SISTEMA DE ENSEANZA ABIERTA

LICENCIATURA EN CONTADURA

Experiencia Educativa:
Estrategias de Mercadotecnia
y Produccin

ELABOR: MTRO. HCTOR GARCA LEN

XALAPA DE ENRQUEZ, VERACRUZ, AGOSTO 2016.

1
 ESTRATEGIAS DE MARKETING Y PRODUCCIN

INTRODUCCIN.
Presentar un intento de gua de apoyo al estudiante, se me dificulta estructurarla de tal forma que
sea su auxiliar para la comprensin de los temas que integran el programa de Estrategias de
Mercadotecnia y Produccin, pero se elabora con toda la buena intencin de que trascienda en la
construccin de la comprensin y de la aplicacin en las diversas actividades que enfrenta el
individuo, y como tal, el estudiante promover acciones que le ayuden a establecer la vinculacin
con su cliente de la mejor manera posible, atendiendo las exigencias que se estn promoviendo en
la actualidad.
Tal vez, alguna de la acciones, sea utilizar la tecnologa para facilitar el intercambio, atender las
necesidades de los clientes se pueden de mejor manera, proponerse a investigar las tendencias de
la mercadotecnia para estar al tanto de las estrategias que se pueden aplicar.
La estructura de esta gua tiene aportaciones de los autores que se han dedicado en grande a
difundir estrategias de intercambio comercial y competitividad.

Objetivos del presente manual

Muchos emprendedores y empresarios desconocen la importancia que la mercadotecnia tiene para
el xito de sus negocios. Sin embargo, se trata de una pieza esencial para las PYMES y los
emprendedores que buscan la supervivencia y xito de sus empresas. Ms aun, internarse a la
administracin estratgica para obtener bases que le permitan disear esa supervivencia a largo
plazo, construyendo estrategias de mercadotecnia y produccin, que le permitan una ventaja
competitiva, integrando informacin del mercado que se desea atender y administrando su
produccin, desde su planeacin y control de calidad de sus productos.

La Primera Unidad ofrece informacin bsica sobre Administracin Estratgica, reforzando los
conceptos de Misin y Visin.

En la Segunda Unidad se desarrollan las estrategias de mercadotecnia, donde las 4 ps sern

analizadas de cmo se ofrecen en los diversos centros de intercambio.

La tercera y ltima Unidad contiene informacin sobre la Administracin de la Produccin, como

rea funcional de apoyo para transformar el satisfactor requerido por el mercado, con las estrategias
correspondientes.

Esta experiencia se localiza en el rea disciplinar en la Academia de Administracin (Consta de 3

horas tericas y 1 prctica), es de vital importancia para el estudiante porque le permitir conocer el
proceso de administracin estratgica y asimismo desarrollar estrategias para las reas funcionales
de mercadotecnia y produccin. En esta experiencia el estudiante adquiere y aplica los
conocimientos tericos y metodolgicos para:
a) Identificar las fases del proceso de administracin estratgica.
b) Tomar decisiones, que le permita conocer Procesos y Tcnicas Administrativas del Sector
Industrial, a travs de la Localizacin, Distribucin de Planta, Planeacin y programacin de
la Produccin, control de inventarios, mantenimiento y Calidad Total.
c) Elaborar en grupo colaborativo una Mezcla de Mercadotecnia (producto, precio plaza,

2
 promocin y p-servicios) a partir del anlisis de las necesidades del mercado local, regional,
nacional o internacional.

JUSTIFICACION
Hoy en da las empresas se consideran como un sistema con interdependencia de las reas
funcionales y bajo la influencia de factores externos mucho ms complejos que afectan a las
organizaciones, sta dinmica mundial nos lleva a nuevos retos en la administracin de los negocios
que cada da deben ser ms competitivos. El estudiante de contadura requiere complementar su
formacin integral a travs del conocimiento, comprensin, anlisis e interpretacin de los principios,
normas, conceptos e instituciones referentes a la mercadotecnia y la produccin que constituyen
herramientas esenciales de la empresa, con el objetivo de su adecuada aplicacin en las actividades
que desarrolle en su futuro desempeo profesional.
Una de las claves del xito en los negocios consiste en desarrollar al mximo las estrategias que
permitan atender a mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo, que se est convirtiendo aceleradamente en un fenmeno popular, en el cual se trata de
satisfacer mejor las necesidades y los deseos de un grupo social, por medio del intercambio con
beneficio, dado que un mercado altamente competitivo es la nica forma de asegurar dos grandes
finalidades del empresario; la supervivencia a largo plazo y la obtencin de beneficios.

Estrategias de Mercadotecnia se realiza principalmente para mitigar la incertidumbre existente en

las empresas, a la hora de ingresar al mercado mvil como forma de mantener contacto entre la
marca y sus consumidores.
A travs de esto, los directivos de empresas sern capaces de direccionar correctamente sus
esfuerzos a la hora de disear e implementar sus estrategias.
De otra forma, se perderan muchos recursos si la empresa no tiene en cuenta por ej. los datos
tecnogrficos de sus clientes y desarrolla una aplicacin totalmente para Smartphone cuando resulta
que sus clientes no estn acostumbrados a esto. O viceversa.
Por lo tanto, mediante este trabajo se sugiere tener en cuenta las variables con las que trabajar y
adems de poder decidir qu tipo de estrategia implementar segn los recursos disponibles, los
objetivos de mercadotecnia, y el tipo de cliente.

TEMARIO
Entraremos en la presentacin de los temas a tratar en esta experiencia educativa, mismos que a
continuacin se presentan:

UNIDAD I
1. Introduccin a la Administracin Estratgica
1.1 Proceso de la Administracin Estratgica
1.2. Concepto, importancia y formas para desarrollar una Misin
1.3. Concepto, importancia y formas para desarrollar una Visin
1.4. Componentes de un anlisis FODA
1.5. Concepto y formas para generar la Ventaja Competitiva

UNIDAD 2

3
 2. Estrategias de mercadotecnia
2.1. Concepto y evolucin de mercadotecnia
2.2. Clasificacin de los mercados; Mercado de consumo y conducta del consumidor; Proceso de
compra.
2.3. Investigacin de mercados, Segmentacin de mercados; Bases y estrategias de la
segmentacin de mercados.
2.4. Concepto, clasificacin de los productos, lneas y mezclas de productos.
2.5. Concepto, mtodos de fijacin y estrategias de precios.
2.6. Concepto y estrategias para establecer canales de distribucin.
2.7. Concepto y estrategias para desarrollar la promocin.
2.8. Concepto y estrategias de posventa

UNIDAD 3
3. Estrategias de Produccin
3.1. Definicin y clasificacin de los Sistemas de produccin
3.2. Etapas, factores y mtodos para desarrollar los estudios de Localizacin y distribucin de
planta (mtodo del transporte, ponderacin de factores, de los costos, y carga-distancia)
3.3. Concepto y funciones de la administracin de la produccin.
3.4.Concepto, etapas y Tcnicas para desarrollar la Planeacin y control de la produccin
(pronstico, mnimos cuadrados, factores y ajustes)
3.5. Concepto y tcnicas de Programacin de la produccin (ruta crtica, diagrama de Gantt,
programa maestro de la produccin)
3.6. Definicin de Administracin de los materiales y sus componentes (concepto y clasificacin
de los inventarios, sistemas de compras, polticas y mtodos de control de inventarios)
3.7. Definicin de calidad y mtodos y teoras para el control de calidad.
3.8. Definicin y clasificacin del mantenimiento, as como tcnicas para medir su eficiencia

OBJETIVOS.
Con el desarrollo del tratado de los temas se espera que el estudiante:
Emita lneas de reflexin personales respecto al concepto, caractersticas y aplicacin de
la Administracin Estratgica, su proceso y el desarrollo de ventajas competitivas en los
negocios.
Adquiera, analice y aplique los conocimientos bsicos de las normas, principios, conceptos
e instituciones de la produccin y la mercadotecnia para el adecuado desempeo de su
actividad.
Identifique, comprenda e interprete, a la vez que desarrolle habilidades de anlisis y
sntesis de la informacin de la produccin y la mercadotecnia.
Lleve a cabo investigacin tanto en biblioteca como en Internet, discrimine los sitios
comerciales por los de carcter acadmico.
Planee y organice la informacin que adquiere.
Plantee hiptesis a la vez que les da resolucin.
Lleve a cabo la transferencia de saberes a otras experiencias educativas.
Observe su medio ambiente y lo relaciona con los saberes tericos.
Analice las consecuencias legales de los actos o actividades que rodean a su actividad.
Plantee soluciones fcticas a problemas de su entorno relacionadas con la produccin y
la mercadotecnia.

4
 1. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da
a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables,
proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos,
financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa adems solidez en el trabajo,
ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias
tambin comunes

La administracin estratgica se define como:

Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea estrategia
organizacional y se beneficie de su uso Certo S.
"Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y,
despus, acte conforme a ellos" Stoner J.

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero
es slo hasta comienzos de los aos sesentas que los acadmicos y estudiosos de la administracin
la consideraron de importancia para alcanzar el xito empresarial.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" as: "determinacin de objetivos

y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar
lo propuesto". Como vemos, esta concepcin es bsica y a la vez muy completa, adems,
comprende varios aspectos interesantes como:
* Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde
entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
* Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados
* Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que
estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.
* Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.

La estrategia
Camino para adaptarse al entorno y
alcanzar los objetivos

1.1 Proceso de la Administracin Estratgica.

El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en nueve pasos, los cuales son:

Primer Paso: Definir las metas para los prximos cinco aos.
Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco aos.
Personales: Ingresos, Seguridad, Tiempo libre, Oportunidades, Relaciones familiares, Otros anhelos

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Profesionales: Estabilidad deseada, Grado de crecimiento, Nuevos productos o diversificacin de
ellos, Otras aspiraciones
~ Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organizacin,
teniendo en cuenta los aspectos anteriores.
~ Revisar la lista agregando o eliminando elementos segn su criterio.
~ Repetir el proceso de revisin varias veces.
~ Elaborar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las metas que
establezca.
~ Establecer objetivos especficos, medibles y desafiantes pero factibles.
~ Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.
~ Determinar la factibilidad de los objetivos en relacin con las condiciones externas.
~ Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.

Segundo Paso: Evaluacin de los recursos internos.

~ Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas.
~ Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparacin con sus
competidores, o valoracin autocrtica de las operaciones dentro de la industria.
~ Distinguir los recursos en ventajas y desventajas segn sus caractersticas.
~ Elaborar una lista en base a la distincin anterior.
~ Determinar dnde estn las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

Tercer Paso: Evaluacin de los factores externos.

~ Valorar los factores externos.
~ Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos, Tecnolgicos, Legales,
Demogrficos, etc.) en relacin con la situacin actual de la empresa.
~ Determinar qu factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.
~ Confeccionar una lista en base a la distincin anterior.
~ Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso.
~ Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y como se puede
defender esta de las amenazas.

Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo.

~ Conocer la situacin competitiva general de la compaa.
~ Determinar la rivalidad entre los competidores y cules son los obstculos de salida;
respondiendo a las siguientes preguntas:

o Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao y

capacidad?
o La industria crece con lentitud, provocando as pugnas de desarrollo entre los
competidores?
o Los competidores ofrecen prcticamente el mismo producto o servicio?
o Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la
tentacin de recordar los precios?
o La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?

6
 o Los competidores consideran que los restos para alcanzar el xito en el negocio son
especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa
lnea de productos?
o Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas
a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonaran?
o La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fcilmente
en otra industria?
o La capacidad de produccin esta fuertemente vinculada a otras unidades de fabricacin,
de modo que resulta difcil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de
produccin?
o La compaa incurrira en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una
industria en particular?
o La gerencia es particularmente leal a una determinada lnea de negocios?

- Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes

preguntas:
o El grupo de proveedores est ms concentrado que la industria a la cul presta sus
servicios?
o Cada proveedor posee un producto nico, o los productos que ofrecen pueden ser
sustituidos fcilmente?
o Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse
entonces en competidor directo de la que ahora surte?

- Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas

preguntas:
o Los compradores estn ms concentrados que las empresas que surten el producto?
o Los compradores adquieren los productos en volmenes considerables?
o Los productos adquiridos pueden ser fcilmente sustituidos por los que ofrecen otros
fabricantes?
o Los compradores obtienen bajas utilidades?
o Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?
o Es posible que el comprador se convierta en competidor integrndose hacia atrs?

~ Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes preguntas:

o Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?
o Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?

~ Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio

de estas preguntas:
o Son altos los requerimientos de capital en la industria?
o Existen significativas economas de escala?
o Los productos ofrecidos son insustituibles, lo cual les dificulta a eventuales nuevos
competidores atraer una buena clientela?
o Existen polticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria?

7
 o Los nuevos competidores tendrn dificultades para establecer canales adecuados para
la distribucin de sus productos?

- Identificar la competencia distintiva de la organizacin:

o En que consiste la singular combinacin de ventajas internas que le permite a cada uno
de los rivales competir eficazmente?

Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.

~ Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un ao).
~ Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco aos).
~ Intercambiar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero que tampoco estn
tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluacin estratgica es un buen
mtodo para evitar errores de interpretacin.

Sexto Paso: Formulacin de la estrategia.

~ Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada en la situacin actual
de la compaa, en los escenarios futuros y orientados a alcanzar las metas.
~ Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para conseguir las metas, por lo
menos cuatro.
~ Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se
conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas
estratgicas.
Estrategias Genricas: De crecimiento, De reduccin, Ofensiva, Defensiva, Analtica,
Reactiva, De liderazgo por costo, De diferenciacin, De concentracin (de nicho). Tratar
de determinar qu estrategia genrica utilizan los competidores.

Sptimo Paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas.

~ Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas desarrolladas teniendo en
cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva.
~ Revisar las metas con cuidado.
~ Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole calificaciones:
Prueba de consistencia con las metas
Prueba de marco de referencia
Prueba de competencia
Prueba de viabilidad
- Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin.
- Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra dificultades para elegir una capaz
de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.

Octavo Paso: Instrumentacin de la estrategia.

- Desarrollar planes de instrumentacin y subestratgicas que permitan disminuir
desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados
previstos.
- Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementacin.

8
 - Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los objetivos.
- Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de
instrumentacin.
- Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el programa est
procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
- Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos humanos,
desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).
- Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
- Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las funciones
involucradas.
- Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el
cumplimiento del plan estratgico, estimulando este desarrollo.
- Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin.
- Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de
jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.
- Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la estrategia general, y si
sirven de apoyo a esta.
- Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.
- Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber qu reas son las que
representan una ventaja y cules son las reas dbiles que necesitan de acciones
correctivas.
- Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
- Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.
- Elaborar un diagrama de Gantt, estableciendo prioridades, para organizar
cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.
- Ejecutar la instrumentacin.

Noveno Paso: Control estratgico.

- Monitorear tanto el proceso como el producto.
- Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en
el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.
- Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratgicos,
considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se haya pensado
originalmente.
- Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el
producto estratgico peridicamente; tambin se puede utilizar la A.P.O. como manera de
monitoreo.
- Corregir las desviaciones que ocurran.
- Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo requieran.

Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por qu algunas

organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones estratgicas determinan el rumbo futuro
y la posicin competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse
geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratgicas.

9
 Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin, desde una gran
empresa hasta una pequea ferretera. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven
afectadas por las decisiones estratgicas, as que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma
de la organizacin puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la
cual est ubicada, el pas o pases donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y
estrategias.
Entender las races de xito de una empresa, no es un vacuo ejercicio acadmico, tal
entendimiento proporcionar una mejor apreciacin de las estrategias que pueden aumentar la
posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.

Figura 1. Componentes del proceso de administracin estratgica.

Misin y metas

Anlisis interno Seleccin estratgica Anlisis externo

Fortalezas y debilidades DOFA Oportunidades y Amenazas

Estrategia a nivel
funcional
Estrategia a nivel de
negocios
Estrategia global

Estrategia a nivel
corporativo

Implementacin de la estrategia

Diseo de la estructura Conflicto, poltica y Diseo de sistemas de

organizacional cambio. control

Adecuacin de la estrategia, la
estructura y los controles

1.2. Concepto, importancia y formas para desarrollar una Misin

El concepto de Misin.
Se anotan a continuacin conceptos que emiten diferentes estudiosos de la materia:

10
 Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro Introduccin a los Negocios en un Mundo
Cambiante, "la misin de una organizacin es su propsito general. Responde a la
pregunta qu se supone que hace la organizacin?"1
Enrique Franklin, en su libro Organizacin de Empresas, menciona acerca de la misin, que
"este enunciado sirve a la organizacin como gua o marco de referencia para orientar sus
acciones y enlazar lo deseado con lo posible"2
Segn Emilio Dez de Castro, Julio Garca, Francisca Martn y Rafael Periez, autores del libro
Administracin y Direccin, la "misin o propsito es el conjunto de razones
fundamentales de la existencia de la compaa. Contesta a la pregunta de por qu existe la
compaa"3
Para Jack Fleitman, autor del libro Negocios Exitosos, el concepto de misin "suele ser
definido como el modo en que los empresarios lderes y ejecutivos deciden hacer realidad
su visin"4
Segn el profesor Rafael Muiz Gonzales, autor del libro Marketing en el siglo XXI, la misin
"define la razn de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras,
proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas".
Adems, segn el mencionado autor, la misin proporciona una visin clara a la hora de
definir en qu mercado est la empresa, quines son sus clientes y con quin est
compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misin clara es imposible practicar la direccin
estratgica"5
Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro Fundamentos de Marketing, la misin de una
organizacin "enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qu tipos de
productos ofrece. Por su parte, una declaracin de misin indica, en trminos generales, los
lmites de las actividades de la organizacin". Complementando sta definicin, los autores
comentan que en la actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing,
expresan su misin con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan
satisfacer y los beneficios que proveen6
Finalmente, (y resulta conveniente tomarlo en cuenta) el Diccionario Enciclopdico Ocano
define el trmino misin como la "obra que una persona o colectividad se siente impelida a
realizar"7.

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones y conceptos, se retoma de forma
resumida el siguiente concepto de misin:
La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin que enuncia a qu
clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son los

1
Ferrel O.C. y Hirt Geoffrey, (2004) Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante, McGraw Hill,
Pg. 211.
2
Franklin, Enrique, (2004) Organizacin de Empresas, Segunda Edicin, McGraw Hill, Pg. 177.
3
Dez de Castro Emilio Pablo, Garca del Junco Julio, Martn Jimnez Francisca y Periez Cristbal Rafael.
(2001) Administracin y Direccin, McGraw-Hill Interamericana, Pg. 244.
4
Fleitman Jack, (2000) Negocios Exitosos, Mc Graw Hill, Pg. 283.
5
Sitio web: Rafael Muiz G., Marketing-XXI.com, Seccin: Estrategias de Marketing - La direccin
estratgica
6
Stanton, Etzel y Walker, (2004), Fundamentos de Marketing, 13a Edicin, de McGraw Hill, Pg. 668
7
Diccionario Enciclopdico: Ocano, Edicin 1997, Pg. 1074.

11
lmites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u
organizacin se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visin del
empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misin es el marco de referencia que orienta las
acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras,
proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas8.

Aqu, tambin cabe sealar que para que la misin cumpla su importante funcin, debe tener la
capacidad de mover a las personas (propietarios, inversionistas, empleados, clientes y proveedores)
a ser parte activa de lo que es la razn de ser o propsito general de la empresa u organizacin.
Para ello, debe: 1) definir los principales campos de competencia de la compaa, 2) ser motivante,
3) enfatizar en las principales polticas a las que la empresa quiere honrar y 4) proporcionar a la
compaa direccin durante los prximos 10 o 20 aos.

Otro aspecto que se debe tomar en cuenta (porque suele ser motivo de discusiones al momento de
definir la misin de la empresa u organizacin), es que la misin no necesita ser exclusiva de la
empresa u organizacin porque sirve para guiar, pero no necesariamente para diferenciar9

La misin de la empresa es lo que pretende hacer y para quin lo va hacer. Debe responder a:
qu hacemos?,
cul es nuestro negocio?,
a qu nos dedicamos?,
cul es nuestra razn de ser?,
quines son nuestro pblico objetivo?,
cul es nuestro mbito geogrfico de accin?,
cul es nuestra ventaja competitiva?,
qu nos diferencia de nuestros competidores?
qu tipo de negocio quiere ser?
qu quiere aportar a los clientes?
qu espera de sus proveedores?
es coherente el negocio que quiere ser con las tendencias del mercado?

Su definicin comprende los siguientes grandes elementos:

~ Nuestro concepto como empresa.
~ Nuestra naturaleza.
~ Nuestra razn de existir.
~ Nuestros clientes potenciales.
~ Nuestros principios y valores.

La misin se puede entender como una declaracin de intenciones, la manera de llegar a conseguir
los objetivos futuros.

8
Corona Funes, Rafael (2001) Estrategia. El cambio en la proyeccin del pensamiento empresarial. Sicco.
Mxico. Pg.1
9
Dez de Castro Emilio Pablo, Garca del Junco Julio, Martn Jimnez Francisca y Periez Cristbal Rafael.
(2001) Administracin y Direccin, McGraw-Hill Interamericana, Pg. 244

12
La misin corporativa es el primer indicador clave de cmo una organizacin visualiza las
exigencias de sus grupos de inters. Su propsito consiste en establecer el contexto
organizacional dentro del cual se realizarn las decisiones estratgicas; en otras palabras,
proporcionar a una organizacin el enfoque y direccin estratgica. Todas las decisiones
estratgicas surgen de la exposicin de la misin. Por lo general, la exposicin de la misin define
el negocio de la organizacin, establece su visin y metas, y articula sus principales valores
filosficos. Examinar cmo formulan las organizaciones tales exposiciones posibilitar que el lector
se concentre en estos tres importantes componentes.

Ejemplos:
Misin de Apple: Contribuir a mejorar la vida de nuestros clientes, modificando sus formas de
trabajar, de aprender y de comunicarse, a travs de delicados productos de cmputo personal e
innovadores servicios.10

Misin de FODA
Alcanzar un alto posicionamiento en el mercado latinoamericano de la consultora en lnea, como
resultado de brindar asesoramiento de alta calidad profesional en anlisis FODA y de contar con
clientes satisfechos.11

Elementos que debe hacer referencia una misin:

Producto o servicio.
Objetivos (para qu existe)
Mercado (para quien existe)
Polticas (caractersticas, qu vamos a dar)
Ventaja competitiva
Elementos distintivos
Estructura (quin lo forma)

Importancia de la misin
La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Por ejemplo:
la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer las necesidades de individuos
y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales
centros del pas.
Es la razn de ser de una organizacin y, supone:
Establecer el conjunto de objetivos generales, programables, viabiliables y
operacionalizables para alcnzar progresivamente la visin compartida de la institucin.
Fromular el conjunto de objetivos que constituyen la responsabilidad primaria de la institucin
y su contribucin a la resolucin de cuestiones que materia de su intervencin.

Formas para desarrollar una misin.

Nos apoyaremos en la Gua para la formulacin de la misin.

10
http://concepto.de/mision-y-vision/#ixzz3wKGa5zmb
11
http://www.matrizfoda.com/home.html

13
Tenemos que considerar la misin actual: cules son las responsabilidades primarias actuales:
Qu necesidades satisfacemos?
Por medio de qu bienes, servicios, regulaciones y controles?
De qu clientes?
En qu rea de cobertura?
Cules son nuestras ventajas?
Cul es nuestra misin?

Misin futura: responsabilidades primarias futuras.

Qu necesidades queremos satisfacer en el futuro?
Por medio de qu bienes, servicios, regulaciones y controles?
De qu clientes?
En qu rea de cobertura?
Cules queremos que sean nuestras ventajas?
Cul queremos que sea nuestra MISIN?

Gua para la adecuacin de la misin.

Rever los siguientes momentos metodolgicos del Pensamiento Estratgico: anlisis de
situacin, definicin de problemas e identificacin de la visin
Analizar la actual formulacin de programs y proyectos y sus objetivos y metas
Analizar la actual formulacin de la misin y objetivos de la organizacin, tal como se expresa
en la normativa de su creacin.
Diagnosticar las percepciones de la misin que tienen actualmente los miembros de la
organizacin.
Identificar faltas de correspondencia entre visin, objetivos de programas, percepciones de
los miembros de la organizacin y su misin (en trminos jurdicos)
Formular la misin institucional derivndola de la visin y en correspondencia con los
objetivos y metas de los programas y proyectos actualmente en vigencia.
Redactar la misin en trminos comunicables para los integrantes de la institucin y para
permitir su claro posicionamiento institucional.
Identificar documentos pblicos e instrumentos de comunicacin interna y externa donde la
misin institucional pueda ser comunicada y compartida.
Preparar la modificacin eventualmente necesaria de la actual normativa, adecuando la
misin y objetivos expresados en el actual marco jurdico por la misin institucional, tal como
se la ha formulado metodolgicamente.

1.3. Concepto, importancia y formas para desarrollar una Visin

Concepto de Visin.
Este trmino est relacionado con lo que en futuro se desea ser ante la participacin en el mercado
y vislumbrar los factores que pueden influir en su alcance.

La visin es ms una proyeccin a futuro, las aspiraciones de la organizacin, de carcter utpico,

14
y ms genrica que la misin, lo que la hace menos precisa y menos concreta.12

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige
la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de
crecimiento junto a las de competitividad.13

PROPSITOS

MISIN VALORES
ESTRATEGIA

POLTICAS Y NORMAS

Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que est
haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio
necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de
considerar qu deber hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de
maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar.
Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio actual y pensar
estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc.
Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la
compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.14

La visin es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro. Es el sueo
ms preciado a largo plazo.

En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo
plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del
mercado, etc.

Para la definicin de la visin de nuestra empresa, nos ayudar responder a las siguientes

12
http://concepto.de/mision-y-vision/#ixzz3wKHWOptn
13
Fleitman, Jack (2000) Negocios Exitosos, , McGraw Hill, Mxico, Pg. 283.
14
Thompson, Arthur y Strickland A. J. III (2001) Administracin Estratgica Conceptos y Casos, 11va.
Edicin, , Mc Graw Hill, Pg. 4.

15
preguntas: qu quiero lograr?, dnde quiero estar en el futuro?, para quin lo har?, ampliar
mi zona de actuacin? Qu queremos? Vs Qu queremos evitar?

Visin de Apple: Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, a travs de tres pilares:
profesionalismo, tecnologa y trayectoria, para lograr ser reconocidos como la
empresa lder en tecnologas de informacin, comunicacin y entretenimiento.15

La importancia de la visin.
Describe la fisonoma futura de una organizacin:
Es el momento en el que una organizacin identifica y expresa con precisin lo que quiere
lograr en el futuro
Se caracteriza por movilizar valores, deseos y compromisos a diferentes horizontes de plazo.
Contribuye a cohesionar los programas institucionales y proporciona direccionalidad y
sentido a las acciones.
Es la formulacin de un futuro deseable, a partir de los escenarios optimistas, probables y
pesimistas formulados.

Resumiendo, la importancia de la visin radica en que es necesaria porque dirige las acciones hacia
los objetivos, planea estrategias, asigna recursos, moviliza, planifica, motiva, y hace que la empresa
crezca y se posicione mejor en el mercado y sobreviva a la competencia.

Caractersticas de la Visin.
Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organizacin.
Requiere la accin de liderazgo y permanente apoyo de toda la organizacin.
Amplia, debe ser extensa en funcin del campo de visualizacin del futuro (largo plazo).
Realizable, debe ser una aspiracin posible y medible. No puede ser un sueo intil e
incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del
quehacer organizacional.
Activa, debe incluir y promover la accin. No debe ser lrica.
Realista, debe sustentarse en el manejo de la informacin fidedigna y tener en cuenta el
entorno, la tecnologa, cultura organizacional, recursos y competencia.
Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la
accin, direccin y xito institucional.
Dimensin en el Tiempo, debe formularse definiendo explcitamente el horizonte de tiempo
que alcanza la visualizacin.
Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales
posibilidades.
Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organizacin;
as como por su pblico externo y grupos de referencia.
Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y
dinmica del cambio.
Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, grfico y
metafrico.

15
http://concepto.de/mision-y-vision/#ixzz3wKGa5zmb.

16
 Responsabilidad, debe ser formulado por los lderes, proyectando los sueos, esperanzas
e incorporando valores e intereses comunes de todos los miembros de la organizacin.

Formas para desarrollar una visin

En la primera fase del ejercicio, usted deber hacer lo siguiente:

Programe una reunin con el personal de su empresa preferentemente fuera de sus
instalaciones, para desarrollar la Visin de la Empresa a tres aos, pidiendo a cada uno de
ellos(as) que listen los valores que consideran como los ms importantes para lograr el xito
de la empresa. Posteriormente, pdales definir cada uno de los valores listados en la forma
ms clara posible -qu se debe entender cuando decimos que los miembros del personal
deben ser puntuales y mostrar deseos de aprender?- significar que sern consideradas
bajo esta definicin las personas que lleguen ms temprano a su puesto de trabajo y
permanecen en el ms all de la jornada regular y asisten a ms de tres cursos de
capacitacin al ao?, o ms bien sern mal vistos porque demuestran tener una inadecuada
planeacin de su trabajo y prefieren perder su tiempo en actividades no relacionadas con su
trabajo?, se establecer alguna sancin?, cul sera esta?.

A continuacin seleccione, bajo consenso del grupo, aquellos valores que parezcan reflejar
el sentir de los miembros y elabore una pequea lista con ellos.

Una vez que se han identificado y definido los valores ms sentidos por el grupo, el siguiente
paso consistir en proyectar esos valores hacia el futuro, en base a la situacin tecnolgica,
econmica y de mercado que guarda la empresa en la actualidad y el lugar que se aspire a
ocupar dentro del mismo (posicionamiento) bajo un horizonte de entre 1 y 3 aos. Es
importante resaltar el hecho de que aqu no estamos hablando del lugar que los miembros
del grupo desearan ocupar en el mercado futuro (el nmero uno, el mejor en nuestro
mercado sera la contestacin mas frecuente), sino, ms bien lo que se busca es encontrar
una contestacin directa, honesta y lgica sobre el futuro que espera a la empresa en base
a lo que es en la actualidad. Ejem: "En tres aos esperamos convertirnos en la empresa con
menor ndice de devoluciones de productos en nuestro segmento".

Finalmente, el ltimo paso requiere que el grupo analice e identifique los principales retos
que enfrentar la empresa en el corto, medio y largo plazos en los mbitos interno y externo.
Aqu lo que estamos tratando de encontrar son "ventanas de oportunidad de mejora" en el
mbito interno de la empresa, en relacin a los recursos con los que dispone (materiales,
financieros, tecnolgicos) y los nuevos talentos y habilidades que deber desarrollar entre el
personal. De la misma manera, tratamos de identificar y definir la forma en que pensamos
aprovechar las nuevas situaciones externas a las que nos enfrentamos dentro de nuestra
rea o zona de actuacin en aspectos de mercado (globalizacin, contraccin, expansin),
desarrollo de nuevos productos (nuevos materiales, miniaturizacin, velocidad de acceso y
disponibilidad para los clientes) y desarrollo de nuevas tecnologas (tiendas virtuales, nuevos
enfoques y tcnicas de ventas, etc.)

Una visin de transformacin debe contestar si a las siguientes preguntas:

17
 La direccin clarifica el propsito de la organizacin?
La direccin inspira entusiasmo al comit?
La direccin es claramente articulada y entendida?
La direccin es ambiciosa?

1.4. Componentes de un anlisis FODA

La herramienta del anlisis FODA se hecho de prctica entre los directivos de empresas, lo que les
permite darse cuenta de sus recursos y de la situacin que guarda el ambiente en que se
desenvuelven, para posteriormente tomar su decisin ms conveniente.

La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se cuenta),
Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en castellano como Matriz de Anlisis

DAFO, o bien SWOT Matrix en ingls.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin,
individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.

Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se est
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese
momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la situacin
actual en el futuro.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del
objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc.) permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y
polticas formulados.

Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de forma
peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos cumpliendo
con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las
condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo,
mientras que otros sufren modificaciones mnimas.

La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del cual se
trate y en qu contexto lo estamos analizando.

18
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en general,
diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los ambientes interno
y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el
objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades
y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el mismo,
el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por
separado y determinar qu elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no slo
construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos escenarios
de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo
se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una
posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades
que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organizacin.

A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al
momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.
Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos

19
 Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades
Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el mercado)

El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms importante de este
anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas, as como
la obtencin de conclusiones acerca del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la necesidad

20
de emprender una accin en particular. Slo con este tipo de anlisis y evaluacin integral del FODA,
estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:

Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales
se pueda crear una estrategia atractiva?
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican
para buscar ciertas oportunidades? Qu puntos dbiles necesita corregir la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las habilidades,
capacidades y recursos con los que cuenta?
Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos? y qu movimientos estratgicos
deben considerar para crear una buena defensa?
Est funcionando bien la estrategia actual?
Qu estrategias debemos adoptar?
Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?
Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?

Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las empresas.

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una eleccin entre
diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas situaciones a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones.

Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es necesario conocerlo,
comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante recordar que sin problema
no puede existir una solucin.

Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas deberan analizar la situacin
teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est analizando, las posibles alternativas a
elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias
futuras de cada eleccin.

Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus
problemas tomando decisiones de forma automtica e irracional (no estratgica), y no tienen en
cuenta que el resultado de una mala o buena eleccin puede tener consecuencias en el xito o
fracaso de la empresa.

Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar ms
informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores. El
proceso que deberan utilizar las empresas para conocer su situacin real es la Matriz de anlisis
FODA.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en que este
proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que
intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar
decisiones.

21
Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las metas, los objetivos y
las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el anlisis FODA
se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento
necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Aqu se ofrece una prctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el anlisis FODA.
Fortalezas Debilidades
Variables estructurales internas de difcil eliminacin o
F1-
reduccin (estrategias a largo plazo)
F2 -
D-
F3 -
D-
Oportunidades Amenazas
Permanentes (no asociadas a nuestras debilidades)
A-
O1-
A-
O2-
Circunstanciales (asociadas a nuestras debilidades)
O3-
A1-
A2-

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso siguiente
es el anlisis de las mismas y la preparacin de las estrategias de accin correspondiente a la
realidad evidenciada.

La forma de presentacin ms acertada de la formulacin de estrategias es la siguiente:

Estrategias (E):
E1.-
E2.-
E3.-
E4.-
E5.-

Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las variables
analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas)
Ej.:
En la planilla de anlisis en Debilidades se anot:
D1.- personal aptico, poco comprometido con los resultados de la empresa

Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitacin y motivacin de persona.16

16
http://www.matrizfoda.com/home.html

22
1.5. Concepto y formas para generar la Ventaja Competitiva
Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para
asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas

Concepto.
Michael E. Porter (1985) denomina ventaja competitiva al valor que una empresa es capaz de crear
para sus clientes, en forma de precios menores que los de los competidores para beneficios
equivalentes o por la previsin de productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costos.17

Una ventaja competitiva es una ventaja en algn aspecto que posee una empresa ante otras
empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor desempeo que dichas
empresas y, por tanto, una posicin competitiva en dicho sector o mercado.

Algunos aspectos en los que una empresa podra tener una ventaja competitiva son el producto, la
marca, el servicio al cliente, el proceso productivo, la tecnologa, el personal, la infraestructura, la
ubicacin, la distribucin, etc.

Por ejemplo, una empresa podra tener una ventaja competitiva en los siguientes casos:
al contar con un producto nico e innovador difcil de imitar por la competencia, que le permite
diferenciarse o distinguirse de esta.
al contar con una marca de gran valor que le permite que cualquier producto que lance al
mercado tenga una buena acogida.
al contar con un proceso productivo eficiente que le permite producir los mismos productos
de la competencia, pero a un menor costo.
al contar con un tipo de tecnologa que le permite producir productos con un mejor
rendimiento que los de la competencia.
al contar con personal altamente calificado que le permite tener una alta productividad o
brindar un excelente servicio al cliente.
al contar con una patente que le permite explotar un determinado producto sin preocuparse
porque la competencia tambin lo haga.
al contar con un sistema de informacin que le permite tomar y procesar rpidamente los
pedidos del cliente, y brindar as una rpida atencin.
al contar con una moderna infraestructura que le permite que sus empleados trabajen y sus
clientes sean atendidos en un ambiente cmodo y acogedor.
al contar con una ubicacin estratgica que le permite que sus clientes puedan ubicarlos y
visitarlos fcilmente, o que sus proveedores puedan abastecerlos oportunamente.
al contar con un sistema de distribucin eficiente que le permite que sus productos lleguen a
varios puntos de venta, en condiciones ptimas y en el momento oportuno.

Una empresa podra tener diferentes ventajas en diferentes aspectos ante otras empresas
competidoras, pero para que una ventaja sea considerada como competitiva, es necesario que
cumpla con los siguientes requisitos:

17
http://www.economia48.com/spa/d/ventaja-competitiva/ventaja-competitiva.htm

23
 permitir un mejor desempeo: debe permitirle a la empresa tener un mejor desempeo que
el de la competencia; por ejemplo, mayores ventas, un mayor margen de ganancia, un mayor
nmero de clientes fidelizados, etc.
permitir un aumento de la rentabilidad: debe permitirle a la empresa tener un aumento de la
rentabilidad que por lo menos llegue a ubicarse por encima de la rentabilidad promedio del
sector o mercado.
ser sostenible en el tiempo: debe ser capaz de mantenerse en el mediano o largo plazo; por
ejemplo, una tecnologa capaz de adaptarse a los cambios del mercado y no una que quede
rpidamente obsoleta.
ser difcil de alcanzar o igualar: debe ser difcil de alcanzar o igualar por la competencia; por
ejemplo, un producto difcil de imitar por la competencia debido a sus componentes nicos.

La idea del concepto de la ventaja competitiva es que una empresa debe buscar constantemente
obtener una, mantener aquella o aquellas que ya posee, y aprovecharla al mximo, si es que quiere
lograr un mejor desempeo que las dems empresas competidoras, y tener as una posicin
competitiva en el sector o mercado.

Existen diversas formas de obtener una ventaja competitiva, pero las dos principales son buscar un
liderazgo en costos (una ventaja comparativa o ventaja en costos), y buscar una diferenciacin (una
ventaja diferencial):
Buscar un liderazgo en costos: consiste en buscar tener los costos ms bajos del mercado
(por ejemplo, creando procesos ms eficientes o simplificando el diseo del producto), con
el fin de poder ofrecer precios ms bajos que los de la competencia.
Buscar una diferenciacin: consiste en buscar ofrecer algo nico, original y novedoso (por
ejemplo, un producto con un mejor rendimiento o una mayor durabilidad que los dems), con
el fin de poder diferenciarse o distinguirse de la competencia.

Para ser y mantenerse competitiva, una empresa debe buscar constantemente obtener una ventaja
competitiva, aun cuando ya posea una o ms de una; pero tambin ser consciente de aquella o
aquellas ventajas competitivas que ya posee, esforzarse por mantenerla y aprovecharla al
mximo.18

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma

acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en una industria, con la finalidad
de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversin. Segn
Michael Porter: la base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja
competitiva sostenible.

TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA

1). Liderazgo por costos (bajo costo)
2). Diferenciacin
Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados ms ampliamente, lo cual resulta
en la tercera estrategia competitiva viable:

18
http://www.crecenegocios.com/que-es-una-ventaja-competitiva/
24
3). Enfoque

1) LIDERAZGO POR COSTOS

Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de ms bajo
costo en su industria.
Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciacin, aun
cuando confa en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.
Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es
generalmente desastroso.
Logrado a menudo a travs de economas a escala.

2) DIFERENCIACIN
Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en algunas
dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.
Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las reas que no afecten su
diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el rea de la diferenciacin, los costos deben ser
menores que la percepcin de precio adicional que pagan los compradores por las caractersticas
diferenciales.
Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales.
Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas, comercializacin, servicio,
imagen, etc.

3) ENFOQUE Y ESPECIALIZACIN
Lograr el enfoque significa que una firma fij ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos.
2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciacin. Centrarse en una porcin ms limitada
del mercado en lugar de un mercado completo.

Formas de generar una ventaja competitiva.

La comprensin del mercado que queremos atender, es esencial para entablar relaciones rentables
con nuestros clientes. Para ofrecer el mayor valor, generar satisfaccin, obtener la lealtad del
consumidor y convertirnos en una opcin realmente atractiva es necesario conocer y estudiar a
nuestra competencia, permitindonos as crear ventajas competitivas, acorde a las posibilidades de
nuestra empresa y la industria en la que participamos.

Cuando deseamos entrar a competir en un mercado e incursionar en uno o varios segmentos

especficos, es tan importante identificar y conocer a fondo a aquellos a quienes les queremos
vender, como a todos los competidores a los que nos vamos a enfrentar, es decir, todos aquellos
que puedan proveer, directa o indirectamente, un valor tal que atraiga a un cliente que
potencialmente podra comprarnos a nosotros.

As pues, nos damos cuenta de que hoy en da es muy importante hacer un esfuerzo significativo
para evaluar las fortalezas y debilidades e identificar los objetivos y estrategias de cada competidor.
Descubrir la importancia que le dan a temas como rentabilidad, mantener una cuota de mercado,
ofrecer un servicio al cliente destacado o invertir en desarrollo tecnolgico nos puede ayudar a

25
conocer con mayor precisin las reacciones que tomara dicho competidor ante una accin
determinada de cualquier tercero en la industria.

Ahora bien, una vez habiendo evaluado e identificado a los competidores, sus motivaciones,
objetivos, etc., podemos disear estrategias especficas de marketing que se traduzcan en el
desarrollo de una o varias ventajas competitivas que provean un valor superior para nuestro cliente.
Una ventaja competitiva se define como un atributo superior y estratgico que un producto o marca
tiene sobre sus rivales en el marco de su industria de competencia. Es decir, es aquello en lo que
una empresa es mejor que sus competidores y con lo que es capaz de entregar mayor valor a sus
clientes.

Entonces, desarrollar conscientemente una ventaja competitiva es esencial para cualquiera que
desee sobresalir de la competencia y atraer a un mayor nmero de clientes. Para hacer sustentable
dicha ventaja, es esencial ofrecer productos con un mayor valor agregado, as como tener procesos
y/u ofrecer un servicio al cliente que no puedan ser duplicados o imitados por la competencia.

Para tener una ventaja competitiva hay muchos caminos, sin embargo hay 3 principales enfoques a
travs de los cuales podemos desarrollarla con mayor efectividad:
1) Ser el ms barato: Implica disminuir lo ms posible los costos de produccin y distribucin y
crear un sistema de provisin de valor eficiente y adecuado, que permita ofrecer productos
de buena calidad, fiables y de fcil acceso a precios inferiores a los de la competencia para
as ganar una mayor cuota de mercado.
2) Ofrecer el mejor producto: Ofreciendo un valor superior al de la competencia con los
productos ms innovadores que posicionen a la empresa como lder de su industria. Si se
desea usar este enfoque hay que invertir una considerable cantidad de recursos a la
generacin de ideas y a la bsqueda de nuevas soluciones, y tener la capacidad de una
comercializacin rpida y eficiente de los nuevos productos.
3) Adecuar la oferta a tu cliente: Enfocando todos los esfuerzos a satisfacer mejor que nadie a
segmentos especficos, en lugar de atender a todo el mercado. Implica segmentar con
precisin un mercado y ajustar los productos o servicios para que satisfagan a las
necesidades de los clientes del segmento.

Ahora bien, es importante saber que, independientemente del enfoque que uno elija, desarrollar una
ventaja competitiva lleva tiempo, no es algo que se tenga de la noche a la maana. Adems cabe
resaltar que a la hora de querer desarrollar una ventaja competitiva autntica y sustentable, no es
conveniente intentar sobresalir en todas las facetas (costos bajos, mejores productos y darle gusto
a todos). Las empresas que no se enfocan en una sola faceta, generalmente terminan sin lograr ser
mejores en ningn aspecto y cualquier competidor enfocado en un solo aspecto las supera con
facilidad. 19

Hoja de trabajo # 1
MISIN, VISIN Y OBJETIVOS.

19
http://www.merca20.com/las-3-mejores-formas-para-desarrollar-una-ventaja-competitiva/
26
Describir Quines son?, la Visin, Misin y los objetivos de su organizacin o establecimiento.

Quines somos?

MISIN

VISIN

VENTAJAS COMPETITIVAS

27
UNIDAD 2
2. Estrategias de mercadotecnia

Una estrategia de mercadotecnia es un proceso que permite a un negocio concentrar sus limitados
recursos en las mayores oportunidades, con la estrategia de mercadotecnia pueden aumentar las
ventas y lograr una ventaja competitiva sostenible.
El desarrollo de una estrategia de marketing es vital para cualquier negocio. Sin una estrategia de
mercadotecnia, sus esfuerzos para atraer a los clientes tienden a ser desordenados e ineficientes.
El eje de su estrategia debe consistir en asegurarse de que sus productos y servicios satisfagan las
necesidades de los clientes mucho mejor que los productos de la competencia y desarrollar
relaciones rentables a largo plazo con los clientes. Tambin puede ayudarle a identificar nuevos
mercados que puede incluir en su conjunto de metas con xito. ' . _ Lo principal para el xito de
cualquier estrategia de marketing es la comprensin de sus clientes y sus necesidades. La
capacidad de satisfacer sus necesidades constantemente mejor que lo que sus competidores son
capaces de hacer, que usted se convierta en el proveedor preferido en ese mercado. Con el n de
lograr este objetivo, tendr que crear una estrategia flexible que puede responder a los cambios en
las percepciones del cliente y a la demanda.
Una vez que haya creado y aplicado su estrategia, tambin es importante hacer un seguimiento de
su eficacia y para realizar cualquier ajuste necesario para mantener su xito. Una buena estrategia
de Mercadotecnia debe integrar los objetivos, las polticas y las tcticas en un conjunto coherente
dela organizacin.
La estrategia de mercadotecnia es ms efectiva cuando es un componente integral de la estrategia
de la empresa, definir la forma en que la organizacin va a emprender con xito los clientes, las
perspectivas, y competidores en el mercado. Es parcialmente derivada de , estrategias
empresariales ms amplias, misiones empresariales. y los objetivos institucionales. En medida que
el cliente constituye la fuente de ingresos de la empresa, la estrategia de marketing est
estrechamente vinculada con las ventas.

LECTURA.
La Estrategia de Mercadotecnia
Conozca qu es la estrategia de mercadotecnia y cules son los elementos que la componen...
Por: ivan Thompson
El trmino estrategia proviene del latn "strategia" y este del griego "strategea" que significa "el arte
de dirigir las operaciones militares" [1].

Por su parte, y en trminos generales, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia que

presenta el enfoque mercadotcnico general que se utilizar para lograr los objetivos de
mercadotecnia que se ha propuesto la empresa o unidad de negocios. En este punto, surgen dos
preguntas muy importantes: 1) En qu consiste la estrategia de mercadotecnia? y 2) cules son
los elementos que se deben considerar al momento de elaborar una estrategia de mercadotecnia?
El mercado meta: Se refiere a un grupo bastante homogneo de clientes a quienes una compaa
determinada quiere atraer [2]. El posicionamiento: Consiste en hacer que un producto ocupe un
lugar claro, distintivo y deseable, en relacin con los productos de la competencia, en las mentes de
los consumidores meta [3].

28
La combinacin de mercadotecnia: Son las variables (producto, plaza, precio y promocin) que una
empresa combina y controla para satisfacer ese mercado [2]. La determinacin de los niveles de
gastos en mercadotecnia: incluye un presupuesto general que da una idea global acerca de cunto
dinero se necesitar para implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad.

A criterio de Jerome McCarthy y William Perreault (autores del libro "Marketing Pianeacin
Estratgica"), la estrategia de mercadotecnia "es un tipo de estrategia que define un mercado meta
y la combinacin de mercadotecnia relacionada con l. Se trata de una especie de panorama general
sobre el modo de actuar de una empresa dentro de un mercado" [2].

Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro Fundamentos de Marketing, la estrategia de
mercadotecnia es "la lgica de mercadotecnia con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus
objetivos de mercadotecnia, y consiste en estrategias especficas para mercados meta,
posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia"[3].
Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la estrategia de
mercadotecnia "comprende la seleccin y el anlisis del mercado, es decir, la eleccin y el estudio
del grupo de personas a las que se desea llegar, as como la creacin y permanencia de la mezcla
de mercadotecnia que las satisfaga " [4].

Definicin de Estrategia de Mercadotecnia:

En sntesis, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada unidad de
negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante:
1) La seleccin del mercado meta al que desea llegar.
2) la definicin del posicionamiento que intentar conseguir en la mente de los clientes meta,
3) la eleccin de la combinacin o mezcla de mercadotecnia con el que pretender satisfacer las
necesidades o deseos del mercado meta y
4) la determinacin de los niveles de gastos en mercadotecnia.

Elementos de la Estrategia de Mercadotecnia: Analizando las anteriores definiciones, se pueden

visualizar cuatro elementos "clave" que componen la estructura bsica de la estrategia de
mercadotecnia.
Conclusin: La estrategia de mercadotecnia seala o bosqueja de forma especfica:
1) el mercado meta o grupo de clientes seleccionado,
2) el posicionamiento que se intentar conseguir en la mente de los clientes meta,
3) la combinacin o mezcla de mercadotecnia (es decir. el producto con el que se pretender
satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta, el precio al que se lo ofrecer, los medios
que se utilizarn para que el producto llegue al lugar donde se encuentran los clientes meta y la
promocin que se va a emplear para informar, persuadir o recordar a los clientes meta acerca de la
existencia del producto y/o servicio) y
4) los niveles de gastos en mercadotecnia. Todo ello, con la finalidad de lograr los objetivos de
mercadotecnia de la empresa o unidad de negocio.

Fuente: http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/estrategias-mercadotecnia.html
Fuentes Consultadas:
[1]: Del sitio web: www.rae.es, de la Real Academia Espaola, Diccionario de la Lengua Espaola

29
Vigsima Segunda Edicin, URL = http:/Iwww.rae.es/, dato obtenido en mayo
de 2006.
[2]: McCarthy Jerome y Perreault William. Marketing Planeacin Estratgica de la Teora a la
Prctica, Tomo 1, H a . Edicin, de, Mc Graw Hill, Pg. 47.
[3]: Kotler, Philip y Gary Arstrong. Fundamentos de Marketing, Sexta Edicin, Prentice Hall, Pg.
65. *
[4]: Fisher, Laura y Jorge Espejo. Mercadotecnia. Edit. McGraw Hill 3 edic. Pg. 47

2.1. Concepto y evolucin de mercadotecnia

Concepto. Para definir mercadotecnia podemos plantear una tentativa de explicacin,
consideremos que en economa se afirma que toda sociedad debe responder tres cuestiones
bsicas
- Qu producir?
- Cmo producirlo?
- Para quin producirlo?

Se puede observar que la economa centra su estudio en el producto, en el servicio, dado que tiene
que determinar los bienes y servicios que deben producirse, analizar despus el sistema de
produccin y, finalmente, determinar sus consumidores potenciales.

Mercadotecnia debe centrarse en el consumidor. Si se toma como punto de partida al consumidor,

su funcin principal es averiguar las necesidades del productos y servicios que tienen los clientes y
a partir de ah, desarrollar una estrategia completa, para producir los bienes y servicios que las
satisfagan y ponerlas en el mercado.

La palabra marketing es traducida al espaol como mercadotecnia, se entiende por tal el conjunto
de principios y prcticas que buscan el aumento del comercio, especialmente de la demanda y
complementariamente, el estudio de los procedimientos y recursos tendentes a este fin. (Fuente:
RAE)

La importancia del consumidor, del cliente, es tal que asistimos en la actualidad a un fenmeno que
ha cristalizado la expresin el consumidor , el cliente, es el Rey.

Se obtiene entonces que la mercadotecnia es un proceso dinmico, en el que se presta atencin a

las necesidades de consumidores, usuarios, clientes, para intentar responder a las mismas, con los
mejores productos y servicios que la empresa o el profesional sea y capaz de producir o prestar.

Evolucin de la mercadotecnia.

Durante las economas feudales, cada quien produca lo que necesitaba, exista una poblacin
autosuficiente. Cuando los grupos empezaron a dividirse segn lo que mejor saban hacer, naci el
intercambio. Despus surgieron las economas agrarias concentradas en la produccin.

30
La mercadotecnia como tal nace con la revolucin industrial, mediante el crecimiento de los centros
urbanos se desarrolla la mercadotecnia masiva, dado que las empresas se concentraban en sus
productos. (Todo lo que se produce se vende).

A finales del s. XIX principios del XX la demanda superaba a la oferta por lo cual la mercadotecnia
se basaba en la orientacin al producto. Surge entre 1800 hasta cerca de 1920. Productos que
satisfacan las necesidades bsicas de la sociedad. Es una Produccin especulativa. Lo que da
lugar al Surgimiento de especialistas en ventas.

Orientacin hacia las Ventas.- En 1920 a raz de la gran crisis de Estados Unidos que provoc una
sobreoferta, la mercadotecnia se orient hacia la venta, surgen as una serie de preocupaciones
sobre las tcnicas de venta y nace el concepto de marketing moderno por Teodoro Levit. Hay un
reconocimiento de una necesidad de la venta masiva. Da lugar al surgimiento del consumismo

Orientacin al Consumidor: Se enmarca entre 1950 a 1970. Hay una ostensible transicin de las
tcticas de venta agresiva a la meta de satisfacer las necesidades. Se dan ofertas de productos y
servicios que corresponden a las exigencias del mercado Se desarrollan teoras de orientacin,
tcnicas de venta, satisfaccin de deseos, etc. En 1950 surge la conceptualizacin de
mercadotecnia, nacen en Harvard conceptos como los mercados metas, como proporcionar el
producto, etc.

Orientacin a la competencia.- Influyen activamente en la eleccin de mercados de una empresa.

Se observa una pugna por entender lo que est c0mprando el cliente. Se percata de las formas en
que el cliente puede obtenerla satisfaccin deseada.

Orientacin a la Sociedad.- Es una estrategia de supervivencia que aborda los problemas de

reservas cada vez ms exiguas de recursos naturales. Es una estrategia centrada en el hombre que
le ayude a garantizar una mejor calidad de vida. Enfoca una responsabilidad social.

A partir de 1990 ya se habla del marketing relacional o uno a uno, porque los mercados son distintos
y deben ser segmentados. Mediante la satisfaccin de necesidades y deseos especficos se llega al
mercado meta.

Aunque su nacimiento fuera en el milenio anterior, tan slo han transcurrido 90 aos de sus orgenes;
algunos pases se centran en los ltimos aos para empezar a percibir un importante avance de
mercadotecnia en las empresas.

La poca que nos est tocando vivir no slo es una poca evolutiva, sino de constantes cambios y
muy rpidos, mxime cuando las nuevas tecnologas han empezado a adquirir un importante
protagonismo empresarial.

Producir y vender eran los principales componentes de las estrategias de hace 20- 30 aos. El nivel
de xito se podr medir por la cuota de mercado que tena la compaa; en la actualidad este trmino
est siendo reemplazado por la <<cuota de cliente. Se trata de' un cambio radical en la ptica del

31
marketing, ya que si en el mercado local no se puede crecer, la compaa debe de optar por salir a
nivel internacional o mejorarla lealtad de los clientes.

Adems, la introduccin de las nuevas tecnologas estn transformando el trabajo en los

departamentos de... mercadotecnia o marketing, abrindoles unas posibilidades difciles de predecir
en el tiempo; todo esto nos arrastra a dar una dimensin estratgica de nuestra actividad con lo que
se adquiere mayor influencia sobre las decisiones de la alta direccin. A este respecto, KOTLER
declaraba recientemente en un Ciclo de conferencias que en estos tiempos existan dos tipos de
directivos: los rpidos y los muertos.

El actual reto mercadotecnia y los cambios que se producen vienen condicionados principalmente
por:
v Mayor formacin e informacin del consumidor Cumplimentado con un mejor nivel de renta,
por lo que los hbitos de compra cambian y un cliente se decide por un producto ms pr su
valor aadido que por su propia funcionalidad, de ahi el protagonismo del marketing de
percepciones.
v La proliferacin de los medios de comunicaCin social y la segmentacin de los mercados
hace que la publicidad masiva como hasta ahora estaba configurada de paso a lo que desde
hace ms de 10 aos vengo aconsejando: comunicacin integral.
v La venta de un producto o servicio de forma aislada deja de ser el centro, de inters de la
empresa para orientarse ms a aprovechar la relacin a largo plazo del cliente, es el
denominado marketing de relaciones.

2.2. Clasificacin de los mercados; Mercado de consumo y conducta del

consumidor; Proceso de compra.
Mercado: Conjunto de consumidores potenciales que pueden adquirir nuestro bien.
Clasificacin de mercados.
Se establece por diversos autores (Fisher, Laura) la siguiente clasificacin;
v Mercado de consumo -> Personas individuales o familias
v Mercado industrial. Los clientes son empresas que recurren a otra empresa para comprar
materia prima, un bien terminado, semiterminado o servicio para poder utilizar en su producto
final.
v Mercado gubernamental -> San instituciones gubernamentales a nivel federal, estatal y
municipal que adquieren diversos productos y servicios, para aplicarlos en el desarrollo
comunitario.
v Mercado de reventa -> Existen organizaciones que se ocupan de comprar productos
terminados para poder revenderlos.
v Mercado internacional -> Existen organizaciones que realizan la exportacin e importacin
de productos.

Es pertinente indicar que se difunden otras clasificaciones de mercados como:

Mercado de consumo.

32
 Mercados de consumo: personas individuales y familias cuyo consumo depende de
factores internos y externos

Anlisis de comportamiento del consumidor.

Cules son los factores que llevan al consumidor a decidir una u otra compra?
Cmo reaccionan los consumidores a ciertos estmulos de mercadotecnia que usamos?
Quin compra?
Cundo compra?
Cmo compra?
En dnde compra?
Por qu compra?

Estas preguntas empiezan a responderse a partir de un modelo bsico.

MODELO DE CONDUCTA
(Modelo sencillo de estmulo de respuesta)

Caja negra del consumidor

Estmulo Sin fin de aspectos que absorbe
el consumidor. Debemos entrar a
Respuesta
Creado a travs sta con estmulos adecuados
de las 4 P's para obtener una respuesta
favorable

Principales factores de influencia.

A. Factores Psicolgicos:
o Aprendizaje: Describe los cambios en la conducta de un individuo que son el resultado de la
experiencia (aquellos que se aprende de la familia, trabajo, amigos)
o Percepcin: Proceso por el cual las personas seleccionan organizan e interpretan los
estmulos sean internos o externos con el fin de asignarles significados: la percepcin depende
de tres procesos preceptales: - Exposicin selectiva: No todos los avisos y publicidades
causan el mismo estmulo en el consumidor. - Distorsin selectiva: El consumidor siempre
tiene a distorsionar la informacin para que coincida con los preconceptos que tiene. -
Retencin selectiva: Se retiene aquello que ms llama la atencin, o a causado una mejor
impresin o posicionamiento.
o La motivacin: Es una necesidad suficientemente apremiante para incitar a la persona a buscar
satisfaccin de esa necesidad. Todo lo que se compra fue incitado por una fuerza.

B. Factores Socioculturales:
o Cultura: Se aprende un conjunto bsico de valores, percepciones, preferencias y conductas,
la conducta influye en los hbitos de vida, preferencias, consumo.
o Subcultura: Grupos ms pequeos (orientales, occidentales, grupos raciales)
o Clase Social: Los productos que se compran dependen de la clase soial no solo los ingresos,
tambin educacin, salud, ocupacin, etc.

33
C. Factores sociales
o Grupos de referencia: influyen directa o indirectamente en las actitudes de compra.
o Grupos de pertenencia. Se refiere a la familia, amigos. Son los grupos a los que uno pertenece.
formales o informales, que influyen en el comportamiento como consumidor.
o Grupos de aspiracin: Aquellos a los que uno desea pertenecer a travs de tendencias de
moda. (Programas juveniles, grupos de moda)
o Grupos disociativos: Aquellos a los cuales uno tiene prejuicios o repelencia. (Pandillas)
o Familia: Elemento especfico, tiene un rol muy importante
o Status y papeles: El status es el reflejo de la estimacin general que la sociedad , confiere a
cada papel. Las compras que se realizan tienen que ver mucho con el status de una persona
o el nivel que sume una persona.

D. Factores Personales
o Edad y ciclo de vida: Las necesidades que uno tiene van de acuerdo a este (beb-leche)
o Ocupacin: Un gerente y un obrero tienen compras distintas.
o Circunstancias econmicas: influyen en la seleccin de productos.
o Estilo de vida: patrn de vida expresado en sus actividades, intereses y opiniones

Se puede encontrar entre la aportacin de diversos autores que los factores mencionados se
encuadran en modelos de comportamiento, como:
v Modelo de Aprendizaje de Pavlov o de Estmulo-Respuesta y actitudes, creencias y
conocimiento.
v Modelo Psicoanaltico de Freud o de los tres estadios: iD, Ego y Supergo.
v Modelo Psicologico-social de Veblen o de posicionamiento por las Normas culturales, grupos
de referencia, familia.
v Modelo de Maslow o de necesidades. Fisiolgicas, Seguridad e incolumidad, Pertenencia y
afecto, Estima y Autorrealizacin.
v Modelo de Marshall o econmico. El consumidor es racional en sus intercambios. Realizan
Clculos econmicos, racionales y conscientes en sus compras.
v Generacin 32.- Son los kidult, nios adultos por su combinacin en ingles de kid", (nio)
y adult (adulto). El trmino se refiere especficamente a las mujeres entre 25 y 35 aos

Comentario sobre la generacin 32.- "El 3 por treintaero y el 2 por dos mil eurista. Son personas a
las que les siguen gustando los juegos y personajes de la infancia y que pueden gastarse el sueldo
en ellos.", sostiene la sociloga espaola Milagros Crdenas Ortiz.

Caractersticas de los kidult o generacin 3.2

Son o han sido universitarias
Habitan ciudades grandes
Ganan un sueldo superior a la media
Tienen ms desarrollado su nio interior que la madurez de la adultez
Le dan mucha importancia al ocio
Tienen predileccin por los video juegos y las pelculas infantiles

34
 Suelen ahorrar dinero comprando su ropa en locales de segunda mano para poder gastar
la diferencia en muecos, msica o juegos de consola.
No tienen responsabilidades ni cargas familiares

Estas personas lo que desean es destacar un sentido de libertad que de otra manera no pueden
reflejar. El querer retornar al pasado mediante el acceso de material infantil sea ste cual sea es una
manera de querer atrapar la juventud y el pasado casi de un modo desesperado, comenta el
psiclogo espaol Felipe Vargas Consell.

Esta nueva identidad que sabe combinar para bien o para mal la juventud con la adultez puede
resultar peligrosa si se vive en ella artificial e indefinidamente. Escaparse de la realidad est bien
por unos minutos, pero cuando el estilo de vida se basa en pasarla bien todo el tiempo, no tener
responsabilidades o creer que no tenerlas implica el no envejecer, el problema puede ser ms grave
de lo que parece. Hay que tener un equilibrio y se consecuente. Reconocer lo que se es, en qu
etapa est uno, adnde quiere dirigirse y qu est siendo en la vida real para lograr aquello que se
propone ya que la vida no es un personaje animado o un cuento de ficcin, comenta el terapeuta.

Proceso de compra.
Identificacin de los compradores y el proceso de decisin
Cuando un consumidor compra, existe una serie de personas que han influenciado o determinado
esta compra, como empresa es necesario conocerlas para poder crear un mercadotecnia dirigida.
A. identificacin del comprador (Roles)
o lniciador: Aquella persona que despierta en ti el inters a consumir algo (te recomienda)
o lnfluenciador: Persona cuya opinin en ese momento es muy importante para la decisin.
o Decisor: Persona que decide la compra.
o Comprador: Persona que compra el producto (a veces una persona decide y otra compra).
o Usuario: Recibe el producto: los nios no deciden la compra de ropa, simplemente la reciben.
Ejemplo: "Compra de un celular"
Iniciador: Amigo, freelancer
Infiuenciador: Amigo, familia
Decisor: La persona misma
Comprador: Idem
Usuario: La misma persona

B. Proceso de decisin de compra (Pasos)

Todo lo que se compra sigue una etapa consciente o inconsciente.
o Identificacin de un deseo o necesidad: Por los estmulos creados surgen necesidades y
deseos. Este proceso puede durar segundos, minutos, horas, das, meses, etc.
o Bsqueda de informacin: Puede ser consciente (si se analizan todas lasofertas) o
inconsciente (si el producto ya est posicionado en nuestra mente). Puede ser mediante
fuentes internas (fase psicolgica) fuentes externas.
o Evaluacin de alternativas: influyen las ofertas (precio, cantidad, promociones, descuentos)
o Decisin de compra: Comprar el producto como tal, elegir una de todas las posibilidades.

35
 o Sentimiento de post-compra: Satisfaccin del producto y decisin de una futura compra del
mismo.

Los mercadlogos trabajan en la identificacin del comprador y en el proceso de decisin de compra.

2.3. Investigacin de mercados, Segmentacin de mercados; Bases y

estrategias de la segmentacin de mercados.

Investigacin de Mercados.
En primer lugar es necesario aclarar que existen infinidad de libros sobre este tema, en los que se
detallan y explican las distintas tcnicas involucradas en un proceso de investigacin. As mismo
existen profesionales y empresas especializadas en la realizacin de investigaciones. Por este
motivo no es lgico suponer que a travs de esta breve resea podamos darles conocimientos
demasiado especficos de la materia. Esta seccin propone interiorizarlos en los aspectos generales
de las distintas reas que involucra la mercadotecnia. Con esta aclaracin comienzo a hablar de lo
que supone un Proceso de investigacin de Mercado.
Por qu proceso? - Proceso porque cuenta con una serie de pasos. Pasos que debemos tratar de
identificar claramente. - Distintos autores dan preponderancia a uno sobre otro o los mencionan de
una u otra manera, pero creo que el planteo ms didctico lo han hecho Kinnear y Taylor en su libro
Investigacin de mercado: Un enfoque aplicado'.
En primer lugar surge una necesidad de informacin. sta se debe definir en forma clara y precisa
ya que justamente el objetivo de TODA la investigacin ser satisfacer esta * necesidad.
De dnde surge esta necesidad? sta surge del proyecto, de una idea que ha planteado marketing,
y sobre la que deseamos evaluar su potencial, aceptacin, factibilidad de realizacin,...
Luego debemos ocuparnos de la definicin de los objetivos de la investigacin y de las necesidades
de la misma.
Los objetivos los definiremos ms claramente como respuestas a una pregunta: Por qu se realiza
el proyecto? Por ejemplo, para determinar si a los consumidores argentinos estaran dispuestos a
realizar sus compras de artculos de tocador por internet, y si es as en que porcentaje. En cuanto
a la necesidad de informacin, debemos plantear una lista detallada de la informacin especfica
que se requiere para lograr los objetivos de la investigacin-. En tercer lugar se deber disear la
investigacin y se deben identificar las fuentes de datos, es decir, de donde se obtendr la
informacin. Como fuentes de datos, podemos diferenciar Fuentes internas (estudios previos y
antecedentes de la compaa) y fuentes externas como informes comerciales, informes industriales,
revistas de negocios, . entrevistas, observacin... experimentacin... En este punto debemos definir
y estandarizar un procedimiento para la recoleccin de los datos. Tambin en este punto es
importante definirla muestra que se tomar, en base a la poblacin, a los requerimientos de error y
de un muestreo probabilstico o no. Proceso de recopilacin y procesamiento de datos. Este punto
es crtico. Se debe en primer lugar realizar un reclutamiento, seleccin y control de los
investigadores. Luego al procesar los datos deberemos revisarla legibilidad y consistencia del total
de los datos.
Y por ltimo habr que involucrarse a fondo en la presentacin de los resultados, la que en definitiva
ser la primera cara visible del trabajo realizado.

36
Qu es? Cmo podemos definirla?
La investigacin de mercados es una actividad de enfoque sistemtico y objetivo destinada a
especificar, recolectar analizar e interpretar la informacin necesaria para entender el
medioambiente del mercado y brindar la informacin necesaria a la alta gerencia para el proceso de
toma de decisiones.
Qu caractersticas tiene? La investigacin debe ser: Relevante, Servir a los fines de la compaa
Oportuna, Eficiente y Exacta.
Cul es el propsito? Es el planteamiento de un problema, es el por qu de la investigacin.
Luego tenemos los objetivos, de lo que ya hablamos en nuestro ltimo encuentro, y justamente
cuando nos referimos a objetivos, estos son los requerimientos de informacin que tiene la
investigacin dado un propsito. Una vez definido el propsito y los objetivos, se plantea una
HIPTESIS, la cual es una suposicin lgica, ni verdadera ni falsa que la investigacin corroborar
o no.
Otro trmino que se utiliza comnmente al hablar de investigaciones es el de VARlABLES: stas
son caractersticas observables y resumibles en un concepto que puede adquirir distintos valores
(categoras). Por ejemplo, una variable que podemos observar dentro de un determinado universo
es el SEXO, y las categoras para este caso seran HOMBRES y MUJERES.

De acuerdo a como se presenten en el mercado las variables podrn ser:

o De estado: Son externas al individuo, y son las fciles de medir como el sexo y la edad.
o De estado mental: Son internas y difciles de medir, como gustos, actitud, fidelidad (de
marca).
o Conductuales: Son intenciones de compra o de uso.

Tambin otra palabra que suele utilizarse es ALCANCE. Al referirnos a este no nos estamos
refiriendo ms que al lmite de la investigacin o el estudio. -

Por otra parte de acuerdo a cada contexto o circunstancia una investigacin podr tomar distintos
ENFOQUES.
Una investigacin de enfoque EXPLORATORIA, se utilizar cuando en la muestra - hay pocos
individuos. Esto por un lado permite utilizar ms recursos y realizar as un anlisis ms profundo de
cada caso. Y por otro lado tambin es necesario hacerlo de esta - manera ya que al contar con
pocos casos no se puede llegar a identificar con seguridad una tendencia.

Si decimos que el enfoque de la investigacin es DESCRIPTIVO, podemos decir que lo que se est
buscando mediante la investigacin es dar cuenta de las caractersticas de un determinado mercado.
Es como si la investigacin le sacara una foto del contexto que analiza;

Y por ltimo si el enfoque fuese CAUSAL, la hiptesis que se intenta confirmar o refutar mediante la
investigacin es una relacin de causa efecto, una relacin entre variables. Por ej. La incidencia de
la publicidad en la preferencia de una marca sobre otra.

Respecto a las MUESTRAS,

Qu son? Es la porcin del universo que se toma para realizarla investigacin.

37
Cul es el procedimiento que se utiliza para definir una muestra? .
a) definir la poblacin
b) Definir el marco de la muestra
c) Definir el tamao de la muestra.
d) Definir el procedimiento muestra:
Probabilistico (tienen rigor cientfico ya que la muestra se determina de acuerdo al universo
y al estar basados en la ley de los grandes nmeros, los resultados obtenidos pueden ser
proyectados a la poblacin).
No probabilstico: Sus resultados indican tendencias y se utilizan por ser ms econmicas
que las anteriores.
Qu caractersticas debe tener una muestra? La misma debe ser representativa y debe tener el
tamao adecuado.

METODOS de investigacin:
CUALITATIVOS:
o Entrevistas individuales
o Sesiones de grupo (Focus groups)
o Tcnicas proyectivas: Asociacin de palabras, terminacin de frases, interpretacin de
dibujos, desempeo de papeles.
o Estudio de casos

CUANTITATIVOS:
o Encuestas: Estas pueden ser personales, por telfono, por correo, fax, e-mail...

OBSERVACIN: Puede ser humana o mecnica 0 contador de trfico, pupilmetro, scanner,

cmara gessel.

Tambin Directa (se realiza o durante la accin del consumidor), o indirecta (se realiza, por ej.
Basurologa).
Otra opcin tambin puede ser que la observacin sea cubierta o descubierta.

La ventaja primordial de este mtodo es que se evita direccionalidad, pero el mismo se utiliza como
complemento de los dos mtodos anteriores ya que por s mismo es bastante ilimitado.

EXPERIMENTAL: De enfoque causal y se utiliza en estudios de campo o laboratorio

Segmentacin de mercados.
Definicin: Significa dividir el Mercado en grupos ms o menos homogneos de consumidores, en
su grado de intensidad de la necesidad. Ms especfico podemos decir que es la divisin del
mercado en grupos diversos de consumidores con diferentes necesidades, caractersticas o
comportamientos, que podran requerir productos o mezclas de marketing diferentes.

38
El conjunto de todos los clientes de un posible producto puede ser especialmente extenso. De otra
parte dirigir las acciones de marketing a todo el mercado es especialmente costoso e improductivo.
As que una buena estrategia es dirigir las acciones de marketing, a su pblico objetivo.
Encontrar su pblico objetivo pasa por la segmentacin del mercado, por dividirlo en porciones ms
pequeas, a las que analizar, a las que estudiar, para las que disear sus productos.

Bases de la segmentacin de mercados.

Se entiende que las bases o criterios de segmentacin de mercado, ayudan a definir la
segmentacin de mercado, veamos algunos:
v Criterios Geogrficos de segmentacin del mercado. Cuando se emplean las variables
geogrficas para diferenciar los segmentos de mercado, estas variables son:
o Regin-Estado
o Tamao
o Densidad poblacional
o Clima

v Criterios Demogrficos de segmentacin del mercado. Persigue diferenciar grupos distintos

en atencin a variables del tipo de:
o Edad
o Sexo
o lngresos
o Educacin
o Tipo de trabajo
o Religin
o Raza
o Clase social

v Criterios psicolgicos de segmentacin del mercado. Considera aspectos psicolgicos, de

personalidad o de creencias, tales como:
o Autonoma personal
o Gregarismo
o Dotes de mando
o Conformismo
o Autoritarismo

v Factores de marketing y segmentacin del mercado. Aqui se trata de saber que tipos de
respuestas darn nuestros clientes ante factores como:
o Precios del producto
o Calidad del producto
o Ecologa del producto
o Tipo de publicidad
o Medio de publicidad
o Reaccin ante nuevos productos
o Lealtad a la marca conocida

39
 o Campaas de email marketing

v Recombinacin de criterios de segmentacin del mercado. En el momento en que tomemos

criterios procedentes de diferentes apartados de los expuestos, las posibilidades de
segmentacin se elevan hasta un nmero prcticamente infinito. Por ejemplo podemos
realizar una segmentacin del mercado atendiendo a: : Regin (criterio geogrfico), Sexo
(criterio demogrfico), Conformismo (criterio psicolgico), Respuesta ante campaas de
email marketing (factor de marketing)

Cada variante o adicin de una variable ms dara lugar a una nueva forma de segmentacin.
A modo de resumen podemos entender que existen dos estrategias bsicas de segmentacin del
mercado, que denominaremos:
ESTRATEGIA DE SEGMENTACIN DEL MERCADO AMPLIA.- Entendemos por tal la que
utiliza no ms de dos criterios, de los muchos ofrecidos, para restringir sus acciones de
promocin.
ESTRATEGlA DE SEGMENTACIN DEL MERCADO RESTRlNGIDA.- Cuando se emplean
ms de cuatro criterios para restringir nuestro universo potencial.

Para segmentar existen bsicamente 7 bases y claro est, luego stas se vern potenciadas por las
posibles combinaciones que puedan realizarse entre ellas.
Sociodemogrticas: Edad, Sexo, Nivel de Ingresos, Educacin, Nacionalidad, Ocupacin.
Geogrficas: Por regin (Urbana 0 Rural), Tamaos de la ciudad, Densidad.
Psicolgicas: Por estilo de vida: Actividades (deportivas, vacaciones.)
Actitud: Hacia el trabajo, la familia, los amigos, etc. Opinin: Poltica, Econmica, Social. Ej.
Tradicionalista, descontento, optimista.
Por atributos
Por volumen o tipo de usuario: Heavy, light, regular.
Por uso: Usuarios regulares, ex usuarios, usuarios potenciales, irregulares, no usuarios.
Vincular: de acuerdo a la afinidad hacia el producto.
Por otra parte debemos considerar que para poder segmentar deben estar presentes en el mercado
ciertos requisitos: Mensurabilidad, Magnitud, Accesibilidad.
Siguiendo a Kotler (1995) ,para que la segmentacin del mercado sea efectiva son precisos unas
serie de requisitos:
I. Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de compra
medible.
II. Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser efectivamente
alcanzados y servidos
III. Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamao que lo haga...rentabie para la
empresa. Debe ser un grupo de consumidores homogneo que merezca la pena tratar con
un programa especfico.
IV. Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos de compra
o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe ser distinta para justificar una estrategia
diferenciada.

40
 V. Posible. La empresa en funcin de sus recursos y capacidades tiene que considerar si puede
desarrollar una oferta diferenciada para los distintos segmentos.
VI. Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los segmentos
rentables de los competidores. La estrategia competitiva sostenible a largo plazo descansa
en ventajas competitivas y en la posibilidad de defender los segmentos ms rentables del
mercado.

Seleccionar a qu segmentos indicados podemos realizar acciones de mercadotecnia, en funcin

de los recursos de la empresa o de cun atractivo puede ser este segmento para la empresa.

Criterios para definir si se van a desarrollar acciones en uno varios segmentos

o Cul es la tasa de crecimiento de la demanda?
o Cul es el grado penetracin actual en cada segmento?
o Dnde se encuentran nuestros clientes ms importantes?
o Cules son las expectativas de cada segmento en tcnicas de calidad, precio y servicio?

Estrategias de Segmentacin de mercados

l. Estrategia de cobertura de mercado

A. Mercadotecnia indiferenciada: Atacar el mercado total sin ningn tipo de distincin.

Desarrollar la mezcla de mercadotecnia en forma global.

Mezcla de mercadotecnia -------- Mercado Total

B. Mercadotecnia diferenciada: Establecer acciones de mercadotecnia especfica para cada

segmento.
Mezcla 1 -------- Segmento 1
Mezcla 2 -------- Segmento 2
Mezcla 3 -------- Segmento 3

C. Mercadotecnia concentrada: Concentrarse en un solo segmento o dar con una sola mezcla
de mercadotecnia. Especialmente cuando los recursos no permiten optar por las leras dos.

Mezcla Segmento 1
Segmento 2

2.4. Concepto, clasificacin de los productos, lneas y mezclas de productos.

Concepto.
Un producto es cualquier cosa que se ofrezca en un mercado para su atencin, adquisicin, uso o
consumo y que pudiera satisfacer una necesidad o deseo.

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Producto es la pieza clave de todo el proceso de mercadotecnia. Recordemos que al principio ya
indicamos que mercadotecnia ha de ser capaz de encontrar necesidades en el mercado que deben
ser cubiertas. Si se cumple con ese requisito, si conocemos cules son esas necesidades, tenemos
que conformar nuestro producto o nuestro servicio, de , manera que sean capaces de satisfacer a
nuestros consumidores.

El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas estrategias
que podemos disear, relacionadas al producto son:
incluir nuevas caractersticas al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras, nuevas
utilidades, nuevas funciones, nuevos usos. incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo,
darle un nuevo empaque, un nuevo diseo, nuevos colores, nuevo logo.
lanzar una nueva lnea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los jeans para
damas, podemos optar por lanzar una lnea de zapatos para damas. ampliar nuestra linea
de producto, por ejemplo, aumentar el men de nuestro restaurante, o sacar un nuevo tipo
de champ para otro tipo de cabello.
lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos), por
ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno de mayor poder
adquisitivo. incluir nuevos servicios al cliente, que les brinden al cliente un mayor disfrute del
producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalacin, nuevas
garantas, nuevas facilidades de pago, una mayor asesora en la compra.

Los productos que se comercializan incluyen bienes fsicos, servicios, personas, lugares,
organizaciones e ideas.

Niveles de un producto.

El nivel elemental es el beneficio bsico, es decir, el beneficio o servicio fundamental que el cliente
en realidad adquiere. Los mercadlogos deben percibirse a s mismos como proveedores de
beneficios.

El mercadlogo debe convertir este beneficio bsico en un producto genrico, es decir, una versin
bsica del producto.

El mercadlogo prepara el producto esperado, es decir, un conjunto de atributos y condiciones que

por lo general los clientes esperan y convienen cuando adquieren el producto.

El mercadlogo prepara un producto aumentado, que incluya servicios y beneficios adicionales que
distinga la oferta de la empresa de los competidores.

La competencia actual ocurre esencialmente en el nivel del producto aumentado (en los pases
menos desarrollados, la mayor parte de la competencia ocurre en el nivel de producto esperado). El
aumento de producto lleva a los mercadlogos a observar el sistema total de consumo del cliente:
la forma en que el comprador de un producto realiza el total de lo que trate de lograr cuando usa el
producto.

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La nueva competencia no se encuentra entre lo que las empresas producen en sus fbricas, sino
en lo que agregan a la produccin fabril en forma de empaque, servicios, publicidad, asesora al
cliente, financiamiento, arreglos de entrega, bodegas y otras cosas que las personas valoran.

En la estrategia de aumento de un producto, es necesario considerar:

Cada aumento es costoso para la empresa, hay que preguntarse si el cliente pagar una
cantidad que cubra el costo adicional.
Al poco tiempo, los beneficios aumentados se convertirn en beneficios esperados.
A medida que las empresas elevan el precio del producto aumentado, algunos competidores
revertirn a la oferta de un producto "reducido" a un precio ms bajo.

En este nivel, se encuentra el producto potencial, es decir, todos los aumentos y transformaciones
futuros por los que podra pasar el producto a la larga. Es aqu donde las empresas buscan nuevas
formas de satisfacer a los clientes y distinguir la oferta. Algunas de las empresas ms exitosas
agregan a la oferta beneficios que no slo satisfagan a los clientes, sino que los deleiten. El deleite
consiste en agregar sorpresas inesperadas a la oferta.

Jerarqua del producto.

Cada producto se relaciona con otros. Las jerarquas de producto van desde las necesidades
bsicas hasta los aspectos especficos que satisfacen dichas necesidades. Es posible identificar
ciertos niveles en la jerarqua de productos:

Familia de necesidad: la necesidad bsica fundamental de la familia de productos.

Familia de producto: las clases de productos capaces de satisfacer una necesidad bsica
con razonable eficacia.
Clase de producto: grupo de productos dentro de la familia, reconocidos como poseedores
de cierta coherencia funcional.
Lnea de producto: grupo de productos dentro de una clase que guarda relacin estrecha
entre s debido a que funcionan en forma similar, se venden a los mismos clientes, se venden
en los mismos comercios o caen dentro de un rango especfico de precios.
Tipo de producto: artculos dentro de una lnea de productos que comparten alguna de las
diversas posibles formas del producto.
Marca: el nombre asociado con uno o ms artculos en la lnea de productos que se emplea
para identificar la fuente o carcter de los artculos.
Artculo: unidad distintiva dentro de una marca o lnea de productos que se distinguen por su
tamao, precio, apariencia o cualquier otro atributo.

Un sistema de productos es un grupo de diversos artculos relacionados que funcionan en forma

compatible. Una mezcla de producto (o variedad de producto) es el conjunto de todos los artculos
que un vendedor especfico pone a disposicin de los compradores.

Clasificacin del producto.

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Los mercadlogos clasifican el producto con base en diversas caractersticas. Cada tipo de producto
tiene una estrategia apropiada de mezcla de mercadotecnia.

Clasificacin de productos y sus implicaciones en la estrategia de mercadotecnia.

o Bienes duraderos, bienes no duraderos y servicios.

o De acuerdo con la durabilidad y tangibilidad:

Bienes no duraderos: son aquellos bienes tangibles que por lo general se consumen en uno
o varios usos. Puesto que estos productos se consumen con rapidez y frecuencia, la
estrategia adecuada consiste en colocarlos en muchos lugares, elevar el precio slo un poco
y hacer una importante promocin para inducir las pruebas y desarrollar la preferencia.

Bienes duraderos: bienes tangibles que por lo general son adecuados para muchos usos.
Requieren de mayor personal para la venta y servicio, un margen mayor y ms garantas del
vendedor.

Servicios: son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen para su venta. Son
intangibles, inseparables, variables y duraderos. Requieren un mayor control de calidad,
credibilidad del proveedor y adaptabilidad.

Clasificacin de los bienes de consumo:

Se clasifican con base en los hbitos de compra del consumidor.

Bienes de conveniencia: son aquellos que el cliente compra con frecuencia, en forma
inmediata y con un mnimo esfuerzo. Los bienes de conveniencia se subdividen en artculos
principales (los que se compran con regularidad), de impulso (se compran sin planeacin ni
esfuerzo de bsqueda) y de emergencia (se compran cuando existe una necesidad urgente).

Bienes de compra: son bienes que el consumidor, en el proceso de seleccin y compra,

compara las caractersticas de adecuacin, calidad, precio y estilo. Los bienes de compra se
dividen en homogneos y heterogneos. El cliente percibe los bienes homogneos con
calidad similar pero con un precio lo bastante diferente para justificar las comparaciones de
compra. En la compra de ropa, muebles y otros bienes heterogneos, el consumidor
considera con frecuencia ms importantes las caractersticas del producto que el precio. Por
lo tanto, el vendedor de bienes homogneos debe ofrecer una amplia gama de artculos para
satisfacer los gustos individuales y adems contar con personal muy bien capacitado.

Bienes especiales: bienes con caractersticas y/o identificacin de marca nicas, para las
que por lo general un grupo importante de compradores desea realizar un esfuerzo especial
de compra. Los bienes especiales no involucran al comprador en el momento de hacer
comparaciones; los compradores invierten tiempo slo para contactar a los vendedores de
los productos que requieren.

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 Bienes no buscados: son bienes que el consumidor no conoce o, en caso de conocerlos,
normalmente no piensa comprar. Los bienes no buscados requieren un esfuerzo de
mercadotecnia muy importante en forma de publicidad y ventas personales.

Clasificacin de bienes industriales.

Se clasifican en funcin de su ingreso al proceso de produccin y su costo relativo.

Materiales y partes: bienes que ingresan al producto en forma completa. Pueden ser de dos
clases: materias primas y materiales y partes de manufactura.

La materia prima se clasifica en productos agrcolas y naturales. La naturaleza perecedera y

la estacionalidad de los bienes agrcolas da origen a prcticas especiales de mercadotecnia.
Los bienes naturales tienen una oferta muy limitada. Por lo general, son voluminosos y de
bajo valor unitario y requieren grandes cantidades de transporte para hacerlos llegar del
productor al usuario. La homogeneidad de los materiales naturales limita la cantidad de
creacin de demanda. El precio y la confianza de la entrega son los factores que influyen en
la seleccin de los proveedores.

Las partes y materiales de manufactura se ejemplifican por los materiales y componentes y

las partes componentes. Por lo general, los materiales componentes requieren procesos de
produccin ms complejos. La estandarizacin de los materiales componentes significa que
el precio y la confiabilidad del proveedor son los factores ms importantes de la compra. Las
partes componentes entran en el producto terminado en forma integral, sin cambios en forma.
La mayora de los materiales y partes de manufactura se venden en forma directa a los
usuarios industriales. El precio y el servicio son las principales consideraciones de mercado,
y la mercadotecnia y la publicidad tienden a ser menos importantes.

Bienes de capital: son los bienes duraderos que facilitan el desarrollo y/o comercializacin
del producto terminado. Se dividen en instalaciones y equipos.

Las instalaciones constan de edificios y equipo. Las instalaciones son compras mayores. Por
lo general, se adquieren en forma directa al fabricante, y la venta va precedida de un largo
perodo de negociacin. Los fabricantes utilizan una fuerza de ventas de alto nivel y deben
estar dispuestos a disear, especificar y proporcionar servicio de postventa. Se utiliza la
publicidad, pero es mucho menos importante que el personal de ventas.

El equipo comprende equipo y herramientas fabriles porttiles y equipo de oficina. Estos tipos
de equipos no forman parte del producto terminado, slo ayudan en el proceso de produccin
y tienen un perodo de vida ms corto que las instalaciones, pero ms largo que las materias
primas operativas. La calidad, caractersticas, precio y servicio son consideraciones de peso
en la seleccin del proveedor. La fuerza de ventas tiende a ser ms importante que la
publicidad, aunque quizs esta ltima se utilice con eficacia.

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 Insumos y servicios: son bienes de vida breve, que facilitan el desarrollo y/o administracin
del producto terminado. Los insumos son de dos tipos: operativos (lubricantes, papel de
oficina) y artculos de reparacin y mantenimiento. Los insumos son los equivalentes a los
bienes de conveniencia, puesto que por lo general se adquieren con un mnimo de esfuerzo
en recompra directa. El precio y el servicio son consideraciones importantes, y la preferencia
de marca no es muy alta.

Los servicios empresariales incluyen los de mantenimiento y reparacin y servicios de

asesora a empresas. Por lo general, los servicios de asesora empresarial son situaciones
de adquisicin de nuevas tareas y el comprador industrial elegir al proveedor con base en
la reputacin y el personal de ste.

Decisiones en relacin con la mezcla de producto.

Una mezcla de producto (tambin llamada variedad de producto) es el conjunto de lneas y artculos
que un vendedor especfico ofrece a la venta a los compradores.

Una mezcla de producto de una empresa tendr cierta amplitud, longitud, profundidad y
consistencia.

La amplitud de la mezcla de producto se refiere a la cantidad de lneas diferentes de producto que

utiliza la empresa.

La longitud de la mezcla de producto se refiere al nmero total de artculos en la mezcla. Tambin

es posible hablar de longitud media de una lnea, que se obtiene de dividir la longitud total por el
nmero de lneas.

La profundidad en la mezcla de producto se refiere a la cantidad de variantes que ofrece cada

producto en la lnea. Al encontrar el nmero de variantes dentro de cada marca, es posible calcular
la profundidad media de la mezcla de producto.

La consistencia de la mezcla de producto se refiere a la cercana relativa entre las diversas lneas
de producto y su uso final, requerimientos de produccin, canales de distribucin o alguna otra
forma.

Estas cuatro dimensiones de la mezcla de producto proporcionan las bases para definir la estrategia
de producto de la empresa. La empresa podr ampliar sus operaciones en cuatro formas. Puede
aumentar nuevas lneas de producto, ampliando as la mezcla de producto. Tambin es posible
alargar cada lnea. Asimismo, puede aadir ms variantes de producto y profundizar la mezcla. Por
ltimo, la empresa podr buscar una mayor o menor consistencia de lneas, dependiendo de si
desea adquirir una mayor reputacin en un solo campo o participar en varios.

La planeacin de mezclas de producto es responsabilidad de los encargados de la planeacin

estratgica de la empresa. Se requiere evaluar, con la informacin proporcionada por los
mercadlogos, qu lneas de producto deben crecer, mantener, cosechar o desviar.

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Planeamiento e ingeniera del producto / servicio

La problemtica del producto o del servicio se resuelve mediante el funcionamiento de dos sub
reas:

Planeamiento del producto / servicio.

Ingeniera del producto / servicio.

Las ideas elaboradas en la sub rea planeamiento del producto / servicio deben transformarse en
productos / servicios, que sern los prototipos modelos y las pruebas simuladas.

Existen tres tipos de produccin, segn sean los productos elaborados por el sistema. Se pueden
elaborar productos cuyos diseos han sido desarrollados y definidos por la empresa: es el caso de
la produccin continua y continua por bloques.

Otras empresas producen bienes cuyos diseos son definidos y requeridos especialmente por el
consumidor: es el caso de la produccin intermitente o por rdenes.

El tercer tipo lo constituyen los sistemas de produccin que elaboran partes o piezas bsicas del
producto final, y luego combinan las mismas de acuerdo al pedido del cliente. Estas partes o piezas
bsicas se denominan mdulos. As se caracteriza la produccin modular.

La sub rea Planeamiento de Productos es esencial en los casos de produccin continua y

modular. En produccin intermitente no es necesaria su existencia.

En cuanto a los servicios, stos se prestan en forma continua o continua por bloques. La
produccin/prestacin es continua cuando se elaboran/prestan productos/servicios en base a uno o
dos diseos realizados por la empresa.

Es continua por bloques cuando los diseos son variados y la empresa los pone a consideracin de
los consumidores, esperando que stos elijan los modelos/servicios, y recin entonces comienza a
producir/prestar lo solicitado.

La sub rea Planeamiento de Productos/Servicios integra, necesariamente, la estructura

organizativa de empresas que desarrollan produccin continua, continua por bloques o bien
produccin modular, porque estas empresas disean sus propios productos/servicios, a partir de
ideas generadas internamente.
La sub rea que se ocupa de llevar a productos/servicios observables las ideas generadas es la
de Ingeniera de Producto, que debe existir en todas las empresas, cualquiera sea el tipo de
produccin empleada.

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Si el diseo est errado, los consumidores no adquieren el producto o no utilizan el servicio. Cuando
los consumidores adquieren los productos y utilizan los servicios, significa que estn satisfechos con
el diseo de los mismos.

El diseo de un bien/servicio identifica a quien lo usa.

Por eso es importante conocer las causas u orgenes de posibles errores de diseo o errores en el
diseo.

PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO/SERVICIO.

Los productos/servicios satisfacen las necesidades de los consumidores y stos pagan un precio
por los mismos, porque los bienes y servicios tienen un valor.

Existen empresas que compran a otras las ideas sobre nuevos productos y tambin el desarrollo
cientfico tecnolgico de los mismos, por lo que la sub rea Planeamiento del Producto/Servicio
no existe internamente.

La decisin de incorporacin, modificacin o eliminacin de productos o servicios es una decisin

estratgica. Le corresponde a la alta direccin del ente.

Operatoria de la sub rea Planeamiento del Producto

Esta sub rea depende del top manager.

No podemos hablar de una organizacin, en cuanto al sub rea, sino de una integracin o
composicin, ya que est integrada por un grupo de personas provenientes de otras sub reas o
reas del ente, cuya caracterstica psicolgica comn es la de ser creativas, imaginativas, dinmicas,
extrovertidas y muy participativas (en lo que a trabajo en grupo se refiere).

Las ideas generadas deben concretarse en productos/servicios que la empresa debe

elaborar/prestar. Por ello, es necesario trabajar en permanente comunicacin con las sub reas
ingeniera del Producto e Ingeniera Industrial.

INGENIERA DEL PRODUCTO. DISEO DEL SERVICIO.

La funcin principal de esta sub rea es la de desarrollar el producto o disear el servicio hasta el
nivel de especificaciones tcnicas y, al mismo tiempo, proveer servicios tcnicos al resto de la
empresa.

Otras denominaciones para esta sub rea: departamento tcnico o rea tcnica, departamento de
diseo o rea de diseo.

Las actividades que se desarrollan son:

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 Investigacin. Se cumple, por lo general, slo en las grandes empresas. Existen dos tipos de
investigacin: la investigacin bsica (pura) o investigacin aplicada (prctica). Las
empresas realizan especialmente investigacin aplicada, es decir, la que pretende encontrar
soluciones a problemas de productos/servicios. La investigacin bsica se desarrolla,
fundamentalmente, en las universidades y centros privados.

Invencin o adaptacin. La invencin es un producto de la creatividad del hombre,

relacionado con la aplicacin tcnica de principios cientficos. Tiene estrecha relacin con la
generacin de ideas y con los conocimientos de ingeniera. Es una actividad que le compete
a ingeniera del producto.

La adaptacin es el aprovechamiento de invenciones producidas fuera del mbito de la empresa.

Cuando el invento (interno o externo) se incorpora realmente a la empresa (nuevo producto, nueva
maquinaria o equipo), se dice que se ha producido una innovacin (tecnolgica).

Cuando se trate de maquinarias, equipos y procesos, le corresponder a Ingeniera Industrial.

Desarrollo del producto (concrecin de la idea). Es la funcin principal de esta sub rea. La idea
generada en Planeamiento del Producto debe convertirse en producto/servicio. Se lleva a cabo
mediante dos conjuntos de actividades:

Desarrollo del producto

Direccin de las actividades requeridas Ejecucin de las actividades requeridas

Desarrollo de ingeniera (especificaciones

tcnicas.
Diseo y produccin de herramientas
Preparacin de un programa especiales.
Supervisin de actividades desarrolladas Estudios especiales para definir procesos
Control de avance de produccin.
Planeamiento financiero, en el caso de
erogaciones significativas.
Planeamiento del servicio.
Se obtiene como resultado el denominado modelo o prototipo,

Con el prototipo, el desarrollo contina con estudios de comercializacin, hasta lograr definirlo, es
decir, hasta lograr el listado definitivo de las especificaciones tcnicas.

Definicin de las especificaciones del producto/servicio. Son el conjunto de caractersticas fsicas

distintivas del producto. Para el caso de servicios, constituyen las modalidades distintivas de los
mismos.

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Las dimensiones fsicas, las caractersticas organolpticas y cualquier otro detalle de ingeniera que
identifique al producto son las denominadas especificaciones tcnicas. Las mismas se detallan en
listados de piezas, partes o componentes y, tambin, en los planos de los productos. En el caso de
servicios, se detallan con precisin en documentos escritos que sirven para instruir al personal sobre
procedimientos a seguir para prestar el servicio. Al efectuar el listado de especificaciones del
producto, se est en condiciones de conocer las herramientas y/o equipos especiales que sern
necesarios para la elaboracin.

Ingeniera del Producto debe trabajar coordinando su propia gestin con la llevada a cabo en la sub
rea Ingeniera Industrial.

Ingeniera del Producto/Servicio debe disear el producto/servicio de tal manera que el mismo logre
el mximo valor para el consumidor final. Este valor es la importancia que el consumidor le asigna
al producto/servicio y hace que lo compre/use. El valor est relacionado con el precio del producto
y con la funcin que cumple. Dada una funcin, cuanto ms reducido sea el precio de venta, mayor
ser el valor asignado por el consumidor para el producto/servicio.

La tcnica Anlisis del Valor permite lograr diseos a costos ms bajos. Lo que incrementa el valor
de los bienes/servicios.

Los sistemas CAD/CAM agilizan y potencian la capacidad humana, en aras de lograr diseos con
diferentes materiales que abaraten costos y aumenten valor.

Evaluacin econmica del proyecto. Una vez desarrollado el producto (servicio), se puede efectuar
un estudio ms profundo de las posibilidades econmicas futuras. Este estudio se realiza en el
mbito del rea Finanzas de empresas, con datos e informacin provistos por Ingeniera del
Producto (servicio), Ingeniera Industrial, Compras, Mantenimiento y Seguridad e Higiene Industrial.

Servicios de ingeniera del producto / Diseo del servicio. Cuando el producto tiene una cierta
complejidad de diseo, la sub rea Ingeniera del Producto / Diseo del Servicio asesora a otras
sub reas y rea de la empresa: Ingeniera Industrial, Fabricacin, Compras, Control de Calidad y
a Comercializacin.

Ingeniera del Producto es la responsable del Servicio de la empresa (denominado service).

Estructura organizativa de la sub rea Ingeniera del producto/servicio.

Cada caso debe ser estudiado y analizado para descubrir y solucionar las individualidades que
presenta.

Errores en el diseo del producto/servicio.

ste es un problema a resolver por la propia sub rea Ingeniera, y tambin por la gerencia general,
en tanto es responsable de la incorporacin de nuevos productos o modificacin de los diseos
actuales.

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Los errores que se pueden cometer al disear un producto o servicio pueden deberse a:

Error de direccin. Se comete cuando la direccin responsable del nuevo producto/servicio o de la

modificacin del actual no transmite con precisin la idea generada a los encargados del diseo. En
ocasiones, ste es un verdadero error de intencin, es decir, no se estipula claramente para qu se
va a usar el producto/servicio. Se origina en la sub rea Planeamiento del producto/servicio.

Error en la consideracin de la fisiologa humana. Se comete cuando el diseo no tiene en cuenta

la anatoma y fisiologa del ser humano.

Error de geometra. Es un error de dimensin o forma del bien.

Error de estructura. Se produce cuando el producto se disea con una forma inadecuada para lograr
la resistencia que debe tener.

Error de materiales. Se comete cuando se utilizan materiales ms costosos que los estrictamente
necesarios, segn el diseo y la funcin a cumplir por el producto. Tambin se comete cuando se
utilizan materiales cuya resistencia es inferior a la requerida. Tambin se lo conoce como error de
eficiencia.

Error de esttica. Se comete cuando la apariencia del producto es desagradable, o cuando algunas
caractersticas lo son.

Error por falta de consideracin de factores psico sociales. Cuando se disea sin tener en cuenta
las pautas culturales: tradicin, costumbres, religin, creencias, valores sociales, etc.

Error de ajuste a la empresa. Se disea sin tener en cuenta las posibilidades de fabricar en serie,
de proveer de servicio, de mantener maquinarias y equipos en buen estado de conservacin, etc.

Error por no considerar disposiciones legales. Cuando no se investiga el listado de patentes

existentes en el pas y en el extranjero.

Ciclo de vida del producto y estrategia.

Al tiempo que los directores de operaciones deben estar preparados para desarrollar nuevos
productos, tambin deben estarlo para desarrollar las estrategias para los productos nuevos y para
los ya existentes. Un examen peridico de productos es apropiado para determinar su posicin en
el ciclo de vida, ya que las estrategias cambian al variar los productos a lo largo del ciclo de vida.
Fase de introduccin. Debido a que los productos en la fase introductoria todava estn
siendo ajustados a las exigencias del mercado, al igual que sus tcnicas de produccin,
pueden exigir gastos extras para: investigacin, desarrollo del producto, modificacin y
perfeccionamiento de procesos y desarrollo de proveedores.
Fase de crecimiento. El diseo del producto ha empezado a estabilizarse y es necesario una
previsin efectiva de las necesidades de capacidad.
Fase de madurez. Con la madurez del producto llegan los competidores, por lo que pueden
resultar apropiados sistemas de produccin innovadores y de alto volumen de produccin.

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 La mejora en el control de costos, la reduccin en las opciones y un recorte en la lnea del
producto pueden ser efectivas o necesarias en pro del beneticio y de la cuota de mercado.
Fase de declive. La direccin no puede tener miramientos con aquellos productos cuyo ciclo
de vida est en su fin. A no ser que los productos que se estn muriendo aporten algo a la
reputacin de la empresa o a la linea de productos o, que puedan venderse con una
contribucin excepcionalmente alta.

2.5. Concepto, mtodos de fijacin y estrategias de precios.

El precio es el valor monetario que le asignamos nuestros productos al momento de ofrecerlos a
los consumidores. Algunas estrategias que podemos disear, relacionadas al precio son:
lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo, podamos
lograr una rpida penetracin, una rpida acogida, o podamos hacerlo rpidamente
conocido.
lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos
aprovechar las compras hechas como producto de la novedad.
lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos
crear una sensacin de calidad.
reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una mayor clientela.
reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo, podamos
bloqueada y ganarle mercado.

Mtodos de fijacin de precios.

FIJACIN DE PREClOS EN FUNClON DE LOS COSTOS.
Este mtodo es el ms familiar y el ms antiguo, y consiste en la adicin de un porcentaje a
los costos para obtener el precio. Para entender como funciona este mtodo debemos
considerar primero dos tipos de costos: Los costos variables, que van en relacin a las
unidades producidas, y los costos fijos o costos de estructura.

Hay varios mtodos para trabajar en este sistema de fijacin de precios, pero en definitiva
todos conllevan al mismo punto. AI fijar la el precio de un producto debemos en primera
medida cubrir los costos variables. Al restarle al precio de un producto su costo variable
obtenemos su Contribucin marginal. La contribucin marginal no es ms que lo que aporta
la venta de un producto a la cobertura de los costos fijos. La parte ms dificil cuando una
empresa trabaja con diversos productos, obviamente es determinar que porcin de costos
fijos corresponde a cada producto. Y esto se vuelve an ms complejos si consideramos que
la distribucin de los costos fijos est dada no solo en funcin a los procesos involucrados
en la fabricacin de cada producto sino tambin al volumen que a empresa maneja. Y si
todavia queremos complicar esto ms, pensemosque la demanda (que da el volumen de
trabajo) ser funcin del precio.

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 No se quiere decir con lo anterior que a la hora de fijar precios trabajamos con referencias
circulares, sino que debemos tener en cuenta muchos factores, pero al final una frase aclara
'a la hora de fijar los precios, el que pone el techo es el cliente y la empresa pone el piso'.

El objetivo de la empresa es trabajar lo ms alto que pueda dentro de ese rango. Por otra
parte, y volviendo al concepto de contribucin marginal, la empresa debe lograr que la suma
de las contribuciones marginales de las unidades vendidas de sus diversos , productos, al
menos cubran sus costos fijos. Llegado este punto podemos decir que se ha pasado el punto
muerto y la empresa obtiene rentabilidad. El concepto de contribucin marginal no slo es
fundamental para la fijacin de precios, sino tambin para la toma de decisiones, en cuanto
a que por ejemplo no nos convendr fabricar una linea de productos que genere ms costos
de estructura de los que contribuye a absorber.

FIJACIN DE PRECIOS EN FUNCION DE LA DEMANDA

Desde esta ptica se analizan factores como:
Los aportes de la teora econmica: elasticidad, curvas, representaciones grficas,...
Aportes de la ciencia del comportamiento: Percepcin del precio, valor percibido.
Y determinaciones empricas basadas en la investigacin y la experiencia.

La funcin de demanda se comportar de diferente manera dependiendo del tipo de productos que
analicemos. Las acciones en la operatoria de fijacin de precios repercutirn de manera diferente si
se trata de bienes de primera necesidad, productos de compra impulsiva, o bienes suntuarios.

Por otra parte existen diferentes tipos de demanda:

Funcional: Se genera por las cualidades inherentes al bien
No funcional: La de un perfume o un reloj de oro
Especulativa: Generada por sentimientos, esperanzas o informaciones
Irracional: Generada por caprichos.
FIJACIN DE PRECIOS EN FUNCION DE LA COMPETENCIA
Las empresas a la hora de fijar sus precios pueden tener en cuenta una serie de elementos
objetivos como la demanda, los costos, el valor percibido por el cliente, la contribucin
marginal, etc.; pero en la realidad pesan mucho las interrelaciones con la competencia y
stas determinan lo que se da en llamar precios de mercado.

El precio de mercado sirve como elemento de referencia comn y aparece en aquellos

mercados que presentan un alto nivel de madurez, una gran actividad competitiva y un bajo
nivel de diferenciacin. El precio de mercado establece un nivel por sobre el cual las ventas
son casi imposibles, independientemente de los costos de produccin.

El precio slo podr fijarse ligeramente por encima de la competencia, slo si la empresa
compensa esas diferencias con una cierta imagen de marca, una mejor calidad de producto,
una gran eficiencia de la red de ventas, o bien (se que nadie naci ayer) si paga algn retorno.

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 Por el contrario si la empresa carece de ventajas competitivas en otras reas, tratar de
ofrecer un mejor precio que le permita concretar sus ventas.

Pero cul es el peligro de esta situacin?

En este tipo de mercados es muy sencillo acabar en una guerra de precios. En esta situacin,
en la que generalmente existe un exceso de oferta respecto a la demanda, como ha ocurrido
los ltimos aos en la Argentina debido a la recesin en que nos vimos involucrados, no hay
nadie que salga beneficiado. Las empresas cierran el no poder cubrir sus costos, ni poder
financiarse a tasas razonables para esperar nuevas pocas de vacas gordas. Los empleados
se quedan sin trabajo, y obviamente esto no es muy alentador para el consumo. Por otra
parte, las empresas que subsisten por haber tenido mejores costos o mejores lneas de
crdito, pude que logren obtener la demanda buscada, pero los precios ya estn por el suelo,
es muy difcil aumentarlos, y su situacin no es nada alentadora ya que se encuentran
endeudadas y sin respaldo para realizar inversiones en tecnologia que les permitan estar a
la altura de los requerimientos de los clientes y de las capacidades de otros competidores.
No olvidemos que las empresas desarrollan su actividad dentro de un mercado globalizado,
en que sus clientes a igual precio seguramente se inclinarn por productos locales pero
siempre que estos le brinden la misma satisfaccin.

Piensen esto, si les ofrecen al mismo valor un auto importado que le da mayores prestaciones
que un auto fabricado en el pais. Cul elige?

Sin irse por las ramas, no podemos escapar a lo que le ha sucedido a la industria nacional
(Argentina) durante los ltimos aos; adentrarse en las razones especificas su destruccin
pero si plantear un interrogante. Qu va a pasar realmente con los precios al devaluar,
cuando en realidad el 70% de los productos que consumimos, en mayor o menor medida
tienen componentes importados? Cunto tiempo llevar a la industria recomponerse?
Existen aun empresarios emprendedores con ganas de invertir en el pas? Creo que
afrontamos una crisis estructural provocada por aos de mala administracin y escasas
inversiones donde hacan falta, y de esta crisis no saldremos a menos que logremos
reestablecer la confianza del pueblo en la clase poltica. Y dems est decir que si cada vez
que cambiamos de presidente en los ltimos das aparecieron las mismas caras que nos han
llevado a la situacin de hoy, realmente estamos en problemas.

En fin, ms all de los ltimos comentarios que tal vez no hayan tenido que ver con el tema
de hoy, creo haberles dado una buena idea de los diferentes enfoques a la hora de fijar un
precio. Como mencion, cada caso habr que analizarlo en forma particular. El precio
correcto ser aquel que se condiga con las dems variables del plan de marketing. Ei que
los consumidores pueden y quieran pagar de acuerdo a su percepcin y a los precios de
mercado. Y el que permita a la empresa mediante su-contribucin marginal, cubrir sus costos
de estructura.

Estrategias de precios.

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Las estrategias suponen el proceso de concepcin y planificacin global de los planes operativos a
poner en marcha en el mercado. Define orientaciones en referencia a la posicin de la empresa en
el mercado, respecto a sus competidores, cambios en el producto y acciones sobre clientes y
canales. Tambin la amplitud de los cambios y riesgos a asumir, como la modalidad para
posicionarse.
Ej: De guerra, de paz.

Las tcticas expresan la organizacin prctica de las estrategias. Son las maniobras y acciones que
se ponen en marcha atendiendo a calendarios que definen la duracin de las intervenciones en
relacin a las reacciones de los consumidores y la naturaleza de los productos.
Ej: Descuentos, rebajas, precios de promocin.

Algunos de los factores que influirn a la hora de definir las polticas, estrategias y tcticas, sern:
Los objetivos de la empresa
Los costos
El valor del producto ante los clientes
La competencia
La elasticidad de la demanda
Estacionalidad
Reglamentaciones gubernamentales
La opinin de los empresarios
Fuente: http:l/www.managementynegocios.biz ENERO 27 DE2009

2.6. Concepto y estrategias para establecer canales de distribucin.

Definen y marcan las diferentes etapas que la propiedad de un producto atraviesa desde el
fabricante al consumidor final. Por ello los cambios que se estn produciendo en el sector indican la
evolucin que est experimentando el marketing, ya que junto a la logstica sern los que marquen
el xito de toda empresa.
En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de distribucin ya que,
independientemente de ser bsicos para entenderla filosofa de los canales, an abarcan en la
actualidad una parte importante de nuestra actividad comercial. Canal de distribucin, lo podramos
definir como areas econmicas totalmente activas, a travs de las cuales el fabricante coloca sus
productos o servicios en manos del consumidor final. Aqu el elemento clave radica en la
transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca sobre su traslado fsico. Por
tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy
importante y que puede pasar desapercibido.

El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del
mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las etapas de propiedad que recorre el
producto o servicio hasta el cliente, as ser la denominacin del canal. La estructuracin de los
diferentes canales ser la siguiente:

55
Canal Recorrido
Directo Fabricante ---------------------------------------------------------------------------------->> Consumidor

Corto Fabricante----------------------------------------------------------------->Detallista---->> Consumidor

Largo Fabricante -----------------------------------------------> Mayorista--->Detallista---->> Consumidor

Doble Fabricante ------------------> Agente Exclusivo ----> Mayorista--->Detallista---->> Consumidor

Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal ms adecuado para
comercializar sus productos, tendr en cuenta una serie de preguntas que sern las que indiquen el
sistema ms adecuado, en razn a su operatividad y rentabilidad:
Qu control quiero efectuar sobre mis productos?
Deseo llegar a todos los rincones del pais?
Quiero intervenir sobre la jacin final del precio?
Voy a intervenir en todas las actividades promocionales?
Tengo gran capacidad financiera?
Dispongo de un gran equipo comercial?
Me interesa introducirme en otros paises directamente?
Cmo es mi infraestructura logstica?
Qu nivel de informacin deseo?
Etctera.

A) Ejemplos de canales
Directos: bancos, seguros, industriales, cupn ONCE, etc.
Cortos: muebles, grandes almacenes, grandes supercies, coches, etc.
Largos: hosteleria, tiendas de barrio, etc.
Dobles: mster franquicias, importadores exclusivos, etc.

B) Funciones de los canales de distribucin ,

Centralizan decisiones bsicas de la comercializacin.
Participan en la financiacin de los productos.
Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan almacenaje, transporte.
Se convierten en una partida del activo para el fabricante.
Intervienen en la fijacin de precios, aconsejando el ms adecuado.
Tienen una gran informacin sobre el producto, competencia y mercado.
Participan activamente en actividades de promocin.
Posicionan al producto en el lugar que consideran ms adecuado.
Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.
Colaboran en la imagen de la empresa.
Actan como fuerza de ventas de la fbrica.
Reducen los gastos de control.

56
 Contribuyen a la racionalizacin profesional de la gestin.
Venden productos en lugares de difcil acceso y no rentables al fabricante.
Etctera.

Internet es un canal propio e independiente englobado en la estrategia del marketing on line.

La plaza o distribucin consiste en la seleccin de los lugares o puntos de venta en donde se

vendern u ofrecern nuestros productos a los consumidores, as como en determinar la forma en
que los productos sern trasladados hacia estos lugares o puntos de venta. Algunas estrategias que
podemos aplicar, relacionadas a la plaza o distribucin . son:
ofrecer nuestros productos va internet, llamadas telefnicas, envo de correos, vistas a
domicilio.
hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestros
producto, o aumentar nuestros puntos de ventas.
ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por haber (estrategia de
distribucin intensiva).
ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean convenientes para
el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribucin selectiva).
ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea exclusivo (estrategia
de distribucin exclusiva).

2.7. Concepto y estrategias para desarrollar la promocin.

La promocin consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto

a los consumidores, as como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisicin.

La mezcla de promocin es la combinacin de ciertas herramientas como la publicidad, venta

personal, promocin de ventas, relaciones pblicas, marketing directo, merchandising y publicidad
blanca, para lograr metas especficas en favor de la empresa u organizacin.

Herramientas de la Mezcla de Promocin.

A continuacin, se detallan las principales herramientas de la mezcla de promocin junto a una breve
explicacin:
Herramienta Explicacin
Publicidad Cualquier forma pagada de presentacin y promocin no personal de
ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado [1].

Venta Personal Forma de venta en la que existe una relacin directa entre Comprador y
vendedor. Es una herramienta efectiva para crear preferencias,
convicciones y acciones en los compradores[ 2 ] .
Promocin de Ventas Consiste en incentivos a cierto plazo que fomentan la compra o venta de
un producto o servicio. Por ejemplo: Muestras gratuitas, cupones,
paquetes de premios especiales, regalos, descuentos en el acto,
bonificaciones entre otros [ 1 ]

57
 Relaciones Pblicas Consiste en cultivar buenas relaciones con los pblicos. diversos
(accionistas, trabajadores proveedores, clientes, etc..) de una empresa u
organizacin [1].
Marketing Directo Consiste en establecer una comunicacin directa con los; consumidores
individuales, cultivando relaciones directas con ellos mediante el uso del
telfono, el fax, correo electrnico, entre otros, con el fin de obtener una
respuesta inmediata [ 1 ]
Merchandising Es el conjunto de tcnicas destinadas a gestionar el punto de venta para
conseguir la rotacin de determinados productos [2].
Publicidad Blanca Consiste en la forma impersonal de estimular la demanda o, de influir en
la opinin o actitud de un grupo hacia la empresa, a travs de una
comunicacin en medios masivos que no paga la empresa u organizacin
que se beneficia con ella [2].
Pgina web Realidad virtual, neuromarketing, digitalizacin y personas, estn
claramente marcando la diferencia para aquellas empresas que lo llevan
al centro de su estrategia [3]
[1]: Fundamentos de Marketing, Sexta Edicin, de Philip Kotler y Gary Amrstrong, Pg.470.
[2]: Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Pg. 217
[3]: http://www.puromarketing.com/44/27365/nuevo-marketing-para-nuevo-escenario-economico-
digital.html 29 de julio de 2016 21:39 hs

Algunas estrategias que se pueden aplicar, relacionadas a la promocin son:

crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo producto a mitad
de precio, por la compra del primero.
ofrecer cupones o vales de descuentos.
obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
ofrecer descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas.
crear sorteos o concursos entre nuestros clientes.
poner anuncios en diarios, revistas o internet.
crear boletines tradicionales o electrnicos.
participar en ferias.
crear puestos de degustacin.
crear actividades o eventos.
auspiciar a alguien, a alguna institucin o a alguna otra empresa.
colocar anuncios publicitarios en vehculos de la empresa, o en vehculos de transporte
pblico.
crea afiches, crteles, volantes. paneles, folletos o calendarios publicitarios.

La estrategia de publicidad puede servir como fundamento de un plan de marketing. El plan de

marketing contiene un conjunto de acciones especicas necesarias para aplicar con xito una
estrategia de marketing. Por ejemplo: Utilizar un producto de bajo coste para atraer a los
consumidores. Una vez que nuestra organizacin, a travs de nuestro producto de bajo costo, ha
establecido una relacin con los consumidores, nuestra organizacin va a vender ms, con mayor

58
margen de los productos y servicios que mejoren la interaccin del consumidor con el producto de
bajo coste del producto o servicio.

La estrategia consiste en una bien pensada serie de tcticas para hacer una ms eficaz plan de
marketing. Estrategias de marketing servir de base fundamental de planes de marketing.

Se ha afirmado en muchas ocasiones que el mensaje de promocin tiene nombre de mujer, se llama
AIDA.

AlDA est formada por las siglas de las palabras ATENCIN, INTERES, DESEO y ACCIN. Esas
son las cuatro reglas que debe observar el mensaje de promocin.
ATENCIN, el mensaje debe ser capaz de captar la atencin de nuestros clientes, es
complicado, pues todos estamos sometidos todos los das a multitud de impactos de
promocin, de manera que hay que ser capaz de luchar contra el ruido ambiental y superarlo.
Generalmente la sorpresa, lo inslito, son mecanismos para dejarse or.
lNTERS, una vez conseguida la atencin es preciso generar inters y ser capaz de
mantenerlo, si se recibe el mensaje pero no se ha despertado el inters, el receptor del
mensaje lo ignorar, la promocin habr fracasado.
DESEO, hay que provocar el deseo en los receptores del mensaje, si no se provoca se
perder el efecto de la promocin, por el contrario el deseo debe ser capaz de generar
predisposicin a la accin
ACCIN, es el fin ltimo de toda promocin, la venta, la generacin de la accin de consumo
en el comprador. Si no se consigue culminar esta accin, la promocin no habr tenido
ningn efecto.

El esquema que plantea AIDA, sigue siendo plenamente vlido, est vigente, lo que resulta difcil,
es ser capaz de cumplir todos sus requisitos. Para ello, ante la competencia existente en el ambiente,
hay que ser cada vez ms creativos.

Tambin es importante considerar estas tres las reglas de oro: (Federico Hernndez Plasencia para
Emarketeer. 20/4/2000)
Tratar al cliente de un modo diferenciado. Alguien que ya nos ha comprado algo no tiene por
qu recibir el mismo tratamiento que un 'prospect' (cliente potencial).
Tratados lo mejor posible, ofrecerle servicios, premios, actividades y valor aadido en
relacin con el producto, pero, sobre todo, dirigidos a sus necesidades y caracteristicas
personales y, por ltimo:
Hacerles saber que son muy importantes para la empresa, que sepan que lo sabes, que
sabes qu necesitan, qu hacen y que sabes cmo ayudarles

2.8. Concepto y estrategias de posventa

59
Concepto: Plazo posterior a la compra durante el cual el vendedor o fabricante garantiza asistencia,
mantenimiento o reparacin de lo comprado" (Diccionario de la lengua espaola 2005 Espasa-
Calpe S.A., Madrid)

En posventa est incluido todo el soporte necesario para apoyar al cliente en el uso del producto o
servicio. Todo aquello que ocurre despus de la venta: soporte tcnico, aplicacin de garanta,
cursos y manejo de quejas.

La filosofa de Posventa ocupa un rol fundamental en la poltica de una organizacin, que centra sus
objetivos en la satisfaccin del cliente. El valor agregado de un producto se pone de manifiesto a
travs de una serie de servicios, con el propsito de brindar a los usuarios la calidad, la confiabilidad
y el respaldo de una marca lder.

En una red de Concesionarios distribuidos en una zona, los usuarios de la marca tienen a su
disposicin un servicio integral de Posventa que incluye garanta, repuestos legtimos para asegurar
la calidad original, asistencia las 24 horas, contratos de reparacin y mantenimiento para sus
unidades, cursos de operacin, y tos mejores accesorios para personalizar sus productos.

Estrategias de posventa.
La postventa es un ejercicio de atencin al cliente, este servicio puede ser desde operaciones de
mantenimiento, como venta de repuestos, atencin tcnica, entre otros; tambin puede ser el ofrecer
al cliente accesorios o servicios adicionales al bien o servicio adquirido (Kotler, 2005). Segn, Cancer
(2005) El concepto de postventa integra un conjunto de facetas diversas: asistencia tcnica, gestin
de la garanta, formacin tcnica (en su caso) de la red de distribuidores, cuidado de la imagen de
la marca, comercializacin de recambios y accesorios

La Expectativa de los clientes, qu es lo que espera el cliente de nuestro producto y cmo responder
a sus aspiraciones, considerando costo de reparacin y costo de fallo, desprendindose 4
estrategias segn el tipo de producto:
a) Desechable: costo de reemplazo bajo. Costo de fallo bajo. El servicio postventa no tiene
sentido. Trabajar en la confiabilidad del producto.
b) Reparables: costo de reparacin menor al costo de reemplazo.- Costos de fallos no muy
significativos. El cliente tenga la Facilidad para conseguir el servicio de reparacin
c) Rpida respuesta: el costo de fallo es muy superior al costo de reparacin. Servicio
inmediato. Cada minuto cuenta. Simplificacin estandarizacin, reduccin.
d) No debe faltar: costo de reparacin y fallo muy elevados. Prevencin. Diseo , que garantice
la operabilidad an en caso de desperfecto.

Se pueden encontrar informacin sobre aspectos que deben integrar en la estrategia de postventa,
como son los siguientes:
a. Desarrollo de manuales e instructivos. Es importante que todos los involucrados... sepan
exactamente qu es lo que deben hacer luego que se ha cerrado una venta. Por ejemplo el
rea de logistica debe tener claro cmo debe entregar el producto, el plazo que se ha detinido
para ello, las condiciones de embalaje del producto, etc. Toda esta informacin debe estar

60
 plasmada en manuales e instructivos que facilitarn la tarea y asegurarn un desarrollo
exitoso, que permitir tener a nuestro cliente satisfecho y confiados en que vamos a vender
ms.
b. Garantas. Cada vez que un cliente nos compra un producto, nos ha elegido porque dentro
de sus necesidades a satisfacer est la conanzaque nosotros como proveedores le
solucionaremos cualquier problema con el producto que nos ha comprado.
c. Sistema de devoluciones y atencin de reclamos. Esta parte de la postventa tambin
debe estar escrita y conocida por todos los que pudieran intervenir en este proceso.
Debemos tener clara nuestra estrategia a seguir frente a los reclamos de. nuestros clientes,
y darle satisfaccin a sus necesidades, que pueden incluirla necesidad de devolver lo que
nos compraron.
d. Promociones. Una estrategia a seguirdentro del servicio postventa, y que nos puede ayudar
a vender ms, es detinir una estrategia de promociones y servicios adicionales que se
pueden obtener con el cierre de ventas. Por ejemplo si tu cliente ya compr un aparato de
televisin, le puedes ofrecer descuentos atractivos en productos complementarios, por
ejemplo 50% de descuento en la compra de un reproductor DVD, o proponerle un servicio
adicional de garantia extendida del producto, en que pagando un monto adicional, la garanta
del producto se extiende ms all del plazo normal, por ejemplo una garantia de dos aos
en vez de los seis meses normales. Este tipo de promociones te ayudar a vender ms.

Te propongo que revises tu situacin actual, y analices al menos dos veces cada estrategia,
identificando cmo operas tu servicio de postventa. Te aseguro Que si llevas a cabo al menos dos
de las estrategias anteriores vas a lograr vender ms, no solo a tus clientes actuales sino tambin a
referidos de tus clientes, satisfechos con el servicio que les entregas. Trillat y Gonzlez.

Pero te cuidado porque a veces se descuida detalles que se convierten en Errores en posventa,
como los que se enlistan, entre otros:
Falta de seriedad en las garantas
Trmites innecesarios al cliente
Atrasos en las entregas
Demoras en los reclamos
Repuesto de mala calidad
Desconocimiento del producto
Falta de instrucciones al usuario
Costos elevados de mantenimiento
Falta de repuestos
Los servicios son diferentes.

La primera cosa que diferencia a los servicios es que normalmente son intangibles.

La segunda diferencia es que los servicios a menudo se producen y consumen simultneamente,

no existe stock almacenado.

La tercera diferencia es que, mientras que la mayora de los productos estn estandarizados o tienen
componentes que lo estn, la mayora de los servicios son nicos.

61
La cuarta diferencia de los servicios es la alta interaccin con el cliente. La interaccin requiere un
tratamiento personalizado. La personalizacin es, en muchas ocasiones, por lo que paga el cliente.

La quinta diferencia que hace nicos a los servicios es la inconsistencia en la definicin del producto.

Aunque los servicios a menudo son nicos, al funcin de operaciones contina realizando una
funcin de transformacin.

62
 UNIDAD 3
3. Estrategias de Produccin.
El trmino estrategia de produccin, adems de ser relativamente reciente, ha sido objeto de
definicin por mltiples autores. Una revisin de los principales trabajos, entre los que destacan los
de Skinner (1978, 1985), Schmenner (1979), Hayes & Wheelwright (1984), Wheelwright (1984),
Buffa (1984), Fine & Hex (1985), Hill (1985, 1994), Schroeder et al. (1986), Voss (1989), Platts &
Gregory (1990) y Schroeder (1993), revela bastante acuerdo en cuanto a aquellos aspectos cruciales
que caracterizan la estrategia de produccin.

Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia empresarial
ylo de negocio, siendo coherente con ella, as como con las restantes estrategias funcionales y dar
como resultado, un patrn consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que tanto la misin, las
competencias distintivas, los objetivos y las polticas, conforman el corazn de esta estrategia. A su
vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes, polticas y objetivos claros, consistentes y
factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtencin de alguna ventaja competitiva. Una
definicin ms pertinente del concepto de estrategia de produccin la describe como un plan de
accin a largo plazo para la funcin Produccin (Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier, 2000), en el
que se recogen los objetivos deseados, as como los necesarios cursos de accin y la asignacin
de los recursos (Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine & Hax, 1985), cuyo
requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de
su estrategia empresarial y corporativa (Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts &
Gregory, 1990), dando como resultado un patrn consistente para el desarrollo apropiado de las
decisiones tcticas y operativas del subsistema" (Hayes & Wheelwright, 1984 y Domnguez Machuca
et al., 1998).

Una definicin ms enfocada a la competitividad del sistema de produccin, la definira como el

"conjunto de decisiones sobre los objetivos, politicas y programas de accin en produccin,
coherentes con la misin del negocio, a travs de las cuales una empresa compite y trata de obtener
cierta ventaja sobre la competencia" (ibarra Mirn, 2003). . Miltenburg (1995) destaca la necesidad
de formalizacin de la estrategia de produccin, sealando que cuando esta se concibe e
implementa por medio de un proceso "formal" las decisiones siguen una pauta clara y lgica, pero
cuando no es as, la pauta tiende a ser errtica e imprevisible.

La funcin de Produccin, en su perspectiva ms contempornea, se constituye en un eslabn clave

de la organizacin para responder de manera efectiva y distintiva, al cmulo creciente de
necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario disear, formular y
poner en prctica estrategias de produccin adecuadas y pertinentes. As, Produccin puede
desempear diferentes roles estratgicos en la empresa, desde una total neutralidad interna hasta
constituirse en su principal fuente generadora de ventajas competitivas distintivas, dependiendo de
cmo sea percibida esta funcin por la alta gerencia.

El desarrollo ineludible y necesario de estrategias de produccin, se ha convertido en un verdadero

dilema para las empresas manufactureras contemporneas, sobre todo, por la imperiosa necesidad
de contemplar en estas un conjunto de elementos que tradicionalmente han pasado inadvertidos
para su funcin productiva. Aspectos como las prioridades y objetivos competitivos, las decisiones

63
y polticas estratgicas, la focalizacin de las operaciones, la evaluacin de enfoques de mejora, asi
como el establecimiento de medidas hbridas de desempeo, estn hacindose cada vez ms
cotidianos para el rea de produccin.

Si bien existen numerosos estudios empricos sobre estrategias de produccin a nivel internacional,
algunos sobre la base de proyectos de estudio longitudinales y otros transversales (cross-section),
que marchan en paralelo con el desarrollo terico, menos avance existe en la componente
metodolgica. En contraste al desarrollo emprico y terico-conceptual, en el aspecto metodolgico
de formulacin de la estrategia se han identificado pocos trabajos, algunos de ellos, incluso, se
dirigen a situaciones empresariales especficas. La anterior constituye una insuficiencia del
paradigma no del todo resuelta, y tales carencias limitan, en buena medida, el potencial competitivo
de la manufactura.

El anlisis del estado del arte del paradigma de la estrategia de produccin permite conocer la
situacin en que se encuentra este campo de investigacin en Produccin, evidencindose la
necesidad de estudios ms profundos en torno a su desarrollo, tanto en los aspectos del contenido
como del proceso, de manera tal que se incursione, no slo en la forma ms apropiada de planear,
organizar y ejecutar las estrategias de produccin, sino tambin, en los modelos, metodologas y/o
procedimientos, los cuales atribuyen una mayor perspectiva a este paradigma.

El anlisis del estado de la prctica en muchas de las empresas industriales contemporneas, ha
permitido constatar que la perspectiva estratgica en produccin es algo an incipiente en la mente
de muchos de los empresarios. Muchos fabricantes no parecen competir an sobre una plataforma
de excelencia y liderazgo en su funcin de Produccin. En tal sentido, resta un gran trabajo por
hacer para alcanzar el nivel superior de desarrollo estratgico-competitivo en sus procesos
industriales.

Durante un largo periodo de tiempo la estrategia de produccin fue considerada como una actividad
meramente tcnica, sin importancia estratgica. Es en 1969 cuando el autor Skinner escribe el
artculo titulado La produccin: factor ausente en la estrategia competitiva cuando se habla por
primera vez de la estrategia de produccin. En este artculo se critica la escasa importancia que
tiene la produccin en las empresas en relacin con la estrategia competitiva. A partir de entonces
comienza a proliferar la literatura acerca del tema y las empresas comienzan a considerar la
produccin como una actividad estratgica.

La formulacin de la estrategia de produccin va a estar inmersa en un proceso global de

planificacin estratgica de la empresa, que consiste en tomar una serie de decisiones y fijar unos
planes futuros a L/P sobre en que mercados quiere competir, cul va a ser la conducta de la empresa
y cmo tiene que comportarse cada departamento. La estrategia de produccin se puede dividir en
tres niveles:

o Estrategia corporativa: la empresa ha de decidir en que negocios va a estar presente. La

empresa debe lijar tambin una meta o misin empresarial que va a actuar como elemento
unificador de todas las decisiones que tome la empresa.

64
 o Determinar la estrategia competitiva que va a seguir en los distintos mercados, es decir,
cmo competir.

o En la estrategia funcional se ha de centrarse en un negocio en concreto, y preguntarse qu

hay que hacer en cada departamento, habr tambin que jar unos objetivos. En este caso
se centrar en la estrategia de produccin.

La alta direccin tiene la responsabilidad de fijar unos objetivos de produccin coherente a largo
plazo, a cuya consecucin debera orientarse incluso las decisiones fundamentales a corto plazo.
En una empresa diversificada, los objetivos del negocio proporcionan coherencia a los diferentes
objetivos departamentales. Es necesario perseguir esa coherencia, ya que de lo contrario los
departamentos tratarn de alcanzar de forma independiente los objetivos de su especialidad, con
frecuencia contradictorios.

Los objetivos de la estrategia de produccin son:

Costos. incluye la mano de obra de los materiales y otros costos directos e indirectos. Deben
considerarse no slo en trminos de los cambios anuales dentro del departamento, sino que
deben ser comparados con los costos de la competencia.

Calidad. Esta define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad para los clientes. Es
necesario entenderla desde una perspectiva interna, cumplir con las especificaciones de
diseo, como externa, satisfacer los requisitos del cliente. Tambin debe medirse en relacin
con la competencia y puede ser un elemento de diferenciacin muy importante.

Flexibilidad. Mide la capacidad de adaptacin de la fabricacin a las necesidades cambiantes

del mercado. Hay que diferenciar entre varias dimensiones de sta: la habilidad para
introducir nuevos productos en el mercado, la capacidad para modificar las caractersticas
de los productos actuales, y la posibilidad de variar el volumen de produccin para atender
a las fluctuaciones de la demanda.

Plazo de entrega. Tiene dos dimensiones: la velocidad, la entrega rpida se refiere al tiempo
que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que la empresa deposita el
producto en el lugar determinado y en la fecha acordada; y la flexibilidad en la entrega evala
la frecuencia con la cual se cumplen las promesas de entrega del producto en el tiempo
especificado.

Medio ambiente. Se enfoca desde la perspectiva de control consistente en la eliminacin,

reduccin o tratamiento de los contaminantes al final del proceso productivo.

A la hora de disear la misma es necesario realizar una investigacin para una identificacin previa
de la unidad de anlisis a emplear sobre la cual basar el estudio correspondiente. Su seleccin se
refiere, especficamente, al objeto de estudio que se pretende investigar, es decir, quien ser medido
o evaluado en una investigacin. Dicho objeto es lo que llamamos unidad estratgica de fabricacin
(UEF), que se puede definir como toda planta o instalacin productiva que, adems de transformar

65
unos inputs (materiales, humanos e informativos) en bienes y servicios, rene las caractersticas
generales siguientes:
Posee objetivos competitivos claramente identificados.
Posee una estrategia competitiva y de fabricacin definida, con mayor o menor grado de
formalizacin.
Fabrica un conjunto de productos o familias de estos con alto grado de completamiento
interno.
Descansa todo su proceso de fabricacin sobre una determinada tipologa de configuracin
productiva (tradicional o moderna).
Gestiona una cartera propia de clientes muy bien detinida.
Enfrenta la adversidad de un conjunto de competidores directos, plenamente identificados.
lnteracta con unos mercados externos de recursos: proveedores, tecnolgicos, financieros,
laborales, etctera.
Participa y compite, de manera independiente, en el mercado en un segmento bien definido
del mismo.

La funcin de produccin, en su perspectiva ms contempornea, se constituye en un eslabn clave

de la organizacin para responder de manera efectiva y distintiva, al cmulo creciente de
necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario disear, formular y
poner en prctica estrategias de produccin adecuadas y pertinentes. As, Produccin puede
desempear diferentes roles estratgicos en la empresa, desde una total neutralidad interna hasta
constituirse en su principal fuente generadora de ventajas competitivas distintivas, dependiendo de
cmo sea percibida esta funcin por la alta gerencia.

3.1. Definicin y clasificacin de los Sistemas de produccin

Un sistema de produccin es el proceso de diseos por medio del cual los elementos se transforman
en productos tiles. Esta caracterizado por la secuencia insumos-conversin- resultados, la misma
que se aplica a una gran variedad de actividades humanas. El diseo, el anlisis y el control son
fases del estudio de un sistema. El estudio puede principiar con cualquier fase. Durante un periodo,
las fases tienden a repetirse cclicamente. La finalidad de las tareas de diseo, anlisis y control es
suministrar las bases para una decisin. Las malas decisiones pueden ser el resultado de aplicar
los mtodos analticos al objetivo equivocado, de emplear datos no confiables o de interpretarlos o
implementarlos de manera incorrecta al curso de accin indicado Siendo ahora el sistema de los
negocios todo una ciencia, pues se necesitan hacer diseos de produccin, ya que este es una
herramienta, la cual nos ayuda a lograr nuestros objetivos, y cules son nuestros objetivos?.

El objetivo principal es llevar a cabo una buena produccin con el mnimo costo posible. teniendo
mayor productividad. El diseo de sistema de produccin inicia con el diseo del producto para ser
manufacturado. Los ingenieros del producto son aquellos individuos que organizan la manufactura
y tambin los que tienen la funcin de un producto y de los clientes, cambiando las necesidades
relativas al producto. El diseo de un sistema de produccin empieza con el anlisis de la adquisicin
de la propiedad; la construccin de instalaciones; la adquisicin de mquinas y la provisin de

66
fuentes de energa. La red de flujo de mquinas, instalaciones y energa en el esquema de sistemas
precedente, ilustra la relacin de esta red de flujo de recursos por el concepto de sistema. Una
unidad de produccin normalmente requiere de varios tipos de insumos.

En un proceso industrial los insumos dan cuenta de la mayor parte del costo variable de produccin.
Los medios de conversin estn asociados con el costo frio, y la produccin con los ingresos. La
utilidad depende de la relacin de los costos variables y fijos, con respecto a los ingresos, es decir,
de la interaccin de costos de insumo y de conversin con los ingresos obtenidos a base de la
produccin. Cualquier sistema es una coleccin de componentes interactales; el objetivo de un
sistema podra ser producir un componente que se va a ensamblar con otros componentes para
alcanzar el objetivo que es un sistema mayor.

El diseo del sistema de produccin a largo plazo resulta ser una de las decisiones principales,
condicionando la gestin de las operaciones, incluso en el corto plazo. En este sentido, la figura 1
recoge las principales decisiones de una y otra categora.

Figura 1. Clases de decisiones de produccin

Clases de Decisiones de diseo (a largo plazo) Decisiones operativas (a corto

decisiones
Producto Seleccin de productos a fabricar segn
el estudio del mercado
Proceso Seleccin del proceso productivo y clases
de bienes de equipo.
Capacidad Determinacin de la capacidad productiva
e inversin de bienes, equipo e
instalaciones tcnicas.
Inventarios Fijacin del nivel general de inventarios y
diseo de su control y conservacin
Localizacin y Determinacin de la localizacin y
distribucin en planta distribucin fsica de la planta (lay-out).
Tareas y puestos Diseo de tareas y puestos de trabajo.
Valoracin de puestos y sistemas de
remuneracin.
Calidad Plan de mejora de la calidad
plazo)
Cantidades a producir segn la
demanda esperada y los inventarios
acumulados.
Anlisis de flujos de trabajo.
Programacin de la produccin.
Control de costos
Control de inventarios
Flujos de materiales
Anlisis de flujos de trabajo
Control de productividad y
motivacin de la fuerza de trabajo.
Control de calidad.

Mantenimiento Plan de prevencin y renovacin de Control de costes.

equipos Control de averas
Fuente: Bueno (2004)

En el caso de las decisiones a largo plazo resultan ser las siguientes:

Seleccin y diseo del producto: la empresa, a travs de su funcin de planificacin, debe

conocer su entorno competitivo y, en consecuencia, su mercado y la demanda que lo
caracteriza, de forma que puede determinar si existen oportunidades o necesidades sin
cubrir. Si ello es as, la funcin de I+D o el departamento de ingeniera deber estudiar la

67
 viabilidad terica del nuevo producto, utilizando para ello el enfoque del <<anlisis del
valor.
Seleccin del proceso. La empresa debe decidir, segn la factibilidad del producto, en
trminos de los costes y de los beneficios esperados, cul ser el proceso tecnolgico a
emplear, dentro de las alternativas conocidas y las propias caractersticas del producto. En
este tipo de decisin se establecern las clases de bienes de equipo e instalaciones que se
precisan.
Determinacin de la capacidad productiva. La empresa tendr que dimensionar .el
volumen de produccin que el sistema puede alcanzar, capacidad que ser definida por la
inversin a efectuar en los correspondientes bienes de equipo e instalaciones tcnicas,
influyendo en la configuracin de la correspondiente funcin de costes, especialmente en lo
que respecta a los costes fijos o a los costes indirectos.

Fijacin del nivel de inventarios. La empresa, una vez establecida la capacidad productiva,
determinar el nivel general de los inventarios que necesita, as como el sistema de control
y de pedido para renovar los stocks medios y de seguridad que se necesitan por el proceso
productivo, segn lo que demanden sus caractersticas.

Localizacin y distribucin en planta. Las decisiones anteriores llevan a la necesidad de

ubicar y de disear la planta de transformacin (o plantas). Planteamiento que se conoce con
la expresin tcnica de lay-out o forma de distribuir y ambientar los espacios fsicos para
lograr la mxima productividad y un buen clima laboral en las operaciones de la empresa.

Tareas y puestos. La puesta en prctica del proceso productivo implica un anlisis de las
actividades en los que se desarrolla, las cuales, a su vez, estarn constituidas por unas
tareas o trabajos. El desempeo eficiente de estos requiere de una definicin y valoracin de
puestos, con el consiguiente diseo del sistema de remuneracin y, en muchos casos,
elaboracin de un manual de funciones y reglamento laboral. De esta manera, el factor
humano deber integrarse en el sistema en los trminos que permitan optimizar costes y
rendimientos y satisfacer sus expectativas y objetivos.

Calidad. La empresa tendr que definir un sistema de control de la calidad de la actividad

productiva, dentro del enfoque actual de los planes de mejora de calidad total, estableciendo
los indicadores, parmetros, estndares y dems elementos de seguimiento.

Mantenimiento. Dentro del diseo es fundamental establecer el sistema de prevencin de

averas, el plan de mantenimiento de los equipos y las instalaciones y, en definitiva, el modelo
de renovacin de estas inversiones con el fin de mantener la capacidad productiva al mximo
nivel planificado.

De forma ms detallada la figura 2 sintetiza las decisiones principales sobre el diseo del producto
y del proceso, atendiendo a la muestra de una secuencia lgica. Por otra parte, el marco de
decisiones a corto plazo u operativas se concentra en la gestin de tareas de programacin, control
de costes, inventarios, productividad, control de calidad, mantenimiento e incidencias, etc.

68
Figura 2. Diseo del producto y del proceso de produccin

Entorno Desarrollo del Investigacin y

competitivo nuevo producto Desarrollo

Investigacin del Estudio de Ingeniera del

mercado factibilidad valor

Es
factible el No
producto?

Si

Diseo del
producto

Test de mercado Diseo del proceso Planificacin del

(prototipo) Capacidad proceso
Localizacin planta
Diseo de tareas

Planificacin y control
de la produccin

Fuente: Bueno (2004)

En el contexto de la seleccin del proceso y de su capacidad productiva surge el plano interseccional

asociado al denominado punto de equilibrio, relativo al volumen de produccin y a la actividad
mnima del sistema, que permite igualar los costes (fijos y variables) con el marco de ingresos. Este

69
punto de cruce, conocido como ((punto muerto o <<umbral de rentabilidad ya ha sido comentado
en epgrafes anteriores.

Clasificacin de sistemas de produccin.

La figura 3 recoge las caractersticas principales que permiten clasificar o tipificar el conjunto de
procesos productivos de la organizacin.

Figura 3. Clases de procesos de produccin

Caractersticas Procesos
Rendimiento temporal - Continuo. Produccin en serie.
- Intermitente. Produccin por pedido.
Gama de productos - De produccin simple.
- De produccin mltiple: - Produccin independiente.
- Produccin conjunta. - Produccin alternativa
Secuencia de - Monoetapa. Sistema de fabricacin
actividades - Bietapa. Sistema de fabricacin y montaje simples
-Multietapa. Sistema de fabricacin y montaje mltiples
Nivel de integracin - Centralizado: sistema monoplanta.
- Descentralizado: sistema multiplanta.
Fuente: Bueno (2004)

En un primer estadio, y en virtud del rendimiento temporal logrado por el proceso, se puede hablar
de:
Produccin contnua. Procesos en los que la transformacin de materias primas en
productos se realiza de forma ininterrumpida en el tiempo. Ejemplos conocidos son: plantas
de refino de petrleo, plantas petroqumicas, altos hornos, etc. Tambin se puede incluir en
esta tipologa los procesos repetitivos de produccin en masa (caso de las cadenas de
montaje de automviles, de electrodomsticos, ' o del calzado. embotelladoras, y otros
bienes duraderos o no duraderos). El lograr economas de escala es el objetivo de estos
procesos.
Produccin intermitente. Procesos que no requieren continuidad en el tiempo. Acta con
productos no tipificados y los componentes del proceso pueden ser polivalentes o con funcin
mltiple. Es el ejemplo de las obras pblicas, construccin naval y talleres de reparacin,
entre otros. La llamada produccin por pedido o por encargo es una forma tpica de esta
produccin intermitente.

En una segunda instancia, los procesos de produccin pueden clasificarse atendiendo al nmero y
diversidad de sus salidas, outputs o gamas de productos obtenidos. De esta manera se puede hablar
de:
Produccin simple. Proceso que elabora un solo tipo de producto de caractersticas
tcnicas homogneas.
Produccin mltiple. Proceso que obtiene varios productos diferenciados y que
tcnicamente pueden ser interdependientes o no. En el primer caso se habla de produccin

70
 mltiple independiente o con procesos simultneos; en el segundo (ei ms normal), si del
proceso se obtienen diferentes productos con factores comunes, se define la produccin
compuesta o conjunta, y si los factores se pueden aplicar alternativamente a uno u otro
proceso y producto, se tiene la produccin alternativa.

En tercer lugar, los procesos de produccin se pueden ordenar segn las fases 0 etapas en las que
se desarrollan los flujos de operaciones, a saber:

Produccin monoetapa. Procesos en los que la transformacin se efecta en un solo flujo

de operaciones (sistema de fabricacin convencional). Responde al concepto ms elemental
de sistema, como si fuera una <<caja negra.

Entrada Proceso Salida

(factor) (productor)

Produccin bietapa. Procesos en los que se diferencian dos fases o flujos de operaciones
con diferentes caractersticas tcnicas: fabricacin y montaje; por ello, se puede hablar de
dos categoras de articulos: componentes y productos acabados, respectivamente.

Produccinmultietapa. Procesos complejos en los que se integran diferentes flujos de

operaciones o etapas, tanto de fabricacin de partes y componentes de las lneas de
produccin, como del montaje de estos componentes en subconjuntos y de estos en
conjuntos o productos terminados.

Finalmente, en una cuarta instancia, los procesos productivos se organizan en virtud del nivel de
integracin o agregacin de los elementos del sistema:
Produccin centralizada. Procesos en los que sus elementos se integran en una sola planta
o taller industrial.
Produccin descentralizada. Procesos en los que sus elementos se descomponen o se
repiten en ms de una planta transformadora, por lo que se tiene un sistema multiplanta o
localizado en diferentes puntos. Situacin que exige determinado sistema logstico para
combinar y transportar los elementos productivos.

Tambin se pueden encontrar aportaciones sobre la Clasificacin de sistemas produccin como:

a) Fsicos y Abstractos.
Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente.
Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien.

b) Naturales y Elaborados.
Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.
Los elaborados: Por el hombre.

71
 c) Abiertos y Cerrados.
Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La
retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el
organismo del cuerpo humano).
Cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente
determinados por lo que el control, retroalimentacin y pronstico pueden ser establecidos
de manera precisa y objetiva

d) Tcnicos y Civiles o Sociales.

Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar una
meta.
Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfaccin de un objetivo social.

e) Por Proceso y rdenes.

Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los
productos.
Por rdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.

Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso:

Sistemas continuos.
Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman
en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogneos, en consecuencia
puede adoptarse un conjunto homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la
demanda se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las lneas de produccin
estn diseadas para producir artculos en masa. La produccin a gran escala de artculos estndar
es caractersticas de estos sistemas.

Sistemas intermitentes.
Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente
flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaos. Las instalaciones de transporte
entre las operaciones deben ser tambin flexibles para acomodarse a una gran variedad de
caractersticas de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La
produccin intermitente ser inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande
para utilizar el tiempo total de la fabricacin continua. En este tipo de sistema la empresa
generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayora de ellos, los volmenes de
venta y consecuentemente los lotes de fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total.
El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de
produccin son ms altos a los de un sistema continuo.

Sistemas modulares.
Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con
una baja variedad de componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una serie de
componentes bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que
puedan producirse un gran nmero de productos distintos (ejemplo bolgrafos).

72
 Sistemas por proyectos.
El sistema de produccin por proyectos es a travs de una serie de fases; es este tipo de sistemas
no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u
operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales
del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la
planeacin y control administrativo

Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad.

a). Primarios:
Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin). Estos sistemas pueden operar
como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe sealar
que la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la
transformacin.
b). Secundarios:
Son los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroqumica, automotriz,
papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes
dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La caracterstica de la industria de
la transformacin es una gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa.
c). Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o de servicios.

Sistemas tradicionales de produccin

A. Sistema de produccin por encargo: Este se basa en el encargo o pedido de uno o ms
productos o servicios. La empresa que lo utiliza slo produce despus de haber recibido el contrato
o encargo de un determinado producto o servicio, aqu se llevan a cabo tres actividades:
Plan de produccin: Relacin de materia prima, mano de obra y proceso de produccin.
Arreglo fsico: Se concentra en el producto.
Previsibilidad de la produccin: Cada producto exige un plan de produccin especifico.

B. Sistema de produccin por lotes: Lo utilizan las empresas que producen una cantidad limitada
de un tipo de producto o servicio por vez. Tambin se llevan a cabo las tres actividades que el
sistema anterior:
Plan de produccin: Se realiza anticipadamente en relacin a las ventas.
Arreglo fsico: se caracterizan por mquinas agrupadas en bateras del mismo tipo.
Previsibilidad de la produccin: Debe ser constantemente replaneado y actualizado.

C. Sistema de produccin continua: La utilizan. las empresas que producen un determinado

producto sin modificaciones por un largo periodo, el ritmo de produccin es rpido y las operaciones
se ejecutan sin interrupciones. Dentro de este sistema se realizan los tres pasos:
Plan de produccin: Se elabora generalmente para periodos de un ao con subdivisiones
mensuales Este sistema lo utilizan fabricantes de papel, celulosa, de automviles,
electrodomsticos.
Arreglo fsico: Se caracteriza por mquinas ,y herramientas altamente especializadas,
dispuestas en formacin lineal y secuencial.

73
 Previsibilidad de la produccin: El xito de este sistema depende totalmente del plan
detallado de produccin, el que debe realizarse antes que se inicie la produccin de un nuevo
producto.

D. Sistemas Nuevos de Produccin Just in Time (JIT)

El JlT es una filosofa de trabajo -a nivel de toda la empresa- ms que un sistema de produccin. Se
confunde, a veces, "filosofia JlT" con "tcnicas JlT". Las tcnicas JlT (SMED, JIDOKA, POKA-YOKE,
KANBAN...) se utilizan, por supuesto, en la filosofa JlT, pero tambin pueden aplicarse en otros
sistemas. En general, el JIT es un sistema de produccin con flujo en lnea que produce muchos
productos en volmenes bajos o medios. Produccin Flexible. Un sistema de produccin flexible (en
ingls, FMS) consiste en instalaciones (mquinas, manipuladores de carga y descarga, etc.)
totalmente controladas por un ordenador central, de modo que la instalacin puede funcionar sin
atencin de personal. Este sistema de produccin es sumamente caro y se utiliza en muy contadas
situaciones.

Sistemas empujar. Los sistemas empujar, tienen una componente tcnica, al igual que los
conceptos administrativos esenciales. La componente tcnica se refiere a la manera en que
se mandan los trabajos al sistema de produccin y su flujo a travs del sistema. Se determina
una fecha de entrega para cada trabajo, ya sea a partir de mercadotecnia de su siguiente
operacin. Los trabajos se mandan a una fecha de inicio, que es la fecha de entrega menos
el tiempo de entrega.
Se hace notar que el tiempo de entrega es un parmetro de planeacin deterministico. El
tiempo de flujo es un tiempo real que toma el material en atravesar el sistema de produccin;
es variable y se quiere reducir esa variabilidad cuanto sea posible. Una vez enviado el
trabajo, fluye de una operacin a otra a travs del sistema de produccin sin importar lo que
pase delante de l. De aqu el trmino empujar para este mtodo; se empujan los trabajos
a travs del sistema de produccin. Otro nombre para los sistemas de empujar, es sistemas
basados en el programa, ya que el programa empuja la produccin.

Sistemas jalar. De la misma manera que ios sistemas empujar, los sistemas jalar tienen
una componente tcnica y un concepto administrativo. La componente tcnica es un derivado
de una tcnica de control de la produccin desarrollada en Toyota Motor company en Japn,
a principios de los sesenta. La tcnica se dio a conocer como el sistema de produccin
Toyota.

El objetivo es proporcionar una tcnica de control sencilia que reduzca el tiempo de entrega
y el trabajo en proceso. Kanban, la palabra japonesa para tarjeta, es la herramienta original
que se uso para lograe estos objetivos. Este enfoque resalta la habilidad de Toyota para
cumplir con la demanda de sus clientes de los diferentes modelos de automviles con un
retraso mnimo. Existe una diferencia sutil entre los sistemas empujar y los sistemas jalar.
Un sistema empujar controla el envio de las rdenes de trabajo, mientras que el sistema jalar
controla la planta. Para ser ms especficos, los sistemas empujar controlan la produccin y
miden el trabajo en proceso mientras que los sistemas jalar controlan el trabajo en proceso
y miden la produccin.

74
 Al pasar el tiempo, la tcnica jalar evolucion a un concepto administrativo mucho mas
amplio. Con frecuencia se le da el nombre de justo al tiempo JlT o sistema JlT integrado.
Este ya no es un sistema de produccin para fabricar el tipo de unidades necesarias, en el
tiempo necesario y en las cantidades necesarias, nmas bien es un concepto que debe
adoptarse.

Abarca no slo a los sistemas de produccin, sino a los clientes y los proveedores junto con
el control de calidad y del flujo del trabajo. El alcance se amplia para incluir del desperdicio
de cualquier tipo o forma como inventarios, productos defectuosos, entregas retrasadas,
tiempos de entrega largos y ms. Esto hace que el JlT integrado sea una parte de una
estrategia de negocios corporativa.

Sistemas Kanban
En un sentido ms amplio es una seal de comunicacin de un cliente a un productor. Como
tal es un sistema de informacin manual para controlar la produccin, el transporte de
materiales y el inventario.

Sistemas de tarjeta dual El sistema tiene dos ciclos de control. Un ciclo para controlar la
operacin de la clula, y un ciclo para controlar la transferencia de material entre los centros
de trabajo.
Sistema de una sola tarjeta. Un sistema de una tarjeta es una combinacin del control de
empujar para la produccin y un control de jalar para las entregas. Tal vez el inventario sea
ms alto en este sistema, ya que la produccin est controlada por el programa. Estos
sistemas operan bien cuando el tiempo de produccin es corto, y es posible crear un
programa de produccin detallado

3.2. Etapas, factores y mtodos para desarrollar los estudios de Localizacin y

distribucin de planta (mtodo del transporte, ponderacin de factores, de
los costos, y carga-distancia)

Etapas
Pasos bsicos para la localizacin de plantas industriales
En general, ya sea por medio de anlisis cuantitativos o mediante simulaciones, para llevar a cabo
un estudio de localizacin, ste se puede abordar en dos etapas:
- En la primera etapa se decide la zona general en que se instala la empresa y puede
considerase que consta de cuatro pasos, los cuales son:
a) Anlisis preliminar: Traducir la estrategia general de la empresa en requerimientos de
localizacin.
b) Bsqueda de alternativas de localizacin: Estudio del conjunto de los lugares candidatos,
y ordenamiento de sus datos.
c) Evaluacin de alternativas: Anlisis detallado, comparado, cuantitativo y cualitativo de los

75
 lugares candidatos, agrupamiento y primer descarte.
d) Seleccin de la localizacin: Segundo descarte y eleccin de los lugares ms aceptables;
hasta llegar a una tema y la posterior decisin final.

- En la segunda etapa, se elige el punto preciso, considerando los problemas de detalle, costo
de terrenos, facilidades administrativas, y otros factores que influyen en la toma de
decisiones para la localizacin.

Determinar la localizacin segn el caso de:

Plantas de produccin.
Puntos de ventas.
Puntos de distribucin (mayoristas o minoristas)
Edificios administrativos.
Puntos de pago.
La fuerza de ventas.
Vendedores.
Transportes y manejo de cargas (si es el caso)

Factores
Los estudios y decisiones de localizacin de industrias son muy importantes e infrecuentes,
significan la inmovilizacin de mucho capital a largo plazo, y son decisiones que afectan la capacidad
competitiva de toda la empresa y a todas sus reas. Las decisiones de localizacin intentan
responder a la pregunta sobre dnde deben estar ubicadas las instalaciones. Estas decisiones
forman parte de la estrategia de la empresa y son vitales para el logro de los objetivos de la misma.

Existen diferentes factores que influyen en la decisin empresarial de instalarse en un lugar o

trasladarse a otro. Su estudio ayuda a entenderlos mapas industriales, es decir, la acumulacin de
empresas en ciertos territorios frente a su escasez en otros;

Antes de decidir la localizacin ms conveniente, las empresas valoran esos factores en funcin de
sus necesidades y del deseo de ahorrar costes y, en consecuencia, de aumentar los beneficios.
Estos factores son fundamentalmente los siguientes:
Los terrenos y la construccin: La existencia de terrenos donde ubicarse, as como los costos
de construccin, son factores adicionales a considerar, pues ambos pueden variar mucho en
funcin del lugar. Se debe tomar en cuenta adems que el espacio cumpla con las
condiciones necesarias de higiene y seguridad industrial.

La calidad del medio ambiente: En el establecimiento de una organizacin las condiciones

del ambiente son un factor de gran importancia, ya que stos van a determinar el xito de la
misma, por ejemplo: si la organizacin est orientada hacia la produccin y distribucin de
productos agrcolas como la fresa y la mora, cultivo ste que necesita de tierras frtiles, con
temperatura adecuada para obtener un producto de calidad, las cuales no podran ser
posibles en sitios con clima caliente.

76
 Las condiciones climatolgicas de la zona: El proceso productivo puede verse afectado por
la temperatura, el grado de humedad, etc., incrementa costos por implementar calefaccin
y/o por retrasar la produccin.

La existencia de recursos naturales. Fue un factor de localizacin decisivo en el pasado,

cuando el coste del transporte era muy elevado, y los medios y la red, insuficientes. Las
primeras fbricas se situaban junto a las minas, para estar cerca de las fuentes de materias
primas y energa. Hoy, las materias primas y los recursos energticos, como el petrleo, la
electricidad o el gas natural, se transportan a largas distancias en grandes cantidades. Solo
las industrias que necesitan mucha energa optan por situarse cerca de plantas
hidroelctricas y en torno a los grandes puertos.

El transporte y las comunicaciones. Normalmente, las empresas se sitan en lugares bien

comunicados, pues esto facilita la llegada de materias primas, el traslado de empleados y
clientes y la salida de sus productos. Tener un buen transporte es fundamental, sobre todo
para las industrias que desplazan un gran volumen de mercancas pesadas o perecederas.
Pero los actuales medios de transporte son rpidos, tienen gran capacidad de carga y son
baratos, lo que ha favorecido la creacin de fbricas en lugares en los que no existan
antiguamente.

La disponibilidad de medios de transportes puede ser: martima, fluvial, por carretera, area.
o Por agua: Es en general, el ms barato para largas distancias, resultando adecuado para
productos voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el ms lento.

o Por carretera: Suele realizarse a travs de camiones, aunque esto limite el tipo de carga
y el coste todava mayor.

o Por ferrocarril: Se toma ms efectivo que el transporte por agua, llegando a lugares que
por agua no tiene accesibilidad. Tambin se puede transportar productos de diversos
tamaos, pero tiene un coste unitario mayor.

o Areo: Es el ms rpido de todos, permite reducir tiempo y acorta distancias, pero con
desventaja de que es el ms caro de todos. Se usa para productos con alto valor aadido,
productos perecederos, etc.

La mano de obra: Aunque est perdiendo peso en entornos productivos tecnolgicamente

desarrollados, sigue siendo uno de los factores ms importantes en las decisiones de
localizacin, sobre todo para empresas de trabajo intensivo. De acuerdo a la ubicacin
geogrfica, la empresa debe buscar la mano de obra ms calificada para la elaboracin de
su producto, por lo tanto, la organizacin debe hacer un estudio de la poblacin activa de esa
rea geogrfica para saber con qu recurso humano cuenta segn el requerimiento de la
estructura de cargos de la organizacin.

Fuentes de abastecimiento o proveedores: Un grupo importante de las unidades ambientales

es el de los proveedores de materias primas y otros recursos. Los proveedores se convierten

77
 en dependencias cruciales para muchas organizaciones, ya que el insuficiente
abastecimiento es una importante amenaza para su operacin y supervivencia. Por to
general las organizaciones buscan definir estndares y especificaciones para los diversos
recursos y proveedores que necesitan, y estos proveedores requieren de un fcil acceso a
la organizacin, ya que hay muchas organizaciones que dependen gradualmente de ellos
por diferentes razones:

o Tienen muy pocos proveedores.

o Se dedican a actividades en las cuales el costo de los suministros es grande en relacin
a los costos totales.
o No pueden utilizar otros insumos como sustitutos.
o Tienen mala fama entre los proveedores.
o Se concentra en un proveedor determinado.
o Tienen poca informacin sobre otros proveedores.

Los suministros bsicos: Cualquier instalacin necesita de suministros bsicos como el agua
y la energa, ya que stos son pilares fundamentales en todos los ambientes y procesos de-
una planta industrial. influye notablemente cuando las cantidades requeridas son altas y
afectan los costos.

Clientes o consumidores: Un componente significativo que se debe tomar en cuenta para la

localizacin de una planta industrial son aquellas personas que utilizan o consumen los
productos o servicios que genera la empresa. En este sentido bsico, los ' clientes y
consumidores son esenciales para la supervivencia de la organizacin, ya que sta no podra
continuar sus operaciones sin ellos, por lo tanto, la planta debe estar ubicada en un sitio de
fcil acceso para stos. Es decir, la cercana de los mercados de venta constituye un factor
importante para las industrias que utilizan materias primas poco voluminosas o ya
transformadas (chapa de acero, piezas mecnicas, papel, componentes electrnicos...), y
tambin para las que fabrican bienes de consumo para la poblacin (muebles, automviles,
electrodomsticos o libros), que normalmente se sitan en la periferia de las grandes
ciudades, donde hay ms consumidores.

La localizacin de la competencia: tambin forma parte de las consideraciones estratgicas,

ya que para ubicar una organizacin se debe tomar en cuenta qu tipo de , producto o
servicio se oferta en la zona que se pretende escoger para determinar si esa zona es
rentable. Por ejemplo: una empresa orientada a la venta de telefona celular se ubique en
una zona donde ya existan una gran cantidad de empresas dedicadas a la prestacin de un
mismo servicio, sta tendr una alta competencia y no ser rentable. Asi, la existencia de un
competidor en una zona puede hacerla inadecuada; otras veces, en cambio, ias empresas
buscan localizarse cerca de sus competidores con objeto de reforzar su poder de atraccin
de clientes.

La proximidad de otras industrias similares: Algunas industrias mantienen su instalacin

tradicional porque se benefician de las infraestructuras y servicios existentes, as como de la
presencia de otras industrias similares o complementarias; de este modo, pueden compartir

78
 con ellas algunos servicios o subcontratar ciertos procesos industriales. La aglomeracin de
empresas es muy valorada, por ejemplo, para las industrias que fabrican piezas o realizan
tareas que venden a otras, lo que origina la formacin de redes de empresas que trabajan
de forma coordinada y benefician a todos los participantes

La tecnologa: La empresa debe estar atenta a los adelantos tecnolgicos, adquirir

maquinarias y equipos que le proporcionen mayor eficiencia en su produccin.

La calidad de vida: Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la

localizacin de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal:
directivos, tcnicos, mano de obra calificada, etc.

Factores polticos: La organizacin debe regirse por normas, reglamentos, leyes y

lineamientos impuestos por el Estado y las normas regionales, comunitarias y locales donde
se ubique. Las ayudas pblicas, las ventajas fiscales, la legislacin laboral y medioambiental
ms o menos permisiva, la estabilidad poltica y la receptividad a las inversiones extranjeras,
explican tambin la localizacin de muchas industrias. Un marco jurdico favorable puede ser
una buena ayuda para las operaciones mientras que uno desfavorable puede entorpecer y
dificultar las mismas. Un ejemplo de ello es la Ley de Proteccin del Ambiente.

-Otros factores: Sin duda alguna, se podran, mencionar otros muchos factores que pueden
influir en la localizacin. As, por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la
estabilidad poltica y social, la moneda, etc. pueden resultar muy importantes para las
empresas que operan en el mbito internacional.

Mtodos para desarrollar los estudios de Localizacin y distribucin de planta (mtodo del
transporte, ponderacin de factores, de los costos, y carga-distancia)

Desde la dcada de los 60, etapa donde ocurre la maduracin de la teora de la localizacin como
rea de investigacin, se han creado y desarrollado infinidad de mtodos analticos cuyas aflicciones
se extienden ms all de la administracin de empresas, lo cual la convierte en un rea
pluridisciplinarial, (Domnguez Machuca et. al., 1995).

Dichos mtodos constituyen una herramienta de apoyo esencial ante la toma de decisiones sobre
localizacin de instalaciones, las cuales a su vez, son un elemento fundamental del plan estratgico
general de cualquier empresa (aun cuando muchas de ellas la tomen slo una vez en su historia),
pues una buena seleccin de la ubicacin puede contribuir a la realizacin de los objetivos
empresariales, mientras que una localizacin desacertada puede conllevar un desempeo
inadecuado de las operaciones. El desarrollo de estos mtodos ha derivado que los autores
clasifiquen los mismos para una mejor comprensin, estudio y aplicacin.

No es objetivo de esta monografa el anlisis de cada uno de los mtodos existentes pero si el de
aquellos que por su importancia y condiciones prcticas de aplicacin pueden ser empleados.

79
Mtodo del transporte

Es una tcnica de aplicacin de la programacin lineal, un enfoque cuantitativo que tiene como
objetivo encontrar los medios menos costosos (ptimos) para embarcar abastos desde varios
orgenes (fbricas, almacenes o cualquier otro de los puntos desde donde se embarcan los bienes)
hacia varios destinos (cualquiera de los puntos que reciben bienes). En los problemas de
localizacin, este mtodo se puede emplear para el anlisis de la mejor ubicacin de un nuevo
centro, de varios a la vez, y en general, para cualquier reconfiguracin de la red.

Para utilizar el mtodo de transportacin hay que considerar los siguientes pasos:
Los puntos de origen y la capacidad o abasto por periodo, para cada uno.
Los puntos de destino y la demanda por periodo para cada uno.
El costo de embarque por una unidad desde cada origen hacia cada destino.

El primer paso en el procedimiento de este tipo de problema es establecer una matriz de

transportacin, la cual tiene como objetivo resumir de manera provechosa y concisa todos los datos
relevantes y continuar los clculos del algoritmo.

Para crear la matriz de transportacin deben seguirse los siguientes pasos:

Crear una fila que corresponda a cada planta (existente o nueva) que se est considerando
y crear una columna para cada almacn.
Agregar una columna para las capacidades de las plantas y una fila para las demandas de
los almacenes, e insertar despus sus valores numricos especficos.
Cada celda que no se encuentre en la fila de requisitos ni en la columna de capacidad
representa una ruta de embarque desde una planta hasta un almacn. Insertar los costos
unitarios en la esquina superior derecha de cada una de esas celdas.

g
En muchos problemas reales, a veces sucede que la capacidad excede a los requisitos unidades,
g
se agrega una columna (un almacn ficticio) con una demanda de unidades y los costos de
embarque en las nuevas celdas creadas son igual a $0, pues en realidad esos embarques no se
realizan, por lo que representan capacidad de planta no utilizada. igualmente, si los requerimientos
g
exceden a la capacidad por unidades, se agrega una fila ms (una planta ficticia) con capacidad
g
de unidades y se asignan costos de embarque iguales a los costos faltantes de las nuevas celdas.
Si estos ltimos costos no se conocen o su valor es el mismo para todos los almacenes, se le asigna
$U por unidad a los costos de embarque de cada celda de la fila ficticia. La solucin ptima no resulta
g
afectada, pues el mismo faltante de unidades se necesita en todos los casos. Para lograr que la
suma de todas las capacidades sea igual a la suma de todas las demandas es que se aade una
planta ficticia o un almacn ficticio. Algunos paquetes de software los aaden automticamente
cuando el usuario introduce los datos.

Cuando la matriz inicial est conformada, el objetivo es establecer el patrn de asignacin de menor
costo que satisfaga todas las demandas y agote todas las capacidades. Este patrn se determina

80
mediante el mtodo de transporte, el cual garantiza que se hallar la solucin ptima. La matriz
inicial se completa con una solucin que cumpla dos condiciones: sea factible y satisfaga las
demandas de todos los almacenes y agote las capacidades de todas las plantas. Luego se crea una
nueva matriz con una solucin nueva, teniendo sta un costo total ms bajo. Este procedimiento
iterativo se debe realizar hasta que no sea posible mejorar la solucin anterior, cuando esto ocurra
la solucin ptima se ha encontrado.

En este mtodo es obligatorio que se cumpla que el nmero de embarques no iguales a 0 en la

solucin ptima nunca sea mayor que la suma del nmero de planta y almacenes menos 1.

En el caso que se emplee un paquete de software slo se introducen los datos correspondientes a
la primera matriz.

Ejercicio:
I. Una empresa del sector textil que opera en toda la pennsula ibrica dispone de la siguiente
configuracin:
Dos plantas de fabricacin en Setbal y Valencia, con capacidades de 900 y 1 500 unidades
respectivamente.
Cuatro almacenes regionales de distribucin que sirven a los clientes de sus respectivas
zonas en Barcelona, Madrid, Lisboa y Sevilla con demandas de 700,- 800,500 y 400
unidades.

En los prximos aos, la empresa espera un crecimiento de la demanda del orden del 25%, lo cual
ha llevado a la direccin de la misma a plantearse la apertura de una nueva fbrica. A la vista de los
criterios que la empresa estima importantes para la localizacin de la nueva planta, existen dos
alternativas a considerar: La Corua (alternativa 1) y Mlaga (alternativa 2). La eleccin recaer en
aquella que provoque los menores-costos de transporte entre las fbricas y los almacenes, dado
que ambas parecen ser igualmente convenientes respecto a otros factores. La siguiente tabla recoge
los costos de transporte unitarios entre cada origen y destino.

Costos unitarios de transporte

Costos unitarios Barcelona Madrid Lisboa Sevilla

Setbal 6 4 2 6
Valencia 2 3 7 5
La Corua 6 4 4 8
Mlaga 6 3 4 2

La apertura de la nueva planta en La Corua o en Mlaga va a provocar una reasignacin distinta

de los intercambios entre las fbricas y los almacenes. Para conocer cmo afectara una y otra
alternativa habra que resolver el problema de transporte en cada caso. Las correspondientes
soluciones aparecen en las tablas que se muestran a continuacin, que dan lugar respectivamente
a los costos:

81
CTc = 625.2 + 275.6 + 875.2 + 400.3 + 225.5 + 600.4 = 9 375 u
CTm = 275.4 + 625.2 + 875.2 + 625.3 + 100.3 + 500.2 = 7 275 u

De los resultados obtenidos se deriva que Mlaga es la mejor localizacin para el criterio empleado.

Solucin final para la alternativa 1

Barcelona Madrid Lisboa Sevilla Capacidad

Setbal 6 4 2 6 900
625 275
Valencia 2 3 7 5 1500
875 400 225
La Corua 6 4 4 8 600
600
Demanda 875 1000 625 500

Solucin final para la alternativa 2

Barcelona Madrid Lisboa Sevilla Capacidad

Setbal 6 4 2 6 900
275 625
Valencia 2 3 7 5 1500
875 625
Mlaga 6 3 4 2 600
100 500
Demanda 875 1000 625 500

II. Una empresa dispone de 3 fbricas para la elaboracin de sus productos cuyas capacidades de
produccin son las siguientes:
1 2 3
45 000 uds. 93 000 uds. 60 000 uds.

Tambin dispone de 3 centros de distribucin con capacidades:

A B C
28 000 uds. 65 000 uds. 35 000 uds.

Debido al aumento que han experimentado sus ventas (unas 70 000 unidades), la Direccin de la
Empresa est evaluando la posibilidades de abrir un nuevo centro de distribucin para lo cual tiene
dos ubicaciones posibles (D, E).

82
Los costos de transporte entre las diferentes ubicaciones son:

A B C D E
1 8 12 2 6 15
2 13 4 3 10 4
3 0 7 11 8 7

Solucin: Ubicar en D. Costo: 842 000 u.

A B C D Produccin
1 8 12 2 6 45 000
7 000 38 000
2 13 4 3 10 93 000
65 000 28 000
3 0 7 11 8 60 000
28 000 32 000
Necesida 28 000 65 000 35 000 70 000
des

Ubicar en E. Costo: 786 000 uds

A B C D Produccin
1 8 12 2 15 45 000
10 000 35 000
2 13 4 3 4 93 000
55 000 38 000
3 0 7 11 7 60 000
28 000 32 000
Necesidade 28 000 65 000 35 000 70 000
s

Luego la solucin ms econmica es ubicar el centro en E con un costo asociado de transporte de

786 000 unidades monetarias

Almacenes Disponi Diferen

ble cias
3 2 0 3 20 -
15 5
4 8 7 5 15 1
Fbricas
10 5
2 3 4 6 25 4
5 20
Requerida 15 20 15 10
Diferencias 2 - - 1

83
 Almacenes Disponi Diferen
ble cias
3 2 0 3 20 -
15 5
4 8 7 5 15 1
Fbricas
10 5
2 3 4 6 25 -
5 20
Requerida 15 20 15 10
Diferencias - - - -

Costo total = (15 * 0) + (3*5) + (10*4) + (5*5) + (5*2) + (20*3) = 150

Mtodo de los factores ponderados

Este modelo permite una fcil identificacin de los costos difciles de evaluar que estn relacionados
con la localizacin de instalaciones.

Los pasos a seguir son:

Desarrollar una lista de factores relevantes (factores que afectan la seleccin de la
localizacin).
Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa en los objetivos de la
compaa.
Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, 1-10 0 1-100 puntos).
Hacer que la administracin califique cada localidad para cada factor, utilizando la escala del
paso 3.
Multiplicar cada calificacin por los pesos de cada factor, y totalizar la calificacin para cada
localidad.
Hacer una recomendacin basada en la mxima calificacin en puntaje, considerando los
resultados de sistemas cuantitativos tambin.

La ecuacin es la siguiente:
m
Sj = W i * Fij
i-1

donde:
Sj puntuacin global de cada alternativa j

Wi es el peso ponderado de cada factor i

Fij es la puntuacin de las alternativas j por cada uno de los factores

84
Ejercicio resuelto
I. Un fabricante de aparatos electrnicos desea expandirse construyendo una segunda instalacin.
Su bsqueda se ha reducido a cuatro localizaciones, todas aceptables para la gerencia en lo que se
refiere a factores dominantes o crticos. La evaluacin de esos sitios, realizada en funcin de siete
factores de localizacin, aparece en la siguiente tabla:

Factor de localizacin Ponderacin Alternativas

del factor A B C D
(%)
Disponibilidad de mano de 20 5 4 4 5
obra
Calidad de vida 16 2 3 4 1
Sistema de transporte 16 3 4 3 2
Proximidad a los mercados 14 5 3 4 4
Proximidad de los 12 2 3 3 4
materiales
Impuestos 12 2 5 5 4
Servicios pblicos 10 5 4 3 3

Calcule el puntaje ponderado para cada alternativa. Qu localizacin es la ms recomendable?

Solucin:
Aplicando Pj = Wi * Pij se obtienen los valores de la puntuacin, como se muestra a continuacin:

Factor de localizacin Ponderacin Alternativas

del factor A B C D
(%)
Disponibilidad de mano de 20 100 80 80 100
obra
Calidad de vida 16 32 48 64 16
Sistema de transporte 16 48 64 48 32
Proximidad a los mercados 14 70 42 56 56
Proximidad de los 12 24 36 36 48
materiales
Impuestos 12 24 60 60 48
Servicios pblicos 10 50 40 30 30
Puntuacin Total 100 348 370 374 330

Basndonos en los puntajes ponderados de la tabla anterior, Cul representa el sitio de

preferencia?
Respuesta: La localizacin C representa el sitio preferido, aunque la localizacin B le sigue de cerca
en segundo lugar

85
II. Una empresa de alimentos ha decidido expandir su lnea de enlatados abriendo una nueva
localizacin de fbrica. Esta expansin se debe a la capacidad limitada en su planta existente.
La siguiente tabla muestra una serie de factores relevantes propuestos por la administracin de
la empresa para tomar la decisin de localizacin final, as como su importancia relativa y las
calificaciones dadas segn el grupo de expertos para dos ciudades de inters.

Factor de localizacin Importancia Calificacin (escala 1-100)

relativa Ciudad A Ciudad B
Capacitacin de mano de obra 0.25 70 60
Sistema de transporte 0.05 50 60
Educacin y Salud 0.10 85 80
Estructura de Impuestos 0.39 75 70
Recursos y productividad 0.21 60 70

Solucin:
Aplicando Pj = Wi * Pij se obtienen los valores de la puntuacin, como se muestra a continuacin:

Factor de localizacin Importancia Calificacin (escala 1-100)

relativa Ciudad A Ciudad B
Capacitacin de mano de obra 0.25 17.5 15.0
Sistema de transporte 0.05 2.5 3.0
Educacin y Salud 0.10 8.5 8.0
Estructura de Impuestos 0.39 29.3 27.3
Recursos y productividad 0.21 12.6 14.7
Puntuacin total 1.00 70.4 68.0

Del anlisis anterior se puede concluir que la ciudad A es preferible para localizar la nueva planta.

III. El equipo de estudio para la localizacin de una nueva planta de fabricacin ha identificado un
conjunto de criterios importantes para el xito de la decisin; al mismo tiempo ha distinguido el grado
de importancia de cada uno en trminos porcentuales. Con estos criterios se procedi a evaluar
cada una de las alternativas en una escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la siguiente tabla:

Puntuaciones de las distintas alternativas:

Factor de localizacin Peso Alternativas

relativo (%) A B C
Proximidad a proveedores 30 7 7 10
Disponibilidad de recursos 30 5 9 7
laborales
Transportes 20 9 6 6
Impuestos 15 6 6 7
Costo de instalacin 5 7 8 2
Puntuacin Total 100 6.65 7.3 7.45

86
Solucin
La puntuacin total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones para cada
factor ponderadas segn su importancia relativa. Asi, por ejemplo, la puntuacin total recibida por la
alternativa A se obtendra como:

PA = 7-0,30+5-0,30+9-0,20+6-0,15+7-0,05

PA = 6,65

Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podra rechazar esta ltima. Entre
las 2 restantes, hay una pequea diferencia a favor de C, aunque quizs no definitiva. Vemos que 0
tiene la ventaja principal de estar muy prxima a la fuente de abastecimientos de materia prima, lo
cual es un factor importante, mientras que su punto dbil es el costo de instalacin, que es bastante
elevado. Por su parte las ventajas de B residen en los costos laborales y los costos de instalacin,
que son mejores que los de C. en los dems criterios, transporte e impuestos, ambas estn muy
igualadas. A la vista de esto, podra ofrecerse a la direccin las alternativas B y C como factibles
para que esta decida en funcin de otros elementos. No obstante hay que sealar que la alternativa
B no presenta ningn punto dbil tan marcado como C, lo que podra decantar la decisin en su
favor.

El concepto de focalizacin se debe al autor Skinner, y consiste en concentrar cada fabrica, es decir,
cada unidad de produccin independiente, en un conjunto limitado y manejable de productos,
tecnologas, ventas y mercados. De esta forma, se trata de evitar las exigencias conflictivas
inherentes a las fabricas multiproductos, es decir, las fbricas que producen muchos productos. Este
concepto de focalizacin de la produccin equivale a lo que Schmenner llam pureza de la
tecnologa, que consiste en impedir que se mezcle en una misma unidad de produccin varias
cosas, recomendacin que podra concretarse en impedir que se mezcle el montaje y la fabricacin,
las operaciones altamente especializadas con otras no especializadas, los volmenes grandes con
los pequeos, los estilos diferentes de productos o los trabajos con incentivos y los que se realizan
sin ellos.

Grficos de volmenes, ingresos y costos

Distintos factores cuantitativos pueden expresarse en trminos de costo total. Al localizar una
determinada instalacin pueden ser afectados los ingresos y los costos. El anlisis del punto de
equilibrio puede ser utilizado para determinar los rangos dentro de los cuales cada alternativa resulta
ser la mejor. Este estudio se puede hacer matemtica o grficamente siguiendo los pasos que se
enumeran a continuacin:
Determinar los costos variables y los costos fijos para cada sitio. Recuerde que los costos
variables son la parte del costo total que vara en forma directamente proporcional al volumen
de produccin.
Trazar en una sola grfica las lneas de costo total para todos los sitios.
Identificar los rangos aproximados en los cuales cada una de las localizaciones provee el
costo ms bajo.
Resolver algebraicamente para hallar los puntos de equilibrio sobre los rangos pertinentes.

87
Ejercicio resuelto.

|. Una empresa de servicios est analizando dos alternativas de localizacin, A y B, desde el punto
de vista de los beneficios potenciales de cada ubicacin a partir de las funciones de ingreso y costo
de ambas alternativas como se muestra a continuacin:

Ingresos

DI CTA

DCT CTB

VB VA Produccin

Funciones de ingreso y costo

Puede observarse que la primera ubicacin ofrece menores costos fijos que la segunda, pero que
tiene un mayor costo variable unitario. La funcin de ingresos se supone la misma para las dos
opciones, sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variar con
la localizacin, siendo el esperado en A(VA), mayor que el B(VB), de tal forma que en el presente
caso su diferencia (Dl = lA - IB)
supera a la diferencia de sus respectivos costos totales
(DGT = CTA - GTB).
Ello hace preferible la alternativa A, pues reporta un mayor beneficio.

II. Una empresa pretende elegir una ubicacin para una planta de fabricaciones en funcin de los
costos, ya que el ingreso por ventas no se ver afectado por la misma, es decir, se supone que
vender la misma cantidad, independientemente de donde se instale. La empresa estudia cuatro
posibles alternativas, para los cuales ha estimado los costos fijos y variables que aparecen en la
siguiente tabla:
Costos fijos y variables en cada opcin

Alternativas
Tipos de Costos
A B C D
Alquileres 140 200 300 250
Impuestos 100 300 400 300
FIJOS Produccin 360 400 500 350
Otros 300 400 400 350
Total 900 1300 1600 1250

88
 Materiales 5 3 4 5
M. de obra 6 5 8 8
Variables Transportes 7 6 2 3
Otros 3 3 1 3
Total 21 17 15 19

Solucin:
La opcin A es la que provoca menores costos fijos, sobre todo por lo que se refiere a impuestos y
alquileres. Por el contrario, el costo variable es bastante*alto al tratarse de una zona ms alejada, lo
que provoca mayores costos de transporte de materias primas, personal, etc. La ubicacin en B
tiene la ventaja de ofrecer mano de obra ms barata, as como aprovisionamiento bastante
econmico. Por lo que respecta a la alternativa C, resulta ser justamente lo contrario de A; sus costos
fijos son ms elevados, pero los variables son los ms reducidos. El emplazamiento D por su parte,
est en una posicin intermedia tanto en costos fijos como en variables.

La representacin de las funciones de costos en la figura siguiente, pone de manifiesto la alternativa

ms conveniente para cada nivel de demanda.

Costos
CTA
CTD
CTB CTC
1 600

1 300
1 250

900

A B C

100 150 Produccin

Funciones de costos
Puede verse como la alternativa A produce los menores costos para volmenes de hasta 100
unidades; la B para valores comprendidos entre 100 y 150 unidades y la C para cifras superiores a
150 unidades. La alternativa D quedara rechazada ya que se ve siempre superada por alguna de
las otras.

89
lll. Para la localizacin de una industria se han preseleccionado 4 lugares entre los que hay que
elegir cual es el ms adecuado. Para ello se han analizado posibles costos, los cuales se detallan a
continuacin:

Costos Sitios a elegir

Fijos A B C D
Alquileres 140 200 300 250
Impuestos 100 300 400 300
Produccin 360 400 500 350
Otros 300 400 400 350
Total 900 1300 1600 1250

Costos Sitios a elegir

Variables A B C D
Materiales 5 3 4 5
M. de obra 6 5 8 8
Transportes 7 6 2 3
Otros 3 3 1 3
Total 21 17 15 19

Solucin; Representa grficamente los datos y obtn el resultado.

Dos alternativas de localizacin A y B

Dl : lA - lB

DCT = CTA - CTB

De donde se concluye que para volmenes de produccin inferiores a 100 la solucin es ubicar en
A; para valores entre 100 y 150 en B y para mayores de 150 en C.

90
A partir de la informacin ofrecida en el ejercicio anterior determine la mejor alternativa de
localizacin, si los ingresos por unidad varan de una localizacin a otra.

Solucin:
Si los ingresos por unidad varan de una localizacin a otra, entonces estamos ante un problema de
grficos de volmenes, ingresos y costos con ingresos dependientes de la localizacin por lo que
los valores de ingresos deben ser incluidos, y las comparaciones deben ser hechas con base en
ingresos totales menos costos totales en cada ubicacin.

Elabora una grfica que represente la solucin

Mtodo carga-distancia
Es un modelo matemtico heurstico que se usa para evaluar localizaciones en trminos de factores
de proximidad. El objetivo es seleccionar una localizacin que minimice el total de las cargas
ponderadas que entran y salen de la instalacin Supongamos que es necesario elegir la localizacin
de un almacn para dar servicio al Puerto de Tuxpan. El almacn recibir embarques de llegada
procedentes de diversos proveedores, entre ellos uno establecido en Toluca. Si el nuevo almacn
estuviera ubicado en Puebla, cul sera la distancia entre las dos instalaciones?
Mediciones de la Distancia. Cul sera tu respuesta.

91
3.3. Concepto y funciones de la administracin de la produccin.

De acuerdo a Chase, Aquilano y Jacobs, la Administracin de la Produccin, tambin llamada

Administracin o Gerencia de Operaciones ("Operations Management, OM) puede ser definida
como el diseo, la operacin y el mejoramiento de los sistemas de produccin que crean los bienes
o servicios primarios de la compaa.

Para dar una idea actualizada, puesta al da, sobre las funciones de la Administracin de la
Produccin, se da una breve sntesis de los principales problemas que hoy afrontan los ejecutivos
de las empresas en esta materia, segn los planteos de Chase,.Aquilano y Jacobs:
Como acortar el tiempo que requiere la produccin de bienes nuevos: Esto exige
coordinacin y trabajo interdisciplinario entre diseadores, ingenieros de proceso y
fabricantes.
Como desarrollar sistemas de produccin flexibles, que permitan la "personalizacin masiva
de productos y servicios, para ampliar la lnea de productos con variedad de alternativas
segn los segmentos del mercado.
Como administrar redes de produccin globales: Esto implica asegurar la calidad y
homogeneizar sus normas; administrar la Logstica de envos y recepciones; y desarrollar un
sistema de informacin en tiempo real que controle esos complejos procesos.
Como desarrollar e integrar nuevas tecnologas de procesos en los sistemas de produccin
existentes: Esto implica no solo conocer la tecnologa disponible sino seleccionar la ms
adecuada al caso y adaptarla a las instalaciones existentes
Como obtener rpidamente un alto nivel de calidad, y como conservarla en los cambios y
reestructuraciones: La TQM est hoy totalmente aceptada, pero nadie puede darse el lujo de
un gradualismo que demore la obtencin 'de niveles de calidad al menos comparables con
los de la competencia, ni perder' calidad en los permanentes cambios originados en el
acortamiento de la vida de los productos y las innovaciones tecnolgicas.
Como administrar una fuerza laboral compleja, con culturas, lenguas y religiones diversas.
Como adaptarse a las restricciones ambientales, las normas ticas y las restricciones
gubernamentales: Estos temas afectan a toda la empresa y tienen un peso creciente en la
medida en que aumente la conciencia ecolgica de las poblaciones y el rigor de las normas
estatales, pero la Administracin de la Produccin es el punto focal de esta problemtica,
porque es la que maneja los materiales que pueden producir contaminacin y otros
accidentes ambientales. Es habitual hoy que las empresas incluyan "estrategias verdes en
su planeacin corporativa, en particular desde la elaboracin de la norma ISO 14000 - sobre
gestin medio ambiental - que ofrece las orientaciones y criterios a tener en cuenta respecto
a este tema.

Funciones bsicas de la administracin de produccin

Funcin Descripcin
Procesos Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del sistema de produccin
material. Las decisiones especificas incluyen eleccin de tecnologa, distribucin
de las instalaciones, anlisis del flujo del proceso, ubicacin de las instalaciones,
equilibrio de las lneas, control de procesos y anlisis de transportes.

92
 Capacidad Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles ptimos de
produccin de la organizacin, ni demasiado ni muy poco. Las decisiones
especficas incluyen pronsticos, planificacin de instalaciones, planificacin
acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas.
Inventarios Las decisiones de inventarios se refieren a la administracin del nivel de materias
primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones especficas
incluyen que ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y manejo de materiales.
Fuerza de Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administracin de los
trabajo empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las
decisiones especficas incluyen diseo de puestos, medicin del trabajo,
enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y tcnicas de motivacin.
Calidad Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y
servicios producidos. Las decisiones especificas incluyen control de calidad,
muestras, pruebas, certificacin de calidad y control de costos.
Fuente: Adaptado de R. Schroeder, Operations Management (Nueva York: McGraw Hill Book Co.,
1981): 12.

3.4.Concepto, etapas y Tcnicas para desarrollar la Planeacin y control

de la produccin (pronstico, mnimos cuadrados, factores y ajustes)

Concepto.- La planeacin de produccin es el conjunto de planes sistemticos y acciones

encaminadas a dirigir la produccin, considerando los factores cunto, cundo, dnde y a qu costo,
labor que establece lmites o niveles para las operaciones futuras de fabricacin (Velzquez
Mastretta, Gustavo)

Es el conjunto de planes sistemticos y acciones encaminadas a dirigir la produccin, considerando

los factores, cuanto, cuando, donde y a qu costo.

Para establecer la planeacin de la produccin en una empresa, es necesario un sistema que debe
aprovechar los insumos de entrada y procesarlos en forma adecuada, para optimizar el producto
resultante.

Los datos necesarios para planear la produccin son:

Demanda: Cunto vamos a vender? Cundo lo vamos a vender?
Almacn: Cunto debemos tener en inventario?
Producto: Partes que lo componen. Proceso de fabricacin de cada parte Secuencia de
operaciones. Tiempo- tipo de produccin. Materiales necesarios. Equipo y herramientas
necesarias.
Taller: Equipos existentes y sus caractersticas. Distribucin de plantas. Carga actual de
trabajo.
Costos: Costos directos: materiales, mano de obra. Costos indirectos: para fines de
estimacin todos los costos no aplicables fcilmente a un producto se dividen por hora-

93
 maquina, hora- hombre, pieza-Kg. de producto terminado u otra unidad seleccionada, segn
el caso.

Etapas.
El proceso de planeacin, puede tener diferentes significados, en funcin de los objetivos buscados.
De la misma forma que puede establecerse una jerarquizacin de estos ltimos. Este proceso de
jerarquizacin es abordado de diferentes formas por diversos autores, pero a la vez con una amplia
coincidencia en las etapas generales del proceso y en la necesidad de que cada una se debe tener
presente en el clculo de las capacidades instaladas.

Estas etapas son:

La Planificacin Estratgica: Es elaborada por los niveles ejecutivos ms altos de la empresa

sobre la base de los pronsticos del entorno, expresndose en forma global y con un
horizonte de 6 a 18 meses.
La Planificacin Agregada: Se expresa para lneas o familias de productos, abarca de 6 a 18
meses y se expresa en intervalos de semanas o meses, requirindose la determinacin de
capacidad agregada. En ella se fija la porcin de la produccin que ser consumida y se
traduce en los planes de produccin en trminos de insumos.
Planificacin Desagregada o Sistema Maestro de Produccin (MSP): Posee como propsito
satisfacer las demandas de cada uno de los productos dentro de sus lneas. Este nivel de
planeacin ms detallado desagrega las lneas de productos en cada uno de los productos
e indica cuando deben ser producidos y vendidos. Requiere de la planeacin aproximada de
la capacidad. Con vista a determinar su factibilidad, realizndose con ms detalle en los
cuellos de botella.
Planeacin de los Requerimientos de Materiales (MRP): Es el plan que mueve al sistema de
planeacin de materiales e inventarios, mientras que la planificacin detallada de la
capacidad, es un proceso paralelo que se realiza para determinar la capacidad requerida.
Establece la carga o cantidad de insumos requeridos por cada operacin, la secuenciacin
o forma de entrada de los materiales al proceso y la temporizacin o cuando deben estar los
materiales en cada fase u operacin del proceso.
Programacin de la Produccin: Establece, siguiendo los lineamientos anteriores, la
coordinacin, seguimiento y control de las actividades semanales o diarias utilizando los
procedimientos de asignacin, secuenciacin y temporizacin de la produccin adecuados
al tipo de proceso productivo que se desarrolle en cada empresa.

Planeacin de la produccin.

Concepto.
Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado las actividades
fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores resultados en esta rea. Se
refiere a determinar el nmero de unidades que se van a producir en un periodo de tiempo, con el
objetivo de prever, en forma global, cules son las necesidades de mano de obra, materias primas,
maquinaria y equipo, para realizarla fabricacin que est determinada por anticipado, con relacin:

94
 Utilidades que deseen lograr.
Demanda del mercado.
Capacidad y facilidades de la planta.
Puestos laborales que se crean.

Aunque planear la produccin se relaciona con actividades de las distintas reas funcionales de la
empresa, el punto de partida lo constituye el rea de mercado o sea la estimacin de ventas que la
empresa proyecta realizar en un perodo de tiempo determinado.

Pasos a seguir para planear la produccin.

A continuacin se presenta una gua para planear la produccin:

PASO UNO: Defina el periodo para el cual va a planear la produccin.

PASO DOS: Calcule la produccin requerida. Conociendo la cantidad estimada de productos a
vender, defina el nmero de unidades por producto a producir en el perodo. Tenga en cuenta si se
tienen existencias de ellos, como tambin el nmero de unidades que se acostumbra a tener en
inventario. Para efectos de facilitar el clculo, haga el siguiente cuadro:

Empresa:
Producto:
Produccin requerida/Perodos
Produccin requerida
Nmero de unidades estimadas en ventas

(+) nmero de unidades en inventario al finalizar el perodo

Total unidades disponibles
(-) nmero de unidades en inventario al iniciar produccin
Total unidades a producir

PASO TRES: Calcule las necesidades de materia prima. A continuacin se calculan las necesidades
de materia prima para llevar a cabo la produccin. Utilice el siguiente cuadro:
Empresa:
Producto:
Perodo:
Materia Prima Requerida:
Lista de materia prima:
Cantidad necesaria por producto:
Nmero de unidades a producir:
Cantidad total de materia prima requerida:

PASO CUATRO: Clculo de la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo. Se puede

determinar, en forma global, con base en la experiencia de periodos pasados.

95
3.5. Concepto y tcnicas de Programacin de la produccin (ruta crtica,
diagrama de Gantt, programa maestro de la produccin)

Concepto de programacin de la produccin .

Actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de acuerdo con la
prioridad de la operacin a realizar, determinando as su inicio y fin, para lograr el nivel ms eficiente
posible.

La funcin principal es lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos, a travs de las
fases de produccin.

Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la planeacin de la produccin.

incluye la carga de los productos a los centros de produccin y el despacho de instrucciones
pertinentes a la operacin.

El programa de produccin es afectado por:

Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente , en
ocasiones afecta la fecha de entrega.
Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin adecuada de ellas,
deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los
materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas. ,
Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado, acorde con
las necesidades dela empresa.

La funcin de la programacin de produccin tiene como fmalidad la siguiente:

Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de produccin.
Mantener ocupada la mano de obra disponible.
Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que destacan los siguientes:
Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia.
Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente pequeos y
de poca complejidad.
Camino Critico. Se conoce tambin como teora de redes, es un mtodo matemtico
que permite una secuencia y utilizacin ptima de los recursos.
Pert-Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener como
objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad del trabajo y la
reduccin mnima de costos.

96
Tcnicas de Programacin de la produccin:
Ruta Crtica.

En la planeacin de una obra, es necesario contar con una herramienta que me permita a travs de
un diagrama, esquematizar todas las actividades en la que se divide el proyecto; especificando el
tipo de relacin entre una y otra as como su duracin.

Una herramienta que me permita estimar el tiempo ms corto en el que es posible completar un
proyecto es el mtodo de la ruta crtica (CPM-Critical Path Method) o del camino crtico. Este es un
algoritmo utilizado para el clculo de tiempos y plazos en la planificacin de proyectos. El objetivo
principal es determinar la duracin de un proyecto, donde cada una de las actividades del mismo
tiene una duracin estimada. La duracin de las actividades que forman la ruta crtica determina la
duracin del proyecto entero y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica se denominan
tiempos de holgura. Un proyecto puede tener ms de una ruta crtica.

El mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos o estimados y consiste prcticamente en:
Identificar todas las actividades que involucra el proyecto
Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes y cul debe
seguir despus.
Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus relaciones de
precedencia.
Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
ldentificar la ruta crtica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.
Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

Existen dos redes dentro del mtodo de la Ruta Crtica

a. Diagrama de Flechas,
b. Redes de Precedencia

Ambos sirven para determinar la ruta crtica de un proyecto.

a. Diagrama de Flechas: Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas
las actividades pertenecientes a la elaboracin de un proyecto, muestra una secuencia lgica
en la que se debe realizar dicho proyecto y se especifica la interdependencia entre una
actividad y otra. Las actividades se representa mediante flechas y las uniones entre una
actividad y otra se representa mediante Nodos.
b. Redes de Precedencia Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven
nicamente para conectar actividades, as como especificar el tipo de relacin entre una y
otro. En esta podemos establecer relaciones especiales entre todas las actividades.

En un proyecto se puede aplicar las diversas herramientas que existen y que puedan estimar los
resultados que se buscan, es factible usar PERT, Gantt y Microsoft Project pero en este caso

97
particular adems de utilizar las antes mencionadas no dejar de aplicar un CPM o el Mtodo de la
Ruta Crtica, de hecho es una herramienta que no se dejara de aplicar al desarrollar un proyecto.

Ejemplo tomado de imgenes de Ruta Crtica en Google.

Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes y cul debe
seguir despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de
precedencia.
4. Detinir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. ldenticar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que determinar la duracin
del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto. Por
simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad, frecuentemente se utiliza
la siguiente notacin.

Inicio ms cercano Trmino ms cercano

IC TC

A(tiempo)
IL TL
Inicio ms lejano Trmino ms lejano

Donde:
IC : inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la actividad.
TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la actividad.
lL : inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el trmino
del proyecto.

98
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el trmino
del proyecto. Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste en el
tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la
finalizacin del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente frmula:

Holgura = IL - IC = TL - TC

Diagrama de Gantt.
Los cronogramas de barras o Grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero norteamericano
Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera industrial contemporneo de Taylor. Estos
diagramas son representaciones grficas de las variables que intervienen en todo proceso de
fabricacin.

Gantt procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin

conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada
actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la
ejecucin de un trabajo.

El proceso empieza con la preparacin de un diagrama setback, que muestra la fecha de inicio y
final para todas las partes que forman el producto segn el tiempo de conduccin, permite tambin
que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada
una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Los diagramas Gantt pueden ser:

Diagramas de carga de operario
Diagramas de carga de mquinas
Diagramas de rdenes
Diagrama de coordinacin o de progreso de trabajo.

Cmo se elabora?
Rene a los miembros del equipo (o los lderes de los equipos en caso que intervengan
varias reas), que tengan conocimientos y capacidad de decisin adecuadas al proyecto.
Elaboren una lista detallada de las actividades responsable de cada una de ellas. Determine
el orden de las actividades (pueden haber actividades simultneas). Seleccione la unidad de
medida para las actividades: das, semanas, meses
Define el tiempo necesario para realizar cada actividad.
En una hoja de papel o electrnica elabore una lista progresiva de las actividades y
responsables, utilizando las primeras tres columnas (Ver apartados 3. Formato y "4.
Ejemplo").
En las siguientes columnas grafica con barras horizontales los tiempos programados para
cada actividad.
Cuando se utiliza como mecanismo de seguimiento se grafica en barras horizontales (de otro
color o trama) los tiempos" en que se realice la actividad.

99
Elabora una grfica de Gantt, tomando como base las actividades que realizas en tu trabajo.

Programa Maestro de la produccin.

Bsicamente, se puede afirmar que un Programa Maestro de Produccin, es un plan detallado que
establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los productos finales,
proporcionar las bases para establecer los compromisos de envo al cliente, la utilizacin eficaz de
la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratgicos de la organizacin y resolver las
negociaciones entre fabricacin y mercado.
Las unidades en que puede ser expresado un Programa Maestro de Produccin son:
- Artculos acabados en un entorno continuo.(Make to stock).

100
 - Mdulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).
- Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).
En cuanto al horizonte de tiempo de un Programa Maestro de Produccin, puede ser variable y que
dependiendo del tipo de producto, del volumen de produccin y de los componentes de tiempo de
entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias semanas y meses, con revisiones peridicas.
As mismo, para mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del Programa Maestro de
Produccin, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres periodos:
Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al Programa Maestro de
Produccin.
Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
Flexible: Lapso de tiempo ms alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificacin
al Programa Maestro de Produccin.

3.6. Definicin de Administracin de los materiales y sus componentes

(concepto y clasificacin de los inventarios, sistemas de compras, polticas
y mtodos de control de inventarios)

Definicin de Administracin de los materiales y sus componentes: Es el conjunto de tcnicas que

nos permite controlar el flujo de materiales en la organizacin desde que se reciben los insumos
hasta la entrega de los productos terminados a los clientes.

Cuando nos referimos a materiales estamos hablando de los siguientes productos:

1) Aquellos que la organizacin adquiere para ser procesados o transformados en el proceso
productivo, es decir las materias primas.
2) Los que sta fabrica, es decir los productos terminados, y
3) Los productos que permanecen semi-elaborados (bien porque no pudieron ser
terminados en la planta de produccin o aquellos que intencionalmente se almacenan
para ser acabados posteriormente (productos en proceso).

De igual forma en el rubro de materiales" se debe incluir aquellos productos que se utilizan en el
mantenimiento de la maquinaria, equipos e instalaciones as como al conjunto de suministros que
se utilizan para realizar los trabajos de orden administrativo.

Normalmente los materiales o inventarios estn separados fsicamente en diversos almacenes, a

saber: Almacn de Materia Prima, Almacn de Productos Terminados, y Almacn de Repuestos y
Suministros, tal cual como describimos a los materiales" anteriormente. En algunas empresas
existen almacenes de productos semi- procesados, listos para ser finalizados segn las necesidades
de la organizacin.

101
Concepto y clasificacin de los inventarios.
De acuerdo a Rachman en su libro Introduccin a los negocios enfoque mexicano Octava edicin,
los inventarios son bienes que se guardan a la mano para el produccin o para venta a los clientes
finales. Los inventarios son activos muy costosos que pueden ser reemplazados con un activo
menos costoso llamado informacin.
El inventario es uno de los factores principales que determinan cmo trabajan las empresas y
obtienen beneficios; es saludable e importante para todas las empresas el operar y administrar
bien sus inventarios. El enfoque y el objetivo del control de inventarios es mantener un nivel
ptimo del inventario y su inversin. Muchos de los negocios hoy en da han logrado hacer planes
y mejoras en su sistema de control de inventarios, la administracin, as como los controles de
inventario funcionan de forma diferente y varan mucho de una empresa a otra. Algunos modelos
de control de inventarios son complicados y complejos, otros pueden ser simples o fciles.

Existen dos tipos especiales de inventarios que son:

1) Los inventarios de distribucin, son productos terminados que la organizacin mantiene
en almacenes especiales, fuera de su planta de produccin, para facilitar su colocacin
en el consumidor final.
2) inventarios en consignacin, que son cantidades de productos terminados, que estn en
poder de un tercero y que este pone a la venta. Este tercero solamente cancela (paga) a
la empresa duea del inventario la cantidad que vende del producto.

Resumiendo, cuando nos referimos a los inventarios de una empresa, entonces, estamos
hablando de los productos que la empresa posee en diversas locaciones.

El inventario abarca todos los items que se utilizan para realizar la produccin, el mantenimiento
y distribucin al cliente. Se tiene:
Por una decisin estratgica, planeada; por el tipo de produccin y por la estrategia de
ventas.
Si no es una decisin analizada, sirve para cubrir nuestra ineficiencia.

Entonces el inventario es costo pero a su vez oportunidad. Por lo tanto hay que determinar la
cantidad conveniente.

Clases de inventarios
Materias primas: son los materiales comprados a otras empresas, utilizados generalmente
en el inicio del ciclo productivo.
Trabajo en proceso: al salir de los almacenes el material es transformado en sucesivas
operaciones, est en proceso. La cantidad de material entre una operacin y otra es el stock
en proceso.
Ensambles semi-terminados: son los materiales - materias primas - que fueron procesados o
ensamblados y luego almacenados para futuras operaciones.
Productos terminados: son los productos para ser entregados a los clientes o enviados a
centros de distribucin.

102
 Repuestos para servicio posventa: son los repuestos del producto vendido, para realizarlas
reparaciones o reemplazos.
Repuestos de mantenimiento: los componentes y equipos necesarios para realizar el
mantenimiento correctivo y preventivo de la empresa.

Tipos de inventario
Inventario Perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacn, por
medio de un registro detallado que puede servir tambin como mayor auxiliar, donde se llevan los
importes en unidades monetarias y las cantidades fsicas. A intervalos cortos, se toma el inventario
de las diferentes secciones del almacn y se ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando
es necesario, de acuerdo con la cuenta fsica
Los registros perpetuos son tiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o
provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de las
mercancas vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el inventario. El sistema
perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario estn siempre
actualizados. Anteriormente, los negocios utilizaban el sistema perpetuo principalmente para los
inventarios de alto costo unitario, como las joyas y tos automviles; hoy da con este mtodo los
administradores pueden tomar mejores decisiones acerca de las - cantidades a comprar, los precios
a pagar por el inventario, la fijacin de precios al cliente y los trminos de venta a ofrecer.
El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el inventario.

Inventario intermitente: Es un inventario que se efecta varias veces al ao. Se recurre al, por
razones diversas, no se puede introducir en la contabilidad del inventario contable permanente, al
que se trata de suplir en parte.

Inventario Final: Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio econmico, generalmente
al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva situacin patrimonial en ese sentido,
despus de efectuadas todas las operaciones mercantiles de dicho periodo. inventario inicial: Es el
que se realiza al dar comienzos a las operaciones.

Inventario Fsico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las
diferentes clases de bienes (mercancas), que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y
evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las
existencias.

Inventario determinado por observacin y comprobado con una lista de conteo, del peso o a la
medida real obtenidos.
Clculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente posedo. La realizacin de
este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario
representan fielmente el valor del activo principal.

La preparacin de la realizacin del inventario fsico consta de cuatro fases, a saber:

a) Manejo de inventarios (preparativos)
b) Identificacin

103
 c) Instruccin
d) Adiestramiento

Inventario Mixto: inventario de una clase de mercancas cuyas partidas no se identifican o no pueden
identificarse con un lote en particular.
Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancas que un fabricante ha producido para
vender a sus clientes.

Inventario en Trnsito.

Inventario de Materia Prima.

Inventario en Consignacin.

Inventario Mximo.

Inventario Mnimo.

Inventario Disponible.

Inventario en Lnea.

Inventario Agregado.

Inventario de Seguridad

Inventario de Mercaderas

Inventario de Fluctuacin

Inventario de Anticipacin.

Sistemas de compras.
La gestin de compras constituye un proceso complejo que requieres una serie de acciones y
decisiones, cuyo objetivo final del sistema de compras es indicar a la persona indicada de esta tarea:
Qu se debe comprar?
A quin se debe comprar?
Cunto se debe comprar?
Cundo se debe comprar?
Qu pedidos deben hacerse?

El proceso de compras varia de una empresa a otra, por las caractersticas del sector o por la propia
poltica de funcionamiento dela empresa.

104
Polticas y mtodos de control de inventarios.

Toda organizacin empresarial necesita demostrar su capacidad para suministrar, oportunamente,

productos o servicios. Perdurar en el mercado es algo ms: es satisfacer necesidades de forma
competitiva.
La satisfaccin del cliente es una respuesta proporcional a la calidad percibida. La Poltica de
Inventario debe disearse sobre ptimos viables con el propsito de minimizar la magnitud costos
logsticos: las compras, con el manejo inteligente del recurso dinero, el almacenaje y la conservacin
de artculos, simplificando operaciones y disminuyendo los plazos de operacin.

La correcta seleccin de la Poltica de Inventario contribuye a incrementar la rentabilidad de la

gestin, cuanto menor sean los costos logsticos ms eficiente ser el proceso.

Para definir la Poltica de Inventario correcta es preciso tener en cuenta:

Los procesos que participan en la produccin o servicio.
La interaccin entre procesos.
Los criterios y mtodos necesarios para el control.
Los mtodos de seguimiento, medicin y anlisis.

Mtodos de control de inventarios

La mayora de las empresas no cuentan con una meta permanente para encontrar el mejor mtodo
para controlar uno de sus activos ms grandes, su inventario. Existen muchos mtodos distintos de
control de inventario, desde el ms bsico hasta el ms complejo. Todos ellos apuntan hacia un
objetivo destino; para tener un costo total ms bajo de la propiedad mientras cuentes con los niveles
ms altos posibles. Algunos mtodos encuentran un equilibrio entre el costo y los componentes de
servicio, mientras que otros favorecen un componente por encima de otro.

Mtodos bsicos. Muchos negocios pequeos usan un mtodo bsico de control de inventario
llamado niveles mnimos de mercanca. Con esta forma de control se ordena ms mercanca en el
momento en el que los artculos existentes han alcanzado un cierto nivel. Por ejemplo, un negocio
pequeo establece un nivel mnimo de mercanca de 40 unidades en un artculo que se vende a una
tasa promedio de 100 unidades cada cinco das. Cuando el inventario llegue a las 40 unidades al
final del da tres, la empresa ordena mercanca adicional.

Uno de los mtodos ms populares de control de inventario en el ambiente de fabricacin es el de

justo a tiempo o JIT. El control de inventario JlT busca entregar el inventario al piso de produccin a
tiempo para usarlo. El mtodo JlT slo entrega las cantidades exactas para completar la produccin
actual, ni ms ni menos. El control de inventario JlT depende mucho de la habilidad con la que los
proveedores de la empresa entregan bajo demanda. En la mayora de los ambientes de fabricacin
que usan la entrega JlT, el proveedor cuenta con un almacn muy cerca de las instalaciones de
fabricacin.

El mtodo ms sencillo para el sistema de control de inventario funciona bastante fcil; las micro y
pequeas empresas, comercios, asociaciones y otras formas de empresas utilizan este mtodo

105
todos los das. Este mtodo tambin puede referirse a un mtodo visual donde la persona que
compra revisara el stock diariamente para buscar objetos y observar si son escasos, sobrecargado,
o si hay mejoras por hacer; tambin al colocar, ordenar cuando existe un vaco o una necesidad de
artculos en inventario y cuando el nivel mnimo se cree que es alcanzado. Por el simple mtodo de
sistema de control de inventario, los registros no son una necesidad. Estos mtodos simples slo
requieren la experiencia visual para reunir informacin, pero no necesariamente requiere de un
registro ordenado y preciso de los elementos del inventario, la cantidad, las ventas, retiros y
depsitos se observa todo fsicamente y no hay necesidad de registros para recordar y servir como
cualquier evidencia que a veces puede causar confusin, as como la prdida de beneficios debido
a la lentitud de la productividad y un flujo perjudicial del sistema aunque el mtodo no requiere mucho
esfuerzo o conocimiento en herramientas tecnolgicas.

Para mejorar el mtodo visual, es conveniente simple y seguro arreglar o reordenar cerca del equipo
de almacenamiento tal que las rdenes pueden ser puestas correctamente para no perder tiempo.
Tambin la lnea de reorden debe ser ms grande que lo que se vende normalmente hasta que los
nuevos pedidos lleguen y se coloquen nuevamente. Este mtodo funciona igual de simple que el
mtodo visual, sin embargo, teniendo en cuenta que el contenedor debe ser colocado y que los
pedidos pueden ser puestos una vez que el contenedor est vaco hace que este mtodo sea
eficiente, y eficaz, ya que est bien planificado y estructurado y a su vez aumenta la productividad,
mejora la distribucin, y tienen la maximizacin de las tasas de los clientes y recibe retroalimentacin
positiva.
Mtodo de control de inventario perpetuo, permite a los administradores mantener un registro
diario del inventario que incluye la cantidad o la cantidad total de articulos en stock, retiros,
ventas, y depsitos para asegurar la cantidad de proyecciones de flujo de caja y asegrese
de que no hay errores en los pedidos y recibos para evitar la retroalimentacin de los clientes
negativo y en espera. Para poder utilizar el sistema de control de inventario perpetuo, el
gerente tiene que incluir y considerar el nombre de los articulos en stock, la proyeccin de la
cantidad de dinero necesario para comprarlos artculos y reembolsos en caso de que los
clientes no reciban los productos solicitados o, si hay algunos conceptos errneos.
El ABC en este mtodo, los elementos se clasifican por separado en grupos (por lo general
alrededor de tres grupos de acuerdo a los costes anuales de articulos usados y los rangos
de uso) para controlar y mantener una estructura estable, ya que se cree que en gran medida
el sistema de inventario es tambin el principal rgano en un negocio que cuando se detiene
bruscamente, pueden revolotear el sistema de productividad total y puede afectar a otras
reas de un negocio tambin. El ABC del sistema de control no slo controla el sistema,
tambin arroja una gran oportunidad para los gerentes para decidir ellos mismos la mejor
manera de controiar los distintos sistemas y cambiar con las situaciones de cambio. Tambin
es tarea del gerente decidir cuales elementos son necesarios.

Algunos consejos y tcnicas para controlar el sistema de inventario son:

Considere compras econmicas, as como la cantidad de artculos o productos adquiridos.
Observar los niveles de re orden y llevar 'un calendario de cuando se ordenan los productos.
Tenga siempre una reserva segura o un inventario mnimo para el caso de que se quede sin
existencias inmediatamente. Para controlar el sistema de inventario, una empresa debe tener
en cuenta la cantidad y la cantidad de empresa tiene que proyectar los costos y gastos de

106
 cada pedidos que son puestos en orden para administrar y controlar el inventario y reducir
los costos tanto como sea posible. A veces las empresas aumentan sus rdenes y la cantidad
de productos y artculos para reducir costos y gastos, pero esto puede llevar a tener gran
inventario de existencias, lo que resulta en un aumento de los costos por almacenar
existencias.
Considerar los costos de las ordenes y de las existencias almacenadas.
Los costos de las rdenes incluyen los gastos de transporte cuando se incluyen pequeas
cantidades, lo ms probable es que las tarifas de transporte ser ms costosa que grandes
cantidades o pedidos. Los costos de franqueo, telegramas, telfonos, faxes, transporte y
otros costos; tambin puede conducir a una administracin de inventario costosa. Los
programas de capacitacin, las configuraciones, los tiempos extras y otros costos fijos, como
sueldos y salarios sern fijos, que deber pagar los costos.
Los costos de las existencias almacenadas incluyen principalmente los intereses de
inversin, que es donde la mayora de las empresas se olvidan del por qu se hizo el negocio.
La mayora de las empresas olvidan los impuestos y tasas de inters, que son las principales
razones de que las empresas quiebren, las empresas tienen que controlar y mantener
registros o de sus acciones y de inventario para evitar graves problemas financieros y los
gastos necesarios que debe tener en cuenta. El espacio ocupado por las existencias en
inventario est financiado por los impuestos, alquileres, gastos de electricidad y costos de
agua tambin podra reducir al mnimo los objetivos y los beneficios previstos si no se
controla adecuadamente

3.7. Definicin de calidad y mtodos y teoras para el control de calidad.

Definicin de calidad.
Calidad proviene de la palabra latina qualitas, la cual a su vez procede del griego y ms en concreto
del trmino

Las cualidades y particularidades tpicas de algo se resaltan a partir del concepto de calidad, una
nocin que se utiliza al realizar comparaciones entre elementos pertenecientes a una misma
especie. Cabe resaltar que la definicin de calidad, por el carcter subjetivo de su acepcin, no suele
ser precisa.

Calidad puede ser definida como la cualidad innata, caracterstica absoluta y universalmente
reconocida de un producto, es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio
que le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y preferencias, y de cumplir con
expectativas en el consumidor. Control de calidad.- Conjunto de acciones o medidas que tienen
como objetivo comprobar o verificar que el producto o servicio haya cumplido con determinadas
especificaciones o requisitos de calidad, as como comprobar o verificar que se haya cumplido con
las normas o estndares de calidad previamente establecidas.

Las definiciones de calidad estn ordenadas por categoras de enfoque.

107
 1. Basadas en la fabricacin:
"Calidad (significa) conformidad con los requisitos Philip B. Crosby.
"Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un diseo o especificacin".
Harold L. Gilmore.

2. Basadas en el cliente:
"Calidad es aptitud para el uso". J. M. Juran.
"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente
haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer". Westinghouse.
"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un
conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y prcticas destinadas a mejorar
continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida". AT&T
Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se devuelven a un cliente
que si vuelve". Stanley Marcus.

3. Basado en el producto:
"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algn
ingrediente o atributo deseado". Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del
atributo apreciado. Keith B. Leffler.

4. Basado en el valor:
"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un
costo aceptable". Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a) el
uso actual y b) el precio de venta del producto". Armand V. Feigenbaum

5. Trascendente.
Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente de las otras
dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qu es". Robert Pirsing. ,
"Una condicin de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja calidad...
Calidad es lograr o alcanzar el ms alto nivel en vez de contentarse con lo ' chapucero o lo
fraudulento. BarbaraW.Tuchman. '

A raz de la preocupacin por el tratamiento de calidad en la produccin, varios autores han aportado
sus teoras y se han abocado en darle una definicin de su concepto y externar sus propuestas como
bases tericas del tratado de calidad.

Entre los autores de los modelos tenemos a:

W. Edward Deming
Joseph M. Jurn
Kaoru lshikawa.
Armand V. Feigenbaum
H, James Harrington

108
 Philip Crosby
Etc.

3.8 Definicin y clasificacin de mantenimiento, as como tcnicas para medir

su eficacia.

Definicin de mantenimiento.

El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y

conservacin del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un costo competitivo. En
la actualidad, el mantenimiento est destinado a ser uno de los pilares fundamentales de toda
empresa que se respete y que considere ser competitiva. Dentro de las diversas formas de
conceptualizar el mantenimiento, la que al parecer presenta ms actualidad, y al mismo tiempo
resulta ms abarcadora, es aquella que lo define como el conjunto de actividades dirigidas a
garantizar, al menor costo posible, la mxima disponibilidad del equipamiento para la
produccin; visto esto a travs de la prevencin de la ocurrencia de fallos y de la
identificacin y sealamiento de las causas del funcionamiento deficiente del equipamiento
(Tavares, 2000].

El objetivo principal de mantenimiento es asegurar que todos los recursos fsicos de la empresa
cumplan y sigan cumpliendo la funcin para la cual fueron diseados.

Como un objetivo bsico, el mantenimiento procura contribuir por todos los medios disponibles a
reducir, en lo posible, el costo final de la operacin de la planta. De este se desprende un objetivo
tcnico por el que se trata de conservar en condiciones de funcionamiento seguro y eficiente todo el
equipo, maquinaria y estructuras de tratamiento.

El personal de mantenimiento tiene dos puntos de vista para cumplir estos objetivos: el aspecto
humano y el tcnico. El evitar los accidentes previene prdidas humanas y de grandes
responsabilidades. Por el lado tcnico, la maquinaria, las instalaciones y los equipos bien
mantenidos no provocarn prdidas econmicas y facilitarn la produccin continua y eficiente de
la planta.

Clasificacin del mantenimiento, as como tcnicas para medir su eficiencia.

Dentro de la literatura de la administracin de la produccin se puede encontrar las coincidencias
para emitir una clasificacin de mantenimiento, a saber:
Mantenimiento preventivo
Es el conjunto de actividades que se llevan a cabo en un equipo, instrumento o estructura,
con el propsito de que opere a su mxima eficiencia, evitando que se produzcan paradas
forzadas o imprevistas. Este sistema requiere un alto grado de conocimiento y una
organizacin muy eficiente. implica la elaboracin de un plan de inspecciones para los
distintos equipos de la planta, a travs de una buena planificacin, programacin, control y
ejecucin de actividades a fin de descubrir y corregir deficiencias que posteriormente puedan

109
 ser causa de daos ms graves.

Mantenimiento correctivo.
Es el conjunto de actividades que se deben llevar a cabo cuando un equipo, instrumento o
estructura ha tenido una parada forzada o imprevista. Este es el sistema ms generalizado,
por ser el que menos conocimiento y organizacin requiere.
Cuando se hace mantenimiento preventivo dentro de un sistema correctivo, se le llama
mantenimiento rutinario. Cuando se hace mantenimiento correctivo en un sistema preventivo,
se le llama correccin de falla. En la prctica, no es posible diferenciar totalmente ambos
sistemas.

Mantenimiento Predictivo:
Con este mantenimiento se busca determinar la condicin tcnica, tanto elctrica como
mecnica, de la mquina; mientras sta est en funcionamiento. Para que este
mantenimiento pueda desarrollarse se recurre a sustentos tecnolgicos que permitan
establecer condiciones del equipo Gracias a este tipo de mantenimiento se disminuyen las
pausas que generan en la produccin los mantenimientos correctivos. As se disminuyen los
costos por mantenimiento y por haber detenido la produccin.

Mantenimiento Proactivo:
Esta clase de mantenimiento estn asociados a los principios de colaboracin,
sensibilizacin, solidaridad, trabajo en equipo, etctera, de tal forma que quienes estn
directa o indirectamente involucrados, deben estar al tanto de los problemas de
mantenimiento. As, tanto los tcnicos, directivos, ejecutivos y profesionales actuarn segn
el cargo que ocupen en las tareas de mantenimiento. Cada uno, desde su rol, debe ser
consciente de que deben responder a las prioridades del mantenimiento de forma eficiente y
oportuna. En el mantenimiento proactivo siempre existe una planificacin de las operaciones,
que son agregadas al plan estratgico de las organizaciones. Adems, peridicamente se
envan informes a la gerencia aclarando el progreso, los aciertos, logros y errores de las
actividades.

Para llevar a cabo cualquiera de los tipos de mantenimiento mencionados, modernamente

se consideran cinco estrategias diferentes. Una combinacin de estas puede ser la estrategia
ptima para llevar a cabo la conservacin y mantenimiento de la planta de tratamiento.

Mantenimiento programado
Las acciones llevadas a cabo mediante esta estrategia se realizan a intervalos regulares de
tiempo o cuando los equipos se sacan de operacin. Este tipo de actividad requiere sacar de
funcionamiento el equipo y solo puede ser bien planificada cuando la falla es dependiente
del tiempo de operacin. Eso no es lo comn en nuestras plantas de tratamiento. Las
actividades que son siempre factibles de programar son la lubricacin y la limpieza. Para
llevarlas a cabo, los fabricantes de los equipos indican la frecuencia con que se requieren.
Con esta informacin se puede establecer la programacin correspondiente.

110
 Mantenimiento predictivo.
El mantenimiento predictivo no es dependiente de la caracterstica de la falla y es el ms
efectivo cuando el modo de falla es detectable por monitoreo de las condiciones de
operacin. Se lleva a cabo en forma calendarizada y no implica poner fuera de operacin los
equipos. Entre las tcnicas usadas en esta estrategia estn las inspecciones, el chequeo de
condiciones y el anlisis de tendencias.

Operar hasta la falla.

Esta estrategia no requiere planes por adelantado o ninguna otra actividad ms que la de
asegurar que al momento de la falla se contar con los hombres, las herramientas y los
repuestos necesarios para atender la emergencia en el menor tiempo posible. Desde todo
punto de vista, esta es la estrategia menos deseable si se empleara como la nica por seguir.

Mantenimiento de oportunidad.
Esta es una manera efectiva de dar mantenimiento. Se hace uso de los tiempos de parada
de los equipos por otras estrategias empleadas o por paradas en la operacin de la planta.
Se hace uso de los tiempos muertos. El esfuerzo desplegado en aplicar esta estrategia puede
ser muy efectivo desde el punto de vista econmico.

Rediseo por obsolescencia.

Esta es la mejor alternativa cuando las fallas son demasiado frecuentes y la reparacin o los
repuestos son muy costosos. Si se ejecuta bien, es una actividad de un solo tiempo: todas
las dems son actividades repetitivas.

Tcnicas para medir la eficiencias del mantenimiento.

La identificacin de indicadores ha sido un problema en muchas empresas, tanto por la captura de

datos, como en su aplicacin y comprensin, sin embargo, varios ndices proporcionan a la
administracin un efectivo mtodo para medir el progreso de la sistematizacin del mantenimiento.

Indicadores de evaluacin para la efectividad de la administracin del mantenimiento.

Identificamos los siguientes ndices que proporcionan a la administracin un mtodo para medir el
progreso del mantenimiento.

Estos ndices pueden ser divididos en cuatro reas:

A)Control de medicin del trabajo.
B)Soporte de logstica.
C)Efectividad de la organizacin.
D)Efectividad del sistema.

El programa debe incluirla coleccin y anlisis de los indicadores de desempeo.

A) Control de la medicin del trabajo.

111
Los indicadores de control de la medicin del trabajo evalan el desempeo de la Organizacin con
respecto a su capacidad para administrar las cargas de trabajo de los Departamentos en general,
la capacidad para estimar, planear y programar el trabajo Exitosamente.

Existen tres caminos para examinar los indicadores:

Ordenes de trabajos procesados
Horas de mano de obra gastadas
Inventario de mantenimiento.

Se utilizan para rastrear los indicadores de carga de trabajo en la cantidad y el tipo de Trabajo que
llegan al departamento:
Emergencias o Reactivo.
Correctivo.
Mantenimientos preventivos.
Rutinas.
Otras prioridades de trabajo y rezagos.

Las siguientes ecuaciones producen fracciones adimensionadas a menos de que otra cosa sea
indicada.

Es apropiado multiplicar las fracciones por 100 para convertirlas a porcentajes.

Todos los indicadores pueden ser cruzados, para as obtener mayor informacin que permita la
correcta toma de decisin.

Un ejemplo:
INDICE DE PREVENCIN DE FALLAS
Horas de mantenimiento correctivo/Horas de mantenimiento preventivo
(Si el mantenimiento correctivo disminuye se est en el camino correcto).

INDICE DE TIEMPOS PERDIDOS

Horas de tiempo perdido no planeado/Horas de mantenimiento programado
(Si el tiempo perdido no planeado disminuye se est en lo correcto).
Por lo tanto;
ITP/PF
=ndice de tiempos perdidos/ndice de prevencin de fallas

La tendencia mostrar la validas de los datos capturados. Lo que buscamos es disminuir ' los
tiempos que afectan la disponibilidad de maquinaria y equipo. En este caso, disminucin de
correctivos y tiempo perdido por fallas.

* CARGA DE TRABAJO DE EMERGENCIA: CTE

CTE =Horas trabajadas en emergencias/Total de horas trabajadas

112
*CARGA DETRABAJO DEMANTENIMIENTO PREVENTIVO: CTP
CTP =Horas trabajadas en preventivo/Total de horas trabajadas

* CARGA DE TRABAJO DE CORRECTIVO: CTC

CTC =Horas trabajadas en correctivo/Total de horas trabajadas
* PENDIENTES (Hombre/semana): R
R =Horas planeadas aun sin trabajar/40 X Nmero de operarios de mantenimiento.

Los indicadores de estimacin, planeacin y programacin rastrean el alcance de los trabajos.

Algunos de ellos se cruzan para obtener mayor informacin que sea de utilidad a la administracin.

* ALCANCE O COBERTURA DE LA PLANEACIN: ACP

ACP =Horas estimadas en ordenes de trabajo/Total de horas trabajadas

* EFECTIVIDAD DE LA PLANEACIN: EPL

EPL =Horas actuales en ordenes de trabajo/Horas estimadas en ordenes de trabajo

* EFECTIVIDAD DE LA PROGRAMACION: EPG

EPG =Total de OT's programadas/OT's Programadas cerradas

* REZAGOS. (Hombre/Semana) REZ

REZ =Horas de retraso de las OT's/40 x nmero de operarios de mantenimiento. La cifra de 40 se
refiere a horas semana por trabajador, en algunos casos cambia a 48

B).- SOPORTE DE LOGSTICA

Los indicadores de soporte de Logstica evalan el desempeo de la organizacin en la
administracin de las inversiones de la Compaa en refacciones y materiales y el impacto resultante
en la organizacin. Proporcionan un recurso para el seguimiento de la inversin monetaria en
refacciones y mano de obra en la administracin del inventario, a travs de! monitoreo y medicin
de: el valor del inventario total, inventario excesivo, "stock" de seguridad, "stock comprado y en
trnsito, refacciones sin movimiento en 6, 12 o 24 meses.

* GIROS DEL INVENTARIO GIN

GIN =Inventario consumido durante el ao/Promedio anual del valor del inventario

* INVENTARIO EXCESIVO INE

INE =Mximo inventario excedido/Promedio anual del valor del inventario

* STOCK DE SEGURIDAD EN INVENTARIO SSI

SSI =Valor del inventario sobre el punto de reorden/Promedio anual del valor del inventario

* INVENTARIO INACTIVO HN IIN =Valor del inventario sin movimiento en el ao/Promedio anual

113
del valor del inventario

* INVENTARIO BAJO DEL PUNTO DE REORDEN IPO

IPO =Artculos de lnea debajo del punto de reorden/Total de artculos de lnea

C).- EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACION

Los indicadores organizacionales evalan el tipo, nmero y costo de las diferentes personas que
representan la organizacin.

* SOPORTE DE SUPERVISION SSU

SSU =No de trabajadores en mantenimiento/No de supervisores de lnea

* SOPORTE EN ALMACENES SAL

SAL =No de trabajadores en mantenimiento/No de p e r s o n a l en almacenes

* SOPORTE EN PLANEACION Y PROGRAMACION SPP

SPP =No de trabajadores en mantenimiento/No de p r o g r a m a d o r e s y planeadores

* RELACION DE SOPORTE DE INGENIERIA SSP

SSP =No de trabajadores en mantenimiento/No de ingenieros de ingeniera de planta

D).- EFECTIVIDAD DEL SISTEMA

Los indicadores de la efectividad del sistema evalan la capacidad de la organizacin de
mantenimiento para el soporte de la maquinaria y equipo con el menor impacto desfavorable
causando por fallas.

En general las fallas son tiempos perdidos de! equipo sin planear, el impacto del servicio limitado
del equipo e incluye el impacto de la baja capacidad y pobre calidad causada por mantenimiento.

* INDICE DE FALLAS INF

INF =Nmero de paros no planeados/Total de paros

* NDICE DE TIEMPOS PERDIDOS ITP

ITP =Horas de tiempo perdido no planeado/Horas de mantenimiento p r o g r a m a d o

* INDICE DE PREVENCION DE FALLAS IPF

IPF =Horas de mantenimiento correctivo/Horas de mantenimiento preventivo

* SOPORTE EN LA DISPONIBILIDAD DEL EQUIPO SDP

SDP =Horas de mantenimiento de equipo/Total de horas trabajadas en mantenimiento

* TOTAL DE COSTO POR EMPLEADO TCE

TCE =Total de costo de materiales / Total de empleados de mantenimiento

114
* INVERSION EN MANTENIMIENTO PREVENTIVO IMP
IPM =Costo de rdenes de trabajo de M P/Total del costo del mantenimiento

* INVERSION EN EMERGENCIAS IEM

IEM =Costo de OT'S de emergencia/Total de costo del mantenimiento

* INVERSION EN MANTENIMIENTO CORRECTIVO IMC

IMC =Costo de reparaciones correctivas/Total del costo del mantenimiento

* INVERSION EN MATERIALES IMA

IMA =Costo promedio de materiales utilizados/Total del costo en mantenimiento

* INVERSION EN MANO DE OBRA IMO

IMO =Costo de la nmina de mantenimiento/Total del costo en mantenimiento

* INVERSION TOTAL DEL MANTENIMIENTO ITM

ITM =Costo total del mantenimiento /Valor de reemplazo de facilidades y equipo.

Programa de mantenimiento preventivo, sabana completa de la programacin anual.

Programa de mantenimiento preventivo vs. inventario de mantenimiento.
Reporte que debe obtenerse con variabilidad de fechas.
Proyeccin del inventario a utilizar los prximos 1, 2, 3 meses.
Historial de equipo por fallas
Reporte de 80/20 de fallas en el total de intervenciones del mantenimiento.
Reporte 80/20 de Frecuencia de fallas.
Reporte 80/20 del valor de materiales utilizados en mantenimiento de mayor a menor.
Reporte del mantenimiento preventivo, costo y nmero de intervenciones
Reporte del mantenimiento correctivo, costo y nmero de intervenciones.
Reporte del mantenimiento de emergencias, costo y nmero de intervenciones.
Reporte de rezagos en el mantenimiento. Incluye MP's y correctivos
Reporte de intervenciones de mantenimiento correctivo programado.
Reporte de costo de mano de obra vs. intervenciones de mantenimiento
Reporte de la efectividad en MO del cumplimiento delos tiempos del MP
Reporte de tiempos utilizados en el mantenimiento.
Reporte de prdidas de tiempo de la MO en el mantenimiento, viajes, esperas autorizaciones
validaciones etc.
Reporte de refacciones por equipo.
Reporte de refaccin utilizada en nmero de equipos.
Reporte del inventario inactivo en 1, 2, 3 meses
Costo total del inventario
Costo total del inventario utilizado inventario sin movimiento en los 3, 6, 9 meses
Reporte del inventario comprometido en el programa de MP en los 1, 2, 3 meses.
Reporte del inventario en trnsito vs programa deMP por 1, 2, 3, meses

115
Otros... base de datos accesible para la elaboracin de reportes. (reporteador)

Efectividad de planta. CEE

Este indicador es quiz el ms incomprendido, el menos aplicado y ms desaprovechado.

Maximizar la efectividad se refiere, a la disciplina de medicin del comportamiento de la efectividad

de la planta, (o de una mquina o equipo) el resultado deber ser el 85%. Si nosotros decimos que
la efectividad de la planta es mayor del 85%, podemos suponer razonablemente que la planta est
siendo operada en todos los equipos de manera efectiva y eficientemente.

La efectividad se refiere a:
Efectividad (Disponibilidad. Eficiencia. % de Calidad.) = ?
Donde E =(90% . 95% . 99%) = 85%

DISPONIBILIDAD :
Tiempo de operacin. - Tiempos perdidos y tiempos bajos = 90%

Tiempo de operacin.
DONDE: Tiempo de operacin = 8 horas por turno = 480 min.

Tiempos perdidos = fallas en el equipo.

Tiempos bajos = Tiempos de ajustes y puesta en marcha ms tiempos autorizados.

EFICIENCIA =Velocidad de operacin.

= Tiempo ciclo. = 95% Velocidad de diseo.
DONDE:
Velocidad de operacin = Velocidad real de la lnea. (Incluye la operacin deficiente del equipo
provocada por censores, foto celdas, sub-ensambles, etc. As como, baja moral, condiciones
contractuales, programacin de produccin, etc.)

Velocidad del diseo = Velocidad mxima del equipo.

PORCENTAJE DE CALIDAD =Produccin aprobada. = 99%

Produccin total. DONDE: Produccin aprobada : Total de produccin aprobada, no incluye

defectos en el proceso, rechazo, defectos de calidad a reparacin, etc.

Produccin total. Produccin total programada.

EJEMPLO:
DISPONIBILIDAD.480 - 40 = 91.6%

SIMA
LEAN MANUFACTURING

116
480

EFICIENCIA. 87 = 66% 130

PORCENTAJE DE CALIDAD. 571 = 92.6% 616

EFECTIVIDAD = OEE91.6 x 66 x 92.6 = 55.98% vs. (85%).

Para lograr la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para eliminar las "seis
grandes prdidas" que son los obstculos para Ia efectividad del equipo.

Tiempo perdido. (Disponibilidad )

1. -Fallas de equipos. (Confiabilidad ).
2. Puesta a punto y ajustes. (Mantenibilidad ). Prdida de velocidad. (Eficiencia)
3. -Tiempo ociosos y paros menores. (Conservacin, confiabilidad ).
4. -Reduccin de velocidad. (Conservacin, confiabilidad ). Defectos. (Calidad )
5. -Defectos en el proceso. (Conservacin, confiabilidad ).
6. -Reduccin de rendimiento. (Conservacin, confiabilidad y mantenibilidad ).

Aqu interviene la estructura del nuevo mantenimiento. Para obtener el dominio de las seis grandes
prdidas y se requiere de la aplicacin de tcnicas y disciplinas organizacionales, las que se debern
fundamentar en: Conservacin, confiabilidad, mantenibilidad y diseo de los equipos.

Conservacin.
Se refiere al conjunto de polticas y actividades que tratan de evitar la degradacin de un sistema.
Politicas que se adoptan para la operacin y que garantiza la permanencia del sistema y el
mantenerlo, que se contemplan en la documentacin tcnica.
Actividades tendientes al mantenimiento y operacin, que en conjunto evitarn la degradacin del
sistema, el que en caso de falla deber ser restablecido dentro de un intervalo especfico. Esto aun
cuando se est siguiendo una falla, por lo tanto conservacin es la inversa de los tiempos muertos
(prdida por falla) provocados por paros en la mantenibilidad y tiempos bajos (perdidos por falta de
sistematizacin) provocados por falta de conservacin.

Confiabilidad.
Se refiere a la probabilidad de que un sistema o componente, pueda funcionar correctamente fuera
de falla, por un tiempo especfico. Dentro de la confiabilidad se encuentran las funciones de: Diseo,
operacin y mantenibilidad del propio sistema. La operacin y la mantenibilidad pueden llegar a
transformarse en factores de falla siendo dadas por: Documentacin tcnica y los recursos humanos
llamados comnmente

Conclusiones sobre mantenimiento.

1. La actividad de control del mantenimiento en la empresa, exige rigor cientfico-tcnico, pues de lo
contrario queda en una buena intencin que puede desacreditara y provocarle problemas en el

117
desarrollo posterior de su actividad productiva.

2. La existencia de una amplia gama de indicadores de evaluacin de la actividad de mantenimiento

dificulta en cierta medida el proceso de toma de decisiones al no estar definidos los indices
considerados como claves para dicha funcin.

3. El indicador propuesto constituye una adecuada herramienta para el mejoramiento de la funcin

de mantenimiento en la empresa, por lo que se recomienda el anlisis de! comportamiento de cada
factor evaluado en el NGM con vistas a identificar las causas que ocasionan su desempeo
deficiente y trabajar por superadas.

Presentacin de resultados de la problemtica seleccionada para su anlisis y posible aplicacin.

118
ANEXO 1 ETAPAS DE UN PLAN DE MARKETING
Resumen ejecutivo
Su brevedad no va en relacin directa con el nivel de importancia, ya que en un nmero reducido de
pginas nos debe indicar un extracto del contenido del plan, as como los medios y estrategias que
van a utilizarse. La lectura de estas pginas, junto con las recomendaciones que tambin deben
incluirse al final del plan, son las que van a servir a la alta direccin para obtener una visin global.

Anlisis de la situacin
El rea de marketing de una compaa no es un departamento aislado y que opera el margen del
resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estar la misin de la empresa,
su definicin vendr dada por la alta direccin, que deber indicar cules son los objetivos
corporativos, esto es, en qu negocio estamos y a qu mercados debemos dirigirnos. Este ser el
marco general en el que debamos trabajar para la elaboracin del plan de marketing.

Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos bsicos
para la correcta elaboracin del plan tanto a nivel interno como externo de la compaa, lo que nos
llevar a descubrir en el informe la situacin del pasado y del presente; para ello se requiere la
realizacin de:
Un anlisis histrico. Tiene como finalidad el establecer proyecciones de los hechos ms
significativos y de los que al examinar la evolucin pasada y la proyeccin futura se puedan
extraer estimaciones cuantitativas tales como las ventas de los ltimos aos, la tendencia de
la tasa de expansin del mercado, cuota de participacin de los productos, tendencia de los
pedidos medios, niveles de rotacin de los productos, comportamiento de los precios, etc.,
el concepto histrico se aplica al menos a los tres ltimos aos.

Un anlisis causal. Con el que se pretende buscar las razones que expliquen los buenos o
malos resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y justificaciones, como algunas
veces sucede. Independientemente del anlisis que hagamos a cada una de las etapas del
plan anterior, se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se tuvo frente a situaciones
imprevistas de la competencia o coyunturales.

Un anlisis al comportamiento de la fuerza de ventas. Verdaderos artfices de la consecucin

de los objetivos comerciales, conviene realizar un anlisis pormenorizado tanto a nivel
geogrfico y de zonas, como a nivel de delegacin e individual, la herramienta comparativa
y de anlisis es la ratio.

Un estudio de mercado. Durante mucho tiempo se ha pensado que dentro del anlisis de la
situacin, ste era el nico punto que deba desarrollarse para confeccionar un plan de
marketing y siempre a travs de una encuesta; paradjicamente no siempre es necesario
hacerla para conocer tanto el mercado como la situacin de la que se parte, ya que en la
actualidad existen, como hemos explicado en el captulo de investigacin de mercados,
alternativas muy vlidas para obtener informacin fiable.

Un anlisis DAFO. Estudiado en el captulo correspondiente al marketing estratgico, es en

el plan de marketing donde tiene su mxima exponencia ya que en l quedarn analizadas

119
 y estudiadas todas las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se tengan o
puedan surgir en la empresa o la competencia, lo que nos permitir tener reflejados no slo
la situacin actual sino el posible futuro.

Anlisis de la matriz RMG. Tambin estudiada en el captulo de marketing estratgico, intenta

analizar y evaluar el grado de aceptacin o rechazo que se manifiesta en el mercado respecto
a un producto o empresa. De no contemplarse en su justa medida, llega a producir prdidas
econmicas en su momento, ya que frente a la aparicin de un nuevo producto que parece
responder a las directrices ms exigentes y que da cumplida respuesta a todas las
necesidades, podra ver rechazada su aceptacin sin una lgica aparente, los profesionales
del marketing siempre decimos que el mercado siempre pasa factura.

Dentro del plan de marketing, al desarrollar la situacin de una empresa dentro del mercado, hay
que considerar que, junto a la realizacin de los anlisis hasta aqu expuestos, hay que considerar
otros factores externos e internos que afectan directamente a los resultados, por ello conviene
incluirlos dentro de esta etapa y que sern decisivos en las siguientes. Entre los principales,
podemos destacar:

Entorno:
- Situacin socioeconmica.
- Normativa legal.
- Cambios en los valores culturales.
- Tendencias.
- Aparicin de nuevos nichos de mercado.
- Etctera.

Imagen:
- De la empresa.
- De los productos.
- Del sector.
- De la competencia.
- A nivel internacional.
- Etctera.

Cualificacin profesional:
- Equipo directivo.
- Colaboradores externos.
- Equipos de ventas.
- Grado de identificacin de los equipos.
- Etctera.

Mercado:
- Grado de implantacin en la red.

120
 - Tamao del mismo.
- Segmentacin.
- Potencial de compra.
- Tendencias.
- Anlisis de la oferta.
- Anlisis de la demanda.
- Anlisis cualitativo.
- Etctera.

Red de distribucin:
- Tipos de punto de venta.
- Cualificacin profesional.
- Nmero de puntos de venta.
- Acciones comerciales ejercidas.
- Logstica.
- Etctera.

Competencia:
- Participacin en el mercado.
- PVP.
- Descuentos y bonificaciones.
- Red de distribucin.
- Servicios ofrecidos.
- Nivel profesional.
- Imagen.
- Implantacin a la red.
- Etctera.

Producto:
- Tecnologa desarrollada.
- l+D+i
- Participacin de las ventas globales.
- Gama actual.
- Niveles de rotacin.
- Anlisis de las diferentes variables (ncleo, tamao y marca...).
- Costos.
- Precios.
- Mrgenes.
- Garantas.
- Plazos de entrega.
- Etctera.

121
 Poltica de comunicacin:
- Targets seleccionados.
- Objetivos de la comunicacin.
- Presupuestos.
- Equipos de trabajos.
- Existencia de comunicacin interna.
- Posicionamiento en internet.
- Etctera.

Determinacin de objetivos

Los objetivos constituyen un punto central en la elaboracin del plan de marketing, ya que todo lo
que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro
de ellos. Los objetivos en principio determinan numricamente dnde queremos llegar y de qu
forma; stos adems deben ser acordes al plan estratgico general, un objetivo representa tambin
la solucin deseada de un problema de mercado o la explotacin de una oportunidad.

- Caractersticas de los objetivos

Con el establecimiento de objetivos lo que ms se persigue es la fijacin del volumen de ventas o la
participacin del mercado con el menor riesgo posible para ello los objetivos deben ser:
Viables Es decir, que se puedan alcanzar y que estn formulados desde una ptica prctica
y realista.
Concretos y precisos, Totalmente coherentes con las directrices de la compaa.
En el tiempo. Ajustados a un plan de trabajo.
Consensuados. Englobados a la poltica general de la empresa, han de ser aceptados y
compartidos por el resto de los departamentos-
Flexibles. Totalmente adaptados a la necesidad del momento.
Motivadores. Al igual que sucede con los equipos de venta, stos deben constituirse con un
reto alcanzable.

TIPOS DE OBJETIVOS BSICOS

Objetivo de posicionamiento.
Objetivo de ventas.
Objetivo de viabilidad.

No todos los profesionales del marketing aceptan el trmino de objetivo cualitativo, pero por la
experiencia de autores diversos, indica que mientras los objetivos cuantitativos se marcan para dar
resultados en el corto plazo, son los cualitativos los que nos hacen consolidarnos en el tiempo y
obtener mejores resultados en el medio y largo plazo, por , ello se considera:
Cuantitativos. A la previsin de ventas, porcentaje de beneficios, captacin de nuevos
clientes, recuperacin de clientes perdidos, participacin de mercado, coeficiente de
penetracin, etc.

122
 Cualitativos. A la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento, calidad de servicios,
apertura de nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas, innovacin, etc.

Elaboracin y seleccin de estrategias

Las estrategias son tos caminos de accin de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos
previstos; cuando se elabora un plan de marketing stas debern quedar bien definidas de cara a
posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor
rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compaa.

Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada sobre la base del
inventario que se realice de los puntos fuertes y dbiles, oportunidades y amenazas que existan en
el mercado, as como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con
las directrices corporativas de la empresa.

En el captulo de administracin estratgico se han sealado los distintos tipos de estrategia que
puede adoptar una compaa, dependiendo del carcter y naturaleza de los objetivos a alcanzar. No
podemos obtener siempre los mismos resultados con la misma estrategia, ya que depende de
muchos factores, la palabra <<adaptar vuelve a cobrar un gran protagonismo. Por ello, aunque la
estrategia que establezcamos est correctamente definida, no podemos tener una garanta de xito.
Sus efectos se vern a largo plazo.

El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en:

La definicin del pblico objetivo (target) al que se desee llegar.
El planteamiento general y objetivos especficos de las diferentes variables del marketing
(producto, comunicacin, fuerza de ventas, distribucin...).
La determinacin del presupuesto en cuestin.
La valoracin global del plan, elaborando la cuenta de explotacin provisional, la cual nos
permitir conocer si obtenemos la rentabilidad fijada.
La designacin del responsable que tendr a su cargo la consecucin del plan de marketing.

Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de marketing deben ser llevados
a cabo, a propuesta del director de marketing, bajo la supervisin de la alta direccin de la empresa.
Esta es la forma ms adecuada para que se establezca un verdadero y slido compromiso hacia los
mismos. El resto del personal de la compaa debera tambin tener conocimiento de ellos, puesto
que si saben hacia dnde se dirige la empresa y cmo, se sentirn ms comprometidos. Por tanto y
en trminos generales, se les debe dar suficiente informacin para que lleguen a conocer y
comprender el contexto total en el que se mueven.

A ttulo informativo se indica a continuacin algunas posibles orientaciones estratgicas que pueden
contemplarse, tanto de forma independiente como combinadas entre s:
Conseguir un mejor posicionamiento en buscadores.
Eliminar los productos menos rentables.
Modificar productos.

123
 Ampliar la gama.
Apoyar la venta delos ms rentables. Centramos en los canales ms rentables.
Apoyar la venta de productos <<nio.
Cerrar las delegaciones menos rentables.
Apoyar el punto de venta.
Modificar los canales de distribucin.
Mejorar la eficiencia de la produccin.
Modificar los sistemas de entrega.
Retirarse de algunos mercados seleccionados.
Trabajar o no con marca de distribuidor.
Especializarse en ciertos productos () mercados.
Etctera

Actividad.- Elaborar una estrategia de mercadotecnia. A continuacin las estrategias que se

debern tener en cuenta siempre en mercadeo. (Ms importantes). .

a) Estrategia de Seleccin del Mercado Objetivo: Definir claramente una necesidad para un
mercado objetivo, ser el primer elemento de la estrategia de mercadeo. Es imperativo definir su
potencial, sus caractersticas y formas de compra, sus niveles de consumo y preferencias para
arrancar de manera exitosa;

b) Estrategia de Desarrollo del Producto: identificada la necesidad del mercado y su potencial,

seguir el desarrollo de los productos a ofrecer en dicho mercado. Aparte del problema de la
produccin, es clave definir la composicin adecuada de los productos a ofrecer, las lneas de
productos, el anlisis de consumo (Cmo consume el mercado objetivo o el consumidor tpico con
el fin de desarrollar el producto) y formas presentacin.

c) Estrategia de Distribucin: - Las actividades de logstica y distribucin sern otro punto de la

estrategia de mercadeo. incluye: los canales por los cuales se van a distribuir los productos, las
formas de entrega, las alianzas comerciales de venta y todas las actividades relacionadas con el
manejo del ' producto, su cuidado y su llegada al consumidor final. Nunca olvidar las 4P: Plaza,
Producto, Precio, Promocin (QuintaP):Personalizacin

d) Estrategia de Promocin y Publicidad: Es la parte en donde la empresa hace conocer a su

mercado objetivo los productos y servicios que ofrece, llegando de manera directa (personal) o
indirecta (masiva) al consumidor. Algunos medios a utilizar son: Televisin, radio, prensa, Internet,
Folletos directos, vallas, publicidad personal, telemercadeo, etc.

Segn el tipo de producto y de clientes, la empresa deber determinar la mejor combinacin de

estrategias de mercadeo para ser exitosa en el desarrollo de su actividad comercial.

Estrategia de Ventas: Cmo se va a vender?, Qu tipo de fuerza de ventas se va a utilizar?,

Cules sern las polticas de crdito y pago?, Cules sern los rangos de ventas?, Cul es el

124
nivel aceptable de ventas?, Cunto se puede ofrecer?, etc.

e) Estrategia de precios:
Determinacin de los precios dados los siguientes le elementos (ms importantes) Capacidad de
compra, Nivel socioeconmico, Costos de Produccin, Costos de Distribucin, Costos financieros,
Costos logsticos, Costos de Publicidad y Promocin, Salarios etc.. importante: (Comparacin de
precios con la competencia)

Sobre el Precio: La determinacin del precio genera segmentacin, el precio determina en muchas
ocasiones el segmento de mercado al que queremos llegar (Bienes de lujo, Estratos altos, Medios
o bienes de consumo masivo de bajo costo)

f) Estrategia de Comunicacin y Servicio al Cliente:

Partiendo de la forma de comunicarse con los consumidores (Manera personal o impersonal) y del
tipo de producto, se debe desarrollar una estrategia de servicio al cliente que logre satisfacer siempre
las necesidades de los mismos y que genere gran valoracin de marca.

Importante: La parte de servicio al diente permite la interaccin entre la empresa y el consumidor as

que debe ser considerada como vital para el desarrollo de la empresa especialmente cuando se
manejan servicios.

9) Estrategia de asistencia tcnica y manejo de fallas:

Si el producto es susceptible de esta estrategia, es necesario definir las formas de asistencia a
implementar: manejo de garantas con terceros para reparaciones, asistencia tcnica directa,
asistencia tcnica indirecta, centros de quejas y reclamos, centros de asistencia, asistencia
especializada etc. ...

La asistencia tcnica es otra forma importante de interaccin con el usuario y determinar

preferencia o abandono de la marca.

h) Estrategias de branding e imagen empresarial:

Est comprobado que las empresas con fuerte nocin de marca y alto respet comercial son ms
exitosas que aquellas que tienen una mala imagen de marca o social. En la actualidad las empresas
manejan presupuestos para ofrecer patrocinios, hacer obras benficas, dar regalos a clientes,
mantener reuniones sociales etc., para mostrar una buena imagen, ayudar y beneficiarse
indirectamente de la buena publicidad.

) Estrategias de Personal y Calidad:

Dentro de las polticas internas de la empresas se encontrarn elementos como:
- Salarios. - Remuneraciones. - Capacitacin. - Calidad en planta.
- Produccin actualizada. . - Tecnologa.
que determinarn en buena medida la eficiencia y eficacia de la empresa. La determinacin de las
polticas internas de produccin constituirn la ltima gran estrategia de mercadeo.

125
BIBLIOGRAFA
David R. Fred: (2014) Conceptos de Administracin Estratgica, Pearson Educacin de Mxico,
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