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TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CHIMALHUACN

ALUMNA:

Tania Elizabeth Martnez Snchez

TEMA:
UNIDAD II

DOCENTE:

Ing. Vctor Hugo Ochoa Luna

GRUPO: 9II21
SEMESTRE: NOVENO

Chimalhuacn, Estado de Mxico a 22 marzo de 2017

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Objetivo general

Desarrollar los temas de la unidad II, apoyndome de cada uno de ellos, llevando de la mano
la problemtica.

Objetivo particular

Presentar en la empresa, el proyecto que desarrollo en la materia de productividad

aplicada para dar solucin en la empresa de tal manera que sea aceptado e
implementado.
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Abstrac

Board of presentation, meetings are determined number of people to discuss a topic or several
or different the meeting clarify the main topic, outline, provide key points to discuss possible final
conclusions and in turn get advice as it is company values The observation study is the method
used to obtain information, They mention the most important studies that must be done to create
a problem in an organization as it is known every project has a beginning and approaches from
the time it is planned until it ends the organization, where we will have the knowledge Of how
many people open to deal with, a topic or various aspects detailing the main topic, consequently
obtaining input and / or views detailing a final conclusion, thus the supervisor must obtain the
complete information of the organization both administrative,
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Summary

Based on the chosen problem is the development of the unit II of applied productivity, since it is
important to perform a presentation meeting to know how we are going to get to know each other
and the limitations that come to us to point the organization, where we will have the knowledge
Of how many people open to deal with, a topic or various aspects detailing the main topic,
consequently obtaining input and / or views detailing a final conclusion, thus the supervisor must
obtain the complete information of the organization both administrative, production and
conditions Of work with the help of using statistical techniques that help with the problem by
determining the time, type of dependency and the structure of this. Performing a study of sales
focusing on production, management obtaining the financial variation that is presented, raising
the problem and start your project term by supporting an inventory study, implementing methods
of inventing the one that is most suited to the organization, In turn obtaining a study of time-outs
supported by Brown Paper, either textual presentation, table or statistical table or graphical
presentation, determining an economic evaluation, diagnosis and the base situation of the
organization, defining the criteria of evaluation and analysis of Feasibility and evaluation,
determining our proposal, making known its purpose, objective and project plan.
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CONTENIDO

Introduccin ............................................................................................................................................... vi
2.1Junta de presentacin ............................................................................................................................. 1
2.1.1 Reuniones....................................................................................................................................... 1
2.1.2 Clase de mesas ............................................................................................................................... 2
2.2 Estudio del supervisor Observacin...................................................................................................... 3
2.2.1 Cuestionarios.................................................................................................................................. 4
2.2.2 Entrevistas ...................................................................................................................................... 4
2.2.3 Reuniones para la recopilacin de datos ........................................................................................ 4
2.2.4 Estudio de la actitud de los empleados .......................................................................................... 4
2.2.5 Estimaciones .................................................................................................................................. 5
2.3 Estudio de Variacin ............................................................................................................................. 6
2.3.1 Pasos .............................................................................................................................................. 6
2.3.2 Anlisis de los datos organizados .................................................................................................. 7
2.3.3 Anlisis casual ............................................................................................................................... 7
2.4 Estudio de Arranque y Terminacin ..................................................................................................... 8
2.4.1Arranque ......................................................................................................................................... 8
2.4.2 Junta de arranque ......................................................................................................................... 10
2.4.2 Cierre............................................................................................................................................ 10
2.5 Estudio de exactitud en inventarios .................................................................................................... 11
2.5.1 Departamento de Almacn ........................................................................................................... 12
2.5.2 Descripcin de las operaciones de almacn ................................................................................. 13
2.5.3 Entrada por orden de compra ....................................................................................................... 13
2.5.4 Entrada de material recuperado ................................................................................................... 14
2.5.5 Salida por vale electrnico ........................................................................................................... 14
2.5.6 Material Recuperado .................................................................................................................... 14
2.5.7 Despacho de Equipos de Proteccin Personal ............................................................................ 14
2.5.8 Prstamos ..................................................................................................................................... 15
2.6 Estudio de apreciacin de la calidad ................................................................................................... 16
2.7 Estudios de niveles de inventario ........................................................................................................ 17
2.7.1 Funciones de los inventarios ........................................................................................................ 17
2.7.2 Planificacin de las polticas de inventario .................................................................................. 17
2.7.3 Las funciones que efecta el inventario ....................................................................................... 18
2.7.4 Estudios de niveles de inventario ................................................................................................. 19
2.7.4.1Mtodo PEPS ......................................................................................................................... 20
2.7.4.2 Mtodo UEPS ....................................................................................................................... 20
2.8 Estudio de tiempos muertos ................................................................................................................ 21
2.9 Estudio de venta .................................................................................................................................. 22
2.9.1 Anlisis de las ventas .................................................................................................................. 22
2.10 Brown Paper...................................................................................................................................... 22
2.11 Presentacin de resultados ................................................................................................................ 25
2.12 Evaluacin econmica ...................................................................................................................... 26
2.12.1 El proceso de evaluacin: .......................................................................................................... 26
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2.12.2 Anlisis de las actividades en cada etapa ................................................................................... 26
2.12.2.1 Diagnostico ......................................................................................................................... 26
2.12.2.2 Definicin de situacin base ............................................................................................... 27
2.12.2.3 Identificacin de costos y beneficios .................................................................................. 27
2.12.2.4 Definicin de criterios de valoracin .................................................................................. 27
2.12.2.5 Anlisis de factibilidad ....................................................................................................... 28
2.12.2.6 Evaluacin........................................................................................................................... 28
2.13 Propuesta del proyecto ...................................................................................................................... 28
2.13.1 Plan del proyecto........................................................................................................................ 29
Conclusin ................................................................................................................................................ 30
Referencia ................................................................................................................................................. 31
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Introduccin
En base a la problemtica elegida se realiza el desarrollo de la unidad II de productividad
aplicada, ya que es importante realizar, una junta de presentacin para saber cmo vamos a
dar a conocernos y las limitantes que nos llega aponer la organizacin, donde tendremos el
conocimiento de cuantas personas abra que tratar, un tema o diversos aspectos detallando el
tema principal, en consecuencia obtener aportaciones y/o puntos de vista detallando una
conclusin final, as el supervisor deber obtener la informacin completa de la organizacin
tanto administrativa, produccin y las condiciones de trabajo con ayuda de emplear tcnicas
estadsticas que ayuden con la problemtica determinando el tiempo, tipo de dependencia y la
estructura de esta. Realizando un estudio de ventas focalizando en produccin, administracin
obteniendo la variacin financiera que se presenta, planteando el problema y el arranque su
trmino del proyecto apoyndonos de un estudio de inventarios, implementando mtodos de
inventaros, el que se adapte ms a la organizacin, a su vez obteniendo un estudio de tiempos
muertos con apoyo de Brown Paper. Ya sea presentacin textual, cuadro o tabla estadstica o
presentacin grfica, determinando una evaluacin econmica, diagnstico y la situacin base
de la organizacin, definiendo los criterios de valoracin y anlisis de factibilidad y evaluacin,
determinando la nuestra propuesta, dando a conocer su propsito, objetivo y plan de proyecto.
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2.1Junta de presentacin

2.1.1 Reuniones.
Son de un determinado nmero de personas para tratar un tema o varios sobre
diversos aspectos. Una persona principalmente la dirige y se encarga de definir
claramente los temas a tratar as como los objetivos de la reunin.

Tipos de reuniones

Reuniones de ventas, marketing, de lanzamiento, firmas de acuerdos, tratados,

cooperacin, de accionistas, de negociacin. Lo primero es elegir el espacio
adecuado al tipo de reunin.

Organizar la reunin.

Hay que diferenciar la reunin segn su tamao y las personas que asisten. Si es
pequea y de empresa, puede ser el propio conductor de la misma. Si la reunin es
ms grande y participan muchas personas, es conveniente colocar un cartel en el
sitio. Una vez situados todos los asistentes, se procede a una bienvenida de los
asistentes a la reunin.

Organizar la reunin.
Posteriormente es vital, aclarar las premisas de la reunin de forma precisa:
Exposicin del tema principal.
Esquematizar el asunto principal.
Aportacin de puntos de vista de los asistentes.
Establecimiento de turnos.
Puntos clave a discutir y posibles conclusiones finales.
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Consejos
Hay que suscitar el inters de los participantes desde un principio.
Evitar las conversaciones privadas que suelen distraer y no suelen aportar nada al
grupo de reunidos.
Hay que ser educados y respetuosos, aunque no estemos de acuerdo.
Hay que evitar terminar la reunin sin lograr unas conclusiones claras.

Todas las reuniones deben tener unos objetivos perfectamente definidos.

2.1.2 Clase de mesas

Herradura: Tambin se la conoce como "U" invertida. Suele utilizarse cuando se

congregan tres grupos o delegaciones, situando a la delegacin anfitriona en la
cabecera de la misma, y a las otras dos a sus respectivos lados. El lado derecho o
izquierdo suele estar acordado con anterioridad a la reunin.

Circular. Es limitada en cuanto a su dimetro. Pero suele tener la ventaja de ofrecer

una sensacin de mayor igualdad entre los reunidos y da mayor cordialidad.

Polgono. Las formas poligonales son muy utilizadas para mltiples grupos o
delegaciones. Son ideales porque delimitan en cada lado de su polgono el grupo o
delegacin que la debe ocupar. Son tambin limitadas en cuanto a su tamao.
Rectangular. Muy utilizada en reuniones con dos grupos o delegaciones (empresa
y trabajadores en una negociacin, por ejemplo). Ambos grupos se sientan
enfrentados.

Oval. Es similar a la rectangular, pudiendo establecer las presidencias de forma

central o en las cabeceras(al igual que sucede con la mesa rectangular).
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2.2 Estudio del supervisor Observacin

La observacin es el mtodo que el consultor emplea para obtener informacin que

no se puede obtener de inmediato. Entre la informacin que el consultor suele
obtener por medio de la observacin cabe mencionar la siguiente:
Trazado de la fbrica, los almacenes y las oficinas;
Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; mtodos de
trabajo;
Ritmo y disciplina del trabajo;
Condiciones de trabajo (ruido, iluminacin, temperatura, ventilacin, orden y
limpieza);
Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los
supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores; Relaciones
interpersonales y entre grupos.

Informes especiales

Se puede pedir a individuos o equipos de la organizacin cliente que ayuden en la

realizacin del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y
formulando sugerencias por medio de un informe escrito especial Este debera
incluir cualquier informacin de apoyo que el autor pueda proporcionar.

Este mtodo es selectivo; en cooperacin con el cliente, el consultor elegira a los

empleados que es probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que
se trate, que estn conscientes de los diversos escollos y que conocen los intentos
realizados en el pasado para resolver el problema.
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2.2.1 Cuestionarios

En la consultora de empresas un cuestionario es til para obtener un nmero

limitado de hechos sencillos de un gran nmero de personas (por ejemplo, en un
estudio de mercado) o de personas ampliamente separadas entre s (por ejemplo,
los motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda una regin).

2.2.2 Entrevistas

En la consultora de empresas, las entrevistas son ciertamente la tcnica ms

utilizada para recopilacin de datos, junto con la recuperacin de los datos
registrados. Las preguntas se complementan y apoyan recprocamente, se
confirman, se corrigen o contradicen respuestas anteriores. Al planificar las
entrevistas, el consultor determina qu datos desea obtener, de quin, cundo,
dnde y cmo.

2.2.3 Reuniones para la recopilacin de datos

En el diagnstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunin

especial cuyo objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del estudio. Se
debe actuar con prudencia, porque es asimismo posible que en la reunin se pasen
a examinar otras soluciones en general y en detalle antes de haber reunido datos
suficientes.

2.2.4 Estudio de la actitud de los empleados

Las actitudes del personal de la organizacin cliente desempean cierto papel en la

mayor parte de las tareas de consultora.
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El consultor est atento a las actitudes al observar las operaciones y los
procedimientos, en las entrevistas y en cualquier otro contacto que tenga con el
cliente y su personal.

2.2.5 Estimaciones

Toda estimacin es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos

establecidos. El consultor debe considerar la conveniencia de recurrir a
estimaciones slo cuando no se dispone de hechos probados, o por algn motivo
stos son difciles de obtener.
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2.3 Estudio de Variacin

Es el empleo de tcnicas estadsticas (promedios, dispersin, distribucin de la

frecuencia, correlacin y regresin), y se utilizan con frecuencia otras tcnicas, entre
ellas el uso de modelos matemticos y tcnicos grficos. El estudio de variacin es
un concepto que es esencial para analizar diferentes fenmenos fsicos y de la vida
cotidiana. Los datos no se pueden utilizar sin un anlisis cuyo objetivo va ms all
de la investigacin y evaluacin, la meta ltima del proceso de consultora consiste
en iniciar el cambio y el anlisis de los hechos debe acercarnos a esa meta.

2.3.1 Pasos

Elaboracin de los datos, antes de someter los datos a las actividades analticas
ms arriba descritas, es preciso corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye
la verificacin de su integridad, as como de la claridad de los registros y de la
presentacin, la eliminacin o correccin de errores y la comprobacin de que se
han aplicado criterios uniformes al reunir los datos Clasificacin Si los hechos se
registran de una manera que permita la clasificacin mltiple (por ejemplo, en una
computadora), el consultor puede poner a prueba diversas clasificaciones posibles
antes de optar por la ms oportuna para los fines de su tarea. Los principales
criterios de clasificacin empleados por los consultores son los siguientes:

Tiempo
Lugar (unidad o dependencia)
Responsabilidad
Estructura
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2.3.2 Anlisis de los datos organizados

Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se

analizan para determinar relaciones: proporciones y tendencias. Segn la ndole del
problema y el objetivo de la misin de consultora, para analizarlos datos se utilizan
las tcnicas estadsticas sealadas anteriormente. La comparacin sealada se
efecta generalmente en varios grupos:
Ventas
Produccin
Gastos de Venta y Administracin
Variacin financiera

Las diferencias positivas y negativas en los aspectos indicados anteriormente

deben ser estudiadas con la misma importancia, puesto que, el anlisis racional
permitir a la administracin, determinar qu rea de la organizacin no est
trabajando adecuadamente con las funciones que se le asignaron, y cules estn
cumpliendo normal o superiormente.

2.3.3 Anlisis casual

Este anlisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las
condiciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los
cambios y las mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situaciones,
resultados o problemas son conocidas, las medidas se podrn concentrar en esas
causas y tratar de cambiarlas (si se pueden cambiar, por supuesto).
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2.4 Estudio de Arranque y Terminacin

Una de las caractersticas de cualquier proyecto es que tiene fecha de inicio y fecha
de terminacin. Esto parece muy simple pero no existen estndares universales que
se recomienden para ninguna de las dos fechas la fecha de inicio o termino depende
de las necesidades de cada organizacin. Despus de que el proyecto es definido
y planeado, la ejecucin real del proyecto puede iniciar y se pueden crear los
productos del proyecto. A esto se le llama ciclo de vida del proyecto. El ciclo de vida
del proyecto est rodeado de dos eventos:

1. Una junta de proyecto de arranque para iniciar oficialmente la ejecucin del

proyecto.
2. un conjunto de actividades de cierre del proyecto para finalizar oficialmente el
mismo.

2.4.1Arranque

El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicado
en el proyecto. Es obvio que el proyecto inici en un momento dado, ya que hubo
un momento en que el trabajo no se estaba llevando a cabo y un momento en que
el trabajo se llev a cabo. De esta forma, el proyecto en algn momento de hecho
inici.

Consecuencias de no definir fechas de inicio de un proyecto:

1. Responsabilidad del equipo de proyecto. Es conveniente que el consultor

asignado al proyecto sea el responsable del proyecto a partir del momento
en que es asignado. Si el reloj del proyecto inicia antes de que sea asignado,
es posible que algunas decisiones hayan ya sido tomadas y que algunos
recursos hayan sido ya utilizados.
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Por esta razn, quizs el proyecto debe iniciar oficialmente cuando el
consultor de proyecto sea asignado, mientras que los miembros del equipo
son responsables de los que suceda despus de que el Acta del proyecto y
cronograma sean aprobados, o despus de que la reunin de arranque del
proyecto se lleve a cabo.

2. Proceso de mejora. Muchas compaas llevan un registro de la duracin total

de los proyectos y de los intentos de disminuir su duracin promedio. Es
importante que todos los elementos que estn dentro de la compaa utilicen
un punto comn de inicio y fin. De otra forma las estadsticas de la duracin
del proyecto no sern significativas.

3. Finanzas / contabilidad. Muchos proyectos de consultora tienen gastos de

capital desde un punto de vista contable (en oposicin al gasto contable). El
definir con precisin cuando inicia un proyecto tiene consecuencias en
trminos del trabajo que puede ser capitalizado y el trabajo que necesita ser
gastado.

4. Comparaciones con otras compaas. Si comparamos cuanto tiempo toma a

la organizacin entregar proyectos contra el tiempo que tardan otras
organizaciones o compaas, tenemos que asegurarnos en que momento las
compaas con las que se compara definen su fecha de inicio Si nuestra
compaa considera que un proyecto inicia cuando el consultor de proyecto
es asignado y otras compaas inician el reloj en la reunin de arranque, va
a aparecer que nuestra compaa toma ms tiempo para entregar los
proyectos.
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2.4.2 Junta de arranque

El propsito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el

proyecto ha iniciado y asegurar que se tiene un entendimiento comn de lo que es
el proyecto de consultora. La junta de arranque es el momento para reunir a todos
los miembros del equipo, clientes y representantes de principales de los grupos de
inters del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto. Puntos a cubrir en la
junta de arranque.

Puntos a cubrir en la junta de arranque

El propsito del proyecto
Alcance
Entregables principales
Riesgos
Supuestos
Esfuerzo estimado y presupuesto necesario
Fecha final

2.4.2 Cierre

El valor de tener planeada la terminacin del proyecto est en aprovechar toda la

informacin y la experiencia acumuladas a lo largo de la vida como consultor y a lo
largo del proyecto mismo. Si la solucin es implementada y el equipo se desmantela
inmediatamente, no se tendr la oportunidad de atar los cabos sueltos, hacer
evaluaciones del personal, documentar los aprendizajes importantes o asegurar que
los entregables sean transferidos al rea de soporte correspondiente. Eventos
Potenciales que Pueden Determinar la Fecha de Trmino del Proyecto.
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2.5 Estudio de exactitud en inventarios

Los registros de los inventarios normalmente difieren del conteo fsico real; la
exactitud de un inventario depende en la medida en que estos dos coincidan.
Compaas como Wall-Mart saben que la exactitud de los inventarios es muy
importante y dedican gran esfuerzo a conseguirla. El sistema entero de produccin
debe mostrar concordancia, dentro de un rango especificado, entre las existencias
que indican los registros y las que realmente hay en el inventario.

Acciones para que los inventarios no coincidan; Los registros y el inventario podran
no coincidir por muchas razones, Si las existencias estn en un espacio abierto. Los
artculos pueden ser tomados para efectos legtimos y para otros no autorizados.
Alguien pudo haber tomado la mercanca legtimamente pero con prisa y no haber
registrado el movimiento. En ocasiones las partes son colocadas en un lugar
equivocado y aparecen meses despus, y frecuentemente las partes son
almacenadas en varios lugares, pero su registro se podra perder o la ubicacin
podra estar equivocado, cabe mencionar que las rdenes para reabastecer las
existencias se registran como recibidas cuando, de hecho, no han llegado jams.
En ocasiones un grupo de partes es registrado como salido del inventario sin
cancelar el registro. Para conseguir que el sistema de produccin fluya
ininterrumpidamente sin que falten partes y eficientemente sin que haya saldos
excesivos, los registros deben ser exactos.

Cmo puede la empresa efectuar registros exactos y tenerlos al da?

La primera regla sera teniendo el almacn cerrado con llave. Si solo el personal del
almacn tiene acceso y si una de las medidas para la evaluacin del desempeo de
este personal y los aumentos de sueldo por mritos es la exactitud de los registros,
entonces tendrn una fuerte motivacin para observar las reglas. Todos los lugares
para guardar el inventario, sean un almacn cerrado con llave o la planta de
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produccin, deben contar con un mecanismo para realizar los registros. Transmitir
a todo el personal la importancia que tienen los registros exactos y confiar en que
ayudarn con esta actividad.

2.5.1 Departamento de Almacn

El departamento de almacn forma parte junto con el departamento de compras,

donde sus funciones definidas dentro de la empresa son las siguientes: Organizar
material y controlar el proceso de recibimiento, almacenamiento, surtido y empaque
de los productos, asegurando el registro y actualizacin permanente de los
movimientos que afecten al inventario fsico. Supervisar y evaluar las actividades
del personal que recibe, resguarda, surte y empaca el material resguardado en el
almacn central y del dems personal asignado al departamento. Llevar un estricto
control del rea de recibo en el proceso de recepcin. Organizar el manejo y
acomodo ptimo del material en el espacio destinado para su almacenamiento y
resguardo. Coordinar la atencin y seguimiento oportuno a los pedidos de producto
generados por las reas competentes de la entidad. Vigilar que el equipo y la
maquinaria necesaria para el almacenamiento, empaque y embalaje se mantengan
en buen estado de operacin y gestionar su mantenimiento preventivo y correctivo.
Controlar, el material reintegrado al almacn central resultado de las devoluciones.
Estipular peridicamente las entradas y salidas del producto. Promover, aplicar y
vigilar el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en la operacin del
almacn central procurando la proteccin de los diversos productos contra robo, y
mermas que afecten los procesos de distribucin y comercializacin.
Aplicar medidas de control interno a fin de asegurar la operacin del almacn y la
seguridad del material resguardado. Procurar la coordinacin con las reas que
tengan vinculacin con el Departamento, a fin de facilitar la toma de decisiones y la
actualizacin constante de los procesos Operativos y sistemticos.
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2.5.2 Descripcin de las operaciones de almacn

Se dividen en dos: entradas y salidas, a su vez se subdividen.

Entradas.
1. Entrada por orden de compra
2. Entrada por caja chica
3. Entrada de material recuperado

Salidas.
1. Salida por vale electrnico
2. Material Recuperado
3. Despacho de Equipos de Proteccin Personal
4. Prstamos

2.5.3 Entrada por orden de compra

Una vez que se genera una necesidad en alguna unidad operativa ya sea
planificada o no el primer paso es generar una Requisicin De Materiales en el
Sistema Administrativo Integral, esto lo puede realizar cualquier empleado
autorizado con un usuario y clave para ingresar al sistema. Una vez realizado el
procedimiento pasa al gerente del rea y de ah directamente al departamento de
compras quienes deben solicitar las cotizaciones correspondiente a los
proveedores, para poder realizar la negociacin respectiva y por ltimo una vez
registrado se procede o bien a ubicar en el almacn a la espera de que sea solicitado
o se despacha directamente a la unidad solicitante Entrada por caja chica. En el
momento que surge la necesidad el responsable de la unidad hace uso de dichos
fondos para comprar directamente en el proveedor los productos requeridos,
posteriormente debe pasarle solo la factura a almacn para darle entrada al sistema
de inventarios a travs de la funcin "Entrada por caja chica", en este caso no se
ubica en almacn debido a que por tratarse de compras de emergencia y hechas
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directamente por la unidad solicitante el producto no pasa por el proceso regular de
requisicin, orden de compra y cheque o facturacin.
Este proceso es netamente administrativo pues inmediatamente al darle entrada a
sistema debe solicitarse que se elabore el vale electrnico para hacerle la salida.

2.5.4 Entrada de material recuperado

Este tipo de almacenaje no posee una forma de entrada al sistema de gestin de

inventarios, por lo tanto el procedimiento no es totalmente manual a travs de un
libro donde al momento de llegar el material recuperado a almacn es registrado y
almacenado de forma independiente para poder localizarlo.

2.5.5 Salida por vale electrnico

Cuando una unidad requiere solicitar productos a almacn debe ingresar a la opcin
"Vales Electrnicos de Materiales" e incluir un nuevo vale electrnico con todos
los productos solicitados, guardarlo, procesarlo y con el nmero de vale electrnico
dirigirse al almacn donde los productos son ubicados y al ser entregados el
solicitante, este debe firmar en la gua de salidas el nmero de vale correspondiente
como despachado.

2.5.6 Material Recuperado

Este tipo de inventario no posee una entrada forma en el sistema, lo que se hace
es realizar un ajuste de forma manual en las cantidades del sistema correspondiente
al producto recuperado en un deposito especial creado para tales fines.

2.5.7 Despacho de Equipos de Proteccin Personal

Semanalmente es necesario dotar a todos los obreros con algunos equipos de

seguridad menores tal como lo son los guantes y las mascarillas; de los cuales se
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hace un estimado semanal, se elabora un vale electrnico por dicha cantidad y
posteriormente se vas despachando a medida que los empleados lo van solicitando
en el almacn, lo nico que necesitan es firmar como recibido una gua de despacho
de EPP.

2.5.8 Prstamos

El procedimiento para el prstamo de herramientas o materiales tambin es manual,

no se lleva en el sistema de gestin de inventario sino una contabilizacin manual,
el solicitante pide que se le sea ubicada la herramienta o material, se llena un
rengln del cuaderno de prstamos, se hace firmar al solicitante el despacho, una
vez haya culminado su trabajo con la herramienta o material lo devuelve y es
rellenado el cuadro de devolucin con fecha y firma del receptor. Uso de papeles.
Una organizacin eficaz de almacn se consigue cuando se consideran, con
respecto a los productos que van a guardar, los siguientes aspectos:

Las posibles existencias de artculos que requieran condiciones especiales de

conservacin.
Artculos que tengan la posibilidad de almacenarse en la intemperie, con o sin
techado protector.
Productos, que por su fragilidad, deben moverse lo menos posible.
Volumen y Peso de los productos.
Mercancas que se reciben o se envan.
Artculos a granel.
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2.6 Estudio de apreciacin de la calidad

Es un punto de partida para entender: la dimensin del problema de calidad y las

reas que demandan atencin. Teniendo como objetivo el desarrollo de una
estrategia conociendo la situacin actual.

Comprende:
Costo de la baja calidad.
Posicin en el mercado.
Cultura de la calidad de la organizacin.
Operacin del sistema de calidad de la empresa.

stos se resumen en:

Costos de fallas internas.

Costos de fallas externas.
Costo de evaluacin.
Costo de prevencin.

Costos de fallas internas: Costos asociados con defectos que se encuentran antes
de transferir el producto al cliente.

Costo de fallas externas: Costos que se encuentran asociados con defectos que se
encuentran despus de mandar el producto al cliente.

Costos de evaluacin: Costos que incurren al determinar el grado de conformacin

con los requerimientos de calidad. Entre ellos estn: inspeccin y prueba al recibir,
prueba en proceso, prueba final, mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba
y evaluacin del inventario.

Costos preventivos: Costos por mantener las fallas al mnimo. Los ejemplos son:
planeacin de la calidad, revisin de nuevos productos, control de proceso,
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auditorias de calidad, revisin al proveedor, capacitaciones en materia de calidad.
Objetivos: Cuantificar la dimensin del problema de calidad en trminos de dinero.
Identificar oportunidades para reducir costos. Identificar oportunidades para
aumentar la satisfaccin del cliente.

2.7 Estudios de niveles de inventario

2.7.1 Funciones de los inventarios

Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario
de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento
del inventario, parte del estar en las maquinas otra parte prestara en la fase de
traslado de una maquina a otra, o en trnsito del almacn de materias primas a la
lnea de produccin o de esta al almacn de artculos terminados. Si vamos a tener
produccin es inevitable tener inventarios en proceso. El resto del inventario que se
tenga en accesorios, materias primas, artculos en proceso y artculos terminados
simplemente se mantiene por una razn bsica. Principalmente se tiene inventarios
porque nos permite realizar las funciones de compras, produccin y ventas a
distintos niveles.

2.7.2 Planificacin de las polticas de inventario

En la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin

relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones
principales de la empresa. Cada funciones tiene a generar demandas de inventario
como lo son:
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Ventas.
Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las
exigencias del mercado. Produccin.
Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la
disponibilidad en las actividades de fabricacin y un colchn
permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita
niveles de produccin estables.

Compras.

Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de
compras en general. Financiacin.
Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversin (corriente
de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios
(almacenamiento, antiguamiento, riesgos, etc.). Los propsitos de las
polticas de inventarios deben ser:
1. Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios
2. A travs de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como sea posible
de lo planificado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel
excesivo que causa costos de operacin, riesgos e inversin insostenibles, y un
nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente
rpidamente a las demandas de ventas y produccin.

2.7.3 Las funciones que efecta el inventario

Funciones:
Eliminacin de irregularidades en la oferta.
Compra o produccin en lotes o tandas.
 19
Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos.
Decisiones sobre inventario:
Hay dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben hacer
cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recin revisadas.

Estas dos decisiones se hacen para cada artculo en el inventario:

1.- Que cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de ese tem se va a

reabastecer.
2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artculo.

2.7.4 Estudios de niveles de inventario

Control Interno Sobre Inventarios es importante, ya que los inventarios son el

aparato circulatorio de una empresa de comercializacin. Las compaas exitosas
tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control
interno sobre los inventarios incluyen: Conteo fsico de los inventarios por lo menos
una vez al ao, no importando cual sistema se utilice Mantenimiento eficiente de
compras, recepcin y procedimientos de embarque. Almacenamiento del inventario
para protegerlo contra el robo, dao o descomposicin. Permitir el acceso al
inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables.
Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto costo
unitario. Comprar el inventario en cantidades econmicas. Mantener suficiente
inventario disponible para prevenir situaciones de dficit, lo cual conduce a prdidas
en ventas.
No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el
gasto de tener dinero restringido en artculos innecesarios.
Mtodos de inventario
Mtodo PEPS
Mtodo UEPS
Mtodo Promedio Ponderado.
 20
2.7.4.1Mtodo PEPS

El mtodo PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades de productos
que se compraron fueron las que primero se vendieron. En una economa
inflacionaria esto quiere decir que el costo de las mercancas o productos vendidos
se determina con base en los precios ms antiguos y, en consecuencia, las
utilidades presentadas van a ser artificialmente ms altas, aunque los inventarios
no vendidos queden registrados, en el balance, a los precios ms prximos o
actuales. Por supuesto, ste mtodo de valoracin de inventarios se emplea para
efectos contables ms no para propsitos tributarios, pues a mayor utilidad tambin
mayor impuesto a pagar.

2.7.4.2 Mtodo UEPS

El mtodo UEPS es el inverso del mtodo PEPS porque ste, es contrario a aqul,
parte de la suposicin de que las ltimas unidades en entrar son las que primero se
venden y, en consecuencia, el costo de ventas quedar registrado por los precios
de costo ms altos, disminuyendo as la utilidad y el impuesto a pagar, pero
subvaluando el monto monetario de los inventarios, que aparecer valorizado a los
precios ms antiguos.

Mtodo Promedio Ponderado Se basa en el supuesto de que tanto el costo de

ventas como el de los inventarios finales deben evaluarse a un costo promedio, que
tenga en cuenta el peso relativo del nmero de unidades adquiridas a diferentes
precios:
Costo de los artculos disponibles
Unidades disponibles para la venta

Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse dos

situaciones que arrojaran resultados diferentes para la valuacin del inventario final
y la determinacin del costo de ventas. En la primera, si los costos nicamente se
 21
registran al final del perodo (mes, trimestre, semestre o ao), en esa fecha se
calcula un slo costo promedio.

Costo ajustado de los artculos disponibles

Unidades disponibles para la venta

El mtodo de costo promedio ponderado es el de uso ms difundido, en razn de

que toma en cuenta el flujo fsico de los productos, especialmente cuando existe
variacin de precios y los artculos se adquieren repetitivamente. A ste mtodo se
le seala, como una limitacin, el hecho de que los inventarios incorporan
permanentemente costos antiguos que pueden provocar alguna distorsin frente a
precios ms actuales.

2.8 Estudio de tiempos muertos

Son los momentos a lo largo del da que no tenemos programados o que no

contbamos con ellos para gestionarlos. Existen varios tipos de tiempos muertos
pero todos son exactamente lo mismo. Los minutos que empleamos en traslados a
nuestro trabajo, tiempos de espera para visitar a un cliente, los minutos previos a
una reunin, cualquier tiempo extra que nos haya sobrado de hacer una tarea
programada, esos minutos que nos sobran durante la pausa para comer, entre
otros.

El nombre completo del tiempo muerto depende de la persona o el departamento

que haya causado el tiempo muerto, si lo causa el departamento de mantenimiento
entonces se llama tiempo muerto de mantenimiento.
 22
Coste de los tiempos muertos Los costes de los tiempos muertos requieren estimar
las prdidas de los ingresos, los costes del personal y los costes intangibles,
causados por un fallo del sistema.

2.9 Estudio de venta

El anlisis no es slo la comparacin del total de ventas de la compaa dentro de

dos periodos distintos, sino tambin podra profundizar una serie de comparaciones
de miles de cifras que componen las ventas.

2.9.1 Anlisis de las ventas

De este anlisis, el mayor de los beneficios, incluso el ms elemental, es que se

destacan los productos, los clientes, los periodos o los territorios en que se
concentran la mayor parte de las ventas.
Esto es muy comn, a este fenmeno se le conoce como principio del 80:20.
Significa; 80% de los clientes o productos que generan apenas el 20% del total de
ventas.
Al contrario, el 20% de los clientes o productos restantes generan el 80% del
volumen total de ventas.

2.10 Brown Paper

Definicin: Una representacin grfica de un proceso, detallando las medidas

efectivas adoptadas, y resaltando todas las interfaces compatibles, puntos de
decisin, y la informacin fuentes.
El propsito general es analizar el proceso:
Obtiene toda la informacin de un proceso
 23
Todas las interfaces de operacin aplicables (sistemas, departamentos, etc.)
documentacin. Mantenimiento de registros, registros e informes Los clientes
(interno y externo)
Eficiencia de flujo de trabajo e ineficiencias

Oportunidades para el mejoramiento mientras que se centra en indicadores como

el tiempo, mano de obra, la calidad y cantidad.

Modelado de procesos de flujo y documentos de Brown muestra el panorama

genera:

Muestra el "cuadro grande" - "el bosque y los rboles"

Describe el proceso, ya que funciona en la actualidad
Promueve la comprensin comn - menos lagunas de conocimiento
Integra la informacin para construir y desarrollar una solucin
Identifica las fortalezas y oportunidades

Existen seis pasos para desarrollar un papel de Brown:

1. Identificar los procesos (principio y al final de cada uno)

2. Reclutar a los constructores y propietarios del proceso
3. Construir el papel de Brown
4. Validar y obtener comentarios de los participantes en el proceso
5. Aljese y observe en el bosque, el estudio de los rboles, y determinar qu
funciona y donde existen oportunidades para mejora
6. Equipo presenta posibles soluciones a la administracin

En el Taller de papel de Brown Determinar los puntos de inicio y de que el proceso

sea fluy, y slo fluyen un proceso a la vez Preparar un borrador en un rota folio
preliminar sobre la base de debate y el conocimiento del equipo. Se integra con todo
el contenido de expertos. Get "creadores" para hacer el trabajo, mientras que los
miembros de equipo bsico "Facilitar" Capture cmo el sistema funciona de verdad,
no slo la forma en que se supone para trabajar.
 24

La construccin de Brown flujos de proceso de papel

Incluir un ttulo del proceso en la parte superior izquierda esquina
Enumerar los creadores / revisores en la parte inferior izquierda esquina
Utilice documentos UVE:
Capturas de pantalla con los campos de datos
Memos
Informes (los de verdad)
Utilice pegamento para unir todos los elementos de papel, es posible que
necesiten
se traslad ms tarde
Utilice los iconos creativos / grficos o imgenes
Estado los hechos, no se permite juicio de valor

Brown Paper stickies

Rectngulo

Describe tarea realizada

Se inicia con un verbo de accin (cinco palabras o menos)
Nube Describe enlace a otro proceso (fuera de mbito, flujo de proceso
independiente) Rombo Describe una decisin expresa como un s o un no
como respuesta
Hojas- Muestra documentos reales utilizados en el proceso (impresin
computar pantalla, informe, envo expediente)
Bandera -Indica que en el flujo de grandes oportunidades existen. (David
Alejandro Medrano Fonseca (2013).
 25
2.11 Presentacin de resultados

Una vez recogida y procesada la informacin, es necesario presentar los resultados

de manera adecuada, de forma tal que contribuya a una mejor comprensin y
exposicin de dichos resultados, en funcin de los objetivos del trabajo

Existen Tres Tipos

Presentacin Textual.
Cuadro o tabla estadstica.
Presentacin grafica

Presentacin Textual. La presentacin de la informacin textual es la forma escrita

habitual de presentar un documento o informe. Constituye la forma principal de
presentacin de los resultados. Atendiendo a que se trata de una comunicacin
cientfica debe limitarse a lo estrictamente necesario, cuidando de mantener una
secuencia lgica en la exposicin y de no incurrir en repeticiones innecesarias,
citando todas y cada una de las tablas y figuras a que se haga referencia.
Cuadro o tabla estadstica. Los datos originales recopilados por el investigador,
directamente de la fuente, se les llama datos primarios y una vez que son sometidos
a algn procesamiento estadstico (como resumirlos en una tabla o grfico) se les
llaman datos secundarios. Los datos primarios contienen informacin ms precisa
que los secundarios, pero son tambin ms difciles de manipular porque
generalmente son muy voluminosos.
El autor debe velar porque las tablas sean auto explicativas, es decir que el lector
no tenga necesidad de acudir al texto para conocer de qu trata determinada tabla.
 26
2.12 Evaluacin econmica

La evaluacin econmica es un mtodo de anlisis til para adoptar decisiones

racionales ante diferentes alternativas. Tiene por objetivo identificar las ventajas y
desventajas asociadas a la inversin en un proyecto antes de la implementacin del
mismo.

2.12.1 El proceso de evaluacin:

Un camino iterativo

El proceso de evaluacin de un proyecto normalmente es una tarea

interdisciplinaria y en el intervienen tres tipos de agentes:
Los promotores. son los que han identificado la idea bsica.
Los tcnicos. son los que desarrollaran los estudios y supervisaran o
realizaran las actividades de ejecucin del proyecto.
Inversionistas. seran las personas o instituciones que asumirn el riesgo de
comprometer recursos financieros para la realizacin del proyecto en
cualquiera de sus etapas.

2.12.2 Anlisis de las actividades en cada etapa

Es importante reiterar que cada iteracin termina con una decisin: continuar,
postergar o abandonar.
1.- Diagnstico
2.- Definicin de situacin base
3.- Identificacin de beneficios y costos
4.- Definicin de criterios de valoracin y valorizacin
5.- Anlisis de factibilidad
6.- Evaluacin

2.12.2.1 Diagnostico

Definicin y presentacin de la situacin que origina la necesidad del proyecto.

Presenta el problema financiero, econmico o social que justificar la existencia del
proyecto.
 27
2.12.2.2 Definicin de situacin base

Corresponde a la determinacin de la situacin sin proyecto, esto es la base de

comparacin con respecto a la cual se determinaran los costos y beneficios que
efectivamente corresponden al proyecto a ser evaluado.

El horizonte de tiempo. Debe coincidir a lo menos con el perodo de vida til del
proyecto, si el proyecto tiene una vida til estimada de "n" perodos habr que
proyectar la situacin sin proyecto para un perodo equivalente. Proyectar la
situacin de operacin futura. A partir de la situacin actual optimizada, esto implica
incluir todos los cambios que sean producto de decisiones ya tomadas y que de
todas formas se llevaran a cabo. Respetar la independencia de alternativas. Para
hacerlo se recomienda hacer una lista de todas las actividades con las que se podra
alcanzar el objetivo del proyecto y examinar si alguna de ellas, o un conjunto de
estas puede ser concebida como un proyecto independiente.

2.12.2.3 Identificacin de costos y beneficios

Explcita de todos los beneficios y todos los costos que se puedan asociar o imputar
al proyecto, independientemente de la posibilidad de cuantificarlos, medirlos o
valorarlos. La idea es que posteriormente se podr realizar un anlisis tendiente a
discriminar estos beneficios y costos separando los mensurables de los no
mensurables.

2.12.2.4 Definicin de criterios de valoracin

Establece los criterios de valoracin que se utilizaran para valorizar las diferentes
partidas de costos o beneficios. Es importante recurrir al concepto real de costo
usando el costo de oportunidad como criterio bsico relevante para asignar valor.
 28
2.12.2.5 Anlisis de factibilidad

Determinar y verificar si el proyecto es factible o viable desde todas las perspectivas

posibles. Entre las factibilidades ms importantes destaca en primer lugar la
factibilidad de mercado, luego la factibilidad tcnica, administrativa, legal, financiera
y la factibilidad ambiental. La factibilidad econmica es la resultante del proceso
completo de evaluacin y es que demostrar la rentabilidad econmica del proyecto.

2.12.2.6 Evaluacin

Aqu se trata de emitir una opinin fundada sobre la bondad del proyecto, programa
o accin que se ha sometido a evaluacin y sugerir una decisin que puede ser
abandonar, postergar, ejecutar o realizar un estudio de mayor profundidad.
Se deber sealar aqu todos aquellos aspectos constituyentes de beneficios o
costos que no fueron considerados en el clculo de los indicadores de rentabilidad
ya sea por su ambigedad o porque no fue posible cuantificarlos y valorizarlos.

2.13 Propuesta del proyecto

Propsito y objetivo del proyecto.

Justificacin para el proyecto:
Antecedentes del proyecto (por ejemplo, detallar el entorno geogrfico, ambiental,
o social y los motivos que justifican la implementacin del proyecto): Complacer las
necesidades de la industria implementado mejoras y desarrollando proyectos de
excelente calidad, en referencia con las innovaciones tecnolgicas.

Informacin de la empresa solicitante

Ejemplo: Comprende esta ficha de manera opcional adems de toda la informacin
de la empresa (misin, visin, objetivos)
A corto plazo (objetivos inmediatos y concretos)
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Instalar mquinas sofisticadas en el rea de envasado dentro del primer ao,
esto es a partir de una redistribucin de planta. A largo plazo
(efectos/repercusiones de los resultados)
Aumentar la produccin a partir de la instalacin de las maquinas, as como
eliminar los desechos producidos por las maquinas.

2.13.1 Plan del proyecto

1. Descripcin del proyecto

2. Objetivo general del proyecto
3. Alcance del proyecto
4. Especificacin de los objetivos especficos y principales entregables del
proyecto.
5. Especificacin del proyecto. (Todo el desarrollo del proyecto)
6. Supuestos y restricciones
7. Anlisis de riesgos.
8. Cronograma detallado del proyecto listado de tareas. (David Alejandro Medrano
Fonseca (2013).
 30
Conclusin
 31

Referencia

David A. Medrano, (2013) Productividad Aplicada, Lic. Administracin de

empresas, Universidad de Ardas, Jalisco.