Captulo 6 Desempeo del vendedor: comportamiento,

percepciones del papel y satisfaccin

Entender el desempeo del vendedor: por qu el desempeo del vendedor?: por
qu es importante para el gerente de ventas?

Es sumamente importante que el gerente de ventas entienda el modelo del

desempeo del vendedor, el cual se explica a lo largo de ste y los siguientes
captulos, porque casi todo lo que hace el vendedor influye en ese modelo. Por
ejemplo:
La manera en que el gerente de ventas organiza y despliega a la fuerza de ventas
afecta la percepcin que tiene el vendedor respecto de su puesto.
La manera en que el gerente selecciona a los vendedores y la clase de
capacitacin que stos reciben afecta las aptitudes y habilidades del personal de
ventas.
El programa de compensaciones y la forma de administrarlo influye en los grados
de motivacin y en el desempeo general de ventas.

EL MODELO
La bibliografa que versa sobre la psicologa industrial y organizacional indica que el
desempeo laboral de un trabajador est en funcin de cinco factores bsicos: 1)
las percepciones del papel, 2) la aptitud, 3) el grado de habilidades, 4) la motivacin
y 5) las variables personales, organizacionales y del entorno.

El elemento de las percepciones del rol

El rol que corresponde al puesto de vendedor en una empresa, el cual se analiza
con mayor detalle ms adelante en este captulo, representa el conjunto de
actividades o comportamientos que la persona que ocupa el cargo tendr que poner
en prctica.

El elemento de las percepciones de la funcin de este modelo tiene tres

dimensiones: la exactitud del papel, la percepcin de conflicto del rol y la
percepcin de ambigedad del rol.

La frase exactitud del rol se refiere a la medida en la que el vendedor considera

que las exigencias que sus socios imponen al rol particularmente los superiores de
la compaa son apropiadas. La percepcin del conflicto del rol surge cuando un
vendedor opina que las exigencias que dos o ms de sus socios imponen a la
funcin, son incompatibles. La percepcin de ambigedad del rol se presenta
cuando los vendedores creen que no cuentan con la informacin necesaria para
desempear su trabajo correctamente.

El elemento de la aptitud
El modelo general del desempeo en las ventas trata de la aptitud para las ventas
bsicamente como un imperativo en la habilidad de un individuo para desempear el
trabajo de ventas. Asume que el vendedor tiene una comprensin clara del papel
que debe desempear con la motivacin y habilidades adquiridas. Es decir, dos
personas cuya motivacin, percepciones de la funcin y habilidades fueran las
mismas, tendran un desempeo a niveles muy distintos, porque lo ms seguro es
que una tenga mayor aptitud o capacidad que la otra.

Las medidas generales de la aptitud no pueden predecir el desempeo en las

ventas por varias causas. En primer trmino, considere el elemento de la motivacin
del modelo general. La motivacin se refiere al deseo que tendra el vendedor de
invertir su esfuerzo en tareas especficas de ventas; por ejemplo, visitar cuentas
nuevas o preparar presentaciones de ventas.

En segundo lugar, la aptitud afecta el desempeo, no slo moderando la capacidad

de una persona para realizar el trabajo, sino de muchas otras maneras; una de ellas
es que tambin altera la motivacin del vendedor para desempearlo.

El elemento del grado de habilidades

El grado de habilidades se refiere a la pericia que el individuo adquiere para
desempear las tareas necesarias,5 y esto incluye las habilidades aprendidas, como
las que sirven para las relaciones interpersonales, el liderazgo, los conocimientos
tcnicos y las presentaciones. La importancia relativa de cada una de estas
habilidades y la necesidad de contar con otras depende de la situacin de ventas.

El elemento de la motivacin
Con el correr de los aos, el concepto de motivacin ha tenido diversos significados
en las obras que se han referido a ella, pero parece que recientemente se ha
logrado cierto consenso. Para los propsitos de esta obra, se entender por
motivacin la cantidad de esfuerzo que el vendedor quiere invertir en cada
actividad o tarea relacionada a su trabajo.

Al parecer, la motivacin del vendedor para invertir su esfuerzo en determinada

tarea est en funcin de: 1) las expectativas de la persona y 2) las valas del
desempeo. Las expectativas se entienden como las probabilidades que calcula el
vendedor de que, al invertir su esfuerzo en una tarea especfica, lograr un mejor
desempeo en una dimensin especfica.

La vala del desempeo se entiende como la percepcin que el vendedor tiene de

la conveniencia de tener un mejor desempeo en una o varias dimensiones.

La vala que el vendedor adjudica al desempeo en una dimensin especfica, a su

vez, est en funcin de: 1) los medios coadyuvantes y 2) la vala de los premios. Los
medios coadyuvantes representan la probabilidad de que, segn clculos del
vendedor, su mejor desempeo en esa dimensin le llevar a obtener mayor
cantidad de premios concretos. Las valas de los premios se entienden como la
percepcin que el vendedor tiene de la conveniencia de recibir mayores premios
como resultado de un mejor desempeo.

El elemento de las variables personales, organizacionales y del entorno

El modelo del desempeo en las ventas que se muestra en la figura 6.1 indica que
las variables de los elementos personales, organizacionales y del entorno influyen
en cuanto al desempeo en las ventas en dos sentidos: 1) facilita directamente el
desempeo o lo limita, 2) influye en las otras determinantes del desempeo e
interacta con ellas.
Variables organizacionales
En la primera parte se describi la influencia directa que estas variables tienen en
cuanto al desempeo en las ventas. El anlisis de la organizacin de la fuerza de
ventas y del diseo de los territorios de ventas se refera a la lgica y las pruebas
que sustentan la relacin entre el desempeo y los factores organizacionales.

Variables personales
Algunos estudios han encontrado que existe una relacin importante entre las
variables personales y organizacionales por ejemplo, la experiencia laboral, la
rigidez de la supervisin, la retroalimentacin del desempeo, la influencia para
establecer los parmetros y el mbito de control y la cantidad de conflicto y
ambigedad que los vendedores perciben en sus roles.

Variables personales (cmo ser un buen ciudadano corporativo)

A medida que el papel del vendedor deja de centrarse en las transacciones en s
para dirigirse a crear y mantener una relacin con los clientes, los vendedores han
tenido que dedicarse a toda una gama de actividades conocidas como
comportamiento de buen ciudadano de la corporacin (CBCC). ste se refiere a
cuatro tipos bsicos de comportamiento: 1) el espritu deportivo, 2) el civismo, 3) la
conciencia social, y 4) el altruismo.

PREMIOS
El modelo marca la diferencia entre los tipos generales de premios: los extrnsecos y
los intrnsecos. Los premios extrnsecos son los que controlan y otorgan personas
diferentes del vendedor; por ejemplo, los gerentes o los clientes. Los premios
intrnsecos son aquellos que los vendedores alcanzan principalmente por cuenta
propia.

SATISFACCIN
La satisfaccin laboral de los vendedores se refiere a todas las caractersticas del
trabajo que los representantes encuentran gratificantes, satisfactorias y plenas o
que consideran frustrantes e insatisfactorias. Como se seala en la figura 6.3, la
satisfaccin laboral en las ventas tiene siete dimensiones distintas: 1) el trabajo
mismo, 2) los compaeros de trabajo, 3) la supervisin, 4) las polticas y el apoyo de
la compaa, 5) la remuneracin, 6) las oportunidades para progresar y los
ascensos, y 7) los clientes. La satisfaccin total que los vendedores sienten con su
trabajo refleja su satisfaccin con cada uno de estos elementos.

ETAPAS DEL DESARROLLO DEL ROL DE VENDEDOR

Cada empleado de la empresa ocupa un puesto que implica un papel; ste
representa las actividades y los comportamientos que deber cubrir la persona que
ocupe dicho puesto. Un proceso de tres pasos define el rol de vendedor.

Etapa 1: los socios de rol se comunican sus expectativas

Quienes participan en el marco del papel del vendedor le comunican, en primer
lugar, las expectativas y las exigencias relativas al comportamiento que deber
observar, as como las presiones a las que deber ceirse. El marco del rol del
vendedor est compuesto por las personas que tienen un inters preciso en cmo
desarrollar su trabajo, como el superior inmediato del representante, otros ejecutivos
de la empresa, los agentes de compra y otros integrantes de las organizaciones de
los clientes, y la familia del vendedor.

Etapa 2: los vendedores desarrollan percepciones

La segunda parte del proceso para definir el rol se refiere a la forma de percibirlo; es
decir, la percepcin que tienen los vendedores de las expectativas y las exigencias
que les comunican quienes participan en el marco de su rol. Los vendedores se
desempean de acuerdo con estas expectativas, a pesar de que perciban que no
son exactas.

Etapa 3: los vendedores convierten las percepciones en comportamientos

El ltimo paso del proceso para definir el rol necesita que el vendedor convierta las
percepciones del rol en un comportamiento real. Si el vendedor distingue
ambigedad, conflicto del rol o inexactitud, su comportamiento laboral y su bienestar
psicolgico, entonces, se vern afectados.

VULNERABILIDAD EN EL ROL DEL VENDEDOR

Algunas de las caractersticas del rol de vendedor lo vuelven particularmente
susceptible al conflicto, a la ambigedad y a que se tenga una percepcin
equivocada del rol:
1. El vendedor opera en las fronteras de la empresa.
2. El desempeo del vendedor afecta a las personas que ocupan muchos otros
puestos.
3. La funcin del vendedor cambia a menudo, y el rol en s mismo es innovador.

Ubicacin en las fronteras

Los vendedores probablemente experimenten ms conflictos en su rol que otros
miembros de la compaa porque ocupan puestos que estn en las fronteras de sus
empresas. Los miembros clave del marco del rol del vendedor los clientes
pertenecen a organizaciones externas.

La fuerza de ventas a distancia

Cada vez es ms frecuente que los vendedores trabajen en oficinas a distancia
(muchas veces en su casa) y que pasen muy poco tiempo en la compaa. Trabajar
en las fronteras organizacionales les suele provocar mayor estrs de funciones, lo
cual con el paso del tiempo desemboca en un peor desempeo.

Marco amplio del rol

El marco del rol de vendedor incluye a muchas y variadas personas. El
representante tal vez le venda a cientos de clientes y cada uno de ellos espera que
sus necesidades y requerimientos especiales sean satisfechos.

Vender en equipo
La compleja esencia de la relacin entre la compaa y el cliente ha llevado a la
necesidad de que los vendedores trabajen en equipos, que incluyen a especialistas
de muchos departamentos de la empresa

Un rol innovador
Muchas veces, el rol de vendedor es innovador porque con frecuencia el
representante tiene que generar soluciones nuevas para problemas que no son de
rutina. Incluso el vendedor que maneja productos estndar debe exhibir cierta
creatividad cuando intenta igualar las ofertas de la compaa con las necesidades
particulares del cliente.

Las innovaciones en la comunicacin afectan el rol de ventas

El carcter innovador del rol de ventas est cambiando muy velozmente. Los
vendedores estn aprendiendo a interconectarse con los clientes de distintas
maneras. Los clientes ahora se conectan con las compaas por internet y otros
aparatos electrnicos.

CONFLICTO Y AMBIGEDAD DEL ROL

Al abordar las causas y las consecuencias de las diversas percepciones del rol es
conveniente deslindar por una parte el concepto del conflicto y la ambigedad del rol
y, por la otra, la percepcin imprecisa de ste.

Expectativas comunes y campos bsicos de conflicto y ambigedad

Distintos trabajos de ventas requieren tareas diferentes e imponen distintas
exigencias a los vendedores. La persona ejecutiva de cuenta de Liz Claiborn

1. Distintos socios de rol hacen hincapi en diferentes tipos de expectativas.

2. Los vendedores perciben las expectativas del rol de la misma manera.
3. La mayora de los vendedores industriales encuentran ambigedad en
algunos aspectos de su trabajo.
4. Casi todos los vendedores perciben conflictos entre algunas polticas o
expectativas de la compaa y las exigencias de sus clientes.

Consecuencias del conflicto y la ambigedad

Consecuencias psicolgicas
Cuando un vendedor percibe que sus socios de rol tienen expectativas encontradas
respecto de la forma de realizar el trabajo, l se convierte en la persona que queda
en medio.

Consecuencias conductuales
La percepcin de conflicto y de ambigedad del rol tiene consecuencias
disfuncionales para el comportamiento de la fuerza de ventas. Es una ingenuidad
creer que un trabajador satisfecho invariablemente ser productivo, pero las
evidencias reunidas de distintas ocupaciones indican que la satisfaccin del
trabajador s influye en su comportamiento laboral.

Manejo del conflicto y la ambigedad en el vendedor

EXACTITUD DE LOS ROLES

El elemento del rol del modelo contiene tres variables: el conflicto del rol, la
ambigedad del rol y la exactitud del rol. Se dej el tema de la exactitud del rol para
una explicacin independiente por dos motivos. En primer lugar, es posible ver la
exactitud del rol tanto desde el punto de vista general como desde la ptica de sus
nexos especficos.
En segundo lugar, la exactitud del rol influye especficamente en el componente de
la motivacin del modelo y para entenderlas preciso evaluar su efecto en la
motivacin que siente el vendedor para desempearse.

ndole de la exactitud del rol

Un vendedor percibe correctamente su funcin cuando entiende con exactitud lo
que sus socios de rol esperan cuando desempea el trabajo. La exactitud del rol
implica consideraciones tales como si los vendedores piensan de manera acertada
que pueden negociar el precio.

La inexactitud del rol se presenta cuando el vendedor percibe incorrectamente las

relaciones entre las dimensiones de las actividades y el desempeo o entre las
dimensiones del desempeo y los premios, en trminos del modelo se refiere al
componente de la motivacin y, en concreto, a las expectativas y las estimaciones
para implantarla.