ATENCIN A LOS EMPLEADOS

La atencin al empleado es fundamental para garantizar la participacin del

mismo en los diversos aspectos relacionados con la relacin laboral. Fidelizar
al empleado atendiendo sus demandas es importante para la mejora del
clima laboral. Escuchar a los empleados hace que estos se sientan ms
valorados y vinculados.

El empleado va a valorar positivamente que la empresa escuche sus

demandas, y que responda a las mismas. Y para la empresa es una fuente
ideal de feedback de lo que preocupa a los empleados. Son las empresas
modernas que escuchan a los empleados las que mejor pueden adaptarse a
las necesidades cambiantes.

Escuchar a los empleados hace que estos se sientan ms valorados y

vinculados. El empleado va a valorar positivamente que la empresa escuche
sus demandas, y que responda a las mismas.

TIPS PARA COMUNICARTE CON LOS

EMPLEADOS
Una buena comunicacin en tu empresa trae mltiples beneficios, entre ellos,
mejorar el ambiente laboral y por lo tanto hacer ms eficientes todos los
procesos en la organizacin. Escuchar con atencin y mostrar empata hacia tu
interlocutor son algunas de las claves que te permitirn tener xito en este
punto.

Presta atencin. Seguramente los empleados de tu compaa tienen mucho

que decir; asegrate de que lo hagan proporcionando los medios necesarios.
Puedes, por ejemplo, instalar un buzn de quejas o mantener una poltica de
"puertas abiertas" en tu oficina para escucharlos cuando as lo necesiten. Por
supuesto, no slo finjas que los escuchas: toma nota de sus dudas, quejas y
comentarios y propn alguna solucin a corto y largo plazo.

Demuestra inters. No basta con que prestes atencin a tu interlocutor, sino

que debes demostrar inters en lo que dice. Trata, en la medida de lo posible,
en interesarte en la persona: en su familia, sus actividades fuera de la oficina y
sus inquietudes. As, tendrn ms confianza de acercarse a ti si surge algn
problema y se sentirn ms motivados si sienten que son una parte importante
para la organizacin.
No interrumpas. Nada puede ser ms desagradable que ser interrumpido en
medio de una conversacin. Si te ves obligado a interrumpir, espera el
momento adecuado, cuando se termine de exponer una idea. En las juntas
siempre deja que todos se expresen y concluyan sus ideas; sta es una
muestra de respeto fundamental.

El cuerpo tambin habla. Por lo tanto, tu lenguaje corporal debe reforzar la

comunicacin verbal. No mires en otras direcciones, no te muestres distrado y
evita cruzarte de brazos. Intenta desarrollar un lenguaje que muestre que eres
el lder de la empresa, pero nunca acudas a la soberbia o a la superioridad ante
los dems para mostrar tu liderazgo.

Ante todo, paciencia. En muchas ocasiones escuchars tonteras o cosas que

parecen insignificantes. No te precipites al querer debatirlas; podras terminar
diciendo algo de lo que despus te arrepientas. Por otro lado, si el afn de tu
interlocutor es desagradarte, escucha con atencin para que puedas rebatir sus
ideas. No discutas por algo innecesario.

Conoce a tu gente. No slo debes saber el nombre de tu equipo de trabajo

(es bsico!); debes saber cules son las responsabilidades, fortalezas,
debilidades y aspiraciones de cada uno de tus empleados.

No slo indicaciones. Si debes dar instrucciones, no te limites a ello.

Preocpate por la opinin y los puntos de vista que pueden tener tus
compaeros de equipo. Adems, cercirate de que hayan interpretado
correctamente tus palabras y entiendan cules son las tareas que deben
desempear.

Entrena, deja de lado prejuicios y convirtete en una persona con quien valga
la pena conversar. Todo ser por el bien de tu empresa!

Escuche
Es un signo de respeto escuchar la versin de los hechos segn el empleado.
Pero no lo haga por ser respetuoso y nada ms, hgalo para implicarlo en el
anlisis de la situacin y en la bsqueda de las soluciones que l mismo
deber aplicar.

Sea justo

Equitativo y justo con todos sus empleados. Ya se ha mencionado que debe

evaluar no slo las instancias individuales, sino tambin los procesos grupales.
La mayora de los trabajos en la mayora de las organizaciones, se realizan en
equipo. Antes de llamarle la atencin al empleado protagonista de esa
correccin, evale si es realmente el nico que necesita un llamado de
atencin.

LAS HERRAMIENTAS:

Comunicacin:

Se trata de transmitir con claridad y precisin lo que los directivos esperan que
el empleado haga.

Confianza

Un empleado adquiere confianza para realizar sus tareas cuando tiene los
medios fsicos y los conocimientos que le permiten hacerlo. As, un empleado
sentir confianza de prestar un buen servicio si sabe qu servicio debe prestar,
cmo hacerlo, qu hacer si algo sale mal, y cmo se lo va a evaluar por su
trabajo.

Capacidad

Es la contracara de la confianza. Si bien la confianza es el sentimiento del

empleado respecto a sus propias capacidades para prestar el servicio, la
capacidad es juzgar objetivamente que cuenta con las herramientas necesarias
para hacerlo.

Debera trabajarse en las diferentes reas que necesita todo prestador de un

servicio: formacin tcnica, formacin sobre tcnicas de relaciones
interpersonales, conocimientos sobre los clientes.

Cmo son los empleados invisibles?

Los empleados invisibles se encuentran ms cmodos manteniendo un perfil
bajo, lo que les permite realizar su trabajo de manera mucho ms libre y
creativa, incluso arriesgndose a innovar y a buscar los mejores caminos para
llegar a la meta. En realidad, los empleados invisibles funcionan como lderes
ocultos con un alto nivel de compromiso con la organizacin.

FALTAS INDISCIPLINARAS
IMPUNTUALIDAD:
 La llegada tarde al trabajo son una de las reincidencias indisciplinaras ms
comunes en los empleados, y todo le eh echan la culpa al trfico, cuando lo
ideal es salir temprano de casa para as llegar a tiempo.

INCUMPLIMIENTO DE TREAS:

Muchas personas no estn acostumbradas a trabajar bajo presin, y por eso

no tienen la capacidad de asumir sus labores, tambin tiene que ver que el
empleado no administre muy bien su tiempo y no planifica que tarea es ms
urgente de elaborar.

FALTA DE RSPETO:

No hay que confundir la confianza con el abuso de confianza. Muchos

empleados tienen la costumbre de bromear entre ellos e incluso hasta con el
jefe y todo lo toman a la broma, hasta cuando se est trabajando enserio.

ACOSO LABORAL:

Se trata de una situacin de violencia psicolgica recurrente y sostenida en el

tiempo. Las consecuencias que puede tener el acoso laboral en las personas
es depresin, ataques de pnico y baja autoestima.

NO VESTIR ADECUADAMENTE:

Recuerde que usted es la imagen de la empresa por lo tanto debe evitar usar
prendas muy cortas, muy ajustadas, escotes exagerados, pantalones de cintura
muy baja o colores extremadamente vibrantes.

Cmo debe actuar el jefe?

Ante este tipo de situacin lo ideal es hacer una reunin grupal y si son casos
especficos pues hacer una reunin individual.

Recuerde que ignorar la situacin es la peor alternativa, pues podra

convertirse en un problema progresivo.

Si la persona insiste en negar su conducta inapropiada y no intenta mejorar la

situacin, la medida definitiva ser concluir con la relacin laboral.

7 RAZONES POR LA CUAL LOS EMPLEADOS SE VAN

Primera razn: expectativas defraudadas

Cada da, nuevos candidatos entran a formar parte de las plantillas de las
organizaciones llenas de ilusiones y expectativas poco realistas. Algunos
permanecen en ellas y se adaptan, otros se desentienden pero se quedan y
muchos optan por irse.
Por ejemplo, cuando un nuevo empleado espera que se le promocione tras un
ao en el puesto y su superior no est dispuesto a hacerlo, una de las
expectativas del primero se ve frustrada y, viceversa: si es promocionado, su
expectativa se cumple. Cuando un empleado se da cuenta de que la empresa
desoye algunas de sus aspiraciones, a menudo se siente traicionado, como si
un verdadero contrato fuese roto de mala fe. Esta experiencia puede
convertirse en un shock o punto de inflexin a partir del cual se inicia la
espiral descendiente de un progresivo menor compromiso, hasta el abandono
final de la empresa.
Cuanto ms claras sean las expectativas de un empleado, mayores
probabilidades existen de que se correspondan con las de la empresa. Sin
embargo, muchos empleados nuevos, recin salidos de la universidad,
conocen slo muy vagamente sus deseos y necesidades. Este problema se
complica cuando, tal y como ocurre muy a menudo, tampoco la organizacin
sabe bien qu es lo que espera del recin contratado.

Segunda razn: desajuste entre la persona y el puesto

El ingrediente principal que escasea en muchas otras empresas es la falta de
pasin en los directivos para colocar a los empleados idneos en un puesto.
Aunque existen muchos obstculos que impiden el desarrollo de esta pasin, el
ms importante es la falta de conocimiento sobre la naturaleza del talento
humano. Algunos directivos creen que sus empleados son piezas para colocar
en cualquier ranura donde se necesite. Otros son de la opinin de que las
habilidades y el conocimiento importan ms que el talento. Y unos terceros
estn convencidos de que, con una formacin, tutora y actitud adecuadas, los
individuos pueden aprender a hacer bien cualquier trabajo.
Necesidades son cada vez ms numerosas. En este punto, las organizaciones
empiezan a darse cuenta de que tal vez sea posible encontrar una manera de
alinear las necesidades del empleado y las de la organizacin, de manera que
se satisfaga a ambas partes.

Tercera razn: seguimiento y consejos insuficientes al empleado

Las empresas deben asegurarse de que sus empleados cuenten con mentores
y reciban los consejos oportunos de stos para que sus esfuerzos
permanezcan en sintona con las metas de la organizacin y las expectativas
de sus supervisores directos. Esta sintona es la condicin previa de su
compromiso con el trabajo que realizan.
Ofrecer buenos consejos y seguimiento al empleado debe ir ms all del
mantenimiento de unas cuantas reuniones con l y tratar de crear una relacin
abierta, basada en la confianza mutua.
La dinmica de la relacin directivo-empleado es compleja, pero en el mejor de
los casos, con buena fe y una actitud adecuada hacia el seguimiento, el
empleado puede recuperar un compromiso con el trabajo que se haya
debilitado o perdido. En ese sentido, sera recomendable implementar algunas
de las siguientes prcticas:

Cuarta razn: pocas oportunidades de crecimiento y promocin

Son tantos y tan grandes los cambios que se han producido en el mundo actual
de los negocios y en su funcionamiento, que su impacto sobre las carreras
profesionales de los individuos que trabajan en las empresas debe ser
reconocido.
Mediante ste, un empleado puede crear su propio plan de desarrollo de
carrera, disponible
Les preocupa que estos empleados, una vez formados, puedan abandonar la
empresa e ir a trabajar para sus competidores. Olvidan que los empleados
pueden tanto recibir formacin e irse, como no recibirla y tambin abandonar o,
peor todava, no recibirla y quedarse.
Una buena manera de otorgar a los empleados ms autonoma y posibilidad de
eleccin en su propio desarrollo es crear cuentas de formacin individuales, en
las cuales dispondran de cierta cantidad de dinero para gastar anualmente en
los cursos patrocinados por la empresa, de los cuales uno o dos podran ser
elegidos segn su propio gusto.

Quinta razn: sentirse NO reconocido

Todas las personas necesitan sentirse importantes y, sin embargo, muchas
organizaciones lo que consiguen es que su personal se considere a s mismo
insignificante. A veces, los empleados notan una simple falta de aprecio, tienen
el sentimiento de merecer el reconocimiento y no recibirlo, o les parece que
nadie nota su existencia. Otras veces, el reconocimiento llega tarde, sienten
que nadie les escucha y que valen menos que los empleados de otras
empresas o que se les trata como a nios en vez de adultos.

Sexta razn: el estrs por sobrecarga de trabajo y el desequilibrio entre el

trabajo y la vida personal
La existencia del estrs en la vida laboral no es ninguna sorpresa, pero resulta
revelador considerar cuntas cosas estn relacionadas con l en el lugar de
trabajo: sobrecarga de trabajo, conflictos de personalidad, horas extra forzadas,
supervisores desorganizados, chismes, acoso, prejuicios, deficiente trabajo en
equipo, abuso de los directivos y falta de sensibilidad, horarios inflexibles, etc.

Sptima razn: la prdida de confianza en el liderazgo superior

Sin embargo, si les falta la confianza de sus empleados, incluso sus mejores
esfuerzos no sern suficientes para atraer, involucrar y retener al personal
necesario para que una empresa alcance sus metas. las preocupaciones ms
frecuentes de los empleados tienen que ver con la falta de confianza e
integridad; aislamiento y prdida de contacto con la realidad cotidiana; la
avaricia y el inters personal; falta de consideracin y aprecio hacia los
empleados; su aislamiento e inaccesibilidad; mala gestin de los cambios y
deficiente comunicacin.
Todas estas quejas apuntan no slo a la corrosin de la confianza, sino a una
verdadera crisis de la misma cuando se trata de la capacidad del liderazgo
superior para llevar al xito a las organizaciones, que es requisito bsico para
involucrar y retener a los mejores empleados.

RECOMENDACIONES:
Se recomienda crear una cultura de compromiso en donde se pueda delegar
responsabilidades al personal.

Sera conveniente realizar reuniones en base de lluvia de ideas para el

mejoramiento de las actividades de los operadores y administrativos.

Se recomienda la cultura en el trabajo y la calidad en el servicio. Esto se puede

realizar a travs de reuniones y cursos de capacitacin constante, como el
manejo de grupos, liderazgo y calidad de servicio.

Fomentar valores en cada uno de los miembros del grupo.

Conclusiones
Los empleados son la mejor herramienta que permite el mejoramiento y
perfeccionamiento de las empresas, ya que, quien mejor que ellos, puede
proporcionar informacin de inters para la organizacin. Segn los
empleados dependientes, sus opiniones no son tomadas en cuenta, pero los
gerentes o jefes, consideran que si son tomadas en cuenta sus opiniones. Es
aqu, nuevamente, en donde se demuestra la diferencia de importancia que
le da la empresa a los empleados