar de cada estilo? En relacin con el concepto de
liderazgo: Cmo lo define?, en qu se basa para hacerlo? Qu funciones cumple el
liderazgo en las organizaciones y los equipos? Qu condiciones debe cumplir para ser
legtimo?

Si bien Krieger (2001) desarrolla distintas teoras del liderazgo, como la teora de los
rasgos y las teoras del comportamiento, para el estudio de esta unidad pondremos
especial atencin a la teora situacional del liderazgo. Esta temtica abordaremos a
continuacin.

Lid. situacional
Teora del liderazgo situacional
Algunos interrogantes para comenzar: Qu aportes fundamentales proporciona la
teora situacional del liderazgo a la gestin de personas y equipos? Qu relacin
podemos establecer entre el liderazgo situacional, el desarrollo de colaboradores y la
delegacin efectiva?

La teora o modelo del liderazgo situacional surge en 1969 y fue propuesta por Kenneth
Blanchard, Paul Hersey y Johnson, D. Los autores sealan que el liderazgo situacional
se basa en la existencia de un estilo de liderazgo para cada empleado (o colaborador)
en el desempeo de una tarea especfica. Es decir, el lder (o gestor) debe ser capaz de
diagnosticar las necesidades de sus colaboradores y adaptar su comportamiento a
estas necesidades y situaciones particulares. Este modelo permite describir situaciones
y prescribir las conductas ms efectivas en bsqueda de un resultado.

Entre los componentes de este modelo, trabajaremos el comportamiento de tarea y de

relacin, el nivel de desarrollo y grado de madurez del colaborador , los niveles de
desarrollo y el liderazgo, as como el ciclo de desarrollo.
 Comportamiento de tarea y de relacin
El modelo situacional del liderazgo plantea la existencia de dos dimensiones posibles
en el comportamiento del lder. Una tiende a orientar la tarea del colaborador y la otra
est ms centrada en la relacin con el colaborador dndole apoyo socio-emocional.
Diferenciemos estas dos categoras:

Comportamiento de tarea o direccin: El lder establece una comunicacin

unilateral; explica en detalle al empleado lo que espera de l, cmo debe realizar la
tarea, qu debe hacer, cundo, dnde, etc. Implica supervisin del desempeo del
empleado en la realizacin de la tarea.

Comportamiento de relacin o de apoyo: El lder establece una comunicacin

bilateral; escucha, apoya, motiva, facilita la interaccin y da al empleado un papel en
la toma de decisiones.

Estas conductas de direccin y de apoyo no constituyen en s mismas estilos de

liderazgo; sino que

pueden ser ubicadas en dos ejes diferentes (Grfico N1) cuya combinacin, en
diferentes grados, darlugar a los cuatro patrones de comportamiento o estilos de
liderazgo que veremos a continuacin.

El estilo directivo (E1): El lder determina los roles de sus empleados y les dice lo
que deben hacer, cundo y cmo. El gerente resuelve solo, toma las decisiones y
supervisa de cerca su implementacin.
 El estilo gua (E2): El lder todava provee direccin pero incorpora la comunicacin
bilateral con sus colaboradores; escucha sus sentimientos y dificultades, aumentando
el apoyo pero conservando la toma de decisiones.

El estilo participativo (E3): Implica un cambio significativo en la resolucin de

problemas y toma de decisiones, los cuales son compartidos entre el lder y el
colaborador. Se incrementa la comunicacin bilateral. El lder escucha atentamente y
ayuda a resolver los problemas. Este comportamiento se aplica cuando el empleado
tiene la habilidad y el conocimiento suficiente para realizar la tarea asignada.

El estilo delegativo (E4): El lder discute el problema con el colaborador y delega

en l la toma de decisiones, as como la implementacin de la solucin. El empleado es
quien controla cmo debe realizarse la tarea, tomando el timn, ya que posee la
capacidad y seguridad en s mismo, necesarias para asumir la responsabilidad de su
propia actuacin.

Alto en el camino. Quinta parada

 Diferenciamos estilos

En esta parada, Ud. distinguir los diferentes estilos decisionales. En primer lugar,
lea y analice las siguientes expresiones para identificar el estilo decisional que est
aplicando el conductor en cada caso:

1. Te pido que a partir de julio los informes estadsticos los presentes el das
10 de cada mes y te gues por el nuevo procedimiento.

1 Estamos demorados con el proyecto de ajuste de campos en el sistema

informtico. Debemos presentarlo a Rectorado en un plazo no mayor a 20 das, cmo
hacemos para llegar a tiempo sin desatender los reclamos de las facultades?

1 El objetivo es entregar los 220 certificados que tenemos pendientes, debe ser en
el transcurso de estas dos semanas sin exceder el presupuesto estipulado. Te pido que
te encargues.

1 Te pido que a partir de julio los informes estadsticos los presentes el da 10 de

cada mes y te gues por el nuevo procedimiento que te voy a explicar ahora. Fijate si
tens alguna duda o necesits ayuda para poder entenderlo y preguntame lo que
necesites.

En segundo lugar, comparta en el foro sus interpretaciones, recuperando los

conceptos trabajados en esta unidad para justificar su respuesta. Su tutor iniciar un
hilo de conversacin con cada frase, Ud. elija al menos dos de ellas y responda.
Finalmente, comente los aportes de dos compaeros ms.

Recuerde que no hay un estilo determinado que favorezca la efectividad, es decir, no

se puede hablar de un nico modelo o estilo ideal de liderazgo. El gestor conductor
debe ser capaz tener flexibilidad para desarrollar los cuatro estilos y adoptar el que
ms se adecue a cada situacin. A partir de esta afirmacin, surge el interrogante:
qu debe observar un gestor conductor en sus colaboradores para decidir un estilo de
liderazgo? Sobre esta cuestin profundizaremos en el prximo apartado, sobre el nivel
de desarrollo y el grado de madurez del colaborador.

Nivel de desarrollo y grado de madurez del

colaborador
Segn la teora del liderazgo situacional es precisamente el nivel de desarrollo del
colaborador lo que define el estilo de liderazgo y decisin que el conductor deber
aplicar. El nivel de desarrollo de un colaborador se define por dos aspectos
fundamentales: su capacidad (saber y conocimiento) por un lado, y actitud o
disposicin, por el otro, para realizar una tarea particular.

La capacidad alude al conocimiento, la experiencia y las habilidades que el colaborador

aporta a determinada tarea o actividad. Se refiere a la medicin de los conocimientos,
capacidades o aptitudes necesarios para afrontar una tarea en particular, ya que se
puede tener alta capacidad para realizar una tarea y carecer de ella para realizar otra.
Por ejemplo: en la atencin al pblico Ernesto sabe desempearse perfectamente, pero
en administracin de archivos, hay cosas que no sabe cmo resolver. En este sentido
cabe la pregunta: sabe el colaborador realizar la tarea que se le encomienda?

La disposicin refiere al grado de confianza, compromiso y motivacin para realizar

ciertas tareas por parte del colaborador. Al respecto, tal como sealamos en el caso
anterior vale tener en cuenta que siempre se refiere a una tarea especfica, ya que la
motivacin tambin puede ser muy grande para una parte del trabajo y escasa para
otra. Por ejemplo: para hacer los informes Adela se ocupa detenidamente para que
todo quede perfecto pero sabemos que no muestra la misma preocupacin ni esmero
para las comunicaciones institucionales. En este sentido cabe la pregunta: quiere el
colaborador realizar el trabajo que se le pide?, se encuentra dispuesto?

En cuanto a la predisposicin de las personas para realizar una tarea, la misma puede
variar. Esto a veces tiene que ver con el tiempo, con el tipo de tarea que se trate y con
el ambiente. Tambin pueden perderse las destrezas para realizar una tarea, aunque
esto es ms difcil que perder la motivacin o el inters. Por tanto, podemos decir que
para medir el nivel de desarrollo de un empleado se deben tener en cuenta ambos
factores: la capacidad y la predisposicin.

Al combinarlos se obtienen cuatro niveles de desarrollo posibles. Vemoslo:

Si observamos el grfico anterior, notaremos que cuando el colaborador no presenta
inters en realizarla tarea y tampoco posee la capacidad, las habilidades y/o
conocimientos necesarios para efectuarla adecuadamente, el nivel de desarrollo es
bajo. D1.

En el siguiente nivel, el D2, el colaborador se muestra entusiasmado y motivado para

realizar la tarea, pero le faltan las habilidades y/o los conocimientos necesarios. En
consecuencia, el nivel de desarrollo de ese colaborador es moderado.

Cuando el colaborador posee la capacidad, las habilidades y conocimientos necesarios

para realizarla tarea, pero no se siente seguro de s mismo, duda de su capacidad o
muestra dificultades de predisposicin para realizarla, el nivel de desarrollo tambin es
moderado. D3.

Por ltimo, si el colaborador posee un alto nivel de capacidad, conocimientos y aptitud

frente a la tarea y tambin inters y predisposicin para realizarla, el nivel de
desarrollo es alto. D4.

Niveles de desarrollo y liderazgo

Veremos ahora cmo a cada nivel de desarrollo del colaborador le corresponde un
estilo de liderazgo por parte del conductor. En consecuencia, el comportamiento del
conductor debe adecuarse al nivel de desarrollo del colaborador, siempre refirindonos
a su desempeo frente a una tarea especfica.
 Analicemos los vnculos entre desarrollo y relacin:

Al nivel de desarrollo D1, le corresponde un estilo de liderazgo por parte del

conductor E1 (directivo o dirigista).

Al nivel de desarrollo D2, le corresponde un estilo de liderazgo por parte del

conductor E2 (gua).

Al nivel de desarrollo D3, le corresponde un estilo de liderazgo por parte del

conductor E3 (participativo).
 Al nivel de desarrollo D4, le corresponde un estilo de liderazgo por parte del
conductor E4 (delegatorio).

El ciclo del desarrollo

El ciclo de desarrollo parte de derecha a izquierda sobre la escala e indica la evolucin
del colaborador en trminos de aptitudes y motivacin. Esta escala da por sentado
que, cuando la mayora de la gente emprende una tarea nueva, su nivel de aptitud
(capacidad) es relativamente bajo. Es decir, cuando iniciamos una nueva tarea o
actividad, siempre tenemos algo que aprender (ya sea tcnico o de modalidad cultural
de funcionamiento). Entonces, partimos de un nivel de desarrollo D1 o D2, variando
segn el nivel de actitud (predisposicin o inters) sobre esa determinada tarea.

El ciclo de desarrollo se orienta a que todas las personas tiendan hacia el nivel cuatro
(D4), debido a que se es el nivel donde su rendimiento y su motivacin estarn por
encima de la media. Es mejor para los colaboradores y tambin para el conductor, ya
que en la medida que son delegadas las tareas operativas, dispondr de ms tiempo
para ocuparse de las funciones de gestin.

De hecho, se podra decir que resulta muy beneficioso que el conductor brinde la
oportunidad para que sus colaboradores desarrollen sus capacidades logrando de esa
manera que cada uno pueda alcanzar el nivel de desarrollo D4 en las actividades para
l ms adecuadas. De esa manera, al mismo tiempo que se facilitan las
predisposiciones naturales, puede lograrse delegar distintas tareas en distintos
colaboradores.

A modo de cierre
Como anunciamos al inicio de la unidad, hemos trabajado sobre dos pilares
fundamentales en lo que a competencias interpersonales se refiere: la calidad de
comunicacin y la distincin y aplicacin adecuada de distintos estilos de liderazgo.
Ambas de suma utilidad para ejercer con responsabilidad las funciones de conduccin y
gestin de personas en la organizacin.

El desarrollo de los contenidos, as como los ejemplos seleccionados y ejercicios de

aplicacin a los que lo hemos invitado, han pretendido orientarlo para que pudiera
comprender la implicancia de la comunicacin en las situaciones cotidianas de gestin
y conduccin, y advertir su impacto en la efectividad de la tarea, el clima de trabajo y
la satisfaccin de las personas. As tambin poder visualizar los diferentes estilos de
liderazgo y decisin que pueden utilizarse en situaciones de conduccin y aplicarlos de
manera adecuada segn de qu problema se trate y de acuerdo al nivel de desarrollo
de los colaboradores. Finalmente comprender el desafo que involucra la delegacin en
la funcin formadora del rol de conduccin.
Actividad N 2
Al igual que en la unidad anterior, finalizada la unidad 2 Ud. deber realizar una
actividad obligatoria evaluativa, cuyas consignas estn pensadas para aplicar los
contenidos desarrollados y poner en juego sus aprendizajes. Para ello, deber
identificar conceptos y argumentar a partir del anlisis de un caso. Los detalles y su
modo de entrega se encuentran en el aula virtual.

Bibliografa
Bibliografa obligatoria
ECHEVERRA, RAFAEL. Cap. 7 El poder de las conversaciones. En su: Ontologa del
lenguaje. Buenos Aires: Granica, 1997. Disponible aqu

KOFMAN, FREDY. Cap.10 Observaciones y opiniones. Disponible aqu Cap. 11 Exponer

e indagar. En su: Metamanagement. Buenos Aires: Granica, 2001.Disponible aqu

KRIEGER, MARIO. Cap 9. Relaciones de poder y liderazgo. En su: Sociologa de las

Organizaciones. Buenos Aires: Prentice Hall, 2001. Disponible aqu

Referencias bibliogrficas

GARDNER, HOWARD. Frames of mind: the theory of multiple intelligences. New York:
Basic Books, 1983.

HERSEY, PAUL, BLANCHARD, KENNETH Y JOHNSON, DEWEY. Administracin del

comportamiento organizacional. Liderazgo situacional. Mxico: Prentice Hall
Hispanoamericana: Pearson Educacin, 1998.

SENGE, PETER. La quinta disciplina. Buenos Aires: Granica Editorial Currency, 1995.

http://cursoliderazgo2013.weebly.com/enfoques-de-inspiracioacuten-al-
liderazgo.html
Enfoques de inspiracin al liderazgo

Los enfoques tradicionales del liderazgo,

ignoran la importancia del lder como
comunicador. La contextualizacin es una
forma de comunicacin que da forma al
significado. La contextualizacin tiene
importancia especial para un aspecto del
liderazgo ignorado por las teoras
tradicionales: la capacidad que tiene el
lder para inspirar a otros a fin de que
acten ms all de sus intereses
personales inmediatos. En esta seccin se
presentan dos teoras contemporneas
del liderazgo con un tema comn:
consideran a los lderes como individuos
que inspiran a sus seguidores por medio
de palabras, ideas y comportamientos.
Estas teoras son las de los liderazgos
carismtico y transformacional.

Ghandi

Liderazgos carismtico

Martin Luter King

John F. Kennedy, Martin Luther King, Ronald Reagan, Bill Clinton, Mary Kay Ash
(fundadora de Mary Kay Cosmetics) y Steve Jobs (cofundador de Apple Computer) son
individuos que se menciona con frecuencia como ejemplos de lderes carismticos. Qu
tienen en comn?
Qu es el liderazgo carismtico? Max Weber, socilogo, fue el primer acadmico que
analiz el liderazgo carismtico. Hace ms de un siglo defini el carisma (de la palabra
griega que significa "regalo") como "cierta cualidad de la personalidad de un individuo, por
virtud de la cual l o ella permanecen aparte de la gente comn y son tratados como si
tuvieran cualidades supernaturales, superhumanos o, al menos, poderes especficos
excepcionales. Estos no son accesibles a las personas comunes, pero son vistos como si
fueran de origen divino o ejemplares, y sobre la base de ellos, el individuo al que se le
asignan es tratado como lder". Weber plante que el liderazgo carismtico era uno de
varios tipos ideales de autoridad. Ha habido cierto nmero de estudios que tratan de
identificar las caractersticas del lder carismtico. Una de las revisiones mejores de la
bibliografa document cuatro: tienen visin, estn dispuestos a correr riesgos personales
para lograr esa visin, son sensibles a las necesidades de los seguidores y tienen
comportamientos fuera de lo normal.

Los lderes carismticos nacen o se hacen? Los lderes carismticos, nacen con sus
cualidades? O las personas pueden aprender a serlo? La respuesta a las dos preguntas

es s.

Cmo influyen los lderes carismticos en sus seguidores. En realidad, cmo influyen
en sus seguidores los lderes carismticos? La evidencia sugiere un proceso. Comienza
con la articulacin que hace el lder de una visin atractiva. Una visin es una estrategia
de largo plazo acerca de cmo alcanzar una meta o metas. Esta visin proporciona un
sentido de continuidad para los seguidores al vincular el presente con un futuro mejor
para la organizacin.
El liderazgo carismtico eficaz depende de la situacin? Hay una creciente de
investigaciones que muestran correlaciones impresionantes en liderazgo carismtico, el
alto rendimiento y la satisfaccin de los seguidores. Las personas que laboran para
lderes carismticos estn motivadas para hace esfuerzo mayor en el trabajo y, debido a
que su lder les agrada y lo respetan, expresan una satisfaccin ms grande.

El lado oscuro del liderazgo carismtico Los lderes carismticos en los negocios como
Hank Greenberg, de AIG; Jack Welch, de GE; Dennis Kozlowski, de Tyco; Herb Kelleher,
de Southwest Airlines; Michael Eisner, de Disney y Carly Fiorina, de HP, se han vuelto
celebridades no menores que Shaquille O'Neal o Madonna. Todas esas compaas
queran tener un CEO carismtico, y para atraer esa clase de persona les dieron
autonoma y recursos sin precedente. Tenan jets privados a su disposicin, usaban
penthouses de US$30 millones, prstamos libres de inters para comprar casas en la
playa y obras de arte, equipos de seguridad proporcionados por su compaa y beneficios
similares a los de la realeza. Un estudio mostr que los CEOs carismticos eran capaces
de utilizar su carisma para apalancar salarios ms altos aun cuando su desempeo fuera
mediocre.
Desafortunadamente, los lderes carismticos que piensan que la vida no los merece
no necesariamente actan en el mejor inters de sus organizaciones. Muchos de ellos
usan su poder para transformar sus compaas a su imagen y semejanza. Es frecuente
que borren por completo la frontera que separa sus intereses personales de los de la
empresa. En el peor de los casos, los peligros de ese carisma impulsado por el ego son
los lderes que permiten que su inters y metas personales se impongan al de la
organizacin. Intolerantes ante las crticas, se rodean de personas que solo dicen s, que
reciben recompensas por agradarles y crean un clima en que la gente tiene miedo de
cuestionar o desafiar al "rey" o "reina" cuando piensan que estn cometiendo un error.

Liderazgo transformacional
La mayor parte de teoras presentadas en el item anterior: por ejemplo, los estudios de
Ohio State, el modelo de Fiedler y la teora del camino-meta, se refieren a los lderes
transaccionales. Esa clase de lderes guan o motivan; seguidores en la direccin de las
metas establecidas al aclarar los requerimientos del rol y la tarea. Los lderes
transformacionales inspiran a quienes siguen para que trasciendan sus intereses propios
por el bien de la organizacion y son capaces de tener en ellos un efecto profundo y
extraordinario.
Los liderazgos transaccional y transformacional no deben considerarse enfoques
opuestos para lograr que las cosas se hagan, si no que se complementan el uno al otro,
pero eso no significa que tengan la misma importancia. El liderazgo transformacional se
construye sobre el transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeo de los
seguidores que van ms all de los que habra con el slo enfoque transaccional. Pero lo
contrario no es cierto, por lo que si usted es un buen lder transaccional pero carece de
cualidades transformacionales, lo ms seguro es que slo sea un lder mediocre. Los
lderes mejores son transaccionales y transformacionales.
https://books.google.co.ve/books?
id=8HPiWY5_X0IC&pg=PA237&lpg=PA237&dq=meta+liderazgo+inspiracion&s
ource=bl&ots=v3IohpKPPS&sig=I_t-
xiUGMqtiUGe2JVOLdLCPPAk&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwi-
qI2MrO3SAhWJqFQKHZ1FDMw4ChDoAQg-MAc#v=onepage&q=meta
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https://books.google.co.ve/books?
id=k5_lDAAAQBAJ&pg=PA31&lpg=PA31&dq=meta+liderazgo+inspiracion&sou
rce=bl&ots=T1TlJfhMH4&sig=-p-
TKEfqYjlQKs54WNqyllAKjVs&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjz3eibrO3SAhVIj1QKH
YfdD7g4FBDoAQgaMAE#v=onepage&q=meta%20liderazgo
%20inspiracion&f=false

http://pasioneinspiracion.com/el-secreto-como-grandes-lideres-inspiran-accion-
y-cambio/

El Secreto de Cmo
Grandes Lderes Inspiran
Accin y Cambio
16 OCTUBRE, 2015 / GONZALO JIMENEZ / 0 COMENTARIOS

El cambio no se motiva, el cambio se inspira. Esto queda

demostrado a lo largo de la historia. Los grandes lderes
mundiales, es decir, los buenos lderes, son aquellos
capaces de inspirar y por ende, capaces de generar cambio
duradero.
Tener un plan no siempre es
suficiente
En esa poca no exista Internet, telefona celular o
Facebook para poder coordinar una reunin de tamaa
magnitud. Adicionalmente, no se enviaron miles de
invitaciones, pero aun as, la gente acudi y fue testigo del
nacimiento de un gran cambio.

Poco a poco los casi 250 000 participantes estuvieron all a

tiempo, para escuchar esas palabras que luego quedaron
inmortalizadas en la historia. La capacidad de atraer tanta
gente de todos los rincones del pas, de todos los colores y
razas, a reunirse todos juntos a la hora correcta, en el lugar
correcto, requiri algo especial.

l no era perfecto, ni tampoco el nico que haba sufrido

durante la poca pre-derechos civiles o que estaba en
busca de un cambio significativo, adems existan muchos
otros oradores carismticos, pero Martin Luther King Jr.
tena un don especial, l sabia como inspirar a la gente.

l tena claro que para qu el movimiento por los derechos

civiles tenga xito, sera necesario tener ms gente que
slo l y sus aliados ms cercanos, se requerira ms que
elocuentes discursos. Para lograr un cambio real y duradero,
era necesario contar con decenas de miles de ciudadanos
promedio, unidos por una visin comn, cambiar el pas.

A las 11:00 a.m. un 28 de Agosto de 1963, Martin Luther

King Jr. dio el discurso que cre el movimiento que cambi a
su pas para siempre:

Yo tengo un sueo (I have a dream).

Fue ste hombre quien con su discurso Yo tengo un sueo

(no Yo tengo un plan), inspir a su pas a cambiar no slo
por el bien de la minora, sino por el bien de todos.

Samuel tena el xito

garantizado, o no?
La meta era bastante ambiciosa. El inters pblico era muy
alto. Los mejores expertos estaban dispuestos a contribuir.
El dinero estaba disponible de inmediato.

Armado con todos los ingredientes necesarios para el xito,

a principio de los aos 1900, Samuel Pierpont
Langley estaba listo para ser el primer hombre en pilotear
un aeroplano. Samuel tena a su lado las mentes ms
brillantes de la poca, l y su equipo utilizaron los
materiales ms finos. La prensa los segua por todos lados.
La gente en todo el pas estaba inmersa en la historia,
esperando leer que Samuel haba logrado su objetivo.

A unos cuantos cientos de kilmetros de distancia, Wilbur y

Orville Wright estaban trabajando en su propia mquina
voladora. Su pasin por volar era tan intensa, que eso
inspir el entusiasmo y compromiso de un grupo muy
dedicado de gente en su pueblo natal. No haba ayuda
econmica de parte del gobierno ni fondos privados ni
cobertura de la prensa.

Ninguno de los miembros del equipo tena estudios

superiores y algunos ni siquiera tenan educacin escolar
completa. Sin embargo, este equipo gener lazos muy
fuertes, y juntos, en un humilde taller de bicicletas, hicieron
realidad su visin.

Un 17 de Diciembre de 1903, un pequeo grupo de

personas fue testigo de un hecho sin precedentes: un
hombre volando, por primera vez en la historia.

Teniendo a su favor un grupo de trabajo mejor equipado,

mejor educado y con fondos econmicos a su disposicin,
Samuel estuvo persiguiendo exactamente el mismo
objetivo que los hermanos Wright, pero estos ltimos
fueron capaces de inspirar a aquellos a su alrededor y
realmente liderar a un equipo a desarrollar una tecnologa
que cambi el mundo.
La nueva revolucin (el gran
cambio)
Ellos queran generar un gran impacto, incluso desafiar la
forma en que la gente percibe la manera en la que el
mundo funciona. Pero estos jvenes revolucionarios no
arrojaron piedras o tomaron las armas contra el rgimen de
turno. En cambio, ellos decidieron apabullar al sistema en
su propio juego. Para Steve Wozniak y Steve Jobs, los co-
fundadores de Apple Computer, el campo de batalla era el
mundo de los negocios y el arma que escogieron fue el
computador personal.

La revolucin del computador personal empez cuando

Wozniak cre el Apple I. En esa poca el computador era
visto principalmente como una herramienta para los
negocios. Los computadores eran muy complicados de usar
y muy caros para la gente promedio. Sin embargo eso
cambi, Wozniak, un hombre que no estaba motivado por el
dinero, tena en la mira un propsito ms noble para esta
tecnologa.

l vio al computador personal como el medio para que la

persona comn derrote a una corporacin. Si es que l
pudiese encontrar la manera de hacer llegar este
dispositivo a las manos de la gente, el computador le dara
a casi cualquiera la habilidad para ejecutar muchas de las
mismas funciones que slo las grandes empresas hasta ese
momento eran capaces de ejecutar.

A diferencia de su competencia Apple ha desafiado

exitosamente la forma convencional de pensar dentro de la
industria del computador, la industria de los pequeos
dispositivos electrnicos, la industria de la msica, la
industria de la telefona celular y la industria del
entretenimiento.

Wozniak y Jobs no fueron los nicos que participaron en esta

revolucin, tampoco fueron los mejores hombres de
negocios de la poca, sin embargo, Apple ha sido capaz
de repetir su patrn una y otra vez. Y la razn es simple,
Apple inspira.
 Descarga aqu la foto en alta resolucin para que la uses
como fondo de pantalla o en lo que quieras!

El Secreto de como los Grandes

Lderes inspiran
Qu tienen en comn estas historias? Por qu an ante
condiciones adversas los protagonistas de dichas historias
lograron sus objetivos? Por qu todos ellos son reconocidos
hasta la actualidad como grandes lderes?

Martin Luther King, los hermanos Wright y Apple, todos

empiezan con el Por qu, es decir, ellos son capaces de
hacernos ver un futuro que an no existe. Ellos son capaces
de explicar y hacer entender su propsito, causa o creencia,
y con ello inspirar a las personas que toman ese propsito,
causa o creencia como propio y por ende tomar accin y
generar cambio. La idea no es motivar a la gente, la idea
es inspirar a la gente ya motivada.

Estas tres historias son reales, son adaptaciones y

traducciones libres tomadas del libro Start With Why por
Simon Sinek. Este libro explica la teora de como
empezando con el Por qu es posible inspirar accin.

Sigue este enlace para ver ms Ideas Para Vivir Mejor

(Nota: Foto tomada de Wikipedia)

Por favor cuntame en la seccin de comentarios tu

experiencia. Trabajas para alguien que te inspira? Qu es
aquello que te motiva o inspira a hacer lo que haces?
Tienes ejemplos de otras grandes lderes que te gustara
compartir con nosotros?

http://www.desiringgod.org/articles/the-marks-of-a-spiritual-leader?lang=es

JANUARY 1, 1995

Las marcas de un
lder espiritual
Artculo by

John Piper

Founder & Teacher, desiringGod.org

Yo defino el liderazgo espiritual como el saber donde quiere Dios

que la gente est y tomar la iniciativa usando sus mtodos para
llegar llevarlos all en total dependecia de su poder. La respuesta
al lugar donde Dios quiere que la gente est es en una condicin
espiritual y un estilo de vida que demuestre la Gloria de Dios y
d honor a Su nombre. Por lo tanto, la meta del liderazgo
espiritual es que lleguen a conocer a Dios y le glorifiquen en
todo lo que hacen. El liderazgo espiritual no apunta tanto a
dirigirles sino a cambiarles. Si somos el tipo de lderes que
debemos de ser; nuestro objetivo ser desarrollar personas en
lugar de dictar planes. Podemos hacer que la gente haga lo que
queremos; pero si su corazn no cambia no los hemos liderado
espiritualmente. Nosotros no los estamos llevado a donde Dios
desea que estn.

Todos tienen la responsabilidad de liderazgo en ciertas

relaciones. Pero mi inters en este ensayo consiste en las
caractersticas que una persona debe tener para ser un lder
espiritual que sobresale tanto en la calidad de su direccin como
en el nmero de sus seguidores.

El liderazgo espiritual bblico est compuesto de un crculo

interno y un crculo externo. El crculo interno de liderazgo
espiritual es la secuencia de eventos en el alma humana que
deber suceder si es que alguien ha de llegar a la primera base
de liderazgo espiritual. Estos, son los elementos absolutamente
esenciales. Son cosas que todo cristiano deber obtener hasta
cierto punto y cuando las haya obtenido con alto fervor y
profunda conviccin, con frecuencia le dirigirn hacia un lugar
de fuerte liderazgo. En el crculo externo hay cualidades que
caracterizan tanto a los lderes espirituales como a los lderes
no-espirituales. Lo que deseo intentar en este ensayo es
simplemente explicar e ilustrar las cualidades del crculo interno
y las del crculo externo.

EL CRCULO INTERNO DEL LIDERAZGO ESPIRITUAL

1. Que Otros Glorifiquen a Dios

El objetivo final de todo liderazgo espiritual es que otros puedan

llegar a glorificar a Dios. Eso significa que quizs logren sentir,
pensar y actuar de tal manera que glorifique el verdadero
carcter de Dios. De acuerdo a Mateo 5:14-16, uno de los
mtodos cruciales por el cual un lder cristiano lleva a otros a
glorificar a Dios es a base de ser una persona que ama tanto al
amigo como al enemigo. "Ustedes son la luz del mundo, una
ciudad en lo alto de una colina no puede esconderse. Ni se
enciende una lmpara para cubrirla con un cajn. Por el
contrario se pone en la repisa para que alumbre a todos los que
estn en la casa. Hagan brillar su luz delante de todos para que
ellos puedan ver las buenas obras de ustedes y alaben al Padre
que est en el cielo." Este texto nos demuestra que existe una
actitud y estilo de vida tan distintivo que cuando aparece en el
campo de una humanidad cada da evidencia vlida que hay un
Dios y Padre Celestial que es gloriosamente confiable. Cuando la
realidad de las promesas de Dios de cuidarnos y obrar todas las
cosas para nuestro bien se cimenta en nuestros corazones para
que no caigamos vctimas de la avaricia, el temor o la vanagloria
sino manifestemos un contentamiento, amor y libertad hacia
otros; entonces el mundo tendr que admitir que el que nos da
esperanza y libertad debe ser real y glorioso.

2. Ama Tanto Al Enemigo Como Al Amigo, Confiando en Dios y

Esperando en Sus Promesas

Entonces, como obtendremos un amor con suficiente fuerza

para bendecir, orar y amar a los enemigos? La respuesta que
nos da la escritura (y este es el tercer punto del crculo interno)
es que la confianza en Dios y la esperanza que encontramos en
sus promesas nos lleva al amor. Glatas 5:6 dice, "En Cristo
Jess de nada vale estar o no estar circuncidados; lo que vale es
la fe que acta mediante el amor." Eso significa que cuando
tenemos una fe fuerte en la bondad de Dios inevitablemente el
resultado es amor. Colosenses 1:4-5 dice: "Pues hemos recibido
noticias de su fe en Cristo Jess y del amor que tienen por todos
los santos a causa de la esperanza reservada para ustedes en el
cielo." En otras palabras, cuando nuestra esperanza es fuerte
somos liberados de los temores y preocupaciones que que
obstruyen el libre ejercicio de actos de amor. Por lo tanto un
lder espiritual debe ser una persona que tiene una fuerte
confianza en la bondad soberana de Dios al hacer obrar todas
las cosas para nuestro bien. Si no fuese as, inevitablemente el
caera en la trampa de manipular las circunstancias y explotar
gente para as asegurase un futuro feliz para si mismo el cual no
tiene la certeza que Dios proveer.

3. Meditar y Orar Sobre Su Palabra

Pero como lograremos nosotros pecadores llegar a tener ese

tipo de confianza en Dios? Romanos 10:17 "As que la fe viene
como resultado de or el mensaje, y el mensaje que se oye es la
palabra de Cristo." Y Salmo 119:18 dice, "breme los ojos para
que contemple las maravillas de tu ley." Estos dos textos juntos
nos demuestran que la fe en Dios est arraigada a la Palabra de
Dios. Cuando escuchamos la Palabra de Dios, especialmente en
la predicacin de Cristo en quien todas las promesas de Dios
encuentran su s, somos movidos a confiar en El, pero esto no
sucede automticamente. Debemos orar para que nuestros ojos
sean abiertos al verdadero significado de la Palabra de Dios en
la Escritura. Por lo tanto el lder espiritual debe ser una persona
que medita en la Palabra de Dios y ora para recibir iluminacin
espiritual. De otro modo su fe se debilitar, su amor
languidecer y nadie ser conmovido a glorificar a Dios a causa
de el.

4. Reconozca su Impotencia

Pero finalmente, nos debemos preguntar: como es que llega

una persona a tener la disposicin de usar su tiempo y estar
abierto a la palabra de Dios? La respuesta parece ser que
debemos reconocer nuestra impotencia. Todo verdadero
liderazgo espiritual est arraigando a la desesperacin. Jess
elogi al hombre que dijo, "Dios es misericordioso haca mi,
pecador." Jess dijo en su propio ministerio, "No son los sanos
los que necesitan mdico sino los enfermos. Y yo no he he
venido a llamar justos sino pecadores." Esto significa que el
principio de todo liderazgo espiritual debe ser el reconocimiento
que estamos enfermos y necesitamos un mdico. Una vez
seamos humillados hasta ese punto estaremos abiertos a leer la
receta del mdico en La Palabra. Y mientras leemos sus
maravillosas promesas que se encuentran all para aquellos de
nosotros que confiamos en el medico, nuestra fe crecer fuerte
y nuestra esperanza se solidificar. Y cuando nuestra fe sea
fuerte y nuestra esperanza sea slida, todas las barreras al
amor, como la avaricia y el temor, se desvanecern. Cuando nos
convertimos en el tipo de persona que est dispuesta a arriesgar
su vida ,an por sus enemigos, sin guardar resentimientos y
podemos dedicar nuestras energas para hacer el bien en lugar
de buscar nuestra propia exaltacin, entonces la gente ver y
dar gloria a nuestro Padre en el cielo.

La implicacin de este crculo interno de liderazgo es que para

liderar deber estar delante de su gente en estudio bblico y en
oracin. Yo pienso que no habr liderazgo espiritual exitoso, sin
observar largas temporadas de oracin y meditacin en las
Escrituras. Los lderes espirituales deben levantarse temprano
para encontrarse con Dios antes de cualquier otro encuentro con
alguien ms. Quizs desearan llevar un diario para as anotar las
revelaciones e ideas que descubren mientras leen la Palabra y
oran. Querrn leer libros sobre la Biblia (Por ejemplo libros de J. I
Packer, Paul Little, John Stott y docenas ms de excelentes
autores cristianos) y sobre la oracin(Por ejemplo, los ocho libros
de E.M Bounds). Peridicamente querrn tomar pequeos retiros
de medio-da llevando con si una Biblia, una libreta de apuntes y
un himnario. Si usted desea ser un gran lder de su gente deber
alejarse de su gente para estar con Dios.

EL EJEMPLO DE HUDSON TAYLOR

El Dr. Howard Taylor en El Secreto Espiritual de Hudson

Taylor (pgina 234f.) describe una experiencia que tuvo cuando
viajaba con su padre en China. El escribe,

No era fcil para el Sr. Taylor en su vida tan variable hacer

tiempo para la oracin y el estudio de la Biblia, pero el saba que
era vital. Los escritores recuerdan bien el viajar con el mes tras
mes en el norte de la China, en carruaje, en carretilla, pasando
la noche en los albergues ms humildes frecuentemente
compartiendo una larga habitacin tanto con peones como con
viajeros. All tapaban una esquina de la habitacin con cortinas
para su padre y otra para ellos. Ms tarde, cuando el sueo al fin
lograba crear un ambiente de relativa quietud escuchaban un
cerillo encender, entonces buscaban el titileo de la luz de vela
indicando que el Sr. Taylor sin importar cuan agotado se
estuviese dejbase verter sobre su pequea Biblia de dos
volmenes que siempre tena a mano. De las dos a las cuatro
a.m. era el tiempo que el usualmente dedicaba a la oracin; el
tiempo en que poda asegurase con mayor certeza que
encontrara la tranquilidad para esperar en Dios. Ese titileo de la
vela ha significado ms para ellos que todo lo que han ledo o
escuchado en oracin secreta. Significaba la realidad, no
predicacin sino la prctica.

El Sr. Taylor descubri que la parte ms dura de la carrera de un

misionero es lograr regularidad en el estudio devocional de la
Biblia. "Satans siempre encontrar algo para ocuparte," sola
decir, "Cuando debes estar ocupado con esto te distraer con
algo tan simple como acomodar una persiana."
EL EJEMPLO DE GEORGE MUELLER

George Mueller es notorio por su gran fe en la obra de sus

orfanatos. En su autobiografa nos ofrece una seccin titulada,
"Como Estar Constantemente Feliz en el Seor." El se queja
como por aos el trat de orar temprano en las maanas y
encontr que su mente se distraa una y otra vez. Fue entonces
cuando l descubri lo que documenta as:

El punto es este: Mir con mayor claridad que nunca que mi

primera y ms grande responsabilidad, la cual debo cumplir
diariamente, es tener un alma feliz en el Seor. Mi primera
preocupacion no es cuanto debo servir al Seor ni cuanto debo
glorificar al Seor sino como puedo llevar mi alma a un estado
de felicidad, y como mi hombre interior puede ser alimentado...
Antes de este descubrimiento mi costumbre por casi diez aos
fue el darme en oracin justo despus de vestirme en la
maana. Ahora veo que la cosa ms importante que debo hacer
es entregarme a la lectura de la palabra de Dios y la meditacin
en ella para que de esta manera mi corazn sea consolado,
favorecido, advertido, reprobado e instruido de tal manera que,
mientras medito, mi corazn podr llegar a un punto de
comunin experimental con el Seor. Empec entonces a
meditar en el Nuevo Testamento desde el principio temprano en
la maana. Lo primero que hice despus de presentar una breve
peticin para que El bendijera su preciosa palabra fue empezar a
meditar en la palabra de Dios buscando obtener de cada verso
una bendicin. No con el fin del ministerio pblico de la palabra;
no con el fin de la predicacin sobre mis meditaciones; sino con
el fin de obtener alimento para mi alma. El resultado que he
encontrado casi invariablemente es que despus de algunos
minutos mi alma es llevada a confesin, gratitud intercesin o
splica. De tal manera que an no entregndome a la oracin
sino a la meditacin, con frecuencia casi de manera inmediata
mi meditacin se transformaba ms o menos en oracin. As
cuando confieso, intercedo, suplico o doy gracias al proceder al
siguiente verso me sumerjo en oracin por mi y por otros segn
me guia la palabra, pero an manteniendo como prioridad que el
objeto de mi meditacin es alimentar mi alma.

El resultado es que casi siempre hay una gran cantidad de

confesin, gratitud, splica e intercesin entretejidos en mi
meditacin y mi hombre interno casi invariablemente es
sensatamente alimentado y fortalecido y cuando llega la hora
del desayuno con raras excepciones me encuentro en un estado
sino feliz al menos en paz.

Ahora que Dios me ha enseado este punto, es tan sencillo para

mi como cualquier cosa, que lo primero que debe hacer un hijo
de Dios en la maana es obtener alimento para su hombre
interior. As como el hombre externo no est capacitado para
trabajar por cualquier periodo de tiempo a no ser que se
alimente, y siendo esto una de las primeras cosas que hacemos
en la maana, de la misma manera lo debemos hacer con
nuestro hombre interior. Debemos tomar alimento para eso
segn se nos permita a todos. Ahora bien, Cual es el alimento
para el hombre interior? No la oracin sino la palabra de Dios y
he aqu de nuevo, no la simple lectura de la palabra de Dios de
tal manera que pase por nuestras mentes como el agua corre
por un tubo, sino considerando lo que leemos. Reflexionando
sobre ella y aplicndola a nuestros corazones.

Por la bendicin de Dios, atribuyo a este mtodo la ayuda y

fortaleza que he tenido para cruzar en paz profundas pruebas en
tal forma como nunca antes experiment; y despus de haber
utilizado este mtodo por ms de cuarenta aos, puedo de la
manera ms completa y en el temor de Dios elogiar este
mtodo. Que diferente es cuando el alma es refrescada y y
llevada hacia la felicidad temprano en la maana; que cuando
sin ninguna preparacin espiritual enfrentamos el servicio, las
pruebas y las tentaciones que se nos presentan!

Nos debe animar a todos a perseverar en la meditacin de la

palabra de Dios cuando leemos una carta que en 1897 George
Mueller envi A la Sociedades Bblicas Britnica e Internacional
en la cual se excus de asistir a una reunin en Burmingham
diciendo, "Tendran la bondad de leer durante la reunin que por
sesenta y ocho aos y tres meses aproximadamente, desde Julio
de 1929 he sido un amante de la palabra de Dios y sin
interrupcin durante este tiempo he ledo considerablemente
ms de cien veces las escrituras de tapa a tapa leyendo del
Antiguo al Nuevo Testamento en meditacin y oracin." Si
vamos a ser lderes espirituales poderosos debemos marchar
siguiendo los pasos de Hudson Taylor y George Mueller.

El Crculo Externo del Liderazgo Espiritual

Todos en la iglesia tienen uno o ms dones espirituales. Todos

deben estar involucrados en el ministerio. Todos deben buscar el
dirigir a otros al punto en el cual le den la gloria a Dios por
medio de la manera en que piensan, obran y sienten. Pero hay
algunas personas a quienes Dios les ha dado cualidades de
personalidad que tienden a equiparlos para ser lderes ms
capaces que otros. No todas estas cualidades son
particularmente cristianas, pero cuando el Espritu Santo llena la
vida de cada persona estas cualidades son transformadas para
el propsito de Dios.

1. Incansable

Los lderes espirituales mantienen un santo descontento con el

status quo. Los no-lderes son afectados por la inercia Y esto
trae como resultado que sean dificila de mover de un punto
muerto. Los lderes anhelan cambiar, moverse extenderse,
crecer y llevar a un grupo o institucin a nuevas dimensiones de
ministerio. Tienen el espritu de Pablo quien dijo en Filipenses
3:13, "Hermanos, no pienso que yo mismo lo haya logrado ya.
Ms bien, una cosa hago: olvidando lo que queda atrs y
esforzndome por alcanzar lo que est delante, sigo avanzando
hacia la meta para ganar el premio que Dios ofrece mediante su
llamamiento celestial en Cristo Jess." Los lderes son siempre
personas con metas.

La historia de la redencin de Dios an no ha llegado a su fin. La

iglesia est perforada con imperfecciones, ovejas perdidas an
no estn en el redil, existen necesidades de todo tipo que el
mundo no puede satisfacer, el pecado infecta a los santos. Es
impensable que nos encontremos satisfechos con las cosas
como estn en un mundo cado y una iglesia imperfecta. Por lo
tanto Dios ha sido complacido en incitar una santa agitacin en
algunas de sus gentes. Es muy probable que esta gente llegue a
ser lder.

2. Optimista

Los lderes espirituales son optimistas no porque el hombre sea

bueno sino porque Dios est en control. El lder no debe permitir
que su descontento se convierta en desconsuelo. Cuando ve las
imperfecciones de la iglesia debe decir junto al escritor de
Hebreos(6:9), "En cuanto a ustedes, queridos hermanos, aunque
nos expresamos as, estamos seguros de que les espera lo
mejor, es decir, lo que atae a la salvacin." El fundamento de
su vida es Romanos 8:28, "Ahora bien, sabemos que Dios
dispone todas las cosas para el bien de quienes lo aman, los que
han sido llamados de acuerdo con su propsito." El razona junto
a Pablo que, "El que no escatim ni a su propio Hijo, sino que lo
entreg por todos nosotros, cmo no habr de darnos
generosamente, junto con l, todas las cosas?" (Romanos 8:32).
Sin esta confianza basada en la bondad de Dios manifestada en
Jesucristo la perseverancia del lder vacilara y la gente no sera
inspirada. Sin optimismo esta agitacin se convierte en
desesperacin.

3. Intenso

La gran cualidad que quiero en mis asociados es intensidad.

Romanos 12:8 dice que si su don es liderazgo "hgalo con
diligencia." Romanos 12:11 dice, " Nunca dejen de ser
diligentes; antes bien, sirvan al Seor con el fervor que da el
Espritu." Cuando los discpulos recordaban la manera en que
Jess se comport en relacin al templo de Dios, utilizando
palabras del Antiguo Testamento de la manera siguiente, "El celo
por tu casa me consumir."(Juan 2:17). El lder sigue el consejo
de Eclesiasts 9:10," Y todo lo que te venga a la mano, hazlo
con todo empeo." Cuando Jonathan Edwards era tan solo un
muchacho escribi una lista con setenta resoluciones. La que me
ha inspirado ms dice as, "Vivir con todas mis fuerzas mientras
viva." El conde Zinzendorf de Morovia, dijo, " Tengo tan solo una
pasin, es El y solamente El". Jess nos advierte en Apocalipsis
3:16 que a El no le agrada la gente tibia: " Por tanto, como no
eres ni fro ni caliente, sino tibio, estoy por vomitarte de mi
boca." Los lderes espirituales deben aislarse y reflexionar qu
cosas indecibles y estupendas saben sobre Dios. Si sus vidas es
tan solo un bostezo interminable entonces estn simplemente
ciegos. Los lderes deben dar evidencia para comprobar que los
asuntos del espritu son intensamente reales. No pueden lograr
eso a no ser que ellos mismos tengan intensidad.

4. Dueo de s Mismo

Al decir dueo de s mismo no me refiero a una postura estirada,

formal e impasible sino el ser dueos de nuestros impulsos. Si
hemos de liderar a otros haca Dios, no podemos dejar que se
nos dirija haca el mundo. De acuerdo a Glatas 5:23 el dominio
propio es un fruto del Espritu. No es simplemente fuerza de
voluntad. Es apropiar el poder de Dios para obtener dominio de
las emociones y los apetitos que pudiesen llevarnos por mal
camino o hacernos desperdiciar nuestro tiempo en esfuerzos
infructuosos. En 1ra Corintios 6:12 Pablo dice, "Todo me est
permitido pero no dejar que nada me domine." El lder cristiano
debe examinar su vida implacablemente para as saber si se
encuentra esclavizado en lo ms mnimo por la televisin,
alcohol, caf, golf, juegos electrnicos, pesca, pornografa,
masturbacin o buena comida. Pablo dice en 1ra Corintios 1:25-
27, "Todos los deportistas se entrenan con mucha disciplina.
Ellos lo hacen para obtener un premio que se echa a perder;
nosotros, en cambio, por uno que dura para siempre As que yo
no corro como quien no tiene meta; no lucho como quien da
golpes al aire. Ms bien, golpeo mi cuerpo y lo domino, no sea
que, despus de haber predicado a otros, yo mismo quede
descalificado." Y dice en Glatas 5:24, "Los que son de Cristo
Jess han crucificado la naturaleza pecaminosa, con sus
pasiones y deseos." Los lderes cristianos persiguen sin despiado
sus malos hbitos y los rompen por medio del poder del Espritu.
Escuchan y se adhieren a Romanos 8:13, "Porque si ustedes
viven conforme a la carne, morirn; pero si por medio del
Espritu dan muerte a los malos hbitos del cuerpo, vivirn." Los
lderes cristianos aspiran ser libertados de todo aquello que
obstaculice su total deleite en Dios y el servicio al prjimo.

5. Imperturbable

Una cosa es certera: Si usted empieza a liderar a otros ser

criticado. Nadie ser un lder espiritual significativo si su objetivo
es agradar a otros y buscar su aprobacin. Pablo dice en Glatas
1:10, "Qu busco con esto: ganarme la aprobacin humana o la
de Dios? Piensan que procuro agradar a los dems? Si yo
buscara agradar a otros, no sera siervo de Cristo." Lo lderes
espirituales no buscan las alabanzas de los hombres, ellos
buscan complacer a Dios. El Dr. Carl Lundquist, quien fuera
presidente del Colegio y Seminario Bethel, dijo en su reporte
final a la Conferencia General Bautista que dificilmente
encontrara uno, de los 28 aos en los cuales sirvi en la
Conferencia, en el cual no recibi oposicin de muchos.

Si las crticas nos deshabilitan, nunca lograremos ser lderes

espirituales. Esto no significa que debemos ser el tipo de
persona que jams se siente herida, sino que no debemos ser
aniquilados por el dolor. Debemos poder decir junto a Pablo en
2da Corintios 4:8-9, "Nos vemos atribulados en todo, pero no
abatidos; perplejos, pero no desesperados; perseguidos, pero no
abandonados; derribados, pero no destruidos." Sentiremos las
crticas pero no seremos incapacitados por ellas. Como Pablo
dice en 2nda Corintios 4:16, "Por lo tanto no nos desanimamos."

Los lderes deben poder digerir la depresin pues la comern en

abundancia. Habrn muchos das en que la tentacin de darse
por vencido es fuerte a causa de la falta de aprecio por parte de
su gente. La crtica es una de las armas favoritas de Stanas
para intentar hacer que los lderes tiren la toalla.

Sin embargo debo clarificar y enfocarme en lo que significa la

caracterstica de ser imperturbable. No quiero dar la impresin
que los lderes espirituales estn exentos de crticas legtimas.
Un buen lder no slo debe ser imperturbable sino tambin
humilde y presto a recibir e implementar crticas justas. Ningn
lder es perfecto. Jonathan Edwards dijo en una ocasin que el
convirti en disciplina espiritual el buscar la verdad en toda
crtica dirigida haca l antes de descartarla. Este es un buen
consejo.

6. Enrgico

Los holgazanes no pueden ser lderes. Los lderes espirituales

"aprovechan el tiempo" (Efesios 5:16). Trabajan cuando an es
de da porque saben que viene la noche en que ningn hombre
podr trabajar (Juan 9:4). Ellos "No se fatigan de hacer el bien"
porque saben que a su debido tiempo cosecharan si no se dan
por vencidos (Glatas 6:9). Son " firmes e inconmovibles,
progresando siempre en la obra del Seor, conscientes de que
su trabajo en el Seor no es en vano." (1ra Corintios 15:58). Pero
ellos no atribuyen esta energa a sus propias fuerzas ni se jactan
en sus esfuerzos porque dicen junto al Apstol Pablo, "he
trabajado con ms tesn que todos ellos, aunque no yo sino la
gracia de Dios que est conmigo"(1ra Corintios 15:10). Y: "Con
este fin trabajo y lucho fortalecido por el poder de Cristo que
obra en m."(Colosenses 1:29).

En una ocasin alguien dijo, el mundo es dirigido por hombres

cansados. Un lder debe aprender a vivir bajo presin. Ninguno
de nosotros logra mucho sin haber establecido metas fijas, y las
metas siempre crean una sensacin de presin. Un lder no ve
las presiones de trabajo como una maldicin, sino como una
gloria. No desea desperdiciar su vida en ocios excesivos. Ama
ser productivo, y le hace frente a la presin sin permitir que se
convierta en preocupacin arraigndose a las promesas de
Mateo 11:27, Filipenses 4:7-8 e Isaas 64:4.

7. Pensador

"Sean nios en cuanto a la malicia, pero adultos en su modo de

pensar" (1ra Corintios 14:20). No es fcil ser lder de personas
que le superan en pensamiento. Un lder debe ser el tipo de
persona que al enfrentar circunstancias, medita sobre ellas. Se
sienta con papel y lpiz y escribe, crea y ordena sus ideas. Pone
a prueba todo y se mantiene firme en lo que es bueno (1ra
Tesalonicenses 5:21). Es crtico en el mejor sentido de la palabra
y por lo tanto no es crdulo, caprichoso ni se deja llevar por
cualquier nueva tendencia. Todo lo considera y toma en cuenta
los pros y los contras teniendo siempre un anlisis razonado de
todas las decisiones que toma. El ser cuidadoso y riguroso no
contradice la necesidad de ser dependiente de la oracin y la
revelacin divina. El apstol Pablo le dijo a Timoteo en 2da
Timoteo 2:7, "Reflexiona en lo que te digo, y el Seor te dar
una mayor comprensin de todo esto." En otras palabras, la
manera de Dios para impartir conciencia y visin no es el crear
un corto circuito con el proceso intelectual.

8. Elocuente

Es difcil liderar a otros si usted no puede comunicar sus

pensamientos de manera clara y convincente. Los lderes como
Pablo buscan persuadir y nunca coartar a los hombres. (2da
Corintios 5:11). Los lderes espirituales no acaparan seguidores
por medio de discursos vanos y palabras vacas sino por medio
de frases slidas, claras y convincentes. El apstol Pablo tuvo
como objetivo como cualquier buen lder el tener claridad; en lo
que deca. De acuerdo a Colosenses 4:4 el pidi a su gente que
oraran por l, " Oren para que yo lo anuncie con claridad, como
debo hacerlo." Es sorprendente y lamentable cuantas personas
en la actualidad son incapaces de hablar con oraciones
completas. El resultado es una gran bruma que rodea su
 pensamiento. Ni ellos, ni quienes los escuchan saben con
exactitud de que estn hablando. Un vapor que se asienta sobre
la discusin mientras uno se aleja preguntndose cul realmente
fue el tema. Si nadie se sobrepone al embrollo mental, y caos
verbal de "Usted sabe...lo que quiero decir, como usted sabe
que le dije", jams existir liderazgo alguno.

9. Capaz de Ensear

No me sorprende que algunos de los grandes lderes de la

Iglesia Bautista Beln son tambin hombres de impacto
significativo como maestros. De acuerdo a 1ra Timoteo 3:2
cualquiera que aspire a la funcin de obispo debe ser capaz de
ensear. En que consiste ser un buen maestro? Yo pienso que
un buen maestro tiene al menos las siguientes caracteristicas.

Un buen maestro se pregunta las preguntas ms difciles,

razona las respuestas y formula preguntas provocativas para as
estimular a sus alumnos a pensar.
Un buen maestro divide el tema a ensear en partes, es
capaz de ver como estas partes trabajan en conjunto y descubre
la funcin total del tema.
Un buen maestro anticipa los problemas que enfrentaran
sus alumnos y les motiva a sobreponerse sin perder el nimo.
Un buen maestro anticipa las objeciones de sus alumnos y
se prepara para as tener una respuesta correcta e inteligente a
cada objecin.
 Un buen maestro tiene la capacidad para ver las cosas
desde varios puntos de vista y estilos de aprendizaje y por lo
tanto esta capacitado para explicar cosas difciles en trminos
claros que se ajustan a la perspectiva del alumno.
Un maestro es concreto, no abstracto, especfico, no
general, preciso, no vago, directo, no evasivo.
Un buen maestro siempre pregunta Entonces que? y trata
de de ver como cada descubrimiento durante el proceso de
aprendizaje da forma a la totalidad de nuestro sistema de ideas.
Trata de relacionar esos descubrimientos con la vida real y evita
encajonar.
El propsito de un buen maestro es el transformar la vida y
el pensamiento y hacer de ellos una unidad para la honra de
Cristo.

10. Tienen Discernimiento

Jess conoca el corazn de los hombres (Juan 2:17) y les motiv

a ser perceptivos al evaluar a otros (Mateo 7:15). Los lderes
deben saber quien es adecuado para cada tipo de trabajo. Los
buenos lderes tienen buen olfato. Pueden detectar lapas con
prontitud; eso es; personas que oyen con regularidad pero jams
aprenden o cambian. Pueden detectar potencial an cuando lo
ven en un principiante. En breve logran escuchar los ecos de el
orgullo, la hipocresa y la mundanalidad. El lder espiritual se
conduce de manera cuidadosa para as mantener el curso sin
inclinarse hacia los peligros de la rigidez o por el lado contrario
apostar por la indiferencia.

11. Con Tacto

Pablo dijo en Colosenses 4:5,6, "Comprtense sabiamente con

los que no creen en Cristo, aprovechando al mximo cada
momento oportuno. Que su conversacin sea siempre amena y
de buen gusto. As sabrn cmo responder a cada uno." Y el
escritor de Proverbios dijo, " Como naranjas de oro con
incrustaciones de plata son las palabras dichas a tiempo."
(25:11). Debemos siempre recordar que el propsito del lder es
cambiar corazones y no tan slo hacer el trabajo. Por lo tanto el
alienar a las personas sin necesidad nos distancia de este
objetivo. El tacto es la cualidad de gracia que gana la confianza
de la gente y las lleva a tener la certeza de que no diremos o
haremos algo estpido. Ustedes no pueden inspirar a sus
seguidores si ellos se ven forzados a caminar en la cuerda floja a
riesgo de que usted diga o haga algo insensato. El tacto es
especialmente necesario en un lder para ayudarlo a manejar
situaciones vergonzosas o trgicas. Por ejemplo, con frecuencia
cuando usted lidera un grupo alguien dir algo irrelevante y
tonto y todos en el grupo lo reconocern como tal. Un lder con
tacto tendr la capacidad de redirigir la atencin del grupo para
enfocarles de nuevo en el tema principal de la discusin sin dar
lugar a que los dems expresen desprecio o burla. Otro ejemplo
que guardo en la memoria viene de mi propia experiencia en el
Colegio Wheaton. Yo me encontraba presente en la capilla
durante el servicio en el cual V. Raymond Edman sufri un
ataque cardaco en el plpito y falleci. Hudson Armending,
quien le sustituy como presidente, se encontraba sentado atrs
del Dr. Edman cuando este paus su ctedra dio un paso al lado
y colaps. En una de las ms bellas demostraciones de
sensibilidad y tacto que jams he visto, el Dr. Armending se
arodill rpidamente a su lado mientras 2,000 estudiantes le
contemplaban en silencio. Acto seguido el Dr. Armending dirigi
a la audiencia en oracin encomendando al Dr. Edman al Seor
y dio final al servicio en reverente silencio. El Dr. Edmond expir
mientras nosotros salamos de la capilla.

El tacto de un lder sale a la luz en la confrontacin directa. S el

lder no est dispuesto a reprobar y amonestar a quien as lo
necesite jams ser un buen lder espiritual. Combinado con
buen juicio para el caracter de las personas, el tacto le permite
manejar negociaciones delicadas y puntos de vista opuestos. Su
eleccin de palabras reflejar astucia y no torpeza. (Existe una
gran diferencia al decir "Su pie es muy grande para este zapato"
o "Este zapato es muy pequeo para su pie".)

12. Con Orientacin Teolgica

Colosenses 3:17 dice, "Hganlo todo en nombre del Seor

Jess." 1ra Corintios 2:16 habla del hombre espiritual como
alguien que posee la mente de Cristo. Un lder espiritual sabe
que todo en esta vida, an el ms pequeo detalle, tiene que
ver con Dios. Si hemos de liderar a la gente para que vean y
reflejen la gloria de Dios, debemos pensar en todo de manera
teolgica. Debemos trabajar haca una sntesis del todo.
Debemos examinar todo para as entender como todo encaja.
Nos debemos preguntar Como la guerra, los deportes, la
pornografa, celebraciones de cumpleaos, la literatura, la
exploracin espacial, las enfermedades y la industria se
sostienen en conjunto? Como es que todas estas cosas se
relacionan a los propsitos de Dios?

Los lderes deben tener un fundamento teolgico que le imparta

coherencia a todas las cosas. Esto le dar al lder la estabilidad
necesaria para no ser arollado por cambios sbitos y nuevas
doctrinas. El sabe lo suficiente sobre Dios y sus caminos que las
cosas en general encajan y forman un patrn que tiene sentido
an cuando no sean placenteras. Por lo tanto, el lder NO alza
sus manos rendido, sino apunta el camino haca Dios.

13. Soador

De acuerdo a Joel 2:28 en los das finales (en los cuales vivimos
actualmente), "tendrn sueos los ancianos, y visiones los
jvenes." Esta es la contraparte positiva al desasosiego. No
debemos tan solo estar descontentos con el presente sino
tambin soar con lo que podr ser el futuro. En 2da Reyes 6:15-
17, Eliseo y su siervo fueron rodeados por los Sirios in la ciudad
de Dtan. Cuando el siervo ve esto y gime consternado, Eliseo
ora y dice " Seor, brele a Guiezi los ojos para que vea." El
Seor as lo hizo, y el criado vio que la colina estaba llena de
caballos y de carros de fuego alrededor de Eliseo.

Los lderes pueden ver el poder de Dios para eclipsar los

problemas futuros. este es un don escaso - El ver el poder
soberano de Dios en medio de lo que pareciera ser oposicin
abrumadora. La mayora de gente son expertos para ver los
problemas y las razones para no proceder con un proyecto.
Muchos pastores llegan a la ruina obstaculizados por juntas
directivas que piensan que han hecho el bien y cumplido con su
cometido al bloquear cada idea que el presenta. Eso cuesta
poco. La esperanza y las soluciones son costosas. Actualmente
el espritu empresarial escasea. Cuanto necesitamos personas
que estn dispuestas a dedicar cinco minutos por semana a
soar con lo que podra ser. El texto dice que los ancianos
tendrn sueos. Que triste es cuando observamos a la gente
mayor que asume que su edad les da licencia para laxar su
esfuerzo y transferir la creatividad a los jvenes. Es trgico
cuando la edad sumerge a un hombre en hasto en lugar de
motivarle a crecer en creatividad. Cada nueva iglesia, agencia,
ministerio o esfuerzo es el resultado de alguien con visin y la
disposicin para acoger la visin con rapidez y certeza.

14. Organizado y Eficaz

A un lder no le agrada el alboroto. Le gusta saber dnde y cmo

estn las cosas teniendo rpido acceso para su uso. Su figura
favorita es la linea no el crculo. Se queja en las reuniones que
no progresan de premisa a conclusiones sino que navegan sin
fin en crculos irrelevantes. Cuando algo tiene que ser hecho, el
establece un plan de tres pasos y lo presenta. Un lder busca
conectar los eslabones que activan una decisin de la junta para
as llevarla a implementacin. Busca ocupar su tiempo de
manera completa y organiza su agenda para hacer uso ptimo
de su tiempo. Aparta bloques de tiempo para enfocarlos en sus
actividades ms productivas. Utiliza los pequeos momentos
con el fin de no desperdiciarlos. (Por ejemplo, Que hace usted
mientras se lava los dientes? Podra colocar una revista sobre la
estantera y as leer un artculo al mismo tiempo?) Un lder toma
tiempo para planificar sus das, semanas, meses y aos. An a
sabienda que en ltima instancia ser Dios el que dirija sus
pasos, debe ser el quien planifica su sendero. Un lder no es una
medusa que se deja llevar por el vaivn de las olas sino una
ostra inamovible. El lder es el delfn del mar capaz de nadar con
la corriente o en contra de ella.

15. Decisivo

En 1ra Reyes 18:21 Elas clama, "Hasta cundo van a seguir

indecisos? Si el Dios verdadero es el Seor, deben seguirlo; pero
si es Baal, sganlo a l." Un lder no puede paralizarse por la
indecisin. Deber tomar riesgos en lugar de no hacer nada. Se
empapar en oracin y en la Palabra y luego descansar en la
soberana de Dios mientras ejecuta sus decisiones, a sabiendas
de que cometer algunos errores.
16. Perseverante

Jess dijo en Mateo 24:13, "El que se mantenga firme hasta el

fin ser salvo." Pablo dijo en Glatas 6:9,"No nos cansemos de
hacer el bien." Vivimos en una era en la cual usualmente se
demanda la gratificacin inmediata. Eso significa que muy pocas
personas sobresalen en la virtud de la perseverancia. Muy pocas
personas siguen la marcha o siguen en el mismo ministerio
cuando enfrentan alguna dificultad significativa. Sin embargo la
visin sin perseverancia da lugar a cuentos de hadas y no ha
ministerios fructferos. Mi pap me dijo en una ocasin que la
razn por la cual el pensaba que muchos pastores no lograban
ver avivamiento en sus iglesias es porque se marchaban justo
antes de que esto tomara lugar. El largo recorrido es duro pero
recompensa. El rbol cae despus de un sinfn de diminutos
hachazos. Las crticas que encuentre en su camino se borraran
en el olvido si usted continua haciendo la voluntad del Seor.

17. Amante

Aqu les hablo directamente a los varones que son esposos y

lderes. Pablo dijo en Efesios 5:25, "Esposos, amad a vuestras
esposas!" mala! mala! En que le beneficia a un hombre
ganar un sinnmero de seguidores y perder a su esposa? A que
precisamente hemos liderado a nuestra gente si ven que la
meta final es el divorcio? Lo que necesitamos hoy son lderes
que son excelentes amantes. Esposos que escriben poesa a sus
esposas, que brindan serenatas, que obsequian flores sin
ninguna razn en especial excepto que les aman. Necesitamos
lderes que reconocen que deben tomarse el da para pasarla a
solas con sus esposas de vez en cuando; lderes que no caigan
en el hbito de ridiculizar y humillar a sus esposas,
especialmente con desprecios en pblico; lderes que hablen
bien de su esposa en pblico y la halaguen de manera
espontnea en privado; lderes que las toquen con ternura en
otras ocasiones ms all de los momentos de intimidad. Una de
las grandes tentaciones de un lder ocupado es tratar a su
esposa como un objeto sexual. Esto se empieza a manifestar
cuando las nicas ocasiones que la besa con pasin y la trata
con ternura es con el fin de seducirla y llevarla a la cama. Es
trgico cuando la esposa se convierte en un maniqu para la
masturbacin. Aprenda cuales son sus deleites y como llevarla a
la cspide del orgasmo. Converse con ella y estudie sus deseos.
Mrela a los ojos cuando le habla. Deje el diario por un lado y
apague la televisin. brale las puertas en un gesto de
caballerosidad. Aydela a lavar los platos. Celebre una fiesta en
su honor AMELA! AMELA! Si usted no lo hace todo su xito
como lder tiene el potencial de explotar en el fracaso de su
hogar.

18. Descansado

Iniciamos este tema con la cualidad de la inquietud y ahora le

damos fin con la cualidad del descanso. "Si el Seor no edifica la
casa, en vano se esfuerzan los albailes. Si el Seor no cuida la
ciudad, en vano hacen guardia los vigilantes. En vano madrugan
ustedes, y se acuestan muy tarde, para comer un pan de
fatigas, porque Dios concede el sueo a sus amados." (Salmo
127:1,2). El lder espiritual sabe que en ltima instancia la
productividad de sus labores descansa en las manos de Dios y
que Dios puede hacer ms mientras el duerme de lo que el
puede hacer despierto sin Dios. Sabe que Jess le dijo a sus
enfanados discpulos "Vengan conmigo ustedes solos a un lugar
tranquilo y descansen un poco" (Marcos 6:31). Sabe que uno de
los diez mandamientos es " Trabaja seis das, y haz en ellos todo
lo que tengas que hacer, pero el da sptimo ser un da de
reposo para honrar al Seor tu Dios." (xodo 20:9,10). No es tan
adicto a su trabajo para ser incapaz de descansar. El es un buen
administrador de su vida y su salud. Hace uso mximo de la
totalidad de sus labores midiendo en lo posible las tensiones
bajo las cuales labora sin disminuir su eficacia para as no
acortar su vida indebidamente.

CONCLUSIN

Sin lugar a dudas existen muchas otras cualidades que pudieron

haber sido mencionadas que equipan a la persona para ser un
lder exitoso. Las que he listado son simplemente las que
vinieron a mi mente mientras meditaba sobre este tema. No es
indispensable sobresalir en cada una de ellas. Pero entre ms
desarrolladas estn resultar en lder ms fructfero y eficaz.
Permtame enfatizar de nuevo que es el crculo interno el que
hace que el liderazgo sea espiritual. Todo liderazgo genuino
empieza en cierta forma como fruto de la desesperacin; el
conocimiento de que somos pecadores desvalidos necesitados
de un gran salvador. Esto nos mueve a escuchar a Dios en su
palabra y clamar pidiendo visin en oracin. Esto nos lleva a
confiar en Dios y esperar en sus grandes y preciosas promesas.
Esto nos libera para as tener una vida de amor en servicio que,
al final, hace que la gente vea y le de la gloria a nuestro Padre
en el cielo.

John Piper (@JohnPiper) is founder and teacher of desiringGod.org and

chancellor of Bethlehem College & Seminary. For 33 years, he served as
pastor of Bethlehem Baptist Church, Minneapolis, Minnesota. He is author
of more than 50 books, including A Peculiar Glory.

http://nogaps.es/2016/09/22/la-sabiduria-fuente-inspiracion-liderazgo-mayores/

La sabidura es fuente de inspiracin para el liderazgo

Eso nos ensearon las personas que acudieron al taller de presentacin

del programa Leaders Bridge The Gaps 60+, especialmente diseado
para personas a partir de los 60 aos. Durante el taller, que se celebr
en Fair Place, Madrid, el pasado 16 de septiembre, las personas
participantes tuvieron ocasin de repasar los mejores momentos
de liderazgo de su vida y de reflexionar sobre la capacidad de inspirarse
y de inspirar que expresaron en esas ocasiones. En un ambiente de gran
cordialidad, practicamos elegir conscientemente cualidades que
queremos llevar a nuestras relaciones en el contexto de nuestra
definicin de liderazgo de manera de estar en relacin. Se habl de la
dificultad de romper a esas edades con esquemas vitales muy
arraigados y se compartieron muchas reflexiones y emociones sobre
cmo disear consciente y creativamente lo que queremos en cada
situacin para nosotr@s mism@s, para las relaciones implicadas, para el
entorno en que nos encontramos y, en definitiva, para nuestra vida.
Definir lo que quiero para esta etapa de mi vida llev a distintas
sensaciones, desde la claridad de lo que quiero y lo que me limita hasta
la sensacin de impotencia o de vaco.

En todas las aportaciones, la sabidura acumulada a lo largo de una

buena parte de la vida sirvi de fuente de inspiracin para pensar y
expresar el liderazgo. En No Gaps tomamos buena nota de estas
contribuciones, que seguro servir para enriquecer la experiencia de
quienes participen en el programa LBTG60+.

Por ello y por expresar as vuestro liderazgo, queremos daros

nuevamente las gracias, pues sabemos que como lderes apoyamos el
desarrollo de otras y otros lderes.

http://liderazgocreativo.com/tag/inspiracion/

El lder no tiene quien lo siga

pedrosifontes
Tags: Coaching Elevate Inspiracin Liderazgo Relaciones seguidores
 La nica definicin de un lder es alguien que tiene seguidores.

Peter Drucker

Probablemente como lder en algn momento de la vida has tratado de ver quien te
est siguiendo y te has encontrado que no hay nadie, que ests solo o sola en tu
liderazgo. La verdad es que no puede haber liderazgo sin seguidores. Es bastante
desagradable encontrarse con esta realidad.

Todos esperamos en nuestro liderazgo que la gente nos siga, que la gente se
comprometa y juntos poder lograr grandes cosas. Lo que esperas como lder es que
todos puedan remar en la misma direccin o que todos puedan colocarse la franela o
camisa del equipo.

Cmo puedes asegurarte de que te sigan? Te dejar algunas preguntas para que puedas
reflexionar sobre ellas y tomar accin, porque como dijo alguien para encontrar las
respuestas tendrs que hacerte las preguntas correctas.
 1. Estoy siendo claro al comunicar la visin, misin y los objetivos a lograr?

2. Conocen las expectativas que tengo con cada uno de ellos?

3. Qu tan frecuente me estoy comunicando?

4. Tienen ellos las habilidades, el entrenamiento y la capacidad para lograrlo?

5. Sienten que pertenecen al equipo?

6. Soy constante en mis acciones, cumplo con mis compromisos?

7. Soy una persona de confianza?

La respuesta a cada una de ellas te invitaran a mejorar tu liderazgo, liderar no es fcil

pero tampoco es complejo. El liderazgo no se trata del lder, se trata del equipo, de la
gente, de conectarse con ellos para ayudarles a lograr el xito que buscan y cuando lo
haces no tendrs que preocuparte si te estn siguiendo, ellos siempre te seguirn si tu
como lder los inspira.

Las personas no siguen al lder posicional, ellos siguen al lder relacional. Los lderes
relacionales no solamente generan seguidores, sino que forman lderes.

La funcin del lder es inspirar a sus colaboradores para que lo sigan.

Pedro Sifontes

Si quieres que te sigan s un lder relacional.

En amor y liderazgo,
http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2011/06/el-lider-inspirador-
i_04.html

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sbado, 4 de junio de 2011

EL LDER INSPIRADOR I
 Las investigaciones de John Zenger sobre el lder extraordinario llevaban a las siguientes
conclusiones principales:

Los grandes lderes trabajan sobre sus fortalezas y no sobre debilidades y es precisamente
eso, entre otras cosas lo que los hace extraordinarios. Al analizar a los lderes extraordinarios se
observa que lo que les caracteriza no es la ausencia de debilidades sino la presencia de unos
cuantos puntos fuertes fundamentales y la utilizacin de una serie de mecanismos para
compensar sus propias debilidades.
Para tener una habilidad excepcional para conseguir resultados los lderes necesitan
tener la confianza y la cooperacin de su equipo. Los lderes que tienen muy buenos resultados
en una competencia son en general notablemente buenos en unas cuantas competencias ms.

John Zenger se plante continuar investigando y tras analizar un conjunto de datos

de casi 8110 lderes pertenecientes a ms de 100 organizaciones diferentes evaluados por 41436
encuestas, pudo comprobar que hay una competencia de liderazgo que merece atencin
especial ya que se asocia con mayor frecuencia a los ms altos niveles de implicacin de los
empleados y cuyo impacto es mayor cuando se asocia y potencia a otra de las 16 competencias
descritas en la investigacin sobre el lder extraordinario.

Esta competencia es: "INSPIRA Y MOTIVA PARA CONSEGUIR UN ALTO RENDIMIENTO", centrada en
dos comportamientos principalmente:

1. Inspira a los dems para alcanzar altos niveles de esfuerzo y rendimiento.

2. Activa la energa de los dems para obtener resultados excepcionales.

La palabra inspiracin significa "insuflar vida en algo inerte". Se ha escrito mucho sobre
motivacin pero poco sobre inspiracin. Para que se produzca, el lder debe crear un clima en el
que son fundamentales:

LA CONFIANZA: Las organizaciones triunfan cuando sus profesionales se comportan con

seguridad y audacia. Albert Bandura, profesor de psicologa de la universidad de Stanford y que
lleva toda la vida estudiando la auto-eficacia y la confianza sugiere que aparece cuando las
personas sienten que existe una gran probabilidad de xito cuando intentan algo nuevo y para
ello deben creer firmemente en sus capacidades. Segn las teora de Bandura para potenciar la
autoconfianza en los colaboradores el lder debe:

1.- Organizar formacin que incluya buenos ejemplos de la manera correcta . Estas experiencias
de aprendizaje se conocen como modelado de comportamiento o aprendizaje vicario y es la
mejor forma de ensear algo que tenga un componente de habilidad de hacer las cosas.
 2.- Ensear el valor de revisar y ensayar mentalmente los acontecimientos importantes para
desarrollar la confianza

3.- Construir la confianza asegurndose de que las personas reciben tareas que supongan algn
tipo de reto. Cuando delegan tareas lo hacen no slo con el criterio de quin puede hacer el
trabajo a tiempo sin salirse del presupuesto sino teniendo en cuenta quin se puede beneficiar
ms con el proyecto o quin puede necesitarlo para desarrollar su carrera.

4.- Ser una fuente importante de feedback constructivo.

Se ha demostrado que la auto-eficacia o la creencia de las personas en sus propias capacidades

predice la efectividad relacionada con el trabajo de modo ms poderoso que las iniciativas ms
tradicionales como el trabajo por objetivos o las medidas de satisfaccin laboral

EL OPTIMISMO Y LA ESPERANZA: Los lderes influyen claramente en el grado en que las

profesionales a su cargo muestran optimismo y esperanza en relacin al futuro de la organizacin
y su papel en la misma. Esta es una dimensin muy importante ya que abundantes investigaciones
confirman que los que tienen niveles de optimismo ms altos son significativamente ms felices y
ms sanos y disfrutan de mayor xito en sus puestos de trabajo. El optimismo puede aprenderse
y amplificarse con la prctica de diversos comportamientos como el centrarse en la dimensin
positiva de la vida y expresar gratitud a los dems por las contribuciones a su vida

LA INICIATIVA: el profesional motivado e inspirado no espera a que se le diga lo que tiene que
hacer, sino que mira a su alrededor, observa lo que se tiene que hacer y empieza a hacerlo. Los
lderes deben crear una cultura en la que la gente percibe que este tipo de iniciativa ser
recompensada y no castigada y para ello deben fomentar un clima de libertad que permita a las
personas experimentar y tambin premiar a los que muestren iniciativa.

EL COMPORTAMIENTO RESPONSABLE: los lderes deben estimular el que los profesionales se

comporten con un alto nivel de responsabilidad. Las personas con un alto nivel de motivacin
disfrutan siendo responsables de sus resultados y no culpan a los dems por las deficiencias de sus
actuaciones. Las personas responsables hacen seguimiento y obtienen informacin acerca de su
propio rendimiento y el de su grupo, se identifican plenamente con el grupo al que pertenecen,
siempre ponen las metas de la organizacin por encima de sus metas personales y hacen cosas
por las que no hay una recompensa personal inmediata pero que claramente benefician la buena
salud de la organizacin. Una cultura de la responsabilidad se crea cuando los lderes comunican
con claridad que las personas en conjunto y los equipos son lo que cuenta y que los lderes estn
 ah para ayudar a sus colaboradores. Cuando los lderes reconocen sus errores sientan un modelo
para que otros hagan lo mismo.

EL ENTUSIASMO: el entusiasmo y la pasin por el trabajo bien hecho son las cualidades que
definen a los que consiguen grandes logros.

LA RESILIENCIA: la habilidad de recuperarse de un encuentro con una barrera es muy

importante. Esta entereza emocional significa que las barreras se ven como algo externo,
temporal y superable. En la base encontramos la voluntad de aceptar la realidad y trabajar para
improvisar y adaptarse a las circunstancias para conseguir el objetivo.

El resultado que se quiere conseguir a travs de que los lderes motiven e inspiren se puede
agrupar en dos categoras:

1.- Nuevos comportamientos y resultados, especialmente una mayor productividad.

2.- Nuevas actitudes y emociones, como confianza en uno mismo, optimismo y esperanza,
iniciativa, responsabilidad, entusiasmo y resistencia.

Hay una terna de caractersticas que son vitales para que la inspiracin tome vida. Estos atributos
son las piedras angulares de lo que hay que tener para inspirar y motivar a los dems. Son:

1.- SER MODELO A SEGUIR. Los lderes deben ejemplificar los valores de la organizacin por
medio de su comportamiento. Debe existir coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. Los
niveles altos de compromiso van a la par con los lderes que puntan muy alto en el apartado de
ser un modelo efectivo y un buen ejemplo. Para llegar a ser mejor modelo los comportamientos
asociados son:

Liderar con el ejemplo: el comportamiento personal se debe adecuar a lo que se desee

que hagan las otras personas. La inspiracin y la motivacin aparecen cuando el comportamiento
del lder est en completa consonancia con lo que la organizacin propugna.
Maximizar la exposicin: si un lder es un buen ejemplo a seguir y el comportamiento del
lder es consistente con los valores de la organizacin , se produce un efecto muy beneficioso al
aumentar la exposicin de las personas de la organizacin al lder. Se puede aumentar la
exposicin por medio de reuniones plenarias para que los empleados puedan interactuar con el
lder y escuchar mensajes importantes de primera mano de boca del lder, dirigir pasendose,...
Modelar selectivamente comportamientos que tienen que ser enfatizados en la
organizacin
 Solicitar feedback en relacin a las inconsistencias entre el comportamiento del lder y
los valores propugnados por la organizacin.

2.- SER CAMPEN DEL CAMBIO: si un lder pretende inspirar realmente a los dems, entonces la
habilidad de motivarles para efectuar cambios de cualquier tipo es un ingrediente clave. Para
ello debe tener en cuenta que:

La persuasin es clave. Uno de los comportamientos fundamentales necesarios para que un lder
sea campen de un cambio efectivo es la habilidad de persuadir por medio de su habilidad para
relacionarse con los dems y comprender los miedos y dudas que surgen ante el cambio. Los
lderes tienen que entender esos miedos y articular los cambios deseados de manera que la
mayora de las personas afectadas se convenzan de la necesidad del cambio. La mayora de las
veces los lderes persuaden proporcionando informacin clara de la razn del cambio, de por qu
en ese momento concreto y por qu de ese modo.

Hay que trabajar con una orientacin a resultados. Los lderes inspiradores proporcionan
energa y pasin por las metas y los objetivos, lo cual imbuye a la gente de orgullo y compromiso.

Si se reconoce la labor de los que lo han hecho posible, estos lo repetirn. Para que las
personas lleven a cabo el esfuerzo del cambio e inspirarles para que mantengan el rendimiento es
fundamental asegurarse de que conocen y que toda la empresa conoce el valor de su
contribucin.

3.- SER INICIADOR. Una de las responsabilidades del lder es mirar ms all del horizonte para
ver aspectos y oportunidades y crear un ambiente de trabajo en el que tomar la iniciativa sea
parte de la cultura y tenga recompensa. El lder como iniciador debe asumir responsabilidades e
implicarse en las decisiones tomadas. Lo que crea satisfaccin entre las personas en el puesto de
trabajo es conseguir llevar a cabo tareas que supongan un reto y sean significativas. Las personas
quieren llevar a cabo tareas con sentido y una destreza clave para realizar tareas interesantes es
tomar la iniciativa. Los retrasos en la toma de decisiones y la burocracia innecesaria son factores
desmotivantes en el trabajo que se pueden solucionar con esta competencia.

Hay tres factores que destacan en el perfil de los lderes que son grandes iniciadores:

Decisin: el lder debe tomar la decisin y seguirla tras una reflexin sobre los resultados
que se van a obtener en funcin de la situacin actual.
Responsabilidad: para responder de las acciones propias. Cuando los lderes dan ejemplo
al asumir sus responsabilidades los dems se animan tambin a hacerlo con ms frecuencia.
Riesgo: para conseguir cosas casi siempre hay que aceptar un cierto nivel de riesgo. Las
personas efectivas tomando riesgos a menudo dejan claro qu puede ocurrir antes de aceptar
tareas difciles. Cuando todo el mundo trabaja con las expectativas adecuadas el fracaso no es
tan grave.
 Toda la cuestin de la habilidad del lder de inspirar a sus profesionales se reduce a la
predisposicin y habilidad del lder tanto a ser consciente de las emociones como de sentirse
cmodo usndolas. El lder debe conocer y sintonizar con las emociones de los que le rodean y
para ello debe escuchar bien, no hablando para que la otra persona pueda hacerlo, asintiendo,
estableciendo contacto visual, asegurndose de entender lo que el otro le dice, escuchando las
emociones que siente la otra persona y tomando iniciativas apropiadas de acuerdo con el mensaje
que ha escuchado- Debe procurar ser extrovertido y acercarse a los dems, centrarse en los
dems y no tanto en uno mismo. Otros comportamientos que debe fomentar son:

Mostrar sus emociones positivas con mayor amplitud y frecuencia.

Interpretar fsicamente su papel: para ello debe mirar a los ojos al hablar con alguien,
mantenerse erguido, dar apretones de manos firmes, relajarse al interactuar con otros para
poder concentrarse en los dems, vestir bien y sonreir
Mejorar sus interacciones personales: para ello tiene que empezar y terminar las
conversaciones con comentarios positivos y alentadores y personalizar lo que le dice a sus
colaboradores.
Sacar partido de los grandes encuentros o reuniones, procurando recordar los nombres de
las personas
Establecer el tono de las reuniones de equipo, siendo constructivo y haciendo que las
conversaciones sean honestas.
Tener habilidad para hablar en pblico, cambiando de ritmo y el tono de voz, usando
pausas y mirando a las personas en diferentes lugares de la sala, haciendo uso del lenguaje
gestual y contando historias
Ayudar a las personas que trabajan con el lder a ser felices, usando sus emociones
fuertes para que afloren esas mismas emociones positivas en los dems.

Para poder inspirar y motivar el lder debe:

I.- FIJAR OBJETIVOS AMBICIOSOS

Cuando las personas describen una experiencia extraordinaria en el trabajo, la mayor parte de las
veces esta experiencia contena un objetivo complicado que supona un gran desafo. Durante
estas experiencias las personas se sienten con confianza, seguros de s mismos, positivos y
entusiastas. Si se quiere que las personas se sientan satisfechas hay que darles trabajos que
supongan un reto y en los cuales puedan cosechar xitos. Los lderes que puedan conseguir que
los miembros de su equipo acepten tareas difciles , que supongan un reto y que puedan ser
llevadas a cabo tendrn pronto un equipo de personas satisfechas y productivas.

Los lderes inspiradores creen que la organizacin es capaz de producir a un nivel ms alto que el
que se da en la actualidad. Las investigaciones de John Zenger revelan algunas acciones
especficas que emprenden los lderes para establecer objetivos ambiciosos.
1.- Coraje y voluntad de asumir riesgos: establecer objetivos ambiciosos nunca ser fcil y nunca
se podr hacer sin riesgo.

2.- Mostrar seguridad para que los miembros del equipo acepten la nueva realidad: las personas
determinan sus propias limitaciones y expectativas. los lderes que trabajan con un equipo con el
propsito de que sus componentes acepten un objetivo ambicioso tienen que llevar a cabo este
proyecto con mucha energa y entrega.

3.- La implicacin es la clave para elevar el listn: el consejo americano de productividad

informa que tan slo un 2,5 por ciento de las empresas examinadas crean que los cambios
iniciados por sus directivos eran la fuente ms importante de mejora en la productividad, pero un
62 por ciento identificaban a sus empleados como la fuente ms importante de ideas. Una de las
contribuciones importantes de un lder es ampliar la nocin que tiene el subordinado sobre lo que
se puede llegar a conseguir y cmo se puede hacer. Un principio importante del liderazgo es que
el lder debera tener muy claro el resultado que se espera , pero debe dejar mucho espacio para
el empleado en trminos de cmo hay que llevar a cabo la tarea.

4.- Los objetivos deben ser realistas y el lder debe procurar eliminar barreras que puedan surgir
como una burocracia excesiva.

5.- La clave para conseguir objetivos ambiciosos es darles continuidad . Una de las quejas ms
frecuentes de los profesionales es que las prioridades cambian constantemente. Todo el mundo
necesita una lnea divisoria clara sobre qu trabajo es crtico y cul es de baja prioridad.

6.- Comparar la empresa con otras de gran eficiencia

7.- Identificar a los ms eficientes de la empresa y reconocerles y recompensarles.

8.- Utilizar dinmica de equipo y apoyar al equipo para obtener objetivos ambiciosos: muchos
lderes han descubierto que hacer que el grupo establezca sus objetivos de forma colectiva puede
ser una tcnica poderosa. Los miembros pueden lanzar objetivos potenciales que el lder
propondra con mucha cautela, pero el hecho que el objetivo provenga de uno de los miembros
del equipo hace que sea infinitamente ms atractivo. Las personas apoyan las decisiones en las
que se cont con su colaboracin para tomarlas. Cuando el equipo tiene una parte activa en el
proceso de decisin, todos sus miembros se comprometen en mayor grado en hacer que se lleven
a cabo con xito y se hacen mutuamente responsables de hacer lo necesario para llegar al
objetivo que se ha fijado colectivamente.
 9- Mejorar los procesos y suprimir burocracia: otra tcnica que usan los lderes para elevar el
listn es retar al equipo a racionalizar los procesos que usan.

10.- Celebracin y recompensa por haber conseguido los objetivos

II.- ESTABLECER UNA VISIN Y DIRECCIN

Los lderes inspiradores sobresalen estableciendo una visin y proporcionando una direccin clara
para las personas que les rodean.

1.- El proceso de establecer una visin y direccin claras puede pasar por las siguientes etapas:

El lder orquesta un proceso que crea una visin concisa, convincente y clara para la
organizacin.
Esta visin combina una afirmacin firme de los principios que guan a la organizacin con
una imagen muy ntida de dnde aspira estar los prximos aos.
Con esta visin claramente formulada se puede establecer una trayectoria clara entre el
trabajo de cada empleado y hacia dnde quiere ir la empresa.
Todos los sistemas e iniciativas pueden organizarse coherentemente alrededor de la
visin.

2.- Pasos para establecer una visin y estrategia claras

Poner en marcha un proceso con el que definir un plan implicando al equipo

Asegurarse de que la visin capta los principios importantes y da una imagen muy ntida
de lo que la organizacin quiere ser. las cualidades ms importantes son que sea: clara,
convincente, concreta, sucinta, atractiva y visceral
Conectar la visin para cada equipo y persona, definiendo lo que deben hacer para
alcanzarla
Clarificar qu camino no tomar: las personas deben saber lo que no hay que hacer
Organizar los sistemas de acuerdo con la visin
Comunicar de modo consistente y continuo la visin y la estrategia
Disear tcticas operativas consistentes con la visin y estrategia
Implementar cambios audaces necesarios para hacer realidad la visin
Conocer lo que ocurre fuera de la organizacin y sobre cules son las nuevas tendencias
 Planificar los contratiempos potenciales: los lderes deben dedicar un tiempo a
anticiparse a los posibles problemas y a buscar soluciones potenciales

III.- COMUNICAR PODEROSAMENTE

Las siguientes son claves para una comunicacin inspiradora:

Buscar oportunidades para comunicar.

Aumentar el volumen y la frecuencia: el proceso de comunicacin implica el intercambio

de informacin, ideas o percepciones. El nivel de compromiso de las personas se ve afectado por
cmo se les trata y uno de los elementos clave de ese trato est condicionado por la informacin
que reciben. las personas puede que no necesiten saber pero desean saber. Saber les da una
sensacin de pertenencia e inclusin en la organizacin. Sienten que se confa en ellos. Si una
organizacin quiere crear unidad y cohesin en su cultura , entonces tiene que compartir
informacin de un modo ms amplio. Max de Pree hablaba de la necesidad de la comunicacin
generosa que tiene el efecto positivo de que todos estn en condiciones de tomar decisiones ms
inteligentes cuando aparecen cuestiones importantes.

Abordar las cuestiones importantes.

Comunicacin positiva y alentadora, nunca negativa. La proporcin de comentarios

positivos sobre los negativos en los equipos ms efectivos es de 5 a 1. Hay momentos y
situaciones en que es necesario expresar mensajes ms crticos pero se aceptan mucho mejor si
ha habido una preponderancia de mensajes positivos con anterioridad a los negativos.

Formular ms preguntas y dar menos rdenes.

Compartir el protagonismo: los lderes en organizaciones de alto rendimiento emiten

aproximadamente el mismo nmero de comentarios sobre otras personas que sobre s mismos.

Ponerse en el lugar de quien le escucha. El lder inspirador piensa en su audiencia.

La comunicacin debe ser de abajo arriba y de arriba a abajo.

Utilizar mltiples tcnicas y oportunidades de comunicacin: dilogo uno a unos teniendo

en cuenta la especificidad de cada individuo, asistencia a reuniones como un participante ms,...

Dirigir las reuniones y aprovechar para comunicar mensajes importantes. Una tctica muy
til para mejorar la comunicacin en las reuniones es que los lderes formulen preguntas que
transmitan la expectativa de que todos los individuos tienen la oportunidad de intervenir en
todas las cuestiones antes de que los lideres expresen su visin personal. Las presentaciones
deben ser interesantes, relevantes y organizadas de forma que la audiencia pueda
comprenderlas.
 Contar historias relevantes.

Mantener un ritmo vivo y comunicar con pasin y entusiasmo. las personas responden
mejor a la pasin y emocin.

IV.- DESARROLLAR A LAS PERSONAS

Los lderes que crean experiencias de desarrollo positivas para los miembros de su equipo son los
que conseguirn con ms facilidad un equipo inspirado y motivado. A la inversa, cuando ven un
trabajo slo como un trabajo, sin que puedan aprender nada o desarrollarse es mucho ms difcil
que el trabajo les resulte inspirador. Cuando el lder crea un clima de aprendizaje el resultado es
la mejora continua por parte de la organizacin. Algunos lderes creen que una de sus mejores
oportunidades y responsabilidades es ayudar a las personas a aprender. Buscan tiempo para que
las personas asistan a seminarios relevantes y se comprometan con actividades que les ayuden a
desarrollarse. asignan presupuestos generosos para actividades de formacin y dedican tiempo en
las reuniones a discutir qu se ha aprendido de cada proyecto importante.

El lder inspirador para ayudar a los dems a desarrollarse :

Ejerce de coach.

Proporciona feedback aplicable que puede ser general o preciso y sencillo.

Delega de manera que contribuya al desarrollo de las personas. Para ello debe dejar claro
en qu consiste la tarea y cmo puede contribuir al desarrollo de la persona, por qu el lder ha
delegado esa tarea, por qu el lder ha escogido a esa persona o grupo, cul es el resultado
esperado, cmo quiere el lder que se le mantenga informado y las consecuencias que traer el
proyecto.

Estructura el trabajo teniendo el desarrollo como uno de sus objetivos, para ello hay que
conseguir que los puestos de trabajo supongan algn tipo de reto, responsabilidad y variedad que
permita que las personas crezcan de la manera que quieran.

Facilita el acceso a experiencias de desarrollo: clases, cursos, viajes, visitas a empresas.

V.- SER COLABORADOR Y BUEN JUGADOR DE EQUIPO

Los lderes inspiradores son personas orientadas al trabajo en equipo. Colocan al equipo por
delante de los individuos y hablan de xitos actuales y pasados conseguidos gracias al esfuerzo
del equipo y no por el trabajo de una persona y menos por ellos mismos. Cuando se habla del
 futuro estos lderes constantemente hablan de la necesidad de aumentar la colaboracin y el
trabajo en equipo.

Una de las experiencias ms frustrantes que describen los empleados es tener prohibido cooperar
con otro grupo dentro de la empresa.

Para la mayora de las personas formar parte de un equipo engendra energa y entusiasmo,
incluso para los que parecen muy independientes y tienden a trabajar en solitario.

Para fomentar el espritu de equipo y la colaboracin el lder debe:

Minimizar la competicin. La colaboracin siempre supera a la competicin. Entre otras

razones porque el xito en el mundo de hoy exige compartir la informacin y los recursos. La
competicin desgasta y destruye, engendra sospechas y hostilidad que a su vez, provoca que no
se compartan ni la informacin ni los recursos. Si se utiliza la competicin debe ser con
moderacin y de corta duracin y al terminar se debe reunir a los equipos para celebrarlo.

Hacer que los equipos sean la base de la organizacin. Las organizaciones actuales, con
su dimensin global y un conjunto de actividades muy complejo pueden funcionar gracias a la
tecnologa de la informacin que hace que las compaas pongan a disposicin de miles de
personas informacin simultneamente sin distincin de su ubicacin geogrfica y al innovador
uso de los equipos, apoyndose en las personas para usar sus conocimientos, juicios, habilidades
y creatividad colectivos para llevar a cabo una variedad de trabajos en colaboracin con sus
colegas. Los equipos no sirven en todas circunstancias pero cuando la situacin es la adecuada
ofrecen muchos beneficios para la organizacin: la informacin fluye ms fcilmente, la
coordinacin entre individuos da pie a menos fisuras y es ms fcil, las decisiones se toman con
ms rapidez y todos los implicados se sienten ms propietarios de los resultados porque tienen
una voz fuerte en las decisiones. El temor que muchos tienen sobre el concepto de equipos es
que la responsabilidad personal se vea disminuida. En los equipos efectivos los componentes del
mismo sienten una gran responsabilidad personal por la produccin de todo el equipo, existe un
sentimiento de grupo de responsabilidad por todo.

Recompensar el esfuerzo y los logros del equipo.

Eliminar las barreras que existen entre los equipos.

Resolver los conflictos con rapidez. Las organizaciones tienen problemas cuando los
conflictos degeneran y los lderes ignoran la situacin. Para ello se deben encontrar puntos
comunes de acuerdo, ayudar a las personas a distanciarse de su posicin de partida y a centrarse
en identificar los intereses de las partes en conflicto, crear opciones que beneficien a ambas
partes y acordar los criterios que se van a usar para resolver el conflicto.

Involucrar a las personas correctas en la toma de decisiones. Los equipos de xito

necesitan un proceso muy disciplinado para tomar decisiones. Necesita estar de acuerdo de
 antemano sobre cmo tomarn las decisiones importantes. Este proceso define cmo se
identifican las decisiones claves, cmo se recopila la informacin, quines formarn parte y el
proceso por el que se llegar a una decisin.

Crear un ambiente integrador. Los lderes deben colocar el bienestar del grupo por
encima del de cualquier individuo. Sin embargo, paralelamente tienen que tener en cuenta los
grandes beneficios que provienen de preocuparse por cada individuo del grupo. Un equipo unido
proporciona una de las influencias ms altas para rendir al ms alto nivel.

Construir una cultura a travs de la colaboracin y el trabajo en equipo.

VI.- INCENTIVAR LA INNOVACIN

La innovacin est conectada con la inspiracin. Una de las habilidades del lder inspirador es la
de reconocer cuando el cambio es necesario. Los lderes inspiradores deben :

Crear un ambiente de trabajo y una cultura dinmica. El clima en el que se promueve el

cambio, se esperan innovaciones y las cosas no estn totalmente reglamentadas es mucho ms
inspirador para casi todas las personas.

Fomentar que la innovacin tenga lugar a todos los niveles y funciones. Cuando se crea el
ambiente adecuado y se combina con la expectacin de que todo el mundo contribuir con el
proceso de innovacin entonces aparece un flujo continuo y regular de buenas ideas para nuevos
proyectos, servicios,...

Los lderes consiguen incentivar la innovacin:

Mostrando un enfoque positivo hacia las nuevas ideas, teniendo en cuenta que si no
tienen sentido deben ser descartadas.

Eliminando barreras(existentes y potenciales) ante las sugerencias y propuestas de formas

de mejorar el trabajo.

Alentando la innovacin abiertamente, mandando seales claras de que es receptivo a las

nuevas ideas. Algunos lderes se resisten a esto porque piensan que las buenas ideas vienen slo
de los directivos, subestimando seriamente la capacidad del grupo que est por debajo de ellos.
Esto proviene de tener escasa interaccin con las personas del grupo y por no darles funciones en
las que puedan demostrar lo que pueden hacer. Los mejores lderes buscan las ideas que vienen
de abajo, identifican las que tienen ms mrito y las institucionalizan.

Creando foros en los que las ideas innovadoras puedan discutirse y apreciarse, valorando
positivamente no slo las ideas que son aceptadas, sino tambin las que se pospusieron o
descartaron e implicando a las partes interesadas y que se pueden ver afectadas por los cambios
propuestos.
 Estableciendo procesos que favorezcan la innovacin.

Manteniendo una actitud positiva ante las nuevas ideas, no empezando nuca con la
enumeracin de todos los inconvenientes y problemas potenciales.

Animando al grupo a estar actualizado y a identificar nuevas tendencias.

Visitando y hablando con los clientes. Los productos y servicios innovadores con
frecuencia tiene su origen y sugerencias de los clientes.

Creando acontecimientos centrados en la innovacin.

Teniendo el valor de hacer grandes cambios.

No debemos olvidar que el deseo de innovar se encuentra profundamente incrustado en nuestro

carcter fundamental. Cuando se niega sentimos frustracin y prdida. Cuando se promueve nos
sentimos muy gratificados y llenos de energa

De la visin al plan de accin

Antes de pasar por el proceso de desarrollar un cuadro de mando integral, la siguiente

figura ofrece un resumen del mismo.
 La visin: En la parte ms alta del modelo est la visin de la empresa en su nivel
mximo. Por visin nos referimos a la situacin futura que desea tener una
empresa. El propsito de la visin es guiar, controlar y alentar una empresa. El
propsito de la visin es guiar, controlar y alentar una organizacin en su conjunto
para alcanzar un concepto compartido de la empresa en el futuro.

Perspectivas: La visin general se descompone y describe en trminos de

diferentes perspectivas. Las usadas ms frecuentemente son la perspectiva
financiera y de los accionistas, la de los clientes, la del proceso interno y la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Algunas empresas han aadido una
perspectiva separada, la humana o de los empleados.

Metas estratgicas: La visin se expresa como un nmero de metas estratgicas

ms especficas, que sirven para guiar a la empresa en su bsqueda de la visin.

Factores clave para el xito: En este nivel se reciben aquellos factores que son
crticos para que la empresa tenga xito con su visin.

Indicadores estratgicos: Esta parte del cuadro de mando describe los indicadores
y metas desarrolladas que le permiten a la direccin seguir los esfuerzos
sistemticos de la empresa para explotar los factores de xito considerados
indispensables en la consecucin de sus metas.

Plan de accin: Finalmente, para completar el cuadro de mando,

debe haber una seccin que describa las acciones y los pasos
especficos que se necesitarn en el futuro.

http://www.corrugando.com/index.php?
option=com_content&view=article&id=173:gerencia-con-liderazgo-en-
procesos-de-cambio&catid=17:edicion-15&Itemid=18

http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2010/prc/Generalidades%20del
%20Liderazgo.htm

El Liderazgo
Generalidades del Liderazgo

La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de lderes que supieron responder a las
necesidades de su poca y proponer los grandes retos que hicieron trascendente la misin de sus
pases o de sus generaciones. Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de
hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no slo en los niveles
macro; tambin en este mundo multidisciplinario, y multiforme se requiere el liderazgo micro para
los diversos intereses, grupos y organizaciones que integran este mundo por nacer al nuevo
milenio.

A lo largo de la historia el dirigir seres humanos ha sido una actividad clave para el aseguramiento
de todo tipo de resultados en lo que intervienen la voluntad del hombre. Por lo que el liderazgo se
torna en la habilidad ms importante de un jefe dentro de un grupo humano, sin permitir que los
miembros pierdan su libertad, sin embargo es un hecho que en su labor, los lideres en la actualidad
deben lograr acomodarse en pequeos espacios, ajustarse a escasos recursos, situacin que
impulsa al diseo de nuevas reglas de orden y convivencia ms rgida que debern ser acatadas
por convencimiento propio, si es verdad se desea goizar de una vida pacfica y productiva; reglas
que deben ser consideradas como esfuerzos actualizados por todos sus integrantes.

Liderazgo es el proceso de influencia (por medio de la motivacin) en las personas para lograr las
metas deseadas. Para ser un buen lder se requiere carisma, Inteligencia, poder de
convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpata, cerebro y
sobre todo mucho corazn para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia
voluntad, motivndolos, estimulndolos y as alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se
sienta satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de prdida.

Segn Richard Nixon a la gente se la convence por la razn, pero se le conmueve por la emocin.
El lder ha de convencer y conmover. No basta conque el lder conozca la forma adecuada de
proceder. Ha de ser adems capaz de actuar. El gran lder precisa, a la vez, la visin y la
capacidad de conseguir lo adecuado. Todos los jefes realmente poderosos que he conocido
posean gran inteligencia, disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en si mismos.
Les impulsaba un sueo que les permita arrastrar a los dems. Todos miraron ms all del
horizonte, y unos vieron con ms claridad que otros.

El estilo de liderazgo que se traduce en Calidad de Vida en el Trabajo del personal de la Aviacin
Militar Venezolana, exige del jefe, ante todo, priorizar y conciliar la ejecucin exigente de las tareas
que correspondan a su dependencia con el fortalecimiento de relaciones entre todos sus
colaboradores. Para que sean adecuadas y contribuyan a la Calidad de Vida en el Trabajo, dichas
relaciones debern fundamentarse en la confianza que los jefes merezcan y en la decisin de
stos de trabajar con honestidad por la satisfaccin de las necesidades reales de sus equipos de
trabajo. Se requiere, entonces, una nueva cultura organizacional en la que el centro de atencin del
personal no sean sus jefes, como tradicionalmente ha sucedido, sino, ante todo, los usuarios de
sus servicios. Dentro de esta nueva visin de liderazgo, el rol de los coordinadores, ejecutivos y
directivos debe ser el de servir y el de dar apoyo al crecimiento y perfeccionamiento de los
empleados, de manera que stos presten servicios de calidad y deriven por este hecho mayor
satisfaccin personal.

Conceptos de Liderazgo

Es importante diferenciar entre gerentes y lderes, ya que en muchas ocasiones se confunden

ambos trminos que no son necesariamente lo mismo. A los gerentes se les designa. Su capacidad
para influir se basa en la autoridad formal inherente a su posicin jerrquica en la empresa. En
cambio, los lderes pueden designarse o surgir del grupo. Los lderes pueden influir en otros para
que vayan ms all del cumplimiento de las actividades propuestas por la autoridad formal.

Todos los gerentes deben ser lderes?, todos los lderes deben ser gerentes?. En principio todos
los gerentes idealmente deberan ser lderes. Sin embargo, no todos los lderes necesariamente
tienen las capacidades o habilidades en otras funciones gerenciales y, por tanto, no todos deberan
ocupar puestos gerenciales. El hecho de que un individuo pueda influir en otros no nos dice si
puede planificar, organizar y controlar de forma eficaz.
Para Chiavenato (1994:34), el liderazgo constituye la influencia interpersonal ejercida en una
situacin dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos.

De acuerdo al concepto anterior el liderazgo es una actividad humana que puede ser innovada y
adaptarse a las nuevas ideas a travs del crecimiento intelectual y organizacional, teniendo como
base principal la comunicacin.

El liderazgo es el proceso de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna direccin a

travs de medios no coercitivos. (Casares, 1996:27). Este tipo de liderazgo nace de conceptos
que tienen races en las relaciones humanas bsicas. Los lderes eficaces son sensibles a la
interaccin de las relaciones humanas bsicas, tratan de minimizar las diferencias entre individuos,
transfiriendo las energas al logro de los objetivos de la organizacin y es sta la que le confiere el
papel al lder a un administrador, ejecutivo, director o jefe de departamento. (Mndez, Jos,
2000:53).

Segn Harold Koontz Y Cyril ODonnel, el liderazgo consiste en influir en la gente para que se una
en la consecucin de ciertas metas comunes. Basado en lo expuesto tendremos que lo bsico en
el liderazgo es la influencia que se puede producir en una persona con el fin de lograr ciertos y
determinados objetivos

Los componentes fundamentales del liderazgo son:

1. La autoridad o el poder del lder, entendiendo el poder como la capacidad de un individuo para
influir en las creencias o en las acciones de otros individuos, mientras que la autoridad es el poder
derivado de la posicin que se ocupa dentro de la estructura organizacional. Las fuentes de poder
o influencia del dirigente son diversas:

a. Poder de recompensa, que gratifica ciertas actuaciones o comportamientos.

b. Poder coercitivo, o capacidad de castigar.

c. Poder legtimo o autoridad propiamente dicha, por la que el subordinado reconoce en un superior
el derecho a mandarle.

d. Poder de experiencia, derivado de los conocimientos en un tema especfico.

e. Poder referencial, por el que los individuos o el grupo influido desean imitar o identificarse con el
lder.

2. La habilidad para comprender a los subordinados y entender que los seres humanos tienen
motivaciones diferentes, entre ellos y tambin en situaciones y momentos distintos.

3. La habilidad de inspirar a los seguidores actitudes y predisposiciones para que apliquen todas
sus capacidades en la realizacin de un proyecto.

4. El estilo del lder y el clima organizacional que ste crea en su entorno y dentro del grupo, de
modo que favorezca la actividad del grupo para conseguir los objetivos de la organizacin.
Por tanto, el concepto de liderazgo se asocia a la idea de que los lderes actan para ayudar a un
grupo a lograr unos objetivos mediante la aplicacin al mximo de sus capacidades. El liderazgo
implica el hecho de que las personas tienden a seguir a quienes consideran que les proporcionan
los medios para alcanzara sus propias metas y satisfacer sus necesidades. Por esto es ms
probable que los lderes sean ms efectivos cuanto mejor comprendan lo que motiva a sus
subordinados y la forma en que operan esas motivaciones y conforme mejor reflejen esa
comprensin en su actuacin directiva.

En definitiva, el liderazgo es la cualidad que hace que los directivos ejerzan un poder generalmente
no coactivo, sobre otras personas de la organizacin. Este poder se debe no slo al status y al
nivel de autoridad legtima del directivo, sino tambin, a la influencia de su prestigio profesional, y a
sus cualidades personales (don de gentes, carisma).

Tipos de Liderazgo

Con objeto de comprender la complejidad de las personas, los estudiosos han desarrollado
diversos modelos descriptivos de la conducta humana. Los directivos, ya sea de forma consciente
o inconsciente, tienen tambin en mente un modelo de conducta individual en base a lo que influye
en su comportamiento, en funcin del cual desarrollan un estilo de liderazgo determinado. En este
sentido, comentaremos los modelos propuestos por McGregor y Likert.

1. Douglas McGregor (1960), observ que el comportamiento del lder (estilo de direccin) depende
en gran medida de la visin que tenga de las personas, e identific dos posiciones extremas que
denomin Teora X y Teora Y.

a. Los supuestos de la Teora X representan los enfoques tradicionales sobre la naturaleza de las
personas; son pesimistas, estticos y rgidos, y consideran imprescindible un sistema de control
externo, impuesto por la organizacin al empleado. Segn la Teora X, los individuos:

trabajan lo menos posible, no les gusta el trabajo.

evitan las responsabilidades, prefieren que les manden.

necesitan una supervisin estrecha.

prefieren la seguridad y el dinero, como elemento motivador.

carecen de ambiciones, se resisten a los cambios, estn mal informados y haran muy poco por la
organizacin, si no fuera por el liderazgo.

b. La Teora Y supone un enfoque dinmico, optimista y flexible que hace hincapi en la integracin
de las necesidades individuales con las exigencias de la organizacin, y en la capacidad de
autodireccin de las personas. Segn la Teora Y, los individuos:

consideran el trabajo una actividad natural.

son capaces de supervisarse a s mismos.

estn deseosos de aprender, buscan responsabilidades.

tienen preparacin para solucionar problemas de su trabajo.

tienen imaginacin y creatividad.

asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos.

estn motivados no slo por el dinero, o la seguridad, sino tambin por la necesidad de autoestima
y realizacin.

2. Rensis Likert (1976), categoriza los siguientes tipos de liderazgo la existencia de cuatro sistemas
de administracin:

a. Sistema explotador-autoritario. Es un sistema de administracin autocrtico, en el que los

administradores tienen poca confianza en los subordinados, motivan a las personas a travs del
temor y castigo, con recompensas ocasionales; la comunicacin es slo descendente y la toma de
decisiones queda limitada a los niveles superiores.

b. Sistema benevolente-autoritario. Los dirigentes tienen una confianza condescendiente en sus

subordinados, motivan con recompensas y, en cierta medida, con temor y castigos; permiten
alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de sus subordinados y
permiten cierta delegacin en la toma de decisiones, pero con un estrecho control mediante
polticas.

c. Sistema de consulta. Estos administradores tienen una confianza considerable, pero no

completa, en sus subordinados; por lo general intentan hacer uso constructivo de las ideas y
opiniones de stos y para la motivacin utilizan recompensas con castigos ocasionales; forman
parte del flujo de comunicacin tanto ascendente como descendente; y aunque las decisiones
generales y amplias se tomen en el nivel superior, tambin permiten decisiones especficas a
niveles inferiores y en otros casos actan consultando a sus subordinados.

d. Sistema participativo y de grupo. Los directivos tienen completa confianza en sus subordinados
en todos los aspectos; siempre obtienen ideas y opiniones de ellos y las usan de forma
constructiva; otorgan recompensas econmicas sobre la base de la participacin e implicacin del
grupo en aspectos como la fijacin de metas y evaluacin del progreso; participan en una gran
comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de decisiones
en toda la organizacin y, en muchos aspectos, operan entre s y con sus subordinados como un
grupo.

Teoras del Liderazgo

El liderazgo es un tema muy estudiado en la teora general de la Administracin. Las principales

teoras sobre el liderazgo se orientan en tres direcciones: el enfoque de las caractersticas del
dirigente, el del comportamiento del directivo y el contingente o situacional. Asimismo, tambin
comentaremos algunos enfoques emergentes sobre el tema.

Teora de los rasgos

Teora de los rasgos o liderazgo basado en las caractersticas del dirigente. Se basa en
consideraciones en torno a los rasgos personales que debe poseer el lder, (sobre si ste nace o se
hace), intentando definir las cualidades que diferencian a un buen lder de otros menos eficaces y
eficientes, pero las investigaciones no han descubierto nada concluyente. Aspectos tales como
presencia fsica, extroversin, confianza en s mismo, iniciativa, inteligencia, flexibilidad, etc., no
parecen coincidir en todos los lderes ms destacados. Los intentos por identificar los rasgos
consistentemente asociados con el liderazgo han dado algunos resultados frente al intento de
descubrir en todos los lderes un conjunto de rasgos que los distinguieran del resto de personas.
As, algunos rasgos en los que los lderes parecen distinguirse de los no lderes son el empuje, el
deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la confianza en s mismos, y la inteligencia y el
conocimiento relativo al puesto.

Teora conductual

Teora conductual o liderazgo basado en las conductas del directivo. La imposibilidad de encontrar
rasgos para caracterizar a los lderes llev a los investigadores a buscar los comportamientos que
presentan lderes especficos, preguntndose si hay algo nico en lo que hacen los buenos lderes,
en su comportamiento, con los que se pretende descubrir cules son las conductas de los lderes
eficaces, de manera que sea posible ensear qu comportamiento permite acceder al liderazgo.
Existen dos lneas de investigacin: la de las funciones, y la de los estilos de direccin. Segn la
primera, las funciones que se necesita que el lder desarrolle son al menos, dos: 1) relativas a las
tareas, ofreciendo informacin, soluciones, resultados; 2) funcin de cohesionar el grupo, de
mantenerlo unido, de que funcione armoniosamente.

Dentro de las investigaciones sobre el comportamiento de los lderes, un aspecto en el que se ha

profundizado ampliamente ha sido el referente a los estilos de direccin y los resultados a los que
conduce cada uno de ellos. El ms conocido fundamenta la distincin entre los estilos de direccin
en el uso que hacen los lderes de la autoridad. As se distingue entre:

Lderes autocrticos o autoritarios, que toman decisiones sin consultar a sus subordinados,
tienden a ser dogmticos, orientados a la asignacin de tareas, y esperan que sus subordinados
acaten su mando.

Lderes democrticos, hacen que sus subordinados participen en la toma de decisiones, solicitan
opiniones e ideas del grupo, tienden a ser ms abiertos, facilitar la cooperacin y apoyar a los
miembros del grupo.

Laissez-faire, generalmente otorga al grupo libertad completa para tomar sus decisiones. Con
este estilo los lderes dan muy poca o ninguna orientacin a sus subordinados, limitndose a dejar
que ellos decidan la mejor forma para realizar el trabajo.

Teora dimensional de Tannenbaum

Esta teora se basa en la distribucin de los poderes de decisin entre el superior y el subalterno,
entre ambos contrapolos de estilo de direccin (directiva y permisiva), un nmero importante de
estilos de direccin intermedio, presentan que lo apropiado y la posible utilizacin de cada uno de
los sietes diferentes estilos que reflejan el grado de interaccin en las decisiones en la organizacin
del personal dependen bsicamente de sus caractersticas personales, as como tambin de la
situacin.

Teora contingencial o situacional

Teora contingencial o situacional del liderazgo de Paul Hersey Ken Blanchard (1977). Considera
que cada situacin requiere un estilo de liderazgo determinado, para alcanzar una administracin
ptima. Tratan de centrar su objetivo en la determinacin de cules son los factores que pueden
afectar al comportamiento del directivo y por tanto a la eficacia del liderazgo. Depende de un lado,
de la motivacin, en el sentido de la disposicin para asumir responsabilidades y, por otro lado, de
sus conocimientos y capacidades. (Lattmann, 1992:128), basados en:

Caractersticas del propio directivo, sus conocimientos, sus valores, experiencia.

Caractersticas de los subordinados: actitudes de responsabilidad, de independencia,

identificacin con los objetivos empresariales, conocimientos, experiencia.

Caractersticas del entorno: estilos de direccin de la empresa, presin del entorno, complejidad
de la tarea.

La Teora del liderazgo situacional pone el nfasis en los subordinados, ya que son ellos los que
aceptan o rechazan al lder, indicando que el liderazgo adecuado es contingente a su nivel de
madurez o disponibilidad (capacidad y disponibilidad de las personas para asumir la
responsabilidad de dirigir su propio comportamiento). El liderazgo situacional emplea dos
dimensiones de liderazgo: el comportamiento hacia las tareas y hacia las relaciones, que
combinados dan lugar a cuatro estilos de liderazgo:

Decir (alta tarea baja relacin): El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo,
cundo y dnde realizar diversas tareas.

Vender (alta tarea alta relacin): El lder muestra tanto comportamiento directivo como
comportamiento de apoyo.

Participar (baja tarea alta relacin): El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones;
el papel principal del lder es facilitar y comunicar.

Delegar (baja tarea baja relacin): El lder proporciona poca direccin o apoyo.

Como resultado, pueden existir cuatro etapas en la disposicin del empleado, y el lder elegira su
estilo de liderazgo basado en el nivel de disposicin o madurez de sus subordinados:

Los empleados son incapaces y no estn dispuestos a asumir la responsabilidad por hacer algo.
No son ni competentes ni confiables.

Los empleados son incapaces, pero estn dispuestos a hacer las tareas necesarias. Estn
motivados, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas.
 Los empleados son capaces, pero no estn dispuestos a hacer lo que el lder quiere.

Los empleados son capaces y estn dispuestos a hacer lo que se les pide.

Enfoques Emergentes sobre el Liderazgo

Para concluir el anlisis del liderazgo presentamos tres enfoques emergentes sobre el tema, ms
prcticos que las anteriores teoras: la teora de la atribucin del liderazgo, el liderazgo carismtico
y el liderazgo transformacional versus transaccional.

La teora de la Atribucin se ocupa de que tengan sentido las relaciones causa-efecto. Cuando
algo sucede, las personas quieren atribuirlo a una cierta causa. La teora de la Atribucin del
Liderazgo considera que el liderazgo es slo una atribucin que las personas hacen acerca de
otros individuos. Se considera a los lderes como poseedores de caractersticas tales como
inteligencia, personalidad abierta, grandes habilidades verbales, emprendedoras, comprensivas y
dedicadas.

La Teora del Liderazgo Carismtico es una extensin de la teora de la atribucin y considera

que los empleados atribuyen capacidades de liderazgos heroicos o extraordinarios cuando
observan ciertos comportamientos. Las personas que trabajan para lderes carismticos estn
motivados para efectuar un esfuerzo adicional en el trabajo y, porque tienen agrado por sus lderes,
expresan una mayor satisfaccin. No obstante, la exagerada confianza en s mismos de los lderes
carismticos puede ser un problema para la organizacin si no son capaces de escuchar a los
dems, si se sienten incmodos cuando son desafiados por subordinados agresivos y empiezan a
mantener una creencia injustificada de su visin correcta de los problemas.

Teora del Liderazgo Transformacional y Transaccional. La investigacin ms reciente trata de

diferenciar entre lderes transformacionales y transaccionales. Los primeros tambin son
carismticos, con lo que existe cierta coincidencia. La mayora de las teoras sobre el liderazgo se
refieren a lderes transaccionales, que guan o motivan a sus subordinados en direccin a las
metas establecidas al esclarecer los requerimientos de roles y tareas. Pero existe otro tipo de lder
que inspira a sus seguidores a trascender sus intereses personales por el bien de la organizacin y
es capaz de tener un efecto profundo y extraordinario en sus subordinados. stos son los lderes
transformacionales. Prestan atencin a las inquietudes y necesidades de desarrollo de sus
seguidores en lo individual, cambian la percepcin de los problemas de sus subordinados, al
ayudarlos a ver sus antiguos problemas de una nueva forma, y son capaces de emocionar,
despertar e inspirar a sus seguidores para que hagan un esfuerzo adicional que permita alcanzar
las metas de grupo. El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse como
enfoques opuestos para hacer que las cosas se lleven a cabo. El liderazgo transformacional se
levanta por encima del transaccional. El primero produce niveles de esfuerzo y desempeo del
subordinado que van ms all de lo que ocurrira con un enfoque exclusivamente transaccional.

http://www.elmundoesnuestrameta.com/libro/el-lider-necesario-para-lograr-
competitividad-44/
 El lder necesario para lograr competitividad
(4/4)
Por Rafael Fonseca Zrate
4 Agosto, 2016
No Comments
Parte 4: Liderazgo Estructurador: el lder ideal

El lder ideal debe tener caractersticas identificadas en el liderazgo transaccional (requerido

por los gerentes) como tambin en el liderazgo transformacional (requerido por los dirigentes,
en el cual aparece una nueva dimensin: la orientacin al cambio, y no solo a la tarea o las
relaciones). El primero, ms exigente en habilidades funcionales, y el segundo, ms exigente
en caractersticas personales. Para poner un ejemplo clsico, el carisma debe venir
acompaado de la capacidad de logro, para tener el mejor de los resultados en todo sentido.

El lder, que adems de resultados hoy, es capaz de obtener resultados cada vez mejores en
el tiempo, y hacer que no dependan de l, sino de la estructura que ha ayudado a construir y
que deja a su paso como su mayor legado, es el lder ideal, el necesario para lograr, mantener
o mejorar la competitividad en cualquier empresa, entidad u organizacin, de cualquier
tamao o sector. Nada ms funesto que, a la salida del gran lder, los buenos resultados
desaparezcan con l, porque en el fondo puso a la organizacin a trabajar para l y no al
revs, como corresponda.

Antes de entrar de lleno en el anlisis del lder ideal dentro de este contexto, es conveniente
revisar el mtodo de Liderazgo Ruta-Meta presentado por House[1] en 1974, que se basa en
especificar el comportamiento del lder que mejor se acomode a las necesidades del
empleado y al ambiente de trabajo, para lograr las metas diarias de la mejor manera que le
permite guiarlo a travs de la ruta. Este mtodo podra considerarse como situacional
individualizado y est basado en las expectativas del empleado (Vroom[2], 1964).

En la figura siguiente se ilustra el mtodo de Liderazgo Ruta-Meta mediante el cual el lder,

considerando las caractersticas del empleado, de la tarea y del ambiente de trabajo,
selecciona el estilo (directivo, apoyo, participante, orientado al logro) enfocndose en la
motivacin que ayudar al empleado a tener xito (definir metas, aclarar la ruta, remover
obstculos, proveer apoyo).
Tanto en el Liderazgo Ruta-Meta como en la teora de la efectividad del liderazgo de Fiedler,
(aunque no se parte de la posibilidad de flexibilizar el estilo del lder, sino de hacerlo coincidir
con la situacin ms favorable, cambiando la situacin), hay elementos que contienen un gran
significado.

Todas las teoras (y sus mtodos) revisados hasta aqu, en general estn ms enfocados a
resolver las situaciones que normalmente se le presentan a los lderes en su trabajo diario, y
especialmente, cuando enfrentan unas nuevas al asumir nuevos encargos. Pero no se
enfocan en el mejoramiento de las situaciones en forma permanente, y esto es importantsimo
debido a que, en ltimas, las situaciones de trabajo se vuelven repetitivas en la prctica del
da a da.

Lo que llamar el Liderazgo Estructurador se basa en que la mayor responsabilidad del

lder es construir las situaciones ideales en las que casi todas las teoras coincidiran: aquellas
en que la estructura del problema est muy soportada (informacin disponible suficiente), los
empleados bien seleccionados y entrenados (conocimiento), bien recompensados
(motivacin), que trabajen en un equipo (objetivo comn, idioma y mtodo comunes,
incluyendo solucin de conflictos) al que se le puedan delegar las tareas, sin que stas hayan
llegado a estar en emergencia (prevencin, planeacin, control).

No se caiga en la simplicidad de pensar que es fcil por lo que el enunciado de la teora suena
tan lgico. Es al revs, muy demandante por las capacidades del lder a cargo. Fiedler
visualiz el camino, pero se qued en el instante, resolviendo para cada situacin, tratando de
ajustarla al estilo del lder. Con una visin de largo plazo, como corresponde a los lderes, el
ajuste de la situacin consiste en construirla para que siempre se presente como pueda
manejarse en forma ptima. En el liderazgo Ruta-Meta, la construccin de la ruta que se
recorrer muchas veces, todos los das, puede tener esta directa implicacin si se asegura
que las mejoras logradas se dejan implementadas para siempre; se trata de que el lder
aproveche cada situacin resuelta, para construir la situacin ideal, en la que siempre pueda
adoptar el estilo del lder ideal.

El camino para lograrlo, que ensamblo con los mismos estilos utilizados por la Australian
Leadership Foundation (en la ilustracin que acompaa sta parte del artculo) es el
proceso que debe evolucionar el lder, desde condiciones en las cuales slo se pueda usar el
estilo Controlador (Autcrata, A1, Directivo, muy orientado a la tarea -resultado- en los
diferentes mtodos) hasta llegar a que en la mayor parte de todas las tareas diarias pueda
Delegar (G2, delegativa) a un verdadero equipo de trabajo, como correspondera a una
organizacin madura[3].

En la ilustracin se encuentran graficadas las variables de eficiencia en tiempo, eficiencia en

produccin, apropiacin de la tarea y compromiso del equipo, relacionando la capacidad del
lder con el grado de desarrollo del equipo, ntimamente ligados en la prctica; segn las
calificaciones empricas de la fuente citada, la productividad tiende a bajar a medida que se
aumenta la participacin, lo cual puede ser cierto en el corto plazo, pero difcilmente en el
largo plazo si los equipos de trabajo se construyen con un enfoque de calidad y excelencia, y
bajo el cual van madurando. Las otras tres, muestran el camino a seguir con claridad; incluso
apropiacin de la tarea y compromiso del equipo se confunden en una sola lnea que apuntan
hacia el empoderamiento y la delegacin.

Para construir este ideal, el lder deber utilizar sus capacidades de liderazgo situacional, para
resolver las situaciones de la forma ms efectiva cuando se presentan, combinadas con sus
capacidades de mejoramiento con las cuales va descubriendo qu mejorar, cmo mejorarlo, y
al lograr su mejora, dejarla debidamente estructurada (para que quede mejorada para
siempre). Ser indispensable que mejore cada situacin con base en sus races en todos los
componentes organizacionales (EPOT: Estrategia, Procesos, Organizacin, Tecnologa)[4] y
todas las implicaciones que de ellos se desprenden sobre la estrategia para su gente (cmo
refleja el valor real que le da a las personas en sus diferentes acciones del da a da en
aspectos como: perfil, seleccin, entrenamiento, proceso, informacin, tecnologa de soporte,
participacin, mejora, equipos de trabajo, reconocimiento, carrera).

El lder ideal necesario, es un lder entrenado, con conocimientos y habilidades de cmo ser
lder efectivo en la solucin de cualquier situacin que se presente en su da a da, pero
tambin con conocimientos y habilidades en cmo estructurar el trabajo a su cargo con base
en el mejoramiento que resulta de la solucin diaria de las situaciones que resuelve, y as, ser
un constructor de xito para su gente, un promotor de ms lderes efectivos y el estructurador
del mejor futuro para la empresa. Es decir, el lder estructurador!

[1] http://www.nwlink.com/~donclark/leader/lead_path_goal.html
[2] http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadhb_2.html#Vroom

[3] El concepto de la Madurez de la Organizacin advierte que no es fcil lograr equipos de

trabajo reales (y menos auto-dirigidos) si no se cuenta con una organizacin madura; se
puede consultar en Competitividad, la clave del xito empresarial, Rafael Fonseca, Ed.
AlfaOmega, 2015. http://www.alfaomega.com.co/competitividad-la-clave-del-exito-
empresarial-5724.html

[4] El Mtodo EPOT, que relaciona Estrategia, Procesos, Organizacin y Tecnologa de

soporte como el continuum que requiere toda empresa para su estructuracin correcta,
garantiza la coherencia organizacional y es parte indispensable para lograr el mximo de
competitividad posible para una empresa o entidad en el estado en que se encuentre dentro
de su mercado; se puede consultar en Competitividad, la clave del xito empresarial, Rafael
Fonseca, Ed. AlfaOmega, 2015. http://www.alfaomega.com.co/competitividad-la-clave-
del-exito-empresarial-5724.html

En artculos anteriores:

1/4 Parte 1: Estilos de liderazgo

2/4 Parte 2: Condicionamientos para un mejor estilo de liderazgo

3/4 Parte 3: Liderazgo situacional

Otros artculos sobre liderazgo:

Orientacin a las personas versus orientacin a los resultados? debate inocuo

para los lideres: siempre hay que tener resultados!

Tipo de lder? No es por el tipo de lder que se consiguen los mejores resultados
para la empresa: se requiere mtodo ms que perfil.

Equipos de trabajo deficientes: qu hacer? 79 de los presidentes de empresa

consideran que sus equipos tienen malos resultados.
 Del Liderazgo, de los procesos de Cambio y de la complejidad de las empresas

Est listo para ser lder?

El lder necesario para lograr competitividad

(4/4)
Por Rafael Fonseca Zrate
4 Agosto, 2016
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Parte 4: Liderazgo Estructurador: el lder ideal

El lder ideal debe tener caractersticas identificadas en el liderazgo transaccional (requerido

por los gerentes) como tambin en el liderazgo transformacional (requerido por los dirigentes,
en el cual aparece una nueva dimensin: la orientacin al cambio, y no solo a la tarea o las
relaciones). El primero, ms exigente en habilidades funcionales, y el segundo, ms exigente
en caractersticas personales. Para poner un ejemplo clsico, el carisma debe venir
acompaado de la capacidad de logro, para tener el mejor de los resultados en todo sentido.

El lder, que adems de resultados hoy, es capaz de obtener resultados cada vez mejores en
el tiempo, y hacer que no dependan de l, sino de la estructura que ha ayudado a construir y
que deja a su paso como su mayor legado, es el lder ideal, el necesario para lograr, mantener
o mejorar la competitividad en cualquier empresa, entidad u organizacin, de cualquier
tamao o sector. Nada ms funesto que, a la salida del gran lder, los buenos resultados
desaparezcan con l, porque en el fondo puso a la organizacin a trabajar para l y no al
revs, como corresponda.

Antes de entrar de lleno en el anlisis del lder ideal dentro de este contexto, es conveniente
revisar el mtodo de Liderazgo Ruta-Meta presentado por House[1] en 1974, que se basa en
especificar el comportamiento del lder que mejor se acomode a las necesidades del
empleado y al ambiente de trabajo, para lograr las metas diarias de la mejor manera que le
permite guiarlo a travs de la ruta. Este mtodo podra considerarse como situacional
individualizado y est basado en las expectativas del empleado (Vroom[2], 1964).

En la figura siguiente se ilustra el mtodo de Liderazgo Ruta-Meta mediante el cual el lder,

considerando las caractersticas del empleado, de la tarea y del ambiente de trabajo,
selecciona el estilo (directivo, apoyo, participante, orientado al logro) enfocndose en la
motivacin que ayudar al empleado a tener xito (definir metas, aclarar la ruta, remover
obstculos, proveer apoyo).
Tanto en el Liderazgo Ruta-Meta como en la teora de la efectividad del liderazgo de Fiedler,
(aunque no se parte de la posibilidad de flexibilizar el estilo del lder, sino de hacerlo coincidir
con la situacin ms favorable, cambiando la situacin), hay elementos que contienen un gran
significado.

Todas las teoras (y sus mtodos) revisados hasta aqu, en general estn ms enfocados a
resolver las situaciones que normalmente se le presentan a los lderes en su trabajo diario, y
especialmente, cuando enfrentan unas nuevas al asumir nuevos encargos. Pero no se
enfocan en el mejoramiento de las situaciones en forma permanente, y esto es importantsimo
debido a que, en ltimas, las situaciones de trabajo se vuelven repetitivas en la prctica del
da a da.

Lo que llamar el Liderazgo Estructurador se basa en que la mayor responsabilidad del

lder es construir las situaciones ideales en las que casi todas las teoras coincidiran: aquellas
en que la estructura del problema est muy soportada (informacin disponible suficiente), los
empleados bien seleccionados y entrenados (conocimiento), bien recompensados
(motivacin), que trabajen en un equipo (objetivo comn, idioma y mtodo comunes,
incluyendo solucin de conflictos) al que se le puedan delegar las tareas, sin que stas hayan
llegado a estar en emergencia (prevencin, planeacin, control).

No se caiga en la simplicidad de pensar que es fcil por lo que el enunciado de la teora suena
tan lgico. Es al revs, muy demandante por las capacidades del lder a cargo. Fiedler
visualiz el camino, pero se qued en el instante, resolviendo para cada situacin, tratando de
ajustarla al estilo del lder. Con una visin de largo plazo, como corresponde a los lderes, el
ajuste de la situacin consiste en construirla para que siempre se presente como pueda
manejarse en forma ptima. En el liderazgo Ruta-Meta, la construccin de la ruta que se
recorrer muchas veces, todos los das, puede tener esta directa implicacin si se asegura
que las mejoras logradas se dejan implementadas para siempre; se trata de que el lder
aproveche cada situacin resuelta, para construir la situacin ideal, en la que siempre pueda
adoptar el estilo del lder ideal.

El camino para lograrlo, que ensamblo con los mismos estilos utilizados por la Australian
Leadership Foundation (en la ilustracin que acompaa sta parte del artculo) es el
proceso que debe evolucionar el lder, desde condiciones en las cuales slo se pueda usar el
estilo Controlador (Autcrata, A1, Directivo, muy orientado a la tarea -resultado- en los
diferentes mtodos) hasta llegar a que en la mayor parte de todas las tareas diarias pueda
Delegar (G2, delegativa) a un verdadero equipo de trabajo, como correspondera a una
organizacin madura[3].

En la ilustracin se encuentran graficadas las variables de eficiencia en tiempo, eficiencia en

produccin, apropiacin de la tarea y compromiso del equipo, relacionando la capacidad del
lder con el grado de desarrollo del equipo, ntimamente ligados en la prctica; segn las
calificaciones empricas de la fuente citada, la productividad tiende a bajar a medida que se
aumenta la participacin, lo cual puede ser cierto en el corto plazo, pero difcilmente en el
largo plazo si los equipos de trabajo se construyen con un enfoque de calidad y excelencia, y
bajo el cual van madurando. Las otras tres, muestran el camino a seguir con claridad; incluso
apropiacin de la tarea y compromiso del equipo se confunden en una sola lnea que apuntan
hacia el empoderamiento y la delegacin.

Para construir este ideal, el lder deber utilizar sus capacidades de liderazgo situacional, para
resolver las situaciones de la forma ms efectiva cuando se presentan, combinadas con sus
capacidades de mejoramiento con las cuales va descubriendo qu mejorar, cmo mejorarlo, y
al lograr su mejora, dejarla debidamente estructurada (para que quede mejorada para
siempre). Ser indispensable que mejore cada situacin con base en sus races en todos los
componentes organizacionales (EPOT: Estrategia, Procesos, Organizacin, Tecnologa)[4] y
todas las implicaciones que de ellos se desprenden sobre la estrategia para su gente (cmo
refleja el valor real que le da a las personas en sus diferentes acciones del da a da en
aspectos como: perfil, seleccin, entrenamiento, proceso, informacin, tecnologa de soporte,
participacin, mejora, equipos de trabajo, reconocimiento, carrera).

El lder ideal necesario, es un lder entrenado, con conocimientos y habilidades de cmo ser
lder efectivo en la solucin de cualquier situacin que se presente en su da a da, pero
tambin con conocimientos y habilidades en cmo estructurar el trabajo a su cargo con base
en el mejoramiento que resulta de la solucin diaria de las situaciones que resuelve, y as, ser
un constructor de xito para su gente, un promotor de ms lderes efectivos y el estructurador
del mejor futuro para la empresa. Es decir, el lder estructurador!

[1] http://www.nwlink.com/~donclark/leader/lead_path_goal.html
[2] http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadhb_2.html#Vroom

[3] El concepto de la Madurez de la Organizacin advierte que no es fcil lograr equipos de

trabajo reales (y menos auto-dirigidos) si no se cuenta con una organizacin madura; se
puede consultar en Competitividad, la clave del xito empresarial, Rafael Fonseca, Ed.
AlfaOmega, 2015. http://www.alfaomega.com.co/competitividad-la-clave-del-exito-
empresarial-5724.html

[4] El Mtodo EPOT, que relaciona Estrategia, Procesos, Organizacin y Tecnologa de

soporte como el continuum que requiere toda empresa para su estructuracin correcta,
garantiza la coherencia organizacional y es parte indispensable para lograr el mximo de
competitividad posible para una empresa o entidad en el estado en que se encuentre dentro
de su mercado; se puede consultar en Competitividad, la clave del xito empresarial, Rafael
Fonseca, Ed. AlfaOmega, 2015. http://www.alfaomega.com.co/competitividad-la-clave-
del-exito-empresarial-5724.html

En artculos anteriores:

1/4 Parte 1: Estilos de liderazgo

2/4 Parte 2: Condicionamientos para un mejor estilo de liderazgo

3/4 Parte 3: Liderazgo situacional

Otros artculos sobre liderazgo:

Orientacin a las personas versus orientacin a los resultados? debate inocuo

para los lideres: siempre hay que tener resultados!

Tipo de lder? No es por el tipo de lder que se consiguen los mejores resultados
para la empresa: se requiere mtodo ms que perfil.

Equipos de trabajo deficientes: qu hacer? 79 de los presidentes de empresa

consideran que sus equipos tienen malos resultados.
Del Liderazgo, de los procesos de Cambio y de la complejidad de las empresas

Est listo para ser lder?

http://soda.ustadistancia.edu.co/enlinea/Habilidades%20Gerenciales
%20Segundo%20Momento/estilos_de_liderazgo.html

Las ultimas corrientes manejan 10 estilos de liderazgo, entre los ms

mencionados tenemos los siguientes:

Liderazgo estructurador, el lder decide primero la mejor manera de efectuar una

tarea y luego le comunica a los subordinados lo que se espera de ellos.

Liderazgo entrenador, se enfoca en la integracin, ya que la relacin lder

subordinado dos fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y responsabilidad
necesaria para la misma, por lo que el lder entrenar a su personal.

Liderazgo alentador, es el que asegura que los colaboradores aumenten su

confianza y habilidad para desempear una tarea determinada de manera
adecuada e independiente. Una manera de efectuar lo anterior es reconocer sus
logros y dejarlos tomar decisiones.

Liderazgo delegador, el componente preponderante en este enfoque es la

asignacin de tareas al colaborador apropiado, dejando que proceda por si mismo.

Liderazgo carismtico, persona que encarna el poder y la autoridad , basado en

la fe y fidelidad incondicionales que los individuos de un pas depositan en un
hombre, al que se le atribuyen cualidades excepcionales.

http://www.menudopastel.com/conflicto.net/lideratge/index.php

"A los lectores que encontraron amena la lectura de El arte de la guerra para directivos, directores y
dirigentes debemos advertirle que el presente libro es mucho ms denso. Esto quiere decir que es
ms aprovechable (tienes ms reglas, ms conocimiento), pero que, en contrapartida, exige una
lectura ms atenta. De hecho, dira que quien no haya tenido experiencia en direccin de equipos se
perder algunos contenidos importantes; no entender el tono de algunos apartados o la importancia
de algunos matices. Quiz sea un libro que requiera de cierta madurez para llegar a todos sus
entresijos.

El primer libro de la triloga era como su kit de supervivencia en la selva humana. Deba ser ledo con
avidez, porque equivala al equipamiento bsico del hoplita para poder formar en la falange. ste, en
cambio, es un equipamiento ms complejo. Es la vara de mando, los planos, la lista de lugartenientes,
los reyes aliados... Es el kit del lder y es muy difcil de manejar. El del estratega qued atrs."

1. Liderazgo estratgico
2. Apertura
3. Fedio juego
4. final y retirada
5. Alianza vertical
6. Alianza horizontal
7. Conflictos con alianzas en juego
8. Amenaza y provocacin
Tenemos muchos manuales sobre
cmo dirigir una organizacin en,
digamos, situacin normal; pero los
tenemos para liderarla en casos de
competencia lgida de mercado,
agresiones hacia nuestro equipo,
hostilidad hacia nosotros como
lderes, competencia poltica o
existencia de grupos que nos han
llevado a un conflicto? Motivar,
premiar, castigar, arriesgarse, ganar
aliados, traicionarlos, hacer que sus
competidores se enfrenten entre s,
mover a las masas (grandes o
pequeas) en inters propio. todo
forma parte de una nuevo tipo de
liderazgo, sobre el que se escribe
poco, y cuya denominacin natural
es liderazgo estratgico.
Guillem Bou Bauz
Julio de 2004
"Juzg que era necesario, si quera hacerla
pacfica y obediente al brazo regio, darle un buen
gobierno. Entonces envi all a messer Ramiro de
Orco, hombre cruel y expedito, al cual dio plenos
poderes. ste en poco tiempo, la convirti en una
provincia pacfica y unida, con grandsima
reputacin. Despus pens el duque que no era
necesaria tan excesiva autoridad, porque tema
que se volviera odiosa; y as erigi en el centro
de la provincia un tribunal civil, presidido por un
hombre excelente, y en el que cada ciudad tena
su defensor. Y, como saba que los rigores del
pasado le haban granjeado algn odio, para
purgar los corazones de los pueblos y ganrselos
del todo, quiso mostrar que, si se haba cometido
alguna crueldad, no proceda de l, sino de la
acerba naturaleza del ministro. Y a la primera
ocasin que se le present, una maana lo hizo
exponer en dos pedazos en la plaza con un trozo
 de madera y cuchillo ensangrentado al lado. La
ferocidad de semejante espectculo hizo que
aquellos pueblos, durante algn tiempo,
quedaran tan satisfechos como asombrados y
atemorizados." (Maquiavelo, 1999:40)

http://www.liderazgoyempresa.com/liderazgo/el-liderazgo-estrategico-y-la-
gestion-de-los-significados-en-la-empresa

El liderazgo
estratgico y la gestin
 de los significados en
la empresa
Escrito por Mario Curatolo el 06 de Julio del 2012

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El nfasis en la naturaleza operativa de las competencias del lder empresarial, ha reducido,
el inters por comprender la relevancia que tienen sus funciones estratgicas como creador
y gestor de los significados de la actividad empresarial.

 En lneas generales, nos hemos acostumbrado, a concebir la gestin estratgica,

como la actividad que realiza un lder, dentro de la empresa. Sin embargo, la
actuacin del lder, ha tendido a verse, slo, en trminos operativos, vinculados,
fundamentalmente, con la planificacin, toma decisiones e implementacin de las
estructuras y procesos que determinan el funcionamiento de la empresa. La
visibilidad de estas actuaciones, es la que ha hecho que el liderazgo estratgico,
se termine asociando ms, como la gestin, que como el liderazgo. Este nfasis
en la naturaleza operativa de sus competencias, ha reducido, el inters por
comprender la relevancia que tienen las funciones estratgicas del lder como
creador y gestor de los significados de la actividad empresarial. Su papel
estratgico como creador y gestor del significado de la actividad empresarial, es
importante a la hora de entender quien es y hacia donde quiere ir la empresa. El
liderazgo estratgico, por tanto, al aglutinar, el ideario colectivo de la empresa
(crear una identidad de propsito y objetivos entre todos los empleados), engrasa
la maquinaria operativa de la organizacin, permitindole que funcione de un
modo ms gil, con menos friccin y mayor unidad de criterio, para alcanzar sus
objetivos empresariales.

El liderazgo estratgico gestiona los significados de la actividad empresarial, al

crear, percepciones e interpretaciones compartidas, entre todos los trabajadores,
sobre la naturaleza y los objetivos ltimos de la empresa. En este sentido, el lder
estratgico, centra sus esfuerzos en crear una visin comn respecto a quienes
somos y a donde vamos como empresa. Esta gestin del significado, es la que
termina haciendo que los trabajadores justifiquen y legitimen, no slo, las
actuaciones empresariales, sino tambin, los cambios dentro de la empresa. Esta
gestin estratgica de los significados, lleva, en ltima instancia, a que los mismos
empleados de la empresa, terminen adoptando como propia, la visin del lder,
actuando como correa de transmisin para la difusin y reproduccin de esta
visin, entre los nuevos trabajadores.

En la imagen, vemos como, la empresa, adquiere forma, a travs de una gestin

estratgica del significado, en la que cada trabajador, individualmente, aporta
sentido a la visin colectiva de la empresa, a medida que encaja
(ideolgicamente), como la pieza de en un puzzle, en el significado (objetivos)
marcado por estrategia empresarial. El liderazgo estratgico, al influir, en el modo
en que cada trabajador de la empresa, entiende su papel y su relacin con otros
trabajadores, crea una unidad de comportamiento que facilita la operatividad de la
empresa, legitimando su estructura organizativa y la visin empresarial del lder
estratgico.

El hecho que las empresas, sean, entes sociales y humanos, refuerza, an ms si

cabe, el papel del lder como gestor de significados, en cuanto, operativamente,
no resulta posible garantizar la implementacin de normas que no estn
vinculadas a un contexto ideolgico, que d sentido a las actuaciones
empresariales. Ms temprano que tarde, la ausencia de una legitimidad ideolgica
en el significado de la actuacin empresarial, llevar, a una ruptura operativa (no-
seguimiento de las normas) que afectar el flujo de trabajo (stop-go), y,
consecuentemente, el funcionamiento de la empresa.

Para garantizar, un flujo continuado de actividad, que permita, a la empresa,

funcionar operativamente, es necesario:
1. que la estructura y los procesos de funcionamiento de la empresa, estn
alineados con la estrategia (ideologa) empresarial,

2. que las percepciones, prioridades y creencias de los trabajadores y gerentes,

estn alineados con la estructura y los procesos operativos de la empresa.

La efectividad del liderazgo estratgico, por tanto, vendr determinada, no slo,

por la capacidad de transmitir con claridad los valores y objetivos de la actividad
empresarial, sino, por la capacidad de conseguir que, trabajadores y gerentes de
la empresa, internalizen, el sentido de los objetivos empresariales marcados por el
lder. Slo s los trabajadores comprenden cuales son los objetivos ltimos de la
empresa, se podrn obviar, las interpretaciones errneas de las rdenes y evitar la
discontinuidades en el flujo operativo de la empresa. Las intermitencias en el flujo
operativo de la empresa (stop-go), no slo producirn retrasos y confusin en la
implementacin de las rdenes, sino, que, podrn llegar, incluso a generar
acciones de sabotaje interno que, de manera ms prolongada, podrn suspender
la actividad empresarial. En entornos inciertos y de grandes cambios, los
empleados, pueden llegar, internamente, a cuestionar la esencia misma de la
empresa en el mercado, por lo que, el papel del lder, como gestor/creador de
significados dentro de la empresa, resultara, crucial para la supervivencia de la
empresa, La capacidad del lder, de influir activamente en el comportamiento de
los trabajadores y su aceptacin del ideario colectivo, hara que, el lder, actuase
como un sastre dentro de la empresa. Al igual que un sastre, une los trozos de tela
para que formen un nuevo vestido, el lder, no slo, recompondra la visin general
de la empresa, sino, que reestablecera las conexiones ideolgicas entre los
departamentos y divisiones de la empresa al dotar de sentido la nueva
organizacin empresarial. La accin del lder, por tanto, facilitara el flujo de
informacin y la implementacin operativa de las rdenes y estrategias en la
empresa.

El gran reto del liderazgo estratgico, sin embargo, radica, no tanto, en crear ese
ideario colectivo, sino, en mantenerlo y reinventarlo, a travs de un recurso estable
y continuado a acciones concertadas, que permitan a la empresa adaptarse ms
rpida y eficientemente, a los cambios del entorno. Slo, si el liderazgo
estratgico, es capaz de alinear la percepcin e interpretacin que hacen los
trabajadores del entorno empresarial, se lograr, que, legitimen, en mayor o menor
grado, la conveniencia de las actuaciones operativas de la empresa, y su
relevancia, para la futura supervivencia de la empresa.
 http://pyme.lavoztx.com/qu-es-un-lder-estratgico-7439.html

Qu es un lder estratgico?
Escrito por Kate McFarlin | Traducido por Ana Mara Guevara

Qu es un lder estratgico?

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Las cinco etapas del proceso estratgico de administracin

Cuando operas un negocio, pueden usarse muchos estilos diferentes de

liderazgo. Un lder estratgico es uno que pesa cuidadosamente las
opciones disponibles y las posiciones para hacer crecer a la empresa al
tomar accin. Este estilo de liderazgo es dinmico por naturaleza y
requiere un alto nivel de compromiso y trabajo.

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Toma de decisiones

Un lder estratgico sobresale al tomar decisiones. La habilidad de ver

las complejidades de una situacin y encontrar la mejor solucin posible
es una habilidad importante para cualquier lder. Adems, este tipo de
lder tambin sabe cundo tomar riesgos calculados que ayudarn a los
objetivos de la empresa. Ser capaz de adaptarse a los cambios del
mercado y tomar ventaja de las nuevas oportunidades mientras se
presentan es un sello distintivo de ser un lder estratgico

Habilidades con las personas

Las habilidades con las personas son necesarias en cualquier posicin de

liderazgo. No solo tienes que administrar tu fuerza de trabajo, tambin
tienes que lidiar con los compradores y clientes. Tener la habilidad de
conversar fcilmente, conseguir que tu punto de vista pase y motivar a
otros se traduce en ser el tipo de persona que la gente seguir
naturalmente. Los lderes estratgicos generalmente muestran unas
habilidades fuertes con las personas y de comunicacin y estn
cmodos al comunicar qu necesidades hay que abordar para mejorar la
empresa.

Fuerza impulsora

Una empresa tiene que tener una fuerte fuerza impulsora detrs para
poder sostener el crecimiento y la rentabilidad. Un lder estratgico toma
un rol activo en la empresa y acta como el conductor para llevar a la
empresa por el camino correcto hacia el xito. Una personalidad
conductora tiene la habilidad de motivar a otros, mantenerlos en la
tarea, y presta atencin al objetivo final. Un lder estratgico puede
delegar responsabilidades a otros, pero nunca se desaparecen al fondo
en una empresa.

Fijacin de metas

Si una empresa est teniendo xito, hay que fijar metas y atenerse a
ellas. Un lder estratgico estudia el mercado actual, buscando
oportunidades de crecimiento. Una vez vea a dnde tienen que ir las
necesidades de la empresa, establece metas para posicionar a la
empresa para que logre el crecimiento. Aunque la mayora de negocios
tienen al menos algunas metas para cumplir, un lder estratgico
establecer constantemente nuevas metas y nuevos puntos de
referencia para mantener a la empresa en el camino correcto hacia el
futuro.

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6 Habilidades Esenciales para ser un lder estratgico

30 de julio de 2013
aprendercambioestrategiahabilidadesliderorganizacin

El entorno complejo al que se enfrentan las organizaciones modernas requiere de

lderes capaces de convertir las amenazas en oportunidades.

El entorno complejo y en ocasiones hostil al que deben enfrentarse las

organizaciones modernas requiere de lderes que tengan las habilidades
necesarias para convertir las amenazas en oportunidades.

El artculo Strategic Leadership: The Essential Skills publicado en la

revista Harvard Business Review resume mediante una investigacin
realizada a 20 mil ejecutivos las seis habilidades que debe tener un lder para
adaptarse de manera exitosa a los cambios del entorno.

Las habilidades anticipar, confrontar, interpretar, decidir, alinear y aprender

han sido tratadas por la literatura acerca de liderazgo, sin embargo se tiende
a olvidar el contexto de alto riesgo y de incertidumbre al que todo lder debe
enfrentarse.

A continuacin explicamos cmo reforzar cada una de estas habilidades:

1. Anticipar

Los lderes estratgicos siempre estn vigilantes,

fortaleciendo sus habilidades con anticipacin y estando atentos a las
seales de cambio que se perciben en su entorno. Para reforzar esta
habilidad debes:

Hablar con clientes, proveedores y otros asociados para entender los

desafos que afrontan.

Llevar a cabo investigaciones de mercado y simulaciones de negocios,

con el fin de entender a los competidores.

Idear escenarios posibles para imaginar futuras situaciones y prepararse

ante lo inesperado.

Observar el rpido crecimiento de la competencia y examinar las

acciones que ha tomado

2. Desafiar

Las personas que piensan estratgicamente cuestionan

el status quo, desafan sus propias creencias y las de los dems buscando
diferentes puntos de vista. Para reforzar esta habilidad debes:

Atrapar informacin proveniente de personas que no se encuentren

directamente afectados por la decisin.

Estimular el debate a travs de reuniones seguras, dnde el dilogo sea

abierto y el conflicto sea bienvenido.

Elaborar una lista de las creencias que desde hace mucho tiempo
caracterizan un aspecto del negocio.

Incluir personas negativas en el proceso de decisin, para que saquen

los retos a la superficie

3. Interpretar
 Todo lder estratgico ms all de reflexionar sobre lo que ve
o escucha, sintetiza la informacin que le llega, reconociendo patrones,
abrindose paso por la ambigedad y encontrando nuevas ideas. Para
reforzar esta habilidad:

Al analizar datos ambiguos, hacer una lista de al menos tres posibles

explicaciones.

Ver con lupa los detalles mnimos y desde lejos el cuadro completo

Buscar informacin que refute su propia hiptesis

Completar la observacin con anlisis cuantitativo

4. Decidir

En tiempos inciertos, los lderes deben tomar decisiones

difciles con informacin incompleta. Los pensadores estratgicos insisten en
mltiples opciones y no se quedan bloqueados, teniendo en cuenta las
negociaciones implcitas y enfocndose en los objetivos a largo y corto
plazo. Para reforzar esta habilidad debes:

Reformular opciones binarias, preguntando explcitamente a su equipo

Qu otras opciones tenemos?

Dividir las grandes decisiones en segmentos a fin de entender las partes

que la componen y tener una mejor visin

Ajustar sus criterios de decisin enfrentando proyectos de largo plazo VS

proyectos de corto plazo

Permitir a los dems saber dnde est usted en su proceso de toma de

decisin.

Determinar quin est involucrado y quin puede influenciar en el xito

de su decisin.
 Considerar la posibilidad de hacer programas piloto en lugar de grandes
apuestas y establecer compromiso por etapas.

5. Alinear

Los lderes estratgicos deben ser hbiles para

encontrar un terreno comn y lograr una comunin entre las personas que
tienen diferentes puntos de vista. Para reforzar esta habilidad debes:

Utilizar conversaciones estructuradas y sencillas para exponer los

asuntos que han sido malentendidos y generan resistencia.

Comunicarse a tiempo y con frecuencia

Acercarse a las personas que presentan resistencia, para poder entender

sus preocupaciones y poder manejarlas

Reconocer las personas que apoyan el alineamiento del equipo.

6. Aprender

Los lderes estratgicos son el punto focal del proceso

de aprendizaje en la organizacin, pues ellos promueven la cultura de
investigacin y buscan aprender lecciones de los resultados sean exitosos o
no. Para reforzar esta habilidad debes:

Documentar las lecciones aprendidas de las grandes decisiones

Recompensar a los gerentes que hayan intentado hacer algo admirable

pero que fallen en trminos de resultados.
 Llevar a cabo auditoras anuales para descubrir dnde han sido
insuficientes las decisiones

Generar una cultura en la que es vlido el cuestionamiento y en la que

los errores sean vistos como oportunidades de aprendizaje.

Identificar iniciativas que no estn produciendo lo que se esperaba y

examinar las causas.

Ser un lder estratgico significa identificar nuestras debilidades en cada una

de las seis habilidades y corregirlas a fin de enfrentar los retos que nos
surgen en el da a da.

Los autores hacen hincapi en que el xito y las oportunidades de la

organizacin pueden y deben cosecharse en un entorno en el que la
incertidumbre y las amenazas dominan.

Las grandes fortunas se hacen cuando las

balas de can se estrellan contra los fuertes y
no cuando los violines tocan sus melodas en
los grandes salones de baile

y tuqu otras habilidades consideras que debe tener un lder estratgico

en la actualidad?

https://image.slidesharecdn.com/liderazgo-141102010915-conversion-
gate02/95/liderazgo-lider-lideres-11-638.jpg?cb=1414890620

EL LIDERAZGO: GERENTES O
LIDERES

Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las
personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de
tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo
o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o
institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
 Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la
direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra
colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros
individuos".

Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las
responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que El liderazgo es una
parte importante de la administracin, pero no es la nica. (p.194).

Adems de liderar, sealan, los gerentes tambin planean actividades, organizan

estructuras y controlan recursos.

Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la administracin (o

gerencia). Hersey et al. ( op. cit.) Sealan:En esencia, liderazgo es un concepto ms
amplio que administracin. La administracin es una clase especial de liderazgo, regida
por la consecucin de metas organizacionales (p. 7).

Caroselli (2002), en sintona con este enfoque, precisa: Mientras un directivo trabaja
para alcanzar las metas de la organizacin, la funcin del lder consiste en definir nuevos
objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas lneas de actuacin (p. 3)

El trmino gerencia y lideres si bien se puede mirar desde dos posturas distintas, se
puede, y en esta era, se debe aplicar en la gerencia para motivar con actitudes y aptitudes
aplicables a las masas para motivarlas y conseguir fines especficos, y lograr metas con
excelentes resultados, contando con el mejor recurso dentro de las organizaciones,es
decir el ser humano. fuente (http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo)

Lo mas importante de un buen liderazgo es saber escuchar, delegar y saber tomar

decisiones en pro del beneficio de la organizacion a la que se pertenece `pero tambien
apoyando y ayudando al grupo con el que se cuenta dentro de la misma.....

1. Introduccin

Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente debe
cumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempear determinados
roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse con ciertos
conceptos que operen como base filosfica de su conducta. Sobre tales asuntos versa este artculo.
Para un mejor entendimiento, empezamos por clarificar el sentido en que sern usados conceptos
claves como organizacin, administracin, gerencia y liderazgo

2. Organizacin y administracin

Abordemos, en primer lugar, el concepto de organizacin. En las ciencias administrativas el trmino

organizacin se acepta en dos sentidos: como proceso y como estructura.

En el primero de esos sentidos, se concibe la organizacin como un proceso mediante el cual se

intenta poner orden en el caos, hacer previsibles los actos de las unidades que componen un sistema.
Ms concretamente, hace referencia al conjunto de actos a travs de los cuales se convierte un plan
en actividades especficas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de
coordinacin y se establecen lneas de autoridad. Es, en suma, un proceso a travs del cual se crea y
se controla una estructura para alcanzar determinados objetivos.

La segunda acepcin del trmino organizacin, que ser la utilizada en este texto, la presenta como
una estructura social orientada a metas especficas. Alrededor de esta idea han surgido numerosas
definiciones. Unas muy sencillas, otras ms elaboradas.

Algunos autores, como Hersey, Blanchard y Johnson (1998) definen la organizacin de manera muy
escueta como un grupo con metas declaradas y formales (p.364)

Robbins (2004), incorpora los elementos de coordinacin y continuidad, cuando sealan que la
organizacin es una unidad social, coordinada deliberadamente, compuesta de dos o ms personas
que funciona de manera ms o menos continua para alcanzar una meta o varias metas comunes (p.
4).
Tal definicin deja escapar, sin embargo, otros elementos importantes como la membresa, la
complejidad y la insercin de las organizaciones en una sociedad histricamente determinada.

As, en el contexto del presente artculo entenderemos la organizacin como una formacin social
articulada, continua y formalmente constituida, integrada por un conjunto precisable de miembros,
quienes utilizando conocimientos y tcnicas especficos, y desarrollando funciones diferentes,
conjugan esfuerzos con el propsito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer alguna de las
necesidades bsicas de la sociedad en la cual se halla inscrita.

Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos (financieros, tcnicos,
materiales y humanos). El proceso de combinar de manera ptima tales recursos para alcanzar
aquellos fines es lo que suele denominarse administracin.

La administracin, al igual que la organizacin, puede ser definida de muy diferentes maneras. Kats y
Rosenzweig (1996), por ejemplo, la definen como la coordinacin de hombres y recursos para el logro
de ciertos objetivos (p. 5).

Hersey et al. (op. cit.) indican, con un poco ms de detalle, que la administracin es un proceso de
trabajar con y por medio de individuos, grupos y otros recursos (equipo, capital y tecnologa) para
alcanzar las metas de la organizacin (p. 7).

Estas y cualquier otra definicin que se haga de administracin, contienen dos elementos comunes: la
conduccin de individuos y el logro de objetivos.

Para destacar el aspecto de la coordinacin y diferenciar el papel de los recursos humanos con relacin
al resto de los recursos, preferimos definir la administracin como un proceso mediante el cual se
coordina el trabajo de un grupo de personas para alcanzar los objetivos organizacionales, utilizando
para tal fin recursos financieros materiales y tcnicos que la organizacin pone a su disposicin.

Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que alcanza objetivos organizacionales a
travs de otras personas. Estamos aqu usando el trmino administrador como status
ocupacional (posicin que permite a un individuo dirigir a otros en la consecucin de fines), no
como profesin (condicin de una persona que ha obtenido un grado acadmico en el rea).

Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden usarse como trminos
intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el trmino gerente no se reduce a quienes
ostentan oficialmente esa denominacin, sino a cualquier persona (un supervisor de lnea, por
ejemplo) que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.

3. Gerentes y lderes

Sin ahondar en un tema tan polmico (asunto que hemos reservado para otro escrito), juzgamos
conveniente esclarecer la relacin entre gerencia (o administracin, o management) y liderazgo. No
son, definitivamente, trminos intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido
presentadas desde tres perspectivas.

Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del
gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que El liderazgo es una parte importante de la
administracin, pero no es la nica. (p.194). Adems de liderar, sealan, los gerentes tambin
planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos (Ibid.)

Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la administracin (o gerencia, o

management). Hersey et al. (op. cit.) sealan: En esencia, liderazgo es un concepto ms amplio que
administracin. La administracin es una clase especial de liderazgo, regida por la consecucin de
metas organizacionales (p. 7).

Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la administracin como dos procesos
diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta
incompatibles. Burt Nanus (1994), verbigracia, ha escrito:

"Las tareas y las funciones de los lderes son diferentes de las de los managers, como tambin lo son
sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de xito y funciones dentro de la organizacin. En
numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y
lderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz" (p. 41)

Caroselli (2002), en sintona con este enfoque, precisa: Mientras un directivo trabaja para alcanzar
las metas de la organizacin, la funcin del lder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y
reciclar los antiguos o emprender nuevas lneas de actuacin (p. 3)

Para ser consistentes con la visin de los autores cuyos planteamientos se presentan ms adelante, en
este artculo conservaremos la visin tradicional de la gerencia como un concepto ms amplio que
incluye al liderazgo.

4. Funciones administrativas o gerenciales

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos individuales de otros, no

es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realizacin sistemtica de un conjunto de
actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales.

Hace casi un siglo Henry Fayol estableci cinco funciones administrativas: planeacin, organizacin,
direccin, coordinacin y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial,
las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayora de los autores sealan las funciones
de planeacin (o planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo, o motivacin) y control: Robbins
(op.cit., p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, pp. 17-21) y Hersey et alt. (op. cit., pp. 10-11).
Menos frecuente es la desagregacin de las funciones gerenciales en un nmero mayor, como es el caso
de Kast y Rosenzweig. (op.cit., pp. 420-425), quienes presentan seis funciones: fijacin de objetivos,
planeacin, integracin de recursos, organizacin, aplicacin (implementacin) y control. Revisemos
las cuatro funciones tpicas del quehacer gerencial.

4.1. Planeacin

Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y

el diseo de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la
organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

4.2. Organizacin
Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes establecidos. Abarca la conversin de
objetivos en actividades concretas, la asignacin de actividades y recursos a personas y grupos, el
establecimiento de mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de
procedimientos para la toma de decisiones.

4.3. Direccin

Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los
planes. Incluye la motivacin de las personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de un
liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes
y el tratamiento de conflictos.

4.4. Control

La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se
ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparacin de resultados
con metas propuestas, correccin de desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o
estrategias, si fuera necesario.

5. Roles gerenciales

El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere
que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa de
actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de informacin y que
habitualmente acta basndose en mtodos, tcnicas y procedimientos cientficos.

Henry Mintzberg, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar que esa visin no era muy cierta
ni muy til. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades
breves, discontinuamente, orientados a la accin y en forma poco reflexiva. Realizan, adems,
actividades rutinarias, buscan informacin por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su
buen juicio o a su intuicin en la toma de decisiones.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un
status o posicin social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones
surge un flujo de informacin que permite la toma de decisiones en la organizacin o la unidad que
dirige.

As, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableci diez roles que todo gerente desempea cotidianamente.
Los agrup en tres conjuntos:

5.1. Roles interpersonales

Estos papeles estn asociados con la interaccin del gerente con otros miembros de la organizacin:
superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organizacin.

5.1.1. Figura ceremonial: como cabeza de la organizacin o la unidad, la representa formal y

simblicamente tanto interna como externamente

5.1.2. Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organizacin o
su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los
trabajadores, adems de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la
organizacin

5.1.3. Enlace: como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece contactos al

margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener
informacin til para la toma de decisiones.

5.2. Roles informativos

Son los roles relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de informacin. La posicin
del gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos)
que le da acceso a informacin a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su
equipo.

5.2.1. Monitor: recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de contactos
personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera verbal e informal.

5.2.2. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su unidad

informacin til proveniente de sus contactos externos.

5.2.3. Vocero: enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En otras palabras,
transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde su unidad a otras instancias de la
organizacin.

5.3. Roles decisorios

Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la

informacin disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.

5.3.1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige a las
cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y
normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.

5.3.2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presin en el
seno de su organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres
o accidentes, por ejemplo.

5.3.3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organizacin o

unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo. Este papel tambin tiene que ver con
la autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales
decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.

5.3.4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en
el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las
habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su
desempeo.

A pesar de los aos transcurridos desde que Mintzberg hizo pblicos sus hallazgos, sus planteamientos
siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la referencia que de ellos hacen autores contemporneos
como Robbins (op. cit., pp. 5-7), Hersey et alt. (op. cit., pp. 11-12) y Gibson et alt. (op. cit., p. 18)

6. Habilidades gerenciales

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de sus roles, el gerente
necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz (1986, pp. 43-54), en un trabajo que sigue
siendo de obligatoria referencia, determin que los directivos deben desarrollar tres tipos de
habilidades.

6.1. Habilidad tcnica

Hace referencicia a los conocimientos especializados en el rea especfica de trabajo (obtenidos por el
estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas
y tcnicas de esa especialidad.

6.2. Habilidad humanstica (sensibilidad)

Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia
el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes,
posiciones y conceptos), la empata y las habilidades para la comunicacin.

6.3. Habilidad conceptual

Es la capacidad para entender la organizacin como un todo (en trminos de sistemas), para leer el
entorno y para disear nuevos modelos de organizacin y conduccin.

Katz determin que la importancia relativa de estas habilidades vara segn el nivel gerencial. En
trminos generales, la habilidad tcnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y
pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarqua organizacional. Con la habilidad conceptual
sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del directivo. La
habilidad humanstica es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los
niveles ms bajos, donde es ms frecuente la interaccin entre gerentes y subordinados.

Este planteamiento sugiere que para la seleccin, colocacin y capacitacin de directivos, debe
tenerse como referencia el nivel en el cual actuar, para determinar qu tipo de habilidad
fundamental requiere.

Transcurrido medio siglo desde la aparicin, en 1955, del artculo de Katz en Harvard Bussines Review,
sus planteamientos an son citados con respeto por autores contemporneos como Hersey et alt. (op.
cit., p. 15), Robbins (op. cit., p. 5) y Davis y Newstrom (op. cit., pp. 195-196).

7. Conceptos fundamentales del comportamiento organizacional

Sea cual sea el nivel jerrquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio o alto ejecutivo), su
labor implica relacin con otros individuos en el marco de una organizacin. La capacidad para
describir, explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la conducta del hombre en el
trabajo, cobra entonces especial relevancia. El comportamiento organizacional, como disciplina,
provee a los gerentes de conocimientos y tcnicas para abordar esa compleja tarea.

El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosfico en una serie de conceptos sobre la

naturaleza de las personas y de las organizaciones. Tales conceptos orientan al gerente en la
comprensin de la conducta suya y de los otros y en el entendimiento de las organizaciones. Y, por
supuesto, sirven de guas orientadoras de su conducta.

Davis y Newstrom (op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos fundamentales del comportamiento
organizacional, los cuales agrupan en dos categoras: los relacionados con las personas y los atinentes
a las organizaciones.

7.1. Conceptos relacionados con la naturaleza de las personas:

7.1.1. Diferencias individuales

Toda persona es un ser humano nico e irrepetible. Cada uno tiene su propia personalidad, formada
por la particularsima combinacin de factores hereditarios y aprendidos. Por ello, cada individuo
responde a intereses, necesidades, antecedentes y expectativas diferentes. Un buen gerente debe
reconocer y valorar esta diversidad. Y evitar la tentacin de dar un trato estandarizado a las personas
con las que se relaciona.

7.1.2. Percepcin

Cada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a travs de un filtro formado
por sus creencias, valores, necesidades, expectativas y experiencias. El entorno fsico, el contexto
social o la etapa cronolgica que est viviendo, afectan tambin la percepcin que cada persona tiene
de la realidad. Es importante, entonces, destacar que los individuos tienden a actuar de acuerdo con
esas percepciones. Reaccionan, no a una realidad objetiva, sino a la percepcin particular que de ella
tienen. Este hecho es esencial para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo.

7.1.3. Individuo integral (o la persona como un todo)

Las personas operan como seres humanos completos. Adems de su status ocupacional, el individuo
ocupa otros status y desempea otros roles que pueden interferir con su desempeo laboral. Es, por
ejemplo, padre o madre, esposo(a), hijo(a), compaero de trabajo, militante de alguna causa, o
creyente de alguna religin. Esas posiciones generan compromisos y consecuencias que pueden afectar
su actuacin en el trabajo. Y, al contrario, sus responsabilidades laborales pueden afectar, para bien o
para mal, su actuacin en otros mbitos. Un buen directivo debe estar conciente de las influencias
mutuas que derivan de esa compleja unidad.

7.1.4. Conducta motivada

Todo comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de que la persona actuante
est consciente de ellas. Esas causas estn relacionadas con las necesidades dominantes de las
personas y con las consecuencias de su conducta. Siendo la motivacin componente fundamental del
desempeo laboral, el gerente debe tratar de conocer las necesidades ms sentidas de sus
subordinados para poder ofrecer incentivos que sean valorados por ellos, y obtener de sus trabajadores
la conducta y el rendimiento esperados por la organizacin.
7.1.5. Deseo de participacin (o de involucramiento)

En el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a travs de las cuales puedan
demostrar sus capacidades, crecer personal y profesionalmente, elevar su autoestima y participar en
la toma de decisiones que puedan afectarlas. Es decir, buscan satisfacer necesidades de orden superior
a travs del trabajo. Un gerente moderno reconoce estos deseos y ofrece oportunidades para que los
trabajadores los satisfagan, generando, paralelamente, beneficio para la organizacin.

7.1.6. Valor de la persona

Cada trabajador, independientemente de su posicin en la organizacin, es un ser humano y, como tal,

posee un conjunto de derechos inalienables. Su vida, su salud, su integridad, su reputacin, por
ejemplo, deben ser garantizados. No puede darse a las personas el mismo trato que a los dems
factores de produccin. Un buen gerente asume tal concepcin y trata con respeto y dignidad a toda
persona con la que deba interactuar.

7.2. Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones:

7.2.1. Sistemas sociales

Las organizaciones son totalidades (sistemas) conformadas por unidades menores interdependientes
(subsistemas). Las organizaciones, adems, estn insertas en otros sistemas mayores (suprasistemas)
con los cuales mantiene permanente intercambio a travs de un conjunto variado de entradas y
salidas. Todo gerente debe prestar atencin al juego de influencias entre las partes de la organizacin,
y mantener un permanente escrutinio sobre su entorno.

7.2.2. Inters mutuo

Las organizaciones necesitan de las personas (son su recurso ms valioso) y las personas necesitan de
las organizaciones (a travs de las cuales satisfacen una amplia gama de necesidades). Es
responsabilidad de todo gerente ofrecer oportunidades para que, mientras se esfuerzan por lograr los
objetivos organizacionales, los trabajadores puedan alcanzar sus objetivos personales.

7.2.3. tica

Las organizaciones estn formadas por personas. Tienen, adems, un propsito humano: producir y
distribuir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad. Por lo tanto, las
organizaciones no pueden eludir la responsabilidad moral que tienen con sus trabajadores y con la
sociedad a la cual sirven. Los gerentes deben inscribir su conducta y la de su grupo en el marco de los
valores esenciales de la sociedad en la cual se desenvuelven.

8. A manera de conclusin

El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de objetivos
organizacionales requiere de preparacin conciente, del desarrollo de ciertas habilidades (tcnicas,
humansticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus
funciones de planeacin, organizacin, direccin y control. Tambin le permiten, en el plano de la
cotidianidad, desempear exitosamente sus roles interpersonales, informativos y decisorios.
Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensin cabal de la
conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el
comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan tambin
como guas de su actuacin gerencial.

Vistas as las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posicin gerencial. No
todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El
desarrollo de las habilidades gerenciales y la internalizacin de los conceptos fundamentales del
comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia.

Bibliografa bsica

Caroselli, M. (2002). Sea un lder actual. Madrid: McGraw-Hiil Interamericana de Espaa.

Davis, K. y Newstrom, J. W. (2002). Comportamiento humano en el trabajo (11. Edicin). Mxico:

McGraw Hill Interamericana Editores, S.A.

Gibson, J., Ivancevich, J. y Donelly, J. (2001). Las organizaciones: comportamiento, estructura,

procesos (10 ed.). Santiago de Chile: McGraw-Hill Interamericana.

Hersey, P., Blanchard, K. y Johnson, D. (1998). Administracin del comportamiento organizacional:

liderazgo situacional (7 ed). Mxico: Prentice Hall Inc.

Kast, F., y Rosenzweig, J. (1996). Administracin en las organizaciones: enfoque de sistemas y de

contingencia (4 ed.). Mxico: Editorial Trillas.

Katz, R. (1986). El arte de un administrador efectivo. Clsicos Harvard de la Administracin, Vol. V

(pp. 43-54). Bogot: Educar Cultura Recreativa Ltda.

Nanus, B. (1994). Liderazgo Visionario. Barcelona (Espaa): Granica.

Mintzberg, H. (1986). La alta direccin: mitos y realidades. Clsicos Harvard de la Administracin, Vol.
IV (pp. 55-67). Bogot: Educar Cultura Recreativa Ltda.

Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional (10 ed.). Mxico: Pearson Educacin.

GERENCIA Y LIDERAZGO

INTRODUCCIN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos

a unaorganizacin, millones de hombres u mujeres de todo el
mundo pasan suexistencia trabajando en distintas organizaciones,
enfrentando innumerablesdesafos al luichar por cumplir con sus tareas
diarias.Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para
alcanzar susmetas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su
programa seincluya la administracin, ya que ella, consiste en
darle forma, de maneraconsciente y constante, a las organizaciones.La
organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
quelas organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede
tenerla organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus
obligacionessociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la
organizacin.Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no
de una empresanos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no
nos indica cuandoella es requerida, y el requerimiento sucede siempre
que haya un grupo deindividuos con objetivos determinados.Las personas
que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llamangerentes,
y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a
lasorganizaciones para alcanzar sus metas.La base fundamental de un buen
gerente es la medida de la eficiencia y la eficaciaque ste tenga para lograr las
metas de la organizacin. Es la capacidad que tienede reducir al mnimo
los recursos usados para alcanzar los objetivos de laorganizacin
(hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivosapropiados
(hacer lo que se debe hacer)

Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de

eficacia,de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar
las metas de laorganizacin, la eficacia es la clave del xito de las
organizaciones. Pero el sergerente no slo es dirigir actividades, ser gerente
tambin implica ser un buenlder, es saber el proceso de cmo penetrar en
esas actividades que realizan losmiembros del grupo con el cual se trabaja.
El gerente para poder lograr susobjetivos debe saber como usar las
diferentes formas del poder para influir en laconducta de sus seguidores, en
distintas formas, sin olvidar que es lo que sequiere lograr y hacia donde
va.Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar parael
logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas
quepermitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que
todosentiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el
lexicocomn. CAPITULO IGERENCIA.La gerencia es un cargo que ocupa el
director de una empresa lo cual tienedentro de sus mltiples funciones,
representar a la sociedad frente a terceros ycoordinar todos los recursos a
travs del proceso de planeamiento, organizacindireccin y control a fin de
lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa
que: ... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas
diferentes parapersonas diferentes. Algunos lo identifican con
funciones realizadas porempresarios, gerentes o supervisores, otros lo
refieren a un grupo particular depersonas. Para los trabajadores; gerencia es
sinnimo del ejercicio de autoridadsobre sus vidas de trabajo.
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porquela
persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse
comoadministrador, supervisor, delegador,etc. De all la dificultad de
establecer unadefinicin concreta de ese trmino. TIPOS DE GERENCIAEn la
gerencia existen cuatro tipos los cuales son:La Gerencia PatrimonialEste tipo
de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestosprincipales
de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa deotros
cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una
familiaextensa.La Gerencia PolticaLa gerencia poltica es menos comn y al
igual que la direccin patrimonial,sus posibilidades de supervivencia son
dbiles en las sociedades industrializantesmodernas, ella existe cuando la
propiedad, en altos cargos decisivos y los puestosadministrativos claves estn
asignados sobre la base. de la afiliacin y de laslealtades polticas.La Gerencia
por ObjetivosLa gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta)
hacia elcual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo
es enefecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una
organizacinempresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su
existencia

LA NECESIDAD DE LA GERENCIAEn una empresa siempre se da la necesidad de

una buena gerencia y paraello se nos hace necesario la formulacin de dos
tipos de preguntas claves talescomo por qu y cundo la gerencia es
necesaria?La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la
naturalezade la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de
un negocio. Laafirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el
fracaso de un negocionos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos
indica cundo ella esrequerida.Siempre que algunos individuos formen un
grupo, el cual, por definicin,consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene
un objetivo, se hace necesario,para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr
dicho objetivo.Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto,
sus deseosindividuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe
proveer liderato,direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del
grupo.De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer
que lagerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con
objetivosdeterminados.LAS FUNCIONES DE LA GERENCIACuando estudiamos
la Gerencia como una disciplina acadmica, esnecesaria considerarla
como un proceso. Cuando la gerencia es vista como unproceso, puede ser
analizada y descrita en trminos de varias funciones

fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el

procesogerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada
funcin delproceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el
proceso gerenciales una serie de funciones separadas, cada una de ellas
encajadas ajustadamenteen un compartimento aparte. Esto no es as aunque
el proceso, para que puedaser bien entendido, deber ser subdividido, y cada
parte componente discutidaseparadamente. En la prctica, un gerente
puede ( y de hecho lo hace confrecuencia) ejecutar simultneamente, o
al menos en forma continuada, todas oalgunas de las siguientes cuatro
funciones: Planeamiento, organizacin, direcciny control.Planeamiento:
Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es laprimera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como
planes.Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base
paraestimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos.
Los planesse preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a
veces, paracompletarse, as como tambin son necesarios para
proyectos a corto plazo.Ejemplo de planes de largo alcance podemos
encontrarlos en programas dedesarrollo de productos y en las proyecciones
financieras de una compaa. En laotra punta de la escala del tiempo,
un supervisor de produccin planea elrendimiento de su unidad de
trabajo para un da o una semana de labor. Estosejemplos representan
extremos en la extensin de tiempo cubierta por el procesode planeamiento,
y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivosprefijados
por la compaa.Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los
planes, una vez queestos han sido preparados, es necesario crear una
organizacin. Es funcin de lagerencia determinar el tipo de organizacin
requerido para llevar adelante larealizacin de los planes que se hayan
elaborado. La clase de organizacin quese haya establecido, determina,
en buena medida, el que los planes sea apropiada e integralmente
apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y losplanes respectivos
que permiten su realizacin, ejercen una influencia directasobre las
caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyoobjetivos
es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una
organizacincompletamente diferente de la de una firma cuyo objetivo
es transportar gasnatural por medio de un gasoducto.Direccin: Esta tercera
funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin,liderato, gua, estmulo
y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminostiene una connotacin
diferente, todos ellos indican claramente que esta funcingerencial tiene que
ver con los factores humanos de una organizacin. Es comoresultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logracumplir sus
propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que
sealcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una
funcinfundamental del proceso gerencial.Control: La ltima fase del
proceso gerencial es la funcin de control. Supropsito, inmediato es
medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucinen relacin con los
patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin,determinar si es
necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce laejecucin en lnea
con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercidacontinuadamente,
y aunque relacionada con las funciones de organizacin ydireccin,
est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin
correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a
unreplanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
procesogerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo
continuo deplaneamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:1.

Posicin en el mercado2. Innovacin 3. Productividad4. Recursos fsicos y
financieros5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)6. Actuacin y
desarrollo gerencial7. Actuacin y actitud del trabajador8. Responsabilidad
socialLA GERENCIA POR OBJETIVOSLa fijacin de los objetivos , la utilizacin de
stos en el proceso gerencial yla medicin de la ejecucin, tanto
individual como de la organizacin en suconjunto, comparada con estos
objetivos se conocen como gerencia por objetivos( GPO ). La GPO implica
adems que los objetivos se fijan conjunta oparticipativamente por
superiores y subordinados y que el desempeo de lossubordinados se
aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro detales
objetivos.Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario
definir unobjetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.
Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es
tanfrustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia
nohay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los
recursos, nitampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva
coordinacin hasta que nose cuente con una meta o propsito
establecido. As, un objetivo puede serdefinido como el punto final (
o meta) hacia el cual la gerencia dirige susesfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de unpropsito,
y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de
efectividadde su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos
antes de iniciar elproceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar.
El fijar un objetivopuede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace
parte del proceso deplaneamiento. La funcin de planear se realiza
conjuntamente con los tresprocesos gerenciales, con el propsito de
cumplir objetivos predeterminados.TIPOS DE OBJETIVOS No hay un nico o
particular objetivo para una organizacin empresaria.Algunos objetivos son
primordialmente de inters para las personas yorganizaciones, y no una
parte de la organizacin misma. Otros objetivos son deespecial inters para la
organizacin y les concierne slo a aquellos que sonmiembros o propietario
de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinarcules objetivos son
ms importantes ---- los externos o los internos a la empresa---- pero s, ms
bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado.Objetivos
Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo estener lucro
y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa.Sin
embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que
serevoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Nacional
operaba laCompaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque
el grupoobjete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha
ignorado sufuncin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios.
Por lo tanto,parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el
objetivo principal, yla obtencin de lucro es un objetivo secundario o
subsidiario. Debe admitirse, porcierto, que una empresa de transporte de
pasajeros es un caso especial, puestoque se trata de un servicio pblico.Se
plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma
cuyaactividad no es prestar un servicio pblico sino producir artculos para
consumo mo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a
ladistribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y,
por endedemandados por el pblico. Siendo un producto o servicio
no resulta sercomparable, en termino de precio, calidad y utilidad,
a productos y servicioscompetitivos, no ser comprobado en cantidades
suficientes como para generarun beneficio suficiente que le permita a la
empresa productora mantenerse en elmercado.El deseo de obtener beneficios
y la esperanza de compartirlo motiva atodos los empleados, particularmente
a los gerentes; pero para crear un beneficiouna organizacin debe ser bien a
sus clientes. De ah, que el objetivo primario detodo organizacin es un
objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades delcliente.Otra
implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa
deTransporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por
lasociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que
nosocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a
laCompaa, y por la misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando
ellasfallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que
estnvedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones
polticasprohiben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para
restringir lapractica de negocios que atentan contra el inters
pblico, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otr
objetivo de los negocios es prestarun servicio controlado y sancionado por la
sociedad.Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los
deseosde la sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite
continuaroperando.Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al
cliente y servicios a lacomunidad, con objetivos externos de la empresa.
Al propio tiempo que estosobjetivos son cumplidos, una organizacin necesita
satisfacer ciertos objetivos queson de su particular inters. Estos son objetivos
internos. El primero de ellos es lacabal posicin de la empresa en relacin con
sus competidores; una compaapuede desear ser la ms importante, la ms
lucrativa, la de mayor crecimiento a laque produzca el mayor numero de
nuevos productos. En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el
personal de lafirma. As como sta puede desear atraer y mantener el tipo de
empleado dotadode las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo
de la naturaleza delnegocio y los objetivos gerenciales, puede buscar
personal con cualificacionesmnimas. A su vez, grupos de empleados pueden
obtener subobjetivos propios,como el deseo de ciertos niveles de salarios y
beneficios marginales.Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia
la satisfaccin de losaccionistas, y se les consideran internos pues los
accionistas, como tales, sonparte de la empresa y no necesariamente los
clientes o representantes de lasociedad que la sanciona. Estos objetivos
usualmente definen al lucro como meta,de manera que los accionistas puedan
recibir dividendo de sus inversiones en lacompaa. El lucro es tambin
necesario para proveer los fondos financieros quepermitan el logro del
primeros de los objetivos internos, la deseada posicinrelativa de la
empresa respecto a sus competidores En resumen, los objetivos de una firma
los podemos clasificar en externos einternos. Los primeros son objetivos
de servicios; las empresas comercialesdeben, si habrn de mantenerse en
el mercado, proveer un producto o servicioaceptable para los clientes y
sancionados por la sociedad. Los objetivos internosdefinen la posicin de una
firma respecto de sus competidores y seala metasespecificas para distintos
empleados, individual o colectivamente en grupo.Existen tambin
objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas
opropietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin
comercialacta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o
realizable almenos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean
satisfechasadecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la
sociedad.CAPITULO IIEL LIDERAZGO.La visin que tienen en general los
trabajadores de su jefe es que ordenan,mandan, deciden, dicen lo que se debe
hacer, imponen criterios, distribuyen eltrabajo, controlan y supervisan las
tareas.La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en
crearuna imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador
ms,orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado
naturalmentepor el grupo, buen comunicador persona que apoye y
ayude, que transmiteseguridad.El mando que es lder trabaja para ser
aceptado por su carisma y suservicio a un equipo que compra ayuda y
orientacin para cumplir con las metasprefijadas que se han negociado
previamente.El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas
para quese desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad.
Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, esel artesano de la creacin de un espritu de
pertenencia que une a loscolaboradores para decidir las medidas a
tomar.Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo
invirtiendola pirmide como dice K. Blachard (1991):Se logra mayor
rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, essuficiente para un
mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo
para,automticamente ser un lder de equipo?. Lamentablemente la respuesta
es no. Hay un doble problema insalvable pero sindispensable de tomar en
cuenta. El primero es cultural y puede solventarse conun entrenamiento
adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15o 20 horas
sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquierestudio o
carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personaspueden
aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo.El
segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposiblesolucin.
Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentrode sus
objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de
sucarcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de
cambio quele ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as,
sana en lopersonal y en las relaciones.Hay lderes naturales; las personas
buscan lderes que lo representen, queorienten y apoyen; tambin es posible
aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Serreconocido como un lder de su equipo?
Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y la
supervivencia de la organizacin y de sucargo est en juego.DEFINICIN DE
LIDERAZGORallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del
liderazgo,seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que hantratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo
gerencial como elproceso de dirigir las actividades laborales de los miembros
de un grupo y deinfluir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleadoso seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para
aceptar las rdenesdel lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten
que transcurra el procesodel liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seranirrelevante.En segundo el liderazgo entraa una
distribucin desigual del poder entrelos lderes y los miembros del grupo. Los
miembros del grupo no carecen depoder; pueden dar forma, y de hecho lo
hacen, a las actividades del grupo dedistintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.El tercer aspecto del liderazgo es la
capacidad para usar las diferentesformas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentesmaneras. De hecho algunos lderes
han influido en los soldados para que matarany algunos lderes han influido
en los empleados para que hicieran sacrificiospersonales para provecho
de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuartoaspecto del liderazgo.El
cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoceque el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta queel lder
que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia
como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valoresy
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin
sobre lasalternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta delliderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.Chiavenato,
Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:Liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situacin, dirigida atravs del proceso de comunicacin
humana a la consecucin de uno o diversosobjetivos especficosCabe sealar
que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con lasactividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, elconcepto de
liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribirsobre el
liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor partede las
organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una personaquizs
sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo
yorganizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras
personastal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y ladevolucin --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar laenerga que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico delmundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
estn apreciando ms a losgerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO1. Es importante por ser la capacidad de un jefe
para guiar y dirigir.2. Una organizacin puede tener una planeacin
adecuada, control yprocedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta
de un lder apropiado.3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin
deficiente y malastcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a
la presencia de unliderazgo dinmico.TENDENCIAS DEL LIDERAZGOA medida
que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilosde liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden alograr sus
metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo
(yactualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas
son:1.- Edad del liderazgo de conquista.Durante este perodo la principal
amenaza era la conquista. La gentebuscaba el jefe omnipotente; el
mandatario desptico y dominante que prometieraa la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.2.- Edad del liderazgo comercial.A
comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principalde
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
comolevantar su nivel de vida.3.- Edad del liderazgo de organizacin.Se
elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La
gentecomenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del
liderazgo seconvirtio en la capacidad de organizarse.4.- Edad del liderazgo e
innovacin A medida que se incrementa la taza de innovacin, con
frecuencia losproductos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la
junta de planeacin.Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores ypodan manejar los problemas de la creciente
celeridad de la obsolencia.5.- Edad del liderazgo de la informacin.Las tres
ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido(empez en
la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaapuede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja
lainformacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor
laprocesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la
forma msmoderna y creativa.6.- Liderazgo en la Nueva Edad.Las
caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido
casiconstante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor
honestidad, nopodemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar
nuestros lderes enel futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los
lderes necesitan sabercomo se utilizan las nuevas tecnologas, van ha
necesitar saber como pensar parapoder analizar y sintetizar eficazmente la
informacin que estn recibiendo, apesar de la nueva tecnologa, su
dedicacin debe seguir enfocada en el individuo.Sabrn que los lderes dirigen
gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn queser capaces de suministrar
la que la gente quiera con el fin de motivar a quienesestn dirigiendo. Tendrn
que desarrolla su capacidad de escuchar para describirlo que la gente desea. Y
tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tantoa corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia. TIPOS DE LIDERAZGOA
continuacin se describen algunos casos en los cuales se
presentansituaciones con un estilo particular de liderazgo:CASO 1 En la
empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropantima para
damas, existen varios grupos de amistad.Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y
Paula son un grupo de amigas que hantrabajado juntas desde su ingreso, hace
cinco aos, en la empresa. Todas sellevan muy bien pero la lder del grupo es
Paula una muchacha fuerte de carcter,inteligente y experta en su trabajo.En
una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contratotra
muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones
detraje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y
ambaspasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.En una
oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que lasamigas
mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de
semana.Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice:
en la horadel almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un
viaje y quisierasaber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco
sola ya que mispadres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa
le responde que ellacree que no hay ningn problema, pero que le consultar a
sus amigas. Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos
instantesPaula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se
quedaronmirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que
podra ir. Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto:
he dicho queno va y punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le
inform a Melisa queno poda ir con ellas.Tipo de Liderazgo: AutcrataCASO
2En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta
lasiguiente situacin: El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y
est tomando una decisin en cuanto de unos de sus empleados. En el rea
de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. Eltrabajador
Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa yocasiona
inconvenientes su lentitud.A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a
Martnez en fu oficina: Martnez, buenos das!Te he llamado para informarte
que ha partir del da lunes no trabajaras en elrea de despacho.Martnez
pregunta Porqu.Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado
que estas unpoco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto
ocasiona la queja delos mismos. Yo se que eres una persona trabajadora,
puntual, responsable por eso espus de analizar el nivel y elalcance de
diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos
deadministracin refuerzan diferentes capacidades y roles.

NIVELES DE LA ADMINISTRACIN

Gerentes de Primera Lnea

Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivelms
bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer
nivel.Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son
gerentes; nosupervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de
primera lnea seranel jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el
supervisor tcnico deun departamento de investigacin y el supervisor de
una oficina grande. Confrecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el
nombre de supervisores. Eldirector de una escuela tambin es un gerente de
primer nivel, al igual que unmanager de un equipo de bisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios El trmino gerencia media incluye varios niveles de una
organizacin. Losgerentes de niveles medios dirigen las actividades de
gerentes de niveles msbajos y, en ocasiones, las de empleados de
operaciones. La responsabilidadgeneral de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner enprctica las polticas de su organizacin y
equilibrar las demandas de sus gerentesy las capacidades de sus patrones.
Natalie Anderson es un mando medio; algunosgerentes dependen de ella, por
ejemplo los editores de produccin, y a su vez, elladepende de Vladimir.La Alta
gerenciaLa alta gerencia est compuesta por una cantidad de
personascomparativamente pequea y es la responsable de
administrar toda laorganizacin. Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen laspolticas de las operaciones y dirigen la interaccin
de la organizacin con suentorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia
son director general ejecutivo,director y subdirector

CONCLUSINDe acuerdo con todos los aspectos aqu estudiado, un hecho

importanteque subraya la gerencia de las organizaciones, es que la
extensin de sucompromiso con sus metas y propsitos es, en gran medida,
el resultado de laclaridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin
objetivos no haynecesidad se una organizacin; y cuando es posible crear una
organizacin sin unpropsito establecido, sta se deteriora rpidamente
terminando por disolverse.Igualmente, una organizacin, existente que deje de
tener una meta a lacual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habr de
sobrevivir. Es axiomticoque sin una organizacin no hay necesidad de
gerentes o proceso gerencial. Deah que los objetivos son considerados
fundamentales para el proceso gerencial.Se debe admitir que hay diferencia de
opinin en relacin con la fijacin deobjetivos debe ser considerado como
parte del planeamiento, puntualizar quealgunas veces son necesarias
actividades de planeamiento para definirclaramente un objetivo, y objetos
establecidos son a menudo modificados, comoresultado de emprender el
desarrollo de planes para el logro de metaspreviamente establecidas.
Lo que ven la fijacin de objetivos como una actividadseparada y precedente a
la funcin de planeamiento, lo hacen para recalcar laimportancia de la
fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una metadefinida,
clara y precisa antes emprender cualquier actividad; adems,
losobjetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que
no serelacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la
inclusin o node la fijacin de objetivos como parte del planeamiento, hay
acuerdo unnime encuanto a que los mismos son bsicos e importantes en el
proceso gerencia Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de
sistemas esutilizado como una manera de describir el proceso
gerencial, es importantemencionar dos aspectos de la teora de sistemas
que son de particular valor paralos gerentes. Primero, el reconocimiento de que
no hay un sistema nico y s unaamplia gama de variantes en la complejidad
de los sistemas, que result en questos son considerados como parte de una
jerarqua.El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una
compresin delas caractersticas de los sistemas abiertos, ya que los
gerentes tratanprimordialmente con la administracin de sistemas sociales,
una forma de sistemaabierto

BIBLIOGRAFIACAMPILLO CUATTI,Hctor. Diccionario Acadmico Enciclopdico

100.000.Ediciones Fernndez, Mxico 1998, 830 pgs. CIRCULO DE
LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & JansEditores,
Barcelona, 1984, 2080 pgs.FREEMAN, Edward. Administracin. Prentice Hall
Hispanoamericana, Mxico, 1995, 686 pgs.SISK L., Henry y Mario
Sverdlik. Administracin y Gerencia de Empresas.SOUTH-WESTEWRN
PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Pgs.SENLLE, Andres. Calidad y
Liderazgo. Ediciones Gestion 2000 S.A.Barcelona,1992, 191
Pgs.ZAMBRANO ALTUVE, Magaly. Normas Para la Presentacin de un
TrabajoMonografico. Fe y Alegria, Caracas, 1980.Documento aportado por:
Jonathan Villasmil

Liderazgo y gerencia
Liderazgo y gerencia son dos trminos que a menudo se confunden; Cul es la
diferencia entre ellos? ...

Liderazgo y gerencia son dos trminos que a menudo se confunden; Cul es la

diferencia entre ellos?

John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que la gerencia se ocupa de

manejar la complejidad. Una buena gerencia impone orden y congruencia al planear de
manera formal, disear estructuras organizacionales rgidas y comparar los resultados
con los planes.

El liderazgo, en contraste, se refiere a manejar el cambio. Los lderes establecen el rumbo

con una visin del futuro. Despus, para convocar a los empleados, les comunican esta
visin y los inspiran para que superen los obstculos.

Para tener un concepto ms amplio de estos trminos, a continuacin se muestran

definiciones de lder y gerente:

El Lder: es un agente de cambio, persona cuyos actos afectan a otras personas ms

que los propios actos de estas otras personas. El liderazgo ocurre cuando un miembro de
un grupo modifica la motivacin o las competencias de otros en el grupo. El liderazgo: es
el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de
objetivos. Es el factor crucial que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus
objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos. Los tres elementos importantes en
la definicin son la influencia- apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos. A falta de
liderazgo, las empresas seran solo una confusin de personas y maquinas. El lder
adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta
de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna
otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros
de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por
lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo est en funcin
del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el
 contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas
determinan quien se convertir en el lder del grupo.

El gerente: es aquella persona que en una determinada empresa u organizacin tiene la

responsabilidad y las tareas de guiar a los dems, de ejecutar y dar rdenes y de lograr
que las cosas se hagan para poder cumplir cierta y correctamente con el objetivo y la
misin que promueve la organizacin.

Si bien la misin que detente un gerente depender en gran medida del tipo de industria y
las caractersticas del contexto en el cual opera, entre sus habilidades y
responsabilidades bsicas se encontrarn las siguientes: incrementar el estado de la
tecnologa de la empresa, darle una determinada orientacin y direccin a la
organizacin, perpetuar la misma, trabajar siempre a favor de la productividad, satisfacer
y mantener una cordial relacin con los empleados y satisfacer los deseos y las
demandas que le exija la comunidad en la cual est inserta la organizacin.

Cualidades de un lder:

Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que
los dems.

Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima
instancia constituye la clave de su xito.

Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su
espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por
una combinacin de todo lo anterior.

Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las
metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los
empleados.
 Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes
de manera sugerente.

Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que

consigue ganar el apoyo de la organizacin.

Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige
negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores,
entidades financieras, accionistas, etc.

Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero

tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario.

Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona

carismtica, nos encontraramos ante un lder completo.

Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple.

Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica.

Cualidades de un gerente:

Aquel que ha tenido experiencia en el saber obedecer, porque de esta forma sabr
mandar y ejercer la autoridad.

El que tiene la capacidad de acercarse a sus subordinados en busca de una idea u

opinin.

El que es autntico y no copia poses ni modelos ajenos y que acepta su propia historia.

Que es recto y que tiene honor.

Que tiene una relacin sana con su familia y amigos, porque ello repercute en el
ambiente laboral.

Que cuenta con una capacidad de anlisis universal, capas de presentar varias
alternativas para solucionar un problema.
 Que tiene imaginacin y fomenta la creatividad, (porque hoy los gerentes son muy
matemticos y lgicos) y de esta forma motiva a sus subordinados a innovar y mejorar en
forma continua.

Se enfatiza en que debe ser aterrizado, en el sentido de delimitar lo ideal de lo factible al

trabajar sobre la base de prioridades, separando lo importante de lo urgente.

Que debe saber delegar otorgando autonoma, lo que permitir generar capacidades de
respuesta en la empresa.

Debe ser capaz de desarrollar una visin de futuro, que implica trabajar con un sentido
de largo plazo y mantener el liderazgo basado en principios. No descuide estos aspectos
y si se lo propone usted formar parte de esos gerentes calificados de muy buenos.

Diferencia entre lder y gerente:

Qu es un lder? Es la persona que logra implantar una nueva direccin o visin a un

conjunto social que ste sigue, es la punta de lanza del movimiento en esa nueva
direccin.

El gerente, en cambio, dirige personas y recursos de acuerdo a planes prestablecidos.

Ambos, liderazgo y gerencia, deben ir de la mano. El liderazgo sin gerencia impone una
visin que otros siguen sin preocuparse mucho de cmo se logra esta nueva visin.
Gerencia sin liderazgo implica dirigir personas y recursos para mantener el status quo o
avanzar hacia objetivos prestablecidos. El liderazgo combinado con gerencia hace las dos
cosas: impone una visin y administra los recursos humanos y materiales para alcanzarla.
http://psicologiayempresa.com/diferencias-entre-lider-y-gerente.html

http://es.scribd.com/doc/2582327/liderazgo-empresarial

http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/impobuger.htm

http://www.definicionabc.com/general/gerente.php

INTRODUCCION A LA GERENCIA
MODERNA
domingo, 28 de noviembre de 2010

CONTROL GERENCIAL:
En toda organizacin moderna, la conduccin es posible gracias al logro de acuerdos entre las
personas que integran el equipo dirigente. Para administrar, los administradores o gerentes
conducen de forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro.

Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y elcontrol de todas las actividades, funciones o
tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para
existir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia. Son ellos
los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Sin una buena planeacin,
organizacin, direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las
metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo
no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin sino existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de profundizar un poco ms en
este concepto podemos decir que para los siguientes autores el control es:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes,
diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo
con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos.
 Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin
de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan
econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de

conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la
correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar.

El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los
mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que
captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para
un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que
implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes
de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es
agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy
costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una
organizacin debera ser agregar valor a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado
 adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
control.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la

administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que
los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la
gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control
permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participacin en el trabajo.

El control de gestin es un medio para recoger informacin que permite dirigir un negocio hacia los
objetivos trazados, formulando planes y controlando decisiones claves para su expansin. Los
sistemas de control gerenciales son mecanismos que se utilizan para ejercer su funcin directriz y
permitir que la organizacin cumpla sus objetivos en trminos de eficacia y de eficiencia. Un buen
sistema de control gerencial o de control de gestin, toma en cuenta el comportamiento de quienes
lo utilizarn para conseguir el logro de los objetivos institucionales.

No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores, sino permitir que
todas las dependencias de una organizacin cumplan con sus objetivos parciales para permitir el
logro de los objetivos totales o generales.

Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar decisiones que
corresponden a una funcin planificadora que es vital, ya que es la que permite tener un patrn de
comparacin para determinar si se transita en el camino correcto.

De esta manera, ejercer el control supone una operacin por la cual la direccin pretende cumplir
sus objetivos mediante la comparacin de los resultados obtenidos con los previstos y est en
condiciones de tomar las acciones correctivas ms adecuadas.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una
organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar
el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos
objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y a
las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del
entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas
planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.
LADO POSITIVO DE LOS CONTROLES GERENCIALES:

El Control Gerencial, prepara a la organizacin a ser una empresa en constante actualizacin y por
ende modernizacin de todos los recursos de su proceso productivo y/o servicios, tanto los
humanos como los materiales, esto origina una actitud ms proactiva y de pertenencia a la
organizacin. Si estos elementos son bien aprovechados por el tren Gerencial de la empresa, sus
componentes lograran desarrollar los mecanismos que permitan la pronta adecuacin a los
cambios del mercado.

Adems se forman los cuadros de relevos al delegar la autoridad en los subordinados, lo que
permite y asegura la permanencia de la misma en el tiempo y espacio.

El control de gestin dentro de las empresas es un punto clave, ya que permite a las mismas,
coordinarse, evaluar el desempeo de sus unidades de negocios, mantener motivados a sus
trabajadores, y lo ms importante, permite alinear sus metas hacia un objetivo comn. Sin un
sistema de control eficaz la compaa podra enfrentar problemas que podran obligarla a terminar
con una de sus unidades o con el total de sus actividades.

Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener alineados los objetivos de la
empresa con los objetivos de sus subunidades y empleados. Adems permiten que la organizacin
acte coherentemente como un todo y llevar a la organizacin por el camino que se desea. Es por
esto que los sistemas de control se han vuelto una herramienta muy til para los dueos, gerentes,
casas matrices y alta gerencia en general para llevar a cabo sus tareas de mejor manera.

LADO NEGATIVO DE LOS CONTROLES GERENCIALES:

Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el hombre por naturaleza, rechaza los
cambios, mas en los casos organizacionales por el temor a enfrentar nuevos retos y tener que
asumir nuevos aprendizajes lo que equivale a l salirse de la rutina ya conocida de trabajo, con esto
quiero enfatizar que la organizaciones deben preparar muy bien a su personal en todos los mbitos
a fin de lograr el nivel cultural laboral deseado que tenga como resultado prioritario lograr que los
trabajadores acepten y participen las estrategias establecidas por el nivel gerencial , logrando de
esta manera una efectiva participacin de todos los niveles de la empresa.
Por otra parte se puede decir que los Controles Gerenciales son vistos por muchos integrantes de
la organizacin como el proceso que vigila y controla cada actividad que ellos laboran, la cual en
muchas ocasiones genera stress y rechazo en cierto modo, pues se asocia con restriccin,
imposicin, delimitacin y/o vigilancia.

Adems y para terminar podemos significar que si el control gerencial no es bien establecido
dentro de la organizacin podra generar cierta desmotivacin en los niveles medios de la
organizacin lo que podra dificultar el trabajo en equipo y la participacin de todos los trabajadores
en la toma de decisiones y mejoras en los procesos de la empresa.

Control en las Organizaciones

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sbado, 21 de abril de 2012

Control de Gestion Administrativa

Control:

El primer concepto se deriva de la idea de supervisin. En este sentido

controlar significa verificar que las cosas se desarrollan d acuerdo con lo que
se desea. Dicho deseo pude formularse con mayor o menor precisin, en forma
de objetivos.

El otro significado est asociado a la idea de dominio". Controlar es dominar, y

tal dominio debe ejercerse antes o al mismo tiempo que la supervisin. La
persona domina una situacin mediante un mecanismo de comparacin de lo
real con lo deseado, ordenando las acciones para corregir la actividad y
alcanzar el ptimo.

Para que efectivamente haya control, debe haber junto con la medicin o
evaluacin una accin correctiva. Esto implica necesariamente que previo al
control se debe haber definido un patrn de comparacin, una regla de
medicin, una unidad de medida y un instrumento de medida.

En definitiva, se entiende por control toda accin correctiva que, a partir de la

comparacin entre el estado real y una meta o estndar predefinido, busca
reducir o eliminar las desviaciones entre s.

Tipos de Controles:

Existen dos tipos de controles:

1.- Controles Informales, que estn determinados por:

La cultura organizacional.

Los estilos de comportamiento individual.

Las pautas del entorno global y del sector, para conocer las oportunidades y
amenazas que all surgen.

2.- Controles formales, que estn compuestos por:

La planificacin estratgica de la Organizacin.

Los sistemas de informacin que la Organizacin tenga implementados.

El tipo de la estructura organizacional

Entorno de control:

El entorno de control tiene una incidencia generalizada en las actividades de la

organizacin, influye sobre las actividades de control, los sistemas de
informacin y comunicacin y en la supervisin. Obviamente la cultura
organizacional influye sobre el entorno de control.

La base fundamental del entorno de control est determinada por el personal y

su nivel de concientizacin sobre ste, es por ello que las organizaciones se
esfuerzan por tener recursos competentes e inculcan un sentido de integridad
y control. A tal efecto establecen polticas y procedimientos adecuados, y a
menudo con un cdigo de conducta escrito.

Un sistema tiene un entorno interno y otro externo. El primero lo forman los

elementos en que funciona el sistema. En una organizacin, estos son el
personal, los usos y costumbres que ayudan a determinar la conducta de los
individuos y las instalaciones fsicas. El entorno externo lo constituyen las
fuerzas que afectan a la organizacin, estas fuerzas afectan tambin el modo
en que se conducen los individuos en la organizacin.

1.- El Entorno Interno:

Una organizacin tiene un conjunto de reglas, directrices, descripciones de los

trabajos, procedimientos de actuacin normalizados, usos y costumbres, y un
cdigo de tica que influye en la conducta de sus miembros.

El control de gestin se ve influido tambin por la cultura o clima de la

organizacin. El aspecto ms significativo del clima es la actitud de la alta
direccin respecto al control, esta actitud penetra hasta el ltimo rincn de la
organizacin. La cultura se ve asimismo afectada por los factores inherentes a
la naturaleza del trabajo que realizan los centros de responsabilidad.

2.- El Entorno Externo:

Los factores del entorno externo que influyen en el control de gestin se

pueden ordenar en torno al concepto de incertidumbre. La incertidumbre se
debe tanto al conocimiento adecuado de lo que ocurre o va a ocurrir y de la
dificultad de predecir lo que suceder realmente como consecuencia de una
lnea de actuacin dada.

Entre los factores que son posibles de considerar estn:

El Ciclo de vida del producto, la naturaleza de los productos, la naturaleza de la

competencia, las fuentes de aprovisionamiento, la situacin poltica y la
tecnologa

Factores del entorno de control

1.- Los objetivos de una organizacin y la forma de alcanzarlos se encuentran

basados en distintas prioridades, juicios de valor y estilos de gestin, stas son
llevadas a normas de comportamiento. El pblico siempre espera ms de una
organizacin, es por ello que las normas de comportamiento van ms all del
cumplimiento de la ley.

2.- La integridad y los valores ticos: son esenciales para el entorno de control,
y afectan al diseo, administracin y supervisin de todos los elementos del
control interno.

3.- Un clima tico dentro de la organizacin, en todos sus niveles, es

indispensable para su bienestar, e influye en la eficacia de las polticas y de los
sistemas de control establecidos. Cabe aclarar que resulta muy complejo
establecer un equilibrio ente los diversos intereses (de la empresa, empleados,
proveedores, clientes, competidores y el pblico en general), debido a que a
menudo los mismos se encuentran enfrentados entre s.

4.- El comportamiento tico como la integridad: son productos de la cultura

organizacional. Si bien las polticas especifican que es lo que la direccin
espera, la cultura corporativa determina lo que en realidad ocurre y las reglas
que se obedecen, modifican o ignoran.

5.- Incentivos y tentaciones: Algunos factores pueden incidir en la concrecin

de prcticas fraudulentas y lgicamente tambin inciden en el comportamiento
tico. Es mucho ms fcil que los individuos puedan cometer actos
fraudulentos o poco ticos si la organizacin en la que trabajan les incita o
tienta, por ejemplo el tener que cumplir con resultados muy exigentes o de
muy difcil alcance, gratificaciones importantes sujeta a resultados a corto
plazo.

Evaluacin del Entorno de Control:

Existen algunos aspectos (no son los nicos, es a modo de ejemplo) que se
pueden tener en cuenta para la evaluacin de la eficacia de los factores del
entorno de control:

Integridad y valores ticos: Existencia de un cdigo de tica o polticas

relacionadas con las prcticas profesionales aceptables, como se llevan a cabo
las negociaciones con los empleados y con el resto de los que interactan con
la organizacin (clientes, proveedores, estado, etc.).

Compromiso de competencia profesional: Anlisis de los conocimientos y

habilidades necesarias para llevar a cabo el trabajo en forma adecuada.

Consejo de Administracin y Comit de Auditora: Determinacin de la

independencia de los consejeros, oportunidad y suficiencia en que se facilita la
informacin a los miembros del consejo.

La filosofa de direccin y el estilo de gestin: Las actitudes y

actuaciones de la direccin respecto a la presentacin de informacin
financiera, la naturaleza de los riesgos empresariales aceptados.

Estructura organizativa: Capacidad de la organizacin para proporcionar

un flujo de informacin adecuado y necesario para gestionar sus actividades.

Asignacin de autoridad y responsabilidad: Asignacin de

responsabilidad y delegacin de autoridad adecuados para alcanzar los
objetivos organizacionales.

Polticas y prcticas en materia de recursos humanos: Vigencia de las

polticas y procedimientos adecuados para el reclutamiento, capacitacin,
formacin, plan de carrera y remuneracin de los empleados.

Como se mencion estos son slo algunos ejemplos que sirven como punto de
partida y ayudan al evaluador del entorno de control.

Control de Gestin:

Es aquel conjunto de procesos de recoleccin, anlisis e interpretacin de

informacin mediante el cual los directivos influyen en los otros miembros de la
organizacin para poner en prctica las estrategias de sta, apoyndose en
una serie de herramientas organizacionales y tecnolgicas que aportan
parmetros de medicin tanto internos como externos.

En otras palabras es una herramienta de apoyo a la Direccin de la empresa a

travs de la generacin de informacin peridica que permita conocer lo que
est ocurriendo en las reas, divisiones o negocios que sean considerados
fundamentales o crticos para el xito de los planes propuestos.

En trminos generales, se puede decir que el control debe servir de gua para
alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos
disponibles (tcnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el
control de gestin como un proceso de retroalimentacin de informacin de
uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los
objetivos planteados.

El objetivo general del Control de Gestin:

Crear y desarrollar un conjunto de actividades orientadas a asegurar el

empleo eficiente de los recursos, proponer medidas correctivas y controlar el
cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacin.

Asegurar que la conduccin de la gestin de una Organizacin y sus

resultados, se orienten de acuerdo a las lneas estratgicas definidas

Caractersticas del Control de Gestin

Integral

Continuo

Selectivo

Creativo

Efectivo y Eficiente

Adecuado

Adaptado

Flexible

Modelos de Control de Gestin

1.- Control Familiar (Liderazgo):

Organizacin pequea, y centralizada con poca formalizacin de procesos y

con un estilo de direccin personalista e informal por parte del principal
directivo de la Organizacin. Hay delegacin de tareas, pero no delegacin de
decisiones, normalmente son organizaciones pequeas, generalmente
organizaciones familiares.

2.- Control Burocrtico:

Organizacin de gran dimensin, elevada formalizacin y con un estilo de

direccin impersonal y formal. Hay delegacin de tareas pero no delegacin de
decisiones. Mantiene una estructura centralizada. Este es el tipo de control que
se ejerce en la mayora de los organismos de la administracin pblica.

3.- Control por Resultado:

Este control predomina en actividades relativamente rutinarias y en un entorno

relativamente competitivo. Su existencia requiere de una descentralizacin de
las decisiones, normalmente son organizaciones medianas y grandes empresas
de todo tipo, donde las estelas organizacionales no son personalizadas por
stas; Estn definidas y conocidas por todos sus miembros.

4.- Control Ad-Hoc:

Organizacin de pequea dimensin, descentralizada y de escasa

formalizacin, con un estilo de direccin personalista e informal. Se promueve
mediante mecanismos que contribuyen a la motivacin individual. En este
caso, el sistema de control es informal, basado en la supervisin directa y en la
confianza

Los condicionantes del control de gestin:

El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o

dinmico, variable cclicamente o completamente atpico. La adaptacin al
entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.

Los objetivos de la empresa tambin condicionan el sistema de control de

gestin, segn sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
medioambientales, etc.
La estructura de la organizacin, segn sea funcional o divisional, implica
establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control
tambin distintos.

El tamao de la empresa est directamente relacionado con la centralizacin.

En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralizacin, pues
hay ms cantidad de informacin y complejidad creciente en la toma de
decisiones.

Por ltimo, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas

en la organizacin, es un factor determinante del control de gestin, sin olvidar
el sistema de incentivos y motivacin del personal.

Los instrumentos del control de gestin.

Las herramientas bsicas del control de gestin son la planificacin y los

presupuestos.

1.- La planificacin: consiste en adelantarse al futuro eliminando

incertidumbres. Est relacionada con el largo plazo y con la gestin corriente,
as como con la obtencin de informacin bsicamente externa. Los planes se
materializan en programas.

2.- El presupuesto; est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en

determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y
responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por
planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas, con
variables totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada
departamento.

El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una

mayor implicacin; no se debe imponer, porque originara desinters en la
consecucin de los objetivos.

Los fines del control de gestin.

El fin ltimo del control de gestin es el uso eficiente de los recursos

disponibles para la consecucin de los objetivos.

Sin embargo podemos concretar otros fines ms especficos como los

siguientes:

Informar: Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria para

la toma de decisiones.
 Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecucin de los objetivos.

Evaluar: La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las

personas, y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro.

Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia

para la consecucin de los objetivos.

Elementos del Control de Gestin:

Dentro de los elementos del control de gestin podemos sealar dos; Los
Elementos Humanos y Elementos Tcnicos.

1.- Elementos Humanos:

Una parte que a nuestro juicio resulta esencial para el xito o fracaso del logro
de los objetivos trazados en la estrategia, es la gestin de las personas. Son
ellos los que concentraran todos sus esfuerzos en pos de lograr la realizacin
de la estrategia, son ellos los que se encargaran de ejecutar o realizar las
tareas o encargos de cada una de las partes de la estructura organizacional
que se haya definido.

El recurso humano, en el Control de Gestin, requiere participacin segn el

nivel de autoridad con el que fue embestido al asignarse las responsabilidades
en la organizacin, as como en el establecimiento de estndares de
desempeo, en la determinacin de un estilo de gestin acorde a los valores y
creencias de la cultura organizacional y en el reconocimiento de los logros
alcanzados.

La participacin de las personas, en definitiva constituye la accin, la

ejecucin, la gestin. A nuestro juicio el control de Gestin es principalmente el
control de actuar de los ejecutivos de las empresas, adems de la gestin de
los otros niveles inferiores, lo cual requiere de la existencia de los elementos
tcnicos (planificacin estratgica, diseo organizacional, sistemas de
informacin) que proporcionen el contexto dentro del cual se realizara el
control de las personas.

En definitiva, el elemento humano corresponde al objeto del Control de

Gestin, ya que como sabemos es quien toma las decisiones y lleva a cabo la
gestin. Las habilidades tcnicas, las capacidades y conocimientos que los
miembros traen a la organizacin son, desde luego, un factor decisivo del que
depender la competencia con que realizan su trabajo y por ende permiten el
logro de los objetivos de la Empresa. Por ello, debemos preocuparnos como es
que las personas se comportan dentro de las organizaciones y cuales son las
variables que pueden afectar dicho comportamiento.
2.- Elementos Tcnicos:

2.1.- La planificacin estratgica:

Las estrategias son los cursos de accin que una organizacin adopta como
medio para alcanzar sus metas, las estrategias son los planes grandes e
importantes, expresan de una forma general la direccin en que se supone que
la organizacin ha de orientarse. No tiene una dimensin del tiempo.

2.2.- El diseo organizacional:

Por medio de la planificacin estratgica, la Empresa define que quiere ser, se

fija metas, establece objetivos, y finalmente revisa las estrategias necesarias
para lograr esos objetivos. Para llevar a la prctica lo definido en la
planificacin estratgica se hace necesario contar con un medio a travs del
cual lo planificado se apoye y se haga viable, este medio esta formado por una
serie de elementos que en conjunto reciben el nombre de diseo
organizacional.

El diseo de la organizacin involucra establecer la forma que tomara en el

ordenamiento de los recursos, y los flujos de comunicacin, la definicin de la
autoridad y, la asignacin de responsabilidades, es por tanto, el medio por el
cual la planificacin estratgica es llevada a la practica, esto implica que el
diseo debe proveer las condiciones necesarias que faciliten el logro de los
objetivos, metas y estrategias de la organizacin. La forma en que la
organizacin esta diseada determina en buena medida la manera en que en
ella se trabaja, se toma decisiones y se comporta cada uno de los participantes
de la organizacin. El diseo que cada Empresa adopte, refleja una forma
particular de hacer las cosas; el diseo organizacional refleja lo que la Empresa
ha definido como sus polticas, sus valores y su filosofa.

TELOS. Revista de Estudios Interdisciplinarios en Ciencias Sociales

UNIVERSIDAD Rafael Belloso Chacn

ISSN 1317-0570 ~ Depsito legal pp: 199702ZU31

Vol. 8 (2): 266 - 288, 2006

Inteligencia emocional y su influencia en el clima organizacional en los niveles

gerenciales medios de las PYMES

Emotional Intelligence and Their Influence in the Organizational Climate in the

Managerial Levels of the PYMES

Cira de Pelekais*, Angel Nava** y Luis Tirado***

Resumen

El propsito fue determinar la influencia de la Inteligencia Emocional sobre

Clima Organizacional en los niveles gerenciales medios de las PYMES. La
investigacin fue caracterizada bajo un enfoque descriptivo explicativo, con un
diseo no experimental transeccional. Como unidades de anlisis fueron
tomadas las PYMES adscritas a la cmara de Industria y Comercio de Cabimas,
totalizando 100 empresas activas. Para la recoleccin de la informacin se
utiliz un cuestionario autoadministrado, con escala tipo Likert. Los resultados
arrojaron que los gerentes de nivel medio tienen bien identificadas sus
emociones y sentimientos, igualmente tienen una excelente percepcin del
clima organizacional, sin embargo existen ciertos factores de la Inteligencia
Emocional que afectan directamente sobre el Clima Organizacional, tal es el
caso de la motivacin y las habilidades sociales, los cuales no se encuentran en
los niveles ptimos de actuacin, afectando directamente los niveles de
responsabilidad y manejo de conflictos, permitiendo as referenciar que si
existe una muy alta influencia de los factores de la Inteligencia Emocional
sobre el Clima Organizacional.

Palabras clave: Inteligencia emocional, sentimientos, emociones, clima

organizacional, percepcin.
Abstract

The purpose was to determine the influence of the Emotional Intelligence on

Organizational Climate in the levels managerial means of the PYMES. The
investigation was characterized under an explanatory descriptive focus, with a
design non experimental transactional. As analysis units the PYMES was taken
attributed to the camera of Industry and Trade of Cabimas, totalling 100 active
companies. For the gathering of the information a questionnaire
autoadministrado was used, with scale type Likert. The results threw that the
managers of half level have very identified their emotions and feelings, equally
have an excellent perception of the organizational climate, however certain
factors of the Emotional Intelligence that affect directly on the Organizational,
such Climate exist it is the case of the Motivation and the Social Abilities, which
are not in the good levels of performance, affecting the levels of responsibility
and handling of conflicts directly, allowing this way to index that if a very high
one exists it influences of the factors of the Emotional Intelligence on the
Organizational Climate.

Key words: Emotional intelligence, feelings, emotions, organizational climate,

perception.

Generalidades

Dentro del mbito organizacional, ha surgido un nuevo paradigma que da

nfasis a la utilizacin e importancia del individuo dentro de las mismas,. la
Inteligencia Emocional (IE), la cual es considerada como otro tipo de
inteligencia, sin dejar de lado la inteligencia cognitiva o del coeficiente
intelectual (CI), ms fcil de definir y medir, sin embargo la IE, viene a ser una
capacidad o destreza, que le permite al individuo, conocer y manejar sus
propios sentimientos, del mismo modo interpretar o enfrentar los sentimientos
de los dems, sentirse satisfecho y ser eficaz en la vida, as como, crear
hbitos mentales que favorezcan su propia productividad.

En este sentido y al asumir al hombre como un ser biosicosocial, inmerso en un

contexto en el cual interacta, se hace oportuno mencionar que cuando una
persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de
realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, entre otros.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el

trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del
personal, la rigidez o flexibilidad de la organizacin, las opiniones de otros, su
grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tengan las realidades
diarias, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas
durante el tiempo laborado, van a conformar el Clima Organizacional.

El Clima Organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo

de la empresa, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de
la opinin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la
que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su
cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y
compaeros de trabajo. Que puede estar expresada en trminos de autonoma,
estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura, entre
otras.

As, el nuevo concepto orientador de la insercin del hombre como recurso

valioso en las organizaciones lo constituye la IE, a menudo negada, desdeada
y opacada por el brillo de la razn, del coeficiente intelectual (CI), ms fcil de
definir y medir, sin embargo la IE, viene a ser una destreza que permite
conocer y manejar los propios sentimientos, interpretar o enfrentar los
sentimientos de los dems, sentirse satisfechos y ser eficaces en la vida,
permitiendo a la vez crear hbitos mentales que favorezcan la propia
productividad.

La Inteligencia emocional es, de acuerdo a Salovey y Mayer (1990), una forma

de interactuar con el mundo que tiene en cuenta los sentimientos, y engloba
habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la
motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la empata, la agilidad mental, la
adaptacin y el comportamiento del hombre dentro de cualquier organizacin,
entre otras. Ellas configuran rasgos de carcter como la autodisciplina, la
compasin o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y
creativa adaptacin social.
La Inteligencia Emocional, segn Goleman (1998; p.45), se erige como el
verdadero diferencial a la hora de establecer un mbito competitivo y
productivo, tanto individual, como colectivo. A pesar de la importancia de los
conocimientos, la experiencia y el coeficiente intelectual, son las competencias
emocionales, las que determinan los resultados superiores en el mbito
profesional.

Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar

las perturbaciones, sino mantener el equilibrio: es decir saber atravesar los
malos momentos que depara la vida, reconocer y aceptar los propios
sentimientos, as como tambin salir airoso de esas situaciones sin
perjudicarse ni daar a los dems. La difusin de este alfabetismo emocional,
pocas veces valorado en su justa medida, hara del mundo (y por ende de las
organizaciones) un lugar ms agradable, menos agresivo y ms estimulante.
No se trata de borrar las pasiones, sino de administrarlas con inteligencia.

Es as, como el clima se refiere, segn Robbins (1999), a las caractersticas del
medio ambiente de la organizacin en que se desempean los miembros de
sta, cuyas caractersticas pueden ser externas o internas. Las cuales son
percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempean en
ese medio ambiente, aspecto determinante del clima organizacional, ya que
cada miembro tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan

de una diversidad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y
prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, entre
otros). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura
de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones). Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin
con los dems miembros, entre otros).

En este sentido, al asumir el hecho de que las organizaciones hoy en da se

enfrentan a un mundo globalizado y competitivo por la supervivencia en un
mercado potencial, estas deben orientar su accin a mantener unos niveles de
productividad acorde a las exigencias de ese mercado, en tanto se requiere
que su personal sea tanto productivo como eficaz bajo condiciones idneas y
sobre todo en aquellas donde su dominio en ocasiones no pueda ser manejado.
Es as como se pretende que el propio individuo aprenda o pueda manejar sus
emociones, para dominar su aptitud y mejorarla, haciendo uso de su
razonamiento mental, que le permita de esta forma alcanzar altos niveles de
productividad en su mbito laboral y pueda as desarrollar sus habilidades.

El hecho que el desarrollo de las habilidades implcitas a la IE se haya

convertido en la clave de cualquier campo y sobre todo en el empresarial, se
debe segn Goleman (1998: 95), a:

a) La existencia de modelos de cultura organizacional dbiles en los que hay

una baja interconexin entre los trabajadores y la misma (falta de
identificacin), que genera un bajo sentido de pertenencia del individuo hacia
la organizacin.

b) Los conflictos entre empleados y lderes a nivel comunicacional y operativo.

c) La necesidad de conseguir una motivacin real en el trabajo en equipo y en

el liderazgo de grupos.

d) Los cambios producidos en las relaciones con clientes y la necesidad de

diferenciarse mediante servicios.

De estos planteamientos, se hace oportuno mencionar que hay una forma de

interactuar con el mundo que tiene en cuenta los sentimientos, y engloba
habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia y la
motivacin.

Ante esta situacin, las pequeas y medianas empresas (PYMES), no escapan a

la misma, ya que ellas por su caracterstica intrnseca de ser empresas
familiares, manejan las emociones en funcin a esa condicin de familiaridad.
Asimismo, las PYMES, se caracterizan por cumplir con un rol protagnico en
toda relacin de interaccin negocio produccin, pero aparte de ello, tambin
se caracterizan por poseer una gerencia tradicional, rgida, emprica, poco
competitiva y con escasa tendencia de flexibilidad.

En tal sentido, al analizar las PYMES, se encuentran referencias que los

gerentes de niveles medio, presentan debilidades en el cumplimiento de sus
responsabilidades, tales como: comunicacin deficiente, poca o ninguna
empata hacia sus compaeros de trabajo, mayor cantidad de interrupciones
en el trabajo, poca motivacin y autorrealizacin, observndose carencia de
innovacin.

Es as como el conocimiento del Clima Organizacional proporciona

retroinformacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto
en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura de la
empresa o en uno o ms de las secciones que la componen.

Marco Referencial

Goleman (1999:65), define la inteligencia emocional como la capacidad de

reconocer los sentimientos propios y ajenos, de poder automotivarse para
mejorar positivamente las emociones internas y las relaciones con los dems.

Este mismo autor seala que la inteligencia emocional, permite la conciencia

de los propios sentimientos en el momento en el que se experimentan, dndole
una atencin progresiva a los propios estados internos. En esta conciencia
autoreflexiva, la mente, observa e investiga las experiencias mismas; incluidas
las emociones. La conciencia de si mismo, es una forma neutra que conserva la
autorreflexin, incluso emociones turbulentas. La auto observacin permite una
conciencia ecunime de sentimientos apasionados o turbulentos.

Para el caso del presente estudio, se analiza la inteligencia emocional desde la

perspectiva terica de Goleman (1999:66), pues dicho autor ha
conceptualizado la variable considerando el contexto organizacional y todas los
elementos o variables que lo conforman. Por su parte Uzcategui (1998:165),
define la inteligencia emocional como el conocimiento, que luego se
transforma en capacidad socioafectiva que facilita al individuo.
En atencin a dichos planteamientos, Ryback (1998:325), afirma que la mejor
manera de definir la inteligencia emocional es considerar que se trata de la
capacidad de aplicar la conciencia y la sensibilidad para discernir los
sentimientos y subyacentes de la comunicacin interpersonal, para resistir la
tentacin que mueve a reaccionar de una manera impulsiva irreflexiva,
obrando en vez de ello con receptividad, autenticidad y sinceridad. Es as,
como el trmino inteligencia ejecutiva recoge todas estas caractersticas de la
inteligencia emocional, pero dentro del contexto empresarial, teniendo en
cuenta factores tales como la rentabilidad, el mercado, la gestin del personal
y la poltica actual de la empresa orientada a su permanencia en el mercado. Al
comparar estas evidencias, se pudo observar que muchas veces las relaciones
interpersonales de los empleados influyen directamente en el
desenvolvimiento de sus tareas. En el mismo orden de ideas, Ryback
(1998:326), define la inteligencia ejecutiva como el empleo de la inteligencia
emocional en el contexto de la empresa, teniendo en cuenta todos los factores
necesarios y adecuados que conducen a una toma de decisin satisfactoria y
productiva.

Pilares de la inteligencia emocional

Desde la perspectiva ms general de la investigacin realizada, todo comenz

con una serie de estudios sobre la inteligencia emocional, los cuales indicaron
que las personas intelectualmente brillantes no suelen ser las que ms xito
tienen, en los negocios y en la vida privada. A continuacin se ilustra y se
sealan los cuatro pilares que segn Cooper y Sawaf (2004:33), separa la
inteligencia emocional del campo anlisis psicolgico y las teoras filosficas y
los coloca en el terreno del conocimiento directo, el estudio y la aplicacin.
Empieza con el pilar del conocimiento emocional, que crea un espacio de
eficiencia personal y confianza mediante la honestidad emocional, energa,
conciencia, retroinformacion, intuicin, responsabilidad y conexin.

El segundo pilar, aptitud emocional, forma la autenticidad del individuo, su

creatividad y flexibilidad, ampliando su crculo de confianza y capacidad de
escuchar, manejar conflictos y sacar el mejor partido del descontento
constructivo.
El tercer pilar explora las maneras de conformar la vida y trabajo con el
potencial, y de respaldar esto con integridad, compromiso y responsabilidad,
que a su vez aumentan la influencia sin autoridad.

De all se pasa al cuarto pilar, alquimia emocional, por lo cual extender su

instinto creador y capacidad de influir con los problemas y presiones, y de
competir por el futuro construyendo capacidades de percibir y tener acceso a
soluciones ocultas y nuevas oportunidades.

Primer Pilar

Conocimiento Emocional: Este no proviene de las divagaciones el intelecto

abstracto, sino del funcionamiento del corazn, del cual proviene la energa de
los individuos que hace reales y motiva para identificar y perseguir el potencial
nico.

Se comienza con aprender el alfabeto, la gramtica y el vocabulario del

conocimiento emocional y reconocer, respetar, y valorar la sabidura inherente
a las sensaciones.

Entre las cuales se encuentran, segn los autores anteriormente sealados:

Honestidad Emocional: ser honesto emocionalmente requiere escuchar los

sentimientos de la verdad interna, que provienen en su mayor parte de la
inteligencia emocional, vinculada con la intuicin y la conciencia, y reflexionar
sobre ellos y actuar de conformidad. La verdad emocional que se siente se
comunica por si sola, en la mirada y los gestos, en el tono de voz, mas all de
las palabras. Los sentimientos hacen reales a las personas.

Energa Emocional: Dentro de este marco, hay cuatro estados primarios de

energa humana, dos de los cuales cubren un velo sobre las capacidades,
prioridades y pueden alterar la inteligencia emocional. Estos son: Energa tensa
y Cansancio tenso. Los otros dos son beneficiosos y sirven para aclarar y
formalizar la inteligencia emocional. Energa tranquila y Cansancio tranquilo.
Infortunadamente estos dos ltimos son pocos frecuentes, la mayor parte de
las teoras sobre inteligencia emocional pasan por alto esta conexin-energa.
De este modo se puede reducir a continuacin:

Energa tensa: (alta tensin y alta energa) es un estado de nimo

caracterizado por una sensacin casi agradable de excitacin y poder. La
energa fsica se siente alta, aun cuando el individuo puede enfrentarse a altos
niveles de tensin por largas horas de trabajo con un programa agitado.

Energa Tranquila: (baja tensin y alta energa) es un estado de nimo que

pocos experimentan con suficiente frecuencia. Se siente el ser humano
notablemente sereno y con dominio de si mismo.

Cansancio Tenso: (alta tensin y baja energa) es un estado de animo

caracterizado por cansancio general. Cuando el individuo se desploma en una
silla o en un sof despus de la comida, esta genuinamente cansado.

Cansancio tranquilo: (baja tensin y baja energa), es un estado de nimo

generalmente agradable, caracterizado por la sensacin de abandonarse y
relajarse. Se siente, cmodo, despierto y a gusto, tal vez leyendo un libro o
escuchando una buena msica sin preocuparse por los problemas del trabajo y
la vida.

Retroinformacin Emocional: Todos Los individuos sienten impulsos

emocionales, incluyendo la irritacin y frustracin. En muchas situaciones estos
son valiosos aguijonazos. Otras veces especialmente cuando se esta tenso o
cansado, es preciso manejar bien la energa emocional y el impulso de hablar o
actuar en forma inapropiada, detectando sus primeros brotes para encauzar las
reacciones en una direccin constructiva.

Intuicin Practica: En este sentido, los neurlogos han identificado un sistema

nervioso autentico, su red de neuronas, neurotransmisores y protenas en el
intestino, y confirma que la inteligencia no tiene asiento nicamente en el
cerebro (Cooper y Sawaf,2004).
Segundo Pilar: Aptitud Emocional

Presencia Autentica: ltimamente, la autenticidad se han convertido en una

caracterstica admirada y buscada entre los lderes de negocios y los
directivos.En esencia es una esfera silenciosa de energa que emana no solo de
la mente sino tambin del corazn, que transmite momento por momento la
verdad emocional de quien es usted en el fondo, y que representa, que le
interesa, que cree.

Radio de Confianza: La confianza es algo ms que una buena idea o actitud. Es

una caracterstica emocional algo que se debe sentir y actuar a la vez. Cuando
el individuo confa en si mismo puede extender esa confianza hacia los dems
y recibirla de regreso, se convierte en el aglutinamiento que mantiene unidas
las elaciones y libera el dialogo franco, la falta de confianza por el contrario
hace gastar tanto tiempo en proteccin, dudas, verificacin e inspecciones
como en hacer trabajo real, esto es trabajo creativo, de colaboracin y que
agrega valor.

Descontento Constructivo: Se ha verificado que el descontento puede ser un

semillero de ideas creativas y oportunidades de crear ms confianza y
conexin. Aprendiendo a valorar el descontento se puede derivara de el
grandes ventajas por su carrera, sus clientes y su compaa.

Flexibilidad y Renovacin: Se recomienda que se tomen unos minutos para

escribir una sntesis de dos o tres historias tomadas de su propia experiencia y
luego reflexionar sobre manera especifica en qu su vida y su trabajo se
benefician de ella.

Esto lleva a una cuestin que muchas personas de negocios desprecian o

pasan por alto: la renovacin.

Esta es una dimensin central de lo que comnmente se llama equilibrio

trabajo-familia o integracin de la vida, del individuo en su contexto
biosicosocial.
Tercer Pilar: Profundidad Emocional:

Potencial nico y Propsito: Se plantea que el ser humano quisiera dedicar la

vida a las cosas que son importantes, que son profundas. Esto requiere en
primer trmino llegar a conocer los verdaderos talentos y ponerlos al servicio
de la vocacin. Es lo que algunos lderes, denominan potencial nico.

Integridad Aplicada: muchos dicen que a veces hay que posponer integridad y
tica a las conveniencias del momento y las utilidades. Otros sostienen que el
propsito del liderazgo es escuchar y servir sino adquirir poder y privilegios. Se
equivocan.

En el trabajo la integridad requiere comprometerse a dialogar y evaluar lo que

es correcto, no lo rutinario. Equivale a ser autentico consigo mismo y con los
dems, y hacer las cosas que dice que va a hacer. Segn David Kolb,
presidente del departamento de comportamiento organizacional de Case
Wester University, integridad es un concepto que describe la ms alta forma de
inteligencia humana.

Sostiene que es una sofisticada conciencia integradora y un estado profundo

de procesar experiencias en formas que comprenden creatividad, valores,
capacidades intuitivas y emocionales, lo mismo que facultades racionales y
analticas.

Al respecto, la integridad puede verse como una expansin de la honestidad

emocional. Revela un proceso unificador. Que no es solo una buena idea, es un
obligante sentimiento ntimo basado en los propios principios, ms bien que un
rgido cdigo de conducta. A menudo, se anuncia que las emociones no
implican juicio, pero por el contrario, las emociones y las pasiones son en si
mismas juicios intuitivos del tipo mas importante, y en los cuales nace y se
nutre la integridad.

Haciendo eco a esto, el filosofo Soloman insiste en que las emociones son
juicios constitutivos de acuerdo con los cuales se da forma y estructura a la
realidad e integridad.
Influencia sin Autoridad: Para Cooper y Sawaf (2004:238), esta facultad se
refiere a la influencia ejercida por el lder sin abusar ni manipular a sus
liderados, por lo tanto se establecen relaciones basadas en obtener influencia
mediante intercambios que estimulan el respeto y valor en las personas.

Asimismo, el autor manifiesta que estas relaciones, basadas en la influencia sin

autoridad son indispensables no solo en el amplio papel de los negocios,
tambin para resolver problemas urgentes en el mundo como la desigualdad
de oportunidades, violencia, hambre, miseria y desesperanza.

En este sentido, Goleman (1999:170), introduce el termino de influencia, este

pertenece a la dimensin de aptitudes sociales y la relaciona, al igual que
Cooper y Sawaf (2004:.217), con la habilidad para convencer a la gente e
implementar tcticas de persuasin efectivas, en tal sentido esta amplitud
deben desarrollarlas especialmente los supervisores, gerentes y ejecutivos, a
fin de enfatizar los altos niveles o estndares de efectividad.

Por ello se considera la puesta en practica de la facultad influencia sin

autoridad, origina relaciones interpersonales efectivas, sentimientos de
bienestar, fomenta la autoestima, induce al dialogo abierto y sincero, todo esto
contribuye a la solucin efectiva de problemas en la organizacin y fuera de
ella.

Compromiso, Responsabilidad, y Conciencia: La capacidad de introducir

esperanza o teora en accin, e ideas abstractas en realizaciones prcticas.
Inspiran igualmente la resolucin de acometer la dura y peligrosa tarea de
dirigir a los dems en tiempos difciles, de entrar en territorio inexplorado y
aprender cuando proseguir la accin.

Cuarto Pilar: Alquimia Emocional: Primero que todo para definir alquimia se
dira que es cualquier facultad o proceso de trasmutar una sustancia comn
considerada de poco valor, en cosas de gran valor Cooper y Sawaf (2004:219),
en virtud de una mayor concientizacin y aplicacin intuitiva de inteligencia
emocional. Por tanto, el individuo aprende a corregir y dirigir las frecuencias
emocionales o resonancias observadas en el propio individuo y en los dems,
en vez de rechazarlas automticamente. Se adquiere la capacidad de aplicar
las corazonadas, entusiasmos, descontentos y otras energas emocionales
como catalizadores del cambio y crecimiento, o como antdotos contra la
rigidez y el estancamiento de la organizacin y del personal que all labora.

Flujo Intuitivo: Se puede afirmar que cuando la intuicin se ha desarrollado

grandemente, las personas no necesitan activarla: permanece activa, fluye. Es
parte de la manera como el corazn reacciona ante toda experiencia y
circunstancia. En medio de cambiantes ocupaciones, de un millar de detalles,
un centenar de discusiones, una montaa de informes e incontables
megabytes de datos de computador, se apela a un sexto sentido para guiar al
sitio preciso donde se debe actuar el punto clave en esta trama movediza que
se denomina el trabajo, donde se tiene la mayor fuerza y donde la presencia
del ser humano puede ser decisiva.

Percepcin de Oportunidades: Cada problema o posibilidad genera una lnea

principal de fuerza que, o bien esta dirigida hacia el individuo, como es el caso
si se trata de un problema, critica personal o ataque de un competidor, o bien
es dirigido por el individuo como cuando el individuo esta activamente
buscando conocimientos, soluciones u oportunidades que debe enfrentar.

Creacin del Futuro: Se refiere por lo general al incrementar, resultado del

anlisis racional y planeacin ordenada. El cambio incrementar es a corto
plazo, su alcance es limitado y tiende a ser reversible. El crecimiento es el
proceso que unifica los sentimientos, pensamientos, acciones y energas de
todos los seres vivos. El ser humano se determina a si mismo por la manera
como elige crecer, en virtud del principio unificador de la transformacin.

Cambio de Tiempo Reflexivo: En el cambio de tiempo reflexivo explica que se

basa en el hecho de que todos los individuos tienen un sentido del tiempo y
usndolo puede dirigir a voluntad la intuicin creativa, llevndola de
experiencia pasada a experiencia futura, y luego a experiencia presente.

Con algo prctica, se pueden hacer tales ajustes sensoriales en cuestin de

minutos. Esto hace al individuo ms sensible y adaptable innovando ms
fcilmente.
Dimensiones de la inteligencia emocional

El termino Inteligencia Emocional ya definido por algunos autores, esta

vinculado con dimensiones, componentes o reas. A continuacin se presentan
algunas posiciones tericas de los componentes vinculados a la inteligencia
emocional, que determinan el nivel de reconocimiento de emociones y
sentimientos que debe tener el individuo de si mismo.

La inteligencia personal en su definicin bsica de inteligencia emocional

segn Goleman (1995:64), presentan cinco dimensiones principales:

Conocer las propias emociones: Poder hacer una apreciacin y dar nombre a
las propias emociones es uno de los pilares de la inteligencia emocional, en el
que se fundamenta la mayora de las otras cualidades emocionales. Solo quien
sabe porqu se siente y como se siente, puede manejar sus emociones,
moderarlas y ordenarlas de manera, tanto consciente como razonable.

Manejar las emociones: Emociones como el miedo, la ira, o como la tristeza son
mecanismos de supervivencia que forman parte del bagaje bsico emocional.
No se puede elegir las emociones. No se puede simplemente desconectar o
evitar. Pero esta en el poder de cada uno de los individuos conducir las
reacciones emocionales y completar o sustituir el programa de
comportamiento congnito primario, como el deseo o la lucha por formar de
comportamientos aprendidos y civilizados como el flirteo y la irona. Lo que se
haga con las propias emociones, el hecho de que se manejen de forma
inteligente, depende de la inteligencia emocional.

Segn Goleman (1999:309), el manejo de las emociones, el darse cuenta de lo

que hay detrs de cualquier sentimiento (por ejemplo, el dolor que provoca
enfado), para as aprender formas de manejar la ansiedad, enojo, y la tristeza.
Tambin se pone nfasis en hacerse cargo de las responsabilidades que
generan los actos y las decisiones, y en asumir los compromisos.
La propia motivacin: Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es
esencial para prestar mas atencin para la automotivacin, el dominio y para la
creatividad. El autodominio emocional posterga la gratificacin y controla la
impulsividad y sirve de base a casi todos los logros.

Reconocer las emociones de los dems: La empata ante otras personas

requieren la predisposicin a adquirir las emociones, escuchar con
concentracin y ser capaz tambin de comprender pensamientos y
sentimientos que no se hayan expresado verbalmente.

Relaciones Personales: En todo contacto con otras personas entran en juego las
capacidades sociales: en el trato con los clientes, en la discusin con la pareja
en la entrevista de presentacin. Que se tenga un trato satisfactorio con las
dems personas depende, entre otras cosas, de la capacidad de crear y
cultivar las relaciones, de reconocer los conflictos y solucionarlos, de encontrar
el tono adecuado y de percibir el estado de nimo del interlocutor.

Partiendo de los supuestos anteriores, Goleman (1999:76) determina que el

potencial para aprender las habilidades prcticas de la inteligencia emocional,
se basa en cinco elementos o dimensiones importantes, las cuales son:

Conocimiento de s mismo: Conocer las propias emociones, autoconciencia,

reconocimiento de un sentimiento mientras ocurre.

Destreza por las relaciones sociales: Manejar las relaciones, el arte de las
relaciones es en gran medida la habilidad de manejar las emociones propias y
de los dems, empleando ciertas habilidades especificas que rodean la
popularidad, el liderazgo y la eficiencia interpersonal.

Motivacin: Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para

centrar la atencin, para la automotivacin, para el autodominio y la
creatividad.
Empata: Reconocer las emociones en otro, es otra capacidad que se basa en la
autoconciencia emocional, y esta permite entender los sentimientos y las
actitudes de los dems.

Autorrealizacin: Confianza en s mismo, y en las capacidades de lograr hechos

productivos y beneficiosos, de carcter personal, involucrando el contexto
donde acciona el individuo.

De estas evidencias surgen las dimensiones de la Inteligencia Emocional

expuestas por Goleman (1999:68), y las veinticinco (25) aptitudes emocionales
que las compone, estas estn agrupadas en dos facultades, la aptitud personal
y la aptitud social:

Aptitud personal, que involucra:

Conciencia emocional: Autoevaluacin precisa y Confianza en s mismo.

Autorregulacin: Autocontrol, Confiabilidad, Escrupulosidad, Adaptabilidad,

Innovacin,

Motivacin: Afn de triunfo, Compromiso, Iniciativa, Optimismo,

Aptitud social, involucrando:

Empata: Comprensin a los dems, Orientacin hacia el servicio, Aprovechar la

diversidad, Conciencia poltica

Habilidades sociales: Influencia, Comunicacin, Manejo de conflictos, Liderazgo,

Catalizador de cambios, establecer vnculos, Colaboracin y cooperacin y
Capacidad de equipo
A este respecto, Goleman (1999:326), plantea que despus de evaluaciones y
estudios objetivos, en los cuales comparaban personas que haban participado
en cursos para desarrollar las habilidades emocionales y otros que no lo haban
hecho, basado en mediciones objetivas de su comportamiento, se comprueba
un extendido beneficio para la actitud tanto emocional como social, el
comportamiento dentro y fuera del lugar de trabajo del individuo con habilidad
para emprender, entre estos beneficios se encuentran: autoconocimiento
emocional, aprovechamiento productivo de las emociones, empatia:
interpretacin de las emociones y el manejo de las relaciones personales

Inteligencia emocional en las organizaciones

Al respecto, Valls (1997), refiere que si es posible aplicar con xito la

inteligencia emocional a la direccin de personas en la empresa an en
momentos, en situaciones tanto difciles como comprometidas, si directivos y
empleados mantienen un verdadero empeo en profundizar y sobresalir en el
cuidado de los siguientes puntos: las causas de la inestabilidad laboral, la
capacidad del personal directivo de recuperar a los empleados que no rinden y
el potencial del empleado de llevar una vida satisfactoria. Y si un ejecutivo o
jefe concluye que el despido de un empleado es inevitable, hay que medir
adecuadamente a priori la resonancia del despido en la organizacin.

Y en lo que a motivacin se refiere, tendr que encontrar la forma de ofrecer a

sus empleados la combinacin de motivos apropiados para que se apliquen a
fondo en la consecucin de los objetivos de la compaa. Dichos motivos
pueden ser de tres clases de acuerdo con Valls (1997:90), Extrnsecos
(prestigio, dinero, reconocimiento), Intrnsecos (disfrute del trabajo en si),
Trascendente (efectos del trabajo del empleado en terceras personas:
compaeros, clientes y familia). Los motivos segundo y tercero tienen un
mayor poder de vinculacin empresa-empleado que los primeros. Son, adems,
motivos que permiten delegar tareas sobre la base de una mayor confianza
Saber delegar retiene al personal cualificado, puesto que en realidad lo motiva
y propicia un aumento de su competencia y rendimiento.

Plantea Valls (1997:92), que ante empleados supuestamente irrecuperables, el

directivo que se aprecie a si mismo no regateara medios para tratar el caso con
toda dignidad que cualquier ser humano merece, aunque la labor que puede
hacer el propio empleado es todava mas decisiva para la salida de su crisis
profesional.

En este sentido, Goleman (1999:175), sugiere que la organizacin dotada de

inteligencia emocional debe saldar cuentas con cualquier disparidad existente
entre los valores proclamados y los que aplica. La claridad en cuanto a espritu
y el objetivo de la empresa lleva a una decisiva seguridad en la toma de
decisiones, por parte de los individuos quienes desempean actividades que
involucran la misma. Asimismo, tambin expone Goleman (1999:175), que la
declaracin de objetivos de una organizacin cumple una funcin emocional:
articular cierto sentido de bondad que, compartido, permite pensar que se est
haciendo juntos algo verdadero.

Clima organizacional

El Clima Organizacional es un tema de importancia hoy en da para casi todas

las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente
de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder
de vista el recurso humano.

Sin embargo, se hace necesario analizar las causas que generan un cierto
ambiente, as como las consecuencias negativas y positivas del clima dentro de
una determinada organizacin. Para explorar este interesante tema, se contar
con la opinin de importantes estudiosos del tema y tambin, tambin se
contar con las definiciones dadas por destacados autores contemporneos,
acerca de la temtica en estudio.

Antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional se estima

conveniente dar una definicin que en pocas palabras englobe el significado
del termino Clima Organizacional.

El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato

que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de
la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos
elementos van conformando lo que se denominar Clima Organizacional, este
puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la
organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran
dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de
la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a
la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la
organizacin (Goncalves, 2000).

Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, entre otros.
Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar
su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de
Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta ltima definicin
pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este
tema, Goncalves (2000).

Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins (1999), que define el

entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las
instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeo. El
ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que
causa en estas ltimas. Algunas empresas encaran medios relativamente
estticos; otras, se enfrentan a unos que son ms dinmicos. Los ambientes
estticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinmicos,
y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador
tratar de reducirla al mnimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a
la estructura de la organizacin. La explicacin dada por Robbins (1999), difiere
de la de Goncalves (2000), al analizar el ambiente como las fuerzas extrnsecas
que ejercen presin sobre el desempeo organizacional.

Para resumir, se plantear que los factores extrnsecos e intrnsecos de la

Organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la misma
y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve.

Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las

percepciones que sus miembros tengan de estos factores. La importancia de
este enfoque, planteado por Goncalves (2000), reside en el hecho de que el
comportamiento de un miembro de la organizacin no es el resultado de los
factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino
que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos
factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las

actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada uno tenga con
la organizacin. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales.

El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas

caractersticas, entre las que podemos resaltar:

- El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la Organizacin

en que se desempean los miembros de sta, estas caractersticas pueden ser
externas o internas.

- Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los

miembros que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina
el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepcin distinta del
medio en que se desenvuelve.

- El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las

personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual,
proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, entre
otros. Por ejemplo cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en el
Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la
motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn
que hizo imposible satisfacer la necesidad.

- Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el

tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma empresa.
- El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico. El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la
determinacin de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo
como Cultura Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y
valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta cultura es en
buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin,
aqu el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las
percepciones, antes mencionadas, que los miembros tenan respecto a su
organizacin, determinan las creencias, mitos, conductas y valores que forman
la cultura de la organizacin. Goncalves (2000).

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan

en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y
prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, entre
otras). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura
de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones y otros). Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin
con los dems miembros, otros). Otra definicin de Clima Organizacional puede
ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o
experimentan los miembros de la organizacin, y que influyen en su
comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien
consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente
donde se desenvuelve todo el personal. Goleman (1999).

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la

organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los
miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, pueden
nombrarse las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin,
satisfaccin, adaptacin, innovacin, otras.

Metodologa Utilizada

Luego de haber realizado la disertacin terica de las variables de estudio, y en

funcin que toda investigacin requiere de un abordaje metodolgico que gua
la misma, mediante la utilizacin y aplicacin de tcnicas metodolgicas que
orienten la ejecucin de la misma sobre la base de la consecucin de los
objetivos planteados, se tiene que: De acuerdo con el propsito de dicha
investigacin, la misma se enmarca dentro del tipo descriptiva explicativa.
Donde se describieron las variables y se explic la relacin caudas efecto
existente entre ellas. En cuanto a su diseo, la investigacin se enmarca en
una metodologa no experimental transeccional. La tcnica empleada en la
recoleccin de datos fue la encuesta, diseado bajo una escala tipo Lickert con
cinco (5) alternativas de respuesta.

De la aplicacin del instrumento se recabaron datos relacionada a las variables

de estudio, y que posteriormente se procesaron mediante la aplicacin de
clculos estadsticos, utilizando los principios bsicos de la estadstica
descriptiva.

Resultados Obtenidos

Los gerentes de nivel medio de las PYMES, poseen una conciencia emocional
orientada al manejo de sus emociones, condicin esta que les permite
mantener un equilibrio emocional. Donde los gerentes al reconocer e identificar
sus fortalezas y mantener confianza en s mismo puede asumir situaciones
diferentes y divergentes en su mbito gerencial, situacin que se encuentra en
orden a lo planteado en el primer pilar de la Inteligencia Emocional, donde
Cooper y Sawaf (2004), plantean que el individuo al conocer sus emociones,
desarrolla, a travs de la verdad interna, la intuicin y la conciencia, orientadas
a definir una energa emocional, que genera los estadios primarios de la
energa humana, como lo son deteccin de capacidades y prioridades
orientadas a reflexionar y actuar en conformidad a su inteligencia emocional.

As mismo, se puede afirmar que los sujetos encuestados, manifiestan asumir

la autorregulacin orientando su accin a la aceptacin de su responsabilidad,
confiando en el manejo de sus capacidades emocionales que le permiten estar
abiertos a la aceptacin de ideas de vanguardia, situacin esta que se
encuentra en orden a los postulados de Goleman (1999), al manifestar que con
la autorregulacin el individuo logra la confianza en s mismo y en las
capacidades de lograr hechos productivos y beneficiosos, donde la capacidad
de controlar sus propias emociones e impulsos, lo guen a adecuarse a un
objetivo, de responsabilizarse de sus propios actos, de pensar antes de actuar
y de evitar los juicios prematuros.
En este sentido, los sujetos encuestados, al identificar que poseen estas
competencias son sinceros e ntegros, controlan el estrs y la ansiedad ante
situaciones comprometidas y son flexibles ante los cambios o las nuevas ideas.

Evidenciando de esta manera que la Motivacin, como indicador de la aptitud

personal, generadora de una condicin individual que permita el manejo de las
emociones, tal como lo plantea Goleman (1999), no se da de una forma idnea
dentro de las reas de la Gerencia Media en las PYMES, limitando as, el hecho
que el individuo pueda ordenar sus emociones al servicio de un objetivo,
considerado como esencial para centrar la atencin a la automotivacin, al
autodominio y a la creatividad. Donde la interaccin y la integracin deberan
ser la base de la actividad del individuo en la empresa, logrando as generar un
sentido de pertenencia.

Los resultados infieren que los gerentes de nivel medio, no poseen una
condicin emptica con su equipo de trabajo ya que medianamente ellos se
preocupan por conocer las emociones de sus compaeros, del mismo modo no
establecen las necesidades de desarrollo de quienes con el o ellos interactan
en las organizacin, situacin esta que no les permite analizar la situacin
emocional de su grupo o equipo de trabajo.

Situacin esta que se contrapone a lo planteado por Goleman (1999), quien

plantea que los individuos deben reconocer las emociones en los dems, lo que
le permitir entender los sentimientos y actitudes de los otros individuos,
generando de esta manera una autoconciencia emocional.

Igualmente los resultados al ser analizados permiten inferir que los gerentes de
nivel medio de las PYMES, no poseen una aptitud emocional, lo suficientemente
autentica que les permita, segn el segundo pilar de la inteligencia emocional,
planteado por Cooper y Sawaf (2004), que les permita gestar una autenticidad
individual, donde la creatividad y flexibilidad le proporcionen ampliar su circulo
de confianza y capacidad de escuchar, manejar conflictos y sacar provecho del
descontento productivo, afectando as la eficiencia organizacional.

Del mismo modo, se encuentra contraposicin a lo planteado por Goleman

(1999), al plantear que el individuo debe manejar sus habilidades sociales
sobre la base de establecer un nivel de comunicacin abierto y ptimo en su
interaccin con el entorno, asumir la condicin de trabajo en equipo como
factor de que socializacin donde la colaboracin y la persuasin permitan la
inspiracin en el logro de objetivos, organizacionales, individuales y grupales.

Igualmente al analizar los resultados se hace la inferencia, que los gerentes no

manejan un nivel de liderazgo que les permita actuar sobre la base de un
factor de productividad eficaz, eficiente y efectivo, donde la alquimia
emocional, definida por Cooper y Sawaf (2004), sea el elemento emocional que
le permitir extender su instinto creador, siendo capaz de influir, tanto con los
problemas como con las presiones, compitiendo as por el futuro, construyendo
capacidades de percibir y tener acceso a soluciones ocultas y nuevas
oportunidades.

Los resultados tambin permitieron especificar que los sujetos encuestados, se

siente satisfechos con la estructuras definidas en las PYMES analizadas,
generando as una buena percepcin de la organizacin, segn lo planteado
por Liwin y Stringer (2000), al especificar que cuando los individuos reconocen
y aceptan las estructuras organizacionales, les permite mantener una buena
percepcin de la misma, en cuanto a la definicin de normas, reglas,
lineamientos y niveles jerrquicos, generando as sentido de pertenencia que
los induce a actuar bajo estndares de efectividad y productividad,
garantizando, la supervivencia y permanencia de la organizacin en un
contexto, donde la competitividad, le exige un dinamismo operativo efectivo.

Al realizar el anlisis estadstico, del indicador analizado, se determina que los

gerentes de los niveles medios de las PYMES de la Subregin Costa Oriental del
Lago, poseen unos niveles de responsabilidad marcada, haciendo nfasis en
que mantienen en cierta forma, una autonoma en la toma de decisiones
relacionada con su trabajo, en este sentido Lewin y Stringer (2000), plantean
que en la medida que el individuo posea esta percepcin de autonoma podr
ser ms apegado al sentimiento de responsabilidad, generando as, tal a como
lo refieren Cooper y Sawaf (2004) en el tercer pilar de la Inteligencia
Emocional, explora la manera de conformar su vida y trabajo con el potencial, y
de respaldarlos con integridad, compromiso y responsabilidad que a su vez
aumenta la influencia sin autoridad.

Del anlisis de los desafos, como indicador, se puede deducir, que se visualiza
una correspondencia de los gerentes analizados, con las metas que los
miembros de una organizacin tienen respecto a determinadas situaciones o
riesgos que pueden correr durante el desempeo de su labor.

En la medida que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados

a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un
clima competitivo, necesario en toda organizacin, tal como lo plantean Lewin
y Stringer (2000).

De esta manera el individuo, podr generar e innovar aptitudes de actuacin

orientados a desarrollar, pertinencia de accin en la organizacin, generando
as una interaccin entre productividad, efectividad y eficiencia, donde su
comportamiento y actitud sen las bases para generar esa integracin de roles
o comportamientos, traducidos en conductas que puedan ser percibidas en el
desarrollo de su accin o en el comportamiento organizacional. Del mismo
modo, se asevera que los sujetos analizados, presentan unas buenas relaciones
grupales e interpersonales, permitiendo as su percepcin acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales,
tanto entre pares como entre jefes y supervisados, planteamiento este hecho
por Lewin y Stringer (2000). Igualmente Cooper y Sawaf (2004), exponen en el
primer pilar de la Inteligencia Emocional, que con sus emociones crea un
espacio de eficiencia personal, caracterizado por la retroinformacion y la
conexin.

As mismo, se observ que en las PYMES, sus gerentes a nivel medio,

demuestran un alto grado de identificacin con las organizaciones, en este
sentido ellos actan en funcin de lograr y mantener un clima armnico,
compartiendo los objetivos personales con los organizacionales, lo que les
permite sentirse comprometidos con el equipo de trabajo y por ende con la
PYME en la cual desarrolla su accin gerencial, y que espera un accin efectiva
y eficiente, donde la productividad sea el norte de su accin laboral.

En este sentido, Goncalves (2000), plantea que los individuos, a efectos que el
clima organizacional se orienta sobre la base de la percepcin que ellos tiene
de la organizacin, orientan su accin hacia una de identidad que les permite
desarrollar un sentido de pertenencia, donde la flexibilidad y el desarrollo de
habilidades y destrezas los caracterizan hacindolos sentir parte de las
mismas. Este mismo autor, sealado que la elaboracin del Clima
Organizacional es un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la
organizacin, del entorno y de los factores humanos. Por tanto muchas
empresas e instituciones deben reconocer que uno de sus activos
fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su
recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de
medicin peridica de su Clima Organizacional, ligado con la motivacin del
personal y como antes se sealaba ste puede repercutir sobre su
correspondiente comportamiento y desempeo laboral.

En las PYMES de la Sub regin Costa Oriental del Lago, los gerentes de nivel
medio presentan una aptitud personal acorde a los planteamientos dados en
las fundamentaciones tericas, estn as en orden a los planteamientos de
Goleman (1999), quien refiere que el individuo al reconocer y ejecutar su
aptitud personal, desarrolla autoevaluacin precisa y confianza en s mismo,
caracterizadas por la autorregulacin y la motivacin, sealando que la primera
significa manejar los propios estados internos, impulsos y recursos incluyendo
el autocontrol (manejar las emociones e impulsos perjudiciales).

Por otro lado, la innovacin del individuo juega un papel importante ya que de
ella, y de la conciencia que tenga de su interior, depender su accin y/o
actuacin, traducidas en conductas, actitudes, aptitudes y comportamientos
que le permitirn desarrollar una percepcin del contexto en el cual interactan
y que espera de ellos, acciones productivas que esperan cubran las
expectativas organizacionales o empresariales, orientadas a altos niveles de
efectividad.

Sobre la base de los resultados obtenidos, se puede referir que los sujetos
encuestados manifiestan una buena posicin ante las aptitudes sociales, en su
mbito gerencial. Aspecto este que se encuentra en lnea a lo planteado por
Cooper y Sawaf (2004), quienes exponen en su cuarto pilar, que el individuo al
reconocer su alquimia emocional y manejarla podr extender su instinto
creador y capacidad de influir en los dems individuos, hincando as, tal a
como lo planeta Goleman (1999), mediante la empata, a comprender a los
dems orientarse al servicio, aprovechar la diversidad y aplicar una conciencia
poltica organizacional. Desarrollando as habilidades sociales, donde la
influencia, la comunicacin, el manejo de conflictos y el liderazgo, le permitirn
ser catalizador de cambios estableciendo vnculos, mediante la colaboracin,
cooperacin y capacidad de equipo.
Del mismo modo, se reflej que los gerentes medios de las PYMES tienen muy
bien identificados los elementos caracterizadores de la Accin Gerencial,
situacin esta que los hace conocedores de sus estructuras organizacionales,
donde con nfasis y muy concienzudamente asumen su responsabilidad del
cargo, que les permite asumir compromisos y desafos, manejando as
excelentes relaciones interpersonales que le permiten detectar y asumir
situaciones divergentes que enfrentan antes que estas se conviertan en
acciones conflictivas. Aspectos estos que les permiten mantener niveles de
identidad o sentido de pertenencia organizacional.

Todo esto en orden a lo planteado por Litwin y Stringer (2000), as como por
Golcalves (2000), al plantear que los elementos analizados, conforman parte
preponderante en la accin gerencial, por lo que el individuo al reconocerlos y
aceptarlos pueden general situaciones favorables a las organizaciones, donde
partiendo de la estructura organizacional, el gerente pueda generar y asumir
responsabilidades, desafos, relaciones manejado de conflictos identidad y
sobre todo una buena accin de cooperacin institucional, involucrando sus
intereses y los de la organizacin.

En este sentido el mismo autor plantea que una aptitud emocional es una
capacidad aprendida basada en la inteligencia emocional que origina un
desempeo laboral sobresaliente.

Por su parte Cooper y Sawaf (2004) plantean que el individuo al utilizar la

inteligencia emocional, desarrolla aptitudes, que le permiten asumir una
posicin equilibrada de accin, donde la autenticidad, al reflexin crtica dan
pie a la creatividad, responsabilidad, integridad y compromiso, generando as
valores individuales orientados a la honestidad, el respeto y el afn de triunfo,
orientndolos a su accin individual, que retraduce en un accin
organizacional, en grupo y en equipo de trabajo, funcionando en forma
sistmica de actuacin.

Reflexiones Finales

Luego del anlisis e interpretacin de los resultados y al asumir la influencia de

la Inteligencia Emocional en el Clima Organizacional, visualizando que el
primero permite identificar las emociones y sentimientos a efectos que el
individuo aprende a manejarlos, en tanto el segundo es la percepcin que los
individuos tienen de la organizacin, se hace pertinente plantear las
conclusiones generadas del estudio, orientadas a definir ese nivel de influencia
que determina la activacin del Clima como efecto del manejo de las
emociones.

Sobre la base de lo planteado anteriormente, se formulan las siguientes

reflexiones: Los gerentes de nivel medio en las pequeas y medianas
empresas, reconocen y manejan sus emociones en condiciones Excelentes, sin
embargo al analizar cada uno de los elementos que conformaron el anlisis de
la variable Inteligencia Emocional, se pudo determinar que el elemento
Motivacin reflejo una categora de Medianamente Existente, factor este que
hace referencia a que en los niveles gerenciales medios de las PYMES, los
individuos no poseen un nivel optimo de motivacin, situacin esta que les
hace manejar unas habilidades sociales bajo una misma categora de
Medianamente Existente.

En este sentido, se hace oportuno mencionar que estos gerentes al no poseer

un nivel ptimo de motivacin, no les es pertinente desarrollar una aptitud de
personalidad o conjunto de hbitos que lo conlleven a un desempeo laboral
superior o ms efectivo. Determinando as una influencia en las habilidades
sociales y su relacin a los niveles, tanto de autoridad como de
responsabilidad.

Los resultados permitieron determinar que los gerentes medios de las mismas,
tienen una excelente percepcin de la organizacin, situacin esta que les
permite identificar, reconocer y aceptar el clima organizacional,
evidencindose en la medida que ellos aprueban y aceptan una estructura que
les delinea su responsabilidad, que los gua a asumir retos, haciendo uso de las
relaciones interpersonales. Del mismo modo esa percepcin de la realidad
organizacional, orientada al clima organizacional, los conduce a visualizar
situaciones divergentes, las cuales enfrenta y asume antes que se conviertan
en conflictos que afecten la organizacin, de esa manera el gerente asume un
nivel de identidad con la organizacin.

De igual forma, los resultados estadsticos manifestaron que existe una muy
alta correlacin, refrendado por un clculo de correlacin de Pearson de 0,94,
podra decirse que la Inteligencia Emocional, mediante la identificacin y
manejo de emociones, le permite al individuo mantener una percepcin de la
organizacin lo que se traduce en la delimitacin del Clima Organizacional en
el cual interacta, definiendo as aptitudes, actitudes y reacciones en orden a
la percepcin que tienen y asumen de la organizacin.

Los resultados permiten plantear que los elementos evaluados de la

Inteligencia Emocional que se encuentran presentes en el Clima Organizacional
y que en cierta forma lo afectan, se encuentran la motivacin y las habilidades
sociales, los cuales no aparecen dentro de los niveles ptimos de actuacin, en
este sentido se visualiza que estos dos elementos, son los influyentes de que la
responsabilidad y el manejo de conflictos estn tambin bajos en su niveles
estadsticos de categorizacin, como factores del Clima Organizacional,
situacin esta validada al visualizar que la responsabilidad solo alcanza una
categora de buena, con una dispersin de los resultados ubicados entre las de
categoras Regular y Excelente, en tanto para el factor conflictos, solo alcanza
una condicin de Excelente, muy seguido de al categora Buena, lo que indica
que si el resto de los factores se encuentran todos en el rango de excelente,
con valores por encima de la mitad de la poblacin analizada, se hace nfasis
que los elementos de bajo nivel en La Inteligencia Emocional (Motivacin y
Habilidades Sociales), son los que influencian en que el gerente maneje una
responsabilidad no con el nivel de exigencia o excelencia requerido, de la
misma menara el manejo de conflictos. Estos aspectos hacen referir y
determinar que la Inteligencia Emocional, mediante las emociones y el manejo
de las mismas, tienen una incidencia directa en la percepcin que tengan los
individuos de la organizacin y de sus factores internos.

Lineamientos generales de niveles de efectividad

En la actualidad las organizaciones para ser productivas, as como para lograr

mantenerse y posicionarse en el mercado, deben poseer un personal idneo a
sus actividades operativas y por ende satisfecho de si mismo y de la
organizacin, en este sentido, los lineamientos de gestin propuestos, se
enmarcan sobre la basa que las organizaciones, las PYMES en este caso de
estudio, deben hacer nfasis en que sus individuos, gerentes de nivel medio,
generen aptitudes personales que los conduzcan a mantener estndares de
efectividad organizacional.
En este sentido, los gerentes deben desarrollar sus aptitudes, a travs de un
adiestramiento constante, utilizando un factor motivacional que les genere
sentido de innovacin, permitindose as, identificar sus emociones y
sentimientos categorizadas por la Inteligencia Emocional (IE), la cual permitir
al hombre detectar y manejar habilidades tales como; autoconocimiento
emocional, control emocional, automotivacin, reconocimiento de las
emociones ajenas, as como habilidades para las relaciones interpersonales.

As, al determinar las habilidades sealadas anteriormente, el individuo

identificar sus habilidades y generara su propia percepcin de la organizacin,
dando pie as a desarrollar una concienciacin de la situacin actual de los
niveles motivacionales y estilos de comunicacin en la organizacin, lo que le
permitir establecer vnculos de mayor cohesin laboral, identificando as el
clima organizacional y/o establecer mejoras en el mismo, segn sea el caso. De
esta manera el gerente generar valores individuales orientados a: justicia y
equidad, aceptacin de responsabilidades, participacin en la toma de
decisiones, tolerancia, celebracin de logros, buena administracin de
recursos, sentido de cooperacin, orden y disciplina razonable, atencin a los
miembros ms dbiles, as como sentido de pertenencia.

Valores los cuales el hombre convertir, a travs de la percepcin que tenga de

la organizacin, en valores organizacionales, caracterizados por el clima
organizacional. En este sentido, el gerente orientar su accin hacia una
efectividad organizacional, guindola hacia una gestin eficaz, caracterizada
por un afn de triunfo. Dicha efectividad ser operativizada por el gerente,
sobre la base de sus aptitudes personales, las cuales harn nfasis en
aumentar la eficacia y eficiencia empresarial, fortaleciendo la identificacin de
la misin, visin, as como de los objetivos organizacionales, creando un
ambiente de confianza y apoyo mutuo en equipos de trabajo ms unidos y
eficientes, generando as la efectividad de las organizaciones PYMES.

Las organizaciones, y en especial las PYMES, estn enmarcadas, en estos

ltimos tiempos, en un contexto que les exige altos estndares de
productividad y efectividad organizacional, es as como las PYMES como entes
interactuantes en ese contexto globalizado, exigen de sus empleados, y en
especial de sus gerentes de niveles medios, desarrollar habilidades sociales,
fundamentadas en el manejo de las emociones y de la percepcin que tengan
de la empresa, orientndolo as a generar, habilidades sociales tales como:
responsabilidad, respeto, empata, integralidad, integridad, comunicacin
eficaz y sobre todo efectividad organizacional.
Referencias Bibliogrficas

Cooper, R. y Sawaf A. (2004). La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y

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Valls, A.(1997). Inteligencia Emocional en la Empresa. Espaa. Editorial Gestin

2000

La inteligencia emocional como herramienta de direccin

Luis del Toro Reyes

Talento

24.01.2012

15 minutos de lectura

inteligencia emocionalinteligencia humanapensamiento administrativosatisfaccin laboral

Saber ms que los otros es fcil; lo difcil es saber algo mejor que los otros Sneca.

La Inteligencia Emocional surge en la dcada de los noventa como reaccin al enfoque de

inteligencias meramente cognitivas. Este enfoque se hizo rpidamente popular en la prensa
no cientfica, entre otras razones porque emita un mensaje novedoso y atractivo: se puede
tener xito en la vida sin tener grandes habilidades acadmicas. El libro divulgado de Daniel
Goleman (1995) se convirti rpidamente en un best-seller, aunque la investigacin al
respecto se encontraba an en sus inicios.

Es importante sealar el papel que siempre va a tener la especializacin tcnica y profesional.

Lo que se pretende es una forma distinta de ser inteligente. La realidad del mundo laboral est
determinada por la habilidad para trabajar en equipo, por nuestra capacidad del liderazgo, por
el tipo de relacin que mantengamos con nosotros mismos y del modo en que nos
relacionemos con los dems y no con la falsa creencia extendida de que el xito depende
exclusivamente del Cociente Intelectual (C.I).

La Inteligencia Emocional es una forma de interactuar con el mundo, que tiene muy en cuenta
los sentimientos y engloba habilidades tales como: el control de los impulsos, la
autoconciencia, la motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la empata, la agilidad mental,
etc. Ellas configuran rasgos de carcter como la autodisciplina, la compasin o el ser
introvertido, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptacin social.

La satisfaccin de los trabajadores en su actividad laboral debe verse como un fin en s

mismo, tiene un valor intrnseco que compete tanto a sus dirigentes como a la institucin. No
es conveniente adoptar posturas utilitarias que consideran la satisfaccin laboral slo como
uno de los factores necesarios para lograr una produccin mayor o de mejores resultados, lo
cual sera un beneficio. Se trata de dirigir nuestros esfuerzos, fundamentalmente, a lograr esta
satisfaccin de los trabajadores.

Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las

perturbaciones, sino mantener el equilibrio, saber atravesar los malos momentos que nos
depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones
sin daarse ni daar a los dems. La utilizacin y generalizacin de la inteligencia emocional
en los directivos de una institucin, hara del mismo, y por ende de sus organizaciones un
lugar ms agradable, menos agresivo y ms estimulante. No se trata de erradicar las
pasiones, sino de administrarlas con inteligencia.

Conceptos y caracterizacin de la Inteligencia Emocional

La inteligencia de una persona est formada por un conjunto de variables como la atencin, la
capacidad de observacin, la memoria, el aprendizaje, las habilidades sociales, etc., que le
permiten enfrentarse al mundo diariamente. El rendimiento que obtenemos de nuestras
actividades diarias depende en gran medida de la atencin que les prestemos, as como de la
capacidad de concentracin que manifestemos en cada momento. Pero hay que tener en
cuenta que, para tener un rendimiento adecuado intervienen muchas otras funciones
como, por ejemplo, un estado emocional estable, una buena salud psico-fsica o un
nivel de activacin normal.

La inteligencia es la capacidad de asimilar, guardar, elaborar informacin y utilizarla para

resolver problemas, cosa que tambin son capaces de hacer los animales e incluso los
ordenadores. Pero el ser humano va ms all, desarrollando una capacidad de iniciar, dirigir y
controlar nuestras operaciones mentales y todas las actividades que manejan informacin.
Aprendemos, reconocemos, relacionamos, mantenemos el equilibrio y muchas cosas ms sin
saber cmo lo hacemos. Pero tenemos adems la capacidad de integrar estas actividades
mentales y de hacerlas voluntarias, en definitiva de controlarlas, como ocurre con nuestra
atencin o con el aprendizaje, que deja de ser automtico como en los animales para
focalizarlo hacia determinados objetivos deseados.

Por su parte las emociones son los estados anmicos que manifiestan una gran actividad
orgnica, que refleja en los comportamientos externos e internos.

Las emociones es una combinacin compleja de aspectos fisiolgicos, sociales, y psicolgicos

dentro de una misma situacin polifactica, como respuesta orgnica a la consecucin de un
objetivo de una necesidad o de una motivacin.

El primero de los grandes tericos del campo de la inteligencia que seal la diferencia
existente entre las capacidades intelectuales y las emocionales fue Gardner, Howard (1983),
psiclogo de Harvard que propuso un modelo ampliamente difundido, llamado Inteligencia
Mltiple. l reconoce que tena tendencias a considerar la inteligencia en un sentido
cognitivo, pero plante: Cuando escrib por primera vez sobre las inteligencias personales,
estaba hablando de la emocin sobre todo en mi idea de inteligencia intrapersonal, un
componente que armoniza emocionalmente con uno mismo. Son las seales
vscerasentimentales que uno recibe, las que resultan esenciales para la inteligencia
interpersonal. Pero tal como se ha desarrollado en la prctica, la teora de la inteligencia
mltiple ha evolucionado, centrndose ms en la metacognicin_ es decir, en la conciencia
de los procesos mentales propios_ que en el amplio espectro de habilidades emocionales.

An as, Gardner Howard aprecia lo fundamentales que son estas habilidades emocionales y
de la relacin en los avatares de la vida. Seala que muchas personas que poseen un C.I de
160 trabajan para personas cuyo C.I es de 100, si el primero tiene escasa inteligencia
intrapersonal y la del ltimo es elevada. Y en el mundo cotidiano, ninguna inteligencia es ms
importante que la interpersonal. Si uno no la tiene, elegir inadecuadamente con quin
casarse, que trabajo aceptar, etc. Debemos entrenar a los nios en las inteligencias
personales desde la escuela

Las emociones son estados afectivos, de expresin sbita y de aparicin breve, pueden segn
Goleman, Daniel y otros (1996), crear un impacto positivo o negativo sobre nuestra salud
fsica, mental y espiritual. Por eso es importante determinar cada uno de estos estados como
influyen en nosotros y cules son sus consecuencias.

De esta manera existen emociones que afligen, que son aquellas que promueven o mantienen
los procesos de enfermedad emocional. Entre ellas se encuentran;

1. La ira o rabia, la cual abarca tres etapas:

o Desconfianza ante el medio que rodea la persona.

o Sentimiento de molestia o rabia como tal.

o La conducta expresiva como gritar, agredir, romper o tirar objetos.

 2. La depresin, es decir, la tristeza acompaada de una visin negativa de s mismo, el
mundo que lo rodea y su futuro, esta afecta cualquier proceso de recuperacin de
cualquier otra enfermedad.

3. La ansiedad que consiste en una preocupacin constante y excesiva por los

acontecimientos en nuestra vida diaria.

4. La represin o negacin es donde la persona no expresa o no toma conciencia de que

existe algo que le causa molestia o dolor emocional, siendo grave para nuestra salud
integral.

Qu es la inteligencia emocional?

El trmino Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios

sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente las
relaciones que sostenemos con los dems y con nosotros mismos. Es un trmino que resume
habilidades muy distintas, aunque complementarias, a la inteligencia acadmica, la capacidad
cognitiva medida por el Cociente Intelectual (C.I). En tal sentido existen trabajadores con un
C.I muy alto pero adolecen de Inteligencia Emocional, y por tal motivo terminan siendo
dirigidos por alguien con un C.I inferior pero que poseen una inteligencia emocional superior a
la suya.

Principios de la Inteligencia Emocional

1. Recepcin: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos.

2. Retencin: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de

almacenar informacin) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa informacin
almacenada.

3. Anlisis: Funcin que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la

informacin.

4. Emisin: Cualquier forma de comunicacin o acto creativo, incluso del pensamiento.

5. Control: Funcin requerida a la totalidad de las funciones mentales y fsicas.

Mientras Salovey, Peter y Mayer, John (1990) continan perfilando su teora de la inteligencia
emocional como la capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno mismo y de los
dems, y utilizarlos como gua del pensamiento y la accin, Goleman Daniel (1998), ha
adaptado su modelo a una versin ms til para comprender la forma en que estos talentos
influyen en el mundo laboral, una versin que incluye las siguientes cinco habilidades
emocionales y sociales bsicas.

1. Conciencia de s mismo o Autoconciencia: Capacidad de saber lo que estamos

sintiendo en un determinado momento y de utilizar nuestras preferencias para guiar la
toma de decisiones basada en una evaluacin realista de nuestras capacidades y en
una sensacin bien asentada de confianza en nosotros mismos.

2. Autorregulacin o Control Emocional: Manejar nuestras emociones para que faciliten la

tarea que estemos llevando a cabo y no interfieran con ella; ser conscientes y demorar
la gratificacin en nuestra bsqueda de objetivos; ser capaces de recuperarnos
prontamente del estrs emocional.

3. Motivacin: Utilizar nuestras preferencias ms profundas para encaminarnos hacia

nuestros objetivos, ayudarnos a tomar iniciativas, ser ms eficaces y perseverar a
pesar de los contratiempos y las frustraciones que se presenten.

4. Empata: Darse cuenta de lo que estn sintiendo las personas, ser capaces de
ponerse en su lugar y cultivar la relacin y el ajuste con una amplia diversidad de
personas.

5. Habilidades Sociales o Manejo de las Relaciones: Manejar bien las emociones en las
relaciones, interpretando adecuadamente las situaciones y las redes sociales;
interactuar fluidamente; utilizar estas habilidades para persuadir, dirigir, negociar y
resolver disputas; cooperar y trabajar en equipo.

Podemos llegar a aproximarnos a las caractersticas que definiran la inteligencia emocional

como la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, perseverar en el empeo a pesar de las
frustraciones, controlar los impulsos, diferir las gratificaciones, conocer y regular nuestros
estados de nimo y emociones y la capacidad de empatizar con los dems.

Ser consciente de los sentimientos e intentar transformarlos van unidos, tomar consciencia de
un estado negativo conllevar el intento de desembarazarnos de l. De la misma forma La
Inteligencia Emocional en el trabajo, competencias, habilidades tcnicas y cognoscitivas son
indispensables en nuestro crecimiento personal, familiar y organizacional, para llenarnos de
conocimientos y aprender a manejarnos en ciertas y determinadas circunstancias aplicando y
practicando pensamientos y sentimientos saludables como estos:

Sonrer: Este cambio en los msculos faciales produce una serie de cambios
bioqumicos que cambian nuestra emocin y favorece la salud.

Reenfocar el problema: Trata de encontrarle lo positivo a lo que sucede, recuerda que

las situaciones difciles son una gran oportunidad para aprender y que has
experimentado situaciones conflictivas en el pasado y pudiste seguir adelante.

Practicar Ejercicios: Como mnimo 20 minutos continuos diariamente.

 Expresa tus Sentimientos: Sean molestia o dolor conversando con la persona
involucrada (con personas amigas o de confianza).

Gerencia con Vitalidad: Como abriendo un camino en busca de la Salud Integral del
profesional competitivo y satisfecho.

Vivimos en una poca en la que la perspectiva del futuro depende de la capacidad de

controlarnos a nosotros mismos y de manejar muy adecuadamente nuestras relaciones.

Cada vez es mayor el nmero de directivos que se quejan de las actitudes sociales de los
nuevos trabajadores, su incapacidad de aceptar las crticas, ya que suelen adoptar una aptitud
sumamente hostil y defensiva cuando alguien les hace la menor observacin sobre lo que
estn haciendo, reaccionando como si se tratara de un ataque personal. Pero este problema
no afecta solamente a los trabajadores sino que tambin puede aplicarse a los propios
directivos

No sirve de nada estar muy bien preparado y ser una gran promesa intelectual si tenemos
importantes deficiencias en el campo de la inteligencia emocional. Me refiero a que el directivo
debe estar preparado en todas las vertientes y por ende es imprescindible que tenga
autoestima, autoconciencia, autocontrol, dedicacin, empata, integridad, habilidad para
comunicar, pericia para iniciar y aceptar cambios.

Habilidades de los directivos

Los profesionales ms brillantes se destacan no solo por sus logros personales, sino por su
capacidad para trabajar en equipo, para maximizar la produccin del grupo mientras que los
profesionales incapaces de afrontar cambios o conflictos, resultan dainos para la
organizacin y la sociedad.

Los directivos deben tener habilidades fundamentales entre las que se encuentran:

Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.

Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante conflictos y obstculos.

Capacidad de controlarse a s mismo, confianza, motivacin para trabajar en la

consecucin de determinados objetivos, sensacin de querer abrirse paso y sentirse
orgulloso de los logros conseguidos.

Eficacia grupal e interpersonal, cooperacin, capacidad de trabajar en equipo y

habilidad para negociar los desacuerdos.

Eficacia dentro de la organizacin, disposicin a participar activamente y potencial de

liderazgo.

Iniciativa y creatividad para afrontar nuevos retos.

Empata, conciencia social y aprovechamiento de la diversidad.

Una vez que una persona entra en una organizacin para que pueda dar lo mejor de s, hacer
bien su trabajo, que no slo de su talento sino que adems lo haga con entusiasmo y
compromiso, se necesita:

Primero que tenga sus tiles de trabajo y que sepa qu es lo que tiene que hacer.

Segundo, que sepa cmo hacerlo.

Tercero que sienta que lo que est haciendo tiene un valor significativo, que l est
contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente.

La Gestin de la Inteligencia Emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las

relaciones interpersonales y no comportarnos como los primitivos cediendo a nuestro impulso.

De este modo los mensajes con contenido emocional, evaluacin del desempeo por ejemplo,
son nublados por una reaccin emocional que deja el cerebro consciente incapaz de dar una
respuesta racional.

Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber cmo las
personas se relacionan -o no lo hacenentre s, elemento clave para una colaboracin con xito
para motivar, dirigir o liderar equipos humanos.

Recordemos los cinco parmetros bsicos de la Inteligencia Emocional:

1. Conciencia de s mismo.

2. Autorregulacin.

3. Motivacin.

4. Empata.

5. Habilidades sociales.

El buen servicio al usuario, por ejemplo, es una competencia emocional basada en la empata
(supone la capacidad de interpretar los sentimientos ajenos) y, del mismo modo, la confianza
es una competencia basada en el autocontrol o en el hecho de saber controlar
adecuadamente nuestros impulsos y nuestras emociones. Y tanto el servicio al usuario como
la responsabilidad son competencias que pueden hacer que la gente sobresalga en su trabajo.
Pero el hecho de poseer una elevada inteligencia emocional no garantiza que la persona haya
aprendido las competencias emocionales que ms importan en el mundo laboral sino tan solo
que est dotada de un excelente potencial para desarrollarlas.

Un directivo, por ejemplo puede ser muy emptico y no haber aprendido que se traducen en
un buen servicio al usuario, de tener conciencia de sus sentimientos, necesidades y
preocupaciones, o la capacidad de saber armonizar adecuadamente los esfuerzos de las
personas que integran su equipo de trabajo.
La Competencia Emocional es una capacidad adquirida basada en la inteligencia
emocional que da lugar a un desempeo laboral sobresaliente.

En el marco de la competencia emocional debemos contemplar la competencia personal, que

determina el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, y la competencia social,
que determina el modo en que nos relacionamos con los dems.

Estas competencias se agrupan en conjuntos, cada uno de los cuales est basado en una
capacidad subyacente de la inteligencia emocional, capacidades que son vitales si los
directivos quieren aprender las competencias necesarias para tener xito en su trabajo. Si
carecen de habilidades sociales, por ejemplo sern incapaces de persuadir o inspirar a los
dems, de dirigir equipos o de catalizar el cambio. En caso de que tenga poca conciencia de
s mismo, por ejemplo, no sern conscientes de sus propios puntos flacos y en consecuencia,
carecern de la propia confianza que slo puede derivarse de la seguridad en la propia
fortaleza.

La inteligencia Emocional en el deporte

Como se ha visto hasta aqu existe una estrecha relacin entre las cinco dimensiones de la
inteligencia emocional y las competencias emocionales, los elementos necesarios para un
desempeo ejemplar slo requieren que seamos fuertes en un determinado nmero de ellas
(unas seis al menos por trmino medio) y que se distribuyan en las cincos regiones de la
inteligencia emocional. Esto es vlido, por supuesto, para la esfera de la Cultura Fsica y el
Deporte. Son los directivos de las organizaciones deportivas y por supuesto los entrenadores
deportivos los encargados y ocupados en desarrollar e incorporar a su da a da las
habilidades de la Inteligencia Emocional para el logro de resultados mayores y mejores.
Dominar y llevarlas a vas de hecho es un reto para el directivo deportivo actual.

El buen desempeo del equipo deportivo con su entrenador al frente depende en gran
medida del desarrollo de habilidades de la Inteligencia Emocional vistas hasta aqu, ya
que su buen funcionamiento aumenta el rendimiento del equipo y de la organizacin deportiva
en general; a la vez que disminuye el trasiego y el rechazo de sus miembros. Tal y como
planteara el analista Spencer, Lyle (1993) Dondequiera que exista un buen equipo de trabajo,
con ideas muy claras con respecto a sus objetivos, criterios de rendimiento muy elevados y la
sensacin clara de lo que tienen que hacer, apenas si hace mella el miedo y la incertidumbre
que embarga a otros, porque los miembros de estos equipos depositan ms su confianza en
sus compaeros que en la organizacin o en sus directivos.

La capacidad del entrenador para conseguir que todos los miembros de un equipo disfruten
con lo que estn haciendo, constituye el ncleo de la consolidacin y del liderazgo de los
equipos. Los directivos y entrenadores deportivos que formen parte de tales equipos tienden a
compartir la misma clase de motivacin. Son competentes e imparciales a la hora de asignar a
cada cual la posicin o el puesto que mejor se adapte a sus posibilidades. Comparten
necesidades de sus atletas o trabajadores integrantes del equipo, convirtindose en personas
afectuosas y capaces de colaborar cuando llega el momento de abordar los conflictos. De esta
forma se ponen al servicio de los objetivos compartidos del equipo.
El principal motivo del fracaso de los grandes directivos o entrenadores es su
incapacidad para consolidar y liderar equipos. Las habilidades de trabajar en equipo se
han convertido en un rasgo clave en el deporte y en la organizacin deportiva y actualmente,
tomando en cuenta estudios efectuados en organizaciones de todo el mundo, constituyen la
competencia ms valorada en los directivos y entrenadores.

El reto fundamental que deben enfrentar consiste en lograr la colaboracin entre los lderes de
los diferentes grupos. En este sentido poco importa que se trate de un grupo de tres atletas o
de todo un departamento, porque las habilidades del trabajo en equipo se ponen en
funcionamiento cada vez que la gente labora conjuntamente en la consecucin de un objetivo
comn.

Se trata de saber emplear las habilidades de cada uno de los atletas con inteligencia. El
entrenador y el directivo de una organizacin deportiva debe ser capaz de:

Saber tomar decisiones adecuadas en situaciones difciles y en momentos de tensin

durante la competencia.

Autocontrolarse, siendo capaz de transmitir positividad a sus atletas brindndoles

confianza, motivacin para trabajar en la consecucin del triunfo para sentirse
orgulloso de los logros conseguidos.

Tener desarrolladas habilidades de comunicacin y capacidad de escuchar.

Desarrollar empata en los dos sentidos entrenador-atleta y atleta-atleta

Iniciativa y creatividad para afrontar nuevos retos.

Conciencia social y aprovechamiento de la diversidad de las capacidades de los

atletas.

Manejar los sentimientos para que sean adecuados es una capacidad que se basa en la
conciencia de uno mismo. La capacidad de serenarse, de librarse de la irritabilidad, la
ansiedad y la melancola excesiva y ordenar las emociones al servicio de un objetivo
son esenciales para prestar atencin, para lograr la automotivacin y el dominio, y para
fomentar la creatividad. El autodominio emocional permite un desempeo destacado en
muchos sentidos. Los directivos y entrenadores deportivos que tienen esta capacidad suelen
ser mucho ms productivos y eficaces en cualquier tarea que emprendan; saber con mayor
profundizacin las caractersticas de cada atleta o trabajador y poder proyectar como trabajar
con l y el colectivo para la obtencin de metas comunes, es un reto de la organizacin
deportiva de hoy.

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Valles, A. y Valles, C. Psicopedagoga de la Inteligencia Emocional. Valencia:
Promolibro.

A continuacin, y como complemento, podrs aprender mucho ms sobre lo que significa la

inteligencia emocional de boca de su ms grande profeta, Daniel Goleman, quien en esta
conferencia explica las bases de su teora y se adentra en cmo manejar esta inteligencia,
esencial para el xito.

Test de Inteligencia Emocional

https://habilidadsocial.com/test-de-inteligencia-emocional/

Segn Daniel Goleman, profesor de psicologa de la Universidad

de Harvard y autor del besteller Inteligencia Emocional, sta se
define como la capacidad de reconocer, aceptar y canalizar
nuestras emociones para dirigir nuestras conductas a objetivos
deseados, lograrlo y compartirlos con los dems.

Haz clic aqu para ir al test de inteligencia emocional

A efectos prcticos, eso significa que si eres capaz de identificar
y gestionar correctamente tus emociones, sin dejar que te
dominen ni te sorprendan, y tambin puedes detectarlas y actuar
en consecuencia cuando se estn produciendo en los dems,
tanto tus relaciones sociales como la relacin contigo mismo te
resultarn mucho ms gratificantes.

La Inteligencia Emocional puede dividirse en cuatro grandes

bloques: el autonococimiento y la autorregulacin de las
emociones (rea intrapersonal), y la empata y habilidades
sociales (rea interpersonal). Algunos autores aaden al rea
intrapersonal la capacidad de automotivarse y adaptarse al
cambio.

Los beneficios de una correcta gestin emocional no slo se

limitan a las relaciones sociales y autoestima. Existen numerosos
estudios cientficos que han demostrado que sus ventajas se
extienden a muchas otras reas de la vida, como por ejemplo:

Mayor satisfaccin y xitos tanto a nivel personal como

profesional (OBoyle Jr., 2010)

Menor dependencia de las adicciones (Zysberg, 2013 y

UAB, 2007)

Mejor sistema inmunitario y salud en general (Martins et al.,

2010)

Reduccin de la ansiedad y el estrs (Lusch & Serpkeuci,

1990)

Mayor satisfaccin con el matrimonio (Eslami, 2014)

Mayor carisma en tu crculo social y profesional (Walter V.

Clarke Associates, 1997)

A continuacin encontrars un Test de Inteligencia

Emocional con 15 preguntas para comprobar tu nivel actual en
relacin con la media de la poblacin. El test no pretende ser
cientfico pero s preciso. Se apoya en las cuatro reas de la
Inteligencia Emocional para ofrecerte una medicin orientativa de
tu nivel actual.

Test de Inteligencia
Emocional
1. En una discusin acalorada, siempre intentas
 Ponerte en la piel del otro y comprender su punto de vista

Pedir disculpas para que la discusin no vaya a ms

Mostrar tu enfado para que la otra persona comprenda lo mal

que te sientes
Escuchar y explicar los motivos que tenas para hacer lo que

hiciste

2. Te cuesta expresar tus emociones con palabras?

Casi sempre

A menudo

En ocasiones

Casi nunca
3. Qu emocin est expresando?

Enfado

Miedo

Sorpresa

Angustia

4. Un amigo tuyo rompe por infidelidad de su pareja, de la cual ya

le habas advertido previamente. Cmo reaccionas?
 Le aconsejas para que no le vuelva a ocurrir e intentas que se

olvide lo antes posible

Quedas con l para escucharle y ofrecerte tu apoyo

Ests con l pero evitas hablar de esto

Le das tiempo a solas para que se recupere anmicamente

5. En trminos generales, ests satisfecho con quin eres?

Muy satisfecho

Bastante satisfecho

Poco satisfecho

Nada satisfecho

6. Cuando haces algo mal, te criticas a ti mismo internamente?

Casi siempre

A menudo
 En ocasiones

Casi nunca

7. Cuando ests estresado o tienes varias preocupaciones,

cmo lo llevas?

Muy bien, s relativizar los problemas

Bastante bien, puedo quitar importancia a algunas cosas

Regular, a veces siento que no puedo con todo

Mal, noto ansiedad y me bloqueo

8. Te consideras capaz de influir positivamente en los

sentimientos de alguien que est pasando por un mal momento?

Mucho

Bastante

Poco
 Nada

9. Te cuesta mostrar tus sentimientos a aquellos que ms

quieres?

Mucho

Bastante

Poco

Nada

10. Qu es lo que est expresando?

 Alegra

Compasin

Cortesa

Inters

11. Cmo reaccionas ante un cambio imprevisto aparentemente

negativo?

Con optimismo y energa, siempre se puede aprender de los

retos
Con la esperanza de que al final todo va a ir bien

Con miedo de que tu vida cambie para siempre

Con resignacin, a la espera de que la situacin mejore

12. Cuando crees que tienes razn pero la gente te lleva la

contraria, insistes en tus argumentos?

Casi siempre
 A menudo

En ocasiones

Casi nunca

13. Sueles detenerte un momento y pensar por qu ests

sintiendo una emocin en concreto?

Casi siempre

A menudo

En ocasiones

Casi nunca

14. Con respecto a tu actitud frente la vida, cmo te describiras?

Siempre motivado!

Enrgico

Pasivo
 Pesimista

15. Acostumbro a evitar los conflictos personales, y cuando me

veo en medio de uno, me pongo muy nervioso.

Hasta qu punto te describe esta frase?

Mucho

Bastante

Poco

Nada

15 Preguntas para poner a

prueba la inteligencia emocional
Felipe Cristancho

| 07/05/2015
En una entrada anterior hablbamos de la inteligencia emocional y la

definamos como la capacidad que las personas pueden cultivar para

reconocer, regular y controlar sus propias emociones. En muchas

compaas, los reclutadores estn buscando personas que tengan no

solamente capacidades tcnicas, sino que adems presenten un alto

desarrollo de su inteligencia emocional.

Encuentre ac: Las 25 competencias ms requeridas en LinkedIn

En la vida laboral, la inteligencia emocional cumple un papel estratgico para

gestionar eficazmente la productividad, sacar el mayor provecho de las
capacidades y mantener el equilibrio entre los asuntos profesionales y los
laborales.

Lea tambin: 5 Consejos para equilibrar la vida personal y laboral

La regulacin de la inteligencia emocional se logra trabajando en 4 aspectos

fundamentales de la vida diaria: la gestin de las relaciones con otras personas, la
empata o conciencia social, la autoconciencia y la autogestin.

Muchas compaas estn diseando metodologas para medir la inteligencia

emocional de sus candidatos, buscando establecer cules son las habilidades que
tiene para percibir, controlar y evaluar sus emociones en el desarrollo de su
trabajo.

Recomendamos: Inteligencia emocional, un factor clave para el liderazgo

En una entrada publicada en el blog del Foro Econmico Mundial, Phil

Johnson, CEO y fundador del Master of Business Leadership (MBL),
 recomienda una lista con las siguientes 15 preguntas para realizar a los
candidatos con el fin de medir el grado de desarrollo de su inteligencia
emocional.

1. Cmo podra este trabajo ayudarle a lograr lo que

quiere?

2. Qu cosas lo hacen rer?

3. Cundo fue la ltima vez que se sinti

avergonzad@?Qu ocurri? Cmo manej la situacin?

4. Qu actividades lo entusiasman?

5. Qu hace para divertirse?

6. Cules son dos de sus hbitos que le han

funcionado bien?

7. Cmo recibe la ayuda de otras personas?

8. Se siente cmodo al pedir ayuda a otras personas?

9. Cul es uno de los retos que tiene que superar

todos los das?

10. Qu cosas lo hacen enojar?

11. Qu aspecto de su trabajo lo apasiona?

12. Cmo podra crear un mayor equilibrio en su vida?

13. Quin lo inspira? Por qu?

14. Durante un da normal, se considera una persona

con alta o baja energa?

15. Durante un da cualquiera, su enfoque principal

est en los resultados o en las personas y sus
emociones?

Las personan que se preocupan por desarrollar su inteligencia emocional actan

frente a los problemas generando soluciones efectivas. Entienden que no pueden
hacerlo todo por s solos, hacen un diagnstico de sus responsabilidades y se fijan
prioridades para completar sus tareas con xito.

La inteligencia emocional multiplica los resultados y la eficacia de la

inteligencia intelectual, escribe Phil Johnson en una entrada en su blog de
Linkedln. La labor emocional es el tipo de trabajo ms difcil de hacer y, hasta
ahora, el ms fcil de evadir. Esa es la educacin esencial que necesitamos para
aceptar lo inimaginable.

Por todo esto, las organizaciones deberan incluir a la inteligencia emocional

y a todos los comportamientos que la componen como una de las
competencias a evaluar durante sus evaluaciones de desempeo. As podr
descubrir a los colaboradores que pueden convertirse en lideres de los
equipos de trabajo y tomar decisiones inteligentes para incrementar la
productividad y competitividad de las organizaciones.
 Evale el desempeo de su equipo fcilmente y aumente la
productividad y la retencin de talentos en su organizacin

Autoconciencia Emocional:
Clave para un Liderazgo
Efectivo
La Conciencia Emocional es una de doce competencias cruciales en el
Modelo de Competencia de Liderazgo Emocional y Social de Daniel
Goleman.
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17 February 2017

PsicosociologaGlobal

Los lderes con esta habilidad reconocen sus propios sentimientos y cmo esos
sentimientos afectan a las personas que les rodean y su desempeo en el trabajo. Cuando
su jefe o sus compaeros demuestran autoconciencia emocional, son ms capaces de
actuar con autocontrol emocional, otra competencia crucial de la IE. Esto se manifiesta
en el comportamiento como una sensacin de calma, claridad y comunicacin abierta.
Cuando los colegas no son expertos en autoconciencia emocional, pueden actuar como el
gerente que piensa que est siendo "asertivo" al expresarse mientras sus colegas
lo perciben como tirano.

Cmo se comporta la gente con alguien que tiene poca conciencia de s mismo?
Dependiendo de la situacin, los colegas pueden evitar interacciones con ellos, no
compartir informacin importante, o desconfiar de ellos. Esta discordia dificulta el
progreso en el logro de los objetivos del grupo.

Para los lderes, tener la confianza de sus subordinados y abrir lneas de comunicacin
son cruciales. En la serie de videos Crucial Competence and Emotional Intelligence en
Liderazgo. El profesor Kohlrieser, del Instituto Internacional para el Desarrollo de la
Gestin (IMD), comparti con Daniel Goleman la investigacin que llev a cabo con 1.000
ejecutivos de todo el mundo, incluyendo lderes como CEOs y miembros del Consejo. Su
investigacin encontr que los lderes de alto desempeo son una "base segura" para sus
equipos y destac la importancia de la autoconciencia del lder y la confianza que inspiran.

Ms all de ser "slo una molestia"

Trabajar con alguien que tiene baja autoconciencia emocional no es slo una molestia
para los compaeros de trabajo, sino que afecta a la capacidad de todos para
desempearse bien en su trabajo. Las investigaciones realizadas por Korn Ferry Hay
Group y otros muestran que la alta conciencia emocional de un lder contribuye al
rendimiento general.

Cmo tratar con ese colega "inconsciente"

Tratar con colegas que carecen de autoconciencia emocional requiere, en primer lugar,
reconocer que, si bien puede tratar de ayudar a su colega a desarrollar una mayor
conciencia de s mismo, depende de ellos cambiar. Podra despertar la conciencia, pero
son ellos quienes eligen qu hacer con esa conciencia. Es posible que pueda no afectar su
comportamiento. Pero si puede impactar es su propia experiencia de la situacin.

Una manera de ayudar a su colega es darles retroalimentacin honesta y solidaria en

privado. Esto depende del tipo de relacin con esa persona. La mejor manera, para
alguien en quin esa persona confa, es decirles cul es el problema, cmo estn
impactando en otras personas, y qu sera lo mejor - para beneficio de todos. Podra
ayudar preguntar primero si le parece bien compartir algunos comentarios con ellos, para
que puedan estar preparados para escuchar. Para alguien reactivo, esto es mejor que
sorprenderlos cuando no lo esperan.

En el caso del gerente de ventas excesivamente "asertivo", un colega de confianza podra

sealar que su grito no consigue el impacto adecuado en su personal y sugerir otras
formas de expresarse para obtener el efecto deseado. Proporcionar una alternativa
especfica al comportamiento daino puede ser muy eficaz. Tal vez ese colega de
confianza pueda compartir el artculo reciente de George Kohlrieser sobre cmo
desarrollar la conciencia de s mismo, y sugerir discutir otras maneras de obtener
resultados.

Concntrese en lo que est dentro de su control

La nica cosa sobre la cual usted tiene control completo es su propia reaccin al mundo
que le rodea. El colega desprevenido es probablemente uno de los muchos estresores
que enfrentas. Cmo manejas tus propias reacciones, no slo a esta persona, sino
tambin a los otros factores estresantes? La atencin puede ayudarle a ser menos
reactivo en general, lo que significa que todava puede hacer su mejor trabajo, no importa
lo que est sucediendo a su alrededor, o al menos ser capaz de cepillarse al final del da.

Qu es la atencin plena? Reconociendo que nuestras mentes vagan alrededor del 50%
del tiempo, "mindfulness" se refiere a ese movimiento donde usted nota que su mente
vag y traerlo de nuevo a su foco. Con la atencin plena, usted monitorea lo que sucede
dentro de la mente. Suena simple, pero es ms difcil de poner en prctica. La forma en
que aprend la atencin plena es a travs de la meditacin, sentado en silencio, y
retroceder de un cerebro ocupado para centrarse en el momento presente. Mi
asociado, Mirabai Bush, cre una serie de ejercicios de audio para aprender a practicar la
atencin plena en el trabajo. El desarrollo de una prctica de atencin plena puede
ayudarlo a mantenerse tranquilo y ser el ms productivo, independientemente de los
niveles de autoconciencia de sus compaeros - o cualesquiera que sean los desafos.

Viernes, 13 de mayo de 2011

Sobre el valor del autodominio.

?Se define como "formar un car?cter capaz de dominar la comodidad y los impulsos
propios de su forma de ser para hacer la vida m?s amable a los dem?s." Eso en pocas
palabras, como se puede notar es un valor bastante escencial para la rutina diaria; Sin
conformidad y control propio no habr? conformidad ni control hacia los dem?s
individuos con quien se encuentren en la vida cotidiana.

Este valor ayuda a controlar impulsos de nuestro car?cter y la comodidad mediante

la voluntad. Estimula al afrontar con serenidad los contratiempos que puedan
presentarse conforme el tiempo de la vida y tener paciencia, tambi?n por sobre todo
respeto en las relaciones con otras personas y/o animales. Para algunas personas, la
falta de este valor se puede manifestar claramente por el deseo de convertirse en el
centro de atenci?n en todo lugar, acaparar conversaciones, presumir de sus logros,
compararse continuamente con los dem?s, entre otras cosas, lo que lleva a ser de esta
persona algo irritante.

El autodominio tambi?n ayuda a ser personas mucho m?s sencillas, hombres y mujeres
de acci?n y no de palabras in?tiles, y es importante destacar estas palabras, ya que
en la actualidad la carencia de este valor se est? produciendo en masas enormes. En
familia este valor es indispensable para tener una sana convivencia ya que implica
aprender a tolerar a cada uno de esos roces que pueden ocurrir entre familiares, ya
que no se trata de desentenderse, al contrario, es de dar ejemplo de serenidad,
comprensi?n y cari?o.

Las costumbres y h?bitos determinan en mucho la falta de autodominio. Se debe

comenzar por analizar cuales de ellas impiden vivir este valor.

Sugerencias para tener un buen autodominio:

1. Aprender a escuchar. De no ser as?, es una gran muestra de la falta de

autodominio.
2. No intentar distinguirse entre la gente de manera inadecuada, ya sea por; comer
abundantemente, decir disparates, vestir de forma extravagante, mostrar un mal
comportamiento y malos modales.
3. Evitar deseos de enterarse de cosas que no incumben en tu vida, pues ya podr?a
hacer comentarios imprudentes, dar consejos que no fueron solicitados o entre otras
cosas de opiniones que no respectan a un tema tuyo.
4. Dedicar unos minutos cada d?a para reflexionar, as? podr?a hacer una peque?a lista
sobre las situaciones que normalmente disgustan en tu vida, provocan pereza, caer en
excesos o aquellas en las que evades las responsabilidades.
5. Como un consejo, de la lista mental que prepare, puede seleccionar dos de ellas,
reflexionar sobre la actitud correcta que se debe adoptar para el caso y llevarla en pr?
ctica; Tiempo despu?s seleccionar otras dos o tres, y as? sucesivamente.
?

EJEMPLO DE MAL AUTODOMINIO PERSONAL:

La persona que puede controlarse interiormente tiene el privilegio de vivir una alegr?a
plena para su vida, pues jam?s se deja llevar por los disgustos o contratiempos que le
puedan ocurrir. Consecuentemente, esto ayuda a tener excelentes relaciones
personales, principalmente por la cordialidad y delicadeza que tiene de sacar un buen
autodominio.

EJEMPLO DE BUEN AUTODOMINIO PERSONAL:

?
?

A continuaci?n se presenta un video que caracteriza y demuestra el valor del Autodominio.

El video en s? relata la comprensi?n del autodominio, algunas fraces reelevantes a esta y un

discurso bastante interesante.

Relato de un cuento sobre el autodominio:

Genghis Khan era un gran rey y guerrero.

??????????? Lleg? con su ej?rcito a China y Persia, y conquist? muchas tierras. En

todos los pa?ses, los hombres refer?an sus haza?as, y dec?an que desde Alejandro
Magno no exist?a un rey como ?l.

??????????? Una ma?ana, cuando descansaba de sus guerras, sali? a cabalgar por los
bosques. Lo acompa?aban muchos de sus amigos. Cabalgaban jovialmente, llevando
sus arcos y flechas. Sus criados los segu?an con los perros.

??????????? Era una alegre partida de caza. Sus gritos y sus risas resonaban en el
bosque. Esperaban obtener muchas presas.
??????????? En la mu?eca el rey llevaba su halc?n favorito, pues en esos tiempos se
adiestraba a los halcones para cazar. A una orden de sus amos, echaban a volar y
buscaban la presa desde el aire. Si ve?an un venado o un conejo, se lanzaban sobre ?l
con la rapidez de una flecha.

??????????? Todo el d?a Genghis Khan y sus cazadores atravesaron el bosque, pero no
encontraron tantos animales como esperaban.

??????????? Al anochecer emprendieron el regreso. El rey cabalgaba a menudo por los

bosques y conoc?a todos los senderos. As? que mientras el resto de la partida tomaba
el camino m?s corto, ?l eligi? un camino m?s largo por un valle entre dos monta?as.

??????????? Hab?a sido un d?a caluroso, y el rey ten?a sed. Su halc?n favorito hab?a
echado a volar, y sin duda encontrar?a el camino de regreso.

??????????? El rey cabalgaba despacio. Una vez hab?a visto un manantial de aguas
claras cerca de ese sendero. ?Ojal? pudiera encontrarlo ahora! Pero los t?rridos d?as
de verano hab?an secado todos los manantiales de la monta?a.

??????????? Al fin, para su alegr?a, vio agua goteando de una roca. Sab?a que hab?a
un manantial m?s arriba. En la temporada de las lluvias, siempre corr?a por all? un
arroyo caudaloso, pero ahora bajaba una gota por vez.

??????????? El rey se ape? del caballo. Tom? un taz?n de plata de su morral, y lo

sostuvo para recoger las gotas que ca?an con lentitud.

??????????? Tardaba mucho en llenarse, y el rey ten?a tanta sed que apenas pod?a
esperar. En cuanto el taz?n se llen?, se lo llev? a los labios y se dispuso a beber.

??????????? De pronto oy? un silbido en el aire, y le arrebataron el taz?n de las

manos. El agua se derram? en el suelo.

??????????? El rey alz? la vista para ver qui?n le hab?a hecho esto. Era el halc?n.

??????????? El halc?n vol? de aqu? para all? varias veces, y al fin se pos? en las rocas,
a orillas del manantial.

??????????? El rey recogi? el taz?n, y de nuevo se dispuso a llenarlo.

??????????? Esta vez no esper? tanto tiempo. Cuando el taz?n estuvo medio lleno, se
lo acerc? a la boca. Pero apenas lo intent?, el halc?n se ech? a volar y se lo arrebat? de
las manos.

??????????? El rey empez? a enfurecerse. Lo intent? de nuevo, y por tercera vez el

halc?n le impidi? beber.

??????????? El rey mont? en c?lera.

??????????? - ?C?mo te atreves a actuar as?? -exclam?-. Si te tuviera en mis manos,
te retorcer?a el cuello.

??????????? Llen? el taz?n de nuevo. Pero antes de tratar de beber, desenvain? la

espada.

??????????? - Amigo halc?n -dijo-, ?sta es la ?ltima vez.

??????????? No acababa de pronunciar estas palabras cuando el halc?n baj? y le

arrebat? el taz?n de la mano. Pero el rey lo estaba esperando. Con una r?pida estocada
abati? al ave.

El pobre halc?n cay? sangrando a los pies de su amo.

??????????? - Ahora tienes lo que mereces -dijo Gesghis Khan.

??????????? Pero cuando busc? el taz?n, descubri? que hab?a ca?do entre dos piedras,
y que no pod?a recobrarlo.

??????????? - De un? modo u otro, beber? agua de esa fuente -se dijo.

??????????? Decidi? trepar la empinada cuesta que conduc?a al lugar de donde

goteaba el agua. Era un ascenso agotador, y cuanto m?s sub?a, m?s sed ten?a.

??????????? Al fin lleg? al lugar. All? hab?a, en efecto, un charco de agua, ?pero qu?
hab?a en el charco? Una enorme serpiente muerta, de la especie m?s venenosa.

??????????? El rey se detuvo. Olvid? la sed. Pens? s?lo en el pobre p?jaro muerto.

??????????? - ?El halc?n me salv? la vida! -exclam?-. ?Y c?mo le pagu?? Era mi mejor
amigo, y lo he matado.

??????????? Baj? la cuesta. Tom? suavemente al p?jaro y lo puso en su morral. Luego

mont? a caballo y regres? deprisa, dici?ndose:

??????????? - Hoy he aprendido una lecci?n, y es que nunca se debe actuar

impulsado por la furia.

?
 ??????????????????????????????????? Tom?s Jefferson. Versi?n de James Baldwin.

Chistes de Autodominio:

1) Se encuentran dos amigos:

- ?Ey tu!, ?Como te va?
- Muy bien, ayer mismo estuve en la feria de tu pueblo y entre pitos y flautas me gast? 500bsf.
- ?Y como fue eso?
- Pues 200 en pitos y 300 en flautas.

2) -?Ayer salve a una chica de ser violada!

-??Y como lo hiciste!?
-Autodominio, mi amigo, Autodominio.

?
 Con autodominio se puede lograr el ?xito.

Alexander pel?cula: Trata sobre el autodominio en la esencia del hombre, ya que entre su pesada historia se puede
notar el esfuerzo que us? para concentrarse en si mismo y no perder el control de su ser. Alexander representa
autocontrol, valor y coraje.

Hiperv?nculos:

- La importancia del Autodominio.

 - Lecci?n sobre el Autodominio.

- Autodominio seg?n la Real Academia Espa?ola.

- Valor del Autodominio.

Conclusiones:

Para conclu?r con el rema dado, es necesario dejar en claro que lo que se desea es poder
interpretar de manera correcta y darle uso al autodominio ya sea con mentas diarias, semanales,
mensuales y evitando los vicios malos.

Liderazgo y pensamiento sistematico

ROBERT TOVAR CARMONA

https://www.youtube.com/watch?v=Xh3hdLHemYo

CONGRUENCIA: CARACTERISTICA DE UN LIDER

Independientemente de lo que el lder diga de su integridad, todo mundo observa su conducta.
Si proyecta coherencia, los dems les confan su carrera, su seguridad e incluso hasta su vida.
Si no creemos en el mensajero, tampoco lo haremos en su mensaje.

Cada persona poseemos caractersticas individuales fsicas, intelectuales, ideolgicas y

culturales, las cuales se van moldeando a lo largo de la vida de manera consciente o
inconsciente, dando con ello la personalidad del individuo. Para un lder esta personalidad debe ir
acompaada de otros aspectos de carcter tico y moral , como parte de su formacin educativa
y profesional .
PRESENTACION E IMAGEN.- Como carta de presentacin se encuentra la presentacin y la
imagen con la cual una persona inspira respeto seguridad y confianza o por el contrario burla o
desconfianza , es necesario dar una imagen de calidad en cualquier mbito en que nos
encontremos, ya que esta genera una impresin de primer impacto sobre los sentidos de
quienes nos rodean, estimulndolos de manera positiva o negativa segn sea el caso, este
estimulo, no verbal, determina la mayor parte de la concepcin de una persona y en el caso de
un lder , la imagen que este muestra debe ser acorde a su presencia , con dinamismo y
carisma, es decir esta imagen representa ante las personas el inters de mantener una relacin
cercana con el mismo.
CONGRUENCIA: Esta es una de las actitudes ms importantes que todo lder debe tener, dada la
importancia de ciertos aspectos del lder como la imagen personal, el conocimiento, el saber
hablar de forma clara y emotiva, el buen manejo del tiempo, etc. Todo esto es de gran
importancia, pero se requiere que este grupo de virtudes se integren y conformen las
caractersticas ticas y morales para forjar un lder con compromiso, que aliente a seguir
adelante pero yendo al frente y no atras, que muestre su lado humano sin sentirse vulnerable,
capaz de ser lo suficientemente cordial o estricto sin perder su liderazgo, con temple al momento
de defender sus ideales, hbil para equilibrar todos los mbitos de su vida (trabajo, familia,
conocimiento, espiritualidad, deporte, etc.).
MEDIOS DEL LIDERAZGO: Como se ha mencionado la importancia de la Imagen Personal es de
vital importancia para los objetivos de un lder, pero esta deber estar acompaada de
caractersticas adicionales como: del don de la palabra, es decir, tener la claridad y visin
suficiente para transmitir de forma entusiasta el mensaje que se quiere dar y a la vez, ser un
gran receptor de los mensajes verbales y no verbales que se le transmiten, teniendo buen
manejo del tiempo, sin llegar a hartar pero sin dejar ambigedades y con el objetivo de generar
valores hacia el lder es importante conocer el mito personal del lder, para forjar admiracin por
algn aspecto de su vida.
En la actualidad, la era de la comunicacin, el liderazgo se vuelve cada vez ms meditico y son
estas caractersticas una arma fundamental para el xito del lder, hoy en da, es ms
frecuente encontrar en los medios de comunicacin la exagerada propaganda poltica donde se
realza las capacidades, bondades y obras de polticos que buscan el voto del pueblo, en otras
situaciones encontramos a personajes que han sufrido alguna desgracia o han sido vctimas de la
delincuencia o abuso de poder y se han esforzado por ser los lderes de organizaciones civiles a
favor de la justicia o actividades altruistas, en muchos de estos casos existe congruencia con lo
que dicen y hacen, pero desafortunadamente no siempre es as.
Los que de una u otra forma tenemos personas que dirigir debemos y tenemos la obligacin de
cambiar primero nuestro malos hbitos para despus tener la influencia suficiente, mediante un
ejemplo de vida congruente, hacia quienes nos rodean, amigos, grupos de trabajo, sociedad en
general, pero principalmente dentro de nuestras familias tenemos un gran reto, formar a
nuestros hijos como lderes de cambio basados en valores y conocimiento, por el bien de nuestro
pas .
Juan Jose Castillo valadez

La congruencia personal en el Liderazgo

Hamlet - Film por Kenneth Branagh

Sobre todo recuerda esto:

s fiel a t mismo,
y entonces suceder,
como la noche al da,
que no podrs ser falso
ante los hombres.

Hamlet, Acto I, escena iii

La congruencia personal es una de las caractersticas importantes del

liderazgo, - personalmente considero que es la principal caracterstica - es an ms importante que
una adecuada eleccin de los "estilos de liderazgo" que el lder pueda emplear.

Por "congruencia personal" me refiero al pensar, sentir y actuar de formas alineadas y

respetuosas de los valores personales. Sin congruencia personal los dems recibirn un
mensaje confuso, contradictorio, el cual en ltima instancia ser percibido como poco sincero, todo
lo cual mermar de forma significativa la capacidad de liderar.

La congruencia personal se logra mediante la facultad del autconocimiento. Daniel Goleman en el

modelo de la Inteligencia Emocional describe al autoconocimiento como: "conocer los propios
estados internos, preferencias, recursos e intuiciones" y se integra de tres aptitudes emocionales:
conciencia emocional, autoevaluacin precisa y confianza en uno mismo.

Debashis Chatterjee autor de El liderzgo consciente, incluso lleva el autoconocimeinto a un estadio

superior: al de la transformacin de la consciencia. La consciencia no puede ser definida en
trminos precisos, si bien su principal caracaterizacin es ser el resultado de la percepcin de
nuestra propia experiencia. La consciencia es la esencia de lo que vivimos.

"Tomar consiciencia" es una experiencia humana frecuente si bien no siempre se da en el

momento presente. Por ejemplo, si tenemos una discusin fuerte con un compaero de trabajo,
podemos "tomar consciencia" de las emociones de impotencia e ira que esta discusin nos gener,
talvez en forma inmediata, muchas veces, horas despus del hecho.

As, incorporar como proceso "consciente y presente" al proceso de "tomar consciencia" de

nuestras emociones y estados internos, de los valores, fortalezas, virtudes y tambin de nuestros
lmites, es una asignatura importante para todo ser humano que desee desarrollarse y es un
proceso ineludible para quien aspira a asumir un rol de liderazgo en la organizacin.

Para Chatterjee , el trabajo de liderazgo es una aventura de la consciencia. "La esencia del trabajo
de liderazgo es la transformacin en la consciencia del lder que le brinda una nueva plataforma
para la accin".

Yo agrego... sin lugar a dudas!

Libros de referencia:

La inteligencia emocional en la empresa

Ttulo original: Working with Emotional Intelligence
Autor: Daniel Goleman
Ediciones B, 2007

El liderazgo consciente
Ttulo original: Leading consciously: A pilgrimage towards self mastery
Autor: Debashis Chatterjee
Ediciones Granica, 2001

Roberto Talento
Coach Ejecutivo PNL
Innovacin y Talento Consultores

Liderazgo Comercial, Congruencia & Resultados

Por: Jaime Manzanera J.

PUBLICADO EN: EL ALTO DESEMPEO

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Lderes de Organizaciones y Equipos Comerciales

En conversaciones con lderes de organizaciones y equipos comerciales

recientes y durante los ltimos once aos de mi vida como entrenador,
he podido entender como una organizacin comercial o un equipo
pueden llegar a niveles de productividad y resultados de ventas mucho
mayores gracias a unas prcticas nada simples de ejecutar pero si muy
poderosas.

La primera la podemos denominar responsabilidad. Practicando la

responsabilidad por el 100% de lo que sucede el lder comercial va a
encontrar siempre respuestas a sus ms importantes decisiones y
adicionalmente podr servir de ejemplo a su equipo para que cada uno
se responsabilice de su territorio, cartera o unidad de negocio.

La responsabilidad es muy diferente a manipular con la culpa. La

responsabilidad por el resultado implica invertir toda la atencin en
aprender que est funcionando para convertirlo en sistema y aprender
de lo que no est funcionando para cambiarlo prontamente.

La segunda prctica es el liderazgo congruente. Esta prctica se que es

muy poderosa y consiste en tener claridad sobre los roles de los
diferentes niveles de liderazgo en una organizacin de ventas o
comercial.

El rol del vendedor, asesor o ejecutivo es liderar al cliente. Y esto implica

que conozca bien al cliente, entienda al cliente en su problemtica, sus
limitaciones, sus condiciones y su situacin. Conozca tambin las

implicaciones de dicha problemtica y sus necesidades de forma explicita.

El rol del vendedor exige el desarrollo de la habilidad y la mentalidad

(actitudes y comportamientos) para poder liderar a sus clientes y que en
el proceso al cliente le vaya bien. Agregar verdadero valor a esta
relacin clave.

El rol del supervisor, jefe, coordinador o cualquiera de sus versin es es

liderar al vendedor. Y en este punto debe entender quien es su
vendedor, sus retos, su problemtica, sus limitaciones, sus condiciones y
su situacin. Conozca tambin las implicaciones de dicha problemtica y
sus necesidades de forma explicita.

El rol de este nivel de liderazgo (supervisin, jefatura, coordinacin) exige

el desarrollo de la habilidad y la mentalidad para poder liderar a su
equipo y que en el proceso le vaya bien a cada uno de ellos. Agregar
verdadero valor en esta relacin, lograr que los vendedores que lideran
al cliente lo hagan de igual forma.
El rol del gerente regional, gerente general o su equivalente es el de
liderar a los supervisores, coordinadores, jefes. Es entender quienes
son, sus retos, su problemtica, sus limitaciones, sus condiciones y su
situacin. Conocer tambin las implicaciones de dicha problemtica y
sus necesidades de forma explicita.

Este rol de liderazgo exige el desarrollo de la habilidad y mentalidad para

poder liderar a su equipo y a travs de ellos a sus vendedores.
Encontrar como lograr que a todos les vaya bien (clientes, vendedores y
supervisores).

Y luego el rol del Vicepresidente Comercial. Rol estratgico que si estn

tan avanzados en este artculo ya pueden deducir en que consiste y que
tipo de habilidades y mentalidad requiere.

Cuando vemos todo lo anterior como un sistema, nos damos cuenta que
la congruencia consiste en encontrar la forma de el liderazgo que
permita a cada uno ejercer su rol, llevarlo al da a da y que los de arriba
mediante el ejemplo y la observacin de lo que desean, puedan
impactar los resultados comerciales, las ventas.

La tercera y ltima del da de hoy es asegurarnos de encontrar a la gente

ejerciendo la responsabilidad y el liderazgo con un alto nivel de
excelencia. Para esto se deben trabajar las habilidades y mentalidad
que permitan dicha excelencia como parte del ADN de la organizacin
comercial.

Nuevamente la congruencia del ejemplo visto, odo y sentido da a da y

su contundencia para facilitar resultados.

Recuerde que un sistema bien alineado lleva a una organizacin

comercial a cumplir sus metas y resultados consistentemente, con los
crecimientos esperados por Presidencia y la Junta.

Este sistema debe tener en cuenta, adicional a los roles de liderazgo de

cada nivel, procesos de interaccin para facilitar el liderazgo en
reuniones uno a uno o uno a varios, rutinas de realimentacin y
retroalimentacin, actividades de desarrollo de capacidad de liderar
clientes y mercado, comunicacin por medios virtuales y presenciales y
todos los retos de liderar clientes que hoy en da estn muy bien
informados.

Si ustedes saben que los resultados son importantes y quieren ahondar

ms en este tema solo contctenme. Ser un honor seguir trabajando
por sus resultados.
Esto puede ser complejo pues requiere experiencia, conocimiento, contundencia,

decisin y accin.

La forma de hacerlo vara de vendedor a vendedor, de equipo comercial a equipo

comercial, de organizacin a organizacin.

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http://pensamientosistemicoudea.blogspot.com/2012/11/dominio-personal.html

Dominio Personal
El dominio personal se le conceptualiza como la denominacin que tiene una persona
sobre la labor que ejerce en su trabajo o en un desempeo laboral matutino o en cualquier
actividad, que llega a lograrlo con un aprendizaje constante y continuo donde esta se llena
de conocimientos nuevos y provechosos para un cambio de su centro laboral o en una
aclaracin personal de s misma.

El dominio personal en las organizaciones o empresas son muy pocas las que le dan
aliento a sus trabajadores, ya que los empleados ingresan a una empresa o institucin
como personas capacitadas a elaborar una funcin laboral y lo hacen con personas
brillantes, cultas, entusiastas y deseosas de introducir sus conocimientos e implantarlo en
su centro de trabajo. Lo que es indecoroso es cuando un trabajador llega a un estimado
tiempo de servicio pierde la ilacin con la que empez cuando ingresa por primera vez a
aquella empresa y pierden el compromiso con esta y hacen uso de su tiempo para sus
propias actividades.

Muy pocas personas adultas en promedio de 30 aos aproximadamente no logran

desarrollar a la perfeccin su dominio personal ya que la prioridad de ellos no es lo que
quieren en la vida sino lo que se quieren quitar. Ejemplo: ojala se me quite este dolor de
columna. En conclusin el dominio personal hace que se establezca la conexin o la
unin entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional y tambin la entrega
del trabajador en su empresa y el desenvolvimiento en sus conocimientos y las
propuestas para que su empresa prevalezca de las dems.

Las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional

 Peter Senge

https://cibertareas.info/identifica-la-interioridad-y-la-autoconciencia-etica-y-
valores-2.html

17 ENERO 2014

IDENTIFICA LA INTERIORIDAD Y LA
AUTOCONCIENCIA TICA Y VALORES 2
Escrito en tica Y Valores 2.

Identifica la interioridad y la autoconciencia tica y

valores 2

Podemos definir a la interioridad como un espacio privado de reflexin:

Para el caso de la autoconciencia identificamos dos formas o definiciones:

Es importante que los individuos aprendan a dialogar con su interioridad, ya que
existe un problema, las decisiones que muchas veces se toman no son las
correctas, todas las acciones que se realizan tienen consecuencias y algunas
veces stas no pueden verse con claridad.

Un individuo no puede prever todas las consecuencias, esto es porque el mundo

es tan grande y se expresa e maneras diferentes al pensamiento de cada
personas, por esta razn no se pueden abarcar todas, por este hecho toda
decisin que se tome puede causar daos aun sin que se hallan planeado, por
eso es necesario pensar con ms claridad y por ms tiempo las decisiones ms
complicadas.

Como mencionamos, las acciones tienen sus consecuencias, es el caso de:

El fsico alemn Albert Einstein, realizo investigaciones que dieron como
consecuencia la energa nuclear, la cual sirvi para desarrollar el arma ms
destructiva que existe, la bomba atmica. El objetivo primordial de estas
investigaciones era el generar una energa que pudiera servir a las necesidades
de la humanidad e impulsar e progreso y la industria, pero tuvo consecuencias
fatales para muchos seres humanos.

La interioridad o auto conciencia se refiere a:

Los griegos colocaron una leyenda al interior del templo que deca concete a ti
mismo

El objetivo principal de la sociedad de esa poca esta conocerse a si mismo y se

convirti en la tarea principal de la autoconciencia desde entonces, en otras
palabras, la interioridad permite:

-Reconocer los motivos que estn detrs de nuestras acciones, un buen motivo
generalmente lleva a una buena accin.
La nica manera de que un ser humano se conozca y acceda a un proceso de
autoconciencia es a travs de las acciones y los comportamientos que se tienen
ante los dems y con el medio ambiente que los rodea.

Si un individuo tiene un comportamiento violento, y cuando se realiza un

examen interior, se encontraran lo motivos de su comportamiento, como:

-Odio

-Egosmo

Ya que el individuo piensa que sus intereses estn por encima de los dems, por
esta razn es muy importante reconocer las acciones correctas e incorrectas de
los comportamientos cotidianos. Debemos tener en cuenta que al corregir las
acciones se pueden cambiar los motivos que nos impulsan a actuar.

El conocimiento moral, se puede entender como un conocimiento de las

consecuencias de las formas de vivir, ejemplo:
Desde pequeos se adquieren los grados de conciencia a travs de la formacin:

-Familiar

-Escolar

-Comunitaria

En otras palabras, desde nios, los individuos tienen varias formas de aprender
conductas morales, podemos mencionar como ejemplo el psicoanlisis:
En esta teora se explica que las principales formas de comportamiento se
adquieren hasta los nueve aos, primero por imitacin y despus por acierto y
error, esto quiere decir que las actitudes que tomamos son producto de la
imitacin de las personas mayores y despus las actitudes se adquieren
mediante el aprendizaje de nuestros errores.

Este es un punto crucial en nuestro comportamiento, ya que es importante

cuidar las acciones que se realizan en la vida cotidiana, ya que hay generaciones
menores que nos observan y pueden imitar.

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