INTRODUCCIN

El compromiso con los grupos de inters es un requisito fundamental para el xito

empresarial del siglo XXI, ya que estos influyen directa e indirectamente en la gestin de
la empresa tanto a nivel interno como externo. Por otro lado, el buen nombre e imagen de
una empresa depende en gran medida de la forma como crea relaciones de confianza con
grupos de inters y las redes de contactos que pueda generar para aprovechar las
oportunidades que estas ofrecen. La creacin de valor, como beneficio de las relaciones
con los grupos de inters, entendido como las oportunidades adicionales que se generan
para todos los que estn implicados en el funcionamiento de la empresa es fundamental
para alcanzar el xito y afrontar los retos que ofrece el mundo de los negocios.

La prctica de relaciones con grupos de inters crea un espacio de sinergia con el

empresario a travs de la alineacin de estrategias. El logro de esta sinergia con los
grupos de inters trae consigo beneficios como mejora en los procesos, desarrollo delos
niveles de confianza, combinacin productiva de recursos para resolver problemas, entre
otros.

ANLISIS DE LOS STAKEHOLDERS

Los grupos de inters o stakeholders pueden definirse como un individuo o un grupo de

individuos que pueden afectar o verse afectados en el logro de los objetivos
empresariales. De esta forma tanto una persona, un grupo, una organizacin, una
institucin o el entorno, pueden ser considerados como grupos de inters actuales o
potenciales de una empresa.

Las relaciones con los grupos de inters, suponen para la empresa un intangible, un
recurso socialmente complejo que debe reforzar la habilidad de la empresa para superar a
sus competidores en trminos de creacin de valor a largo plazo.

A continuacin se presentar en una tabla los stakeholders de Global Plastic S.A.C:

 (A) (B) (D)
Stakeholders Criterio utilizado por (A) Prioridad
o Grupos de para evaluar el (Impacto Relativo)
Inters desempeo de la
organizacin
Accionistas -EVA (Valor Econmico Impacto en las
Aadido) polticas
Gerentes Productividad Impacto en la
organizacin
-Clima laboral Impacto en la
Colaboradore -Nivel de las productividad
s compensaciones
-Estabilidad Laboral
-Cumplimiento de Impacto en las ventas
Clientes pedidos
-Atencin al cliente
-Servicio Post Venta
-Cumplimiento de Pagos Impacto en el prestigio
-Certificaciones de de la empresa
Proveedores Calidad
-Tamao del Lote
-Posicionamiento en el Impacto en la
Competidores Mercado presencia en el
-Crecimiento Anual mercado
-Apoyo a Actividades Impacto en el
Sociales posicionamiento de la
Grupos de -Apoyo a Causas empresa
Inters Sociales
Sociales -Realizacin de Charlas
Informativas
-Realizacin de Charlas
de Prevencin
-Cumplimiento de Impacto en el
Normas Laborales posicionamiento de la
-Nivel de Seguridad empresa
Ocupacional
Grupos -Gestin de Procesos
Reguladores Administrativos
-Cumplimiento de
Obligaciones Tributarias
-Estado Crediticio

ACCIONISTAS
Los accionistas o inversionistas estn interesados en que la empresa sea rentable.
Conocer las expectativas e intereses que estos tienen, los rendimientos que esperan, la
red de contactos que tienen, entre otros sern importantes para la construccin de la
relacin.

GERENTES

Los gerentes estn interesados en que la empresa sea productiva, que produzca ms sin
menos recursos, en otras palabras, elevar el rendimiento de la productividad.

Entre los gerentes que tiene Global Plastic S.A.C., estn el:

Gerente General
Gerente Comercial
Gerente de Administracin y Finanzas
Gerente de Produccin

TRABAJADORES

Los actores internos como los trabajadores estn interesados en el desarrollo de la

empresa. Estos se ven directamente afectados por las decisiones que esta toma. Deben
representar los intereses y ser embajadores de esta. Por tanto es clave, conocer sus
necesidades, expectativas y falencias para disear programas y potencializarlos.

CLIENTES

Los clientes como grupo de inters son la razn de ser del negocio. Conocer la necesidad
que el producto o servicio les provee, las expectativas futuras, el comportamiento de
compra, entre otros, tiene por objetivo poder satisfacerlos pero sobre todo, lograr la
lealtad al producto y la marca.

Los principales clientes de Global Plastic S.A.C. se encuentran a nivel nacional

ADM INCA S.A.C

 INDUSTRIAS ALPAMAYO S.A

QUIMICOS MARTELL

AJINOMOTO DEL PERU S.A

INDUCOS S.A.C

IGASA
 VISTONY S.A

PROVEEDORES

Los proveedores de materias primas estn interesados en construir relaciones a largo

plazo asegurando ventas continuas, deber entregar su producto y servicio con calidad,
oportunidad y cumpliendo con los requerimientos solicitados. Por otro lado una buena
relacin con los proveedores permitir a la empresa flexibilidad a la horade picos de
produccin o innovaciones en sus productos.

Los proveedores que tiene la empresa son los siguientes:

EUROPEAN PLASTIC

SOLUPLASTIC Empaques

INDUSTRIAS EURPEAS S.A.C

COMPETIDORES

La relacin con competidores representa una oportunidad de crecimiento, fortalecimiento

y capacidad de negociacin a travs del trabajo en red.

Global Plastic S.A.C, tiene a los siguientes competidores como los ms importantes:

Genplast S.A.
Av. Naranjal 375 Urb. Naranjal Independencia

Damar G&L S.A.C.

Av. Circunvalacin - Mz A Lote 40 - B Urb. La Capitana - San Juan de Lurigancho
Lima.

San Miguel Industrias

Av. Materiales Nro. 2354 (Alt Cdra 25 Av. Argentina) - Lima
GRUPOS DE INTERS SOCIAL

La comunidad debe ser vista como un aliado a la hora de tomar decisiones que
eventualmente inciden en el desarrollo de la empresa. Las instituciones o entidades de
apoyo interactan desde diferentes mbitos con la empresa.

Instituciones de educacin apoyan el desarrollo empresarial con investigacin,

capacitacin tcnica, asesoras especializadas. Igualmente proveen de mano de obra
calificada.

Centros tecnolgicos y de servicios empresariales contribuyen al desarrollo, consolidacin

y aumento de la competitividad del sector empresarial a travs de la prestacin de
servicios especializados de desarrollo tecnolgico e investigacin as como la preparacin
y presentacin de proyectos de impacto para el sector. Algunos de estos pueden ser
centros de desarrollo tecnolgico, centros de servicios empresariales, grupos de
investigacin.

GRUPOS REGULADORES

El Gobierno Nacional y local brinda herramientas de apoyo a las actividades

empresariales y reglamentan su funcionamiento.

Entre ellos tenemos a:

Ministerio del Trabajo y Promocin del Empleo

Ministerio del Medio Ambiente
El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la
Propiedad Intelectual (INDECOPI)
Comit de Plsticos de la Sociedad Nacional de Industrias (CP-SNI)
El Consejo Nacional del Ambiente (CONAM)

EL PODER DE LOS STAKEHOLDERS

Debido a la creciente influencia que estn ejerciendo hoy en da los stakeholders, al
controlar recursos crticos para la organizacin, es de inters para sta, identificar las
estrategias ms adecuadas a adoptar con cada uno de ellos para aproximarse a sus
expectativas. De este modo, se intenta por todos los medios encontrar una actitud por
parte de la organizacin que sea adecuada a cada grupo de stakeholders y que, adems,
sea coherente con el propsito de la organizacin, para intentar lograr un compromiso de
los stakeholders con la organizacin para un periodo considerable de tiempo.

En concreto, es necesario diferenciar por una parte, el poder de las personas o grupos,
que se deriva de su posicin en la organizacin y a travs de los mecanismos formales de
gobierno corporativo y, por otra, el poder que poseen por otros medios. En lo que respecta
al anlisis estratgico, el poder define el grado en el que los individuos o grupos son
capaces de persuadir, inducir o ejercer una presin coercitiva sobre otros, para que
estos emprendan determinadas acciones. Es el mecanismo mediante el cual un
conjunto de expectativas dominar el desarrollo estratgico o intentar lograr el
compromiso de otros.

La figura siguiente muestra diferentes fuentes de poder, tanto de los stakeholders internos
como externos, y puede utilizarse como una lista de comprobacin para verificar la
valoracin del poder de cada stakeholder y su capacidad para influir en el desarrollo
estratgico de una organizacin. Asimismo, es de utilidad tener en cuenta una serie de
indicadores de poder que demuestran cmo los stakeholders han explotado alguna de las
fuentes de poder.

Fuentes e indicadores de poder

Dentro de la organizacin Stakeholders externos

Fuentes de - Jerarqua - Control de recursos

poder estratgicos
- Influencia
- Implicacin en la
- Control de recursos estratgicos implantacin de la estrategia

- Posesin de conocimientos y - Posesin de conocimientos

habilidades
- Vnculos externos
- Control del entorno

- Implicacin en la implantacin de
la estrategia
 Indicadores - Estatus - Estatus
de poder
- Derecho a los recursos - Dependencia de los
recursos
- Representacin
- Negociacin de acuerdos
- Smbolos
- Smbolos

Fuente: Johnson y Scholes (2001)

De este modo, se refleja la necesidad de conocer, entender y encontrar las necesidades

de los stakeholders clave en el flujo de la estrategia, los valores y la estructura de la
organizacin. An as, hemos de tener en cuenta que, la valoracin del poder de cada uno
de los stakeholders debe hacerse en relacin con la estrategia particular que se est
considerando.

A continuacin presentamos un ejemplo de la matriz inters/poder en la que se clasifican

distintos stakeholders en funcin de su poder y el grado de inters que pueden mostrar en
las estrategias de una organizacin cooperativa. La matriz nos ayuda a establecer la
relacin que la organizacin debe tener con cada grupo de stakeholders, convirtindose
as en una herramienta analtica, tanto para valorar la facilidad o dificultad poltica de
aplicar determinadas estrategias, como para planificar la dimensin poltica de un cambio
estratgico.

Ejemplo de mapa de stakeholders: matriz inters/poder

 Nivel de inters

Bajo Alto

Poder Bajo A B

Gobierno Grupos de inters

(MINTRA,MINAMCP-SIN, social(comunidad)
CONAM)

Asociac. Empresariales

Alto C D

Trabajadores Accionistas

Proveedores Gerentes

Clientes

Fuente: Adaptacin de Johnson y Scholes (2001)

Segn la matriz es evidente que la aceptabilidad de las estrategias para cada grupo del
segmento D, debe ser una de las principales cuestiones a tener en cuenta cuando se
formulan y valoran nuevas estrategias. Hay que resaltar el hecho de que al ser tomadas
las decisiones en asamblea general favorece la aceptabilidad de las mismas, debido a
que todos los miembros de la organizacin, es decir los socios, han participado en su
elaboracin, suponiendo esto la defensa de los intereses de este stakeholder.

Por otra parte, una de las relaciones ms difciles de planificar es con los stakeholders del
segmento C, aunque estos suelen ser relativamente pasivos, se puede llegar a una
situacin crtica si se subestima su grado de inters, dando lugar al paso de stos al
segmento D y obstaculizando la adopcin de nuevas estrategias. De este modo, se puede
considerar que es parte de la responsabilidad de los directivos de la organizacin
establecer cul es el nivel exacto de inters que muestran los stakeholders ms
poderosos dentro del segmento C.

Del mismo modo, las necesidades de los stakeholders del segmento B han de valorarse
correctamente, a travs de la recopilacin de informacin sobre los mismos, debido a que
stos pueden resultar unos aliados de importancia en el momento de influir sobre la
actitud de otros stakeholders ms poderosos.

Por ltimo, con relacin a los stakeholders del segmento A, hemos de afirmar que estos
no suponen una amenaza real para las estrategias a emprender.

Una variacin del mapa de inters/poder o mapa de los stakeholders se muestra a

continuacin:

(B) IDEAL (D)

A
C
T
I
T Deja
U
(A)
D (C)
(inters)