Capitulo 1 Control Estadistico de La Calidad

Captulo 1.
- Conceptos bsicos de calidad 1
Captulo 1.
CONCEPTOS BSICOS DE CALIDAD
1.1. Introduccin.-
De ninguna manera la calidad es un concepto nuevo en los negocios modernos. En

octubre de 1887, William Cooper Procter, nieto del fundador de Procter & Gamble, dijo
a sus empleados: El primer trabajo que tenemos es producir mercanca de calidad que
los clientes compren y sigan comprando. Si la producimos de manera eficiente y
econmica, obtendremos una ganancia, que ustedes van a compartir.. Las afirmaciones
de Procter comprenden tres aspectos que resultan determinantes para las empresas de
manufactura y servicios: productividad, costo y calidad. La productividad (medida de la
eficiencia definida como la cantidad de produccin lograda por unidad de insumo), el
costo de las operaciones y la calidad de los bienes y servicios que crean satisfaccin en
el cliente contribuyen a las utilidades. De estos tres factores determinantes de las
utilidades, el ms significativo para decidir el xito o fracaso de cualquier organizacin
a largo plazo es la calidad. Los bienes y servicios de alta calidad proporcionan a una
empresa una ventaja competitiva. La alta calidad reduce los costos debido a la
eliminacin de rechazo, reproceso y mermas; incrementa la rentabilidad, las utilidades y
otras medidas del xito. Lo ms importante es que la alta calidad genera clientes
satisfechos, quienes recompensan a la organizacin con una adopcin continua y
publicidad verbal favorable.
Para entender mejor la relacin entre estos factores, slo consideremos el caso de Ford
Motor Company. Durante la dcada de 1980, la Ford se abri camino desde el ltimo
lugar entre los Tres Grandes fabricantes automotrices de Detroit hasta el primer lugar
del grupo mediante un esfuerzo concertado por mejorar la calidad y cubrir mejor las
expectativas y necesidades de sus clientes. Muy pronto se convirti en un negocio
productivo. Sin embargo, el 12 de enero de 2002, el titular de un peridico deca: La
Ford, a punto de eliminar 35 000 empleos, cierra cinco plantas. El director ejecutivo
William Ford, a punto afirm: Nos desviamos de aquello que nos puso en la cima de la
montaa, y nos ha costado mucho Quizs subestimamos la fuerza cada vez mayor de
nuestros competidores. Hay algunas estrategias que concebimos en forma equivocada, y
simplemente no actuamos de acuerdo con las bases de nuestro negocio. El articulo
contina comentando que Ford enfrent problemas de calidad que la obligaron a retirar
varios modelos nuevos, entre los que se incluye el Explorer, uno los autos que le
dejaban mayores utilidades. Uno de los elementos clave del Plan de Revitalizacin
2002 de Ford fue continuar con las mejoras a la calidad. Si se tratara de una tarea
fcil, esta asignatura no sera necesaria. La obligacin de enfocarse en la calidad es
evidente. Uno de los presidentes de United Auto Workers (UAW) habl sobre la
importancia de la calidad:
Si no hay calidad, no hay ventas. Si no hay ventas, no hay utilidades. Y sin stas no
hay empleos.
Captulo 1.- Conceptos bsicos de calidad 2
Hasta no hace muchos aos, en nuestro pas, las aspiraciones de los consumidores se
limitaban a la obtencin del producto deseado. Correlativamente, el objetivo industrial
se basaba en un nico concepto: La cantidad. Superada esta etapa, los consumidores
han comenzado a expresar su exigencia de calidad y, correspondientemente, las
empresas han utilizado esa exigencia como argumento clave de competitividad.
Afortunadamente, cada vez son ms los responsables (directores o jefes) de la

produccin que han asumido que es posible aumentar la calidad sin disminuir la
productividad. Calidad y productividad no son incompatibles.
En un mundo caracterizado por unos consumidores cada vez ms informados y

exigentes, y por un proceso de globalizacin de los mercados que hace caer las barreras
que "defendan" frente a competidores cada vez ms preparados y agresivos, la mejora
continua de la Calidad se ha convertido en la estrategia fundamental para garantizar la
competitividad y, en definitiva, la supervivencia a medio plazo de industrias y
organizaciones.
La apuesta por la calidad desborda hoy en da el mundo de la empresa, habindose

llegado a convertir en una estrategia vital para la prosperidad y el bienestar futuro de las
naciones.
La importancia de la calidad, la necesidad imperiosa de poner en marcha o reforzar un

proceso para su mejora contina y la llamada a los ciudadanos para que se incorporen y
participen como protagonistas en este proceso, aparecen de forma cada vez ms habitual
en los mensajes que los lderes polticos dirigen a sus pueblos.
En paralelo a estas declaraciones institucionales a favor de la calidad, gobiernos e

instituciones oficiales en la mayor parte de los pases desarrollados han puesto en
marcha estos ltimos aos toda una serie de actuaciones (Planes de calidad, premios
para reconocer los esfuerzos en este campo,...) destinados a fomentar la implantacin de
estrategias de Calidad Total en sus organizaciones y empresas.
En definitiva la Calidad ha pasado de ser una funcin de importancia ms o menos

secundaria en el mundo de la industria a convertirse en un objetivo nacional de
importancia esencial.
W.E Deming ha puesto de manifiesto, que la mejora de la calidad produce una

reaccin en cadena (ver figura 1.1), ya que disminuyen los costes de produccin pues
se generan menos desperdicios, menos reprocesados, se pierde menos tiempo en
fabricar productos de baja calidad y se utilizan mejor los equipos y los materiales.
Mejora la productividad al producirse ms piezas correctas y a menor costo en el
mismo tiempo. Con la mejora de la calidad y la disminucin del costo se mejora la
relacin precio / calidad, y, en consecuencia, aumenta la competitividad ganndose
cuota de mercado. Aumenta el volumen de ventas y el rendimiento econmico de la
empresa. Garantizndose, de est forma, la supervivencia de la empresa y el
mantenimiento de los puestos de trabajo
Disminuyen
los costes
Mejora de Aumenta la Mejora la
La calidad productividad competitividad
Aumenta la
Produccin
Creacin de Supervivencia Mejora la cuota

puestos de trabajo de la empresa de mercado
Figura 1.1. La reaccin en cadena de la mejora de la calidad.
Ejemplo 1.1. En la fabricacin de una determinada pieza para impresoras con una
produccin de 200 piezas /da y un costo de fabricacin de 1.25 soles/pieza se detect
que el 80% de las piezas (160 piezas/da) cumplan las especificaciones de calidad y el
20% restante (40 piezas/da) presentaban algn defecto. De esto 20%, el 70% (28
piezas/da) eran reprocesables al costo de 0.25 soles/pieza y el 30% (12 piezas/da)
haba que desecharlas.
Al analizar el problema se puso de manifiesto la existencia de un inadecuado control del

proceso. Mediante la implantacin de un nuevo control estadstico de calidad, se
consigui reducir el porcentaje de piezas defectuosas al 5% (10 piezas/da), un 70% de
las cuales (7 piezas/da) eran reprocesables. El costo del nuevo sistema de control
estadstico del proceso se evalu en 0.5 soles/da.
El fabricante percibe 1.45 soles por pieza correctamente fabricada.
La comparacin de la produccin, los costos y el beneficio de las dos situaciones es la

siguiente:
Produccin
a) Antes de la mejora: 160 + 28 = 188 piezas/da.
b) Despus de la mejora: 190 + 7 = 197 piezas/da
Lo que supone un aumento en la produccin diaria de un 4.8%.

Costo diario
a) Antes de la mejora:
200(piezas/da) x 1.25 (soles/pieza) + 28 (pieza/da) x 0.25 (soles/pieza) =
257 (soles/da).
b) Despus de la mejora:
200(piezas/da) x 1.25 (soles/pieza) + 7 (pieza/da) x 0.25 (soles/pieza)
+ 0.5 (soles/da) = 252.25 (soles/da).
Costo unitario
257 (soles / da)
1.37 (soles / pieza)
188 (piezas / da)
252.25 (soles / da)
1.28 (soles / pieza)
197 (piezas / da)
Lo que supone una disminucin de los costos unitarios del:
[(1.37 1.28) / 1.28] % = 7.03 %
Beneficio
(1.45 1.37) (soles/da) x 188 (piezas/da) = 15.04 soles/da.
(1.45 1.28) (soles/da) x 197 (piezas/da) = 33.49 soles/da.
lo que supone que los beneficios ms que se duplican. El incremento de estos beneficios
es exactamente del:
[33.49 15.04) / 15.04] % = 122.67%
En resumen, al aumentar la calidad, no solamente se genera un ahorro de 0.09 soles por

pieza correctamente fabricada, sino que, adems, se producen al da 9 piezas ms, lo que
representa una disminucin del costo del 7.03 % y un incremento en la produccin del
4.8%.
El problema puede ser analizado desde otro punto de vista. Al aumentar la calidad de la
produccin se disminuye el costo unitario de fabricacin, por lo que el precio de venta
puede ser menor sin disminuir la calidad, mejorando la relacin calidad-precio y
aumentando la competitividad de la empresa.
Ntese que en todo lo dicho anteriormente, solamente se han considerado los costos
internos directamente ligados a la existencia de piezas defectuosas, suponindose que
estas piezas son detectadas y no salen al exterior. Si las piezas defectuosas llegan a
manos de nuestros clientes, el dao puede ser irreparable. La mayor parte de los clientes
decepcionados porque nuestro producto o servicio no ha satisfecho las necesidades o
expectativas que en l deposit, no se tomarn la molestia de reclamar. Simplemente
dejarn de ser clientes nuestros. Y no slo eso sino que, seguramente, cada uno de ellos
se lo contarn a otras muchas personas, comprometindose, de esta forma, el futuro de
nuestra empresa.
Desde la perspectiva del empresario la calidad aumenta el beneficio y la

competitividad de la empresa, desde la ptica del consumidor se puede decir que la
baja calidad es cara, pues pagamos primero para fabricar piezas defectuosas y despus
para reprocesarlas (si es que ello es posible; si no lo es, estamos convirtiendo materia
prima y trabajo en chatarra).
En resumen, desde el punto de vista del empresario, la no calidad implica baja

productividad y es una de las causas ms importantes de la prdida de competitividad
de nuestras empresas. Desde el punto de vista del consumidor, por el derroche de
recursos que supone, la no calidad genera un incremento del precio de los productos. En
conjunto, la no calidad produce un elevado costo social.
Es un error aferrarse a que el principal factor de competitividad es el precio.

Actualmente, para el consumidor, el precio contina siendo importante, pero el valor
del producto lo es ms. El valor del producto incluye no solamente el precio sino,
tambin, el grado de satisfaccin de las necesidades y de las expectativas del cliente. En
el consumidor actual, el precio se olvida poco despus de la compra mientras que la
calidad (buena o mala) persiste a lo largo de la vida del producto.
Finalicemos recogiendo una cita annima1 escrita a mano en una tarjeta adherida en la
puerta de una tienda de muebles de descuento que haba cerrado.
El sabor amargo de la mala calidad persiste durante mucho tiempo

despus de haberse olvidado el sabor agradable de un menor precio.
1
Recogida por Dr. Vicente Carot Alonso. Control Estadstico de la Calidad. Universidad Politcnica de
Valencia. Espaa. Departamento de Estadstica e Investigacin Operativa. 1998.
1.2. Evolucin Histrica del Concepto de Calidad.
A lo largo de la historia el trmino Calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene

reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas
del concepto que se tenia de la calidad y cuales eran los objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Finalidad

Satisfacer al cliente.
Hacer las cosas bien independientemente del Satisfacer al artesano, por
Artesanal costo o esfuerzo necesario para ello. el trabajo bien hecho.
Crear un producto nico.
Hacer muchas cosas no importando que sean Satisfacer una gran

Revolucin de calidad (Se identifica Produccin con demanda de bienes.
industrial calidad). Obtener beneficios
Asegurar la eficacia del armamento sin Garantizar la disponibilidad de un

Segunda Guerra importar el costo, con la mayor y ms rpida armamento eficaz en la cantidad y el
Mundial produccin (Eficacia + Plazo = Calidad). momento preciso.
Minimizar costos mediante

Posguerra (Japn) Hacer las cosas bien a la primera. la calidad.
Satisfacer al cliente.
Ser competitivo.
Satisfacer la gran demanda de bienes
Posguerra (Resto Producir, cuanto ms mejor. causada por la guerra.
del mundo)
Tcnicas de inspeccin en Produccin para Satisfacer las necesidades tcnicas

Control de calidad evitar la salida de bienes defectuosos. del producto.
Sistemas y procedimientos de la organizacin Satisfacer al cliente.

Aseguramiento de para evitar que se produzcan bienes Prevenir errores.
la Calidad defectuosos. Reducir costos.
Ser competitivo.
Teora de la administracin empresarial Satisfacer tanto al cliente
Calidad total centrada en la permanente satisfaccin de las externo como interno.
expectativas del cliente. Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.
1.3. Definicin de calidad.
Hay muchas maneras de definir calidad. El concepto de calidad que se forma la

mayora de las personas se relaciona con una o ms caractersticas deseables que
debera poseer un producto o servicio.
La calidad se ha convertido en uno de los factores de decisin ms importantes de los

consumidores para elegir entre productos y servicios que compiten. El fenmeno es
generalizado, sin importar si el consumidor es un individuo, una organizacin industrial,
o una tienda minorista. Por consiguiente, entender y mejorar la calidad es un factor
clave que lleva al xito de los negocios, al crecimiento y a una posicin competitiva
fortalecida.
Las cosas que tienen una buena calidad son aquellas que funcionan de la manera en que
esperamos que lo hagan. Como lo expreso el experto en calidad Joseph Juran, calidad
implica estar apto para usarse. En este sentido, calidad significa estar conforme con
los requisitos.
En la adecuacin para el uso de la calidad, se distinguen dos aspectos generales:

calidad de diseo y calidad de conformidad. Todos los bienes y servicios se producen
con varios grados o niveles de calidad, y por consiguiente, el trmino tcnico apropiado
es calidad de diseo. Por ejemplo, todos los automviles tienen como objetivo bsico
proporcionar transportacin segura para el consumidor. Sin embargo, los automviles
difieren en cuanto al tamao, accesorios, apariencia y desempeo. Estas diferencias
resultantes en el diseo entre los diferentes tipos de automviles, incluyen los tipos de
materiales usados en su construccin, las especificaciones de los componentes, la
confiabilidad obtenida mediante el desarrollo de ingeniera de los motores y las
transmisiones, y otros accesorios o equipo.
La calidad de conformidad es la medida en que el producto se ajusta a las

especificaciones requeridas por el diseo. La calidad de conformidad est influida por
varios factores, incluyendo la eleccin de los procesos de manufactura, la capacitacin y
supervisin de la fuerza de trabajo, el tipo de sistema de aseguramiento de calidad
utilizado (controles de procesos, pruebas, inspeccin de actividades, etc.), la medida en
que se siguen estos procedimientos de aseguramiento de calidad, y la motivacin de la
fuerza de trabajo para alcanzar la calidad.
Lamentablemente, esta definicin ha llegado a asociarse ms con el aspecto de la

conformidad de la calidad que con el diseo. Esto lleva a prestar mucho menos atencin
al cliente y a que la calidad se aborde ms bien como la conformidad con las
especificaciones, sin importar si el producto, aun cuando se fabrique de acuerdo con
los estndares, es en realidad apto para su uso por el cliente. Asimismo, existe an la
creencia generalizada de que la calidad es un problema que puede tratarse
exclusivamente en la manufactura.
Douglas Montgomery2, prefiere una definicin moderna de calidad:

La calidad es inversamente proporcional a la variabilidad.
Esta definicin segn Montgomery, implica que si la variabilidad de las caractersticas

importantes de un producto disminuye, la calidad del producto aumenta. Como un
ejemplo de la efectividad operativa de esta definicin, una de las compaas
automotrices de Estados Unidos realizo un estudio comparativo de una transmisin que
se fabricaba en una planta ubicada en dicho pas y la de un fabricante japons. Un
anlisis de las garantas reclamadas y los costos de la reparacin indico que haba una
notable diferencia entre las dos fuentes del producto, siendo mucho menores los costos
de las transmisiones fabricadas en Japn. Para descubrir la causa de esta diferencia en
el costo y el desempeo, la compaa selecciono muestras aleatorias de transmisiones de
cada planta y midi varias caractersticas crticas de la calidad.
2
Control Estadstico de la Calidad. Tercera Edicin en espaol. Editorial Limusa Wiley. Mxico. 2004.
La figura 1.2 es, en trminos generales, representativa de los resultados de este estudio.
Se observa que la distribucin de las caractersticas crticas de las transmisiones
fabricadas en Estados Unidos ocupa casi 75% de la anchura de las especificaciones, lo
cual implicara que se produciran muy pocas unidades disconformes (defectuosas). La
planta estaba operando en un nivel de calidad que era bastante bueno, basado en la idea
de calidad aceptada generalmente en la compaa. Sin embargo, la planta japonesa que
produca transmisiones para las mismas caractersticas crticas ocupaba apenas 25% de
las especificaciones. Como resultado, existe una variabilidad sensiblemente menor en
las caractersticas crticas de la calidad de las transmisiones fabricadas en Japn en
comparacin con las fabricadas en Estados Unidos.
Japn
Estados
Unidos
LIE VN = Objetivo LSE
Figura 1.2. Distribuciones de las dimensiones criticas de las transmisiones.
La variabilidad reducida se traduce directamente en costos ms bajos. Adems, las

transmisiones fabricadas en Japn hacan los cambios de velocidades con mayor
suavidad, operaban con menos ruido, y el cliente las perciba como superiores a las
fabricadas en Estados Unidos. Menos reparaciones y menos garantas reclamadas
significan menos reprocesamiento y la reduccin del tiempo, esfuerzo y dinero
desperdiciados. Por lo tanto, la calidad en realidad es inversamente proporcional a la
variabilidad.
Tome en cuenta que la idea de "cosas que funcionan de la manera en que lo esperamos"
pone de manifiesto que la calidad es definida tanto por el cliente como por el productor.
Las necesidades o expectativas del cliente incluyen, entre otros, aspectos relacionados
con su aptitud para el uso, seguridad, fiabilidad y economa.
La calidad se obtiene y se mejora a lo largo de todo el proceso productivo, es decir, en

el diseo, en la fabricacin del producto o la prestacin del servicio, en la
comercializacin, en el transporte, en el servicio postventa, etc.
La norma UNE 66 001-92 define a la calidad de la siguiente forma:
CALIDAD:
Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confiere su

aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas.
Debemos precisar que el termino cliente no solamente comprende a los individuos

consumidores y a otras empresas que adquieren nuestros productos y servicios y que
constituyen nuestros clientes externos y de los que nosotros somos proveedores
externos, sino, tambin, a los clientes internos que comprende a los empleados que
reciben material o servicio de otros empleados situados antes en la lnea de produccin,
a otras secciones de nuestra propia empresa a la que le suministramos producto
semielaborado, a nuestros distribuidores, etc.
Por la originalidad de la definicin y por ser la base del control off line, Genichi
Taguchi3 (1979) define a la calidad como:
La calidad de un producto es la prdida (mnima) impuesta por este producto a la
sociedad durante la vida de dicho producto.
Taguchi (1987), aade adems:

Calidad es la prdida que un producto causa a la sociedad, cuando las caractersticas
de desempeo de dicho producto no estn centrados en su objetivo.
Tradicionalmente se considera, y an hoy es as es aceptado por muchas industrias, que

una pieza que cumple las especificaciones aunque est en el lmite es absolutamente
buena y que una pieza que no cumpla una especificacin aunque est muy prxima a su
lmite es una pieza absolutamente mala. Esto es equivalente a aceptar que si se
cumplen las especificaciones la prdida es nula y que si no se cumplen la perdida es
total. La funcin de prdida de Taguchi, establece que la prdida que genera una pieza
es nula solamente si su valor coincide con el valor nominal (Value Target) y aumenta de
forma continua a medida que nos alejamos de este valor nominal, aunque se cumplan
las especificaciones.
Numricamente Taguchi evala la prdida de un producto en relacin con el valor de

una de sus caractersticas cuantitativas de calidad mediante la siguiente funcin
cuadrtica:
L(x) k (x - T)2
donde:
x: es el valor de la caracterstica cuantitativa de la calidad estudiada,
T: es el valor nominal (Target),
k : es una constante de proporcionalidad que puede ser calculada
L: es la perdida
La funcin de perdida de Taguchi se representa grficamente figura 1.3. Se puede

observar que aunque una caracterstica de calidad se encuentre dentro de los lmites de
especificacin, existe una perdida (representada por L(x)), y cuya interpretacin
genrica es una parbola.
3
Dr. Genichi Taguchi, es consultor internacional reconocido, y autor de libros y artculos tcnicos.
L(x)
LIE LSE
Producto no Producto no
conforme conforme
VN = T x
Figura 1.3. Funcin de prdida del Dr. Taguchi.
Mientras la preocupacin occidental es la de que los productos cumplan las

especificaciones, los japoneses, de acuerdo con la filosofa de Taguchi, se preocupan
por la uniformidad de sus productos alrededor del valor nominal tratando de conseguir
que la variacin sea cada vez menor.
1.4. El movimiento de calidad de la dcada de los 80 en la Industria Occidental.
Polticos y gobernantes, al resaltar la importancia estratgica de la calidad, no han hecho

ms que apuntarse, con mayor o menor conviccin y con ms o menos aos de retraso,
a un movimiento surgido a principios de los 80 en la industria occidental.
En los primeros aos de la dcada, las ms importantes multinacionales occidentales

modifican profundamente sus planteamientos operativos tradicionales y se embarcan en
nuevas estrategias en las que la calidad tiene un protagonismo esencial.
La industria del automvil en general, y Ford de forma especial, han desempeado un

papel pionero en la implantacin de esta nueva visin de la Calidad. Desde esta
industria, el nuevo movimiento se ha ido expandiendo como mancha de aceite a los
sectores ms diversos, a travs de la cadena de proveedores directos e indirectos.
Durante la dcada de los 80, las ms importantes multinacionales hacen manifestacin

pblica de su compromiso con una nueva filosofa operativa, en la que la calidad es la
prioridad nmero uno.
Dentro de las manifestaciones de empresas de diferentes sectores, destacan como puntos

esenciales de las mismas:
Consideracin de la Calidad como una prioridad esencial.

Visin de la Calidad centrada en el cliente.
nfasis en la prevencin (hacerlo bien a la primera).
Implicacin de todos los empleados en logro de la Calidad.
Compromiso de la Direccin liderando el nuevo planteamiento.
1.5. El Ejemplo Japons.
El movimiento de Calidad en la industria occidental surge en gran medida como una

reaccin ante la constatacin de los xitos crecientes de las empresas japonesas en los
mercados internacionales.
La conquista por Japn de esos mercados, iniciada en la dcada de los 70 en campos

como la construccin naval, la siderurgia o las motocicletas, se extiende durante los 80 a
los ms diversos sectores, entre ellos a algunos tan emblemticos para Occidente como
el automovilstico, el informtico o el de la electrnica de consumo.
A mediados de est dcada Japn es reconocido unnimente como el pas ms

competitivo del mundo, y el saldo positivo de su comercio supera en 1990 los 50 mil
millones de dlares con los EE.UU. y los 25 mil millones de dlares con la comunidad
Europea.
Todos los estudios coinciden en sealar que la calidad de los productos industriales
Japoneses es uno de los factores claves de la competitividad de este pas.
Estos estudios ponen tambin de manifiesto que la concepcin de la calidad y los

planteamientos sobre cmo conseguirla, son radicalmente diferentes en las empresas
japonesas de los existentes en la mayora de las compaas occidentales.
Los resultados conseguidos por las compaas japonesas cuando se implantan en

Occidente, van desmontando el mito de la importancia decisiva de la "componente
cultural" en los logros de calidad japoneses. Se constata que la filosofa y enfoques de
aquel pas tambin funcionan con trabajadores americanos o europeos.
1.6. Filosofa Administrativa de Calidad y Marcos de Referencia.
Muchas personas han contribuido en la metodologa estadstica del mejoramiento de

calidad. Sin embargo, en trminos de la filosofa de la implementacin y la
administracin, surgen tres personajes considerados como verdaderos gurs de la
administracin en la Revolucin de la calidad: Edwards Deming, Joseph Juran y Philip
Crosby. Sus estudios sobre la administracin y la mejora de la calidad han tenido un
impacto significativo en numerosos administradores y al interior de corporaciones en
todo el mundo. Estas filosofas se convirtieron en la piedra angular para la prctica de la
administracin de calidad y en marcos de referencias, como el Premio Deming, el
Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, las normas ISO 9000 y la filosofa Six
Sigma.
La Filosofa de Edwards Deming.
Ningn individuo ha tenido ms influencia en la administracin de la calidad que el Dr.

Edwards Deming (1900 1993). Deming recibi un doctorado en fsica y tuvo una
formacin importante en estadstica, de modo que gran parte de su filosofa tiene sus
races en estas ciencias. Trabajo en Western Electric en los inicios del control de calidad
estadstico en las dcadas de 1920 y 1930. Deming reconoci la importancia de
considerar los procesos administrativos estadsticamente. Durante la Segunda Guerra
Mundial, imparti cursos de control de calidad como parte del esfuerzo de defensa de
Estados Unidos, pero se dio cuenta de que ensear estadstica slo a los ingenieros y
trabajadores de las fbricas nunca solucionara los problemas fundamentales de la
calidad que era necesario resolver en la manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos,
se ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos de
alto nivel en Estados Unidos.
Poco despus de la Segunda Guerra Mundial, en el ao de 1950, el Dr. Deming recibi

una invitacin por parte de Japn para que ayudara al pas a realizar un censo. Los
japoneses haban escuchado sobre sus teoras y la utilidad de las mismas para las
empresas estadunidenses durante la guerra. Como consecuencia, pronto empez a
ensearles control de calidad estadstico. Sin embargo, su filosofa trascendi la
estadstica. Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta direccin, las
asociaciones entre clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de
manufactura y desarrollo de productos.
Desde el famoso seminario en el que en dicha fecha reuni a 45 de sus importantes

empresarios (que en conjunto representaban alrededor de 80% del capital de Japn),
Deming ha liderado durante ms de 40 aos el proceso que transform una industria
destruida por la Segunda Guerra Mundial y desacreditada por su mala calidad en la ms
competitiva del mundo.
La figura 1.4, muestra el diagrama que presento el Dr. Deming en el mencionado

seminario ante un grupo de industriales Japoneses. Este diagrama ilustra no slo las
relaciones entre insumos, procesos y productos, sino tambin el papel que desempean
los consumidores y proveedores, la interdependencia de los procesos en la organizacin,
la utilidad de la investigacin del consumidor y la importancia del mejoramiento
continuo en todos los elementos del sistema de produccin. Deming explic a los
japoneses que entender a clientes y proveedores era determinante para la planeacin de
la calidad. Les dijo que la mejora continua, tanto de los productos como de los procesos
de produccin a travs de una mayor comprensin de los requisitos del cliente, es la
clave para captar los mercados mundiales.
Fuente. Fotocopia del libro Administracin y Control de la Calidad. James R. Evans & William M. Lindsay.
International Thomson Editores, S.A. Sexta edicin. Mxico. 2005
Figura 1.4. La representacin de Deming de un sistema de produccin.

Los directivos japoneses adoptaron estas ideas; el resto, como dicen, es historia. Los
fabricantes Japoneses exhibieran una gran capacidad en el control estadstico y el
mejoramiento de la calidad durante los aos 1970 y 1980, debido al trabajo del Dr.
Deming. El convencimiento a los ejecutivos de las industrias japonesas del poder de los
mtodos estadsticos y su aplicacin ha sido un elemento clave en la expansin de la
industria y la economa de Japn.
Como las propias compaas japonesas no dudan en manifestar: "El nombre ms famoso
en el control de calidad japons es el de un Norteamericano: el Dr. Edwards Deming".
Valoraciones como la de "la persona ampliamente responsable de la recuperacin

econmica japonesa de la postguerra" o la de "padre de la nueva revolucin industrial"
resaltan el papel esencial que las enseanzas de Deming han tenido en los nuevos
planteamientos de calidad de la industria de Japn.
La Unin japonesa de Cientficos e Ingenieros instituy el Premio Deming Application

en 1951, para reconocer a las empresas que mostraban un alto nivel de logro en las
prcticas de calidad.
En 1980, a raz de que un programa televisivo de la NBC "If Japan Can ... Why Cant
We" popularizase su figura en Norteamrica, Deming se convierte en asesor de muchas
de las ms importantes empresas Estadounidenses en las que promueve un cambio
radical de sus planteamientos tradicionales respecto a la calidad.
Ford ha sido, probablemente, una de las compaas ms profundamente impactadas por

las enseanzas de Deming, a quien su Vicepresidente J.K. Bakken lleg a calificar de
"mucho ms que un consultor... Deming es nuestro mentor y catalizador, nuestra
conciencia... el aguijn bajo de la montura que nos mantiene cabalgando hacia
delante" y respecto a al su Presidente Donald Peterson declar "desde que conoc a
Deming... he estado trabajando para llegar a ser un discpulo suyo".
Hasta su muerte en 1993, el Dr. Deming fue un activo consultor y conferencistas; fue
una fuerza de inspiracin para el mejoramiento de calidad en estados Unidos y en todo
el mundo. Era su firme conviccin que la responsabilidad de la calidad descansa en la
administracin; es decir, la mayora de las oportunidades para mejorar la calidad
requieren la accin de la administracin, y que muy pocas oportunidades se encuentran
en el nivel de la fuerza de trabajo o de los operadores. El Dr. Deming fue un severo
crtico de muchas prcticas administrativas estadounidenses.
Sin minusvalorar la importancia de las aportaciones de otros "gurs", como Juran,

Crosby, Ishikawa o Taguchi, existe un consenso general en reconocer a Deming como
el padre de Calidad Total.
Los 14 principios de Deming.

Deming ha dejado sus ideas en numerosas publicaciones, en especial en su libro
"Calidad, Productividad y Competitividad" en el que desarrolla los 14 principios
esenciales para la gestin en los que sintetiza sus enseanzas.
1. Crear una constancia en los propsitos hacia la mejora de un producto o servicio.

Intentar constantemente mejorar el diseo y el desempeo del producto. La inversin
en investigacin, desarrollo e innovacin tendr una retribucin en el largo plazo para la
organizacin.
2. Adoptar la nueva filosofa de rechazar la mano de obra deficiente, los productos

defectuosos o los malos servicios. Cuesta lo mismo producir una unidad defectuosa
que producir una buena (y muchas veces ms). El costo para manejar los desechos, el
reprocesamiento y otras prdidas creadas por unidades defectuosas representa una
enorme sangra de los recursos de una compaa.
3. No confiar en la inspeccin en masa para controlar la calidad. Lo nico que puede

hacer la inspeccin es descartar las unidades defectuosas, y en este punto es
demasiado tarde porque se ha pagado ya por producirlas. La inspeccin ocurre
tpicamente demasiado tarde en el proceso, es costosa y con frecuencia es ineficaz. La
calidad resulta de la prevencin de unidades defectuosas a travs del mejoramiento del
proceso, no de la inspeccin.
4. No hacer contratos con proveedores atendiendo nicamente al precio, sino

considerando tambin la calidad. El precio slo es una medida significativa del producto
del proveedor si se considera en relacin con una medida de la calidad. En otras
palabras, debe considerarse el costo total del artculo, no slo el precio de compra.
Cuando se considera la calidad, muchas veces quien presenta la cotizacin ms baja
no es el proveedor con el costo ms bajo. Deber darse preferencia a los proveedores
que emplean mtodos de mejoramiento de calidad modernos en sus negocios y que
puedan demostrar el control y la capacidad del proceso.
5. Enfocarse en el mejoramiento continuo. Intentar mejorar constantemente el sistema de

produccin y servicio. Comprometer a la fuerza de trabajo en estas actividades y hacer
uso de mtodos estadsticos, en particular las herramientas para resolver problemas
basadas en las estadsticas discuten en esta asignatura.
6. Poner en prctica mtodos de capacitacin modernos e invertir en la capacitacin de

todos los empleados. Todos debern recibir capacitacin en los aspectos tcnicos de
su trabajo, as como en los mtodos modernos para mejorar la calidad y la
productividad. La capacitacin deber estimular a todos los empleados a poner en
prctica estos mtodos cotidianamente.
7. Poner en prctica mtodos de supervisin modernos. La supervisin no deber

consistir meramente en la vigilancia pasiva de los trabajadores, sino que deber
enfocarse en ayudar a los empleados a mejorar el sistema en el que trabajan. La meta
nmero uno de la supervisin deber ser mejorar el sistema de trabajo y el producto.
8. Sacudirse el miedo. Muchos trabajadores tienen miedo de hacer preguntas, reportar

problemas o sealar condiciones que son barreras para la calidad y la produccin
efectiva. En muchas organizaciones las prdidas econmicas asociadas con el miedo
son cuantiosas slo la administracin puede eliminar el miedo.
9. Derribar las barreras entre las reas funcionales del negocio. El trabajo en equipo entre
las diferentes unidades de una organizacin es esencial para que tenga lugar el
mejoramiento efectivo de la calidad y la productividad.
10. Eliminar los lemas, exhortaciones y metas para la fuerza de trabajo que piden cero
defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones slo crean relaciones
adversas, ya que las principales causas de la mala calidad y la baja productividad
pertenecen al sistema y, por tanto, estn fuera del alcance de la fuerza laboral.
Trabajar para mejorar el sistema y proporcionar informacin para ello.
11. Eliminar cuotas y estndares de trabajo. Histricamente, estos estndares se han fijado
sin tomar en consideracin la calidad. Los estndares de trabajo con frecuencia son
sntomas de la incapacidad de la administracin para entender el proceso laboral y
para proporcionar un sistema de administracin efectivo enfocado en el mejoramiento

de este proceso.
12. Eliminar las barreras que impiden al empleado gozar de su derecho a estar orgulloso
de su trabajo. La administracin debe escuchar las sugerencias, comentarios y quejas
de los empleados. La persona que est haciendo un trabajo lo conoce mejor que nadie
y con frecuencia tiene ideas valiosas acerca de cmo conseguir que el proceso opere
con mayor efectividad. La fuerza de trabajo es un actor importante del negocio, no slo
el antagonista en la negociacin del contrato colectivo.
13. Instituir un programa de educacin y actualizacin de conocimiento ante el cambio. La

educacin en tcnicas estadsticas simples y poderosas deber ser obligatoria para los
empleados. Usar las herramientas bsicas para la solucin de problemas del Control
Estadstico de Procesos (Statistical Process Control, SPC); en particular el grfico o
carta de control deber generalizarse en todo la empresa. Cuando estos grficos se
generalicen y cuando los empleados entiendan su uso, es ms probable que ellos
busquen las causas de la calidad pobre y que identifiquen las mejoras del proceso. La
educacin es una manera de hacer que todos sean socios en el proceso de
mejoramiento de calidad.
14. Crear una estructura en la empresa que lleve a cabo los 13 puntos anteriores. Esta es
tarea de todos.
Observamos al leer los 14 puntos del Dr. Deming dos cosas: primero, hay un marcado
nfasis en el cambio; segundo, el papel de la administracin para dirigir este proceso de
cambio es de importancia primordial.
La filosofa de Deming se centra en la mejora continua en la calidad de los

productos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los
procesos de diseo, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los directores.
Filosofa de Joseph Juran.
El Dr. Joseph Juran (1904) naci en Rumania y lleg a Estados Unidos en 1912. Es uno
de los padres fundadores del control estadstico de calidad. Colaboro con la Western
Electric en la dcada de 1920, en la poca en que fue pionera del desarrollo de los
mtodos estadsticos para la calidad. Trabajo para el Dr. Walter Shewhart en los
laboratorios Bell de AT&T y desde entonces se ha mantenido en la vanguardia del
mejoramiento de la calidad. Fue a dar conferencias sobre los principios de calidad a los
lderes de la industria japonesa cuando iniciaron su transformacin industrial a
principios de los aos 1950. Public en 1957 el libro Quality Control Handbook, el cual
constituye uno de los manuales de calidad ms completos jams escrito, el cual se ha
revisado varias veces y sigue siendo un libro de consulta muy popular para los mtodos
y el mejoramiento de calidad.
Juran tambin se uni a la conclusin de Deming acerca de que las empresas

estadounidenses enfrentaban una crisis importante en la calidad, debido a los enormes
costos de la mala calidad y la prdida de ventas frente a la competencia del extranjero.
Ambos crean que la solucin a esta crisis dependa de una nueva manera de pensar
respecto de la calidad que inclua todos los niveles de la jerarqua administrativa. La alta
direccin en particular requiere de capacitacin y experiencia en la administracin para
la calidad. Comparte con el Dr. Deming el punto de vista de que la mayora de las
oportunidades (80%) para mejorar la calidad slo pueden ser tratadas por la
administracin y que una proporcin relativamente pequea de estas oportunidades
(20%) pueden abordarse en el nivel de la fuerza de trabajo.
El Dr. Juran se enfoca menos en los mtodos estadsticos que el Dr. Deming. La
filosofa de Juran se basa en la organizacin del cambio y en la implementacin de
mejoras que l llama la penetracin administrativa. Afirmaba que los empleados en
los distintos niveles de la organizacin hablaban un idioma propio. (Por su parte,
Deming crea que la estadstica deba ser el lenguaje comn) Juran afirmaba que los
directores hablan el lenguaje del dinero; los trabajadores el lenguaje de las cosas, y la
gerencia media debe hablar ambos idiomas y traducir de dinero a cosas. El Dr. Juran
tiene la firme conviccin de que se requiere la accin de la administracin para mejorar
la calidad.
La filosofa de Philip Crosby.
Philip Crosby (1926 - 2001) fue vicepresidente corporativo de calidad de International

Telephone and Telegraph (ITT) durante 14 aos, despus de abrirse camino desde el
puesto de inspector de lneas. Cuando sali de ITT, estableci la empresa Philip Crosby
Associates en 1979 para desarrollar y ofrecer programas de entrenamiento y
capacitacin. Tambin es autor de varios libros famosos. Su primer libro, Quality Is
Free (la calidad no cuesta), vendi alrededor de 1 milln de copias y fue el responsable
de que los directivos de las corporaciones estadounidenses prestaran atencin a la
calidad. La esencia de la filosofa de la calidad de Crosby se resume en lo que l llama
los Absolutos de la administracin de calidad y los Elementos fundamentales de la
mejora. Los absolutos de la administracin de calidad incluyen los siguientes puntos:
Calidad significa conformidad con los requisitos, no elegancia. Es preciso establecer

los requisitos en forma clara, a fin de que no se interpreten de manera errnea. Los
requisitos actan como dispositivos de la comunicacin y son frreos; una vez
establecidos, se deben tomar medidas para determinar su conformidad. La falta de no
conformidad es la ausencia de calidad. Los problemas de calidad se convierten en
problemas de no conformidad, es decir, en una variacin en los resultados. El
establecimiento de los requisitos es responsabilidad de la administracin. Crosby
sostiene que, una vez que se especifican los requisitos, la calidad se juzga slo con
base en si se cumplieron o no. Por tanto, es preciso que la administracin defina con
claridad estos requisitos y que stos surjan por ausencia al arbitrio del personal
operativo.
No existen los llamados problemas de calidad. Aquellas personas o departamentos

que ocasionan los problemas son los mismos que deben identificarlos. Por tanto, una
empresa puede experimentar problemas de contabilidad, problemas de manufactura,
problemas de diseo, problemas de atencin al pblico. Etc. En otras palabras, la
calidad se origina en las reas operativas y no en el departamento de calidad y, por
consiguiente, la responsabilidad de esos problemas recae en esas reas. El
departamento de calidad debe medir la conformidad, informar sobre los resultados y
guiar el desarrollo de una actitud positiva hacia la mejora de la calidad. Este
Absoluto es similar al Punto 3 de Deming.
La economa de la calidad no existe; siempre es ms barato hacer bien el trabajo

desde la primera vez. Crosby apoya la premisa de que la economa de la calidad no
tiene ningn significado. La calidad no cuesta. Lo que cuesta dinero son todas las
acciones que implican por no hacer bien las cosas desde la primera vez. La reaccin
en cadena de Deming transmite un mensaje similar.
La nica medida de desempeo es el costo de la calidad, que es el gasto derivado de

la no conformidad. Crosby sealo que la mayora de las empresas invierten en costos
de calidad de 15 a 20 por ciento de las ventas brutas. Una empresa con un programa
de administracin de calidad bien manejado puede lograr un costo de la calidad
menor a 2.5 % de las ventas, sobre todo en las categoras de prevencin y evaluacin.
El programa de Crosby requiere medir y hacer del conocimiento de todos los costos
de una mala calidad. La informacin sobre los costos es til para atraer la atencin de
la administracin hacia los problemas, para seleccionar las oportunidades de
emprender una accin correctiva y registrar la mejora de la calidad a travs del
tiempo. Estos datos ofrecen una prueba visible de la mejora y el reconocimiento de
los logros. Juran apoyo este enfoque.
La nica norma de desempeo es Cero defectos (CD). Crosby pensaba que el

concepto de Cero defectos se ha interpretado en forma incorrecta y ha sido objeto de
rechazo. Muchos piensan que se trata de un programa de motivacin; pero se
describe como sigue:
Cero defectos es una norma de desempeo. Es la norma de los artesanos, sin importar la
tarea que realicen El lema de CD es hacer bien las cosas desde la primera vez. Esto
significa concentrarse en evitar los defectos ms que detectarlos y corregirlos.
Las personas estn condicionadas a creer que el error es inevitable; por tanto, no slo lo
acepta, sino que lo anticipa. No nos molesta cometer algunos errores en nuestro
trabajo errar es humano. Todos tenemos nuestras normas en los negocios o en la vida
acadmica; nuestro limite a partir del cual los errores nos molestan. Es bueno obtener
una A en la escuela, pero estara bien pasar con una C.
Sin embargo, no conservamos estas normas cuando se trata de nuestra vida personal. Si lo
hiciramos, deberamos esperar que nos dieran menos dinero al cambiar el cheque de
nmina; deberamos esperar que las enfermeras dejaran caer a un porcentaje constante de
recin nacidos Como individuos no toleramos estas cosas. Tenemos una doble norma:
una para nosotros mismos y otra para nuestro trabajo.
La mayora de los errores humanos se deben a la falta de atencin ms que a la falta de

conocimientos. La primera surge cuando suponemos que un error es inevitable. Si
consideramos esta condicin con detenimiento y nos prometemos a nosotros mismos
hacer un esfuerzo consciente constante por realizar nuestro trabajo bien desde la primera
vez, daramos un gran paso hacia la eliminacin de las prdidas por reprocesos,
desperdicio y reparaciones que aumentan los costos y reducen las oportunidades
individuales.
Por otro lado, Juran y Deming, sealaran lo intil e incluso hipcrita que resulta
exhortar a un obrero a producir la perfeccin, debido a que la mayora de las
imperfecciones se derivan de sistemas de manufactura mal diseados que estn ms all
del control de los trabajadores.
Los elementos fundamentales para la mejora de Crosby son determinacin, educacin e

implantacin. La determinacin significa que los directores deben tomar en serio la
mejora de la calidad. Todos deben entender los absolutos, que slo se logran a travs de
la educacin. Por ltimo, cada miembro del equipo administrativo debe entender el
proceso de implantacin.
El mejoramiento de la calidad no dar resultados a menos que las personas estn

preparadas para reconocer que deben mejorar.
Dr. Philip B. Crosby
A diferencia de Juran y Deming, el enfoque de Crosby es sobre todo conductual.

Recalc el uso de procesos administrativos y organizacionales en lugar de tcnicas
estadsticas para cambiar la cultura corporativa y las actitudes. Sin embargo, al igual
que juran y a diferencia de Deming, su enfoque se adapta a las estructuras existentes en
una organizacin.
A pesar de sus importantes diferencias en la implantacin de un cambio en la

organizacin, las filosofas de Deming, Juran y Crosby tienen ms semejanzas que
diferencias. Cada una considera la calidad un imperativo para la competitividad futura
en los mercados globales; considera que el compromiso de la alta direccin es una
necesidad absoluta; demuestra que las prcticas de la administracin de calidad ahorran
dinero, no cuestan dinero; establece que la calidad es responsabilidad de la
administracin y no de los trabajadores; recalca la necesidad de una mejora continua y
sin fin; reconoce la importancia del cliente y las relaciones estrechas entre la
administracin y los trabajadores; y reconoce la necesidad de cambiar la cultura
organizacional, as como las dificultades relacionadas con este cambio.
Estos personajes tambin enfatizan la importancia de los mtodos y las tcnicas
estadsticas en la transformacin de calidad de una organizacin.
1.6.1. Otros Filsofos de la calidad.
Otros personajes destacados en el rea de la calidad incluyen a Armand Feigenbaum y

Kaoru Ishikawa. Feigenbaum e Ishikawa recibieron el ttulo de Miembros Honorarios
de la American Society for Quality (ASQ) en 1986. En esa poca, la sociedad slo tena
cuatro miembros honorarios vivos, dos de los cuales eran Edwards Deming y Joseph
Juran. Como es obvio, la ASQ no da a la ligera el titulo de Miembro honorario. En
esta seccin, se revisan en forma breve los logros de este grupo selecto, y se presenta a
otro pensador que ha tenido gran influencia en el movimiento por la calidad, Genichi
Taguchi.
Armand V. Feigenbaum.
La carrera del Dr. Feigenbaum en la calidad empez hace ms de 40 aos. Durante 10

aos, fue director internacional de manufactura y control de calidad de General Electric.
Fue el pionero en introducir el concepto de control de calidad en toda la compaa en su
histrico libro Total Quality Control _ Principles, Practice, and Administration
(publicada en 1951). Este libro ejerci una gran influencia en los inicios de la filosofa
de la administracin de calidad en Japn a principios de los aos 1950. De hecho,
muchas compaas japonesas usaron el termino control de calidad total para describir
sus esfuerzos.
En 1968, fund General Systems Company en Pittsfield, Massachusetts, y ahora tiene el

cargo de presidente. A lo largo de los aos, Feigenbaum ha viajado y ha dado
conferencias ante numerosos pblicos y grupos de todo el mundo. Fue electo presidente
fundador del consejo de la International Academy of Quality, que ha contado con la
participacin activa de la European Organization for Quality Control, la Union of
Japanese Scientists and Engineers (JUSE), as como la American Society for Quality.
EL Dr. Feigenbaum es mejor conocido por acuar la frase control de calidad total, que
defini como un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el
mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad de los diversos
grupos en una organizacin, a fin de permitir la produccin y el servicio en los niveles
ms econmicos posibles que den lugar a la total satisfaccin del cliente. Considero la
calidad como una herramienta de negocios estratgica que requiere del involucramiento
de todos en la organizacin, y promovi el uso de los costos de la calidad como un
indicador y una herramienta de evaluacin.
El inters del Dr. Feigenbaum se centra ms en la estructura organizativa y en el

enfoque de los sistemas para mejorar la calidad que en los mtodos estadsticos. Sugiri
inicialmente que la mayor parte de la capacidad tcnica se concentrara en un
departamento especializado. Esto contrasta con la del punto de vista ms moderno de
que el conocimiento y uso de las herramientas estadsticas necesitan ser generalizados.
Sin embargo, los aspectos organizativos por parte del Dr. Feigenbaum son importantes,
ya que por lo general el mejoramiento de calidad no brota solo, como si fuera pasto,
requiere de una gran cuota de compromiso administrativo para que funciones.
La filosofa de Feigenbaum se resume en sus Tres pasos hacia la calidad:

1. Liderazgo de calidad: Un esfuerzo continuo en la administracin se basa en la
planeacin en lugar de en la reaccin ante las fallas. La administracin debe
mantener un enfoque constante y guiar el esfuerzo de calidad.
2. Tecnologa de calidad moderna: El departamento de calidad tradicional no
puede resolver de 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. Esta tarea
requiere de la integracin del personal de oficina, as como de los ingenieros y
los trabajadores de la planta en el proceso, quienes evalan e implementan en
forma continua tcnicas nuevas para satisfacer a los clientes en el futuro.
3. Compromiso de la organizacin: La capacitacin continua y la motivacin de
todos los trabajadores, as como una integracin de la calidad en la planeacin
de negocios indican la importancia de la calidad y proporcionan los medios para
incluirla en todos los aspectos de las actividades de la empresa.
Los japoneses manejaron este concepto del control de calidad total como los
fundamentos para su prctica conocida como control de calidad en toda la empresa
(CWQC; companywide Quality control), que empez en la dcada de 1960. Muchas de
las ideas de Feigenbaum siguen integradas en el pensamiento contemporneo y se han
convertido en elementos importantes de los criterios para el Premio Nacional a la
Calidad Malcolm Baldrige en los Estados Unidos.
Kaoru Ishikawa.
El Dr. Ishikawa, fue uno de los pioneros de la revolucin de la calidad en Japn y el

personaje ms importante en el mundo japons de la calidad, hasta su muerte en 1989.
Tuvo una participacin definitiva en el desarrollo de amplios lineamientos de la
estrategia de calidad japonesa y, sin su liderazgo, el movimiento por la calidad en Japn
no habra tenido el xito y la aceptacin mundial que tiene en la actualidad. El doctor
Ishikawa fue profesor de ingeniera en la Universidad de Tokio durante muchos aos.
Como miembro del consejo de revisin editorial del periodo japons Quality Control
for Foremen, fundado en 1962, y posteriormente como director general de QC Circle
Headquarters en la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), el doctor
Ishikawa influy en el desarrollo de una perspectiva de calidad participativa ascendente
partiendo de los obreros, que se convirti en la marca distintiva del enfoque japons en
la administracin de calidad. Sin embargo, Ishikawa tambin capt la atencin de la alta
direccin y la convenci de que, para el xito total, era necesario un enfoque hacia el
control de calidad en toda la empresa.
Ishikawa se bas en el concepto de calidad total de Feigenbaum y promovi una mayor

participacin en todos los empleados, desde la alta direccin hasta el personal de planta,
reduciendo la dependencia en los profesionales y los departamentos de calidad. Se
dedico a recopilar y analizar informacin real utilizando sencillas herramientas visuales,
tcnicas estadsticas y el trabajo en equipo como fundamentos para la implantacin de la
calidad total.
Al igual que otros, Ishikawa crea que la calidad empieza con el cliente y, por tanto,
entender sus necesidades es la base para mejorar, y que las quejas se deben manejar en
forma activa.
A continuacin, se presenta de manera resumida algunos elementos claves de su

filosofa:
1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

2. El Primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando la inspeccin ya no es
necesaria.
4. Eliminar la causa original y no los sistemas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y todas las
divisiones.
6. No se deben confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer lugar y establecer sus perspectivas de las utilidades a
largo plazo.
8. La mercadotecnia est al inicio y al final de la calidad.
9. Los directivos no deben demostrar enojo cuando sus subordinados presentan los
hechos.
10. Noventa y nueve por ciento de los problemas en una empresa se pueden
solucionar con herramientas sencillas de anlisis y solucin de problemas.
11. Los datos sin informacin sobre la dispersin (es decir, la variabilidad) son
falsos.
Genichi Taguchi.
El Ingeniero japons, Genichi Taguchi, cuya filosofa se basa en gran medida en la de

Deming, explic el valor econmico de reducir la variacin. Taguchi sostiene que la
definicin de calidad basada en la manufactura como una conformidad con lmites de
las especificaciones presenta errores inherentes. Por ejemplo, supngase que la
especificacin para alguna caracterstica de calidad es 0.500 0.020. Utilizando esta
definicin, el valor real de la caracterstica de calidad quizs se encuentre en el rango de
0.480 a 0.520. Este enfoque supone que el cliente, ya sea el consumidor o el siguiente
departamento en el proceso de produccin, aceptara cualquier valor en ese rango de
0.480 a 0.520, pero no se sentira satisfecho con un valor fuera de este rango de
tolerancia. Asimismo, esta estrategia supone que los costos no dependen del valor real
de la caracterstica de calidad, siempre y cuando se encuentre dentro de la tolerancia que
se especifica.
Pero, cual es la verdadera diferencia entre 0.479 y 0.481? La primera medida se
considerara como fuera de las especificaciones y el producto se tendra que
reprocesar o se considerara un desperdicio, mientras que la segunda sera aceptable. En
realidad, el impacto de cualquiera de los dos valores en la caracterstica de desempeo
del producto sera casi igual. Ninguno de los valores se aproxima a la especificacin
nominal de 0.500; sta es el valor objetivo ideal para caracterstica crtica de calidad. El
enfoque de Taguchi supone que cuanto menor sea la variacin con la especificacin
nominal, mejor ser la calidad. A su vez, los productos son ms consistentes y los
costos totales son menores.
Taguchi midi la calidad como la variacin del valor meta de una especificacin de
diseo y luego convirti esa variacin en una funcin de prdida econmica que
expresa el costo de la variacin en trminos monetarios. Taguchi tambin contribuy a
mejorar los enfoques de ingeniera para el diseo de productos. Al disear un producto
que sea insensible a la variacin en la manufactura, los lmites de las especificaciones
pierden su significado. Sugiri ciertas tcnicas del diseo de experimentos para
identificar las variables de diseo ms importantes, a fin de minimizar los efectos de los
factores no controlables de la variacin en los productos. Por lo tanto, sus enfoques
atacaron a los problemas de calidad desde el principio de la etapa de diseo, en lugar de
reaccionar ante aquellos que surgen en etapas posteriores de la produccin.
1.6.2. Premios y marcos de referencia de la administracin de calidad.
Las filosofas de Deming, Juran, Crosby y otros ofrecen gran parte de las guas y la
sabidura en forma de las mejores prcticas para los administradores de todo el
mundo, dando lugar al desarrollo de numerosos premios y certificaciones para
reconocer la aplicacin eficaz de los principios de calidad total. Aunque los premios
slo reconocen a unos cuantos elegidos, los criterios para premios y certificados
proporcionan marcos de referencia para la administracin con los que todas las
organizaciones pueden beneficiarse. Los dos marcos de referencia que han tenido mayor
impacto sobre las prcticas de administracin de calidad en todo el mundo son el
Premio Nacional a la calidad Malcolm Baldrige de Estados Unidos y el proceso de
certificacin internacional ISO 9000. Recientemente, el concepto de Six Sigma (Seis
Sigma) evolucion para convertirse en un marco de referencia nico para la
administracin de calidad.
Las Normas ISO 9000
Conforme la calidad se convirti en el enfoque principal de las empresas en todo el

mundo, distintas organizaciones desarrollaron normas y lineamientos. Trminos como
administracin de calidad, control de calidad, sistema de calidad y aseguramiento de
la calidad adquirieron significados diferentes, en ocasiones conflictivos, de un pas a
otro, dentro de un mismo pas e incluso dentro de un sector.
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad para los pases europeos dentro del
Mercado Comn y para quienes queran hacer negocios con esos pases, el 15 de marzo
de 1987, un organismo especializado en normatividad, la Organizacin Internacional de
Normalizacin (International Organization for Standarization, IOS), fundada en 1946 y
compuesta por representantes de los organismos de normas nacionales de 91 pases,
adopt una serie de normas de calidad escritas. Estas normas se revisaron en 1994, y
una vez ms (de manera importante) en 2000. La versin ms reciente se conoce como
la familia de normas ISO 9000 : 2000. De este modo, se consolida a nivel internacional
el marco normativo de la gestin y control de la calidad.
La IOS adopt un enfoque nico al adoptar el prefijo ISO para dar nombre a las
normas. Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad
siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que
proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la
calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece. Por lo tanto, las
organizaciones certificas de acuerdo con las normas ISO 9000 tienen una calidad igual a
las de sus colegas.
En estados Unidos, el American National Standards Institute (ANSI) adopt las normas
con el respaldo y la cooperacin de la American Society for Quality (ASO). Las normas
tienen el reconocimiento de alrededor de 100 pases, entre los que se incluye Japn.
Algo importante a aclarar cuando hablamos de certificacin, es que las empresas no se

certifican; se certifican los sistemas implementados en ella.
Las normas se crearon para cumplir cinco objetivos:

1. Lograr, mantener y buscar en forma continua mejoras en la calidad de los
productos (incluidos los servicios) en relacin con los requisitos.
2. Mejorar la calidad de las operaciones para cubrir en forma continua las
necesidades expresas e implcitas de los clientes y grupos de referencia.
3. Dar confianza a la administracin interna y otros empleados de que se cumplen
los requisitos de calidad y de que la mejora tiene lugar.
4. Inspirar confianza a los clientes y grupos de referencia de que se logran los
requisitos de calidad en el producto entregado.
5. Darles la confianza de que se cumplen los requisitos del sistema de calidad.
Las normas exigen una documentacin para todos los procesos que afectan la calidad y
sugieren que la conformidad a travs de auditoras da lugar a una mejora continua. En
algunos mercados extranjeros, las empresas no compran a proveedores que no estn
certificados segn las normas. Por ejemplo, muchos productos que se venden en
Europa, como equipo para terminales de telecomunicaciones, dispositivos mdicos,
aparatos de gas, juguetes y productos para la construccin requieren de certificaciones

para garantizar que son seguros.
De acuerdo al tipo de industria o sector que pertenecen e impacten corresponde una

certificacin. En la actualidad existen mltiples de las cuales nombraremos algunas de
ellas:
Calidad - ISO 9000

Ambiental - ISO 14000
Automotriz - QS 9000/TE
Telecomunicaciones - TL 9000
Aeroespacial - AS 9000
Contabilidad Social - SA 8000
Las certificaciones tienen por objeto evidenciar ante el mercado global que la
organizacin posee un sistema consistente y confiable para realizar las actividades de
manufactura o servicio que ofrece a sus actuales y potenciales clientes. La consistencia
y confiabilidad se comprueba a travs de la documentacin, implementacin,
cumplimientos, mejora continua, evidencia, entre otros aspectos bsicos.
Un error recurrente que es muy comn en muchas organizaciones

es creer que con el simple hecho de obtener la certificacin adquieren un sello eterno
que los acredita como competitivos. No, no y no. Este sello nos lo ganamos por haber
demostrado la consistencia y confiabilidad durante un lapso determinado que evidencie
estos hechos. Sin embargo, podemos perder la certificacin si descuidamos nuestros
sistemas.
Seis Sigma (Six Sigma)
El tema Seis Sigma despierta curiosidad y admiracin en las empresas hoy en da. Esta
metodologa (que no es un concepto tan nuevo como parece) basada en tcnicas
estadsticas y otras adicionales para el mejoramiento de calidad de los procesos y
productos ha llevado a empresas transnacionales como Motorola, General Electric y
Allied Signal, entre otras, a considerarla como una de sus principales estrategias de
negocios y a validar sus beneficios por medio de reportes de reduccin de costos y un
incremento de sus utilidades.
Motorola fue una de las primeras empresas en adoptar el concepto Seis Sigma como un
enfoque para medir la calidad de sus productos y servicios (en respuesta a la demanda
de estos productos). El programa Seis Sigma se centra en llevar la variabilidad de las
caractersticas de calidad clave a niveles en los que las fallas o los defectos sean en
extremo improbables. El Sr. Bill Smith (ya fallecido), ingeniero de confiabilidad en
Motorola, cre el concepto a mediados de la dcada de 1980 y lo vendi al director
ejecutivo de Motorola, Robert Galvin. Smith sealo que los ndices de fallas en el
sistema eran mucho ms alto que los que pronosticaban las pruebas de producto
terminado; sugiri varias, entre las que se incluyen: una mayor complejidad del sistema,
que daba como resultado ms probabilidades de fracaso, y una falla fundamental en el
pensamiento de calidad tradicional.
El concepto Seis Sigma de Motorola consiste en reducir la variabilidad del proceso de

tal modo que los lmites de las especificaciones estn a seis desviaciones estndar de la
media. Entonces slo habr aproximadamente 2 partes por mil millones defectuosas.
Bajo la calidad Seis Sigma, la probabilidad de que cualquier unidad especifica del
producto hipottico anterior sea no defectuoso es de 0.9999998, o 0.002 ppm, una
situacin mucho mejor.
Cuando se desarrollo inicialmente el concepto Seis Sigma, se estableci el supuesto de
que cuando el proceso alcanzaba el nivel de calidad Seis Sigma, la media del proceso
segua estando sujeta a alteraciones que podan hacer que se moviera hasta 1.5
desviaciones estndar fuera del objetivo. Bajo esta situacin seis sigma producira
aproximadamente 3.4 ppm defectuosas.
Seis Sigma representa una mtrica, una filosofa de trabajo y una meta.
Como mtrica, Seis Sigma representa una manera de medir el desempeo de un

proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificaciones. Como
filosofa de trabajo, Seis Sigma significa mejoramiento continuo de procesos y
productos apoyado en la aplicacin de la metodologa Seis Sigma, la cual incluye
principalmente el uso de herramientas estadsticas, adems de otras de apoyo. Como
meta, un proceso con nivel de calidad Seis sigma significa estadsticamente tener un
nivel de clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos (0.00189 ppm,
proceso centrado y hasta 3.4 ppm, proceso con un descentrado de 1.5).
La filosofa central de Seis Sigma se basa en algunos conceptos clave.

1. Pensar en trminos de los procesos de negocios clave y en los requisitos de los clientes
con un claro enfoque hacia los objetivos estratgicos generales.
2. Enfocarse hacia los patrocinadores corporativos responsables de los proyectos ms
sobresalientes, apoyar las actividades en equipo, ayudar a superar la resistencia al
cambio y obtener recursos.
3. Hacer primordial el uso de indicadores, como defectos por cada milln de
oportunidades (dpmo), que se pueden aplicar a todas las partes de una organizacin:
manufactura, ingeniera, administracin, software, etc.
4. Asegurarse de que los indicadores o parmetros apropiados se identifiquen en las
primeras etapas del proceso y que se enfoque hacia los resultados del negocio,
ofreciendo as incentivos y reconocimientos.
5. Proporcionar capacitacin intensiva seguida por el manejo de equipos de proyectos
para aumentar la productividad, reducir las actividades sin valor agregado y lograr la
reduccin del tiempo del ciclo.
6. Crear expertos calificados en la mejora de procesos (cintas verdes, cintas negra y
maestros cintas negras) que apliquen las herramientas de mejora y guen a los
equipos
7. Establecer objetivos para mejorar.
En aos recientes, el concepto de Seis Sigma se ha extendido fuera de Motorola y ha

llegado a abarcar mucho ms. Se ha convertido en un programa para mejorar el
desempeo comercial corporativo a travs del mejoramiento de la calidad y de prestar
atencin a la reduccin de costos.
1.7. Poltica de calidad.
En numerosas ocasiones, los esfuerzos invertidos en mejorar la calidad se han visto

frustrados, precisamente por una falta de convencimiento y por un tibio apoyo de la alta
direccin en la realizacin de las necesarias acciones conducentes a la implantacin de
un eficaz Sistema de Calidad. Se impone, por tanto, que, de la misma forma que la
empresa define su poltica de personal, financiera o de produccin, defina as mismo, su
Poltica de Calidad. Una vez definida la poltica de calidad, debe ser redactada y
publicada. Mediante esta publicacin, la direccin general adquiere el compromiso de
su cumplimiento e involucra a todo el personal de la empresa.
Se recoge la siguiente definicin:

POLITICAS DE CALIDAD:
Directrices y objetivos generales de una empresa, relativos a la calidad, expresados

formalmente por la direccin general.
Ejemplo 1.2. La poltica de calidad definida por la empresa Plsticos Mondragn dice
as:
La Calidad de nuestros Productos y Servicios garantiza el futuro de nuestra Empresa,

entendiendo por CALIDAD de nuestros CLIENTES.
La Direccin asume el liderazgo en la implantacin de una filosofa de CALIDAD TOTAL en toda
la EMPRESA, y en el seguimiento de su evolucin a travs de los indicadores de calidad e
informacin anlogas.
La puesta en marcha e implantacin de la Filosofa de CALIDAD TOTAL es responsabilidad de

todos los integrantes de la empresa.
Principios en los que se basa:
Trabajo en equipo.
Formacin
Filosofa de Prevencin: Cero defectos
Mejora continua.
Satisfaccin de nuestros clientes externos e internos.
Relacin con proveedores basada en la mutua colaboracin
1.8. Gestin de la Calidad.
La Gestin de la calidad, es la parte de la gestin general de la empresa cuyo objetivo

consiste en la obtencin de un nivel de calidad que resulte econmicamente rentable.
En la mencionada norma UNE 66-001 se define a la Gestin de la calidad como:
GESTION DE CALIDAD:
Aspecto de la funcin general de la gestin que determina y aplica la poltica de la

calidad.
La Gestin de la calidad se ocupa de la fijacin de los objetivos de la calidad, de la

organizacin de los medios materiales y humanos, de la formacin y la motivacin del
personal, de la supervisin, auditoras y aseguramiento de la calidad, etc.
1.9. Sistema de calidad
Es condicin necesaria, aunque no suficiente, que la direccin general defina la poltica

de calidad de la empresa. Deber, adems, realizar las acciones y facilitar los recursos
necesarios para que, mediante la gestin de la calidad, sea posible alcanzar los objetivos
marcados en la poltica de calidad. Se define al sistema de calidad mediante:
SISTEMA DE CALIDAD:
Conjunto de la estructura de organizacin, de responsabilidades, de procedimientos,

de procesos y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestin de la calidad.
1.10. Calidad Total.
Es un proceso de mejora contina de la calidad y de la productividad de todos los

procesos que se llevan a cabo en una organizacin, con el fin de satisfacer las
necesidades y expectativas de sus clientes (actuales y potenciales).
Mejorar la competitividad y rentabilidad de la organizacin mediante la potenciacin y

utilizacin al mximo de todos los recursos humanos existentes en la organizacin.
Las ideas anteriores constituyen la base de la llamada gestin de la calidad conocida

por Administracin de la Calidad Total (Total Quality Management, TQM) y que
puede ser resumida en frase de la forma siguiente:
CALIDAD TOTAL (TOTAL QUALITY MANAGEMENT, TQM):
Es una modalidad de la gestin de la calidad cuyo objetivo consiste en obtener un

elevado y permanente nivel de competitividad de la empresa sobre la base de adquirir
un compromiso total de la gerencia y de todos los dems empleados en la obtencin
de una total satisfaccin del cliente mediante una mejora continuada de la calidad.
1.10.1. Los tres componentes de la Calidad Total.
La implantacin de una estrategia de calidad total en cualquier organizacin supone un

cambio profundo en la forma en la que se hacen las cosas, pero implica tambin
previamente una modificacin sustancial en la forma de pensar, en las creencias y en las
escalas de valores.
Una estrategia de calidad Total reposa sobre tres componentes que, al igual que los tres
vrtices de un triangulo son necesarios para dibujar esta figura, son todos ellos
indispensables para lograr los objetivos perseguidos.
FILOSOFA
HERRAMIENTAS POLTICAS
Los tres Componentes de la calidad Total.
FILOSOFIA: que encuadra, da sentido e impulsa la mejora continua orientada a la

satisfaccin de los clientes.
POLTICAS: un conjunto de sistemas y medidas mediante las que dicha filosofa se

organiza y traduce en decisiones concretas.
HERRAMIENTAS: tcnicas necesarias para implementar con xito las polticas

propuestas.
Es muy frecuente en algunos planteamientos de calidad total centrarse slo en algunas

de estas componentes y excluir a las otras. As, en algunas empresas confunden la
Calidad Total con la implantacin de un sistema de calidad tipo ISO 9000 (polticas), y
otras la hacen sinnimo con la utilizacin masiva de la estadstica (herramientas).
Tampoco es raro el caso de empresas que centran sus esfuerzos en el nivel que
podramos calificar de filosfico (compromiso de la Direccin, motivacin no
acompaada de organizacin de sistemas ni de la formacin de las tecnologas de
calidad,...).
La clave del xito en la implantacin de una estrategia de Calidad Total, radica

precisamente en el desarrollo equilibrado de las tres componentes. La Calidad Total se
basa precisamente en la interaccin sinrgica entre una nueva filosofa de gestin, unas
polticas y sistemas en las que sta se plasma y la utilizacin de las tcnicas adecuadas
para llevarlas a cabo.
FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL.
La calidad Total debe traducirse en nuevos comportamientos y nuevas formas de hacer

las cosas, pero implica tambin, como un requisito previo, una nueva forma de pensar.
Difcilmente van a adquirirse y mantenerse nuevos hbitos de trabajo en un ambiente de
empresa que es en el fondo escptico, cuando no hostil, respecto a estos nuevos
planteamientos.
Antes de embarcarse en una estrategia de Calidad Total, toda organizacin debe

plantearse si su cultura es coherente con los nuevos enfoques y ofrece un entorno
favorable para que stos se desarrollen.
El concepto de cultura se refiere formalmente a dos realidades muy concretas:

creencias y valores.
- Creencias: cules son las verdades compartidas por la mayor parte de los
miembros de la organizacin?-
- Valores: cules son las escalas de valores? O, dicho de otra forma, qu es lo
que en una organizacin se aprecia como bueno o como malo?-
Por ejemplo, una organizacin en la que no se cree en las personas y se considera que el
control y la motivacin negativa es bsica para que stas rindan, o en la que se
promueve el enfrentamiento entre departamentos como forma de estimulo, difcilmente
podr implantar con xito la Calidad Total.
Una organizacin con una cultura de calidad total tiene claros valores y creencias que
promueven e inspiran actitudes y comportamientos acordes con la misma. La direccin
debe liderar de forma incuestionable esta nueva cultura que, frecuentemente, supone un
cambio muy profundo respecto a las formas de pensar tradicionales en muchas
empresas.
A continuacin se citan algunos de los elementos claves de una cultura de Calidad total.
1. Foco en el cliente.
2. Mejora continua de la calidad (Ms calidad menores costos).
3. Prevencin mejor que correccin.
4. Calidad en todos los procesos (concepto de cliente interno).
5. Factor clave: el recurso humano (calidad responsabilidad de todos).
6. Medicin.
7. Compromiso de la Direccin.
POLITICAS DE CALIDAD TOTAL.
Para no quedarse en una mera declaracin de intenciones, los principios sobre los que se
fundamenta la Calidad Total deben plasmarse en polticas concretas que soporten un
sistema orientado a la mejora continua y a la satisfaccin de las expectativas de los
clientes.
La consideracin de las personas como el recurso ms importante de la Calidad Total
debe traducirse en un conjunto de acciones de motivacin y formacin orientadas a la
potenciacin al mximo (empowerment) del recurso humano.
El reconocimiento de la superioridad del trabajo en equipo sobre las acciones

individuales, se concreta frecuentemente en una poltica de puesta en marcha de
Crculos de Calidad o Equipos de Mejora.
En la dcada de los 90 ha adquirido una enorme importancia la implantacin de

Sistemas de Aseguramiento de calidad de acuerdo con las Normas ISO 9000 (o, ms
recientemente en la industria de automocin, con la QS-9000), as como las actividades
de Auditoria de Calidad (realizadas en general para constatar la adecuacin de un
sistema de dichas normas).
Frecuentemente las normas anteriores constituyen una de las bases para el desarrollo de
polticas de calidad concertada con los proveedores, que tambin son caractersticas
de las organizaciones embarcadas en estrategias de Calidad Total.
Si la medicin es esencial en la cultura de Calidad Total, ser necesario el

establecimiento de indicadores de calidad que permitan conocer la situacin real al
respecto, detectar reas problemticas y fijar prioridades. En particular, la puesta en
marcha de un sistema de evaluacin y seguimiento de los costos de calidad es
considerada en muchas empresas como un aspecto importante de sus polticas de
calidad.
Finalmente estos ltimos aos el optar a la concesin de prestigiosos premios de

calidad esta siendo considerado por algunas empresas como una poltica para lanzar a
toda la organizacin en la lnea de la Calidad Total.
1. Potenciacin del Recurso Humano (Empowerment).

Motivacin, Formacin.
2. Trabajo en equipo:
Colaboracin entre departamentos. Crculos de Calidad. Equipos de Mejora
3. Sistemas de Calidad (ISO 9000).
4. Auditorias de Calidad (externas e internas).
5. Calidad concertada con Proveedores.
6. Retroalimentacin desde los clientes.
7. Indicadores de Calidad. Costos de calidad.
8. Premios de Calidad.
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD TOTAL.
Las herramientas son slo uno de los tres componentes de una estrategia de Calidad
Total, pero sin un buen dominio de las mismas los frutos que cabe esperar de las otras
dos (filosofa y polticas) son muy limitadas.
Por ejemplo, el desconocimiento de las ideas bsicas del Control Estadstico de Proceso
(Statistical Process Control, SPC), puede llevar a operarios bienintencionados a
sobreajustes continuos de sus procesos que, en vez de prevenir problemas, los agraven
al incrementar la variabilidad.
En el esquema siguiente hemos relacionado algunas de las herramientas de calidad ms

importantes.
Tcnicas Sencillas de Uso General.

Toma de Datos.
Anlisis de Pareto.
Diagrama Causa-Efecto.
Histogramas.
Diagramas de Dispersin.
Etctera......
Control de la Calidad.
Planes de Inspeccin.
Grficos de Control.
Capacidad de procesos y de sistemas de Medida.
Etctera....
Mejora de la Calidad.
Diseo de Experimentos.
Mtodos de Taguchi.
Anlisis de Fiabilidad.
Etctera.......
En un primer grupo se recogen un conjunto de tcnicas sencillas, aplicadas con carcter

general prcticamente a todos los niveles, y especialmente por los equipos de mejora en
el anlisis de los problemas que abordan. Como afirma Ishikawa estas herramientas
bsicas deberan ser conocidas y aplicadas por todo el mundo en la empresa, desde la
Alta Direccin a los operarios de las lneas.
El resto de las tcnicas, en general de carcter ms especializado, se resean

agrupndolas, a titulo orientativo y de forma en algunos casos discutibles, dentro de los
procesos bsicos en los que, puede sintetizarse la gestin de la calidad: Control de la
Calidad y Mejora de la Calidad.
El estudio de algunas de las ms importantes de estas herramientas, constituye el

objetivo fundamental de la asignatura.
1.11. Aseguramiento de la calidad: ISO 9000
El Aseguramiento de la calidad nace como una evolucin natural del Control de calidad,
que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se
hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin como forma de
vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se
produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una
organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y
el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo.
Aseguramiento de la calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el sistema de

calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad.
Es ms eficaz demostrar que se trabaja bien y que sistemticamente se adoptan las

medidas necesarias para obtener productos de calidad que realizar exclusivamente
controles de recepcin. Por ello, se han desarrollado modelos normalizados conducentes
al Aseguramiento de la Calidad mediante la certificacin por organismos de reconocida
competencia en la materia. Estas Normas que son de mbito internacional son los
denominados ISO 9000.
1.12. Mejora continuada de la Calidad.
Con ser mucho, no es suficiente conseguir una alta calidad en nuestros productos o
servicios, es necesario, adems, desarrollar la cultura de calidad en nuestra empresa
que nos permita una continua mejora de nuestra calidad. La calidad no es un objetivo
esttico que una vez alcanzado basta con mantenerlo, sino que se trata de una estrategia
a largo plazo que nos permita obtener la forma sostenida una ventaja competitiva basada
en una mejora continuada de la calidad.
La calidad es un viaje no un destino
1.13. Calidad de diseo y calidad de conformidad.
Una cosa es el tipo de producto que queremos obtener y otra el producto que realmente
obtenemos. Si nuestra empresa es finalista, es decir, si nuestro producto est totalmente
acabado y listo para ser consumido, los estudios de mercado y las caractersticas de
nuestra empresa definirn el producto que deseamos obtener. Si vendemos a otras
empresas que emplean nuestros productos en los suyos propios, sern nuestros clientes
quienes nos definirn las caractersticas del producto a obtener. Los materiales a usar y
las condiciones a cumplir, las especificaciones y tolerancias de las caractersticas del
producto forman parte del diseo del mismo, y constituyen la calidad de diseo o
calidad que deseamos obtener.
Por otra parte, una vez fabricado el producto las especificaciones de calidad, es decir, la
calidad de diseo se cumplir ms o menos. Precisamente el grado de cumplimiento de
las especificaciones y caractersticas de calidad constituye la calidad de conformidad.
1.14. Control de la Calidad.
Una vez definido desde el punto de vista de la calidad a travs de sus especificaciones,
el producto o servicio que queremos obtener, es decir, una vez establecido la calidad de
diseo, es necesario obtener una alta calidad de conformidad. Para ello, es necesario
crear un mtodo de trabajo que nos permita medir en una unidad determinada de
producto sus caractersticas de calidad, comparar estas medidas con los estndares
establecidos e interpretar la diferencia entre lo obtenido y lo deseado para poder tomar
las decisiones conducentes a la correccin de estas diferencias.
El control de la calidad es, por tanto, el mtodo mediante el cual "podemos medir la
calidad real, compararla con las normas y actuar sobre la diferencias".
El control de calidad tiene dos objetivos fundamentales: mantener bajo control el

proceso y eliminar las causas de defectos. Una definicin sobre control de la calidad
aparece en Vicente Carot (1998):
CONTROL DE LA CALIDAD
Tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para satisfacer los requisitos

relativos a la calidad.

Capitulo 1 Control Estadistico de La Calidad

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Capitulo 1 Control Estadistico de La Calidad

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Captulo 1.

- Conceptos bsicos de calidad 1

CONCEPTOS BSICOS DE CALIDAD

De ninguna manera la calidad es un concepto nuevo en los negocios modernos. En

Afortunadamente, cada vez son ms los responsables (directores o jefes) de la

En un mundo caracterizado por unos consumidores cada vez ms informados y

La apuesta por la calidad desborda hoy en da el mundo de la empresa, habindose

La importancia de la calidad, la necesidad imperiosa de poner en marcha o reforzar un

En paralelo a estas declaraciones institucionales a favor de la calidad, gobiernos e

En definitiva la Calidad ha pasado de ser una funcin de importancia ms o menos

W.E Deming ha puesto de manifiesto, que la mejora de la calidad produce una

Creacin de Supervivencia Mejora la cuota

Figura 1.1. La reaccin en cadena de la mejora de la calidad.

Al analizar el problema se puso de manifiesto la existencia de un inadecuado control del

El fabricante percibe 1.45 soles por pieza correctamente fabricada.

La comparacin de la produccin, los costos y el beneficio de las dos situaciones es la

a) Antes de la mejora: 160 + 28 = 188 piezas/da.

b) Despus de la mejora: 190 + 7 = 197 piezas/da

Lo que supone un aumento en la produccin diaria de un 4.8%.

Lo que supone una disminucin de los costos unitarios del:

[(1.37 1.28) / 1.28] % = 7.03 %

En resumen, al aumentar la calidad, no solamente se genera un ahorro de 0.09 soles por

Desde la perspectiva del empresario la calidad aumenta el beneficio y la

En resumen, desde el punto de vista del empresario, la no calidad implica baja

Es un error aferrarse a que el principal factor de competitividad es el precio.

El sabor amargo de la mala calidad persiste durante mucho tiempo

1.2. Evolucin Histrica del Concepto de Calidad.

A lo largo de la historia el trmino Calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene

Etapa Concepto Finalidad

Hacer muchas cosas no importando que sean Satisfacer una gran

Asegurar la eficacia del armamento sin Garantizar la disponibilidad de un

Minimizar costos mediante

Tcnicas de inspeccin en Produccin para Satisfacer las necesidades tcnicas

Sistemas y procedimientos de la organizacin Satisfacer al cliente.

1.3. Definicin de calidad.

Hay muchas maneras de definir calidad. El concepto de calidad que se forma la

La calidad se ha convertido en uno de los factores de decisin ms importantes de los

En la adecuacin para el uso de la calidad, se distinguen dos aspectos generales:

La calidad de conformidad es la medida en que el producto se ajusta a las

Lamentablemente, esta definicin ha llegado a asociarse ms con el aspecto de la

Douglas Montgomery2, prefiere una definicin moderna de calidad:

Esta definicin segn Montgomery, implica que si la variabilidad de las caractersticas

LIE VN = Objetivo LSE

Figura 1.2. Distribuciones de las dimensiones criticas de las transmisiones.

La variabilidad reducida se traduce directamente en costos ms bajos. Adems, las

La calidad se obtiene y se mejora a lo largo de todo el proceso productivo, es decir, en

La norma UNE 66 001-92 define a la calidad de la siguiente forma:

Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confiere su

Debemos precisar que el termino cliente no solamente comprende a los individuos

Taguchi (1987), aade adems:

Tradicionalmente se considera, y an hoy es as es aceptado por muchas industrias, que

Numricamente Taguchi evala la prdida de un producto en relacin con el valor de

La funcin de perdida de Taguchi se representa grficamente figura 1.3. Se puede

Figura 1.3. Funcin de prdida del Dr. Taguchi.

Mientras la preocupacin occidental es la de que los productos cumplan las

1.4. El movimiento de calidad de la dcada de los 80 en la Industria Occidental.

Polticos y gobernantes, al resaltar la importancia estratgica de la calidad, no han hecho

En los primeros aos de la dcada, las ms importantes multinacionales occidentales

La industria del automvil en general, y Ford de forma especial, han desempeado un

Durante la dcada de los 80, las ms importantes multinacionales hacen manifestacin

Dentro de las manifestaciones de empresas de diferentes sectores, destacan como puntos

Consideracin de la Calidad como una prioridad esencial.

1.5. El Ejemplo Japons.

El movimiento de Calidad en la industria occidental surge en gran medida como una