UNIDAD IV

Mtodos cuantitativos para la toma

de decisiones

NDICE

PRESENTACION ......................................................................................................1
NDICE.......................................................................................................................2
JUSTIFICACION. 3

INTRODUCCION.4

4.1 TEORA DE LA DECISIN.5

4.1.1 TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO...10

4.1.2 VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRBUIDAS

CONINUAMENTE .13

4.1.3 LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DECISION..

....14

4.2 CPM/ PERT..15

4.2.1 INTRODUCCION MEDIANTE EL GRFICO DE GANTT.

...18

4.2.2 METODO DE LA RUTA CRITICA (CPM)

......21

CONCLUSION...24

BIBLIOGRAFIA.25

PORTADA DE ENSAYO.....26

1
INTRODUCCION 27

UNIDAD 4 28

CONCLUSION...31

BIBLIOGRAFIA.32

JUSTIFICACION

El conocimiento de esta unidad se debe a ampliar la capacidad de la toma de

decisiones en una empresa y ante un problema o situacin crtica.

Este trabajo es elaborado con el fin de que las siguientes generaciones tengan un
trabajo al alcance que les facilite el conocimiento general de lo que tratara la
unidad.

Y si se les facilite el analizar los mtodos para la toma de decisiones y cul es la

importancia de saber sobre este tema, ya que en cualquier situacin dada, se
tiene que tomar una decisin bien analizada y precisa para resolver
adecuadamente el problema.

2
 INTRODUCCIN

Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la

sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas implican una accin que
conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto.

Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar
decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigacin
que se refieren a la toma de decisiones y su utilizacin como una herramienta de
uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y la administracin.

En la toma de decisiones est inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que

garantice que las condiciones en las que se tomo la decisin sigan siendo las
mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque las
que se toman sin previo anlisis, al azar, estn ms expuestas que aquellas que
siguen el proceso adecuado.

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias

desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la
alternativa seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la solucin de problemas
donde se debe encontrar alternativas de solucin.

Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del
proceso y debe existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo
contrario la decisin se reducira a llevar o no a cabo la accin correspondiente.

Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de

decisiones, ya que se tiene el concepto y la visin de varias personas para llegar a
la mas optima; aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las
capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes,
para as lograr ser un verdadero equipo de trabajo.

3
 4.1 TEORA DE LA DECISIN

Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales,

que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora
descriptiva de decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales, que
utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin.

Estos estudios se hacen ms complicados cuando hay ms de un individuo,

cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando
las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La toma de
decisin es tambin un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos
o ms alternativas.

Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa
en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las

mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se
circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una
de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones
son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin
de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.

Una decisin puede variar en trascendencia y con notacin. Los administradores

consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha
de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la
toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante
unos minutos.

4
 MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIN.

Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones.

Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero

s sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello.

Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas

decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades.

Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede

ocurrirni tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando notene
mos ni idea qu puede pasar.

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones

administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.

Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:

Planeacin:

Procedimientos
Presupuestos
Programas
Polticas
Estrategias
Objetivos
Propsitos

Organizacin:

Divisin del trabajo

Descripcin de Funciones
Departamentalizacin
Jerarquizacin

5
Direccin o ejecucin:

Supervisin
Comunicacin
Motivacin
Integracin

Control:

Retroalimentacin
Correccin
Medicin

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN PARA DAR SOLUCION A UN

PROBLEMA

1. Identificacin y diagnostico del problema.

2. Generacin de soluciones alternativas.
3. Seleccin de la mejor manera.
4. Evaluacin de alternativas.
5. Evaluacin de la decisin.
6. Implantacin de la decisin.

COMPONENTES DE LA DECISIN

La tcnica de tomar decisiones en un problema est basada en cinco

componentes primordiales:

Informacin:

Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.

Conocimientos:

Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que

rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable.

6
 Experiencia:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar.

Anlisis:

No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe

existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es
posible esudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin
fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.

Juicio:

El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la

experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta

podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.

Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a

mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma
de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las alternativas y
quela eleccin ha sido correcta. Uno de los enfoques ms competitivos de
investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de
operaciones.

Puesto que esta es una herramienta importante para laadministracin de la

produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte

7
importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una
meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin.

Por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin
se podra visualizar de la siguiente manera:

1. Elaboracin de premisas.
2. Identificacin de alternativas.
3. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.
4. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

8
 4.1.1 TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO

Una clase importante de problemas de decisin incluye aquellos en los cuales

cada acto disponible para quien toma la decisin tiene consecuencias que pueden
ser conocidos previamente con certidumbre. A tales problemas se le llama toma de
decisiones bajo condiciones de certidumbre.

Los criterios que se toman en cuenta en una decisin en ambiente de riesgo se

basan en estadsticos asociados a la distribucin de probabilidad de los
resultados, es decir que se tiene ms o menos la idea de lo que puede suceder si
se toma tal decisin. Algunos de estos criterios se aplican sobre la totalidad de las
alternativas, mientras que otros slo tienen en cuenta un subconjunto de ellas que
serian las ms apropiadas o que se cree que arrojara el mejor resultado
posible, considerando las restantes peores, por lo no que estn presentes en
el proceso de toma de decisiones.

Es de suponer que el riesgo implica cierto grado de incertidumbre y la habilidad

para controlar plenamente los resultados o consecuencias de dichas acciones. El
riesgo o la eliminacin del mismo es un esfuerzo que los gerentes deben realizar.

Sin embrago, en algunos casos la eliminacin de cierto riesgo podra incrementar

riesgos de otra ndole. El manejo efectivo del riesgo requiere la evaluacin y
el anlisis del impacto subsiguiente del proceso de decisin. Este proceso permite
al tomador de decisiones evaluar las estrategias alternativas antes de tomar
cualquier decisin.

La toma de decisiones bajo certidumbre no es un proceso sencillo, cada una de

las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisin bajo certidumbre
identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor
acto involucra el uso de la teora de la programacin lineal.

Es aquella en que las variables que para un empresario son no controladas, son
realmente controladas por los empresarios adversarios, cada uno de ellos
buscando sus propios objetivos, quiz a expensas de quien toma la decisin.

Este tipo de problema ha sido analizado extensamente por los economistas y los
tericos en el campo de las decisiones, para ello se utilizan la teora de juegos.

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no estn bajo el

control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las

9
decisiones tiene poca o ninguna informacin sobre la base de la cual conocer el
estado de cosas futuras.

La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede

predecirse fcilmente el futuro sobre la base de experiencias
pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces
es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en trminos de
su distribucin de probabilidad.

La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la

probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.

Frecuentemente sin embargo, quienes toman decisiones cuentan coninformacin

acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun cuando no
sepan con certeza el estado del resultado real.

La toma de decisiones cuando existe cierto nmero de estados de

resultados posibles, para los cuales se conoce la distribucin de
probabilidades recibe el nombre de toma de decisiones bajo riesgo.

CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE

1. Anlisis De Riesgo

Prcticamente cada decisin se basa en la interaccin de variables importantes,

muchas de las cuales tienen un
elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad.

Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprender de varias

variables crticas:

El costo de producto
La inversin del capital
El precio que se puede fijar
El tamao del mercado potencial
La participacin del mercado total

10
 2. rboles de Decisin

El rbol es una excelente ayuda para la eleccin entre varios cursos de accin.
Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son
las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de
ellas. Tambin ayudan a construir una imagen balanceada de los riesgos y
recompensas asociados con cada posible curso de accin.

Presentan los puntos de decisin, los acontecimientos fortuitos y las

probabilidades existentes en los diversos cursos que se podran seguir. El enfoque
del rbol de decisin hace posible observar, al menos las principales
alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de
acontecimientos en el futuro.

Ejemplo: Los gerentes tambin pueden comprender la verdadera probabilidad de

una decisin que conduzca a los resultados deseados. Una cosa es cierta los
rboles de decisin y tcnicas similares de decisin
reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos
importantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn
escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las
decisiones bajo incertidumbre.

4.1.2 VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRIBUIDAS

CONTINUAMENTE

11
El valor esperado es una idea fundamental en el estudio de las
distribucionesde probabilidad. Para obtener el valor esperado de una variable
aleatoria discreta, se multiplica cada valor que la variable puede tomar por la
probabilidad de presentacin de ese valor y luego se suman esos productos. Es
un promedio pesado de los resultados que se esperan en el futuro.

El valor esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia

conque se espera se que presente. En consecuencia, las presentaciones mscom
unes tienen asignadas un peso mayor que las menos comunes. El valor esperado
tambin puede ser obtenido a partir de estimaciones subjetivas.

En ese caso, el valor esperado no es ms que la representacin de las

convicciones personales acerca del resultado posible. En muchas situaciones,
encontraremos que es ms conveniente, en trminos de los clculos que se deben
hacer, representar la distribucin de probabilidad de una variable aleatoria de una
manera algebraica. Al hacer esto, podemos
llevar a cabo clculos de probabilidad mediante la sustitucin de valores
numricos directamente en una frmula algebraica.

Los valores posibles de una variable aleatoria podran representar los posibles
resultados de un experimento an por realizar-o los posibles resultados de un
experimento pasado cuyo valor ya existente es incierto. Tambin pueden
representar conceptualmente bien los resultados de la "objetividad" proceso
aleatorio, o la aleatoriedad "subjetivo" que se deriva de un conocimiento
incompleto de una cantidad. El significado de las probabilidades asignadas a los
valores posibles de una variable aleatoria no es parte de la propia teora de la
probabilidad, pero en cambio relacionado con argumentos filosficos ms de la
interpretacin de la probabilidad. La matemtica funciona de la misma,
independientemente de la interpretacin particular en uso.

Las variables aleatorias pueden clasificarse ya sea como discreta o como

continua. La funcin matemtica que describe los valores posibles de una variable
aleatoria y sus probabilidades asociadas se conoce como una distribucin de
probabilidad. Las realizaciones de una variable aleatoria, es decir, los resultados
de la eleccin al azar de acuerdo con los valores de distribucin de probabilidad
de la variable, se llaman variables aleatorias al azar.

4.1.3 LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DECISIN

12
La figura siguiente ilustra lo que un individuo quien es un buscador de riesgo, tiene
la forma opuesta de la curva de utilidad. Con esta decisin se consigue obtener
ms utilidad de un gran riesgo y altsimo potencial de pago. As como el valor
monetario se incrementa sobre su propia curva de utilidad, la utilidad se
incrementa a una tasa incrementada.

Una persona que es indiferente al riesgo tiene una curva de utilidad que va en
lnea recta. La forma de una curva de utilidad de una persona depende de la
decisin especfica siendo considerada, al cuadro psicolgico de la persona, y
como la persona siente el futuro. Esto bien puede ser que usted tiene una curva
de utilidad por algunas situaciones, usted enfrenta y complementa curvas
diferentes por otras.

Despus de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad de

la curva son usados en la toma de decisiones. Resultados monetarios son
reemplazados con los valores apropiados de utilidad y despus el anlisis de
decisin es puesto en marcha como es usual. Miremos un ejemplo donde un rbol
de decisin es usado y los valores de utilidad esperados son computados en la
seleccin de la mejor alternativa.

4.2 CPM/PERT

13
El CPM/PERT fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de
informacin para los administradores del proyecto. Primero, el CPM/PERT expone
la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin
del proyecto.

En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de
la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta
crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las
actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura;
esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto
como un todo se mantenga en programa.

El CPM/PERT identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para

retardos.

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM.

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los

estimativos de tiempo.

PERT.

Probabilstico: Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida

de la cual solo se tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.

Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo

pesimista.

CPM.

14
Determinstico: Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y
se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan paracontrolar y mo

nitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en elproyecto,

Se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa

cambiando la asignacin de recursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un

orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la

cantidad de recursos aplicados en la misma.

USOS

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:

1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su

totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la

planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas,
apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin
de barcos, investigacin de mercados, movimientos de
colonizacin,estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras
universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de
fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de
poblacin, etc.

VENTAJAS PERT y CPM.

1. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa

detallado de largo alcance.

15
2. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que
problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas
o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus
consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
6. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el
progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS
presente del plan de accin.

CPM (Critical Path Method)

Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM

1. Especifique las actividades individuales.

2. Determine la secuencia de esas actividades.
3. Dibuje un diagrama de la red.
4. Estime la poca de la terminacin para cada actividad.
5. Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la red)
6. Ponga al da el diagrama del CPM como progresa el proyecto.
7. Especifique las actividades individuales

PERT

Pasos para el planteamiento de PERT

1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:

2. Identifique las actividades y duracin especifica,

3. determine la secuencia apropiada de las actividades,

4. construya un diagrama de red,

5. determine el tiempo requerido para cada actividad,

6. determine la trayectoria critica,

7. Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.

16
 4.2.1 INDRODUCCIN MEDIANTE EL GRFICO DE GANTT

El diagrama de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica cuyo

objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o
actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones

existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace
que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.

En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las

diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary
elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo.

Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una

herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de
representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como
partede un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes
actividades haciendo el mtodo ms eficiente.

DIAGRAMA DE GANTT

17
Es un mtodo grfico de planeacin y control en la que un proyecto se divide en
distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cunto tiempo requiere
cada una de ellas, as como el total de tiempo necesario para terminar el proyecto
totalmente. En otras palabras, esta grfica muestra las relaciones de tiempo entre
los eventos de un programa y fue desarrollada por Henry L. Gantt.

La grfica de Gantt se compone de una hoja a la izquierda y de un grfico de

barras a la derecha. Cada fila de la hoja muestra, de manera predeterminada el
nombre y la duracin de una tarea del proyecto. En la parte superior del grfico
existe una lnea de tiempo. Debajo de ella hay barras que representan la tarea
correspondiente de la hoja. La ubicacin de una barra de tarea en la lnea de
tiempo muestra cundo comienza y finaliza la duracin de la tarea. Las tareas se
listan de arriba hacia abajo en el orden en que se realizarn. La ausencia de una
barra significa que no hay trabajo relacionado con la tarea durante un periodo de
tiempo determinado.

Las grficas de Gantt son tiles para el seguimiento de proyectos relativamente

pequeos, los cuales estn integrados de actividades que se realicen con
consecuencia ordenada; tambin para planear actividades que se desarrollen en
serie, siendo su principal ventaja es que es sencillo y un excelente instrumento de
comunicacin con los usuarios finales.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE GANTT.

La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel
mnimo de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha
de representarse en forma de grfico.

Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la

planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y
cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse
confuso.

Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto que los
ajustes (re planificacin) requieren por lo general de la formulacin de
un nuevo grfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos,
tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor
flexibilidad en las actualizaciones. An en trminos de planificacin,
existe todava una limitacin bastante grande en lo que se refiere a la
representacin de planes de cierta complejidad.

18
El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni
tomaen cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de
pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las
actividades cuando el nmero de stas es grande.

En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el

grfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extremas implicidad en
su utilizacin.

Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron stas
las que llevaron a ensayos que dieron como
resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas
introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos de
Gantt, dieron origen a las denominadas redes-cronogramas.

4.2.2 MTODO DE LA RUTA CRTICA (CPM)

19
El mtodo de la ruta crtica fue inventado por la corporacin DuPont y es
comnmente abreviado como CPM por las siglas en ingls de Critical Path
Method.

En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los

elementos terminales de la red de proyectos con la mayor
duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto para completar el proyecto.

La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier

retraso en un elemento de la ruta crtica afecta la fecha de trmino planeada del
proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica.

Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional
a travs de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es
llamada una sub-ruta crtica. Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider
solamente dependencias entre los elementos terminales.

Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de

recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta
crtica se presente. A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de
programas (PERT), el mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o
determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de un proyecto en base a redes
CPM y PERT son similares y consisten en:

Identificar todas las actividades

Que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia,

tiempos tcnicos para cada una de las actividades.

Construir una red

Con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado),

que implican el proyecto.

Analizar

Los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras de los
proyectos. En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin
mxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no
sean la crtica, se denominan tiempos de holgura.

Etapas de CPM

Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los

siguientes pasos:

20
 1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.

2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar

antes y cul debe seguir despus.

3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus

relaciones de precedencia.

4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.

5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que

determinar la duracin del proyecto (Ruta Crtica).

6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el

proyecto.

Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad, frecuentemente

se utiliza la siguiente notacin:

Donde:

21
 IC: Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la
actividad.
TC: Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la
actividad.
IL: Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la
actividad sin retrasar el trmino del proyecto.
TL: Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la
actividad sin retrasar el trmino del proyecto.

Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste en

el tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto
retrase la finalizacin del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener
con la siguiente frmula:

Holgura = IL - IC = TL TC

CONCLUSIN

22
En conclusin podemos decir que la toma de decisiones en las diferentes reas
del conocimiento, se lleva un procedimiento que va a una misma solucin pero no
igual en el sentido de aplicarlo.

Gracias a la exposicin grfica que se realiza sobre el modelo racional de la toma

de decisiones, logr comprender ms a detalle, cmo debe hacerse realmente una
eleccin, sabiendo primero cul es el problema que debo solucionar a travs de
ella y a continuacin analizar a conciencia los posibles caminos que puedo seguir
para llegar a mi meta.

Asimismo, me pareci importante darme cuenta que tomar una decisin no

significa solamente elegir un determinado proyecto y dejarlo caminar slo, sino
que se debe vigilar siempre, as como evaluarlo con frecuencia para saber si ha
sido la respuesta a nuestros problemas o no. De esta manera, podr adquirir
experiencia y me ser ms fcil llevar a cabo alguna determinacin en el futuro.

En esta unidad se visualizan los mtodos necesarios para poder tomar una
decisin de manera correcta; la vida del hombre est llena de decisiones y
factores que presentan las misma, que si la persona tiene una decisin tiene que
tener en cuenta el porqu de las cosas, para que le van a servir, pero si tiene una
contraparte que l no porque no, tienen que darse razones para tomar una
decisin, correcta o errada.

En la vida cotidiana las personas empresarias y de orden laboral constantemente

tiene que estar tomando decisiones muy importantes para sus
empresa y tienen que tomarlas de forma apresurada, por lo tanto no se dispone de
mucho tiempo para pensar, que es lo correcto o lo incorrecto por eso
se tiene en este articulo muchas formas de tomar decisiones y como aplicarlas en
la vida social y la vida laboral.

23
 BIBLIOGRAFA

Borrego, M. (24 de Mayo de 2008). Scribd. Obtenido de

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO
AZUL
ADMINISTRACION
UNIDAD IV
ENSAYO
Docente:
M.G Aristeo Marquez Vicente
Por:
Garca Antonio Rosa Anel
13500813
Grupo 1

2 Semestre
Ingeniera Petrolera

Cerro Azul Ver, a 07 de Mayo de 2014

25
 INTRODUCCIN

A lo largo de los aos las empresas han tenido que evolucionar en el

proceso para la toma de las decisiones que los llevan a alcanzar sus resultados
esperados, es aqu donde las empresas han encontrado una alternativa que
satisface de una manera ms amplia sus necesidades, apoyndose en la
utilizacin de los mtodos cuantitativos los cuales tienen como principio general el
servir como apoyo, en la toma de decisiones en problemas que involucren la
optimizacin, en el uso de recursos escasos basndose en la construccin de
modelos matemticos que son resueltos para hacer que las empresas sean ms
eficientes y efectivas, en este proyecto trataremos de mostrar la importancia de la
formulacin y solucin dada a travs de estos modelos y mediante la investigacin
realizada en este trabajo se pretender desarrollar criterios cuantitativos para la
toma de decisiones aplicables a situaciones relevantes dentro de las
organizaciones como son: reconocer la importancia de la aplicacin de los
mtodos cuantitativos en las empresas, identificar posibles aplicaciones de los
mtodos cuantitativos en problemas a los que nos enfrentamos da a da, aplicar
los rboles de decisin en situaciones de toma de decisiones bajo incertidumbre,
elaborar distintos tipos de pronsticos empleando tcnicas apropiadas, emplear la
programacin lineal en diversas situaciones prcticas, emplear el modelo de lote
econmico de pedido para toma de decisiones relacionadas con inventarios.

Toda empresa persigue diferentes objetivos dentro de los que destacan los
econmicos, financieros siendo su principal meta el aumentar las ganancias de
sus inversionistas, trabajar bajo el menor riesgo posible y poder tomar decisiones
acertadas en ambientes de incertidumbre, es en estos rubros donde el anlisis
cuantitativo se postula como una opcin indispensable para las organizaciones
que pretenden tomar las decisiones administrativas y operacionales optimas que
les permitan sin miramientos el alcance de sus objetivos

Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones

26
Los mtodos cuantitativos son una disciplina que ayuda a la toma de decisiones
administrativas que involucran factores cuantitativos, a travs de un enfoque
cientfico, es decir, involucra matemticas y ciencias de la computacin.

Los mtodos cuantitativos ayudan, son una herramienta para la toma de

decisiones, la aplicacin de un mtodo cuantitativo no nos da como resultado una
decisin en s.

Los procesos de anlisis cuantitativo ayudan a analizar racionalmente los

problemas, a determinar racionalmente las alternativas ms relevantes, de modo
que en reas como la administracin de la produccin, la administracin
financiera, el anlisis cuantitativo sea indispensable.

Para la aplicacin exitosa del anlisis cuantitativo para la toma de decisiones,

debe haber una estrecha coordinacin entre el analista y el usuario de los
resultados.

Cuando se tiene el trabajo coordinado se puede elaborar un modelo que

representa el problema en forma matemtica.

Posteriormente se emplear procedimientos de solucin para encontrar la mejor

solucin. Esa solucin es la recomendada. El proceso de elaborar y solucionar
modelos es la esencia del proceso de anlisis cuantitativo.

Para tener xito al aplicar el mtodo cuantitativo en la toma de decisiones, el

cientfico de administracin debe trabajar en forma estrecha con el gerente o
administrador, o con el usuario de los resultados. Cuando el cientfico de
administracin como el gerente est de acuerdo en que el problema ha quedado
definido en forma adecuada, el cientfico de administracin comienza su labor de
desarrollar un modelo que se pueda utilizar para representar el problema en
trminos matemticos. Despus se pueden desarrollar procedimientos de solucin
para el modelo con objeto de elegir la decisin que resuelva el problema de la
"mejor manera".

La administracin es el ejercicio de dar forma de manera, consciente y constante

a las organizaciones y el arte de tomar decisiones es medular para ello. Como

27
anteriormente se menciono la toma de decisiones, identificacin y eleccin de un
curso de accin para tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidad.

Esta constituye una parte importante en la labor de todo gerente, sobra decir que
todos tomamos decisiones, lo que diferencia el ejercicio de esta en la
administracin es la atencin sistemtica y especializada que los gerentes o
administradores prestan a la misma.

La toma de decisiones est relacionada a un problema, dificulta o conflicto. Por

medio de la decisin y ejecucin se espera obtener respuestas a un problema o
solucin a un conflicto.

Prcticamente todas las decisiones se toman en al menos cierto grado de

incertidumbre. Este grado varia sin embargo de la certidumbre relativa a la
gran incertidumbre, la toma de decisiones implican siempre cierto riesgos.

En una situacin en la que est presente la certidumbre se tiene razonable razn

de lo que ocurrir una vez tomada la decisin, se dispone de informacin
considerada confiable y se est en conocimientos de las relaciones de causas y
efectos.

En una situacin de incertidumbre por el contrario se cuenta con apenas una

frgil base de informacin, se ignora si esta es o no confiable y priva un alto grado
de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situacin cambie o no, un
ejemplo de esta es una empresa que decide ampliar sus operaciones a un pas
extranjero, por ejemplo quizs sepa muy poco acerca de la cultura, leyes,
condiciones econmicas y polticas de este pas.

Muchas decisiones gerenciales implican incertidumbre de varios grados, pero por

lo general no una ignorancia total. Los gerentes desde hace mucho tiempo han
buscado minimizar el grado de incertidumbre en sus decisiones, para este fin
utilizan investigaciones de varias clase, incluyendo materiales, procesos y
mercado, otro mtodo es tratar sistemticamente con la incertidumbre, evaluando
la posibilidad de que un evento ocurra, segn se revela por la aplicacin de la
teora de la posibilidad siempre que es posible.

28
Los mtodos que ms se usan para obtener la toma de decisin correcta son
anlisis de riesgo y el rbol de decisiones que permitiendo y sirviendo de bases
muy eficiente para dichos propsitos, permitiendo tambin as obviar las malas
decisiones.

De igual manera a la hora de tomar una decisin es importante saber cual es la

que ms conviene al gerente y dicho sea de paso a la empresa ya que es esta la
que va recibir directamente los efectos buenos o malos de la misma, las
decisiones pueden ser programada, no programadas, individuales o en grupo; as
dependiendo de la que mejor se adecue al caso es la que se debe de tomar a fin
de llenar las expectativas.

29
 CONCLUSIN

La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En ste

sentido, todos somos tomadores de decisiones. Sin embargo tomar una "buena"
decisin empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado que
incluye muchas disciplinas.

Esta unidad presento diferentes mtodos para poder llevar a cabo una decisin
adecuada para que ayude a la mejor solucin al problema.

Como ya se menciono en la unidad y en el ensayo tomar una decisin no es solo

llevarla a cabo y elegirla al tanteo, si no, saber analizar el problema y llevar a
cabo una seria de pasos para poder tener opciones diferentes a la solucin de ese
problema y as finalizar con una correcta toma de decisin que ayude a solucionar
el problema presentado.

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 BIBLIOGRAFA

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