REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD JOS ANTONIO PEZ

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE CONTADURA - INTRO. A LA ORGANIZACIN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Elaborado:
Ivone Valera

CI. 21.478.703

San Diego, 15 de enero de 2017

 INTRODUCCIN

El primer paso para entender los campos de inters que abarca la teora
estructura organizacional es definir el concepto organizacin. Aunque la Teora
de la Organizacin considera a las organizaciones como un dato de hecho, no
problemtico, propias de la realidad social, como si su existencia estuviera
asegurada y fuese constante en el tiempo. March y Simon (1981), por ejemplo,
dicen que "el concepto de organizacin no es fcil y que es mucho ms sencillo
citar ejemplos de organizaciones que dar una exacta definicin del trmino".
Pero los estudiosos de las organizaciones se han esforzado, tambin, en su
definicin mediante la especificacin de sus elementos fundamentales.

El tpico de la estructura de las organizaciones domin el campo del

anlisis organizacional durante la dcada de los aos 60 y la primera mitad de
la de los 70. El inters por este tpico ha declinado aparentemente, centrndose
ahora la atencin en el medio ambiente de las organizaciones y en otros temas
generales tales como los procesos de crecimiento y de declinacin entre
organizaciones (Kimberly y Miles 1980). Este cambio en la atencin ha sido
benfico por el hecho de que los analistas organizacionales estn examinando
ahora, en comparacin con el pasado, un rango ms amplio de fenmenos.

El aspecto desafortunado de este cambio en atencin es que desvi el

anlisis de los desarrollos tericos, asi fueran limitados, que estaban surgiendo
sobre la estructura. Este cambio ha llevado tambin a una situacin en la cual se
est prestando muy poca atencin en la literatura a mucho de lo que se conoce
sobre las organizaciones y de lo que es importante para ellas. Algunos escritores
contemporneos, como Perrow (1979), continan haciendo nfasis en la
importancia de la estructura pero otros, como Aldrich (1979), no le prestan la
menor atencin. Se intenta, en el presente anlisis, integrar los estudios que han
analizado diferentes aspectos de la estructura organizacional. Trataremos de
demostrar, a medida que se avance en el anlisis, la importancia que tiene la
estructura para quienes participan en la organizacin, para ella misma y para
aquellos que estn en contacto con una organizacin.
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAL E INFORMAL,

AUTORIDAD, PODER Y RESPONSABILIDAD.

Las organizaciones no pueden verse como sujetas solamente a las

presiones de tamao, tecnologa, medio ambiente, etc. Ellas generan
caractersticas que estn embebidas en sus sistemas formales e informales. Estos
factores tradicionales se han venido ignorando desde mucho tiempo atrs por
parte de los analistas organizacionales quiz, tal vez, porque son muy difciles
de codificar. Al nivel de sentido comn, son importantes y merecen ms
atencin de la que han recibido. Se ha visto, en toda la presentacin que se ha
hecho, que la formalizacin est relacionada con varias caractersticas
organizacionales importantes.

ESTRUCTURA FORMAL: Esta estructura formal surge como una

necesidad para realizar una divisin de las actividades dentro de una
organizacin que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante
organigramas, manuales y la interaccin de los principios de la organizacin
como la divisin de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegacin, unidad
de mando, jerarqua, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre
otras. En la figura1 se muestra que la estructura formal est integrada de las
partes que forman a una organizacin y su relacin entre s a travs de los
principios fundamentales de la organizacin que se establecen con ayuda de
las herramientas y se presentan en forma verbal o documentos pblicamente
donde los algunos de los integrantes puedan consultar, como est regida la
estructura formal de la organizacin.
 ESTRUCTURA INFORMAL:
Su origen est en la estructura
formal ya que de ah parte la formacin de
estructuras de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de
factores como se muestra en la Figura 2 donde se observan algunos dan
origen a este tipo de estructura. La estructura informal obedece al orden
social y estas suelen ser ms dinmicas que las formales .En la figura 2 que
se muestra a continuacin, se observa que la estructura informal se integra a
travs de relaciones entre personas de acuerdo a una mezcla de factores que
llegan a formar grupos informales que son representadas verbalmente de
manera pblica.

1. AUTORIDAD: El concepto de autoridad est relacionado con el

concepto de jerarqua y corresponde al poder de mandar sobre los
dems, inducindoles una determinada forma de actuar; constitu la base
 para la responsabilidad. As que se trata de una relacin de poder que se
establece del superior hacia al subordinado.

Tipos de Autoridad

Autoridad Formal: Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que

emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:

- Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Autoridad
de lnea.-Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para
dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-
subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln
ms bajo, y se le denomina "cadena de mando".
- Staff: Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
Autoridad funcional.-Es la autoridad que tendra en administrador del
supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad
complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy
limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".

Autoridad Informal: muy por el contrario, se sustenta en la confianza. No es

otorgada, sino que se adquiere (se gana) en base a las aptitudes, valores,
actitudes, reputacin, y esfuerzo de alguien, hacindose atractivo para otras
personas, ganndose su respeto y admiracin. Luego, la Autoridad Informal
depende de la credibilidad.

PODER: El concepto de poder puede variar en el tiempo y con respecto a la

manera de pensar de los diferentes autores.

Por poder se entiende cada oportunidad o posibilidad existente en una

relacin social que permite a un individuo cumplir su propia voluntad.

Para muchos el poder es igual a autoridad, sin embargo considero que no es lo

mismo puesto que el poder est en aquellas personas o entidades que pueden
cumplir sus decisiones ms all de su entorno; y la autoridad es hacer cumplir
las decisiones dentro de un mismo entorno, llamase familia, empresa o grupo.

Tipos de Poder:
Poder formal: Las empresas suelen tener un organigrama que muestra la
relacin y filas de puestos dentro de la empresa. La tabla detalla las lneas de
autoridad y responsabilidades de las distintas posiciones y esboza la
estructura de poder formal de la empresa. El poder formal puede referirse a
la posicin en la escala corporativa estructura corporativa o incluso la
funcin de trabajo. El presidente de la compaa, por ejemplo, tiene el poder
de decisin en muchas reas, y, en lo que respecta a la generacin de
ingresos, el equipo de ventas puede ordenar los poderes formales funcin de
trabajo. Incluso si tienes un pequeo negocio y no existe un organigrama
oficial, los empleados pueden fcilmente reconocer el poder formal dentro
de la empresa debido a los roles de trabajo, ttulos, funciones y relaciones
interdepartamentales.

Poder informal: La persona ms poderosa en tu departamento no es

necesariamente tu gerente. En cambio, la persona con ms influencia, que
puede conducir a otros a alcanzar un objetivo o realizar una tarea
determinada, puede disfrutar de esa posicin de poder. El poder informal en
una organizacin se refiere a la capacidad para conducir, dirigir o lograr sin
un ttulo oficial de liderazgo. Se deriva de las relaciones que los empleados
construyen uno con el otro. Los individuos con poder informal pueden ser
las ms experimentadas o con conocimientos en una determinada zonas o
los ms respetados debido a nociones percibidas mostradas a travs de los
rasgos de personalidad. Por ejemplo, el trabajador lder en su unidad podra
ser capaz de lograr que su equipo acepte o rechace un cambio de
procedimiento, porque el equipo respeta o tiene una alianza con esa
persona.

RESPONSABILIDAD: Es el proceso por el cual una persona que posee una

autoridad superior otorga a otra persona una especfica que, al aceptarla se
responsabiliza frente al superior por el cumplimiento de la tarea. (Volpentesta,
2002). De esta definicin surge que en este proceso la nica responsabilidad que
se transfiere es la relacionada con las cuestiones de eficiencia y operatividad, es
decir, la ejecucin de acciones tendientes a la realizacin de las tareas. Es decir,
la responsabilidad que la funcin exige; as como la autoridad y los medios
necesarios para que la persona pueda cumplir con lo que se le ha delegado,
dentro de los lmites establecidos. Por ello, quien delega autoridad conserva la
responsabilidad ltima, lo que significa que un administrador sigue siendo
responsable, ante su superior, en ltima instancia, por las acciones de sus
subordinados a quienes se les ha delegado autoridad y transferido la
responsabilidad operativa.

DELEGACIN: La delegacin es uno de los aspectos principales del trabajo de

un jefe, ya que si el mismo no sabe delegar, o no delega adecuadamente,
seguramente que sus resultados no sern los esperados e incluso pesar sobre l
una carga excesiva de funciones y actividades.

VENTAJAS DE LA DELEGACIN DE AUTORIDAD

La delegacin de autoridad posee un grupo de ventajas de gran importancia en

el desempeo y obtencin de buenos resultados en cualquier organizacin. Se
pueden exponer entre otras las siguientes:

Un jefe tendr posibilidades de abarcar un grupo mayor de tareas y de

profundizar el trabajo de otras en la medida que realice una delegacin ms
amplia entre sus subordinados.

Las actividades podrn realizarse con mayor rapidez.

Posibilita un resultado ms eficaz y con mayor calidad al estar las decisiones

ms cerca de quien realizar el trabajo.

Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud.

Posibilita incrementar la capacitacin y desarrollo, as como las habilidades y

experiencia de las personas a las que se le hace la delegacin.

Aumenta la motivacin y la confianza de los subordinados en el trabajo.

Permite dividir el trabajo de manera racional entre los subordinados.

No obstante estas ventajas, existen un grupo de aspectos que limitan en

ocasiones una delegacin eficaz e incluso hasta la misma delegacin, entre los
mismos se encuentran los siguientes:

Criterio de los jefes con relacin a que los subordinados no sabrn realizar el
trabajo con la eficacia y eficiencia adecuadas.

Que le tomara ms tiempo explicar a los subordinados lo que debe realizarse,

y que sera ms rpido realizarlo ellos mismos.

Incapacidad del jefe para efectuar una delegacin correcta.

 Falta de confianza en los subordinados.

Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo.

Elementos esenciales para garantizar una delegacin eficaz

Existen un grupo de aspectos ya sean de orden prctico o de concepciones que

correctamente aplicadas permiten garantizar una delegacin eficaz, como
primer aspecto y de ndole especial es la voluntad del jefe de efectuar la
delegacin y permitir al subordinado que acte con la libertad, autoridad y
entera disposicin para realizar las actividades delegadas, brindar al
subordinado la informacin necesaria a travs de una comunicacin simtrica,
garantizar una motivacin y una comprensin adecuadas por parte de los
subordinados para asumir la responsabilidad.

Incluido adems lo planteado por Stonner, J. F. en Administracin (Pg. 381)

donde expresa lo que no es delegacin y cito:

No es abdicacin, no es slo cuestin de darle a la gente trabajos para

realizar y decirles que los hagan.

No es abandono de las responsabilidades del administrador.

No significa que el administrador pierde control.

No significa que el administrador evita tomar decisiones, el administrador

que delega an toma decisiones. Lo importante es que puede concentrarse en
aquellas decisiones y asuntos de mayor importancia.

Unido a lo expuesto, es necesario garantizar una retroalimentacin adecuada

que permita el control del proceso y las correcciones necesarias.

DESCENTRALIZACIN: La descentralizacin al igual que la centralizacin

son conceptos muy discutidos por los autores de la teora neoclsica y sus
conceptos son muy similares porque ambos van dirigidos a la distribucin de la
autoridad, pero con la diferencia de que la descentralizacin distribuye la
autoridad por departamentos o secciones, es decir, basndose en la
organizacin funcional.

Caractersticas de la descentralizacin

Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de
factores que la constituyen como descentralizacin administrativa como son:
 Tamao de la organizacin.
Tipo de negocio de la organizacin.
Tendencias econmicas y polticas del pas.
Filosofa de la alta administracin y personalidades involucradas.
Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa
competencia.
Facilidad en la informacin, que permita la toma de decisiones.
La descentralizacin es favorable ya que las decisiones son tomadas por
los subordinados ms bajos de la organizacin.

VENTAJAS

Los superiores estn ms cerca del punto, departamento o seccin donde

se deben tomar las decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se
economiza tiempo y dinero.
Aumenta la eficiencia por el buen aprovechamiento del tiempo, la
aptitud y la responsabilidad de los funcionarios es ms eficiente.
Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los
jefes principales.
Se reduce considerablemente los gastos y el trmite de documentos de
una oficina a otra.
Los gastos de coordinacin se reducen gracias a la autonoma en las
decisiones, teniendo en cuenta la estructura organizacional de la
empresa.
Permite formar ejecutivos locales y regionales ms concientes de sus
trabajos y de sus resultados.

DESVENTAJAS

Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las

decisiones tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal
interpretadas.
Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que estos
pasaran a segundo plano por que los especialistas casi siempre estn
ubicados en las oficinas principales.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades,
esto quiere decir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la
casa matriz debe conocer los resultados deseados por la organizacin.
DIRECCION: La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y
motivar al recurso humano de la empresa para que desempeen efectivamente,
con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir as al logro de los objetivos
de la empresa. La direccin es un ingrediente necesario para la administracin
de xito y est estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos
son el aspecto interpersonal de la administracin. El pequeo empresario es un
lder en su empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enrgica y debe
reunir todas las energas y recursos para superar cualquier barrera que le
impida alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para
que sus subordinados cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las
rdenes que se emitan.

El lder debe emplear la direccin para identificar las aptitudes y motivaciones

del personal y as brindar incentivos adecuados.

COORDINACIN: Segn Fayol, la coordinacin es una de las etapas que debe

cumplir una empresa para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es
la que va armonizar la informacin. La comunicacin es fundamental para una
coordinacin efectiva. La coordinacin depende, directamente, de la
adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto mayor
sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la
necesidad de informacin. Por lo tanto, es conveniente pensar que la
coordinacin es cuestin de procesamientos de informacin.

SUPERVISIN: Es parte del proceso administrativo, y busca el logro de los

objetivos de una empresa. Que consiste en el cumplimiento de los objetivos ya
planeados y ver que estos se cumplan de la mejor manera por parte de los
empleados. El supervisor debe interactuar entre su departamento y otras
organizaciones, o tambin, entre la organizacin y su ambiente total (el
ambiente interno: recursos humanos, polticas de la empresa, disposiciones,
etc.; el ambiente externo: lo componen el mercado, la competencia, el gobierno,
la tecnologa, etc. Para ello utiliza recursos humanos, recursos econmicos,
recursos financieros, etc., los cuales determinan la eficiencia y eficacia de la
organizacin en el presente y futuro, con ellos se consigue el logro de las metas
y objetivos.

El supervisor como lder debe desarrollar una visin de futuro, es decir, crear
proyecciones y estrategias a largo plazo de forma precisa, plantendose: Qu se
desea lograr? A dnde se quiere llegar?
MOTIVACION: La motivacin es el impulso que conduce a una persona a
elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situacin. Para la mejor comprensin de los recursos humanos en
el mbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta
humana. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objeto.

DESEMPEO: La mayora de las organizaciones sin fines de lucro consideran

su desempeo en trminos del cumplimiento de los mandatos asociados a su
misin, sus objetivos o sus metas. Por ejemplo, se considera que una
universidad es efectiva en la medida en que proporciona enseanza, se dedica a
la investigacin y ofrece un servicio a la comunidad. No obstante, las
universidades, al igual que otras organizaciones, necesitan llevar a cabo sus
actividades en el marco de algunos parmetros de recursos.

Para tener un buen desempeo, aun las organizaciones educativas deben operar
con eficiencia, segn se mide, por ejemplo, por el costo por egresado
universitario. Como se mencion anteriormente, la efectividad y la eficiencia en
una poca constituan los conceptos estndares utilizados para determinar el
desempeo organizacional. Sin embargo, desde los aos setenta han surgido
otras numerosas variables relacionadas con el desempeo organizacional, como
la moral, la innovacin, el recambio de personal, la adaptabilidad y la
orientacin al cambio.

EL LIDERAZGO Y SU RELACIN CON LA DIRECCIN: Un rasgo

fundamental que un directivo tiene que tener para que sus funciones cumplan
los objetivos establecidos es la capacidad de liderazgo. El liderazgo consiste
esencialmente en hacer que las personas de la organizacin se identifiquen con
los objetivos del grupo y acten para conseguirlos. Es decir, se pueden llevar a
cabo las tareas directivas usando principios de autoridad, pero seguramente las
directrices llegarn mejor si se transmiten a travs de un lder que consigue
implicar a todo el grupo en la toma de decisiones.

Dirigir est relacionado con autoridad, poder y jerarqua, mientras que liderar
viene determinado por la influencia. El lder presta la misma atencin a los
clientes externos (los que adquieren los bienes y servicios que produce la
empresa) que a los internos (trabajadores y colaboradores). No debemos pensar
que las actitudes del directivo son malas y las del lder buenas, el arte de la
gestin es utilizar bien ambas facetas.

Gestionar personas = dirigir + liderar

Directivo Lder
Oriegen autoridad Jerarqua formal. Influencia informal.
Clientes externos.
Orientacin Clientes externos.
Clientes internos.
Perspectiva Tctica corto plazo. Estratgica largo plazo.
Fsicos.
nfasis recursos Emocionales.
Materiales.
Principal labor Controlar y supervisar. Formar y asesorar (Coach).
Visin de la realidad La acepta. La cuestiona.
LA COMUNICACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN: Es fundamental
que en toda organizacin exista en todo momento una comunicacin armoniosa
entre los distintos niveles que all se operan, en este sentido pues, es importante
resaltar que la distorsin de la comunicacin es causa de malos entendidos
entre los participantes y por ende afecta el comportamiento intergrupal. Es
importante resaltar que la prctica constante del Moobing en las organizaciones
suele estar asociada con la falta de comunicacin entre los participantes. El
Moobing entendido como fenmeno de violencia, se mueve precisamente en los
mensajes informales. Como ejemplo, una mala comunicacin entre un
empleado nivel inferior es causa de insultos, intimidacin, amenazas de
despido por parte por un empleado de nivel superior.

Segn Fernando (2007) en su obra titulada Retos laborales del nuevo milenio
acerca del Moobing en las organizaciones como una mala comunicacin
menciona: y las situaciones de Moobing proliferan con mayor rapidez y en
empresas, la organizacin y despreocupacin por el clima laboral. Cierto es que
algunas empresas pretenden paliar esa desinformacin, encuestas y anlisis del
clima con resultados desiguales por los motivos ya expuestos.
Algunas de las tcticas de los acusadores sobre sus empleados o compaeros de
trabajo residen en un tipo de comunicacin de fastidio, comentarios negativos,
burlas, crticas constantes etc. Los rumores son frecuentemente una fuente de
informacin, aunque sta provenga de un canal informal, estos pueden desatar
una clara distorsin de la informacin que implicara muchas veces problemas
en la organizacin. Es por ello entonces que una comunicacin organizacional
debe de producirse de manera fluida y ordenador de tal manera que establecer
relaciones de confort entre los distintos niveles y los empleados que se
encuentran en una misma lnea.

EL CONTROL: El control es un proceso mediante el cual se garantiza que el

desempeo se ajuste a los objetivos de la organizacin. Este proceso implica
reglas, procedimientos y objetivos tiles e imprescindibles, puesto que en una
empresa est directamente ligado el control con la maximizacin de utilidades y
la planeacin, entendida como el proceso formal de crear metas.

De este modo, el control garantiza que las decisiones sean ptimas para cumplir
una meta central, suponiendo acciones y resultados deseados, al mismo tiempo
que mantiene conductas y resultados reales. Para ello, es necesario contar con
informacin precisa y oportuna; entregando planes que son el resultado de
estrategias y un buen sistema de control que ayuda a cumplir lo programado.

PROCESO DEL CONTROL: A fin de identificar los errores o desvos para as

corregirlos y evitar su repeticin, el Control tiene un proceso o fases a seguir:

Establecimiento de estndares: establece los criterios de evaluacin o

comparacin. Existen cuatro tipo de estndares:
Estndares de cantidad: establece el volumen de produccin, cantidad de
existencias, materias primas, nmero de horas de trabajo.
Estndares de calidad: establece la calidad del producto, sus
especificaciones.
Estndares de tiempo: es el tiempo estndar para producir un
determinado producto, tiempo medio de elaboracin de un producto.
Estndares de costos: establece los costos de produccin, administracin,
costos de ventas.
Evaluacin del desempeo: tiene como fin evaluar lo que se est
haciendo.
 Comparacin de desempeo con el estndar establecido: compara el
desempeo de las funciones realizadas con el que fue establecido como
estndar, para verificar si hay desvi o variacin o algn error o falla con
relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: busca corregir el desempeo para adecuarlo al
estndar esperado.

CONCLUSION

La estructura organizacional nos permite alcanzar las metas y objetivos de la

empresa ya que establece las bases fundamentales para lograr el fin de la
organizacin. Es importante que las empresas cuenten con una estructura, sin
importar su tamao y que adems este diseada de acuerdo a lo que pretende
realizar y hacia donde se quiere dirigir para que le permita alcanzar objetivos.
Adems de que no hay que perder de vista que la estructura de la organizacin,
cuando se est diseando debe ser flexible y adaptable al crecimiento de la
empresa.
 BIBLIOGRAFA

Autores: Malave, Jos; - Ao: 1999; ORGANIZACION INDUSTRIAL

Autores: Brown, Warren B.; Moberg, Dennis J.; - Ao: 1983; TEORA DE
LA ORGANIZACIN Y LA ADMINISTRACIN
Autores: Daft, Richard L.; - Ao: 2000; TEORA Y DISEO
ORGANIZACIONAL