Henry Fayol, suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la

administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino

porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas
acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de
esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la
cual sigue conservando mucha de su fuerza hasta la fecha.

La teora clsica de la administracin se distingui por su enfoque sistmico integral, es

decir, sus estudios abarcaron todas las esferas de una empresa, ya que para Fayol era
importante tanto vender como producir, financiarse como asegurarse los bienes de una
empresa.

La teora clsica fue producto de la necesidad de crear una doctrina cientfica de la

administracin con el fin de estructurar un conocimiento, una ciencia slida para ser
enseada ms tarde en todos los niveles de la educacin. Se necesitaban jefes en las
empresas, pero jefes que realmente asimilaran las responsabilidades de un grupo de
trabajadores, jefes que supieran dirigir al igual que planear sus actividades, jefes con una
gran soporte de conocimientos tanto de su rea como de la prctica administrativa y que a
la vez contaran con juicios y conductas dignas de una autoridad.

La teora clsica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia en todas

las partes involucradas, sean stas rganos (secciones, departamentos) o personas
(ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas).

La tarea administrativa no debe ser una carga para las autoridades, sino ms bien una
responsabilidad compartida con los subordinados. Fayol creo escenarios propicios para la
eficiencia administrativa y, por consiguiente, para la generacin de utilidades para la
empresa. Estos escenarios estuvieron respaldados por un instrumento de investigacin y
aplicacin de la prctica administrativa llamado proceso administrativo.

Fayol enfatizaba la importancia de su doctrina administrativa calificndola no como un

privilegio exclusivo ni una carga personal del jefe o de los directivos de la empresa, sino
como una funcin que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y
los miembros del cuerpo social. Sus principios marcan no slo un concepto de
humanismo y de coordinacin de recursos en la organizacin y, sobre todo, un concepto
de universalidad en su implantacin.
Fayol identifica seis grupos de actividades bsicas que se llevan a cabo en las empresas
industriales:

funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de los bienes;

funciones comerciales, que involucran a las operaciones de compra, venta y cambios de

los productos.

Funciones financieras, que abarcan a las operaciones que se efectan para obtener
recursos financieros y la forma de aplicarlos o invertirlos.

Funciones de seguridad, relacionados con la proteccin de los bienes y las personas

Funciones contables, que comprenden la realizacin de inventarios, registros, balances,

costos y estadsticas;

Funciones administrativas, son las que realizan todos los jefes al desempear cualquiera
de las otras cinco funciones sealadas.

Establece catorce principios de la administracin (verdades fundamentales o universales)

que podran ensearse en escuelas y universidades. Estos principios son:

1. Divisin del trabajo. La especializacin incrementa la produccin al hacer ms

eficientes a los empleados.
2. Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar rdenes. La autoridad les da
este derecho. Junto con la autoridad, sin embargo, viene la responsabilidad.
Cuando se ejerce la autoridad, surge la responsabilidad.
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la
organizacin. Una buena disciplina es resultado de un liderazgo efectivo, un claro
entendimiento entre la gerencia y la fuerza de trabajo en relacin con las reglas de
la organizacin y la aplicacin prudente de castigos por infracciones a las reglas.
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes de un solo supervisor.
5. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades organizaciones que tienen el
mismo objetivo debe ser dirigido por un solo gerente, utilizando un plan nico.
6. Subordinacin de intereses individuales al inters general. Los intereses de un
empleado o un grupo de empleados en lo individual no deben prevalecer sobre los
intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin. Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus servicios.
8. Centralizacin. Se refiere al grado en el que los subordinados participan en la
toma de decisiones. El que la toma de decisiones est centralizada o
 descentralizada es una cuestin de proporcin adecuada. La tarea consiste en
encontrar el grado de centralizacin ptima para cada situacin.
9. Cadena de mando. La lnea de autoridad desde la alta gerencia hasta los rangos
ms bajos representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben seguir esta
cadena. Sin embargo, si seguir la cadena ocasiona demoras, pueden permitirse
comunicaciones cruzadas si las partes est de acuerdo, y la gerencia y
supervisin estn enteradas.
10. Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el
momento preciso.
11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad del personal. Una alta rotacin de personal denota ineficiencia. La
gerencia debe proporcionar una ordenada planificacin de personal y asegurarse
de que se tengan los remplazos necesarios para llenar vacantes.
13. Iniciativa. Los empleados a los que se permita generar y desarrollar planes
emplearn altos niveles de esfuerzo.
14. Espritu de grupo. Promover el espritu de equipo dar armona y unidad dentro de
la organizacin.