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La Estrategia: Visión

Sistémica

Sesión 01

Goethe:
Goethe:
Goethe: Lo más importante en este mundo no es saber dónde estás, sino hacia dónde vas

Lo más importante en este mundo no es saber dónde estás, sino hacia dónde vas

Dwight D. Eisenhower:

El plan no sirve para nada y el planeamiento lo es todo…

dónde estás, sino hacia dónde vas Dwight D. Eisenhower: El plan no sirve para nada y

EL PLAN

Al principio fue el plan.

Luego aparecieron las presunciones.

Y las presunciones no tenían forma.

Y el plan no tenía esencia.

Y la oscuridad cayó sobre el rostro de los

trabajadores.

Entonces, ellos se dirigieron a su gerente de marketing y le dijeron:

"Es vasija llena de estiércol y huele mal".

Y el gerente de marketing se dirigió a los estrategas y dijo:

3

"Es un montón de excrementos, y nadie soporta su olor".

Y los estrategas se dirigieron a los gerentes

de negocios y dijeron:

"Es un recipiente lleno de guano, y el olor es

tan fuerte que nadie se lo aguanta".

Y los gerentes de marketing fueron a la oficina del director y le dijeron:

"Es una vasija con un abono tan fuerte que

nadie lo resiste".

Y el director se dirigió al vicepresidente y dijo:

"Contiene lo que ayuda a crecer las plantas y

es muy poderoso".

Y el presidente se dirigió al vicepresidente

sénior y dijo:

"Estimula el crecimiento y es poderoso".

Y el vicepresidente sénior buscó al presidente

y le dijo:

"Este nuevo y poderoso plan promoverá en

forma activa el crecimiento y la eficiencia de

la compañía y los negocios en general".

Y el presidente consideró el plan y vio que era bueno,

Y EL PLAN SE CONVIRTIÓ EN POLÍTICA

DE LA EMPRESA.

¿ Cómo sabe si su empresa está avanzando en la implantación de la estrategia planteada ?

¿ Cómo sabe si su empresa está avanzando en la implantación de la estrategia planteada ?
¿ Cómo sabe si su empresa está avanzando en la implantación de la estrategia planteada ?

9 de cada 10 planes estratégicos bien formulados fracasan cuando se llevan a la práctica

9 de cada 10 planes estratégicos bien formulados fracasan cuando se llevan a la práctica ¿

¿ PORQUE

FALTA DE COMUNICACIÓN

FALTA DE COMUNICACIÓN GERENCIA (Factor Cultural) BRECHA OPERACIONES (Factor Cultural)

GERENCIA

(Factor Cultural)

FALTA DE COMUNICACIÓN GERENCIA (Factor Cultural) BRECHA OPERACIONES (Factor Cultural)

BRECHA

OPERACIONES (Factor Cultural)

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10

Comunicación/Participación :hacer de la estrategia, Tarea de Todos

Objetivos Nivel Corporativo UEN1 UEN2 UEN3 Area1 Area2 Area3 Grupo1 Persona
Objetivos Nivel Corporativo
UEN1
UEN2
UEN3
Area1
Area2
Area3
Grupo1
Persona

Sólo 5% de los empleados conoce y comprende

la estrategia

FALTA DE UNA VISIÓN COMPARTIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

FALTA DE UNA VISIÓN COMPARTIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN • Varios “ nortes ” en l
FALTA DE UNA VISIÓN COMPARTIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN • Varios “ nortes ” en l

Varios nortesen la organización.

La organización se desarrolla en medio de un

• La organización se desarrolla en medio de un desorden. • Los recursos no se aprovechan

desorden.

Los recursos no se aprovechan

adecuadamente.

Los resultados no son satisfactorios.

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FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRATEGIA

Demasiados objetivos.

No hay coherencia.

Como se relacionan

unos a otros?

Abarcan a toda la organización.

Demasiados objetivos. • No hay coherencia. • Como se relacionan unos a otros? • Abarcan a
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NO VER A LA ORGANIZACIÓN

EN FORMA INTEGRAL

Inexistencia de

indicadores para

gestionar personas, procesos y

ciudadanos.

Proliferación de

indicadores

financieros.

de indicadores para gestionar personas, procesos y ciudadanos. • Proliferación de indicadores financieros.

ADMINISTRACIÓN REACTIVA

ADMINISTRACIÓN REACTIVA • No entendemos que llego a pasar • Que hicimos mal?

No entendemos que llego a pasar

Que hicimos mal?

FALTA DE INFORMACIÓN ESTRATEGICA

FALTA DE INFORMACIÓN ESTRATEGICA Acá esta toda la información que necesito. Pero por donde empiezo?

Acá esta toda la información que necesito.

Pero por donde empiezo?

PRESUPUESTACIÓN

De las Ideas a la acción

PRESUPUESTACIÓN De las Ideas a la acción Planeamiento Implantación INICIATIVAS 60% de las empresas no vincula

Planeamiento

PRESUPUESTACIÓN De las Ideas a la acción Planeamiento Implantación INICIATIVAS 60% de las empresas no vincula
PRESUPUESTACIÓN De las Ideas a la acción Planeamiento Implantación INICIATIVAS 60% de las empresas no vincula

Implantación

INICIATIVAS

60% de las empresas no vincula los

presupuestos a la estrategia

Incentivos Relacionar los premios a los resultados

Incentivos Relacionar los premios a los resultados Esfuerzo Resultado Premios 75% de las empresas no tienen

Esfuerzo

Incentivos Relacionar los premios a los resultados Esfuerzo Resultado Premios 75% de las empresas no tienen

Resultado

Relacionar los premios a los resultados Esfuerzo Resultado Premios 75% de las empresas no tienen incentivos

Premios

los premios a los resultados Esfuerzo Resultado Premios 75% de las empresas no tienen incentivos relacionados

75% de las empresas no tienen

incentivos relacionados a la estrategia

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Tiempo en las reuniones

Gerenciales

Asuntos

Estratégicos

Otros

Revisión

de

Avances

…………………………

Asuntos

Estratégicos

Otros

Revisión de

Avances

Estratégicos Otros Revisión de Avances ………………………… 85% equipos directivos le

…………………………

85% equipos directivos le dedica menos de una hora

mensual a discutir la estrategia

Reto : Administrar la estrategia para alcanzar

los resultados

MEJORES RESULT ADOS

estrategia para alcanzar los resultados MEJORES RESULT ADOS ADMINISTRAR Estrategia MEDIR Estrategia DESCRIBIR
ADMINISTRAR Estrategia MEDIR Estrategia DESCRIBIR Estrategia
ADMINISTRAR
Estrategia
MEDIR
Estrategia
DESCRIBIR
Estrategia
para alcanzar los resultados MEJORES RESULT ADOS ADMINISTRAR Estrategia MEDIR Estrategia DESCRIBIR Estrategia VISION

VISION

para alcanzar los resultados MEJORES RESULT ADOS ADMINISTRAR Estrategia MEDIR Estrategia DESCRIBIR Estrategia VISION
para alcanzar los resultados MEJORES RESULT ADOS ADMINISTRAR Estrategia MEDIR Estrategia DESCRIBIR Estrategia VISION

¿Qué es Estrategia?

Estrategia
Estrategia

Lo Importante

El Largo Plazo

Enfrentar el Entorno

Asignar los Recursos

Planeamiento Estratégico

Un proceso clave de la organización que permite diagnosticar nuestra

situación, definir donde queremos llegar y elegir los caminos para

lograrlo

Que somos?

Donde

estamos?

Decisiones
Decisiones

Donde

queremos llegar?

Planeamiento Estratégico vs

Gestión Estratégica

Planeamiento Estratégico, proceso que termina en un documento: El Plan

Planeamiento Estratégico Gestión Estratégica Plan Estratégico Aprendizaje y Mejora Continua

Planeamiento

Estratégico

Gestión

Estratégica

Gestión Estratégica
Planeamiento Estratégico Gestión Estratégica Plan Estratégico Aprendizaje y Mejora Continua

Plan Estratégico

Aprendizaje y Mejora Continua

Planeamiento Estratégico Gestión Estratégica Plan Estratégico Aprendizaje y Mejora Continua

Gestión Estratégica, proceso que considera al planeamiento como una de varias etapas, pero que tiene por finalidad lograr una cultura de aprendizaje y mejora continua

Gestión Estratégica

El proceso de toma de

decisiones en base a la

información generada en el proceso de planeamiento

Estratégico

generada en el proceso de planeamiento Estratégico Tomar Acción Planear Analizar Monitorear y Medir Entender,

Tomar

Acción

en el proceso de planeamiento Estratégico Tomar Acción Planear Analizar Monitorear y Medir Entender, Cambiar,

Planear

proceso de planeamiento Estratégico Tomar Acción Planear Analizar Monitorear y Medir Entender, Cambiar, Mejorar

Analizar

de planeamiento Estratégico Tomar Acción Planear Analizar Monitorear y Medir Entender, Cambiar, Mejorar Alinear

Monitorear y Medir

Entender,

Cambiar,

Mejorar

Tomar Acción Planear Analizar Monitorear y Medir Entender, Cambiar, Mejorar Alinear Ejecutar Para Generar Valor

Alinear

Tomar Acción Planear Analizar Monitorear y Medir Entender, Cambiar, Mejorar Alinear Ejecutar Para Generar Valor

Ejecutar

Para Generar Valor

Modelo de Gestión Estratégica

Es el modelo de gestión usado por las organizaciones (sistemas) para establecer prioridades, definir objetivos y metas, comunicar expectativas, alinear recursos, monitorear resultados y tomar decisiones.

alinear recursos, monitorear resultados y tomar decisiones. Analizar Tomar Acción Entender, Cambiar, Mejorar

Analizar

recursos, monitorear resultados y tomar decisiones. Analizar Tomar Acción Entender, Cambiar, Mejorar Monitorear

Tomar

Acción

resultados y tomar decisiones. Analizar Tomar Acción Entender, Cambiar, Mejorar Monitorear y Medir

Entender,

Cambiar,

Mejorar

Monitorear y Medir

Entender, Cambiar, Mejorar Monitorear y Medir Planear Alinear Ejecutar No existe un modelo único, aunque

Planear

Cambiar, Mejorar Monitorear y Medir Planear Alinear Ejecutar No existe un modelo único, aunque si

Alinear

Cambiar, Mejorar Monitorear y Medir Planear Alinear Ejecutar No existe un modelo único, aunque si ciertos

Ejecutar

No existe un modelo único, aunque si ciertos elementos básicos

Cada sistema debe crear un modelo que se adapte mejor a sus

características

Sobre la Competencia

Competitividad como la capacidad de competir o la Rivalidad para la consecución de un fin

Competitividad como

búsqueda de mayor calidad en los productos y servicios a un costo óptimo o como la

capacidad de producir más

satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos

Modelos y Realidad

Modelos y Realidad Realidad Cadena de valor 5 Fuerzas Diamante de Porter BSC Malcom Baldrige Matriz

Realidad

Modelos y Realidad Realidad Cadena de valor 5 Fuerzas Diamante de Porter BSC Malcom Baldrige Matriz
Modelos y Realidad Realidad Cadena de valor 5 Fuerzas Diamante de Porter BSC Malcom Baldrige Matriz
Modelos y Realidad Realidad Cadena de valor 5 Fuerzas Diamante de Porter BSC Malcom Baldrige Matriz
Modelos y Realidad Realidad Cadena de valor 5 Fuerzas Diamante de Porter BSC Malcom Baldrige Matriz
Modelos y Realidad Realidad Cadena de valor 5 Fuerzas Diamante de Porter BSC Malcom Baldrige Matriz
Modelos y Realidad Realidad Cadena de valor 5 Fuerzas Diamante de Porter BSC Malcom Baldrige Matriz

Cadena de

valor

5 Fuerzas

5 Fuerzas Diamante de Porter

Diamante

de Porter

BSC

Malcom

Baldrige

Matriz EFE

Escenarios

FODA

Diamante de Porter BSC Malcom Baldrige Matriz EFE Escenarios FODA Benchmarking Matriz de Opciones Clusters

Benchmarking

Matriz de

Opciones

Clusters

Diamante de Porter BSC Malcom Baldrige Matriz EFE Escenarios FODA Benchmarking Matriz de Opciones Clusters

Los Modelos

Una simplificación de la realidad para comprender cómo funciona algo

de la realidad para comprender cómo funciona algo ” Ni muy simple, ni muy complejo Un

Ni muy simple, ni muy complejo

Un modelo no es bueno o malo, sino más o menos útil.

Uso de Modelos

Ventajas al Usar

Modelos

Ayudan a comprender lo complejo

Permiten una gran

capacidad de reacción.

Facilita la transmisión de conocimientos.

Tener en Cuenta

Tienden a adquirir cada vez mayor rigidez.

Es difícil modificar un modelo una vez establecido.

Polarización: Cuando se acepta uno como válido los demás se desechan.

La Realidad y el Análisis

La Realidad y el Análisis Realidad Visión Sistémica Visión de Valor

Realidad

La Realidad y el Análisis Realidad Visión Sistémica Visión de Valor
Visión Sistémica
Visión
Sistémica
La Realidad y el Análisis Realidad Visión Sistémica Visión de Valor
Visión de Valor
Visión de
Valor

Modelos y Percepción

Modelos y Percepción Realidad Omisión Generalización Distorsión Valores Creencias Expectativas Fisiología

Realidad

Modelos y Percepción Realidad Omisión Generalización Distorsión Valores Creencias Expectativas Fisiología
Modelos y Percepción Realidad Omisión Generalización Distorsión Valores Creencias Expectativas Fisiología
Modelos y Percepción Realidad Omisión Generalización Distorsión Valores Creencias Expectativas Fisiología
Modelos y Percepción Realidad Omisión Generalización Distorsión Valores Creencias Expectativas Fisiología
Modelos y Percepción Realidad Omisión Generalización Distorsión Valores Creencias Expectativas Fisiología
Modelos y Percepción Realidad Omisión Generalización Distorsión Valores Creencias Expectativas Fisiología
Omisión Generalización Distorsión
Omisión
Generalización
Distorsión
Percepción Realidad Omisión Generalización Distorsión Valores Creencias Expectativas Fisiología
Percepción Realidad Omisión Generalización Distorsión Valores Creencias Expectativas Fisiología
Percepción Realidad Omisión Generalización Distorsión Valores Creencias Expectativas Fisiología
Valores Creencias Expectativas
Valores
Creencias
Expectativas
Omisión Generalización Distorsión Valores Creencias Expectativas Fisiología Representación Interna Modelos
Fisiología Representación Interna
Fisiología
Representación
Interna
Modelos
Modelos

Pensamiento Sistémico

Pensamiento Sistémico

Es una disciplina para ver totalidades, es un

marco para ver interrelaciones en vez de cosas,

para ver patrones en lugar de instantáneas estáticas”

Peter Senge

en vez de cosas, para ver patrones en lugar de instantáneas estáticas” Peter Senge La Quinta

La Quinta Disciplina (1990)

¿Qué es un Sistema?

Es un grupo de componentes interdependientes, interrelacionados y que interactúan entre ellos para dar forma a un todo más

complejo.

Los sistemas se estructuran en la mente

Los sistemas intercambian con su entorno energía, información,

materia, etc. Una célula, un ser vivo, el planeta tierra, una sociedad, un estado, una empresa, etc.

información, materia, etc. Una célula, un ser vivo, el planeta tierra, una sociedad, un estado, una

Ejemplo de Sistemas

Compañía Producción Investigación y Desarrollo Personas Equipos Procesos
Compañía
Producción
Investigación y
Desarrollo
Personas
Equipos
Procesos

Ejemplo de Sistemas

Ejemplo de Sistemas
Ejemplo de Sistemas
Ejemplo de Sistemas
Ejemplo de Sistemas
Ejemplo de Sistemas
Ejemplo de Sistemas
Ejemplo de Sistemas
Ejemplo de Sistemas
Ejemplo de Sistemas
Ejemplo de Sistemas
Ejemplo de Sistemas
Ejemplo de Sistemas

Ejemplo de Sistemas

Ejemplo de Sistemas

Ejemplo de Sistemas

Ejemplo de Sistemas

Características de un Sistema

Las partes de un sistema deben estar presentes para que este

cumpla su propósito eficientemente.

Si se sacan o añaden componentes sin afectar el funcionamiento, no es un sistema sino una colección de componentes.

Las partes de un sistema deben estar arregladas de una manera

tal que le permita al sistema cumplir su propósito.

Si los componentes están ordenados aleatoriamente, no pueden formar un sistema.

Los Sistemas tienen propósitos específicos en Sistemas más

grandes

El propósito esta relacionado con el del sistema mayor.

Principios del Pensamiento Sistémico

Siempre visualizar el “Bosque” (la gran imagen)

En periodos de estrés solo vemos lo inmediato y mas cercano

Retroceder y mirar el panorama, todo problema es parte de un sistema más grande

Permite encontrar soluciones más efectivas

Balancear perspectivas de corto plazo y largo plazo

Conductas y Decisiones que son positivas en el corto plazo pueden ser negativas en el largo plazo y viceversa

Reconocer la naturaleza dinámica, compleja e interdependiente de los sistemas

¿Qué da Origen a un Sistema?

Los Sistemas se construyen en base a

da Origen a un Sistema? Los Sistemas se construyen en base a Estructuras , lo que

Estructuras, lo que permite reconocerlos.

Una estructura es la forma como los componentes del sistema están

interrelacionados.

Como la estructura esta definida por las relaciones entre las partes y no por las partes,

esta es invisible.

Apreciando las Estructuras

Eventos Patrones Estructura
Eventos
Patrones
Estructura

Fuente: Anderson, V. & Lauren Johnson (1997). Systems Thinking Basics . Canada: Pegasus Communications Inc.,

Los Eventos

Eventos Patrones Estructura
Eventos
Patrones
Estructura

Los eventos son fotos de un momento en el tiempo.

Hemos evolucionado para ver

eventos o hechos:

En lugar de ver causas o patrones.

Nos lleva a ser reactivos en lugar

de anticipar y proyectar.

Las soluciones para los eventos son de corto plazo

Los Patrones

Eventos Patrones Estructura
Eventos
Patrones
Estructura

Son tendencias o cambios en los eventos en el tiempo.

Los patrones permiten apreciar rasgos de la estructura.

Analizar patrones permite poner a los eventos en contexto.

Permiten explorar las relaciones entre ellos y sus causas.

Las tendencias se pueden graficar.

Tiempo Ventas
Tiempo
Ventas
Tiempo Clima Laboral
Tiempo
Clima Laboral

La Estructura

La Estructura Presupuesto Reducción del Presupuesto Menos Personal de apoyo Incrementa Incrementa Renuncia Carga de de

Presupuesto

Reducción del

Presupuesto

Menos

Personal de

apoyo

Reducción del Presupuesto Menos Personal de apoyo Incrementa Incrementa Renuncia Carga de de Ing. Moral
Reducción del Presupuesto Menos Personal de apoyo Incrementa Incrementa Renuncia Carga de de Ing. Moral
Reducción del Presupuesto Menos Personal de apoyo Incrementa Incrementa Renuncia Carga de de Ing. Moral

Incrementa

Incrementa

Renuncia

Menos Personal de apoyo Incrementa Incrementa Renuncia Carga de de Ing. Moral Origina Trabajo Ing. Daña

Carga de

de Ing.

de apoyo Incrementa Incrementa Renuncia Carga de de Ing. Moral Origina Trabajo Ing. Daña Tiempo Renuncias
de apoyo Incrementa Incrementa Renuncia Carga de de Ing. Moral Origina Trabajo Ing. Daña Tiempo Renuncias
Moral Origina
Moral
Origina
Trabajo Ing.
Trabajo Ing.

Daña

Tiempo Renuncias de Ingenieros
Tiempo
Renuncias de
Ingenieros

Pensar en el nivel estructural

significa pensar en términos de

las conexiones causa-efecto.

Es en la estructura en donde se esconde la posibilidad de cambios duraderos y de alto impacto.

EventosPatronesEstructura

Niveles de Análisis

Acciones

Reaccionar

Adaptarse

Espacio

Temporal

Presente

Pasado

Forma de verlo

Testigo del Evento

Midiendo o siguiendo las tendencias

Preguntas que se deben hacer

¿Cuál es la

manera más rápida de reaccionar?

¿Qué

tendencias

parecen

recurrentes?

(Patrones)

Diagramas Crear Cambios Futuro causales ¿Cuál es la estructura que causa estos patrones?
Diagramas
Crear Cambios
Futuro
causales
¿Cuál es la
estructura que
causa estos
patrones?

Fuente: Anderson, V. & Lauren Johnson (1997). Systems Thinking Basics. Canada: Pegasus Communications Inc.,

Los Sistemas Organizacionales

Los Sistemas Organizacionales Las empresas o instituciones son sistemas no lineales . En vez de tratar

Las empresas o instituciones son sistemas no lineales.

En vez de tratar de arreglar las infinitas relaciones causa-efecto hay que buscar puntos de inflexión en su estructura

Aprender de sus puntos críticos y de

su resistencia al cambio

No se busca controlar el sistema complejo, sino entenderlo para

interactuar con él.

Pensamiento Sistémico

“La capacidad de aprender con mayor velocidad que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”

Arquímedes: “dadme una palanca y moveré el mundo”

“Mirada simple en cuestiones simples, mirada compleja

en cuestiones complejas”

¿Porqué es importante el pensamiento sistémico para la gestión estratégica empresarial?

Peter Senge

¿Porqué es importante el pensamiento sistémico para la gestión estratégica empresarial? Peter Senge Enrique Herrscher

Enrique

Herrscher

¿Porqué es importante el pensamiento sistémico para la gestión estratégica empresarial? Peter Senge Enrique Herrscher

Las Leyes de Senge

No hay respuestas correctas.

Cada acción tiene su causa y su efecto y los efectos inciden en todo el sistema.

A veces ocurren los efectos deseados, al mismo tiempo eso mismo puede causar

consecuencias no deseadas en otra parte del sistema.

No se puede dividir un sistema.

Todo el sistema es la misma cosa.

Para poner en marcha soluciones eficaces deben tenerse en cuenta todas las partes del organismo.

Causa, efecto, tiempo, espacio.

La causa y el efecto no están relacionados en el tiempo y en el espacio.

El síntoma de un problema no es el problema.

Las consecuencias de un problema no siempre se producen de forma automática (tardan en aparecer), por lo que a veces se olvida de dónde proceden.

Las Leyes de Senge

No se puede tener todo al mismo tiempo.

Hace falta tiempo para efectuar cambios sobre el problema

Hay que tenerlo en cuenta a la hora de diseñar el plan de acción.

Las soluciones fáciles no son soluciones.

Es más fácil acometer cambios en las estructuras que en las actitudes y creencias de la gente.

Estas son las que más cuestan cambiar y las que producen mayores efectos.

Todo empeora antes de mejorar.

Al comienzo de aplicar una acción sistémica todo parece empeorar.

Eso sucede porque salen a flote los problemas ocultos.

Dinámica

Elija y describa un sistema

Nombre del sistema

Cuál es el Propósito que cumple el sistema?

Cuáles son los Componentes que conforman el sistema?

Cuál son los Sistemas mayores a los cuales pertenece el sistema escogido?

Componentes

Un sistema es un grupo de componentes interdependientes, interrelacionados y que interactúan entre ellos para dar forma a un todo más complejo.

El análisis permite comprender el sistema y sus elementos clave

Para proponer soluciones eficaces deben tenerse en cuenta todas las partes del sistema

Componentes Tangibles

Unidades Orgánicas

Reglas, Procedimientos

Recursos Humanos

Recursos Financieros

Recursos Físicos: Equipos, Infraestructura

Componentes Intangibles

División del Poder

Cultura Organizacional, Valores

Conocimientos Especializados

Modelos de gestión, Procesos

Objetivos, Estrategias y Acciones

“La finalidad es identificar y priorizar los principales componentes que explican la estructura y el comportamiento del sistema”

Componentes: Ejemplo

Sistema: Curso Gestión Estratégica

Profesor Coordinadora Salón de Clase Syllabus Estructura y Lecturas Horario Conocimientos Motivación y del
Profesor
Coordinadora
Salón de
Clase
Syllabus
Estructura y
Lecturas
Horario
Conocimientos
Motivación y
del Profesor
Dedicación
Controles
PPTs
Motivación y
Dedicación del
Profesor
Trabajos
Aprendizaje
Conocimientos Académicos
Conocimientos
Académicos

8 Alumnos

Experiencia Pre Profesional
Experiencia Pre
Profesional

“La finalidad es identificar y priorizar los principales componentes que explican la estructura y el comportamiento del sistema”

Sistemas Mayores

Sistemas Mayores a los cuales responden los propósitos del sistema

MAESTRÍA GESTIÓN ESTRATÉGICA Curso GE
MAESTRÍA
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Curso GE

Profesionales en el

mercado

UNCP