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De dnde venimos?
Dnde estamos hoy?
A dnde queremos ir?
A dnde nos debemos dirigir?
Cmo iremos?
Qu ruta tomaremos?
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FRED R., David. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico : Pearson Educacin, 2008.
P. 5.
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Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado
deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su
direccionamiento estratgico.
Para establecer la situacin futura deseada para Triaxial se seala en este trabajo
un norte para que la empresa se posicione tanto en el contexto geogrfico como
empresarial dentro de un corto plazo menor de dos aos.
Etapa II. Etapa de conciliacin: En esta etapa se desarrollan las matrices de:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, Matriz de Posicin
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FRED R., David. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico : Pearson Educacin, 2008.
416 p.
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Estratgica y Evaluacin de Acciones, Matriz Interna-Externa y Matriz de la Gran
Estrategia.
Para el efecto slo se estn realizando las dos primeras etapas con todo lo que a
ellas concierne. En cuanto a la tercera etapa, slo se formulan estrategias
cualificadas y cualificables, omitiendo la cuantificacin porque la cuantificacin se
debe basar en movimientos contables reales y en minucias que se deben empezar
a organizar a medida que la empresa inicie la puesta en marcha de las dos
primeras etapas. Es decir, traduciendo lo anterior a trminos administrativos,
estas etapas obedecen al recorrido de las fases de: Planeacin, organizacin,
ejecucin y control y este proyecto pretende formular un direccionamiento y un
norte que para el caso slo abarcara la planeacin y la organizacin.
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Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables pueden estructurar
cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. Al
desarrollar una matriz PEYEA se deben considerar los factores que se incluyeron
previamente en las matrices EFE e EFI de la empresa. Por ejemplo, el rendimiento
sobre la inversin, el endeudamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de
efectivo se consideran comnmente factores determinantes de la fortaleza
financiera de una organizacin. Al igual que la matriz FODA, la matriz PEYEA se
debe adaptar a cada organizacin particular, y se debe basar en informacin
objetiva tanto como sea posible.
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Tabla 4. Construccin de matriz PEYEA (Posicin Estratgica y Evaluacin
de Acciones) o SPACE
3. Se calcul una puntuacin promedio para FF, VC, FI Y EA sumando los valores
otorgados a las variables de cada dimensin y luego dividindolos entre el nmero
de variables incluidas en la dimensin respectiva.
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5. Se sumaron las dos puntuaciones en el eje X y se traz el punto resultante en
X. Se sumaron las dos puntuaciones en el eje Y y se traz el punto resultante en Y.
Se traz la interseccin del nuevo punto XY.
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revela que Triaxial posee un activo intangible considerable contenido en la
variedad de la oferta, en un mercado en crecimiento y en los conocimientos
tecnolgicos que posee, pero desafortunadamente su fortaleza financiera se
observa altamente vulnerada debido a que el flujo de caja no permite una
movilidad holgada que le proporcione facilidades para pensar en una
autosuficiencia para nuevas inversiones o para una expansin a corto plazo.
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asunto e incursionar directamente en el campo comercial partiendo de
planteamientos claros y reales.
CuadranteII CuadranteI
1.Reduccin 1.Diversificacinrelacionada
2.Diversificacinrelacionada 2.Diversificacinnorelacionada
3.Diversificacinnorelacionada 3.Empresasconjuntas
4.Desinversin
5.Liquidacin
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Triaxial por estar situada en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia se
encuentra en una excelente posicin estratgica. Para la empresa, la
concentracin continua en los mercados actuales (penetracin y desarrollo de
mercado) y en los productos (desarrollo de productos) es una estrategia
apropiada. No es aconsejable que Triaxial ubicada en el cuadrante I cambie de
manera notable sus ventajas competitivas establecidas y se habla aqu de
ventajas competitivas por el profesionalismo con la que trabaja y la calidad que
ofrece, teniendo en cuenta que da a da las exigencias de los usuarios de la
empresa son mayores. Aunque Triaxial no tiene exceso de recursos, la integracin
directa, hacia atrs y horizontal resultan las estrategias ms eficaces, mxime si
se tiene en cuenta que la empresa no depende demasiado de un solo producto,
por lo tanto, su ubicacin demuestra que est en condiciones de aprovechar las
oportunidades externas en varias reas y por medio de las estrategias alternativas
podra asumir riesgos de manera audaz cuando sea necesario.
El desarrollo del mercado deber ser agresivo con el fin de prestar servicios bajo
la modalidad de contratacin directa.
Una buena oferta, teniendo como elementos bases de datos bien estructuradas le
darn a Triaxial la posibilidad de penetrar un mercado muy prometedor debido a
que, en gran medida, el tipo de servicios que presta la empresa an son
desconocidos por la sociedad.
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Triaxial podr desarrollar nuevos productos cuando tenga consolidado un mercado
que le garantice una estabilidad mnima en lo que respecta a las inversiones en
nuevas tecnologas.
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