CHAP1 : LA FONCTION DE LA GRH

I- QUEST-CE QUE LA GRH ?

Gere cest concevoir, conduire et contrler un processus de dcisions, processus qui assure que les dcisions
concernant les RH de lentreprise, sont prises en temps opportun, par les personnes ayant comptence, ayant
autorit pour les prendre, en intgrant toutes les donnes, tous les paramtres ncessaires la qualit de cette
dcision.

La GRH est lensemble des politiques et des moyens qui ont pour objet les personnes afin de les mettre dans
des situations de travail leur permettant datteindre individuellement et collectivement une bonne
performance.

II- LES FINALITES DUNE DIRECTION DES RH :

Consistent rechercher la meilleure solution possible aux besoins de clients internes en matire sociale :
direction gnrale, cadres, salaris, partenaires sociaux, mais aussi externes. Vis--vis de ces clients, le
responsable de la fonction doit garantir le respect dun certain nombre de principes qui vont orienter ses
actions et favoriser une rgulation interne efficace. (Exemple : la ponctualit des personnes influences
relations avec les clients/la rmunration motive le personnel pour satisfaire le client)

Pour La DRH doit tre garant de

Les dirigeants (direction gnrale) La scurit-la comptitivit
La hirarchie (ou suprieur) Le partage de la fonction
Les salaris Lempowerment des suprieurs
Les reprsentants des salaris Lquit-lemployabilit-Lthique
Lcoute-La conformit

III- LES PRINCIPALES ACTIVITES DE LA FONCTION RH :

a- Ladministration du personnel
Administrer le personnel consiste effectuer les oprations courantes de gestion de sa situation courante dans
le respect des textes lgislatifs et rglementaires.
Exemple :
*Etablir des contrats de travail, des statuts et administrer dans le respect de :
La rglementation du travail, de la scurit sociale, des impts
La convention collective et des accords sociaux quil faut faire vivre
Des autres obligations dinformation des divers organismes sociaux
*Grer les rmunrations oblige :
Dfinir une politique de rmunration directe et indirecte (pargne, salaire, prvoyance, retraite)
Effectuer les payes, les retenues et les reversements de scurit sociale et les organismes divers.
*Assurer les relations avec :
Les services mdicaux
La direction du travail et de lemploi
Les services sociaux
 B- Ladministration tudes et dveloppement social :
*Effectuer des tudes diverses, par exemple, sur les volutions des postes, les besoins en formation. Leur
objet est de mieux allouer les ressources ou de vrifier la conformit des actions E/ses.
*Prvoir des plans et budgets : annuels et mensuels avec suivi des raisons de drive.
*Effectuer des prvisions et suivre celles-ci avec des indicateurs et des tableaux de bord.
*Grer lemploi passe par la mise en place doutils divers
*Amliorer les conditions de travail :
- Cadre de vie, conditions de travail
-Prvention des accidents
-Hygine et scurit
- Stress.
C- Communication, motivation, information :
*Accueil
*Information et communication (amliorer lefficacit, limplication et aider lvolution)
*Motivation, implication, management des individus et des groupes.
D- Relations professionnelles :
Rapports avec les reprsentants du personnel : dlgus du personnel, section syndicale et commissions
diverses.

IV- LA FONCTION RH
La fonction RH se prsente diffremment dans les entreprises, en fonction de la taille, de lhistoire et de la
culture de lE/se, de lorigine et des connaissances des responsables de la fonction.
Lentreprise et sa culture : Les pratiques de management voluent plus ou moins vite selon les E/ses, les
secteurs, ou les dirigeants.

Une approche contingence est ncessaire : Il n ya pas de recette unique, mais il faut rechercher selon les
besoins et priorits de lentreprise une politique et des actions cohrentes avec la stratgie long terme que
lorganisation se fixe.
Des origines et des connaissances diverses :
Les origines des responsables a fortement volu : du militaire reconverti, en passant par la juriste, le
psychologue, le gestionnaire, celui qui cherche conduire et accompagner le changement et la performance,
les profils sont divers.
Les formations des quipes spcialises en RH sont varies : Juristes pour le respect du droit, psychologiques
pour aider au recrutement, gestionnaires pour mieux affecter les ressources alloues, politiques pour assurer
les relations avec les organisations professionnelles, pour dfinir et accompagner la stratgie.
Une dimension stratgique est de plus en plus souvent reconnue la fonction RH : Cela implique que le DRH
soit reconnu (lui-mme) au niveau le plus haut de lentreprise (membre du comit de Direction) et quil soit
consult suffisamment tt pour pouvoir intervenir froid, avant que le climat social ne soit dgrad. Une
stratgie de croissance, surtout dans le domaine high-tech, pose des problmes humains nombreux
(recrutements ou rachats de comptences ?)

V- LEVOLUTION DE LA FONCTION RH :
Sur les 20 dernires annes, la fonction RH elle-mme a volu, passant de ladministration du personnel une
vision daccompagnement des volutions et de la stratgie. Cette volution dpend en fait des secteurs et des
directions dentreprises.
1. Les volutions de lenvironnement externe :
*Les mutations technologiques et juridiques :
- Productivit accrue, numrisation des informations et dmatrialisation du travail.
- Modification des comptences requises lies aux modifications technologiques (tltravail, intranet, agents
intelligents, knowledge management)
- Investissements lourds et amnagements, rduction du temps de travail (ARTT)
- Dveloppement de la corporate gouvernance (influence des actionnaires et des rsultats CT) qui rend
encore plus difficile la mise en place de politiques TH qui ncessitent souvent du temps pour tre efficaces.
*Internationalisation et accentuation de la concurrence :
- Les entreprises (y compris les PME) doivent aborder un march global, supporter des comparaisons de prix,
des mthodes plus ou moins unifies, mettre en place une gestion internationale des salaris en labsence de
rgles sociales uniques
2. Les volutions dmographiques :
- Entre dans la vie active plus tardive, fminisation des professions
- Dure de vie accrue (=vieillissement de la population salarie et problme des retraites)
- Pnurie de personnes qualifies
*Courants socioculturels et lenvironnement de la GRH
- Elvation gnrale du niveau des salaris (les cadres sont de plus en plus nombreux)
- Explosion des mdias (un besoin dinformation gnralis de la part des salaris)
- Individualisme et besoin dinitiative croissants
- Dsir dtre associ la prise de dcision et plus gnralement de nouveaux modes de management (gestion
par projet, dconcentration, recherche de flexibilit, nouveaux modes de rmunration)
- Nouvelles rpartitions des tches de GRH avec la hirarchie qui est plus ou moins forme.
- Intgration dans la GRH des fonctions de communication interne, dorganisation, de qualit.
3. Intentions stratgiques nouvelles :
- Recentrage des activits, externalisation des activits non stratgiques.

CONCLUSION :
Ces raisons poussent les DRH prendre en compte les lments de rponse suivants :
- Personnaliser la GRH (rpondre des attentes diverses) y compris des non-cadres
- Rechercher plus de flexibilit (pour des raisons conomiques)
- Mobiliser le personnel (peut-on motiver ou simplement aider un salari se motiver ?)
- Anticiper et prvoir dans un mode incertain
- Partager davantage les dcisions avec la hirarchie (classifier et dlimiter les responsabilits)
- Former (et informer) les managers en particulier la connaissance des rgles lgales pour rduire le risque
juridique de lentreprise en matire sociale.
 CHAP2 : RECRUTEMENT ET INTEGRATION :
I - GENERALITES, DEFINITION, IMPORTANCE
1- Dfinition du recrutement :

Le recrutement est le processus par lequel une organisation se procure les comptences dont elle a besoin
pour raliser ses projets, effectue un choix entre les divers candidats et permet au collaborateur choisi de
sinsrer efficacement dans lentreprise.
Des enjeux divers :
2- les enjeux de lorganisation.

Lenjeu principal de lentreprise est davoir tout moment les RH adquates pour rpondre ses objectifs
(changeants et incertains).
Toutefois, cette adquation nest jamais le rsultat dune rvolution naturelle mais implique une rflexion
globale de la DRH et de la hirarchie, sur les besoins rels de lorganisation.
Les dysfonctionnements lis une mauvaise politique dembauche sont nombreux :
-Un manque de spcialistes qui entrainent la remise en cause ou le retard dans les projets.
-Un manque de personnel qui oblige recourir au travail prcaire avec pour consquence une augmentation
du cot de lemploi et un climat social dgrade.
-Des dlais ou des erreurs dans lexcution dun travail avec linsatisfaction des clients, une productivit non
suffisante et des investissements peu rentables (matriel et stocks excdentaires, machines en sous
production).
- Une mobilit du personnel rduite par lembauche CT, un risque de sureffectif.
-Nouvelles rpartitions des tches de GRH avec la hirarchie qui est plus ou moins forme.
-Intgration dans la GRH des fonctions de communication interne dorganisation de qualit.
3- Intentions stratgiques nouvelles :

Recentrage des activits, externalisation, des activits non stratgiques.

Conclusion :

Ces raisons poussent les DRH prendre en compte les lments de rponse suivants :
-Personnaliser la GRH (rpondre des attentes diverses) y compris des non-cadres.
-Rechercher plus de flexibilit (pour des raisons conomiques).
-Mobiliser le personnel (peut-on motiver ou simplement aider un salari se motiver ?)
-Anticiper et prvoir dans un mode incertain.
-Partager davantage les dcisions avec la hirarchie (clarifier et dlimiter les responsabilits).
-Former (et informer) les managers en particulier la connaissance des rgles lgales pour rduire le risque
juridique de lentreprise en matire sociale.

1)- Linsatisfaction des Anciens

- Un inadquation des qualifications aux besoins avec 2 causes opposes :

Soit avec personnel trop qualifi pour un poste (par ex, dmotivation et dmissions des BTS qui stagnent dans
certains entreprises), soit un personnel pas assez qualifi pour un poste ce qui entraine aussi retards, erreurs et
pertes de clientle.
-Des structures dge et danciennet anormales (pyramides des ges)... difficiles corriger.
2)- Les enjeux des individus :

Pour les individus le recrutement prsente toujours un enjeu important dans le mesure o le travail prsente
la fois un aspect alimentaire ( scurit ) et un aspect intgration sociale permettant la ralisation plus au moins
importante de soi.
Par ailleurs, chacun cherche obtenir lassurance dune certaine stabilit (dimension importante de la politique
sociale).
3) Le vocabulaire (recruter, embaucher, intgrer) traduit des proccupations diffrentes.
Si recruter renvoie aux pratiques du recrutement militaire, embaucher renvoie la notion de contrat entre 2
personnes et intgrer envoie plutt des pratiques manageriels.
4) Bref historiques des mthodes de recrutement.

Les mthodes de slection ont volu depuis le 19me sicle : un travailleur de force ncessite une bonne
musculature, pour le personnel de la banque qui doit tre honnte, intelligent et laborieux on va demander
des rfrences de moralit au cur et linstituteur.
Les premires applications des tests psychotechniques apparaissant vers 1910.
La croissance conomique forte conduit faire appel une MO peu qualifie (automobile, sidrurgie...) et dans
le mme temps du personnel qualifi.
Les difficults pour trouver ce personnel qualifi, conduise au dveloppement dintermdiaires : Socit
dintrim, cabinet de recrutement, chasseurs de tte.
De nos jours, la tendance la dmatrialisation du travail oblige les entreprises recourir des techniques de
recrutement de plus en plus sophistiqus.

II- LIMPORTANCE DES POLITIQUES SOCIALES DANS LE RECRUTEMENT :

La conception du management conduit des politiques de recrutement diffrentes :

1) Les grandes coles managriales et le recrutement :

Limportance du recrutement et les outils de slection ont volu avec les poques managriales.
-Lcole classique du management : mtiers, FAYOL, TAYLOR :
Lorganisation par mtiers implique un recrutement prcoce, sans qualification pralable, sur la base de
lapprentissage, chez un matre qui forme son apprenti et lui apprend ses tours de mains , ultrieurement il
accde la matrise aprs la ralisation dun chef duvre.
Ladmission dans ladministration (La bureaucratie) se fait sur concours, impliquant de fait une indiffrence
totale la personnalit des candidats et une survalorisation de leurs croissances thoriques.
Pour Fayol comme pour Taylor, lorganisation du travail (OST) compte plus que les qualifications de celui qui
excute le travail : spcialisation et hirarchie compensent tout.
Chez Taylor, la parcellisation, des tches et lorganisation scientifique du travail rendent inutile la question de
savoir aprs prcision qui doit tre recrut puisque le personnel est quasiment interchangeable : quelques
tests simples de savoir-faire et la vrification que le candidat est capable de respecter les consignes donnes,
suffisent.
Le processus de recrutement :

Il se dcompose en plusieurs tapes :

1) Prparation du recrutement expression de la demande / analyse de la demande / dfinition du poste et
profile.
2) Recherche des candidatures : prospection interne / choisi de la mthode / recherche des candidatures
externes.
3) Slection des candidats : premier tri / entretien / tests ventuels.
4) Accueil et intgration : dcision / proposition / accueil / intgration.
-Lcole des relations humaines.

Pour recruter des individus qui auront cr un bon climat dans lquipe : loutil de slection devient linterview
centr sur les qualits psychologiques du futur recrut.
-Lcole du management moderne

Lobjectif du processus de recrutement change :

-Si lentreprise partage un projet global, lentretien aura pour objectif de vrifier ladhsion probable du futur
recrut aux valeurs et au projet de lentreprise.
- Dans le cas o le recrutement se fait sur un poste prcis, lentretien portera sur les comptences du candidat
par rapport au poste offert.
-Bien souvent dailleurs, lentreprise recherche 2 (mix) dimensions lors du recrutement.
2) Linfluence de la stratgie globale de lentreprise sur le recrutement un auteur Charles Besseyse des
Horts a propos en 1988 une typologie des stratgies de GRH lie aux phases de dveloppement de
lentreprise.

-Dpart : en phase de dmarrage : lentreprise na gure de processus de recrutement crit ni formalis. Le

recrutement se fait sur une base un peu alatoire et sur ladhsion de chacun au projet porteur qui vise
donner vise lentreprise.
-Croissance : en priode de croissance, lentreprise recrute massivement des salaris jeunes, qui ont des
projets personnels en conformit avec les projets de lentreprise. La fonction recrutement se formalise avec
des documents et des processus crits.
Rationalisation : lentreprise recrute sur un poste prcis et selon un processus dfini du personnel confirm
(pas de formation) et remplace ses salaris lors de leur dpart.
-Liquidation : dans cette stratgie particulire, lentreprise ne recrute que sur des postes indispensables et aide
ses salaris partir.

III- PROCESSUS DU RECRUTEMENT :

Lentreprise recrute de faon peu formalis les nouveaux salaris qui correspondent au dveloppement futur
mais utilise : toujours des procdures formalises si elle doit absolument remplacer un salari avec les
anciennes comptes

Une politique de recrutement peut se dfinir par 4 variables :

1) La clarification (plus ou moins prcise) du travail effectuer :

Recruter ncessite de prciser pour quoi faire ? Quelle est la mission et comment se prsente le travail confi ?
Quelle est la mission et comment se prsente le travail confi ? Quelle est lorganisation du travail ? Quelles
tches doivent tre assures ?

2) La variable temps :

Pour combien de temps est la seconde rponse apporter.

Le recrutement sanalyse-t-il dans le CT ou le LT ?
Le travail peut il tre effectu par un salari en contrat stable ou prcaire ? En intrim ? En siys-traitante ? En
stage ? En stage pour de candidats potentiels ?
La politique gnrale de lemploi va influencer la nature de la recherche.
-recruter sur un poste (et dans lurgence ?) consiste recruter des comptences plus ou moins immdiatement
oprationnelles (souvent dans les PME/Pmi)
-Recrutement vie (ex : fonction pub ) on recrute un potentiel dvolution (carrire).
-Recrutement compromis sur une priode plutt longue mais garantie.
En fait, plus la dure de lintgration voulue est longue plus lincertitude qui pse sur le recrutement est forte.
Cela explique que pour se rassurer les recruteurs prfrent gnralement des plutt hommes plutt que des
femmes, des Bac+5 plutt que des bac+2, de multiples comptences qui ne seront pas toujours employs.

3) la variable intgration forte ou faible et la cohrence des rgles de gestion :

Les rgles de gestion sont-elles identiques pour toutes les catgories de personnel ? Parfois, ces rgles varient
selon les catgories :
Recrutement / slection sur un poste pour les ouvriers, orientation pour la matrise, recherche de potentiel
pour les cadres.
Les rgles de recrutement sont-elles identiques quel que soit le lieu dexcution du travail ? Recrute-t-on le
personnel de la mme faon sil travaille au sige, en province ou ltranger ?
Le recrutement peut galement tre centralis (au sige du groupe) ou dcentralis (dans chaque filiale)

4) Recruter qui ?
Cest trouver une personne avec des comptences adquates qui veut effectuer le travail propos.
Pour un mme travail, lentreprise peut avoir le choix entre un dbutant BAC+5 et un BTS avec une dizaine
dannes de pratique professionnelle.
La politique de recrutement fixe les rgles du choix, cherche-t-on des salaris au profit similaire ?
Selon les priodes et les objectifs prioritaires, lentreprise peut dcider de donner la priorit ses ressources
internes ou au contraire rechercher des salaris venant apporter du sang neuf
Dans un cas lentreprise favorisera le recrutement interne et la composition (incitant le personnel souvent
laide dune prime prsenter lentreprise des candidatures externes), dans lautre cas un recrutement
externe et trs ouvert sera systmatiquement organis.

Les pratiques actuelles sont plutt en faveur dun brassage plus important des sources de recrutement (que de
recrutement mono-cole)
 CHAP3 : LA FORMATION

I- DEFINITION, GENERALITES :
La formation professionnelle est un ensemble dactions, de moyens, de mthodes et de supports laide
desquels les individus sont incits amliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes et
leurs capacits mentales ncessaires pour atteindre la fois les objectifs de lorganisation et ceux qui leur sont
personnels, dans le temps prsent et dans le futur.
Au-del des obligations lgales de la formation remplit plusieurs fonctions essentielles pour lorganisation. La
DRH doit fixer une politique, mettre en place des outils et faire en sorte que la hirarchie et les collaborateurs
lutilisent au mieux.

II- LES ENJEUX DE LA FORMATION PROFESSIONNELLES SONT NOMBREUX

ET COMPLEXES
1. Lorganisation peut se servir de la formation pour de multiples objectifs :

-La formation professionnelle est devenue stratgique, car elle permet de renforcer les comptences
individuelles et collectivits, de les adapter, daider les employs changer demploi et de conserver leur
employabilit. Selon les circonstances elle est un fort moyen dadaptation.
-En dbut de vie professionnelle, elle permet aux jeunes de sadapter aux exigences des postes. Malgr les
efforts des responsables de formation (initiale) et emploi obligeant ainsi les E/ses assurer elles-mmes une
grande partie de la formation lemploi. Ltat intervient en modifiant les cursus initiaux, mais les E/ses
doivent principalement compter sur elles-mmes, pour trouver et dvelopper les comptences dont elles ont
besoin de faon prcise.
-La formation permet damliorer la performance immdiate dans le poste et elle a donc un impact direct sur la
productivit. Entretenir, dvelopper les qualifications du personnel en laidant acqurir des connaissances et
des savoir-faire nouveaux, contribue entretenir lemployabilit. Mais, il ne faut pas pour autant, oublier les
emplois rares ou en volution rapide.
-Le lien avec la gestion prvisionnelle est donc fort. Une mauvaise gestion des comptences rares peut
conduire des goulots dtranglement ou une remise en cause des investissements ou des projets de
modernisation si une catgorie demploi ne peut voluer rapidement.
-La formation peut avoir un enjeu dordre culturel et social (modification des comportements et les attitudes
qui peut tre souhaite). Par exemple, l volution du style de management et de communication, passe
souvent par le biais de formations (acquisition de vocabulaire commun, de nouvelles valeurs, doutils, de
prsentations et dapproches collectives du changement).
-Le systme de formation est forcment complexe et fait gnralement lobjet de tensions internes. En effet
au-del du simple aspect budgtaire, il faut concilier les objectifs gnraux de lentreprise, ceux des diffrents
services qui ont des objectifs propres et les souhaits individuels.
2. Les enjeux pour les individus sont gnralement importants :

- Avoir une meilleure maitrise de son mtier (performance CT) ;

- Se prparer aux changements professionnels et techniques (garantie demployabilit)
- Se dvelopper dans le domaine managrial et relationnel (pouvoir progresser/voluer)
- Mieux comprendre le sens du travail et de lorganisation (motivation)
- Se faire de nouvelles relations professionnelles et de mieux travailler (progresser/voluer)
- Dcider de nouvelles orientations
3. Les E/ses utilisent diffremment la formation :

Le mode de management a une grande influence. Dans une organisation de type taylorien, la parcellisation des
taches, rend quasiment inutile le besoin de formation. Une entreprise qui serait reste au niveau des relations
humaines va consacrer beaucoup dimportance aux formations lentretien, lcoute des collaborateurs, et
considrer sa formation comme un outil de paix sociale. Les entreprises plus modernes centrent leur formation
sur la stratgie, latteinte de la performance, la comprhension de lenvironnement, la ngociation.

De mme, le positionnement stratgique a pour consquence un usage de la formation trs diffrent.

Lentreprise en position de dmarrage est gnralement large dans le droit la formation de ses employs
qui doivent pouvoir sinvestir dans lavenir : Les seules limites proviennent des ressources budgtaires limites.
Une entreprise en phase de dveloppement utilisera la formation de manire relativement souple,
permettant ainsi ladaptation des individus aux enjeux futurs (formation au poste et formation LT), en priode
de rationalisation lobjectif de la formation sera la performance immdiate dans le poste de travail, et peu sera
consacr au dveloppement des individus.
En phase de conversion, toute lutilisation de la formation sera concentre sur les nouvelles comptences
acqurir et en phase de liquidation, la formation sera utilise pour les plans sociaux daide, au dpart des
salaris afin quils aient de meilleurs chances de reconversion.

III- LA MISE EN UVRE DE LA FORMATION DEPEND DE SES OBJECTIFS :

-La formation est un moyen et non une fin en soi et la qualit de sa mise en uvre dpend autant des objectifs
quelle se donne que des actions ralises ; Il est indispensable danalyser la pertinence du besoin, de raliser la
formation en temps opportun, de la rendre attrayante et dvaluer le (s) rsultat (s).
-Associs ds le dpart les responsables hirarchiques dans la conception du Project de formation est
essentielle pour la russite dune formation.
-Former est un investissement collectif dont il faut tirer le meilleur parti en associant tous les acteurs : salaris
forms, hirarchie, dirigeants.
-Cest pourquoi, la dcision de former ne doit pas tre dissocie des autres dcisions en matire de gestion de
personnel (Recrutement, mobilit, rmunration).
1. le rle des diffrents acteurs dans le processus de formation :

Directeur des RH :
-Dfinit les grandes orientations en matire de formation en prenant en compte la vision stratgique de la
direction gnrale ;
-Dtermine lenveloppe budgtaire consacre la formation
Responsable RH : Pilote le processus formation ;
-Collecte des demandes de formation
-Interface avec le DRH, les chefs de service, les salaris
-Assure le suivi de la ralisation du plan de formation
Responsable de service
-Prcise les besoins de formation pour lensemble du personnel du service
-Donne un avis sur les demandes de formation exprimes par les membres du service
Le salari :
-Exprime son/ses besoins en formation.
2. Le processus de la formation suit plus ou moins linairement cette dmarche :

-Analyse des besoins

-Elaboration du plan de formation
-Mise en place de la formation
-Evaluation de la formation
 CHAP 4 : LA REMUNERATION
INTRODUCTION
1- Limportance de la rmunration.

La rmunration est une proccupation essentielle des dirigeants qui veulent matriser la masse salariale et le
cot du travail, tre comptitifs tout en pouvant recruter et conserver les meilleurs salaris, mais de son ct,
le salari dveloppe un grand nombre dattentes concernant sa rtribution et le sentiment dquit le pousse
adapter sa contribution sa rtribution (La contrepartie dun travail donn)
2- Dfinition :

La rmunration est lensemble des rtributions acquises par le salari en contrepartie du travail effectu par
lorganisation qui limplore.
Selon le code du travail, par rmunration () il faut entendre le salaire ou traitement ordinaire de base ou
minimum et tous les autres avantages daccessoires pays, directement ou indirectement, en espce ou en
nature, par lemployeur en raison de lemploi de ce dernier

I LE VOCABULAIRE DISTINGUE SALAIRE ET REMUNERATION, SALAIRE ABSOLU ET

RELATIF, COUT DU TRAVAIL :
Le salaire ( lorigine la ration de sel donne au soldat) voque la relation juridique entre un employeur et un
salari.
Cette relation conomique dchange entre travail fourni et somme dargent vers, renvoie au march,
lconomie.
Le salaire est un lment de la rmunration.
La rmunration (lie la notion de rcompense), donne une dimension sociale la relation
employeur/employ et introduit une notion de mrite, de justice et de dignit.
Le salaire absolu, qui satisfait les besoins de scurit est parfois oppos au salaire relatif, destime ou de
reconnaissance.
Certaines socits pratiquant dlibrment une politique salariale suprieure au march afin dobtenir une
fidlit maximale lentreprise.
Le cot du travail correspond aux sommes verses directement loccasion du travail ; salaire brut, charges
sociales salariales et patronales, indemnits imposables ou non, participation, intressement, plan dpargne
entreprise (PEE), taxes diverses (Apprentissage professionnelle, ..) sommes diverses verses au CE (Compte
dentreprise, uvres sociales, restauration.

II- LE LIEU CONTRIBUTION /RETRIBUTION EST FONCTION DE PLUSIEURS

PARAMETRES :
1-La nature de lorganisation :

Les auteurs opposent souvent une rmunration paternaliste qui rcompense principalement la fidlit, la
dpendance plutt que lefficacit, une rmunration bureaucratique qui repose sur lapplication de rgles
strictes et objectives (Age, anciennet, diplmes) galitaires pour tous et une rmunration fonctionnelle qui
lie la rmunration au service rendu lorganisation.
2-Le contexte stratgique de la rmunration :

Au stade de dveloppement de lentreprise : correspond souvent une politique de rmunration particulire.

Une entreprise en priode de dmarrage ou de croissance favorise la rmunration long terme et
lengagement des salaris pour dvelopper lentreprise, une entreprise en phase de rationalisation rmunre
principalement la performance et les actions court terme.
En priode de liquidation, lentreprise aide les salaris partir et dans une priode de reconversion, il nest pas
rare de voir des disparits sinstaller entre les salaris qui correspondent aux nouveaux objectifs (Primes) et des
pratiques peu incitatives pour les salaris qui ne sont pas reconvertis.
3-Une alternation frquente, rmunrer le poste ou la personne

2 politiques sont souvent opposes, rmunrer la fonction (ou le poste), les exigences dtermines par
lorganisation du travail ou la personne travers la contribution quelle apporte au fonctionnement gnral de
lentreprise.
La question nest gure anodine et les rponses sont complexes.
La fonction publique prtend rmunrer les postes ( travers une grille indienne fixe par les statuts).
En contrepartie de lobservation de ses obligations (Intrt et continuit du service public, obissance
hirarchique et neutralit)
Le fonctionnaire des garanties demploi, de carrire (de la titularisation, la retraite) et des moyens
dexpression collective (droit syndical, de grve, de gestion et dinstances pantoires)
La grille indiciaire respecte les principes dgalit et dquit, chaque fonctionnaire a un grade correspondant
au niveau de son concours dentre et un emploi quivalant.
A chaque emploi est associ un indice minimum et un indice maximum et lanciennet (Au choix ou la
notation) permet de gravir les chelons.
Dun autre ct, les entreprises prives qui prtendent ne rmunrer que la performance, sont obliges
dintroduire des corrections pour tenir compte du march, des classifications contenues dans les conventions
collectives.

III- LA FIXATION DES SALAIRES

La mise au point dune grille des salaires fonde de la politique de rmunration

Lobjectif consiste dterminer le niveau de rmunration de chaque poste en respectant une quit interne et
externe.
Lentreprise effectue des enqutes soit auprs des syndicats patronat, soit sadresse des cabinets spcialises.
Ces derniers intgrent les variations entre les fonctions, entre les entreprises (Taille et notorit), entre rgions,
entre hirarchies Parfois ces rapprochements font apparaitre des chartes lies des variations de
terminologie entre les diffrents emplois de lentreprise des erreurs de positionnements des restes.
Cette comparaison entre les salaires verss dans lentreprise et le niveau des salaires convention minima et les
salaires rels pratiqus lextrieur est llment essentiel qui fonde une politique de rmunration
Le salaire fixe :
Certaines E /ses ne prvoient pour un mme niveau de poste quun seul niveau de salaire ; ds lors, les
diffrences entre 2 salaris de mme catgorie ne peuvent relever que leur anciennet diffrente.
La fixation des salaires individuels peut seffectuer de plusieurs faons :
Le salaire fixe constitue dans un systme classique, lessentiel de la rmunration des
fonctionnels/administratifs, techniques, comptables et financiers.
- Ni stimulant, ni pnalisant, ce mode de rmunration se justifie le plus souvent par le fait que la mesure de
lefficacit est difficile.
- Lindividualisation du salaire fixe : Dautres E/ses en revanche, cherchent diffrencier les salaris en
fonction des performances individuelles, de la qualit du travail effectu, ce qui oblige clarifier le systme
dapprciation.
- Le plus souvent, lentreprise dfinit une plage de progression lintrieur de laquelle les titulaires dun poste
identique peuvent voluer.
- En gnral, un individu dmarre en bas de la fourchette, ce qui permet par exemple une volution de 10%
dans un dlai dun an si son travail est satisfaisant puis une volution plus douce dans la suite de sa progression
professionnelle.

IV- POLITIQUE ET SYSTEME DE REMUNERATION :

Pour aborder la question de la rmunration, il faut distinguer le systme de rmunration et la politique de
rmunration.
En effet, le systme est fait de lensemble des rgles imposes par le droit, quil soit dorigine contractuel ou
dorigine rglementaire.
La politique est faite des principes que lorganisation se donne pour guider ses dcisions et passes des
messages daction au personnel.
Au plan pratique, la mise en place dun systme de rmunration quilibr se traduit par la dfinition des
variables suivantes :
- Niveau de la masse salariale et volution probable.
- Fixation des fourchettes de rmunration pour chaque type de poste avec, le cas chant, mise en uvre de
rattrapage des carts anormaux.
- Dtermination de la part de rmunration du poste et celle de la faon de loccuper.
- Modulation des augmentations et des promotions en fonction de lanciennet, de la qualification et de la
performance.

V- OBJECTIFS DUNE GESTION STRATEGIQUE DE LA REMUNERATION :

Sur le plan individuel : Accent mis sur la satisfaction
- Equit interne : Dans une mme organisation, la rmunration devrait tre comparable pour tous les
employs dont les contributions sont quivalentes
- Equit externe : La ration rmunration/ Contribution des employs devrait tre comparable la ration
dautres organisations uvrant dans le mme secteur dactivit.
- Equit de procdure : Les procdures et les processus utiliss pour prendre les dcisions au sujet de la
rmunration devraient tre perues comme justes, pertinents et adquats par les employs concerns.
Sur le plan interne : Accent mis sur lefficience, lefficacit et la congruence.
- Contrle des cots (efficience) : sassurer que lensemble des dbours associs la rmunration nexcde
pas la capacit de payer lentreprise.
- Stimulation du rendement (efficacit) : Amnager les diverses composantes de la rmunration pour accroitre
le rendement des employs et lefficacit de lorganisation court et long terme.
- Congruence avec les autres facettes de la gestion : sassurer que les composantes du systme de
rmunration sont compatibles avec la stratgie Rh quavec la stratgie de lentreprise et les valeurs vhicules
par la direction.
Sur le plan externe : accent mis sur le fait de se conformer et de sajuster.
Respect des lois
Flexibilit : Conserver le plus possible la capacit de sajuster aux modifications de lenvironnement, telle la
conjoncture conomique et les stratgies des concurrents.

CONCLUSION :
La politique de rmunration est mise en uvre par le service paie (fonction oprationnelle) mais la fixation de
la politique (Rle stratgique) mobilise la direction et lencadrement de lentreprise.
La russite dune politique de rmunration ncessite une communication interne importante afin de rendre
clair pour tous les salaris, les principes de la fixation et une formation de la hirarchie qui doit participer
cette politique de communication et surtout effectuer le choix ncessaire pour la faire vivre correctement.
 CHAP5 : LA GESTION DES CARRIERES
DEFINITION, GENERALITES :
La carrire se dfinit comme une suite de fonction et dactivits lies au travail quoccupe une personne au
cours de sa vie et aux quelles on associe des attitudes et des ractions particulires.
La gestion des carrires consiste planifier les mouvements de MO dans le but de retenir les employs
comptents et de combler les besoins organisationnels futurs. Cest donc un systme qui concilie les
aspirations professionnelles des employs et les besoins de lorganisation.
Par la gestion des carrires, lentreprise atteindre le meilleur quilibre possible entre les besoins en hommes
des entreprises ; les attentes lgard du travail et les potentiels et aspirations du personnel.

TROIS ACTEURS INTERVIENNENT : SALAIRE, HIERARCHIE , DRH

Le salaire : (cadre ou non) doit pouvoir clarifier son projet professionnel et la part quil entend rserver au
domaine prof dans un projet de vie plus global ? Il doit pouvoir effectuer des choix personnels dorientation qui
lui permettront de tendre vers une vie professionnelle qui sera (au moins partiellement) celle quil aura choisie.
Pour ce faire, cela implique de sa part, rflexion et objectivit, volont de raliser un projet professionnel,
vigilance et capacit danalyse des situations professionnelles, capacit dinitiative pour passer laction en
moment opportune.
Le salari peut se faire aider par sa hirarchie, des cabinets externes, des tests pour laborer son projet
professionnel, mieux lafficher et mieux le formuler. tre acteur de sa carrire, implique de se remettre en
question rgulirement afin de profiter des occasions qui sont offertes.
La hirarchie : peut jouer un rle plus ou moins important dans la gestion des carrires, en fonction de la
politique sociale choisie. Dans une gestion bureaucratique, son rle est rduit au minimum, alors que dans un
modle autocratique il devient prpondrant.
Selon le degr de formalisme de lorganisation, cette influence peut tre directe ou corrige par les avis des
suprieurs (N+2).
LA DRH : doit fournir des informations sur les postes existants, savoir analyser les comptences, aider les
cadres se former la GRH et mriter la confiance de la hirarchie (certains aspects sont confidentiels)
Certains outils comme les grilles de comptences dun service peuvent permettre de visualiser forces et
faiblesses dun service pour faire voluer les individus dans leurs postes et les prparer ainsi des postes
futurs.

LA GESTION DES CARRIERES NEST PAS UNE ACTIVITE SYSTEMATIQUE :

Dans la majorit des cas, lentreprise ne gre la mobilit et la carrire que de cause quelle considre comme
essentiels sa performance, c'est--dire les cadres seuls. Rares sont les entreprises qui ont des rflexions et
des politiques sur la gestion des carrires des non-cadres ;
Le plus souvent, promotion et mobilit ne senvisagent que dans lurgence, lors du dpart, de la promotion ou
de la prise de retraite dun collaborateur et rares sont les entreprises qui prparent longtemps lavance les
mobilits, qui dfinissent les rgles de choix entre promotion et recrutement externe.
Dans un environnement trs incertain, les entreprises sont rticentes sengager dans des pratiques de gestion
de carrire qui peuvent ne plus tre adapts, quelques annes plus tard.
Pourtant, certaines entreprises prvoient toujours des systmes plus ou moins sophistiqus pour procdes
lattribution des biens rares que sont les promotions ?
Importance de la culture de lentreprise dans la gestion de la mobilit ;
La culture de lentreprise sert dune part de fondement aux rgles de gestion (parfois tacites) sur les niveaux
dentre et de sortie aux diffrents chelons, dautre part, elle influe sur le niveau de perception des risques
entrains par la mobilit.
Si lentreprise ne reconnait pas leffort de ceux qui sont mobiles et nindemnise pas correctement les couts
entrains par la mobilit, naccorde pas le choix lerreur et ne met pas en places des solutions de
remplacement pour ceux qui ont tent sans russir... La mobilit ne peut se faire correctement dans
lentreprise.
Les quatre axes de mobilits
Le salari qui veut voluer peut changer de niveau social (promotion), de service ou de mtier (fonctionnel), de
rgion (mutation), dentreprise (dpart)
En fonction de la politique sociale et des rgles de gestion mises en place dans lentreprise, certain profits de
mobilit peuvent tre plus frquents que dautres dans une entreprise, les individus jouant une stratgie
individuelle diffrente selon les occasions et les possibilits diverses offertes en interne.

LA MOBILITE EST UNE RESULTANTE DE PLUSIEURS FACTEURS :

De la politique mise en place par lentreprise :
Mobilit renvoie mouvement, carrire renvoie progression et distinguer les 2 mots est utile.
En priode de croissance, la promotion allait de soi et pouvait sappliquer sans dommage pour lentreprise ; un
contexte de richesse, permettait lentreprise dassurer financirement et socialement parlant une personne
promue jusqu son niveau dincomptence et jusqu sa retraite.
Avec la fin de la dcennie, dans un contexte de crise, il a fallu grer la pnurie des postes hirarchiquement
levs et sans plus-value.
Les concepts de zro dfaut, de hirarchie plate ont renforc cette tendance.
Malgr ses inconvnients (ncessite de la prvoir et de la grer), la mobilit est bien souvent survalorise par
les directions car elle permet une meilleure fluidit du personnel, une meilleure utilisation des potentiels, et
parce quelle vhicule une image de dynamisme
Lindividu au travail doit bouger, voluer pour viter sclrose ou ennui.
Grer la mobilit devient un des moyens de grer les carrires.
Toutefois, la mobilit nest pas un objectif en soi, elle doit tre au service du dveloppement des individus ?
Ainsi, dans certaines entreprises on abandonne la notion de parcours de carrire pour voquer la notion de
parcours formateurs, ce qui est le corollaire dune logique de comptence.
De la volont des collaborateurs.
La mobilit individuelle est le rsultat dune comparaison entre la perception davantages suprieurs et celle
des inconvnients du maintien dans un poste ou une filire.
Pour effectuer une mobilit, le salari doit apprcier de faon positive lensemble des avantages et des
inconvnients qui rsultent de sa mobilit : indemnisation matrielle, reconnaissance, manire dont
lentreprise va grer son passage dans lautre entit (reconnaissance ou ncessit de refaire ses preuves),
manire dont on va grer la prise de risque non survie de succs (droit lerreur ou non).
La mobilit est donc la rsultante de 2 projets : celui de lentreprise qui a des objectifs atteindre et celui de
lindividu pour qui le projet professionnel sinsre dans un projet de vie plus global.

TYPOLOGIE DES MODELES DE GESTION DE LA MOBILITE :

On peut distinguer 5 grandes modles de gestion :
-Le premier est celui qui se caractrise par une absence totale de gestion. Ce modle se trouve dans une
majorit de PME/PMI et se caractrise par une volont dlibre de ne pas intervenir sur les parcours
individuels et de ne pas faire des salaris des assists.
-Le second est le modle public avec une gestion par les corps et les rgles crites dites statut. Cette gestion est
collective et saccorde mal avec des dcisions individuelles. Pour assurer lgalit de progression de tous dans
le temps, des rgles sont ngocies pour garantir chacun une progression minimale durant sa vie de travail.
-La troisime que lon peut appeler modle baryonique est caractris par une forte dcentralisation de la
gestion (parfois pousse lexterne) est une absence de formalisation. Le chef de service propritaire de ses
collaborateurs et dveloppe chez eux un fort sentiment de dpendance.
-Le quatrime modle classique anglo-saxon utilise des procdures formalises ter relativement objectives
pour tablir des viviers internes de mangers, responsabilise la hirarchie dans la gestion de ses collaborateurs.
Des procdures fixes et rptes dapprciation permettent dassurer que les dcisions prises pour un
individu correspondent une vision majoritaire dans lorganisation.
-Le cinquime modle, dit modle rticulaire est surtout utilis pour la gestion des postes-cls dans lentreprise
avec une incitation et des encouragements de la hirarchie la mobilit, en garantissant dans une certaine
mesure la prise de risque.
Les entreprises cherchent donc identifier des situations particulires dapprentissage ou les salaris se
dveloppent en apprenant la technique et le mtier, en comprenant les relations et le terrain et en pratiquant
progressivement le management dquipes savamment doses.
Le rle de la hirarchie est particulirement important dans ces positifs.