La communication et la gestion de projet :

une quation rinventer

Contribution de : Valrie LEHMANN

Candidate au Ph.D. en administration et charge de cours
cole des Hautes Etudes Commerciales de Montral, Qubec, Canada

Coordonnes de travail au Qubec : (514) 340 6379 - (514) 573 3890

en France : 01 42 79 02 74 - 06 73 25 48 03
adresse universelle : valerie.lehmann@hec.ca

Mots-cls : Communication - Management - Gestion de projet - Team leaders - Project

Management - Innovation - Case Study - Education

Rsum : En gestion de projet, lorsquil sagit de conjuguer communication avec projet, la

quasi-totalit des textes actuels se rfrent une communication qui sinscrit directement dans
la tradition fayolienne du management. Sur le terrain, les directeurs de projet, rarement
forms la communication au travail, appliquent des principes de communication hrits de
modles anciens. Seules quelques voix slvent pour traiter de la communication comme une
priorit la gestion et exiger des mthodes de communication mieux adaptes aux nouvelles
pratiques de gestion. Alors que les nouvelles thories de gestion et de communication
prsentent la communication comme une activit stratgique, il semble pourtant urgent de
rinventer lquation communication et gestion de projet.

Abstract : In the vast majority of recent project management litterature, communication is

viewed and treated from a fayolienne perspective. In the workplace, project leaders tend to
use traditional communication models, for lack of training in communication applied to
management. Only a few see communication as a priority in management and feel the need
for new practices of communication in this area. At a time when new management theories
present communication as a strategic activity, it therefore seems urgent to reinvent the
equation between communication and project management.
1 - LA COMMUNICATION ET LA GESTION
DE PROJET : UNE VIEILLE RELATION
Dans les manuels de gestion, la communication est
souvent cite comme un lment important
considrer lorsquil sagit de grer un changement
et, a fortiori, de grer un projet. Dans le champ du
management, une foule dauteurs, nhsite pas
dclarer que la communication constitue un facteur-
cl de succs lorsquil sagit de vivre et de faire
vivre dautres un vnement se situant hors de la
routine oprationnelle de lentreprise (Kotter, 1995,
Vandangeon-Derumez, 1998). Certains, comme
Armenakis and all. (1993), se rfrent la
psychologie pour dmontrer combien communiquer
adquatement permet de prvenir ou diminuer le
stress, langoisse de linconnu et les comportements
nuisibles. Dautres, commencer par Crozier et
Friedberg (1977) ou Axelrod (1992), plus proches de
la sociologie, expliquent comment la communication
permet la coopration et peut ouvrir le champ la
motivation, particulirement en situation
dincertitude.
Les experts sintressant la fois la transformation
des organisations et la gestion de projet
soutiennent pour la pluart quun grand nombre de
projets chouent par manque ou erreurs de
communication (Elovitz, 1999, Kerzner, 2000). Pour
exemple, Cornet (1999) crit, dans Transformer
lorganisation, propos des projets de ringnierie
de processus : La politique de communication (est)
dfaillante. () Les manques en cette matire
seraient lune des erreurs les plus frquemment
commises dans laccompagnement de projet de
double sens, mettre lemphase sur la relation face
face, partager les responsabilits, quilibrer le ratio
bonnes nouvelles/mauvaises nouvelles, bien
connatre les clients ou partenaires et finalement
possder une stratgie de communication ciblant les
employs.
En lan 2001, cest encore la grande majorit des
textes publis dans les revues spcialises en
project management et surtout les ouvrages nord-
amricains comme Project Management Journal,
Computerworld, Inform, Pulp and Paper,
Pharmaceutical Technology ou Business Credit-,
qui proposent ces mmes formules gagnantes pour la
communication en mode projet. titre dillustration,
leurs auteurs saccordent pour noncer que le
responsable de projet ou le team leader est le
dpositaire des savoirs de communication et doit
porter la responsabilit entire de la communication
durant le projet (Brown, 2000). Ce manager doit se
montrer un habile communicateur, sil veut que
son projet aboutisse en temps et lieux (Lewis, 1994,)
et doit donc savoir convaincre, rassembler et motiver
pour russir..
ringnierie. () Les informations donnes sont
trop gnrales, les informations juges trop sensibles
sont vites. Plusieurs auteurs constatent que les
messages insuffisants, que les motifs et objectifs de
lopration de ringnierie ne sont pas suffisamment
expliqus au personnel, que la diffusion de
linformation est restreinte un petit nombre
dinitis..
Cette ide de dsigner les lacunes en communication
comme de vritables freins la russite dun projet,
qui est commune beaucoup de chercheurs du
domaine, nest dailleurs pas nouvelle. La
recherche dune solution idale en matire de
communication en situation de projets a en ralit
souvent obsd les spcialistes en gestion de projet
et en changement. En 1986, Perry exposait
exactement cette ide quand il soulignait quen
situation de fusion-acquisition, () il faut fournir le
bon signal aux personnes concernes et il revient la
communication de le faire. Smeltzer, en 1990,
argumentait dans un mme sens lorsquil a formul
sa proposition dune stratgie de communication
efficace pour le changement qui mise sur le choix
dun bon message, dun bon canal et dun bon
moment pour russir la communication.
En 1993, Young et Post ont galement repris cette
notion de meilleure option pour la
communication, travers leur concept original de
huit facteurs dterminants pour une communication
efficace. Pour ces experts dans le traitement du
changement, le succs passait par faire du CEO un
champion, harmoniser mots et actions, pratiquer une
communication.
Somme toute, les ides couramment mises en
management de projet quant la place de la
communication en situation de projet pourrait se
rsumer ces trois phrases.
Un : Avoir recours la communication en gestion de
projet est sens, parce que gestion de projet rime
avec facteurs humains et quOn ne peut pas ne
pas communiquer (Watzlawick, 1979). Deux : La
gestion de projet doit ncessairement prendre en
compte le phnomne de la communication, sinon le
projet peut chouer. Trois : Bien communiquer, en
mode projet signifie, pour le manager de projet,
viter de commettre certaines erreurs et user de ses
habilets de faon optimale afin de persuader,
convaincre et motiver..
Mais, et cest l o se portera lessentiel de cette
rflexion, de quelle communication exactement est-
il question ici ?
Que sous-entendent les ides de bien
communiquer et viter de faire des erreurs? Sur
le terrain de la pratique, quen est-il de cette
orientation ?
2 - LOMNIPRSENCE DE LA
COMMUNICATION INSTRUMENTALE
Trs clairement, dans la grande majorit de la
documentation acadmique et professionnelle, la
communication qui sapplique la gestion de projet
est considre comme un outil de commandement,
de diffusion, de coordination (des tches), de
coopration et de contrle. Elle est prsente comme
un extrant du management (Figure 1 a). Cest
ainsi un ensemble dhabilets et doutils qui figurent
parmi les multiples accessoires de la panoplie du
bon gestionnaire de projet, au mme titre quun
logiciel de scheduling, de type MS project. Pour
quelques experts, amliorer la communication en
situation de projet se rsume dailleurs lutilisation
dun logiciel de dernire gnration. Des chercheurs
amricains ont invent cet effet Compass, un
software dvelopp par le Construction Industry
Institute (USA, 1999).
Figure 1 a La communication est un extrant
de la gestion de projet
gestion de projet communication
en mode actuel canalisante
Aspect conceptuel
outil unilatral
directif,
disciplinant
corrigeant et
nivelant
coordination
coopration
motivation
contrle
Valrie Lehmann - 2001
Plus traditionnellement, les chercheurs en
management de projet traitent de la communication
comme dun ingrdient devant tre employ
durant un projet, au rythme de son cycle de vie
(celui-ci comprend de quatre huit tapes distinctes
selon les auteurs). Selon ces spcialistes, la quantit
et la qualit de la communication quil est ncessaire
de dployer est pondrer en fonction de la phase
o se situe le projet et il sagit l dune
communication prenant pour point de rfrence le
manager de projet qui se doit dtre, tour tour, dans
son rle de bon communicateur : porte-parole,
donneur dordre et motivateur.
Ainsi, grosso modo, dans les textes les plus
classiques des annes 70 80, voire des annes 90,
savoir diffuser les bonnes informations aux bonnes
personnes au bon moment constitue lensemble de la
tche communicationnelle qui simpose en
situation de projet, cest dire hors du champ
oprationnel habituel de lentreprise et reprsente un
travail que les directeurs de projet se doivent
deffectuer en tant que seuls responsables. Les
erreurs de communication les plus couramment
recenses dans les ouvrages et les rapports issus de
revues spcialises sont dues une mauvaise
comprhension ou une faible matrise, de la part des
gestionnaires, des ides de : couter activement,
questionner, envoyer un message, mobiliser,
prendre le pouls, quilibrer loral et lcrit.
Dans les crits les plus rcents, comme le livre de
Lewis (1997) ou celui de Weiss et Wysocki (2000)
en tmoigne, bien communiquer implique
galement de savoir bien recueillir et utiliser le
feed-back, de mme que se doter dun bon
systme dinformation appropri au projet. Ici,
couter est considr comme lun des aspects les
plus importants de la gestion de projet (par
opposition feed-back jug non suffisant) et se
munir dun systme dinformation efficace (par
opposition au contrle sanctionnant) en reprsente
un lment-cl. Dans dautres cas, il sagit de
prioriser la communication sur son agenda, de ne pas
oublier dexpliquer the big picture ou de savoir
instaurer un dialogue cibl (Kerzner, 1995, 2000).
Pour certains experts, ce sont trs prcisment les
besoins en communication du manager de projet
quil faut cerner car ceux-ci vont dterminer le type
de leadership ncessaire chaque phase du projet.
Aspect pratique
stratgie
Finalement, trs rares sont les crits scientifiques en
efficace gestion de projet (et jinsiste volontiers sur ce point)
bon message
diffusion qui traitent de la communication comme un lment
adquate
habilets
de construction ou de partage et qui considrent la
conformes communication comme une matire grise permettant
erreurs viter
meilleur choix llaboration dun projet commun, soit une ressource
mais aussi une activit stratgique pour dcouvrir,
pour apprendre ou pour innover.
Trs sporadiquement, il est donc question dune
communication qui permet de redfinir, de repenser,
de changer de sens, de faire autrement et de
construire ttons, conceptualisant et agissant tout
la fois. Seuls, quelques auteurs en management de
projet, comme Levitt et al.(1999) ou Wird, (1997)
envisagent la communication comme un intrant
la gestion, soit une donne qui participe la
dfinition mme de la gestion et sur laquelle se
repose la gestion du projet (Figure 1 b).
La communication est un intrant
Figure 1 b
de la gestion de projet
gestion de projet
communication en mode avenir
btisseuse
Aspect conceptuel
Aspect pratique
vision de
changes dides ressource
enrichissement
stratgique
et activit
dcouverte
stratgique
apprentissage
innovation
solution
donner du sens inventer
partager construire
ttons
faire autrement
cas par cas
Valrie Lehmann - 2001
3
Cest dire aussi que bien peu de chercheurs dorigine
anglo-saxonne marchent dans les pas de Midler
(1996, 1997) ou Declerck, Debourse et Declerck
(1997),.
3 - LABSENCE DE RFRENCES
ACTUELLES LA GESTION ET LA
COMMUNICATION
Ainsi, alors que pour la plupart des spcialistes
oeuvrant dans le domaine de la gestion de projet, la
notion de projet se conjugue avec les concepts
denvironnement inconnu, de situation dincertitude,
de facteurs humains, de cration de valeur et
dacquisition de comptences, voire
dentrepreneurship, il semble bien quau sein de la
littrature correspondant ce domaine, la dfinition
de la communication dans la gestion de projet
correspond obstinment un style fayolien de
management, la fois rigide et standardisant.
Communiquer en situation de projet semble sarrter
cette vision dun outil unilatral, directif,
disciplinant, corrigeant et nivelant. Qui plus est,
rechercher une communication optimale semble tre
la rgle.
Au passage (si je puis dire), il est ais de remarquer
combien les modles de communication qui
prvalent dans ces diffrents crits sont proches des
modles mathmatiques de Shannon (1946), Weaver
(1949) et de Wiener (1962). Ainsi, ltude de
lmetteur et du rcepteur, la conception du
message, limportance de lobjectif, les problmes
des bruits figurent dans tous les manuels de project
managment . Mais les propositions des chercheurs
qui ont contribu crer la nouvelle
communication comme Bateson, Birdwhistell,
Goffman, Hall, Jackson ou Watzlawick (de 1954
aujourdhui) sont quasiment ignores de toutes les
applications de management de projet.) Quoique la
perspective psycho-interactionniste de Rogers
(1958) soit copieusement rfrence et que nombre
dauteurs saccordent donner du crdit lcoute des facteurs humains en cours de projet.
active , il nest gure question de contextes, de
personnes dotes dintentions, de dynamique des
changes, de conjugaison des diffrences. Comme
de fait, les dclinaisons les plus actuelles de la
communication qui sattachent aux notions de
communication systmique (Mucchielli, 1998,
1999), de communication traductrice (Callon et
Latour, 1987) ou encore de communication-rseau
(Stohl, 1995) pour ne citer que ces concepts et ces
auteurs, napparaissent pas au menu des rflexions
sur la communication et la gestion projet.
Par ailleurs, et cest essentiel de le noter, sur le
terrain de lentreprise, gnralement, la
communication est galement vue comme un extrant
du management de projet.. Cest en tous cas ce que
jai pu constater auprs de dizaines de chefs de
projets et de gestionnaires au travail et en formation.
Dordinaire, les managers de projet se considrent
comme les seuls responsables le des
communications inhrentes au projet. Parfois, ils ont
la hantise de ne pas tre dhabiles
communicateurs. Ils viennent en formation
rechercher des habilets de communication qui vont
leur permettre de mieux convaincre et mieux
couter. Ils ont peu conscience que les autres
participants au projet sont dans les faits galement
des communicateurs. Ils ne conjuguent gure
communication avec relation. Pour la plupart dentre
eux, mieux communiquer signifie en fait savoir
mieux sexprimer ou acqurir un impact optimal
lorsquils sexpriment.
Une bonne majorit de ces directeurs de projet ne
savent pas vraiment ce que peut signifier
potentiellement communiquer en mode projet. Leur
vision de la communication, acquise sur le terrain
(car la plupart des gestionnaires de projet nont
jamais t forms en communication applique la
gestion) se limite en effet lide dannoncer,
dexpliquer et de persuader leurs interlocuteurs les
plus proches, soit les membres du groupe.
Souvent, comprendre, dcouvrir et partager du sens -
qui plus est, avec lensemble des intervenants dans
le projet- ne font pas partie de leur conception de la
communication. Gnralement, le fait que
communiquer en situation de projet puisse tre
synonyme dapprendre, de crer de la valeur et
dinnover est pour eux une relle dcouverte, au
mme titre, tonnamment, que lide dune
communication qui sapprend et qui ne serait pas
simplement une fonction humaine inne et un tat
naturel. De mme, le mot communication informelle
a couramment pour seul synonyme le mot rumeur,
ce qui rsonne de plus et exclusivement comme le
mot pathologie, un problme qui sajoutera donc la
longue liste de ceux inhrents la gestion complexe
Inutile donc de (se) le cacher davantage: la
communication et la gestion de projet forment un
couple bien mal assorti pour sarrimer au troisime
millnaire, cet espace-temps agit de perptuels
mouvements, ainsi que se plaisent le dcrire bon
nombre des chercheurs en sciences sociales (Bunge,
2000, Morin, 1999) et de gestionnaires visionnaires.
Inutile galement de faire semblant : il sagit l dun
constat tonnant, car bien des dfinitions
contemporaines du management incitent, depuis les
annes 80, considrer la communication comme
une activit gnratrice de valeur ajoute pour le
management lui-mme. Peters et Waterman (1984)
sont parmi ces minents spcialistes du management
qui ont ouvert la voie la pratique dune
communication de niveau manageriale. Les deux
4
auteurs dIn Search of Excellence lont fait en
insistant sur la ncessit de tenir compte, pour bien
grer, des besoins de mobilisation, dcoute et
dexprimentation tous les niveaux de lentreprise.
Senge (1990), en rflchissant lart et la manire
des organisations qui apprennent, verra lui aussi en
la communication une donne de base pour la
gestion. Champy (1995), plus tard, dfinira la
communication comme lun des cinq processus-cls
du management
Surtout, Nonaka et Takeuchi, en 1997, sauront
dmontrer que la communication est au centre des
nouvelles solutions construire via lapprentissage
et les connaissances de tous les participants la
firme. Comme Prahalad et Hamel (1994), qui
exhortaient les gestionnaires limagination et la
crativit, il sagit pour eux dun facteur-cl pour le
dveloppement des comptences et des ressources
de lorganisation..
Ici, il est peut-tre utile de rappeler que Mintzberg,
en 1973, avait inaugur cette re de la
communication pour le management en dcouvrant
par observation que tout gestionnaire passe la
majeure partie de son temps au travail
communiquer, en tenant tantt des rles
informationnels, tantt des rles interpersonnels, en
plus de divers rles dcisionnels.
4 - LE MOMENT VENU DE RINVENTER
LQUATION COMMUNICATION ET
GESTION DE PROJET
Mais, quimporte les positions thoriques ou les
choix pratiques, ce constat dune communication
engage dans une relation dsute avec la gestion de
projet surprend dautant plus que rcemment, de
nombreux ouvrages consacrs la communication
applique la gestion plaident en la faveur dune
communication ayant un pouvoir ou une valeur
stratgique (Boden, 1994, Demers et Giroux, 1998).
En effet, par del ou linstar de plusieurs crits
europens se rfrant davantage la linguistique ou
la dialectique (Girin (2000), Borzeix (1996, 2000),
des textes importants issus de spcialistes en gestion
et portant sur la communication se prononcent en la
faveur dune communication stratgique (Bartoli,
1991, Collectif Les organisations, 1999)
Dans les travaux dorigine anglo-saxonne pour la
plupart, il en va ainsi des textes dIsaacs (1999) et de
Giroux (1998), qui, chacun leur manire et de
faon fort diffrente, traitent dune communication
qui dpasse le simple mode de traitement unilatral
habituel en gestion pour sinscrire dans une
perspective dialogique qui autorise une prise de
dcision stratgique et permet la construction
nouvelles pratiques communes. Pour Bouwen et Van
Looy (1996), la communication est configuratrice de
sens et cest au moyen de conversations et par le
biais de processus interactifs que se ralise
finalement toute innovation organisationnelle, qui
exige une construction de sens commun. Pour
Barrett, Thomas et Hocevar (1995), la
communication a clairement un rle organisant dans
le changement, puisque ladoption et le partage dun
nouveau langage est gnrateur de nouvelles actions.
Pour Beer, Russell, Eisenstat et Spector (1990), la
communication constitue plutt un lment
fondateur dun changement russi, le succs dun
changement passant par un processus bottom-up
qui sappuierait sur lengagement, la vision partage,
le consensus et les comptences de chacun.
Brown et Duguid, (1991) suggrent, eux, que, par le
biais dun apprentissage n dchanges, linnovation
peut surgir et lorganisation peut alors revendiquer
son tat de communaut de communauts. Pour
Taylor (1993), cest en fait toute lorganisation qui
reprsente une communication permanente, ce
qui fait dire Mucchielli (1997, 2000), quil faut
penser tudier les organisations avec une approche
communicationnelle et systmique.
Enfin, pour Weick (1979, 1986) la communication
reprsente un vritable intrant pour le management
puisquelle est lie directement aux processus
denactement et dorganisation.
Sur un tout autre plan, cet anachronisme quant
la vision courante de la communication en gestion
de projet laisse perplexe, car de plus en plus de
responsables de projet se rendent compte des limites
de leurs comptences et de leur expertises acquises
en communication et demandent tre forms de
nouvelles formes de communication qui vont leur
permettre de crer des solutions nouvelles en
situations de travail. Mme si ces gestionnaires ne
sont pas toujours conscients des rles possibles de la
communication et des implications que cela
reprsentent pour le mode de gestion privilgier en
cours de projet, ils ont pour la plupart ralis quils
ne matrisent pas la communication, ce qui
produit des phnomnes auxquels ils nattendent pas
en cours de projet.
Tous ces managers de projet ont vcu lexprience
de ce quils dsignent comme tant le rsultat de
lacunes en communication : perte de contrle du
projet, manque de cohsion dans le groupe, faible
engagement de certains membres de lquipe,
manque de coordination ou dides. Mais, par,
ailleurs, ils ont aussi rencontr des situations
enrichissantes en termes de relations constructives
quils ne savent pas comment conduire : initiative
spontane intressante discuter, accroissement des
interrelations entre les membres, partage des
connaissances improvis, consensus implicite,
mergence de solutions non prvisibles, formation
5
dune communaut dintrts. En fait, ce sont l des
gestionnaires qui sont lpreuve de la complexit
de la communication en mode projet et souhaitent
mieux grer un projet par la communication parce
quils ont cru comprendre que cet lment joue un
rle primordial en gestion de projet. Que certains
disent ouvertement quils prouvent un rel besoin
de connecter directement la communication la
gestion dans le cadre dun projet doit tre pris au
srieux.
Dans un tel contexte, pourquoi conserver, en gestion
de projet, une conception fige et datant des annes
60-70 dune communication metteur-rcepteur-
message-filtre-rtroaction? Il serait pourtant bien
lgitime de nourrir ce concept des nouvelles
acquisitions thoriques ralises rcemment en
management et de rpondre aux exigences nouvelles
des personnes sur le terrain. Dune part, rinventer
lquation communication et gestion de projet
ouvrirait de nouveaux espaces dexplorations
thoriques et de mthodes pratiques. Dautre part,
considrer la communication comme une ressource
et une activit stratgique permettrait de fonder une
approche de gestion de projet plus proche des
proccupations actuelles en management.
Choisir et suivre une orientation conceptuelle
nouvelle pour la communication en gestion de
projet pourrait, titre de proposition et dexemple,
signifier daccepter lide que le projet lui-mme
soit encadr par la communication, plutt quil ne
linclue.
Le projet serait ainsi communication-based et
communication-driven, (voir figure 2).pour
reprendre les termes que Ford and Ford (1995)
emploient dans leurs travaux sur le rle de la
communication lors dun changement stratgique
Dun ct, le projet baignerait dans la
communication ds son origine (aspect statique et
synchronique), et de lautre, il serait men par la
communication (aspect dynamique et diachronique).
Figure 2 Dun projet incluant
la communication
projet
communication
Vers un projet baign dans la communication
et men par la communication
projet
communication
Valrie Lehmann - 2001
5 - LA COMMUNICATION BTISSEUSE,
UNE APPROCHE INNOVANTE
DVELOPPER
Dans un tel cas, le management de projet devient
alors une fonction qui fait de la communication une
priorit et qui salimente via la communication ou
repose sur elle. Sur le plan pratique, cette vision
dune communication btisseuse en non pas
canalisante conduit repenser les relations entre
les intervenants au projet : team leader, gestionnaires
de projet, clients, etc., ceux-ci devenant alors des co-
responsables de la communication et donc de la
gestion du projet et devant possder par la mme, le
pouvoir de discuter du projet comme de le
configurer et de le livrer.
videmment, cette approche innovante implique
aussi de rviser les relations existantes entre les
tapes habituellement cites en gestion de projet,
soit planning, structuring, scheduling, executing,
monitoring, closing ainsi que les incidences entre
les paramtres temps, tendue, cots, ressources,
performance et qualit. Ici, les tapes peuvent
sinterconnecter du fait de la mise en commun
dides et de sens; ainsi, la notion de monitoring qui
va de pair gnralement avec le concept de corriger
les carts peut sapparenter davantage au concept
de dcouvrir et inventer ensemble une autre
solution sans quil ny ait dobligation de respecter
une planification devenue au fil du temps obsolte.
De plus, les intervenants peuvent orienter, acclrer,
ralentir le rythme du projet.
Enfin, puisque chaque choix stratgique concernant
le projet (allant de la formulation la mise en uvre
et inversement, par itration, essai-erreur ou
apprentissage collectif) dcoule de
communications qui se sont produites (entre
intervenants) et venir, il ny a donc pas forcment
dtapes dsignes stricto sensu de faon
chronologique et de paramtres constants. La
communication tablie entre les intervenants va
permettre de dfinir au cas par cas ces tapes et ces
paramtres, en nombre et spcificits.
De ce point de vue, chaque conversation crite ou
verbale pourrait tre considre comme stratgique
pour la russite du projet, dans le sens o le propose
de Kees van der Heijden dans The art of strategic
conversation (1996), cest--dire ncessaire la
cration et au montage de scnarios (du futur)
partager, dbattre puis raliser. (voir Figure 3).
En salignant sur des conceptions diffrentes, il
pourrait sagir l galement dune communication
qui ressource lapprentissage individuel et collectif
(Giordan, 2000) et permet lmergence dune
communaut de pratiques (Wenger et Snyder, 2000).
6

Figure 3 Rinventer lquation
communication et gestion de projet
gestion de projet
planning scheduling
acteurs
executing
structuring
performance
communication cots
closing monitoring
temps
Valrie Lehmann - 2001
Pour le team leader ou du manager de projet, cette
version rajeunie de lquation communication et
gestion de projet signifie quil na pas supporter
lui seul la communication. Il en devient un co-
responsable ou un co-auteur, son rle tant alors de
conduire le projet de faon ce que la
communication soit supporte et enrichie par les
diffrents intervenants dans le projet (de la haute
direction jusquaux clients bien entendu, sil y a
lieu). Ces diffrents intervenants, du fait de leur
partie prenante la communication (et du mme
coup la gestion) sont directement engags dans le
projet et sont commis ipso facto sa ralisation.
Axelrod (1992) insiste dailleurs sur cet aspect qui
fait de son Modle de Confrence une originalit
en matire de gestion de projet. Ici, cest au moyen
dune srie de mini-confrences se produisant dans
divers contextes et avec diffrents intervenants que
se dessine puis simplante le projet.
Ceci tant dit, il ne faut pas ngliger dans cette
nouvelle conception du tandem communication et
gestion de projet, quun team leader possde son
propre style de management spcifique, comme le
dit Lewis dans son ouvrage. Il peut tre dobdience
fayolienne, mintzbergienne ou attach aux principes
de Champy. Il va donc, inconsciemment ou
sciemment, imposer son quipe de projet son style
de management qui inclut une certaine vision de la
communication. Ainsi, il est probable quun
Fayolien aie donc beaucoup de rticence
admettre que discuter plusieurs puisse crer de
la valeur et que cette activit puisse tre utile pour
innover ou pour assurer le succs du projet, alors
quun Champien verra la communication comme
une ressource qui simpose delle-mme pour
pratiquer une gestion de qualit.
Par ailleurs, il ne faut pas plus oublier que
lorganisation porte ses propres normes, ses valeurs
et ses cultures, et que, dans le cadre de la gestion
dun projet ou dune situation extraordinaire
pourtant hors routine, ces aspects restent des
ancrages fondamentaux. Ainsi, une entreprise
fortement hirarchise o la direction du travail
savre autoritaire et o lorganisation du travail est
dfinie et rglemente dans les moindres dtails
(Cornet, 1999) composera plus facilement avec une
communication fayolienne en cours de projet. Ces
aspects sont trs tangibles sur le terrain. Au risque
de verser dans le clich, il faut rappeler que la
communication descendante, privilgiant ordre et
stabilit, est omniprsente dans les organisations de
type pyramidale dont les valeurs sont traditionnelles
alors que les communications latrales et
ascendantes, autorisant le mtissage des ides et le
partage du pouvoir, sont plus valorises dans les
organisations innovatrices de forme davantage
aplatie (Bartoli, 1990, Schwebig, 1993, Orgogozo,
1998). Par ailleurs, il suffit dinterroger des
responsables de projets quant leur marge de
manoeuvre pour modifier les rgles en vigueur en ce
qui concerne les modalits de communication dans
leurs entreprises respectives et la rponse parvient
unanime : cest extrmement difficile et cest de
toute faon un lent processus.
Finalement, at least but not last, il ne faudra pas
oublier que les intervenants ou acteurs impliqus
dans un projet restent les protagonistes les plus
importants du projet : la communication se fait
dabord entre des personnes, mme si certains
chercheurs comme Callon et Latour (1987) voient
dans les coquilles Saint-Jacques des actants qui
communiquent. Le nombre de ces intervenants, leur
origine mais aussi leur culture dentreprise ainsi que
leur statut et leur profession peuvent influencer les
modalits de communication requises pour un projet
ou les orientations privilgier pur un projet donn.
Ainsi, un ingnieur se sent plus souvent dmuni
quun avocat lorsquil lui est demand de prendre en
charge des communications dans le cadre dun
projet. Un gestionnaire travaillant au sein dun
organisme public et habitu une communication
fonctionnant de faon bureaucratique peut
rapidement se trouver dsarm lorsquil intervient
dans le cadre dun projet qui a recours une
communication organique.
Bien sr, dans un projet international, plusieurs
cultures nationales se ctoient ou se mlangent, et l
encore cela peut avoir une incidence sur le rle
occup par la communication. Les propos
dHofstede (1980) laissent croire que certaines
cultures nationales voient davantage en la
communication une source denrichissement alors
que dautres sont plus sujettes considrer la
communication comme un outil de commandement.
En fait, quel que soit le cas de figure, faire se
converger des penses dorigines diverses exige une
rflexion de fond, souligne Adler (1994).
videmment, tous les points cits plus haut tant
fortement interrelis et interdpendants (style de
7
management, normes organisationnelles, types de
cultures, catgories dacteurs), la communication en
gestion de projet constituerait donc un phnomne
complexe piloter. Ceci signifie au niveau de la
communication mme : pas de one best way
possible, pas de modle stimuli-rponse porte de
la main, pas de relations causes-consquences
identifiables, pas de chemin linaire proposer.
Cette perspective suggre plutt quil faut inventer
des solutions au cas par cas, en prenant soin
dinterroger tous les aspects qui y correspondent,
depuis le type de projet jusqu la catgorie
dintervenants en passant par le style de gestion
personnel du team leader.
En ralit, cest justement ici quune solide
formation des managers de projet en communication
applique la gestion prendrait tout son sens. Cest
cet endroit prcis quil deviendrait ncessaire de
repenser du point de vue pdagogique la formation
en communication des gestionnaires. Par le biais de
sminaires interactifs ddis la communication
applique la gestion, un apprentissage de la
communication stratgique pourrait avoir lieu au
cur mme des universits et des coles de gestion.
Lun des plus grands obstacles denseignement ici
pourrait rsider dans la difficult vidente de suivre
une dmarche pratique qui rejoint le discours
pdagogique, cest dire ici de proposer un
sminaire qui baignerait dans la communication et
serait men par la communication mais il va sans
dire que dsormais cette perspective constitue le dfi
quil faudrait entreprendre sans tarder.
De plus, certaines expriences existantes peuvent
dailleurs dj contribuer construire un tel
sminaire qui serait bti par le biais de
communications entre les participants, en temps rel
et dans un cadre institutionnel donn, puis qui
ensuite serait gr au moyen dune communication
stratgique.
6 - LE CAS DE LOIPG : UN EXEMPLE SINON
UNE PISTE
Mais, afin de concrtiser la plupart des rflexions
qui ont t mises dans ce texte quant un projet
enracin dans et irrigu par la communication et
quant un management de projet considrant la
communication comme une ressource et une activit
stratgique, voici comment sest droul le montage
et la mise en oeuvre dun projet particulier dont je
fus charge de projet et o, par consquent, il ma
t donn de tenir un rle de participante
observatrice (plutt quobservatrice participante).
Ce projet fut largement communication-based et
communication-driven, dans le sens voqu plus
haut. Il sagit de lObservatoire des Innovations
Pdagogiques en Gestion (OIPG, projet HEC-
Montral, dmarr en automne 1999 et achev en
juin 2000).
Cest un professeur des HEC-Montral, JPB,
spcialis en management et en pdagogie, qui reut
en septembre 1999 le mandat de mettre sur pied un
organisme ddi au rayonnement des innovations
pdagogiques en gestion (locales et internationales).
JPB avait initi ce mouvement en proposant son
institution dattache, quelque temps auparavant,
dengager plusieurs actions pdagogiques dans le
mme sens, et il semblait donc naturel quil fut le
responsable dun tel projet.
Lembauche de la charge de projet VL par JPB a
t ralise en novembre 1999, alors que le mandat
navait pas t davantage prcis. Le responsable de
projet avait propos VL dintervenir dans le cadre
de ce projet, connaissant bien ses affinits pour la
pdagogie et les communications.
Par ce projet venir, il sagissait de sensibiliser le
corps enseignant local la pdagogie et de fournir
une vitrine internationale la pdagogie nouvelle.
ou peut-tre linverse ou encore autre chose, puisque
au dmarrage, la mission du projet navait pas t
compltement formule.
En tous cas, cest en discutant entre eux et en
apprenant lun de lautre, que le responsable et la
charge de projet, ont (re)dfini la mission de cet
organisme natre, ses orientations, son contenu et
sa forme. Sont intervenus activement et directement,
tout au long de processus, les neuf membres du
comit de projet quavait form JPB, constitu dun
reprsentant volontaire pour chacun des diffrents
services denseignement de lcole.
Au terme de plusieurs rencontres, en dcembre
2000, un projet prliminaire est n, intitul : cration
du site Internet OIPG. Ce site Internet constituerait
la principale prsence permanente et la vitrine
publique de lObservatoire des Innovations
Pdagogiques en Gestion (OIPG), un organisme
ddi essentiellement lauto-formation, mais
regroupant trois axes de rflexion : la vigie (pour
informer sur les IPG), la formation (pour former en
IPG) , la production (pour inciter produire des
IPG). Le site de lOIPG serait un magazine virtuel
en constant renouvellement qui ferait de ces trois
axes les trois thmatiques rdactionnelles. Le
contenu et la forme du site de lOIPG dclineraient
donc travers plusieurs rubriques les notions de
Vigie, Formation et Production.
Le choix de ces trois axes et plus tard des quatorze
rubriques prsentes sur le site est un exemple prcis
de ce que peut signifier un projet men par la
communication . En effet, le nombre daxes est
pass de un quatre puis cinq et enfin trois par
itrations successives, la suite de rencontres et
8
discussions formelles et informelles avec les
diffrents intervenants dans le projet. La
dnomination mme des axes est aussi le fruit de
discussions en groupe. Pour slectionner le nombre
et lintitul des rubriques, le processus a t
identique.
Les diffrents intervenants dans le projet taient
dans ce cas : le responsable de projet, la charge de
projet, les neuf membres du comit de lOIPG, une
table dutilisateurs futurs, deux spcialistes en
technologies de linformation., un gestionnaire
financier et un graphiste. Exception faite du
gestionnaire financier, dun expert en TI et de
plusieurs utilisateurs prsums, ces personnes
peuvent dailleurs tre considres comme le noyau
dur de lquipe du projet site OIPG. Un rdacteur
est venu se greffer cette quipe en cours de route.
Il faut noter que cest en parlant dudit projet autour
deux et au sein de la communaut acadmique que
les membres dorigine du projet (comit,
responsable et charge de projet) ont permis
Valrie de recruter un graphiste et une technicienne
adquats au projet dont lintrt pour ce projet tait
immdiat et consistant.
Plus tard, cette mme manire de prcder a permis
JPB de trouver un rdacteur. En ce sens, le projet a
toujours baign dans la communication. Mais il faut
galement souligner que les intervenants dans le
projet nont pas hsit donner la communication
le titre de ressource stratgique, en sappuyant sur
elle pour construire le projet de bord en bord. Dun
autre ct, JPB et VL ont voulu considrer la
communication comme une activit stratgique ds
le dmarrage du projet : ils ont permis aux
interactions de se multiplier et ainsi ont choisi de
donner aux intervenants un moyen de contribuer
directement au projet ainsi qu sa gestion.
Ainsi, cest en discutant en groupe ds le dmarrage
du projet que le responsable de projet apprit
loccasion ce que pouvait signifier la possession
dun site Internet en termes de cots, de temps et de
ressources. La charge de projet dcouvrit entre
autres au cours de ces premires rencontres que
reprsentait ce mandat pour linstitution et quels
impratifs pouvaient sappliquer dans un tel cas. Les
intervenants ont dit en avoir appris beaucoup sur les
notions dinnovations pdagogiques,
denseignement en gestion et dentrepreneurship au
cours de ces rendez-vous.
Il apparat clairement aujourdhui que lengagement
du noyau central du groupe de projet (JPB, VL,
membres du comit, graphiste, technicienne) sest
soud travers les changes dides et les dcisions
prises au cours des rencontres et que le projet a
acquis son sens grce au partage des informations en
provenance de chaque participant, quil soit
concepteur ou excutant (si tant est quil y ait eu une
diffrence entre les intervenants dans ce projet).
Propositions et problmatiques ont toutes t
voques et discutes plusieurs. Lvolution du
concept visuel, les modifications techniques, les
ajouts rdactionnels, les changements de rubriques
sont le fruit des suggestions croises des participants
au projet. Le cheminement du projet sest ralis
tout entier par la communication, qui la men
depuis sa naissance jusqu ses derniers
dveloppements. Au-del des runions, deux,
quatre, six, avec et sans JPB et VL, le tlphone, le
courriel et de nombreux changes virtuels ont
contribu construire le projet.
VL, pour sa part, tout au long de la mise en forme
puis de la ralisation du projet, a soutenu la cration
du plus grand nombre dinteractions possibles entre
les intervenants et a pilot la communication de
manire en faire une priorit de tous les moments..
JPB, de son ct, a particip au projet en laissant
autant de place quil tait possible ses
interlocuteurs et en leur donnant le leadership au
besoin, usant dans ce sens dun style de management
peu fayolien pour le projet, son dsir tant de se
rfrer une gestion rimant avec communaut de
pratiques plutt quavec commandement et
ordonnance. Bien sur, ce projet sest droul dans un
contexte organisationnel qui autorisait cette
exprience de la gestion de projet. La culture
dominante, les valeurs et les normes de linstitution
des HEC ninterdisaient en rien cette pratique, mme
si elles ne prnaient pas un tel choix de gestion de
projet et un tel recours la communication. De la
mme manire, les intervenants dans le projet ne se
trouvaient pas en porte--faux avec le projet, loin de
l, et tous ont pu choisir deux-mmes de prendre
part ou non au projet.
En ce qui concerne prcisment la dfinition des
tapes du projet et lagencement des paramtres-cls
conventionnellement cits en gestion de projet, il
faut comprendre que ce projet ne fut finalement
quententes successives et drafts permanents. Les
dcisions en termes de qualit et performance mais
aussi de temps et ressources ont t le fruit de
rencontres et de dbats communs. Mme le budget a
pu tre reconsidr grce lenthousiasme de
certains intervenants, gagns par lintrt apport par
dautres acteurs. La planification tenait de
lexcution, lchancier signifiait aussi
lassemblage, laccompagnement ressemblait
davantage une rinvention, la clture nexistant
pas pour cause dinnovation continue.
En ralit, ce projet ne sest jamais termin. Il sest
achev dans les temps prvus, mais, du point de vue
du couple communication et gestion de projet, il vit
encore (voir le site Internet wwww.hec.ca/oipg,
9
enrichi en permanence), puisque les intervenants
dorigine continuent par le verbe et lcrit
alimenter le projet pour en amliorer son contenu et
sa forme ainsi que sa porte. Ainsi, trs rcemment,
la priodicit du magazine virtuel a t redfinie
partir de constats tablis par le groupe et de mises en
commun dides.
La communication a ici construit mais aussi
envelopp le projet et, de ce fait, a permis une
contribution sans fin, tout autant quune implication
profonde des acteurs au projet et quune
performance dmultiplie.
Sagissait-il dans ce cas vraiment dune quation
rinvente entre communication et gestion de projet
? Difficile le prciser, dautant plus que je fus
entirement partie (ap)prenante, nanmoins, aux
yeux des intervenants dans le projet du site OIPG, la
communication a bel et bien t un lment-moteur
du projet et a constitu un vritable intrant pour le
management de projet.
Sans aucun doute dailleurs, beaucoup de projets
peuvent se raliser ainsi, mais, la diffrence de
celui de lOIPG prsent ici, les team leaders ne se
rendant pas compte et/ou ne sachant pas trop
comment nourrir le management de leur projet par
la communication, la communication reste alors
confine aux conventionnels processus de diffusion
et de contrle.
Du ct de ces praticiens, ainsi sexprime le plus
souvent un manque de connaissances en
communication applique la gestion de projet. Du
ct des chercheurs, si la communication nest pas
davantage plus observe lors dune recherche
portant sur la gestion de projet, il serait plausible
davancer que ceux-ci prfrent souvent observer
des phnomnes plus quantitatifs que cette
communication qui leur parait un phnomne flou,
complexe, rebondissant, insaisissable
Bien sr, toutes ces rflexions, de la premire phrase
la dernire du texte, se veulent une contribution
discuter puisque cest ainsi que construit la
Science selon Mc Closkey (1985).
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