Filosofia Toyota

kaizen -mejora continua-, que depende de cinco pasos clave: organizacin, simplici
dad, limpieza, simplificacin y hbitos de trabajo.
El Sistema de Produccin Toyota (SPT)(??????? en japons, Toyota Production System o
TPS en ingls) es un sistema integral de produccin "Integral Production System" y
gestin surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen, el
sistema se dise para fbricas de automviles y sus relaciones con proveedores y consum
idores, sin embargo este se ha extendido hacia otros mbitos. Este sistema es un g
ran precursor para el genrico Lean Manufacturing.
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el funda
dor de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno, qui
enes crearon este sistema entre 1946 y 1975. Originalmente llamado "Produccin Jus
to-a-tiempo . Los principios principales de SPT son mencionados en el libro "La Ma
nera de Toyota".
ndice [ocultar]
1 Orgenes
2 Just-in-time
3 Metas
4 Principios
4.1 Mejora continua
4.2 Respeto para las personas
5 Compartiendo el Sistema de Produccin Toyota
6 Gestin en el lugar de trabajo
7 Eliminar los desperdicios
8 Vocabulario habitual del sistema de produccin Toyota
9 Referencias
10 Vase tambin
11 Enlaces externos
Orgenes[editar]
Este sistema ms que cualquier aspecto de la compaa es responsable por haber hecho l
o que hoy es Toyota. Toyota ha sido reconocido como lder en la manufactura de aut
omviles y la industria de la produccin. Se hizo conocido como TPS en 1970, pero fu
e establecido mucho antes por Taiichi Ohno en Japn. Basado en los principios de J
idoka y Just-in-time, el sistema es un factor fundamental en la reduccin de inven
tarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores. El TPS, con su n
fasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los empleados, es consi
derado por la industria automotriz como un autntico benchmark.
La idea de la produccin Justo a Tiempo fue originada por Kiichiro Toyoda, fundado
r de Toyota. La pregunta era cmo implementar la idea. Al leer descripciones de lo
s supermercados americanos, Taiichi Ohno vio al supermercado como modelo para lo
que estaba tratando de conseguir en su fbrica. Un cliente en un supermercado tom
a la cantidad deseada de bienes de los estantes y los compra, la tienda rellena
los estantes con el nuevo producto suficiente para llenar el espacio. De la mism
a manera que un centro de trabajo ira a un estante (el punto de inventario) por u
na pieza y la comprara (sacara del inventario) la cantidad que necesite y el estante
se rellenara por el centro de trabajo que produjo esa parte, haciendo slo lo sufi
ciente para poder reemplazar el inventario que fue sacado. Si bien, un bajo nive
l de inventario es clave para obtener el Sistema de Produccin Toyota, un elemento
importante de la filosofa que se encuentra detrs de su sistema es el trabajar int
eligentemente y eliminar el gasto de tal manera que slo se necesite el mnimo nivel
de inventario. Muchos negocios occidentales al ver las fbricas de Toyota, decide
n atacar los niveles altos de inventarios directamente sin entender que hizo pos
ible que hubiera esas reducciones. El imitar este proceso sin entender el concep
to bsico o la motivacin pudo haber sido lo que llev al fracaso de esos proyectos.
Just-in-time[editar]
Significa producir slo lo necesario, en el momento justo y en la cantidad necesar
ia. Esto permite que el sistema de produccin y de distribucin a los concesionarios
sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehculo de la especificacin y c
olor que desea y lo obtenga en el plazo ms breve posible. El Just in Time apunta
a generar productos de calidad al ms bajo costo y de manera ms eficiente. Para ell
o, se programa una secuencia de produccin equilibrada y se minimizan los stocks.
El Just in Time se basa en tres principios: el sistema PULL, el Flujo continuo y
el Takt Time.
El sistema PULL dentro del proceso de produccin, significa solicitar las piezas q
ue se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria.
El flujo continuo implica la eliminacin rpida y definitiva de los problemas que de
tienen las lneas de produccin. Es la eliminacin del estancamiento del trabajo duran
te los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de produccin.
El Takt Time es el tiempo que debera tomar el producir un vehculo o un componente.
En sntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las lneas de
produccin.
Para ejecutar el Just In Time, el sistema de control visual que se utiliza en la
s plantas Toyota, es el Kanban, que significa tarjeta de control . Es una tarjeta q
ue contiene informacin sobre el proveedor, la pieza que ste provee y el lugar dond
e se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento justo la
cantidad necesaria de piezas para las unidades que estn en produccin. Tambin sirve
para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a entregar diariamente. Esta
entrega se realiza a travs del sistema Milkround, que consiste en la recoleccin d
e partes y materiales de los proveedores para optimizar el costo de transporte y
mejorar la calidad de las piezas recibidas.
Jidoka es la capacidad que tienen las lneas de produccin de detenerse cuando se de
tectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el
trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas mquinas que son capaces de
detectar las anormalidades como por los propios trabajadores, que pueden presion
ar un botn que detiene inmediatamente la lnea de produccin. De este modo, se previe
ne que los defectos pasen al siguiente proceso, asegurando as la construccin de la
calidad durante todo el proceso de produccin. ste, a su vez, est ntegramente contro
lado por dispositivos electrnicos llamados Poka-yoke, que son los encargados de d
etectar las situaciones anormales de los procesos crticos en el momento en que oc
urren y detienen la lnea de produccin hasta que se realice la operacin correctament
e.
Los Poka-yoke son aquellos que detectan los errores producidos por un trabajador
y envan una alerta, por ejemplo, el olvido de ensamblar una pieza. Aquellos que
detectan defectos de calibracin de equipos, por ejemplo, falta de torque. Cuando
un trabajador detecta un problema lo informa a su lder de equipo, tirando de un c
ordel que inmediatamente acciona un tablero luminoso llamado Andon, un tpico mtodo
de control visual que les permite a los lderes de equipo controlar si las activi
dades de produccin estn procediendo con normalidad o no. Consecuentemente, el lder
de equipo observar el problema y definir las acciones de mejora inmediata a seguir
. En palabras de Taiichi Ohno: Si un supervisor no conoce la existencia de un pro
blema y ste no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar los costos.
Al detener una mquina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo. Un
a vez que se ha clarificado el problema, se realizan mejoras.
El Sistema de Produccin Toyota, como filosofa de trabajo, tiene sus orgenes en la i
ndustria textil y en particular en la creacin de un telar automtico (cerca del ao 1
900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios libernd
olos de las tareas repetitivas. Basndose en este invento y en innovaciones y pate
ntes subsiguientes, la familia Toyota fund una empresa textil (Okawa Menpu) en Na
goya que luego se convirti en Toyota Motor Company. Es en esta poca textil cuando
nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos autores como "Automatizacin"
) y Poka-yoke (a prueba de fallos), que junto a conceptos posteriores como Just-
in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que
ha llamado Sistema de Produccin Toyota.
Metas[editar]
Los principales objetivos de SPT estn diseados para eliminar la inconsistencia (mu
ra), el gasto (muda) y sobrecarga (muri). Los efectos ms importantes en el proces
o de entrega de valor son alcanzados al disear un proceso capaz de producir los r
esultados requeridos sin contratiempos; al sacar mura (la inconsistencia). Tambin
es crucial asegurar que el proceso ser tan flexible como sea necesario sin el es
trs de muri (sobrecarga), ya que esto nos genera gasto (muda). Finalmente, las me
joras tcticas para la reduccin de gastos o la eliminacin de muda son extremadamente
variables/importantes. En el SPT hay 7 tipos de muda que se mencionan y explica
n.
Gasto por la sobreproduccin (gran prdida)
Prdida de tiempo en mano (esperando)
Gasto de transporte
Gasto por procesarse a s mismo
Gasto del inventario que est a mano
Gasto por movimiento
Gasto por hacer productos defectuosos
La eliminacin de gasto ha llegado a dominar la manera de concebir de muchos cuand
o piensan en los efectos del SPT, ya que es el ms familiar de las 3 para implemen
tar. En el SPT muchas iniciativas empiezan por inconsistencia o sobre reduccin, l
o cual saca el gasto sin especificar un foco de su reduccin.
Principios[editar]
Los principios bsicos, llamados El Camino de Toyota , han sido delimitados por Toyot
a de la siguiente manera:
Mejora continua[editar]
Desafo (Formar una visin a largo plazo, alcanzando los desafos con coraje y creativ
idad para realizar nuestros sueos)
Kaizen (Mejorar nuestras operaciones empresariales continuamente, siempre tenien
do en cuenta la innovacin y la evolucin)
Genchi Genbutsu (Ir a la fuente para encontrar los hechos y tomar las decisiones
correctas)
Respeto para las personas[editar]
Respeto ( Respetar al otro, hacer todo esfuerzo posible para entendernos el uno
a otro, asumir la responsabilidad y hacer lo posible para crear un vnculo de mutu
a confianza)
Trabajo en equipo (Estimular el crecimiento tanto personal como profesional, com
partir las oportunidades de desarrollo y maximizar el desempeo individual como en
equipo)
Observadores externos han resumido el Camino de Toyota en:
Filosofa a largo plazo
Basar la gestin de decisiones en la filosofa a largo plazo, incluso al tratarse de
metas financieras a corto plazo.
El proceso correcto producir los resultados perfectos.
Crear un flujo continuo en el proceso para poder llevar los problemas a la super
ficie.
Usar el sistema PULL para evitar la sobreproduccin.
Nivelar la carga de trabajo (Heinjuka, trabajar como la tortuga, no como la lieb
re).
Construir una cultura que pare para solucionar problemas, para llegar a la calid
ad correcta desde el principio.
Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua, la motivacin y el
desarrollo de los empleados.
Usar el control visual para que no haya problemas ocultos.
Usar tecnologa que sea muy fiable y que haya sido probada varias veces para que s
irva al personal y al proceso.
Generar un mayor valor a la organizacin al mejorar a su personal y socios.
Tener lderes que entiendan completamente el trabajo, vivan la filosofa y la enseen
a los dems.
Respetar la lnea de contactos extendida de sus socios y proveedores al retarlos y
ayudarlos a mejorar.
Solucionar problemas desde la raz continuamente para ayudar al aprendizaje organi
zativo.
Ver e ir por uno mismo para entender completamente la situacin. (Genchi Genbutsu
, ????)
Tomar decisiones lentamente y por consenso, considerando todas las opciones.(Nem
awashi , ???)
Implementar las decisiones rpidamente.
Convertir su organizacin en una que aprenda continuamente a travs de su propio ref
lejo (Hansei ??) y la mejora contina (Kaizen ??).
El sistema de produccin Toyota ha sido comparado con exprimir agua de una toalla
seca. Esto se refiere a la completa eliminacin del gasto. Aqu la palabra gasto hace
referencia a cualquier cosa que no ayude al proceso, cualquier cosa que no aada v
alor. Muchas personas se conforman con eliminar el gasto que todo mundo identifi
ca como un gasto. Pero hay todava mucho que las personas no reconocen como gasto
y estn dispuestas a tolerar. Hay personas que se han resignado con ciertos proble
mas, se han vuelto rehenes de la rutina y han abandonado la prctica de la solucin
de problemas. Este regreso a las bases, exponiendo o revelando el verdadero sign
ificado de los problemas y hacer mejoras fundamentales, puede ser visto a lo lar
go del Sistema de Produccin Toyota.
Compartiendo el Sistema de Produccin Toyota[editar]
Toyota empez a compartir el SPT con sus proveedores en 1990. Debido al inters en e
l programa por parte de otras organizaciones. Toyota empez a ofrecer instruccione
s sobre su metodologa. Toyota incluso ha donado su sistema a diferentes caridades,
ofreciendo a su equipo de ingeniera y tcnicas a las organizaciones sin fines de lu
cro como un esfuerzo para que aumente su efectividad y su habilidad para servir
a las personas. Por ejemplo, Toyota ayud al Banco de Comida de la Ciudad de Nueva
York a disminuir significativamente el tiempo de espera en las cocinas, el tiem
po de empaquetado en los centros de distribucin de comida y la espera en los banc
os de comida.
Gestin en el lugar de trabajo[editar]
El libro de Taiichi Ohno Gestin de lugar de trabajo del 2007 seala en 38 captulos com
o implementar SPT. Los conceptos ms importantes son:
Captulo 1: Los sabios enmiendan su camino. Ver las Analectas de Confucio para ms i
nformacin.
Captulo 4: Confirmar los fracasos con tus propios ojos.
Captulo 11: El movimiento del gasto no es trabajo
Captulo 15: Just in Time. La frase fue inventada por Kiichiro Toyoda- el primer p
residente de Toyota. Hay un conflicto sobre la correcta traduccin sobre lo que en
verdad significa Justo a Tiempo . Taiichi Ohno citado del libro dice Justo in Time"
debera ser interpretado como: es un problema cuando las partes llegan muy pronto
.
Captulo 23: Cmo producir a un costo ms bajo- Uno de los principales fundamentos del
Sistema Toyota es hacer lo que necesitas, en las cantidades que necesitas, en el
momento que lo necesitas , pero a decir verdad hay otra parte y esa es con un costo
menor . Pero esta parte no est escrita Las economas mundiales, eventos y cada trabaj
o individual tambin tienen un papel en la produccin.
Eliminar los desperdicios[editar]
La meta del sistema es eliminar los "desperdicios" (??, Muda). El sistema distin
gue siete tipos de posibles desperdicios:
Defectos
Exceso de produccin
Transporte
Esperas
Inventarios
Movimiento
Procesos innecesarios
El sistema de produccin Toyota es un ejemplo clsico de la filosofa Kaizen (o mejora
continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus mtodos han sido copiados
por otras empresas, y ahora el sistema se conoce tambin como Lean Manufacturing (
Fabricacin Magra o Manufactura Esbelta).
Vocabulario habitual del sistema de produccin Toyota[editar]
Andon (??) (Una gran pizarra que se usa para alertar al supervisor de planta de
un problema en una estacin especfica)
Chaku-Chaku (?? o ??) (Carga-carga)
Genba (??) (Lugar donde el verdadero trabajo se hace, estar en sitio)
Genchi Genbutsu (Vaya y vea por si mismo)
Hansei (??) (Autoreflexin)
Heijunka (???) (Produccin fluida)
Jidoka (???) (No dejar que el error pase)
Just In Time (?????????) (Justo a tiempo)
Kaizen (??) (Mejora continua)
Kanban (??, also ????) (Tarjeta o ficha)
Muda (??, tambin ??) (Gasto)
Mura (? or ??) (Inconsistencia)
Muri (??) (Sobrecarga)
Nemawashi (???) (Consensuar)
Obeya (???) (Junta de gerentes)
Poka-yoke (????) ((Proteccin contra errores: evitar (yokeru) errores inadvertidos
(poka))
Seibi (Preparar)
Seiketsu (??) (Escoger, quitar lo que no sea necesario)
Seiri (??) (Organizar)
Seiso (??) (Limpiar e inspeccionar)
Seiton (??) (Estandarizar)
Shitsuke (?) (Sostener, continuar)