Curso

1.
1 Cualidad o condicin de ser productivos
Al analizar el efecto de cambio dentro de un proceso, Riggs (2012) define que un cambio en la productividad de un sistema es el
resultado de los efectos combinados de todos los factores que contribuyen al comportamiento del sistema.
Se identifica la cualidad o condicin de ser productivos en un sistema de gestin administrativo, como:
La relacin entre insumo, proceso y resultado. Un proceso puede o no mejorar la productividad, dependiendo de los
insumos utilizados para lograr un buen resultado.
Indica la eficiencia de un proceso. Considerando qu procesos ineficientes pueden, en ocasiones, ser rentables; si el
producto o servicio disfruta de una aceptacin favorable en el mercado.
Es un enfoque de motivacin positiva en los trabajadores, para laborar colaborativamente y ser ms eficientes en sus
actividades.
Es la gestin en el proceso de la calidad, la cantidad, los costos y el tiempo del uso de los recursos.
Es importante aprender a asociar el concepto de productividad con los conceptos de eficiencia, eficacia y efectividad.
Eficacia: es la capacidad de dar resultados sin considerar los insumos, en el tiempo adecuado.
Eficiencia: es la capacidad de gestin de recursos humanos y materiales, para el logro de resultados exitosos.
Efectividad: es la relacin entre el resultado real y el resultado propuesto, se identifica como la validez de la
eficiencia y eficacia.
La integracin de los conceptos de eficacia, eficiencia, efectividad y productividad, est intrnsecamente en cada rea funcional
de la empresa, ilustradas en la siguiente figura:
Figura 1.1 Ciclo operativo de la empresa
Referencia: D Alessio I. F. (2009). Administracin y direccin de la produccin: enfoque estratgico y de calidad (2a ed.). Mxico: Prentice Hall.
1.2 Relacin de la productividad
Para saber cmo se relaciona la productividad con un sistema, con base en procesos de manufactura o servicios, Riggs (2012) nos
menciona que un proceso altamente productivo no siempre es un proceso altamente rentable; si bien existe una correlacin
positiva con el xito.
En Estados Unidos, el incremento de la productividad es una meta cumplida por la mano de obra organizada y procesos
eficientes. Lo que realmente preocupa a los lderes estadounidenses son las fluctuaciones del costo de la energa y polticas
econmicas intermitentes del gobierno.
La relacin convencional entre las variaciones de la rentabilidad, la contribucin del precio y la productividad, se muestra en la
siguiente figura:
Figura 1.2. Interrelaciones de los precios y las cantidades de recurso y productos con las utilidades.
Pearson, J. (1984). Productivity profits and prices. Pretoria: National Productivity Institute.
La columna de en medio indica cmo las variaciones de la utilidad son inducidas por los cambios ocurridos en el ingreso y el
costo. Los renglones superior e inferior vinculan los cambios en la cantidad de produccin y en el precio con el ingreso, as como
los cambios en la cantidad de recursos y en el precio con el costo.
Las columnas exteriores indican que el cambio en la productividad est en funcin de los cambios ocurridos en las cantidades de
produccin y en el consumo de recursos, y que la contribucin del precio depende de los cambios del mismo en los productos y
recursos.
1.3 Qu es la productividad?
Para Riggs (2012), productividad es la cualidad o condicin de ser productivos, concepto que gua la administracin de un
sistema productivo y mide su xito.
Productividad se define como la cantidad de productos o servicios realizados, entre la cantidad de recursos utilizados.
La productividad tiene una gran relacin con la efectividad de la gestin del proceso en calidad, tiempo, precio y costo.
Figura 1.3 Proceso productivo
Riggs (2012) nos muestra un ejemplo sencillo: cuando el precio de un producto sube ms rpidamente que el costo de los
recursos necesarios para producirlo, tal vez las utilidades aumenten, incluso sin un aumento de la productividad.
Tomando la formula bsica de:
Relacionando las ecuaciones:
Rentabilidad = productividad x factor de contribucin
Al factor de contribucin tambin se le llama factor de recuperacin del precio.
Contablemente, el concepto de volatilidad se refiere al grado de fluctuacin que manifiesta el precio del subyacente a travs
del tiempo. Un subyacente es el precio o tasa de un activo o pasivo, siendo el activo la materia prima, comnmente
llamado commodities.
Considerando lo anterior, se entiende que el costo de la materia prima cambiar a travs del tiempo, por lo que es necesario
establecer estrategias de ajuste de precio; el proceso puede ser productivo debido a su excelente gestin de recursos, pero si no
se ajustan los precios de acuerdo a las fluctuaciones del mercado, los mrgenes de contribucin bajarn, disminuyendo su
rentabilidad, mas no su productividad.
Enero Junio 2008

Produccin Insumo Precio Costo
1000 piezas 4 toneladas de acero 15 dlares por pieza $1,000 dlares por tonelada
Productividad = 1000 piezas / 4 toneladas de acero

Factor de contribucin = 15 dlares por pieza / 1,000 dlares por tonelada
Enero Junio 2008
Produccin Insumo Precio Costo
1000 piezas 4 toneladas de acero 15 dlares por pieza $2,000 dlares por tonelada
Productividad = 1000 piezas / 4 toneladas de acero

Factor de contribucin = 15 dlares por pieza / 1,000 dlares por tonelada
El indicador detecta un decremento en las utilidades, con el mismo nivel de productividad.
Conclusin
El estudio de este tema te ha dado una visin asertiva del concepto de productividad, dando respuestas a las siguientes
interrogantes: qu es productividad? y cmo se relaciona la productividad con las reas funcionales de la empresa?
Riggs (2012) nos menciona una definicin adecuada para los gerentes de produccin: la productividad es la medida de cmo se
administran los recursos especificados para alcanzar oportunamente los objetivos expuestos en trminos de cantidad y calidad.
En la gestin de un proceso productivo o de servicios, la productividad se puede definir como:
Para alcanzar estos buenos resultados, es prioritario asociar que todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades
que toman una entrada (insumos/costos) y la convierten en una salida (productos/beneficios) con la adicin del valor agregado
, generando una ventaja competitiva y diferenciacin entre otras empresas. La relacin entre entrada y salida, productos o
insumos, o beneficios y costos, indica medir la productividad del proceso, medir la salud de las organizaciones.
La productividad est relacionada con cada rea funcional de las empresas, integrada en la eficiencia de las operaciones con la
eficacia financiera, manteniendo los niveles de efectividad en la calidad de sus resultados empresariales.
Glosario
Produccin: accin de generar bienes o servicios.
Rentabilidad: obtener un beneficio econmico debido a un recurso o dinero invertido.
Sistema de produccin: proceso donde los insumos se transforman en productos tiles.
TLCAN: Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte.
2.1 Historia de la medicin de la productividad
Realmente, no se tiene un antecedente histrico sobre la medicin de la productividad, pero se sabe que la relacin entre
recurso, transformacin y producto, se dio desde que el ser humano manufactur la primera lanza, ropa o utensilio.
Riggs (2012) nos menciona que los egipcios tenan tcnicas de construccin de pirmides muy parecidas al mtodo de Tcnica de
Revisin y Evaluacin de Programas (PERT), actualmente muy utilizado para la planeacin, programacin y coordinacin
cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas. Durante este periodo al que hace referencia Riggs, incluyendo las
construcciones del imperio romano hasta las artesanas de los gremios medievales, la produccin se caracteriz por las
actividades individuales y la fuerza muscular en vez de la energa mecnica.
Con la Revolucin industrial, periodo histrico registrado a principios del siglo XVIII, la energa mecnica sustituye a la fuerza
muscular, generando cambios en la forma de administrar. En 1883, Littke defini productividad como la facultad de producir es
igual al de deseo de produccin, refirindose a la capacidad instalada o tamao de la planta.
Durante inicios del siglo XX, Frederick W. Taylor postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una
revolucin mental, tanto en la mente del trabajador como en la gerencia misma; mencion que los incentivos promueven el
inters del trabajador y la productividad.
Elton Mayo y sus colaboradores descubrieron que, en general, la elevacin de la productividad se deba a factores sociales,
como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo
("sentido de pertenencia"), y la eficacia de la administracin (un tipo de administracin capaz de comprender el comportamiento
humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales, como la motivacin,
la asesora, la direccin y la comunicacin). Este fenmeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atencin en los
individuos, se conoce como efecto Hawthorne.
A mediados del siglo XX, durante la Segunda Guerra Mundial, apareci un enfoque interdisciplinario de los estudios de sistemas.
Los aos cincuenta se inician con adelantos en automatizacin y computacin. Actualmente, la evolucin de la productividad se
centra en la gestin de procesos, identificando elementos que agregan valor al resultado final, sea producto o servicio.
2.2 Evolucin de factores relacionados con la productividad
La relacin superficialmente simple de produccin a insumos oculta una red intrincada de factores interrelacionados que
complican las mediciones. Actualmente, la gestin por procesosidentifica de forma clara los factores definidos en la siguiente
figura:
Figura 2.1 Factores de productividad

Mano de obra
La capacidad de la persona para percibir, procesar y transmitir informacin es indispensable en un proceso productivo; es decir,
hacer sus actividades bien desde la primera vez. Existen tres factores que pueden servir de apoyo, como la capacidad de realizar
una tarea debido a su conocimiento, aptitud y salud; la buena disposicin de realizar la actividad en funcin de su actitud,
personalidad y retribucin esperada; y la oportunidad de disponer de herramientas y materiales adecuados, condiciones de
trabajo, polticas y su propia relacin con sus compaeros.
Se consideran usualmente cuatro mtodos de motivacin, para mejorar la productividad de la mano de obra: sistemas
de incentivos monetarios, procesos de fijacin de metas, programa departicipacin de los empleados, y reingeniera en
el diseo de puestos de trabajo.
Mquinas
En la actualidad, no existe un sistema productivo autmata totalmente, siempre se tiene la relacin hombremquina; es decir,
las personas planean su instalacin, mantenimiento, programacin y supervisin de las actividades que realizan.
La gestin administrativa para la adquisicin de mquinas implica el costo inicial que habr que amortizar durante la vida til
del equipo, el costo de mano de obra (mantenimiento y programacin), y costo de preparacin, incluyendo herramientas y
programacin.
La evolucin de su productividad est relacionada con el tiempo (utilizacin y necesidad de la mquina) y el capital (inversin,
instalacin y mantenimiento), con respecto al nivel de produccin expresado en cantidad y calidad, asociado con el concepto
de economa de escala.
Materiales
Son los insumos necesarios para la generacin de un producto o servicio. Se derivan en directos e indirectos. Los directos son los
materiales integrados al producto; por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza. Los materiales indirectos son los
que intervienen en la transformacin del producto o servicio, con excepcin de la materia prima; por ejemplo, los recursos
energticos (electricidad y combustibles).
Los materiales directos estn integrados contablemente en costos directos, y los materiales indirectos estn integrados
contablemente en costos indirectos.
Calidad
Control total de calidad es la filosofa de una cultura de trabajo que compromete al recurso humano con el mejoramiento
continuo, logrando, a travs del tiempo, la productividad. Otra filosofa de calidad aplicada en un proceso productivo es Justo a
tiempo (JIT), que implica elaborar un producto cuando es necesario y en la cantidad demandada; esta tcnica permite reducir
considerablemente el inventario, en comparacin a los sistemas convencionales de administracin de insumos.
Tiempo
Las organizaciones requieren minimizar el tiempo de disear, producir, vender, entregar y cobrar. Usualmente, las empresas
piden prstamos para fondear las inversiones que pueden evitarse si reducen su cobranza vencida. Si se sabe cundo comprar y
cundo vender, se eliminan almacenajes innecesarios. El tiempo es la variable ms relevante de un proceso, por lo que
es utilizada para evaluar la productividad del proceso productivo enfocado al recurso humano y de mquina, en sus niveles de
utilizacin y eficacia.
Estrategias y operaciones
El concepto de gestin estratgica se refiere al proceso administrativo de crear una visin estratgica, establecer objetivos, su
planeacin, ejecucin y retroalimentacin. Para la toma de decisiones, es importante la pregunta para qu?, para dar sentido
de valor a la actividad a realizar, partiendo del objetivo de alcanzar resultados positivos con el menor recurso disponible.
Usualmente, las preguntas qu? y cmo? son utilizadas en la administracin, pero en muchos casos sin una visin
estratgica clara.
El siguiente cuadro identifica la relacin de la cantidad de producto a la magnitud de la produccin, es un ndice que relaciona
los recursos, las operaciones y las instalaciones. Considera que las relaciones no son exclusivas; es decir, los factores que afectan
a la cantidad de produccin influyen tambin en la cantidad de insumos.
Figura 2.2 Factores tcnicos que influyen en la productividad de un proceso de fabricacin.
Referencia: Riggs, J. L. (2012). Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control (3 ed.). Mxico: Limusa.
2.3 Patrones de productividad
Riggs (2012) menciona que los clculos de la productividad constituyen una verificacin para que los administradores evalen los
efectos de las nuevas estrategias.
En los estudios de productividad, una medida de insumo son las horas de trabajo. Un incremento en el procesamiento de
actividades laborales, sin incrementar las horas de trabajo, indica que el recurso humano ha sido ms eficiente; este resultado
es por la aplicacin de mtodos de trabajo ms eficientes. Una mayor productividad de la mano de obra implica beneficios tanto
para la empresa como para sus colaboradores.
Otra medida es la utilidad de las instalaciones como celdas flexibles de manufacturas y sistemas automatizados, ya que
incrementan la eficiencia en la produccin; estas eficiencias se atribuyen a la productividad del capital invertido.
En un encuentro en la Cmara de Comercio Alemana, los directores de recursos humanos de Magna Mirrors y de Volkswagen-
Audi, S.A. han analizado las estrategias de xito del sector automocin en Alemania; el resultado de las estrategias de xito de
estas compaas se basa en el incremento de la productividad de sus trabajadores. Roser Segarra, directora de recursos
humanos de Magna Mirrors, menciona:
El poder mejorar nuestra competitividad incrementando nuestro rendimiento y nuestros mtodos de trabajo est en nuestras
manos. La mejora de la productividad en nuestros entornos laborales se basa en una orientacin clara al valor de excelencia
operacional, entendindola como la aplicacin de procesos y sistemas que nos permitan alcanzar los mximos resultados ante
el cliente interno y externo, fomentando siempre un entorno de mejora continua y trabajo en equipo.
Fuente: Expertos en selecciones (2012). El modelo industrial alemn: Claves para incrementar la productividad de los trabajadores.
Mxico. Recuperado de http://expertosenseleccion.es/page/8/
Conclusin
En este tema, aprendiste que la evolucin de la productividad est determinada por la introspeccin de la gestin de recursos y
el alcance de objetivos.
Para que puedas desarrollar un entorno productivo en la empresa, se deben emplear procesos y mtodos de trabajo adecuado.
Considera que los tiempos improductivos son la consecuencia de malas polticas o decisiones errneas de la administracin; el
contar con tecnologa de vanguardia no garantiza la productividad del sistema, pero s aporta valor en los resultados, sean bienes
o servicios. Las tcnicas para orientar al recurso humano y la utilizacin efectiva de la tecnologa son la reingeniera de procesos,
estudio de mtodos de trabajo y liderazgo. El haber profundizado en este tema te ayudar a estar mejor preparado cuando
realices una estrategia hacia la productividad de la empresa.
Glosario
Proceso: conjunto de actividades que transforman recursos por medio de un conjunto de activos y personas, apoyadas por
materiales indirectos, con valor agregado.
PERT: Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas.
Economa de escala: los costos unitarios se minimizan al incremento de la cantidad de la produccin.
3.1 Atributos de instrumento de medicin de la productividad
Actualmente, no se tiene una frmula estndar para calcular un ndice de productividad. Considerando que las organizaciones
usan medidas productivas para distintos fines, una solucin es identificar los atributos para formular un instrumento de
medicin de productividad asertivo.
Riggs (2012) menciona y explica los siguientes atributos:
1. Ser capaz de medir tanto la empresa como las unidades de operacin

La medicin debe acumularse de manera que la productividad total de la empresa sea la suma de las productividades de sus
componentes
2. Ser comprensible y ms o menos fcil de calcular
La frmula debe ser compatible con el sistema contable de la organizacin
3. Ser lo bastante exacto para representar una evaluacin realista
La medicin debe proporcionar una muestra consecuente de las operaciones importantes, de un periodo al siguiente
4. Estar aislado de los cambios ocurridos en los valores monetarios y de los trastornos externos
Un ndice determina la eficiencia de utilizacin de los recursos clave dentro de la organizacin
5. Estimular la motivacin asociando las mediciones con objetivos alcanzables
La proporcin de intercambios entre criterios debe ser muy evidente; por ejemplo, tiempo contra costo, contra cantidad, contra
calidad.
6. Hacer que el sistema de medicin sea prctico
Los datos para alimentar al sistema deben poderse obtener sin esfuerzo excesivo y con una carga administrativa mnima
3.2 ndice de productividad total
Un nmero nico que expone la eficiencia de toda la organizacin es llamado ndice de productividad total. Su formulacin
incluye una exposicin general del valor del producto o servicio, y un valor resumido de todos los insumos; por ejemplo, la
conocida relacin produccin entre horas de trabajo, solo se aproxima a un ndice de productividad total cuando la organizacin
depende mucho de la mano de obra.
La medicin de la productividad total se obtiene de una frmula base:

Considerando los atributos para formular un instrumento de medicin de productividad total, se obtiene la siguiente formulacin:
Riggs (2012) nos comparte el siguiente ejemplo:
Venta: para que los datos sean comparables de un ao al siguiente, se debe aplicar un factor de deflacin o deflactor de precio,
ejemplo un ao base (1990) y el ao que se mide (1991); un cambio del 13 por ciento en la tendencia general de precios dara un
deflactor general para 1991 de 100/113= 0.885. Unas ventas de $133, 333,000 dlares en 1990 equivaldran a 133, 333,000x0.855
= 118, 000,000 de dlares constantes de 1990.
Cambio de inventario: contablemente, el inventario incluye produccin en proceso y producto terminado; cada categora de
inventario podra tener su propio factor de deflacin. Se supone que para este caso el factor de deflacin es 0.85 aplicado a un
inventario de $3.5 millones de dlares durante el ao, el monto del cambio de inventario tiene un valor constante de $3,
500,000x0.85= 2, 975,000 dlares.
Planta: la capacidades de una organizacin son aumentadas a menudo por la produccin de sus empleados en forma que aumenta
el valor del sistema de produccin, supondremos que el valor de la planta aument en 2.2 millones de dlares constantes en
1991.
Mano de obra: corresponde a los salarios y beneficios pagados a empleados; supondremos que el costo de mano de obra fue de
35 millones de dlares en 1991, ya deflactados.
Materiales: incluye materias primas y componentes comprados consumidos por la produccin; para este caso, el consumo neto
fue por 61 millones de dlares en 1991, ya deflactados.
Servicios: se integra energa y suministros comprados por fuera, ms equipo rentado y mano de obra contratada; los servicios
para el ao 1991 ascienden a 2.5 millones de dlares constantes.
Depreciacin: es la disminucin del valor de capital del activo que proporciona capacidad de produccin; su valor es de 3.2
millones de dlares en 1991.
Inversin: el insumo inversin se define como la tasa de rendimiento, que deben ganar todos los activos de capital; suponemos
que el costo anual de capital para la organizacin tiene un valor constante de 15 por ciento, un activo total de capital de 58
millones de dlares y un deflactor de precios de 0.885, el insumo de inversin en dlares constantes en 1991 ser 58, 000,000 x
0.15 x
0.885 = 7, 700,000 dlares.
ndice de productividad total =1.126
Suponiendo que el ndice de productividad total en el ao 1990 fue de 1.073, el aumento de la productividad de 1990 a 1991 =
1.126 1.073 / 1.07 = 0.049 * 100 = 4.94 %.
3.3 ndice de productividad parcial
La productividad parcial es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo (mano de obra, energa, capital,
materia prima). Riggs (2012) comenta que American Productivity Center (APC) propone un enfoque ms general de
la productividad de los factores. Con el modelo de medicin APC, da comienzo el clculo de ndices de productividad parcial.
Donde:
Cantidad de produccin actual = O2P1
Cantidades de produccin base = O1P1
Cantidades de insumos actuales = I2C1
Cantidades de insumos base = I1C2
Donde:
Los subndices 1 y 2 indican los periodos base y actual.
O e I indican las cantidades de produccin e insumos.
P y C indican el precio de produccin y el costo de insumos.
ndice de productividad de factores = (O2P1 / O1P1) / (I2C1/I1C1)
ndice de recuperacin de precio: indica hasta qu punto la empresa ha podido absorber los aumentos de los costos de insumos.
ndice de recuperacin de precio = (O2P2 / O2P1) / (I2C2/I2C1)
ndice de eficiencia en costo: refleja la forma en que los costos del periodo actual se comparan con la relacin de costo
establecida en el periodo base (costos ideales).
ndice de eficiencia en costo = (O2P2 / O1P1) / (I2C2/I1C1)
Riggs (2012) nos comparte el siguiente ejemplo:
Los datos siguientes describen la productividad de la mano de obra en la elaboracin de un producto:
Periodo 1 Periodo 2
Cantidad O1 Precio P1 Cantidad O2 Precio P2
1000 unidades $100 por unidad 1200 unidades $125 por unidad
Producto Cantidad I1 Costo C1 Cantidad I2 Costo C2
L (1) 5000 horas $8 por hora 5200 horas $9 por hora
L (2) 1500 horas $12 por hora 1000 horas $14 por hora
ndice de productividad de factores = 1.200 / 0.924 = 1.3 incremento del 30%
ndice de recuperacin de precio = 1.250 / 1.134 = 1.1 incremento del 10%
ndice de eficiencia en costo = 1.500 / 1.048 = 1.43 incremento del 43 %
Los ndices indican que el ingreso por ventas est aumentando ms rpidamente que los costos, y que el aumento de la
productividad es ms importante que el aumento del precio del producto: 1.43 = 1.3 x 1.1
Ejemplos
Se describe un ejemplo donde se descomponen los insumos y la produccin del estado financiero anual general usado para los
anlisis de productividad.
Anlisis de la productividad de las operaciones anuales
Aumento en la
2010 2011
productividad
Dlares
Dlares constantes (2010 a 2011)
constantes
1 Ventas netas 1695 1880
2 Mano de obra 276 293
3 Materiales 838 886
4 Servicios 284 309
5 Depreciacin 96 122
6 Total de insumos 1494 1610
(2+3+4+5)
7 Produccin neta 573 685
(1 - 3 - 4)
Aportacin de mano de obra y
8 372 415
capital
(2+5)
Productividad de la mano de
9 2.08 2.34
obra 12.6%
(7/2)
Productividad de la mano de
10 1.54 1.65
obra y del capital 7.2%
(7/8)
11 Productividad total 1.13 1.17 2.9%
La productividad de mano de obra indica un incremento del 1.62% en la eficiencia de la fuerza de trabajo anual con referencia al
ao anterior.
La productividad de la mano de obra-capital es una medida de la eficiencia de la mano de obra y el capital combinados, con un
incremento de 7.2% anual con referencia al ao anterior.
Un incremento en la productividad total de 2.9% anual con referencia al ao anterior.
Conclusin
En este tema, se analizaron los atributos para formular un instrumento de medicin de productividad asertivo, asocindolos
con los ndices de productividad total y parcial.
La medicin de la productividad se puede encumbrar en distintos niveles: nivel macro o nacin, nivel de giro econmico o
actividad econmica y a nivel empresa. El crecimiento de la productividad es el indicador individual ms importante sobre la
salud de las economas; es importante saber que mientras no seamos capaces de ser ms productivos, la economa del pas no
mejorar.
Una consideracin clave, al desarrollar un instrumento de medicin con ndices de productividad total y parcial, es usar
dimensiones monetarias para el numerador y el denominador, permitiendo que diversos productos e insumos sean expresados en
trminos equivalentes; esto te ayudar a no caer en el error de formular instrumentos de medicin complicados y de poca
utilidad.
4.1 Evaluacin del sistema de indicadores de eficiencia y desempeo
La baja aprobacin, que algunas empresas tienen en la medicin de la productividad, se debe a razones como la desconfianza en
la exactitud y la falta de medidores calificados. Una solucin es medir las cosas correctas en la forma debida; usualmente, las
organizaciones se centran en tres tipos de indicadores asociados con la manufactura, servicios y grupos de trabajo.
Los indicadores de productividad utilizados en sistemas de manufactura, grupos de trabajo o servicios, deben ser fciles de
entender y medir, ser administrados de forma adecuada y aceptados para quienes son medidos; en definitiva, muchos parmetros
se interrelacionan para dar sentido a la eficiencia y desempeo a un indicador. Considerando esto se deben identificar
criterios.
Riggs (2012) nos menciona las clases genricas de criterios de productividad:
Seis categoras genricas que definen la contribucin de una persona, unidad de trabajo o de toda la organizacin a la
productividad:
1. Cantidad: nmero de unidades producidas o medidas del servicio prestado.
2. Calidad: satisfaccin del cliente al beneficiarse con un producto o servicio.
3. Puntualidad: el grado en que las actividades o funciones se terminan conforme al programa.
4. Rendimiento: grado de eficiencia del proceso de transformacin.
5. Utilizacin: eficiencia con que se utilizan los recursos crticos.
6. Caractersticas de grupo: cualidades individuales y organizativas que contribuyen al desempeo productivo.
4.2 Anlisis del sistema productivo
Riggs (2012) llama auditora de la productividad a la entrega de un mensaje acerca del estado actual de una organizacin y su
dedicacin al mejoramiento de su productividad.
A diferencia de las auditoras administrativas que recopilan datos financieros y de operacin, as como las encuestas de actitudes
que indican lo que piensan los empleados acerca de su trabajo, la auditora de la productividad pregunta acerca de la eficiencia
de utilizacin de los recursos, identifica reas prometedoras para el mejoramiento y promueve la participacin del empleado.
Un sistema de gestin se entiende como el esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la
organizacin realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos; los elementos para medir el grado de cumplimiento
son llamados indicadores de gestin.
Los indicadores de gestin nos ayudan a diagnosticar el estado del sistema productivo, estn orientados a las relaciones
asociadas con la manufactura, servicios y grupos de trabajo. Los resultados de las mediciones son representados de forma
cuantitativa con reflexiones cualitativas; es decir, determina el nivel de eficiencia del recurso humano, energtico, capital,
calidad, incluyendo el grado de cumplimiento en el servicio o resultados profesionales de los empleados.
Riggs (2012) nos expone algunos ejemplos de las relaciones de desempeo que pueden encontrarse con frecuencia en la industria
de manufactura, sectores gubernamentales, servicios y grupos de trabajo de cualquier organizacin.
Relaciones asociadas con la manufactura:
Nmeros de unidades producidas Horas trabajada
Nmero de defectos Total de unidades producidas

Libras de desperdicio Total de libras procesadas
Horas de rectificacin Unidades producidas
Horas de operacin de la mquina Total posible de horas de mquina
Peso del producto terminado Peso de la materia prima
Ejemplo: para conocer el nivel de aprovechamiento de un sistema robtico industrial, utilizaramos la relacin horas de
operacin de la mquina total posible de horas de mquina.
Relaciones asociadas con los servicios:
Nmero de quejas de clientes Pedidos entregados
Errores cometidos en plizas Nmero de plizas nuevas
Nmero de entregas tardas Nmero total de entregas
Nmero de clientes que regresan Nmero de clientes que se atendieron

Ejemplo: para conocer el nivel de eficacia de un mesero, se utiliza nmero de quejas de clientes pedidos
entregados.
Relaciones asociadas con los grupos de trabajo:
Horas perdidas por ausencias irregulares total de horas posibles de trabajo
Nmero de citas perdidas Total de citas
Nmero de pedidos procesados Nmero de horas del departamento
Nmero de renuncias Tamao promedio del grupo
Ejemplo: para conocer el nivel de eficiencia en la plantilla de operadores de un almacn, se utiliza nmero de horas perdidas por
ausencias irregulares total de horas posibles de trabajo.
4.3 Sistema de medicin y avance de la productividad
Riggs (2012) hace mencin de que para mejorar la productividad debemos administrar; para administrar con eficacia,
debemos controlar; para controlar uniformemente, se debe medir; para medir con validez, se debe definir; y para definir con
precisin, debemos cuantificar.
Se consideran tres enfoques de avance de la productividad, estos son:
Considerando lo anterior, es importante medir estos avances; normalmente se emplea el ndice de productividad total y parcial.
En un sistema productivo, la relacin asertiva en tiempo, cantidad, calidad y costo es determinante para mantener los niveles de
desempeo ptimos.
Con respecto al concepto tiempo, si no se administra adecuadamente, afectar a la productividad, es decir:
Tiempos improductivos por errores en el diseo (TIED): tiempos que se adhieren a los tiempos de ciclo estndar por
errores en el diseo de las instalaciones.
Tiempos improductivos por errores en mtodos y procesos (TIEMP): tiempos que se adhieren a los tiempos de ciclo
estndar por errores de baja utilidad de las instalaciones, flujo operativo deficiente, inactividad de mquinas o mal
programados.
Tiempos improductivos por errores en direccin (TIED): tiempos que se adhieren a los tiempos de ciclo estndar por
errores de liderazgo y administrativos de los directivos o jefes de departamento.
Tiempos improductivos por errores en el trabajo (TIET): tiempos que se adhieren a los tiempos de ciclo estndar por
errores en los sistemas ergonmicos establecidos; falta de motivacin en los trabajadores.
Actualmente, los japoneses tienen los ndices de productividad ms elevados a nivel mundial; un factor esencial de su xito es el
buen cuidado de los recursos y su mximo aprovechamiento, con base en la calidad total, filosofa y actitud de las personas de la
organizacin, para el incremento de la productividad en los procesos, ilustrada en la siguiente figura:
SIMAPRO es un programa de la organizacin internacional del trabajo, una herramienta de gestin apoyada en los principios del
trabajo decente integrado con del dilogo social, proteccin social, la inclusin y derechos en el trabajo. Su objetivo es ayudar a
cambiar la cultura de trabajo hacia un ambiente laboral de colaboracin y confianza entre todos los actores de la organizacin,
con el propsito de mejorar la eficiencia y la calidad de las actividades del personal operativo, mandos medios y directivos.
SIMAPRO define el mejoramiento de la productividad como el resultado de un mejor ambiente de trabajo, la participacin
activa de las personas y compromiso de mejora continua.
Conclusin
Un sistema de medicin y avance de productividad asocia la eficiencia y la efectividad para alcanzar las metas propuestas de la
organizacin. Es evidente la necesidad de diagnosticar el estado actual de la organizacin con ndices de productividad, que
muestren el nivel de gestin de los recursos y su mximo aprovechamiento, realizando los ajustes constantemente.
Un sistema de avance de productividad promueve una mayor participacin de la administracin con su personal, con el objetivo
de motivarlos e incrementar la produccin, disminuyendo los insumos, considerando que en toda organizacin se encuentran
activos y personas insuficientemente utilizados.
Un excelente nivel de aprovechamiento de sus materiales directos e indirectos es reflejado en indicadores de gestin, como
las utilidades generadas por cada peso invertido.
5.1 La cadena de valor en la toma de decisiones
La produccin de valor se basa en estudios de necesidades de mercado, enfoque de los recursos de las compaas a la creacin y
produccin de bienes y servicios que cubran los requerimientos del cliente.
Ramrez (2005) menciona:
Shank y Govindaranja proporcionan una definicin completa de lo que se debe entender por cadena de valor: conjunto de actividades creativas
que enlazan todo el camino de produccin, desde la materia prima hasta la ltima actividad realizada para entregar el producto terminado en
manos del consumidor final.
En un entorno empresarial su xito estriba en crear el mayor valor posible:
Dentro de la toma de decisiones se aplica la relacin entre la administracin basada en valores y el despliegue de las funciones
de calidad (QFD por sus siglas en ingls Quality Function Deployment), herramientas que permiten a la empresa ser
competitivas, diseando sus productos orientados al cliente y permitiendo la administracin de inventarios, abarcando
desdemateriales sin transformacin (inventario de materia prima); materiales en proceso de ser transformados (inventario de
productos en proceso); hasta cuyo proceso de transformacin ha concluido (inventario de productos terminados). Asimismo
permiten pronsticos de demanda determinada por medios matemticos usando informacin histrica, y subjetivamente usando
estimados de fuentes informales o mediante una combinacin de ambas tcnicas, adems de reingeniera de
procesos realizando un replanteamiento fundamental de los procesos operacionales y la estructura organizacional, enfocados
a mejorar la competitividad de la empresa por medio de mejoras dramticas de su desempeo.
5.2 Calidad total: solucin empresarial
La empresa es una productora de bienes y servicios que satisfacen las necesidades de un mercado de consumo y opera
normalmente en un entorno incierto y competitivo. Los japoneses reconocen que su crecimiento econmico despus de la
segunda guerra mundial fue por participacin y apoyo de:
Edwards Deming, ensendoles el control de calidad estadstico, modelo de mejora continua e introduciendo los
crculos de calidad.
Joseph M. Juran, que incorpora la gestin de la produccin en fbrica, capacitar y manejar al personal en el trabajo.
Philip Crosby aporta en reas administrativas y de alta direccin, menciona que las personas no son un costo, sino un
recurso, por tanto, hay que manejarlas de manera que se responsabilicen de los objetivos empresariales y
productividad de la misma.
Ejemplo:
Coca Cola FEMSA nos menciona que su objetivo es continuar construyendo sobre su trayectoria de crecimiento, apoyado en su
marco estratgico para mejorar su posicin en la industria global de bebidas. Su estrategia es alcanzar pleno potencial operativo,
impulsar el crecimiento por medio de innovacin, crecer a travs de fusiones y adquisiciones que generen valor y promover el
desarrollo sostenible de la empresa, con valores como el alto estndar de calidad y niveles de productividad: continuamente se
busca realizar mejoras en la cadena de valor as como tener un mayor aprovechamiento de los recursos, lo cual nos permite ser
uno de las embotelladores ms rentables en el mundo.
Fuente: Coca Cola FEMSA (2013).Acerca de Coca Cola FEMSA. Mxico: http://www.coca-colafemsa.com/kof/ABOUT/ESP/indexsobre_esp.htm
Toyota es una de las compaas fabricantes de automviles ms grandes del mundo y sobre todo, la ms respetada por su calidad,
dentro de su sistema de produccin se aplican metodologas TPM, JIT y TQC orientadas en eliminar tiempos muertos y paros en su
produccin, con el propsito de asegurar la calidad e incrementar su productividad.
La incursin de anlisis y formas de trabajo occidentales con las filosofas japonesas crean una nueva filosofa empresarial.
TQC + JIT + TPM = Productividad Empresarial
Control total de calidad (TQC)

Justo a tiempo (JIT)
Mantenimiento productivo total (TPM
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Proporciona a los operarios herramientas regulares laborales bsicas de mantenimiento y la autoridad de responder ante
cualquier anomala, buscando prevenir problemas en lugar de corregirlos y maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaria
productiva.
Como los operarios son las personas ms cercanas a las mquinas, son incluidos en las actividades de mantenimiento y monitoreo,
con el fin de prevenir y advertir cualquier mal funcionamiento. Es de suma importancia tener un correcto procedimiento de
mantenimiento ya que una parada de mquina afecta el proceso de produccin completo.
Just in Time (JIT)
Es una filosofa empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro de todas las actividades internas de la organizacin y de
todas las actividades de intercambio externas. Trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.
Control total de calidad (TQC)
Filosofa de una cultura de trabajo orientada a que el recurso humano se comprometa hacia el mejoramiento continuo, de tal
manera que a travs del tiempo se logre la productividad y con ello el liderazgo en costo que permita ser ms competitivo.
Existe una relacin entre inventario, calidad y mantenimiento en un sistema productivo, implica eliminar excesos con la
planeacin de recursos, eliminar mermas por defectos de calidad y eliminar desbalances, es decir operar continuamente la
capacidad instalada sin paros no programados o por fallas de los equipos, son elementos claves de la administracin de la calidad
total representada en la siguiente figura.
Haz clic aqu para ver la figura 5.1 Productividad empresarial

5.3 La reaccin en cadena de la calidad
Taiichi Ohno, ingeniero que dise el sistema de produccin Toyota, Just in time (JIT), considera desperdicio cualquier cosa que
exceda la cantidad mnima de equipos, materiales, partes, espacio, mano de obra, absolutamente esencial para aadir valor al
producto, describe siete elementos claves:
Sobreproduccin. Hacer el producto antes, ms rpido o en cantidades mayores a las requeridas por el cliente, ya sea
interno o externo.
Demoras o tiempo de espera. Operarios o clientes esperando por material o informacin.
Inventario. Almacenamiento excesivo de materia prima, en proceso o terminada. Ocupan espacio y requieren de
instalaciones adicionales de administracin.
Transporte. Mover material en proceso o producto terminado de un lado a otro. No agrega valor al producto.
Defectos. Reparacin de un material en proceso o repeticin de un proceso.
Desperdicios de procesos. Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista del cliente.
Movimiento. Cualquier movimiento de personas o mquinas que no agreguen valor al producto o servicio.
Subutilizacin del personal. Cuando no se utilizan las habilidades y destrezas del personal (habilidad creativa, fsica y
mental).
No debe confundirse JIT con Kanban, ni con produccin sin existencias. Kanban, palabra japonesa que significa tarjeta, es un
sistema especfico de abastecimiento de inventarios.
La reaccin en cadena de la calidad y productividad causada por la accin del JIT en la empresa se muestra en la siguiente
figura:
Figura 5.2 La cadena de causa - efecto del JTI
Referencia: D Alesio I.F. (2009). Administracin y direccin de la produccin: enfoque estratgico y de calidad. (2a ed.). Mxico: Prentice Hall.
Como estrategia para la reduccin del tamao de los lotes se tiene la herramienta lote econmico a ordenar o EOQ por sus
siglas en ingls, considerando que los lotes mayores de inventario generan mayores costos de mantenimiento o almacenamiento,
si se quieren menores costos habr que tener lo necesario en materia prima, en proceso y en producto terminado, considerando
los tiempos de entrega, los descuentos obtenidos por economas de escala, el costo de pedir, el costo de mantener, la
incertidumbre de la demanda y la velocidad de los medios de transporte, son algunos de los factores que necesitamos considerar
para establecer niveles ptimos de inventario.
El tamao del lote econmico a ordenar EOQ, representada tambin como Q* o Q ptima, puede ser calculada a partir de la
siguiente ecuacin:
En donde:
D: Demanda anual
C: Costo por Unidad
h: Costo de Mantenimiento por ao como fraccin del costo del producto
K: Costo de ordenar
Q: Tamao del lote
Ejemplo:
Alarmas del Pacifico S.A. instala sistemas de monitoreo para el servicio residencial e industrial, observa una demanda de
instalacin de 500 unidades por mes. Incurre en costos por colocacin de pedido que incluyen transporte y recepcin por 200
cada vez que se coloca un pedido. El producto tiene un costo de 2000 por unidad y un costo de mantener en inventario de 10%
Cul es la cantidad que el gerente debe ordenar en cada lote de abastecimiento?
D mensual = 500
D anual = 12 X 500
K= 200
C= 2000
h= 10% = 0.1
Ch= 0.1 X 2000
Inventario a ordenar = 110 unidades
Indica el nivel ptimo de equipos a ordenar de su proveedor es de 110 sistemas.
Estrategias Mtodo
Distribuir las tareas con base en:
Formar unidades naturales Niveles de adiestramiento y experiencia de los trabajadores.

de trabajo
El significado e importancia que tienen para los trabajadores.
Estimular el desarrollo de varias destrezas, y combinar para tal efecto varias funciones
especializadas en una tarea total.
Combinar tareas
Crear oportunidades para que los trabajadores interacten con los clientes (usuarios de
productos y servicios). Los trabajadores se beneficiarn por:
La retroalimentacin directa (tanto positiva o negativa) sobre el resultado de su

trabajo.
Establecer relaciones con
los clientes
La adquisicin de destrezas interpersonales y una mayor seguridad en s mismos.
La mayor responsabilidad para administrar las relaciones con los clientes.

Darle a los trabajadores mayor responsabilidad y control al permitirles:
Aumentar la autonoma de
los empleados Escoger los mtodos de trabajo.
Adiestrar y asesorar a empleados con menor experiencia.
Programar las horas extras.
Asignar prioridades de trabajo.
Administrar sus propias crisis en vez de recurrir a un supervisor.
Controlar los aspectos presupuestales de su proyecto.

Dar retroalimentacin a los empleados mientras ejecuta sus tareas, en lugar de hacerlo
despus de terminarlas. La retroalimentacin proporcionada en el trabajo puede
provenir de:
Relaciones directas con los clientes.

Abrir canales de
retroalimentacin
Responsabilidad de los trabajadores por las inspecciones de control de calidad.
Informes frecuentes y estndar sobre el desempeo individual.
El sistema de produccin Toyota como estrategia aplica la filosofa TPM en respuesta a seis grandes prdidas que deben ser
eliminadas del sistema productivo, es decir, minimizar los tiempos improductivos al orientarse en maximizar la utilidad de sus
equipos automatizados:
Prdidas por averas

Las averas en los equipos ocasionan paros no programados en la produccin.
Prdidas por preparacin y ajuste

Las prdidas por preparacin y ajustes son prdidas que se deben a paradas que ocurren durante el proceso de cambio
de maquinaria o elementos de alguna mquina.
Prdidas por tiempos muertos y paradas pequeas

A diferencia de las averas ordinarias, la inactividad y paradas pequeas son el resultado de problemas transitorios en
el equipo. Por ejemplo, una pieza puede atascarse en una tolva o un sensor de control de calidad puede parar
temporalmente el equipo.
Prdidas por reduccin de velocidad

Las prdidas por reduccin de velocidad se producen cuando hay una diferencia entre la velocidad prevista en el diseo
de la mquina y su velocidad de operacin actual.
Defectos de calidad y repeticin de trabajos

Los defectos de calidad y trabajos rehechos son prdidas originadas por disfunciones de las mquinas.
Prdidas de puesta en marcha

Las prdidas entre la puesta en marcha y la produccin estable son las que ocurren debido al rendimiento reducido
entre el momento de arranque de mquina y la produccin estable.
Figura 5.3 Reaccin de la calidad segn Deming
Fuente: D Alessio I. F. (2009). Administracin y direccin de la produccin: enfoque estratgico y de calidad (2a ed.). Mxico: Prentice Hall.
Al Incorporar las filosofas de Justo a tiempo JIT, control total de calidad TQC y mantenimiento productivo total TPM, generan
beneficios como:
Aumento de 20% a 50% en la productividad de la mano de obra directa e indirecta.
Aumento de 30% a 40% en la capacidad de los equipos.
Reducciones de 80% a 90% en el tiempo de fabricacin.
Reducciones de 40% a 50% en los costos por concepto de fallas: productos por despachar o rehacer y garantas.
Reducciones del 8% al 15% en el costo de los materiales comprados.
Reducciones de 50% a 90% en inventarios.
Reducciones de 30% a 40% en requerimientos de espacio.
Reducciones en tiempo de respuesta al mercado hasta en 90%
Mejoras considerables en la calidad del producto.
Conclusin
El estudio de este tema te ha dado una visin asertiva al asociar el significado de calidad y productividad en el planteamiento,
desarrollo y resultado del xito empresarial.
La evolucin de esta relacin recae en el concepto de manufactura esbelta o Lean Manufacturing en ingls, surgi para dar paso
a una nueva etapa en los sistemas productivos, es una filosofa de trabajo que propone obtener mayores beneficios utilizando
menos recursos.
Existe un gran desarrollo constante entre calidad y productividad, la Sociedad Americana de la Calidad ASQ es una sociedad
para todos aquellos que estn interesados en aprender y en utilizar herramientas y conceptos de calidad.
Desde lo ms bsico hasta desarrollo de temas especializados, ASQ es el lugar donde expertos en todo el mundo se unen para
compartir sus experiencias y conocimientos y ayudarte a mejorar constantemente.
6.1 Medicin de resultados mediante la matriz de objetivos
Riggs (2012) Un mtodo de medicin llamado matriz de objetivos es particularmente adecuado para las unidades de trabajo
bsicas como son las cuadrillas, departamentos y ncleos de personal, aunque puede representar tambin a toda una
organizacin. Se puede aplicar de manera conveniente a las actividades basadas en los conocimientos, que se consideran difciles
de medir, lo mismo que el trabajo basado en la habilidad, que se puede medir por los mtodos ms convencionales.
La mayora de las caractersticas convenientes de un sistema de medicin de la productividad, mencionadas en el captulo 4,

estn presentadas en la matriz de objetivos, empleando un formato multidimensional que permite la participacin del personal y
liderazgo administrativo para producir una medicin nica que represente el comportamiento productivo en una unidad
organizativa, a continuacin se presenta el siguiente formato:
Definir: los factores que determinan el desempeo de una unidad de trabajo se

A
identifican como criterios de productividad y se expresan como relaciones.
Los logros reales de una unidad de trabajo durante un periodo de evaluacin se
a
registran en el rengln de desempeo.
Cuantificar: el cuerpo de la matriz se compone de 11 niveles de logro, que van
B desde una puntuacin de 0 por desempeo no satisfactorio hasta una de 10 por
los logros superiores.
Se considera que el nivel de desempeo predominante al iniciarse la matriz tiene
b1
una puntuacin de 3 para todas las relaciones de criterio.
Los objetivos realistas de desempeo por los cuales luchar la unidad de trabajo
b2
durante un periodo de tiempo prescrito tienen una puntuacin de 10.
C Vigilar: un indicador de desempeo es la suma de los valores obtenidos al
multiplicar la puntuacin de cada criterio por su peso. El ndice es la diferencia
porcentual entre los indicadores de desempeo actual y anterior.
A todos los criterios se les asigna pesos de importancia para indicar su impacto
c1
relativo en los objetivos de productividad de la unidad de trabajo.
La tasa de cambio del indicador de desempeo indica la productividad de la
c2
unidad de trabajo.
Figura 6.1 Estructura bsica de una matriz de objetivos
Fuente: Riggs, J. L. (2012). Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control (3 ed.). Mxico: Limusa.
Riggs (2012) menciona que la aplicacin de la matriz de objetivos OMAX necesita una planeacin cuidadosa y el compromiso de la
gerencia para hacer que funcione.
Una matriz de objetivos es ms que una simple tarjeta de puntuaciones. Si bien su formato es muy sencillo, pero incorpora las
prcticas administrativas ms aclamadas. Su elaboracin sigue las directivas de la administracin del tiempo para identificar
metas, asignar prioridades, medir los avances y continuar con los progresos.
Riggs (2012) nos presenta el siguiente ejemplo:
Un equipo de diseo de un departamento de ingeniera proporciona dibujos, diagramas y las correspondientes impresiones
computarizadas a otros departamentos de produccin. Se compone de trabajadores basados en los conocimientos o en las
habilidades, que raramente generan productos fciles de identificar.
Criterios de productividad
Figura 6.2
OMAX elaborada e implantada por un grupo de diseo de ingeniera que sirve a otros departamentos del sistema de produccin.
Referencia: Riggs, J. L. (2012). Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control (3 ed.). Mxico: Limusa.
Se muestra que el indicador de desempeo del grupo de diseo aument un 9.3 %.
Explicacin:
En la tabla el rengln de desempeo es una medicin real del indicador.

En la tabla de puntuaciones los colaboradores y administradores del departamento definen los niveles de desempeo
en una previa junta, es decir, indican el nivel de desempeo desde un mnimo a un mximo de forma numrica.
Cuando se obtienen los resultados de la tabla de desempeo se comparan con los de la matriz y se eligen las
puntuaciones que sern escritas en el rengln de puntuacin.
En el rengln peso indica el nivel de importancia para la productividad del departamento la suma de todos debe ser
100, es determinado en la junta previa.
Con la puntuacin seleccionada, esta se multiplica con el nivel del rengln peso, resultando un mltiplo integrado en el
rengln valor, se suman y se obtiene el indicador de desempeo.
6.2 Proceso de conciencia-mejoramiento-mantenimiento
Se han realizado muchos esfuerzos en los ltimos aos para que la industria americana evite los estancamientos de la
productividad, se implementaron filosofas japonesas, se apost por la automatizacin industrial, aun teniendo xitos no todos se
adaptaban y fracasaban, estos resultados diversos dejaron a muchos administradores preguntndose qu se deba hacer.
Riggs (2012) menciona un proceso de tres fases destinado a fomentar los xitos empresariales, el proceso de conciencia-
mejoramiento-mantenimiento: CMM, el cual recomienda acciones para crear conciencia, actividades que dan lugar al
mejoramiento y medidas para el mantenimiento de los logros. El proceso CMM promueve usar eficientemente los recursos,
busca ganancias medibles e implanta mtodos para sostener los progresos.
Figura 6.3 El proceso CMM

Fuente: Riggs, J. L. (2012). Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control (3 ed.). Mxico: Limusa.
Este proceso se puede evaluar con la herramienta de medicin auditoria de la productividad para obtener el estado actual de
una organizacin, como el desempeo del recurso humano, condiciones de trabajo y procedimientos, su objetivo es determinar
la eficiencia de la utilizacin de los recursos, identifica reas de oportunidad y promueve la participacin de los empleados.
Haz clic aqu para ver la figura 6.4: diagrama sobre causas y efectos de auditora de productividad.
Los beneficios de la auditora de la calidad es que puede utilizarse en procesos de produccin, comercializacin y servicios, se
apoya en una de las herramienta bsicas de calidad llamadadiagrama causa-efecto, conocida tambin como diagramas Ishikawa
o espina de pescado, es una forma grfica de representar el conjunto de causas que podran ayudarnos para visualizar reas de
oportunidad.
La forma de llevarse a cabo recae en la participacin de todo el personal, implementando herramientas de recoleccin de datos
con encuestas, entrevistas, grupos de enfoques, datos estadsticos, lluvia de ideas entre otros. Los parmetros del Proceso de
conciencia-mejoramiento-mantenimiento o CMM son de gran utilidad a darle una direccin asertiva, discriminando informacin
que no agregan valor.
6.3 Tcnica para la evaluacin de centros de utilidad e inversin
Las actuales condiciones de competitividad internacional aumentan la complejidad de las organizaciones y las someten da a da
a una difcil competencia para sobrevivir, poniendo a prueba sus objetivos de expansin y permanencia.
Ramrez (2005) indica que la descentralizacin es el proceso mediante el cual se delega autoridad y responsabilidad en los
ejecutivos de las reas que integran a la empresa. Entre la autoridad y libertad son instrumentos organizativos difciles de
armonizar y por lo mismo difcilmente medibles de forma cualitativa, la contabilidad administrativa es una herramienta
cuantitativa que diagnostica el desempeo de sus ejecutivos para que la alta direccin pueda tomar acciones oportunas
reconociendo sus aciertos y aplicando correctivos a las posibles fallas presentadas.
La tasa de rendimiento sobre la inversin como tcnica para la evaluacin de centros de utilidad e inversin es
una herramienta que mide la relacin productos-insumos, elemento esencial del modelo de ganancias estratgicas, mismo que
es necesaria para llevar a cabo las actividades encomendadas a cada divisin o centro de utilidades.
La frmula para calcular el rendimiento de la inversin es:

Referencia: Ramrez, D. N. (2005). Contabilidad administrativa (7a ed.). Mxico: McGrallHill.
Se considera un indicador de productividad el margen sobre ventas o margen de utilidad neto este indicador determina el
porcentaje que queda en cada venta despus de deducir todos los gastos incluyendo los impuestos. Cuanto ms grande sea el
margen neto de la empresa es mejor.
La rotacin de activos es un ndice importante debido a que en las empresas industriales los activos fijos se adquieren para
atender la capacidad de produccin en funcin a las ventas esperadas, mide el grado de utilizacin de los activos totales, es
decir, es la medida en que los activos son utilizados para generar ventas, se genera el rendimiento de los activos y tambin el de
los accionistas.
El activo se refiere a todos aquellos recursos econmicos que posee una empresa y que son registrados y medidos de acuerdo con
los principios contables, entender la diferencia entre costo-gasto, costo-activo y costo-prdida es muy importante para formular
el estado de resultados y el balance general, as como para entenderlos.
Costo-gasto es un desembolso de efectivo que se realiz con el propsito de obtener beneficios en el mismo periodo; costo-
activo es un desembolso de efectivo que se realiz con el propsito de obtener beneficios en varios periodos, y costo-prdida es
una erogacin de efectivo cuyo beneficio en el periodo fue inferior al monto de lo erogado.
Ventajas de la tasa de rendimiento sobre la inversin (TIR)
Es una cantidad simple y comprensiva de la situacin financiera de la empresa.
Mide la forma en que el gerente de una divisin usa los recursos de la compaa para generar utilidades.
Ejemplo
Expresado como un porcentaje, el margen sobre ventas son las ganancias netas divididas entre las ventas netas y mide la
proporcin de cada peso de ventas que conserva la empresa como una ganancia neta. Por ejemplo, si una empresa tiene un
margen sobre ventas o margen de ganancias netas de 5%; esto significa simplemente que 0.05 de cada peso representa las
ganancias netas para la compaa.
Se identifica que el TIR fue 10%, lo cual significa que se recupera la inversin y se obtiene una rentabilidad promedio de 10%,
indica una gestin adecuada de los recursos (activos) por parte de la administracin. Una TIR igual a cero indicara que solo se
recuperaran los costos.
Conclusin
Una administracin eficaz requiere un sistema para evaluar el desempeo y mantener su productividad en armona con su
rentabilidad. Una evaluacin financiera eficaz requiere conocer el anlisis de costo-ingreso y el modelo de ganancias
estratgicas.
Una toma de decisin eficaz requiere que el administrador seleccione las herramientas adecuadas de acuerdo al proceso de
produccin sea en transformacin de recursos en bienes o servicios.
Si se tiene que medir la productividad de la mano de obra del almacn se mide por medio de unidades recibidas, recolectadas o
guardadas por el empleado, por dlar o por hora, estas relaciones son medibles y monitoreadas con la aportacin de la matriz de
objetivos, incluso se pueden auditar la productividad de las actividades como la introduccin de pedidos y el procesamiento de
los mismos.
El proceso de conciencia-mejoramiento-mantenimiento o CMM es un proceso que fomenta la productividad aumentando la

conciencia, estimando el mejoramiento continuo y tomando medidas para el mantenimiento de los aumentos logrados, la
conciencia puede mejorar mediante programas de iniciacin y constante capacitacin, el mejoramiento actualmente depende de
la invertir en tecnologa de informacin, mejores mtodos de trabajo e incentivos para los trabajadores y su mantenimiento
implementando mediciones de desempeos que sean visualizados por todo el personal constantemente, una herramienta es la
matriz de objetivos OMAX.
7.1 Anlisis del estatus actual
Un proceso de mejoramiento de la productividad sin puntos de referencia es como una carrera sin tomador de tiempo, supervisar
es observar o verificar con un propsito definido para controlar un proceso.
La supervisin de la productividad debe proporcionar retroinformacin, de preferencia de forma visual para que las unidades de
trabajo puedan usar para regular sus esfuerzos y as mejorar continuamente.
Un anlisis de la situacin actual comienza con la recopilacin de datos. Su exactitud, veracidad y oportunidad son importantes.
Los datos inciertos pueden destruir la confianza y descaminar los esfuerzos de mejoramiento.
La Secretaria del Trabajo y Previsin Social a travs de la Subsecretara de Empleo y Productividad Laboral y Direccin General de
Productividad Laboral y Fomento a la Productividad, en su publicacin Autoevaluacin para PYMES 2011 nos menciona y
proporciona el sistema de gestin para la productividad laboral SIGPROL es una metodologa que considera un conjunto de
procesos que busca apoyar, guiar e incentivar a las empresas para que se inicien y mantengan en el camino de la mejora de la
productividad laboral, que les permita lograr niveles cada da mejores en la bsqueda de la excelencia, elevando as la calidad
de sus productos o servicios y mejorando su competitividad.
El modelo escalonado de implementacin del SIGPROL incluye un instrumento de autoevaluacin de las prcticas de gestin
que posee la empresa, es una herramienta que les permitir evaluarse e identificar las reas que requieren ser mejoradas.
El modelo escalonado de implementacin del SIGPROL contiene una gua de autoevaluacin que comprende tres apartados.
En el primero la empresa deber asentar datos generales que permitan establecer una caracterizacin de la misma.
DATOS DE LA EMPRESA
NOMBRE RFC DIRECCIN GIRO RAMA
GASTO EN
VENTAS ANUALES
CAPACITACIN PORCENTAJE DE SUS
TOTALES
EN EL LTIMO AO INGRESOS GASTADOS NMERO DE
(fin de ao fiscal AO DE INICIO DE
(fin de ao fiscal EN PLANTAS U
inmediato OPERACIONES
inmediato CAPACITACIN EN EL OFICINAS
anterior)
anterior) EJERCICIO ANTERIOR
$
$
PASES A LOS QUE

CIUDADES EN LAS PRODUCTOS O ENTIDADES FEDERATIVAS EN
LUGAR DE LA SEDE EXPORTA
QUE TIENE SERVICIOS LAS QUE VENDE SUS
PRINCIPAL SUS PRODUCTOS O
PRESENCIA VENDIDOS PRODUCTOS O SERVICIOS
SERVICIOS
DATOS DEL REPRESENTANTE DE LA EMPRESA

NOMBRE CURP
DATOS SOBRE LOS TRABAJADORES
NMERO TOTAL DE TRABAJADORES
TRABAJADORES CON SEGURIDAD SOCIAL
TRABAJADORES SEGN ANTIGEDAD
MENOS DE 6
DE 6 MESES A 1 AO DE 1 A 2 AOS DE 2 A 5 AOS MS DE 5 AOS
MESES
LA EMPRESA TIENE IMPLEMENTADO ESQUEMA SALARIAL S

BASADO EN PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES? NO
El segundo est orientado a establecer si la empresa tiene o no evidencias de varios elementos que conforman su estructuracin
y formalizacin de sus operaciones. Revisa aqu el listado de evidencia.
Cada uno de los reactivos tiene un valor de un punto y el ideal es que la empresa llegue a treinta y uno.
El que la empresa no logre al menos el 60% del total de puntos que componen este apartado implica establecer una estrategia de
intervencin que permita apoyar su estructuracin y formalizacin.
Finalmente, la herramienta de autoevaluacin comprende un cuadro con un tablero en el que se indican seis rubros:
En este apartado se evalan seis rubros que establecen la forma en que opera la empresa.
Los rubros que se abordan son los siguientes. Haz clic en cada inciso para ver la informacin.
1. Gestin de Gerencia
2. Gestin de Mercado
3. Gestin de Personas
4. Gestin de Procesos Productivos
5. Proveedores
6. Resultados
En donde cada uno de los reactivos que componen cada rubro tienen un valor predefinido, en caso de no existir el valor
predefinido de 0 puntos; si existe el valor es de 25 puntos; si adems est documentado el valor es de 50 puntos; si existe, est
documentado y adems es conocido por los miembros de la empresa, el valor es de 75 puntos; finalmente, si est documentado e
implementado el valor es de 100 puntos, valor mximo a lograr.
El sistema de autoevaluacin ofrece la posibilidad de contar con una expresin grfica de los resultados generales. En el grfico
siguiente se pueden observar los resultados de un caso hipottico.
SITUACIN OPORTUNIDAD DE
RUBRO PUNTAJE MXIMO
ACTUAL MEJORA
1 GESTIN DE GERENCIA 225 1200 975

2 GESTIN DE MERCADO 175 1000 825
3 GESTIN DE PERSONAS 75 1100 1025
4 GESTIN DE PROCESOS PRODUCTIVOS 100 400 300
5 PROVEEDORES 100 400 300
6 RESULTADOS 400 1100 700
CALIFICACIN TOTAL 675 4100 3425
Una vez identificadas las reas de oportunidad, se deber trazar un plan de mejora que permita avanzar en el nmero de puntos
que debe cubrir en cada rubro la empresa.
En la implementacin de las mejoras se pude emplear cualquier metodologa que la empresa considere oportuna y viable. Sin
embargo, la STPS ofrece el apoyo para la implementacin del Sistema de Gestin para la Productividad Laboral.
7.2 Indicadores de productividad para la comparacin interna y entre empresas
Riggs (2012) explica que las comparaciones de productividad entre empresas (CPEE) se llevan a cabo en muchos pases. Fueron
instituidas en 1959 por elUnited Kingdom Center for Interfirm Comparasion, como una actividad de British Productivity Council.
Se emprendieron estudios en ms de 50 industrias que abarcaban ms de 1000 empresas con giros de produccin,
comercializacin y servicios.
Actualmente en Estados Unidos las asociaciones comerciales efectan la mayora de las comparaciones entre empresas y ao con
ao ha incrementado constantemente.
El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una de las prcticas de negocios ms populares y efectivas, y
no se limita a ningn rea en especial ni a un cierto tamao de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una
comparacin entre tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), as como con comercios lderes en otras
industrias u otros mercados con la intencin de descubrir y analizar cules son sus estrategias ganadoras y, de ser posible,
aplicarlas en tu propia empresa.
Usualmente se realiza la comparacin interna y entre empresas con el apoyo del benchmarking en relacin con la
correlacin positiva entre las relaciones financieras y las de productividad en todo proceso de produccin de bienes o
servicios, ilustrados en la siguiente figura.
Haz clic aqu para revisar la figura.

Cada una de las relaciones indica una situacin, ejemplo:
Relacin 4: indica un gasto de produccin desproporcionalmente grande.
Relacin 9: sugiere desperdicio excesivo, falta de estandarizacin y compras ineficaces.
Relacin 10: indica costos de energa, mantenimiento o nivel de depreciacin ms alto que el promedio.
Relacin 14: sugiere la posibilidad de que existan condiciones desagradables de trabajo, malas relaciones entre el
personal o ubicacin poco atrayente de la fbrica.
Relacin 18: indica problemas con el flujo de trabajo, la distribucin de la fbrica, la duracin del ciclo de produccin
o el nmero de pedidos urgentes recibidos.
Relacin 20: indica la posesin de ms capacidad o de planta y maquinaria ms costosa que las de otras empresas.
7.3 Aplicaciones tecnolgicas
D Alessio (2009) menciona que el desarrollo de un Sistema Informtico de Operaciones o SIO, es un paso importante dentro de
la gestin empresarial, el uso de la informtica desempea un papel importante como herramienta de manejo de abundantes
datos, procesamiento de estadsticas y tcnicas cuantitativas y enlace con otros mdulos, siempre tendiente a la toma de
decisiones oportunas de la alta gerencia.
La aplicacin de un Sistema Informtico de Operaciones o SIO a una empresa con gran cantidad de activos ha demostrado ser una
poderosa herramienta en el incremento de la productividad, incluso en corto plazo, la siguiente figura nos muestra su
funcionalidad.
Figura 7.2 Diagrama lgico del flujo de datos SIO
Beneficios de aplicacin de SIO:
Valioso soporte para la toma de decisiones.
El costo-beneficio de su implementacin, es muy positivo reflejado a mediano plazo.
Historiales de procesos para consultas futuras.
Evala la correcta actividad de las mquinas y de la mano de obra.
Asegura la recepcin de los materiales requeridos y su calidad.
Asegura una organizacin flexible y adaptable a su entorno.
Eliminacin de controles improductivos.
Monitoreo de producto terminado.
La manufactura integrada por computadora (CIM) es una tecnologa que no solo abarca el rea de operaciones y produccin,
sino que se interrelaciona directamente con el funcionamiento de todas las areas de la empresa.
El objetivo del CIM no incluye solo las actividades productivas, sino tambin las actividades de marketing, ventas, ingeniera,
materiales, finanzas y personal, es as como la tecnologa ha llevado al CIM a ser un enfoque que compromete la organizacin
como un todo.
La manufactura integrada por computadora o CIM es una de las tecnologas ms modernas de la actualidad, que sita a las
empresas en una posicin estratgica y les permite incrementar los niveles de productividad, integrando filosofas, tcnicas,
metodologas e informtica como se muestra en la figura
Figura 7.3 Integracin CIM
Algunos de los beneficios de aplicar el CIM son:
Mayor productividad y calidad del diseo.
Mejora en la calidad del producto.
Eliminacin de tareas repetitivas y peligrosas.
Reduccin en los tiempos de desarrollo y manufactura de productos.
Aumento de la flexibilidad.
Informacin oportuna y a tiempo en la empresa.
Las nuevas tecnologas de informacin son una herramienta para la efectividad en el anlisis y toma de decisiones, el
software Process Simulator de Promodel simula fcilmente diagramas de flujo de Microsoft Visio, mapas de cadena de valor y
diagramas de flujo. Process Simulator instala un plug in de Visio, permitiendo la creacin automtica de modelos de simulacin.
Es una herramienta simple, predictiva de mejora de productividad
Mapas de cadena de valor o VSM por sus siglas en ingls es una tcnica del Instituto Lean para diagramar y representar los
procesos de manufactura, logstica y servicios en diagramas en donde se representan los pasos y el flujo de informacin en un
proceso.
Lean es un sistema y filosofa de mejoramiento de procesos de manufactura y servicios basado en la eliminacin de desperdicios
y actividades que no agregan valor al proceso. Permitiendo alcanzar resultados inmediatos en la productividad, competitividad y
rentabilidad de la empresa.
Este tipo de diagramas con el apoyo informtico nos proporcionan ventajas de visualizacin anlisis y mejora en las decisiones
importantes de las operaciones productivas, como se muestran en la siguiente tabla.
rea de decisin Anlisis

Planta y equipo Tiempo del proceso
Tamao y ubicacin de las fbricas o
estaciones de servicios
Seleccin de maquinaria
Tipo de herramientas
Costos Logsticos
Gestin de inventarios
Aseguramiento de la calidad en el producto
Planificacin y control de las operaciones productivas
o servicio
Gestin de la informacin
Tiempos y movimientos
Mano de obra y recursos humanos Mtodos de trabajo
Utilizacin del recurso humano
Balanceo de lneas de produccin
Diseo e ingeniera de productos, comercializacin y
Sistema de atencin a clientes
servicios
Gestin de proveedores
Estructura de la organizacin
Organizacin y administracin Gestin del tiempo
Gestin gerencial
El diagrama de flujo es una representacin grfica que muestra todas las actividades de un proceso, su objetivo es que se
visualice la relacin y secuencia lgica del proceso.
Los pasos de este proceso se representan con una simbologa bsica estandarizada como se muestra a continuacin:
Procesos administrativos
Procesos operativos
Conclusin
El Sistema de Gestin para la Productividad Laboral (SIGPROL) se construy con el fin de que las empresas lo implementaran y
que este se convirtiera en una herramienta de mejora continua.
Si bien la trayectoria de innovacin en tecnologa y organizacin definen las mejoras prcticas en la empresa, reflejados en los
resultados obtenidos a nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia dinmica innovadora que
obedece a factores productivos, liderazgo y curva de aprendizaje.
Entre los productos de gestin, el ms completo es el sistema de planificacin de recursos empresariales, mejor conocido
como ERP (Enterprise Resource Planning). Este consiste en un software operativo o sistema de informacin gerencial que
integra las operaciones de administracin, recursos humanos y ventas. Con l no solo se puede trabajar de manera ordenada y
controlar mejor la operacin, sino que se puede obtener informacin clave para tomar mejores decisiones de negocios.
Los administradores recurren con frecuencia a las grficas de control de calidad para presentar los logros de un proceso
productivo, como el diagrama de flujo, grfica de control, histograma, diagrama de causa y efecto, diagrama de pareto, grfica
de tendencias, diagrama de dispersin, entre muchas otras.
8.1 Definicin de objetivos
Un sistema de produccin se define como la generacin de bienes y servicios, mientras que al conjunto de actividades que
transforman recursos por medio de un conjunto de activos y personas, apoyadas por materiales indirectos, con valor agregado, se
le denomina proceso.
Productividad se define como la gestin adecuada de los recursos para maximizar los resultados.
Considerando lo anterior se tiene que tener una visin estratgica para asegurar la productividad de las distintas actividades que
intervienen en la transformacin de los recursos en bienes y servicios con valor agregado, el objetivo es administrar y controlar
los recursos materiales y humanos, de un sistema productivo, considerando los objetivos en calidad, cantidad y costo, con
el parmetro tiempo.
El pensamiento a partir de procesos es fundamental en la administracin moderna, ya que los procesos se centran los conceptos
de valor agregado y de productividad,generando competitividad.
D Alessio (2009) menciona que identificar herramientas y tcnicas aplicables y tiles en la fase de mejoramiento se vuelve una
iniciativa innovadora, mostrada en la siguiente figura.
Enfoque Tcnica Objetivo Herramientas Mtodos Races

Desarrollar los costos
Costeo basado en Contabilidad por lnea de
Reducir costos. basados en el anlisis de
actividades (ABC) productos.
procesos y valor agregado.
Concentrarse en disear un
Anlisis del valor de los Analizar el valor para cada
solo proceso, reducir costos Enfoques de consultora.
procesos etapa del proceso.
y tiempos.
Mejorar continuamente uno
Clasificar el proceso en
Mejoramiento de los o todos los procesos en Administracin de la calidad
etapas, herramientas de
procesos del negocio (BPI) funcin de costos, tiempo, total.
calidad
calidad.
Ingeniera de la Desarrollar un sistema a lo Describir los procesos
Anlisis de sistemas.
informacin largo de un proceso. actuales y futuros.
Innovacin y reingeniera Usar facilitadores para
de los procesos del negocio mejorar radicalmente los Visin y liderazgo. Sistemas competitivos.
(BPR) procesos claves.
Figura 8.1 Visin de los diferentes enfoques

La medicin y control de los resultados que genera el proceso de transformacin es con base en la relacin de tiempo, calidad,
cantidad y costo, ndices crticos del proceso productivo, que al final el bien fsico o servicio sern evaluados por el cliente,
como se muestra en la siguiente figura.
Figura 8.2 Proceso Productivo
Las tcnicas administrativas son importantes porque ayudan a comprender qu se necesita y cmo se puede realizar, en otras
palabras encausan el anlisis. Algunas tcnicas se detallan lafigura 8.3.
Figura 8.3 Modelo de mejora establecido por OIT

Fuente: OIT (2012). Mxico: http://www.ilo.org/global/lang--es/index.htm
8.2 Definicin del sistema de indicadores
Para Riggs (2012) la relacin de productividad bsica es: productividad/insumos. Las dimensiones ms comunes son: unidades de
producto para la produccin y horas de mano de obra para los insumos.
Ramrez (2005) indica que los administradores requieren evaluar el desempeo de su organizacin para determinar el nivel de
productividad y rentabilidad de sus procesos. A principios de los noventa, Robert Kaplan y David Norton propusieron lo que ellos
denominaron Balance Scorecard, que consiste en una serie de indicadores que deben considerarse en el momento de evaluar el
desempeo de una organizacin.
El Balance Scorecard divide el sistema de administracin estratgico en cuatro procesos principales:

El Balance Scorecard busca ayudar a la compaa en traducir la visin y misin de la organizacin a un conjunto de metas e
indicadores medibles que determinen el xito de la empresa a largo plazo, por ejemplo:
Cmo nos percibe el cliente?
Metas Indicadores
Nuevos productos Porcentaje de ventas con respecto a nuevos productos

Respuesta inmediata Tiempo de entrega de mercanca
Calidad total Nmero de productos defectuosos
Satisfaccin del cliente Nmero de quejas
Puede la compaa mejorarse y continuar creando valor?
Metas Indicadores
Liderazgo en tecnologa Tiempo de desarrollo de nuevo producto

Aprendizaje del proceso productivo Tiempo en adaptarse al nuevo proceso
Enfoque hacia el producto Producto con la mayor participacin en las ventas
Tiempo de introduccin Introduccin de nuevos productos vs competencia
En qu debemos mejorar?
Metas Indicadores
Capacidad tecnolgica Planta productiva

Productividad en el diseo Producto cumple con los requerimientos del cliente
Calidad en la produccin Reduccin de desperdicios y de reproceso
Mejoras al proceso de medicin Llevar a cabo las sugerencias de los empleados
Cmo nos perciben los accionistas?
Metas Indicadores
Crecimiento Crecimiento en ventas en unidades y pesos

Productividad Administracin de los activos
Rentabilidad Tasa de rendimiento sobre activos
Creacin de valor Valor econmico agregado
Supervivencia Flujo de efectivo
8.3 Desarrollo del plan de accin
La planeacin, el anlisis y el control describen el estado mental de quien toma una decisin. Todo proceso de planeacin exitosa
debera responder a las siguientes preguntas:
a. Qu hay que hacer?
b. Cmo hay que hacerlo?
c. Quin y cundo lo va a hacer?
d. Cunto costar?
La ejecucin competente de una estrategia bien concebida no solo es una receta ms confiable para el xito empresarial, sino
tambin es la mejor prueba de la excelencia administrativa.
La visin, los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la puesta en prctica nunca son concluyentes, la evaluacin
del desempeo, la supervisin de los cambios en el medio que la rodea y los ajustes son partes normales y necesarias del proceso
de administracin estratgica.
Las cinco tareas de la administracin estratgica se definen en:
1. Desarrollar una visin estratgica de hacia dnde se dirige la organizacin, con el fin de proporcionar una direccin a
largo plazo, delinear en qu clase de empresa est tratando de convertirse.
2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en resultados especficos del desempeo que deber
lograr la empresa.
3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.
5. Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la direccin a largo plazo, los objetivos, la estrategia,
en vista de la experiencia real de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las oportunidades.
El progreso real de la organizacin hacia la excelencia depende de manera fundamental del empuje del equipo de direccin.
El desarrollo de la misin, la visin y los valores.
El desarrollo, implantacin y mejora permanente del sistema de gestin: la estructura de la organizacin, su poltica y
estrategia, la medicin y revisin del rendimiento y el proceso de mejora permanente de todo ello.
El establecimiento de relaciones de colaboracin externa con clientes, proveedores y representantes de la sociedad.
La motivacin de las personas mediante la comunicacin, la actitud de escucha y de respuesta, el apoyo a la

consecucin de metas personales, el estmulo a la participacin y elreconocimiento.
Plan de accin para la productividad

Se establece el liderazgo y compromiso en desarrollar un plan de accin de mejora de la productividad en la empresa, son los
principales actores en desarrollar las cinco tareas de la administracin estratgica.
Anlisis de la situacin actual
Se aplican las metodologas SIGPROL y SIMAPRO para identificar las reas de oportunidad, para trazar un plan de mejora que
permita avanzar en la mejora de productividad.
Identificar los factores
La relacin superficial simple de produccin a insumos oculta una red intrincada de factores interrelacionados que complican las
mediciones, actualmente la gestin por procesos identifica de forma clara los factores definidos en el proceso productivo:
Recursos: Mano de obra, mquinas, materiales, mtodos, medio ambiente.
Objetivos: Cantidad, calidad y costo.
Plazos: Tiempo.
Planeacin y control: Estrategias y operaciones.
Econmico: Informacin financiera.
Medicin y diagnostico
Atributos para formular un instrumento de medicin de productividad asertivo.
ndice de productividad total.
ndice de productividad parcial.
Criterios de productividad.
Indicadores de gestin.
Sistema de medicin y avance de la productividad.
Planeacin de mejora
Desarrollar una planeacin estratgica basada en la administracin, basada en valor y productividad empresarial (JIT+TQC+TPM).
Aplicar herramientas CAD para la simulacin del proceso productivo.
Implementacin y control
Aplicar el plan estratgico basada en la administracin, basada en valor y productividad empresarial (JIT+TQC+TPM).
Incorporar la aplicacin de recursos tecnolgicos.
Implementar el proceso de conciencia-mejoramiento-mantenimiento.
Controlar con la Matriz de objetivos.
Visin de los diferentes enfoques.

Tcnicas administrativas para optimizar un sistema productivo.
Medicin y anlisis de resultados
Tcnica para la evaluacin de centros de utilidad e inversin.
Auditora de la productividad.
Correlacin positiva entre las relaciones financieras y las de productividad.
Balance Scorecard.
Las siete herramientas de la calidad (Diagrama de causa-efecto, diagrama de flujo, diagrama de pareto, diagrama de
tendencia, grficas de control, histogramas, diagramas de dispersin).
Conclusin
El proceso de mejora de la productividad es guiado por la visin estratgica de la organizacin, es decir, es el mapa del futuro de
la empresa que proporciona detalles especficos de su proceso transformador y enfoque al cliente, las capacidades que planea
desarrollar y el tipo de administracin con la que lograr sus objetivos.
Durante el curso se estudiaron varios mtodos y tcnicas de cmo medir, administrar y controlar los indicadores de un sistema
productivo, actualmente existen numerosas herramientas informticas que nos ayudan a establecer una gestin eficaz de la
productividad, un ejemplo es el Balance Scorecard integrado en un software de gestin en red que permite hacer seguimiento
a todas las estrategias definidas por la organizacin, llevar un control, medicin y mejoramiento de los procesos en tiempo real
con el fin de incrementar la productividad de la organizacin diariamente.
El liderazgo de la direccin es parte esencial del proceso, facilitar y propiciar cambios en la organizacin con el involucramiento
de todo su personal y la asertividad en la gestin de sus recursos y tiempo.
Ford Motor Company establece como objetivo estratgico:
Satisfacer a nuestros clientes proporcionando automviles y camiones de calidad, desarrollando nuevos productos, reduciendo el
tiempo necesario para llevar los nuevos vehculos al mercado, mejorando la eficiencia de todos nuestros procesos y plantas, y
construyendo nuestro trabajo de equipo con empleados, sindicatos, distribuidores y proveedores.

Curso

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Curso

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

1.

1 Cualidad o condicin de ser productivos

Se identifica la cualidad o condicin de ser productivos en un sistema de gestin administrativo, como:

1.2 Relacin de la productividad

Tomando la formula bsica de:

Relacionando las ecuaciones:

Rentabilidad = productividad x factor de contribucin

Al factor de contribucin tambin se le llama factor de recuperacin del precio.

Enero Junio 2008

Productividad = 1000 piezas / 4 toneladas de acero

Enero Junio 2008

Produccin Insumo Precio Costo

Productividad = 1000 piezas / 4 toneladas de acero

El indicador detecta un decremento en las utilidades, con el mismo nivel de productividad.

En la gestin de un proceso productivo o de servicios, la productividad se puede definir como:

Rentabilidad: obtener un beneficio econmico debido a un recurso o dinero invertido.

Sistema de produccin: proceso donde los insumos se transforman en productos tiles.

TLCAN: Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte.

2.1 Historia de la medicin de la productividad

2.2 Evolucin de factores relacionados con la productividad

Figura 2.1 Factores de productividad

2.3 Patrones de productividad

PERT: Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas.

Economa de escala: los costos unitarios se minimizan al incremento de la cantidad de la produccin.

3.1 Atributos de instrumento de medicin de la productividad

Riggs (2012) menciona y explica los siguientes atributos:

1. Ser capaz de medir tanto la empresa como las unidades de operacin

3.2 ndice de productividad total

La medicin de la productividad total se obtiene de una frmula base:

Riggs (2012) nos comparte el siguiente ejemplo:

ndice de productividad total =1.126

3.3 ndice de productividad parcial

Cantidades de produccin base = O1P1

Cantidades de insumos actuales = I2C1

Cantidades de insumos base = I1C2

Los subndices 1 y 2 indican los periodos base y actual.

O e I indican las cantidades de produccin e insumos.

P y C indican el precio de produccin y el costo de insumos.

ndice de productividad de factores = (O2P1 / O1P1) / (I2C1/I1C1)

ndice de recuperacin de precio = (O2P2 / O2P1) / (I2C2/I2C1)

ndice de eficiencia en costo = (O2P2 / O1P1) / (I2C2/I1C1)

Riggs (2012) nos comparte el siguiente ejemplo:

Los datos siguientes describen la productividad de la mano de obra en la elaboracin de un producto:

ndice de productividad de factores = 1.200 / 0.924 = 1.3 incremento del 30%

ndice de recuperacin de precio = 1.250 / 1.134 = 1.1 incremento del 10%

ndice de eficiencia en costo = 1.500 / 1.048 = 1.43 incremento del 43 %

Un incremento en la productividad total de 2.9% anual con referencia al ao anterior.

Riggs (2012) nos menciona las clases genricas de criterios de productividad:

1. Cantidad: nmero de unidades producidas o medidas del servicio prestado.

2. Calidad: satisfaccin del cliente al beneficiarse con un producto o servicio.

3. Puntualidad: el grado en que las actividades o funciones se terminan conforme al programa.

4. Rendimiento: grado de eficiencia del proceso de transformacin.

5. Utilizacin: eficiencia con que se utilizan los recursos crticos.

6. Caractersticas de grupo: cualidades individuales y organizativas que contribuyen al desempeo productivo.

4.2 Anlisis del sistema productivo

Relaciones asociadas con la manufactura:

Nmeros de unidades producidas Horas trabajada

Nmero de defectos Total de unidades producidas

Horas de rectificacin Unidades producidas

Horas de operacin de la mquina Total posible de horas de mquina

Peso del producto terminado Peso de la materia prima

Relaciones asociadas con los servicios:

Nmero de quejas de clientes Pedidos entregados

Errores cometidos en plizas Nmero de plizas nuevas