El talento del equipo a revisin con la matriz

de las 9 cajas.
10 marzo, 2014 Pilar Torrijos Gijn 3 comentarios

Siempre es una buena noticia que se produzcan ascensos dentro de la

empresa. En especial si la persona que promociona era hasta ese momento
uno de los miembros de tu equipo.

Cuando has formado parte activa en su desarrollo profesional su xito es

tambin el tuyo; y aunque pierdes un miembro muy valioso, ese ascenso
sirve de estmulo al resto.

Si ya llevas un tiempo trabajando con el mismo equipo, lo normal es que

tengas colaboradores promocionables. Colaboradores que podran
convertirse en nuevos lderes si la organizacin los necesitara. Pongamos el
caso que tengas que ausentarte de la empresa por una larga temporada,
pueden ser unas vacaciones, una prxima maternidad o una prolongada
baja mdica.

Si alguna de estas situaciones ocurriera:

Tendras identificada a la persona en la que podras dejar en sus

manos al resto del equipo?
Lo haras con total confianza?

Hay dos creencias equivocadas cuando se piensa en futuras promociones.

La primera es pensar que hay que dar preferencia al factor antigedad.
La experiencia es un grado, s, pero no debera decantar la balanza a su
favor sin tener en cuenta otros factores mucho ms importantes.
Por otro lado, tambin est el error de pensar que hay que promocionar al
que es muy bueno en su puesto actual, el que siempre cumple
objetivos y destaca sobre el resto. En realidad, nadie puede garantizar
que el colaborador con los mejores resultados tenga a la vez el liderazgo
necesario para desarrollar bien un puesto de mayor nivel. Es una razn de
peso, s, pero tampoco es suficiente. Recuerda el dicho: Un buen vendedor
puede ser un mal jefe de ventas.

Por lo tanto, si an no tienes identificada a esa persona es una buena idea

evaluar al equipo revisando el grado de desarrollo de cada uno.

Para ello, existe una herramienta muy til y sencilla a disposicin de

cualquier manager. Es la matriz de la revisin del talento o matriz de las 9
cajas, y lo que la hace tan interesante es que maneja dos variables
esenciales para justificar una futura promocin:
1. RESULTADOS obtenidos en el rol actual.
2. POTENCIAL de liderazgo o la capacidad para desenvolverse en un
puesto de mayor nivel.

De la combinacin de ambos factores resulta una cuadrcula 33 en la que

puedes clasificar al equipo.
Grupo de lite.

Destaca un primer grupo muy valioso en el que estn incluidos los tres
perfiles mejor preparados para pasar al siguiente nivel.

Box 1: Consistent star. Alto potencial/ Rendimiento excelente.

 Box 2: Future star. Alto potencial/ Rendimiento aceptable.
Box 3: Current star. Potencial medio/ Rendimiento excelente.

Son personas que por alguna razn estn ms motivadas que otras y
marcan la diferencia aportando valor dentro del equipo. Son colaboradores
que sobresalen y superan las expectativas cuando se les asignan nuevas
tareas. Aprenden rpidamente y saben cmo moverse internamente para
ofrecer soluciones a los problemas.

Para que continen en este nivel, el jefe de equipo tiene que ofrecerles
confianza y apoyo y adems nuevos retos que les sirva de motivacin.
Como ejemplo, una buena oportunidad es hacerles participar en la
formacin o tutora de otros miembros del equipo.

Grupo de futuras promesas.

Por otro lado hay un segundo grupo de colaboradores que tienen talentos y
caractersticas muy diferentes entre s.

Box 4: Rough diamond. Alto potencial/ Rendimiento insuficiente.

Pueden ser colaboradores que estn realizando nuevas tareas y an no han

tenido tiempo para demostrar lo que son capaces de hacer. Se les ve que
tienen un gran potencial pero por alguna razn no estn dando los
resultados esperados.

Para mejorar su rendimiento: ms entrenamiento y motivacin.

Box 5: High professional. Bajo potencial/ Rendimiento excelente.

En los equipos numerosos suele haber profesionales expertos,

colaboradores que se encuentran cmodos realizando su trabajo (con
magnficos resultados) y sin embargo no desean entrar en el terreno del
liderazgo porque no sienten la necesidad de adquirir mayor
responsabilidad.
Aunque de momento no tengan inters en ser futuros lderes, son los
mejores compaeros para desarrollar a los miembros ms junior o para
guiar a las nuevas incorporaciones.

Box 6: Key player. Potencial medio/ Rendimiento aceptable.

Los creadores de la matriz dicen es el perfil que ms abunda dentro de las

organizaciones (aunque ya les gustara a muchos jefes de equipo que eso
fuera as).

Son colaboradores que cumplen pero sin destacar. Para que tuvieran un
futuro ms prometedor el jefe de equipo tendra que centrarse en su
desarrollo y darles un pequeo empujn que les haga ver las ventajas de
seguir progresando.

Grupo de talento reducido.

Por ltimo, quedara el grupo de colaboradores con los que habra que
hacer mayores esfuerzos para desarrollar su talento.

Box 7. Solid professional. Bajo potencial/ Rendimiento aceptable.

Box 8: Inconsistent player. Potencial medio/ Rendimiento
insuficiente.
Box 9: Talent risk. Bajo potencial/ Rendimiento insuficiente.

Los que se sitan en esta esquina de la matriz necesitan mayor estabilidad

y una porcin extra de formacin y motivacin para ayudarles a abandonar
esos puestos.

He visto a jefes de equipo caer en el desinters y en la desgana por sacar

adelante a este tipo de colaboradores (en particular los que cumplen las
condiciones de la caja 9) y abandonarlos a su suerte mucho antes de
intentar hacer nada por ellos, acumulando una rotacin inaceptable con la
excusa del no valen, no tienen perfil o es intil dedicarles
tiempo.
Si tienes gente en tu equipo con un bajo rendimiento y potencial, antes de
buscar reemplazo piensa que todos tenemos una curva de aprendizaje y
que parte del trabajo de un jefe de equipo tambin es hacer todo lo
necesario para sacar a la cantera de esos niveles, sin tirar la toalla antes de
tiempo.

Si tienes una comunicacin abierta con tu equipo comparte con ellos esta
matriz. Seguro que te agradecern saber de qu situacin parte cada uno,
qu tienen que mejorar y a qu pueden aspirar.

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Gracias!