1

Juan Merodio
Dedicatoria
A todas las personas que me rodean y de las que
tanto aprendo. Las que me quieren y las que me
odian. Muy especialmente a Vicky, mi mujer, a
mi querida Nuria Coronado, a mis padres Anto-
nio y Sagrario, a mis hermanos Carlos y Mnica
y a mis grandes amigos Jaime Lpez-Chicheri,
Isra Garca y scar Valdelvira. Las ideas son po-
sibles gracias a quienes te acompaan.
 Juan Antonio Merodio Yaez 2016, de esta edicin
Mnica Deza, del prlogo 2016, del prlogo

EAN-ISBN13: 978 84 608 6131 7.

Maquetacin: Ignacio Rubio

Diseo de Portada: Irma Martn
Diseo de ilustraciones: Irma Martn

Primera edicin: mayo 2016

ndice
Prlogo de Mnica Deza 11

Entrevistas sobre la nueva empresa 15

Enrique Dans 15

Eduardo Manuel Bendala 18

Eduardo Jurado 21

Ana Mara Llopis 24

Csar Trujillo 27

Andrea Serrano 31

Qu ha pasado en los negocios y cmo podemos

adaptarnos a la nueva realidad 37

Innovacin y transformacin digital en la empresa 59

10 Business Factors 67

Comenzando 71

Factor 1: Web 75

Factor 2: Content y Context 93

Factor 3: Digital Media 109

Factor 4: Social Media 119

Factor 5: Reputation 137

Factor 6: Big Data Marketing 153

Factor 7: Influence Marketing 173

Factor 8: Mobile 189

Factor 9: Business Leadership 205

Factor 10: Geomarketing 2.0 221

Pasos siguientes tras el Mtodo 10 Business Factors 235

Inversin anual de To Dos 236

Definicin de % positivos y negativos 237

Seleccin de factores aprobados 238

Creacin de Chart accionable 239

Repeticin del mtodo 240

Despedida 245

Bibliografa 247

Sobre el autor 249

Prlogo

Atletas digitales del cambio

Mnica Deza
CEO de Bendit Thinking

Una ola de cambio empuja a las corporaciones a rein-

ventarse. No escapa ningn sector. Ya sean compaas
tradicionales o grandes grupos tecnolgicos, las reglas
del juego son las mismas para todos: Solo se salvarn los
creyentes y practicantes de la Innovacin.

La revolucin digital ha removido los cimientos de la

economa tradicional y ha empujado a las empresas a
un proceso de transformacin que marcar su futuro.
Un nuevo paradigma que obliga a las compaas a fle-
xibilizar su estructura organizativa, situar al cliente en
el centro de su estrategia, contemplar nuevos modelos
de negocio y desarrollar productos y servicios innovado-
res con el fin de adaptarse a un mercado cada vez ms
exigente y competitivo. EL 84% de lo ejecutivos a nivel
global dicen que la innovacin es muy importante para
sus compaas pero solo un 6% estn contentos con sus
resultados en innovacin.

11
Las empresas se afanan en la bsqueda de productos y
servicios innovadores con los que atraer clientes y en-
contrar nuevas frmulas de negocio sin darse cuenta que
no tienen una cultura de compaa apropiada para ello.

QU TIPO DE EMPRESA ERES?

Centrado en Centrado en Centrado en Centrado en

la marca el producto el cliente la sociedad
Objetivo VENDER MARCA / VENDER MARCA / CAPTAR SATISFACCIN HACER NEGOCIO HACER .
CORPORACIN PRODUCTOS RETENER CONSUMIDORES DEL MUNDO UN LUGAR MEJOR

Qu ven las
empresas TARJETS / PBLICOS COMPRADORES CONSUMIDORES PERSONAS

Concepto DESARROLLO DE VENTAS

IMGEN DIFERENCIACIN VALORES
clave A CORTO PLAZO

Directricesdel
CORPORATIVO ESPECIFICACIN POSICIONAMIENTO EMPRERSARIAL
marketind de DE PRODUCTO VISIN / MISIN
la empresa
Proposiciones FUNDACIONAL FUNDACIONAL
+ EMOCIONAL + FUNCIONAL
de valor Y EMOCIONAL EMOCIONAL / VITAL

Interaccin PERCEPCIN TRANSACCIN RELACIN COLABORACIN

La innovacin en una empresa ya existente no es slo la

suma de una gran tecnologa, unas adquisiciones acerta-
das o empleados inteligentes. La innovacin corporativa
necesita una cultura que se complemente con ella y la
apoye. A menudo, esto implica un cambio en la cultura
de la empresa ya existente. Persuadir a los empleados a
dejar a un lado los valores y creencias habituales para
adoptar otros nuevos puede suponer un reto.

La innovacin trabaja en tres reas

Negocio Marca Personas

Benchmark Internacional Procesos Innovacin Internos

Consumer Insights Arquitectura de marca Plan Formacin
Tendencias Mercado Restyling Imgen Plan Motivacin
Comits de Innovacin Brand Book

Definir el modelo estratgico Modelo de arquitectura de Medicin de la Actitud,

de transformacin, evolucin y marca de la corporacin actual Conocmiento y Capacidades del
diversificacin del negocio. y futura equipo humano.

Planes de Accin

12
Pero qu significa realmente una cultura corporativa
de innovacin?:

Significa que hay que literalmente plantear un revulsi-

vo interno de actitud innovadora en la propia empre-
sa. Es la nica forma de conseguir que la innovacin
suceda por diseo y no por excepcin. Tiene que ser
un proceso cuidadoso, impulsado por el CEO , liderado
por recursos humanos y co-creado con marketing.

Mientras que las startups se permiten el lujo de cons-

truir los valores y la cultura desde cero, las empresas
existentes que quieren (re)iniciar un proceso de inno-
vacin empresarial deben volver a crear una cultura
corporativa (y la existente a veces est profundamen-
te integrada en la empresa). No es una tarea fcil,
pero sin cambiar la cultura todos los esfuerzos rela-
cionados con la innovacin que intente la compaa
estar condenados al fracaso.

Es necesario invertir tiempo y esfuerzo en los cuatro

componentes esenciales:

Valores / creencias: Representan la filosofa de

todo lo que hace una empresa, especialmente
lo que persigue.

Historias / mitos: Acerca de cmo los fundado-

res / empleados superan obstculos, consiguen
nuevos pedidos, etc.

Hroes: Qu se premia y se celebra y cmo con-

vertirse en un hroe para la organizacin?

Rituales: Qu y cmo celebra una compaa

los xitos?

13
Pero el camino no es fcil. El cambio cultural casi
siempre se encuentra con problemas: La resistencia al
cambio (siempre lo hemos hecho de esta manera), la
obsolescencia (el mundo cambi, pero no nuestros va-
lores) y la inconsistencia (sabemos la teora de nues-
tros valores, pero realmente no los utilizamos). Pero
la combinacin del esfuerzo por cambiar la cultura y
el refuerzo mejorando los incentivos puede hacer que
suceda.

El resultado es una gran empresa con un objetivo ni-

co que puede moverse con velocidad, agilidad y pa-
sin.

La rentabilidad empresarial del siglo XXI pasa por una

cultura corporativa de la innovacin capaz de dar un
entorno de entrenamiento de verdaderos atletas digi-
tales del cambio.

14
 Entrevistas sobre
la nueva empresa
www.enriquedans.com/curriculum

Enrique Dans
Profesor de Innovacin
en IE Business School.

Cules son para ti los principales factores de negocio

que influyen en el xito de una empresa?

En el xito de una empresa influyen las personas. Lgi-

camente, la idea tiene que tener sentido, pero a estas
alturas ya he visto demasiadas ideas buenas fracasar por
problemas derivados con el equipo, y demasiadas ideas
mediocres o no especialmente brillantes triunfar gracias
a un equipo entusiasta y comprometido. Visto as, pa-
rece una obviedad, pero tras muchos aos trabajando
con emprendedores y proyectos, sigo pensando que lo
fundamental es saber alinear los intereses y las pasiones
de las personas que participan. El liderazgo consiste en
saber disponer a las personas adecuadas en las posicio-
nes adecuadas, y sacar lo mejor de cada una. As de
sencillo... y as de complicado!

Si tuvieras que realizar solo una accin en una empre-

sa para obtener resultados positivos cul sera?

15
Tratar de coordinarla internamente y con el mercado
utilizando como herramienta la formacin. Cuando lle-
vas ms de veinticinco aos trabajando con un marti-
llo, todo lo que se mueve te parece un clavo, y ese es
precisamente mi caso: cuando trabajo en formacin con
empresas, s que puedo utilizar esa formacin no solo
para dotar a las personas de las habilidades oportunas,
sino tambin para diagnosticar problemas, identificar
carencias, corregir actitudes y crear aptitudes. Admi-
nistrada de la manera adecuada, me parece una de las
herramientas ms potentes con las que puede contar un
directivo. Y sin embargo, se utiliza poco y se menos-
precia en muchsimas ocasiones: se tiende a creer que
la formacin es una herramienta coyuntural, que puede
proporcionar cualquiera, vinculada a un tema concreto y
especfico, en lugar de plantearla como una cuestin de
pura salud empresarial. La empresa que no se forma de
manera constante y habitual es exactamente igual que
la persona que no hace nada de ejercicio.

Qu peso en % crees que tiene lo digital, en toda su

amplitud, en el xito no solo presente sino futuro de
la empresa?

Lo digital es un componente del entorno. Ha adquirido

una importancia fundamental por lo que tiene de cambio
disruptivo, de modificacin dimensional que deja fuera
a aquellos que no la entienden, que se la pierden, que
la desprecian pensando que solo es una moda cuando en
realidad implica cambios dramticos que afectan a mu-
chsimas variables fundamentales, pero lo importante no
es el conocimiento especfico de lo digital, sino la sensi-
bilidad con el entorno. No tenemos que volvernos locos
adoptando todo lo digital, sino entender lo que esos cam-
bios significan para nuestro entorno, y fundamentalmen-
te, para quienes compran nuestros productos y servicios.

16
Crees que las empresas deben hacer una transforma-
cin digital de negocio en sus compaas tanto a nivel
interno como externo?

Por supuesto. El entorno se ha transformado, y si no lo

entiendes y no te transformas para adaptarte a l, sur-
girn otras empresas que s lo hagan y te desplacen del
mercado. Los componentes interno y externo son una
cuestin de coherencia: resulta difcil imaginarse que
una compaa sea capaz de llevar a cabo un proceso de
transformacin que realmente altere las percepciones
que el mercado tiene sobre ella, si a nivel interno no ha
conseguido llevar a cabo una transformacin que haga
que esas percepciones sean reales. La empresa que in-
terpreta lo digital como una capa de maquillaje fracasa
sistemticamente, y suele reforzar el gap de expectati-
vas que sus clientes tienen sobre ella, con todo el pe-
ligro que ello conlleva. Lo fundamental son actitudes
abiertas, capaces de entender que lo que saban hasta
el momento, toda su experiencia y todo el saber ha-
cer acumulado a lo largo de una vida profesional puede
convertirse en intil si no se logra evolucionarlo con el
mercado. La experiencia es un grado, pero para que de
verdad se convierta en una ventaja competitiva hay que
dotarla cada vez ms de componentes de sensibilidad
con los cambios del entorno que la maticen y la orien-
ten. Lo digital es uno de esos componentes, el protago-
nista y responsable de una desmesurada cantidad de los
cambios que estamos viviendo en las ltimas dcadas a
todos los niveles, y las empresas que lo ignoren o pre-
tendan que no merece atencin, fracasarn.

17
 Eduardo Manuel Bendala
Director Corporativo de Comuni-
cacin en Internet y redes Socia-
les del Grupo Santander.

Cules son para ti los principales factores de negocio

que influyen en el xito de una empresa?

El capital humano es el ms importante de todos.

En todas las capas jerrquicas, los recursos
humanos han de estar motivados, tener la
formacin adecuada y estar comprometidos con
el proyecto. Es mejor tener personas brillantes
e innnovadoras capaces de tener ideas por s
mismas y que estn inquietas por mejorar en
todo momento.

Informacin de la mxima calidad para la

gestin: toda es poca. Es lo que hay que buscar
con ahnco: informacin correcta sobre el nego-
cio, sobre el mercado, sobre las tendencias,
sobre la competencia, sobre los fallos, sobre
las nuevas oportunidades, sobre el entorno y los
cambios que se producen en l La anticipacin
es bsica.

Confianza y perseverancia. Sobre todo en los

momentos malos y en las empresas de nueva
creacin.

18
 Prudencia. Los riesgos controlados son aceptables
(financieros, de producto, de recursos humanos).
Los inconscientes no. Los primeros ayudan al negocio
y al triunfo. Quien corre riesgos excesivos de modo
inconsciente lleva muchas papeletas para el fracaso.

Calidad de productos y servicios por encima del

mercado.

Escucha activa y participacin del cliente en

muchas decisiones de la empresa. Hoy en da, en
un mundo hipersocial e hiperconectado, es bsica

Si tuvieras que realizar solo una accin en una empre-

sa para obtener resultados positivos qu haras?

Contratar talento. Mejor un empleado talentoso que

cinco sin ideas.

Qu peso en % crees que tiene lo digital, en toda su ampli-

tud, en el xito no solo presente sino futuro de la empresa?

Depende del sector y del pas, pero simplificando mucho

lo que significa el xito es el 100%. Por ejemplo, hoy
en da ninguna empresa se puede permitir no tener una
pgina web oficial bien hecha ni se pueden establecer
relaciones comerciales, financieras o de cualquier tipo,
sostenibles, sin que la digitalizacin de procesos, perso-
nas o servicios sea estratgica.

Crees que las empresas deben hacer una transforma-

cin digital de negocio en sus compaas tanto a nivel
interno como externo?

Sin duda. Si alguna no ha empezado an, ya est tardando.

En todo caso, transformacin digital no significa digitalizar

19
procesos antiguos, sino generar unos nuevos ms eficientes
para la empresa aprovechando la tecnologa digital.

Qu peso en % crees que tiene lo digital, en toda su

amplitud, en el xito no solo presente sino futuro de
la empresa?

Depende del sector y del pas, pero simplificando mucho

es el 100%. Por ejemplo, hoy en da ninguna empresa
se puede permitir no tener una pgina web oficial bien
hecha ni se pueden establecer relaciones comerciales,
financieras o de cualquier tipo, sostenibles, sin que la
digitalizacin de procesos, personas o servicios sea es-
tratgica.

Crees que las empresas deben hacer una transforma-

cin digital de negocio en sus compaas tanto a nivel
interno como externo?

Sin duda. Si alguna no ha empezado an, ya est tar-

dando. En todo caso transformacin digital no significa
digitalizar procesos antiguos, sino generar unos nuevos
ms eficientes para la empresa aprovechando la tecno-
loga digital.

20
 Eduardo Jurado
Presidente SEM Group.

Cules son para ti los principales factores de negocio

que influyen en el xito de una empresa?

Para buscar el xito y la continua generacin de nego-

cios debemos enfocarnos en tres factores: la continua
generacin de nuevas relaciones, el capital social, y el
capital intelectual de la empresa, la cual constantemen-
te debe innovar en productos o servicios y modelos de
negocio por el continuo dinamismo del mercado.

El enfoque de trabajar en la generacin de negocios se

basa en cultivar nuevas relaciones, y fortalecer las que
se mantienen con clientes y aliados estratgicos. Una
vez que la empresa encuentra su nicho de especializa-
cin, la cual debe agregar continuamente valor al clien-
te, los propios clientes y aliados estratgicos buscarn
a la empresa para atender sus necesidades y la reco-
mendarn a terceros. Para esto, es imperativo superar
la expectativa del cliente y sorprenderlo con productos
y/o servicios nuevos los cuales evidencien o creen nece-
sidades que ellos no tenan identificados.

Adicionalmente, la empresa es un conjunto de personas

que deben ser orquestadas como una familia. Crear el

21
capital social de la organizacin facilita la adaptacin
a nuevos entornos y posibilita la creacin de ventajas
competitivas. La relacin afectiva entre los colabora-
dores, la confianza mutua, el respeto, el sentimiento
comn de crecer, y la sensibilidad hacia la empresa (fa-
milia) son factores claves para la supervivencia de la
empresa en el tiempo.

Finalmente hoy ms que nunca estamos en la era de los

negocios basados en la economa de la informacin. Una
empresa debe contar con capital intelectual el cual le
permita captar las nuevas tendencias, gran capacidad
de absorcin, de innovar, y producir valor apalancndo-
se de las tecnologas exponenciales.

Si tuvieras que realizar solo una accin en una empre-

sa para obtener resultados positivos cul sera?

Iniciara analizando el negocio bajo la premisa de que

nos desenvolvemos en una economa basada en las Tec-
nologas de la Informacin, en donde los insumos, los
procesos y los entregables se pueden desmaterializar por
la digitalizacin. Con este cambio de paradigma identi-
ficara y lanzara servicios o productos de alto contenido
digital que me permitan generar nuevos negocios, masi-
vos, y de bajo costo.

Qu peso en % crees que tiene lo digital, en toda su

amplitud, en el xito no solo presente sino futuro de
la empresa?

De un 99%. Me explico. Las organizaciones que presen-

tan crecimientos exponenciales son las que ofrecen pro-
ductos o servicios digitales. Estas organizaciones que se
mueven en la economa digital han desmaterializado sus
productos o servicios para satisfacer las necesidades de

22
las personas en el mundo y no solo en la zona geogr-
fica donde la empresa opera. Tomemos por ejemplo el
xito de AirBnB, la cual, apalancada en lo digital y con
solo 1.600 empleados, conecta globalmente la oferta
con la demanda de alojamiento hotelero sin contar con
activos (hoteles). Esta empresa est valorada en 13 bi-
llones de dlares. Lo digital te permite operar global-
mente sin fronteras, ser escalable, masivo, autnomo.
Con muy pocos recursos humanos puedes crear deman-
da, tener acceso a tecnologa sin grandes inversiones,
y crear comunidades que comparten un inters comn.
Basado en estos comportamientos, mientras ms alto es
el porcentaje de lo digital como la base del negocio de
una empresa, mayor son las probabilidades para el xito
de esta.

Crees que las empresas deben hacer una transforma-

cin digital de negocio en sus compaas tanto a nivel
interno como externo?

Absolutamente. Si una empresa no sale de su zona de

confort y permanece con modelo el tradicional de cre-
cimiento lineal, en poco tiempo aparecer una nueva
que encontrar la manera de crear el nuevo paradigma
y con una innovacin disruptiva acabar con su nego-
cio. Es cuestin de tiempo. El nuevo emprendedor ver
el negocio tradicional, lo desmaterializar y lo volve-
r digital, con los que podr llegar a ms clientes de
manera ms rpida y a un costo marginal a ofrecer el
siguiente producto o servicio. Ahora es el momento de
realizar la transformacin antes que otro lo haga pri-
mero y quiebres.

23
 Ana Mara Llopis
Fundadora y Consejera
Delegada de ideas4all,
Presidenta no ejecutiva de DIA.

Cules son para ti principales factores de negocio

que influyen en el xito de una empresa?

Primero que todo saber gestionar el factor humano.

Todo el mundo es inteligente en algn campo y a toda
persona siempre hay quien le gane en una o ms dimen-
siones, pero no en todas, hay que encontrar ese elemen-
to. Como deca Ken Robinson lo primero que hay que
gestionar es el talento y sobre todo el talento colabo-
rativo, la inteligencia colectiva.

Lo segundo es la capacidad de cambio, de estar en

beta permanente experimentando para poder innovar
y no anclarse en el pasado independientemente del
xito obtenido anteriormente, unido a la capacidad
de auto-canibalizarse antes de que te canibalicen la
competencia o los nuevos mercados. Para mi uno de los
mejores ndices de la innovacin es el grado de au-
to-canibalizacin.

Adicionalmente un factor fundamental es estar en l-

nea con el progreso, siempre con las nuevas tecnologas
y lo que pueden dar de s. En este momento estara-
mos hablando del grado de transformacin digital de la

24
empresa y de la utilizacin del Big Data como cultura
interna.

Si tuvieras que realizar slo una accin en una empre-

sa para obtener resultados positivos cul sera?

Convencer a todos los empleados de ir todos a una, de

remar en la misma direccin y hacia un objetivo comn
con el cual todos estn convencidos, y donde cada uno
es necesario en su mbito de talento y de motivacin.
As es que lo primero es convencer y escuchar, siempre
con las antenas puestas para hacerlo de cara a modificar
el rumbo segn sea necesario, y lo segundo es liderar
con el timn firme los proyectos hacia el objetivo, pero
siempre estando al da con el progreso, la ciencia y la
tecnologa.

Y para tener resultados positivos contablemente, siem-

pre hay que vender ms y mejor, tener ms clientes
satisfechos porque se han enamorado de los productos
que fabricas o de los servicios que t das, porque ellos
son relevantes dado que ayudan a esos clientes a te-
ner una vida mejor y ms enriquecedora. Tienen que
ser productos y servicios que cambien un poco el mun-
do, dentro de las posibilidades de cada empresa, y que
lo hagan mejor.

Qu peso en % crees que tiene lo digital, en toda su

amplitud, en el xito no solo presente sino futuro de
la empresa?

Para mi lo digital tiene un peso siempre mayor del 50% y si

me apuras hasta del 80% porque es el futuro, porque todo
se podr digitalizar de una u otra forma aunque sea en su
representacin de imgenes, msica, datos, algoritmos.
Hoy en da muchas cosas y procesos, eventos, incluso

25
comportamientos sociales, tienen su correspondiente al-
goritmo, y es que los algoritmos van aprendiendo lo que
les enseamos y son quasi-inteligentes.

Lo digital cambiar hasta lo fsico, algo que hace un ao

sera impensable, como los objetos que se harn en im-
presoras 3D y de una manera que an ni podemos ima-
ginarnos. Todo ello ayudar a abaratar, a personalizar
los objetos adecundolos a la vida, la alimentacin, la
distribucin, la medicina, la prevencin de la salud, la
educacin, la literatura, la edicin, el arte.

Crees que las empresas deben hacer una transforma-

cin digital de negocio dentro de las compaas tanto
a nivel interno como externo?

Desde luego, es en lo que creo y es lo que predico, as

es que aqu tienes a una convencida de ello. Los lderes,
los ejecutivos, las empresas con todos sus empleados
tendrn que ser digiratis que va ms all de digitali-
zacin. Es que la digitalizacin que est en el ADN de su
innovacin ya tiene mejores resultados y ms beneficios
que las que no lo tienen y de manera significativa hoy
por hoy son ms del 25%. Un estudio de MIT lo ha demos-
trado.

Y es que lo mejor es que cuando lleguen los cambios ex-

ternos, extremos, y las crisis estemos preparados, como
decan Pascal y Pasteur el azar slo favorece a la mente
preparada, una de mis frases favoritas.

26
 Csar Trujillo
Presidente de Ennovva.

Cules son para ti los principales factores de negocio

que influyen en el xito de una empresa?

Evidentemente hay factores comunes para todas las em-

presas y factores especficos relacionados con la catego-
ra en la cual se desempea la misma. Si pensamos en los
factores generales, lo primero que viene a mi cabeza es
la calidad de su producto o servicio y la satisfaccin que
genera cada interaccin de la compaa con sus clien-
tes. La percepcin que ellos construyen en cada interac-
cin, son un factor fundamental que van determinando
el camino y la dinmica de cada empresa en el mercado.

Por supuesto, hay muchos ms aspectos relacionados: la

manera de vender y mercadear los productos, el nivel
de ingresos, el flujo de caja, el equipo que conforma la
empresa, el nivel de satisfaccin de este equipo, el es-
tablecimiento de procesos giles y eficientes, el inters
por la innovacin, y de manera clave el liderazgo de la
empresa para poder mover todos estos aspectos. Creo
que al final estos factores se relacionan como los engra-
najes de una mquina; si uno funciona mal, afecta el
desempeo de los otros. Si tienes varios de estos engra-
najes rotos, claramente ests en un proceso de entro-

27
pa, y tendrs la necesidad de hacer un cambio reactivo,
dramtico y muchas veces doloroso. En este sentido, es
preferible anticiparse a este tipo de momentos y tra-
tar de hacer pequeos cambios estructurales de manera
continua.

Si tuvieras que realizar solo una accin en una empre-

sa para obtener resultados positivos cul sera?

Revisara claramente qu es lo que est haciendo la em-

presa y lo comparara de manera brutal con lo que est
necesitando el mercado. Es increble ver como muchas
empresas siguen creando productos y servicios sin ver
que estos aspectos se alineen correctamente con las ne-
cesidades de las personas. Muchas empresas siguen de
manera ciega creyendo que lo importante es imponer su
visin ante el mercado, pensando de una manera centra-
da en la compaa y no en sus clientes o en las personas.

3. Qu peso en % crees que tiene lo digital, en toda

su amplitud, en el xito no solo presente sino futuro
de la empresa?

Creo que hay un error comn en la mayora de empresas,

y es pensar que lo digital es un tema exclusivo de marke-
ting, publicidad o las comunicaciones. Y honestamente,
ese es un error similar al que cometieron en su momento
empresas como Blockbuster, Tower Records o muchos de
los peridicos que desaparecieron: todos ellos minimiza-
ron el impacto de digital y consideraron que su modelo
de negocio estaba muy seguro si seguan vendiendo to-
mos. Y ya sabemos lo que ocurri con estas empresas:
ninguna est aqu para contar la historia. Creo que digi-
tal es clave en toda la vertical de las empresas, y afecta
todos los aspectos: impacta en los productos y servicios,
marketing, ventas, comunicaciones internas, procesos,

28
planeacin, estrategia, y hasta aspectos transversales
como administracin, finanzas y recursos humanos. Esto
podra parecer exagerado y hasta fantico de parte de
alguien que viene del rea de publicidad y marketing di-
gital, pero en realidad, independiente de mi pasin por
el tema, creo que hay un aspecto clave que nos ha deja-
do toda esta revolucin: las personas son claves, y lo son
mucho de lo que creemos. Cuando vemos que las perso-
nas gastan un porcentaje enorme de su tiempo enfren-
te de sus pantallas, entonces las empresas deberan ver
muy juiciosamente de qu manera pueden darles valor a
sus clientes a travs de los medios digitales. Si hablamos
en trminos de porcentajes de inversin, creera que su
inversin digital mnima debera ser cercana al 20% del
total del presupuesto para comunicaciones y marketing,
y alrededor del 25% en su presupuesto en Investigacin
+ Desarrollo.

4. Crees que las empresas deben hacer una transfor-

macin digital de negocio en sus compaas tanto a
nivel interno como externo?

Bajo mi punto de vista el asunto no es determinar si

deberan hacerlo, sino ver cuales son los puntos en los
que se llevar a cabo esa transformacin, y cmo se va
a implementar ese cambio digital en las compaas. Eso
debe estar acompaado de presupuestos, planes de ac-
cin y dolientes al interior de las compaas. Y a menudo
implica inversiones claves, esfuerzos polmicos y cam-
bios drsticos.

Hace poco supe el caso del BBVA: un negocio de un sector

tan tradicional como la banca, donde uno pensara que
los players son empresas mucho ms estables y sin una
gran necesidad de innovacin. Y sin embargo, el BBVA
acaba de pagar 35 millones de euros en indemnizaciones

29
con el fin de renovar sus equipos directivos con el objeti-
vo de acelerar la transformacin digital del banco. Esto
es una noticia enorme: lo que realmente est haciendo
el banco es entender que sus clientes y el mercado es-
tn transformndose a una velocidad vertiginosa, que el
negocio de la banca tiene un impulso enorme de inno-
vacin y la disrupcin de nuevos modelos de negocio, y
han entendido que los antiguos directivos no les van a
permitir avanzar hacia donde estn sus nuevos clientes
y el momento del mercado. As que si uno lo considera
desde esa perspectiva, pagar 35 billones de euros es re-
lativamente un precio bajo si tuvieras que decidir entre
mejorar tu compaa y permanecer vigente en el corto y
medio plazo, o quedarte irrelevante, lejos de tus clien-
tes, y eventualmente por fuera del negocio.

Otro ejemplo importante de categoras que estn su-

friendo una disrupcin digital, es el sector de la hotele-
ra. AirBNB lleg para quedarse, y muchos de los hoteles
no los percibieron como una amenaza hasta que enten-
dieron que los hbitos de las personas estaban cambian-
do de manera drstica, y que AirBNB les haba canibali-
zado una parte enorme de mercado. Lo ms interesante
de su modelo es que no tiene hoteles ni cuartos, sino
que facilita el proceso de manera directa. Lo que supo-
ne que sus costos son infinitamente ms pequeos que
los del sector hotelero. Y la solucin de los servicios de
alojamiento no debera ser esgrimir argumentos en in-
terminables discusiones y litigios legales proteccionis-
tas, sino buscar modelos disruptivos que sean tan o ms
giles que AirBNB, que brinden el mismo o un mayor ni-
vel de valor a las audiencias. Al final del da, digital, ms
que de tecnologa, se trata de la gente.

30
 Andrea Serrano
Editora de Chief Insights.

Cules son para ti principales factores de negocio

que influyen en el xito de una empresa?

En un mundo tan competitivo como el de hoy, la regla es

ofrecer productos o servicios de calidad, cada uno con
su respectivo valor agregado que lo hace ser el elegido
por su cliente. Esta es la regla.

Para mi, el xito de una empresa primero depende de la

calidad de sus colaboradores: qu tan bien son seleccio-
nados, si las fortalezas de cada uno son complementa-
rias con las de los otros, y por su puesto sus actitudes.

Otro factor muy importante es la forma de pensar del

lder, si es abierto a escuchar propuestas nuevas y si est
dispuesto a experimentar y arriesgarse. Aquellos lderes
que piensan que porque les ha ido bien en negocios pa-
sados, les va a ir bien haciendo todo de la misma forma
en negocios futuros, puede que estn equivocados. O
quienes creen que ya se las saben todas, estn destina-
dos a quedar en el olvido.

Otro factor muy importante es que la empresa est dis-

puesta a experimentar. No pueden esperar a que todo

31
est listo y todo sea perfecto. Hay que dar oportunidad
a la mejora. Pero se debe probar, jams quedarse cru-
zado de brazos.

Y por ultimo, las empresas exitosas son las que marcan

las tendencias, no las que las siguen. Las que anticipan a
su consumidor. Las que dan la bienvenida a los cambios.

Si tuvieras que realizar solo una accin en una empre-

sa para obtener resultados positivos qu haras?

Preparara a la gente con la que trabajo. Les dara las

mejores herramientas y los capacitara para utilizarlas
de la mejor forma.

Qu peso en % crees que tiene lo digital, en toda su

amplitud, en el xito no solo presente sino futuro de
la empresa?

En mi caso, como medio de comunicacin, el 100%. Hoy

vivimos en un mundo digitalizado, es imposible separar
lo que es y lo que no es.

Crees que las empresas deben hacer una transforma-

cin digital de negocio en sus compaas tanto a nivel
interno como externo?

Sin duda. Y la transformacin debe empezar desde la

parte interna, desde el modelo de negocios, el recurso
humano, los procesos. Todo debe transformarse. Lo ex-
terno es el reflejo de lo interno.

32
33
36
Qu ha pasado en los
negocios y cmo podemos
adaptarnos a la nueva
realidad

El primer paso que tienes que hacer es pararte a pensar

y hacerte varias preguntas:

Sabes dnde vas a estar dentro de cinco aos?

Sabes dnde estar tu empresa?

Sabes cmo tomar ventaja respecto a lo que

est haciendo tu competencia, no solo en a corto
plazo, sino tambin a medio y a largo plazo?

Tienes claro cmo se est moviendo el nuevo

mundo de hoy y cmo se mover el mundo de
maana?

Sabes dnde estar tu cliente dentro de cinco aos?

Y an ms importante, sabes quin ser tu

nuevo cliente en ese espacio de tiempo?

Junto a estas preguntas debes hacerte otra que engloba

a todas ellas: qu ests haciendo para dar respuesta a
estos interrogantes?

Mi objetivo con este libro es ayudarte a responder a di-

chos dilemas y contribuir a que tu empresa sea exitosa
en los prximos aos.

37
Qu es y ser de tu empresa?

Seguro que conoces la campana de Gauss. Una campa-

na donde, comenzamos por una regin de rechazo al
principio, luego la empresa va creciendo, entra en la
regin de aceptacin en la que prcticamente es donde
es rentable, pero luego va decayendo y llega a la regin
de rechazo. Es cierto que cada vez ms, en las empre-
sas su regin de aceptacin es menor el tiempo en el
que se encuentra, o dicho de otra manera, el tiempo
de vida de las empresas cada vez es menor. Por lo tan-
to, para luchar contra esta inercia de la realidad actual
que est sucediendo en el panorama empresarial, de-
bes enfocarte en un objetivo global como empresa, y
este debe ser el crecimiento rentable y sostenible de
la corporacin.

Para ello, debes empezar a analizar y pensar en micro-

tendencias, ya que cada vez ms crece el nmero de mi-
cro-targets con necesidades y deseos especficos, donde
las empresas deben identificar estas oportunidades. Por
lo tanto, la estrategia empresarial debe dividirse en dos
caminos:

Una estrategia de crecimiento.

Una estrategia de defensa.

Las posibilidades de crecimiento y de supervivencia que

tiene una empresa en estos perodos de recesin que
estamos viviendo o -dicho de otro modo- perodos de
lento crecimiento econmico, dependen directamente
de su capacidad financiera y de marketing. Segn un
estudio realizado en el ao 2011 por Kotler Marketing
Group Research Report y titulado El marketing en tiem-
pos difciles, las empresas que en pocas de recesin

38
invirtieron ms en marketing fueron las ms exitosas,
una tendencia que normalmente va en contra de lo que
vemos actualmente.

Las empresas cuando entran en un momento algo com-

plicado, donde las ventas no van todo lo bien que debe-
ran y en el que hay prdida de cuota de mercado, lo que
tienden a hacer es a recortar presupuestos y hacerlo en
primer lugar en el departamento de Marketing.

Hacer esto al final te est llevando a una muerte anun-

ciada de cualquier negocio o una prdida de la cuota de
mercado que se tena. Por lo tanto, lo primero que de-
bes valorar es dnde est tu empresa y saber a qu tipo
o categora de estas cuatro pertenece:

Una empresa fuerte con en la que tanto las

finanzas como el Marketing estn bien afianzados.

Una empresa rentable en la que hay finanzas

fuertes pero un Marketing dbil.

Una empresa con dificultades, baja en finanzas y

un Marketing fuerte.

Una empresa al borde del fracaso. Es decir, una

empresa en la que tanto las finanzas como el
Marketing suspenden.

Una vez que hayas establecido el tipo de empresa que

tienes has de tener en cuenta una premisa: la de no per-
der de vista lo ms importante: si quieres que tu negocio
tenga un desarrollo sostenible en el tiempo, el cliente es
lo ms importante desde el punto de vista externo. Por
lo tanto, debes crear planes de Marketing diferenciados
por segmento de cliente.

39
Adems de esto, y como si fuese un mandamiento, no
olvides que al usuario siempre hay que darle un servicio y
que a este no le ests haciendo un favor, sino ms bien al
contrario. El cliente es el que te lo hace a ti al permitirte
la oportunidad de drselo. Por lo tanto, las empresas de-
ben evitar ese egocentrismo corporativo, que en la mayo-
ra de las veces les inunda y que impide su crecimiento as
como tener clientes contentos y clientes prescriptores.

Por otro lado y como te comentaba al inicio, ten en

cuenta los micromercados y que todo el mundo, aunque
t as lo creas, no es cliente de tu empresa. Si no todo lo
contrario. Y cmo hacernos con el cliente? La respuesta
est en la consecucin de estas tres fases.

Crear clientes.

Satisfacer sus necesidades.

Que ese cliente consiga otros clientes.

40
As las cosas intenta que tus clientes se conviertan en los
primeros prescriptores, o lo que es lo mismo, en el primer
departamento de ventas de tu empresa. Para lograr este
objetivo no olvides la doble estrategia una de venta y de
defensa. y su aplicacin al departamento de Marketing que
tambin tiene que tener esa doble estructura. Contando
con un departamento tctico que se encargue de vender
hoy de modo que la empresa siga su negocio en el da a da,
y otro, el departamento estratgico, con un pequeo grupo
de personas que sea capaz de concentrarse en los prximos
cinco aos, en lo que va a pasar, en cmo estar la empresa
o en cmo vender la empresa en los prximos cinco aos sin
tener que preocuparse en absoluto de vender hoy. Y es que
muy probablemente los usuarios que hoy no son tus clientes
porque tienen una edad menor, en dicho tiempo s lo sean,
y debes estar preparado para cuando llegue ese momento.

41
Adems piensa que este marketing por partida doble
debe ser transversal. Muchas veces nos cuesta obtener
ideas y nos limitamos a obtenerlas nicamente desde un
departamento. Pues bien, la noticia es que debes abrir
al mximo todo este campo de innovacin y buscarlas
all donde estn. Habla con tus clientes, mira lo que
hace tu competencia, distribuidores, proveedores nun-
ca se sabe dnde puede estar esa buena idea.

Internamente puedes reclutar ideas adems de en su lu-

gar natural en otros departamentos como el de I+D+i, del
comercial, empleados de la empresa Una vez tengas
las ideas el siguiente paso es utilizar lo que se denomina
el crowdsourcing, es decir, integrar a tus clientes en el
desarrollo del negocio, invtales a ayudarte a crecer.

Un caso que te puede inspirar es el de Harley Davidson,

la empresa de motos cuya fbrica de Milwaukee en los
Estados Unidos, invita a sus clientes para que vean sus
instalaciones y para que incluso pasen tiempo con al-
gunos de sus ingenieros para recabar nuevas ideas de
mejoras para sus motocicletas.

Si los tiempos cambian, las empresas tambin lo tienen

que hacer y han de convertirse en Clean Slate Brands o
marcas de borrn y cuenta nueva en las que el bagaje
o herencia deje de ser su mayor lastre. Lo importante
ahora no es confiar en marcas con cierta historia y an-
tigedad, sino en aquellas que operan bajo un formato
de empresa 3.0 que permitan probar procesos o produc-
tos nuevas a las que hasta ahora no se les haba dado
espacio.

Por resumirlo, una Clean Slate Brand es una empresa que

ha decidido cambiar la manera de hacer las cosas y para
ello opta por poner en su centro al cliente y se coloca lo

42
ms cercana posible a l. Son empresas sin pasado, sin
historia, que parten de una situacin no condicionada en
cuanto a imagen se refiere.

Clean Slate
Brand

En un informe del 2013 de Havas, reflejaba que en eco-

nomas maduras la confianza en las grandes empresas
nunca haba sido tan baja. En el Reino Unido slo el 28%
de las personas confa en las grandes empresas, el 30%
en Japn, el 32% en Australia, el 33% en los Estados Uni-
dos y el 34% en Canad.

43
Pero, qu pasa con empresas ms tradicionales que tie-
nen aos de historia? Qu pueden hacer? La respues-
ta es aprovechar la gran oportunidad de reinventarse
porque de dicha mentalidad depende seguir teniendo
futuro. Si todo el equipo, empezando desde arriba por
el CEO o director general y siguiendo por el resto del
equipo, se aplican este mandamiento transmitirn a sus
clientes confianza y por lo tanto tendrn de ellos lo que
cualquier marca quiere: hacer negocio.

Como bien dice Charles Darwin no es la ms fuerte de

las especies la que sobrevive, tampoco la ms inteligen-
te, es aquella que se adapta mejor al cambio. A m
me gusta aadirle una palabra ms a esta definicin con
todo el respeto a Darwin: se trata de rpida. La rapi-
dez de adaptacin es fundamental, ya no solo vale con
adecuarse, sino tambin a hacerlo de forma gil. Debe-
mos ser proactivos en la toma de decisiones, y empresa-
rialmente hablando. Tenemos que ver todo esto antes de
que suceda adelantarnos a la competencia sin olvidar un
factor fundamental: el de las personas porque son ellas
quienes hacen que un negocio sea rentable. Como bien
dice el famoso conferenciante y escritor norteamerica-
no, Zig Ziglar: t no construyes un negocio, t constru-
yes las personas y las personas construyen el negocio.
Una frase con muchsimo sentido.

Por todo ello si no lo has hecho ya es el momento de pa-

rarte y preguntarte cmo quieres socializar tu empresa?
Cul la diferencia entre una startup y una multinacio-
nal? Bsicamente la primera est en una fase inicial y
la multinacional lleva varios aos, es una empresa muy
asentada. Pero, qu puede aprender una multinacio-
nal de una startup? La respuesta es clara: a desaprender
muchos de los procesos de cmo hacen las cosas y vol-
ver a pensar como una startup ya que estas funcionan

44
como pequeos grupos muy unidos donde lo que se hace
es aprovechar la inteligencia colectiva, el talento y la
creatividad.

Y qu sucede segn van creciendo estas startups? Se

van separando las personas, se va haciendo todo ms im-
personal y por lo tanto se deja de aprovechar el talento.

Esto es lo que ocurre en muchas multinacionales, al fi-

nal son tan grandes que no estn pensando como star-
tups, por lo tanto no estn correctamente alineadas
para aprovechar todo su talento interno. Qu deben
hacer las grandes empresas para solucionar esto? Pasar a
funcionar como unidades de negocio ms pequeas con
ayuda de la tecnologa, es decir, como pequeas star-
tups unidas entre s que permitan que esa gran empresa
pueda ofrecer un valor mucho mayor tanto a su cliente
interno como a su cliente externo.

En este proceso tambin has de tener cuenta la sociali-

zacin de la empresa, la cual para ha de asentarse sobre
dos puntos:

El primero: atraer el inters de los trabajadores,

es decir el cliente interno.

El segundo: que la empresa aporte valor al

usuario.

Pero si quieres sacar realmente todo el potencial de este

proceso de socializacin tendrs que hacer mucho ms.
Tendrs que conseguir convertir a los trabajadores y a
los clientes en tu principal fuerza de ventas efectiva, y
adems, debers convertir a los clientes en un servicio
de apoyo al propio cliente, es decir, que el cliente ayude
a otro cliente, es fundamental en todo este proceso.

45
A todo esto cules son las bases de la socializacin cor-
porativa? Aqu tienes las tres respuestas:

Comunidad, es l quien, la gente que colabora.

Medios sociales, es el dnde, el lugar donde se

colabora.

La visin, es el porqu, el motivo por el que se

colabora.

Una organizacin se convierte en social cuando des-

cubre el poder de la colaboracin de masas y desarro-
lla habilidades para crear comunidades colaboradoras.
Algo para lo que tan solo se requiere un cambio de
mentalidad.

Los medios sociales deben ser vistos y tratados como una

capacidad empresarial y no como un proyecto aislado
de Tecnologas de la Informacin o de Marketing como
se ven actualmente. Una marca social es la que usa tec-
nologas sociales para comunicarse con sus clientes, el
cliente externo, y un negocio social, es decir, la parte de
Social Business que hace referencia a la parte interna,
que a la vez es una de las principales.

Entonces, cul es la diferencia entre Social Brand y So-

cial Business? El Social Brand est enfocado a la comu-
nicacin externa, es sobre engagement con clientes, se
encarga principalmente el departamento de Marketing
y de Comunicacin, se mide en clicks, en alcances, en
Likes, en comentarios. en cambio, el Social Business
est enfocado a la comunicacin interna, a la que va de
dentro hacia afuera, es de la empresa entera, no es slo
de un departamento y se mide en cambios de comporta-
miento y hbitos laborales.

46
 comunicacin externa comunicacin INTERNA

DEPARTAMENTO
DE MARKETING Y EMPRESA

BRAND MEDIA
COMUNICACIN ENTERA

se miden en clicks, se mide en cambios de

alcances, Likes, comportamiento y
comentarios hbitos laborales

Por lo tanto para todo este proceso de socializacin

necesitamos valorar estas dos partes, el Social Brand y
el Social Business, pero sin perder de vista, la impor-
tancia de escuchar. Tuve un profesor muy bueno -hace
aos, en un master que hice- que me dijo que si tene-
mos dos orejas y una boca es para escuchar el doble
de lo que hablamos, y realmente tiene mucha razn
ya que la informacin es poder. Por ello las empre-
sas, dentro de su tamao, dentro de sus posibilidades,
deben crear lo que llamamos el SBCC (Social Business
Command Center).

Esto realmente es un rea fsica o virtual donde lo que se

hace es monitorizar la marca en redes sociales y en otros
canales de Internet y la atencin al cliente en tiempo
real acerca de conversaciones directas o relacionadas
con la misma, con clientes, influenciadores, usuarios,
medios y todo ello bajo cinco puntos:

47
 Monitorizar y escuchar conversaciones.

Generar contenido proactivo y reactivo.

Publicar en los medios propios.

Amplificar estos mensajes con los medios sociales.

Medir y comenzar, empezar de nuevo en el punto uno.

Por otro lado est el departamento de escucha cuyo objeti-

vo se centra en actuar de herramienta transversal de nego-
cio con el fin de ofrecer datos contextuales que muestren
lo que est sucediendo a tiempo real en torno a la marca
y el porqu est sucediendo. Con esta informacin, lo que
se hace es actuar en consecuencia, tanto si son aspectos
negativos como positivos. Es en esta parte donde adems
surge una necesidad: conseguir que cada departamento
vea los datos que necesita en vez de los que existen. Como
bien sabes vivimos en un momento de infoxicacin (exceso
de informacin) donde no necesitamos recibir toda la in-
formacin. Necesitamos filtrarla y solo tener aquella que
realmente nos interesa a cada uno de los departamentos.

En resumen, los beneficios del Social Command Center, son:

Mostrar el valor social de la organizacin inter-

namente.

Mejorar la comunicacin interna para que todos

los trabajadores sepan qu est sucediendo y qu
estn haciendo sobre la marca en la que trabajan.

Como herramienta para filtrar la informacin

relevante para el negocio y poder tomar deci-
siones estratgicas eficaces.

48
En este proceso de cambio a Social Business me gustara ha-
cer un comparativo entre cmo funciona el cerebro huma-
no y como funciona o debera funcionar una organizacin.
El cerebro humano est compuesto de neuronas, pero una
neurona no tiene todo el conocimiento, de hecho una y por
s sola tiene un valor bastante pequeo o casi nulo. Por lo
tanto en un cerebro la inteligencia no depende del nmero
de neuronas que tenemos sino de las conexiones que hay
entre ellas, es decir, la capacidad de conexiones que hay y
estas conexiones van creciendo desde que nacemos, segn
tenemos tres meses, a los tres aos hasta que llega un pun-
to que dejan de crearse y comienzan a destruirse.

Comparemos esto con una empresa. Digamos que una

neurona es igual a un empleado de esta empresa. Cuan-
tas ms neuronas implicadas haya en la empresa, es decir,
empleados, y ms conexiones exista entre ellas, ms po-
sibilidades de que nuestra empresa sea una empresa in-
teligente, o dicho de otro modo, sea una Smart Company.

Hablamos de empresa 2.0 y 3.0 pero la realidad es que no

slo los empleados son neuronas corporativas, sino que
tambin estas neuronas corporativas deben ser los pro-
pios clientes, los lderes de opinin, incluso los detrac-
tores. Debemos armar este cerebro corporativo donde la
inteligencia est perfectamente conectada entre si y no
de manera aislada en estas neuronas que estamos hablan-
do. En definitiva el Social Bussiness es un nuevo modelo
de management cuyo objetivo es la transformacin social
de la empresa para la adaptacin a la nueva economa.

Si en su momento pasamos de vivir en la era agraria para evo-

lucionar a la industrial, ahora estamos pasando a lo que es
la era digital, y en la misma las empresas deben saber adap-
tarse, porque venamos de pensar en macro objetivos donde
el mantra era vende ms para pensar en micro-objetivos.

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