Management Stratgique

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1
Dfinitions
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2
Management
Le management cest une activit visant obtenir des hommes et des femmes un rsultat c
ollectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation
convenable et la formation ncessaire pour qu ils soient performants et puissent s
adapter au changement.
Cest se dbrouiller, atteindre les objectifs par le biais des autres personnes cest
dire faire travailler les autres.
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Le management englobe la gestion.
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3
Les composantes du management
ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT
MANAGEMENT
organisation stratgie
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4
Les fonctions dun manager
Planification Organisation
PODC
Contrle
Direction
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Les rles dun manager
Rles de contact / Interpersonnel : - Reprsenter Collecter ; - Diriger ; - Assurer
les liaisons. Rles d information : - Collecter ; - Diffuser ; - tre porte-parole.
Rles de dcision : - Entreprendre ; - Rectifier ; - Allouer les ressources ; - Ngoci
er. www.cours-fsjes.com www.cours-fsjes.com Ces 3 rles doivent tre exercs en mme
6
Les qualits dun manager
Humaine : - Maturit social ; - Implication dans le groupe ; -
Techniques : - Informatique ; - Finance ; - Conceptuelle : - Vision ; - Dveloppeme
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Les qualits dun manager
Humaines Techniques
Conceptuelles
Top management
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Moyen management
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Manager de 1er niveau
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Management stratgique
Le management stratgique est lensemble des tches relevant de la direction gnrale, qui
ont pour but de fixer lentreprise les voies de son dveloppement futur tout en lui
donnant les moyens organisationnels dy parvenir.
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La dcomposition du management stratgique
La vision stratgique La dcision stratgique Lorganisation stratgique Lanimation stratgi
ue
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La stratgie
La stratgie est lorientation des activits d une organisation , long terme. Elle consi
ste obtenir un avantage concurrentiel grce la reconfiguration des ressources de lo
rganisation dans un environnement changeant, afin de rpondre au besoins du march e
t aux attentes des diffrentes parties prenantes(propritaires, employs,
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On peut considrer que la stratgie est dduite des conditions de lenvironnement dans l
equel lorganisation volue; On peut galement considrer que la stratgie est construite
partir des ressources et des comptences de lorganisation et quelle consiste crer des
opportunits nouvelles; La stratgie implique souvent des modifications majeures en
termes de ressources Les dcisions stratgiques peuvent influencer les dcisions
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Les trois niveaux de la stratgie
La stratgie dentreprise: elle correspond aux dcisions stratgiques labores au plus haut
niveau dune organisation et qui ont un impact sur lorientation de lentreprise Les
stratgies concurrentielles: elles consistent identifier les facteurs cls de succs s
ur un march particulier afin dobtenir un avantage concurrentiel Les stratgies oprati
onnelles(tactiques): elles
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Processus du management stratgique
Analyser lenvironnement externe Fixer les objectifs long terme Fixer les objectif
s court terme
Analyser les objectifs, buts, les stratgies et cultures actuels
Rviser la mission
Allouer les ressources ncessaires
valuation et contrle
Analyser lenvironnement interne
tablir les stratgies
tablir les politiques
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Planification / laboration des stratgies
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Mise en uvre des
Contrle
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Les niveaux de dcision
Top Manager
Dcisions
stratgiques
Concerne le long terme et concerne toute lorganisation Concerne les corrections ve
ntuelles pour sadapter une modification de lenvironnement Concerne les dcisions de
rgulations, multiples et quotidiennes qui assure le bon fonctionnement de lentrepr
ise 15
Moyen Manager Manager du 1er niveau
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Dcisions
tactiques
Dcisions
oprationnelles
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VISION
Stratgie Culture Valeurs Structure Responsabilit
Dfi
Objectifs
Principes
Comptences
Sens
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Motivation
Habilet
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ACTION
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La vision: elle exprime la vocation centrale de lentreprise et de ses finalits; ces
t le rve ralisable de lentreprise(ce quelle aspire tre) La mission: la raison dtre de
ntreprise, autrement dit, son mtier et son activit. La mission de lentreprise peut
changer selon la fluctuation de lenvironnement externe Le but: un ensemble dobject
ifs qui rsultent souvent de contraintes inhrentes lentreprise telles que: la survie
, la croissance et la recherche du profit Lobjectif: cest un sous- ensemble des bu
ts fix par les dirigeants et rpondant
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La formation des objectifs
Les objectifs sont formuls suite un jeu de pouvoirs et dinfluences entre acteurs q
ui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et dinflchir la volont de l
eurs interlocuteurs dans le sens quils souhaitent Deux types dinfluences 1. Extern
e: propritaires, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, groupement des co
nsommateurs, tat 2. Interne: direction gnrale, encadrement, services fonctionnels o
u auxiliaires.
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Comment un objectif peut- il devenir une mission?
Quand lobjectif doit tre atteint par tous les moyens, il devient une mission de len
treprise
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Algorithme de slection des objectifs
Objectifs possibles oprationnalisation
Contraintes -Ressources humaines -Ressources financires -Ressources lgales -Ressou
rces technologiques
Comptabilit/ incompatibilit hirarchisation
Les objectifs ralisables
Les objectifs retenus
Valeurs des dirigeants
Explication, communication et mise en oeuvre
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20
Contrle
Objectifs internes /externes
objectifs
Externes
Internes stakeholders environnement Salaris
Maintien emploi Amlioration rmunration Amlioration conditions de travail
Shareholders Actionnaires
Augmenter valeur firme prennit
Dirigeants
Rmunratio Prestige
Distribuer dividendes viter Dvelopper Entreprise maximum pollution emploi citoyenn
e
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Flexibilit
Croissance
21
Distribuer dividendes rguliers
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Les contraintes stratgiques
Vouloir faire Aspirations des dirigeants Qui? Pouvoir faire Comptences actuelles
O? Possibilit? Comment? Devoir faire
Incitations de lenvironnement
Autoriser faire Contraintes internes et externes www.cours-fsjes.com
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La dmarche stratgique
Analyse de lenvironnement Diagnostic stratgique Opportunits- menaces vision stratgiq
ue comparaison Dcision stratgique Mise en uvre stratgique Prvision stratgique Forces-
faiblesses comptences et ressources Objectifs stratgiques Analyse de lentreprise
cart stratgique Dcision stratgique Plan oprationnel budget
Contrle www.cours-fsjes.com stratgique
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contrle
Il existe trois grandes stratgies :
Stratgie de croissance : investissement, Stratgie de stabilit : cest une stratgie dans
laquelle la cible de clients vise se limite un seul segment du march. Garder le mm
e statut (mme chose que le pass). Stratgie de dcroissance : dsinvestissement, lentrepr
ise est dans lobligation de faire une marche
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Les stratgies de M. Porter
Porter distingue 3 grandes stratgies de base : La domination par les cots ( Vers l
e haut (crmage) pour des produits standards) Vers le bas (puration) La diffrenciatio
n La concentration (niche, segment prcis, cible dtermine)
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Le diagnostique stratgique
Le diagnostic stratgique est lune des tapes les plus importantes du processus de fo
rmulation stratgique.
Dtermination des orientations stratgiques Capacits Caractristiques de possibles stra
tgiques de
lETS lenvironnement concurrentiel
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Orientations stratgiques possibles www.cours-fsjes.com
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Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique repose sur deux approches complmentaires ou dimensions: D
iagnostic interne de lentreprise : vise le potentiel stratgique; atouts ou forces,
il doit mettre en exergue le savoirfaire, le mtier et les comptences. Lentreprise
na pas que des forces, elle compte galement des faiblesses, des caractristiques sur
lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa stratgie. Diagnostic extern
e de lenvironnement : lentreprise est
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27
Diagnosti c
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Le diagnostic interne consiste dterminer quelles sont les activits fortes qui sont
les principales sources de valeur ajoute et qui contribue le plus obtenir une do
mination par les cots ou une diffrenciation durable. Un bon diagnostic exige une h
irarchisation des facteurs et donc un classement par ordre dimportance des activits
ou des sous-activits sources de valeur.
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Lvaluation des ressources par DAS
Segment A
1 2 3 4 5
Environnement Interne
Segment Z
1 2 3 4 5
MARKETING
Prix des produits et services Degr de maturit des produits Etendue de la gamme des
produits Couverture du march par rgion Qualit des produits Promotion Part de marc
par rgion Rseau de distribution Part relative de march Loyaut du client www.cours-f
jes.com Recherche commerciale www.cours-fsjes.com
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Segment A
1 2 3 4 5
Segment Z
1 2 3 4 5
PERSONNEL
Comptence du Personnel
Direction Gestion Professionnels Production Bureau Soutien
Capacit dattirer et de retenir du personnel de qualit
Direction Gestionnaires Production, mtier Professionnels Soutien, bureau www.cour
s-fsjes.com Ventes
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31
Moral des
Cadres Professionnels Employs de bureau Employs de la production
Sens de lappartenance
Cadres Professionnels Bureau Production
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32
Segment A
1 2 3 4 5
Segment Z
1 2 3 4 5
Finance Accs aux sources de financement Avoir net des actionnaires Revenus bruts
par employ Taux dendettement Niveau de rentabilit Structure de cots (main duvre,
s premires, frais gnraux,frais financiers, etc) Production Qualit de la production d
es produits Qualit des fournisseurs Qualit des quipements
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Segment A
1 2 3 4 5
Segment Z
1 2 3 4 5
Production Dlai dans la production du produit Cot de production des produits offer
ts Valeur ajoute aux produits offerts Contrle de la qualit Capacit et qualit dent
age Localisation Recherche et Dveloppement Dveloppement de nouveaux produits Poten
tiel de recherche Achats de brevet www.cours-fsjes.com www.cours-fsjes.com
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Segment A
1 2 3 4 5
Segment Z
1 2 3 4 5
Organisation
Flexibilit de la structure organisationnelle, sige social, CAS Processus de dcisio
niveau direction, niveau CAS Mcanismes de coordination Qualit des systmes de gesti
on ( planification, contrle, communication et information) Qualit des systmes de rco
mpenses et de punitions
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Segment A
1 2 3 4 5
Segment Z
1 2 3 4 5
Gestion Clart de la mission Clart des objectifs Plans stratgiques(cohrents, rali
Capacit diagnostiquer les opportunits et les menaces Capacit diagnostiquer les fo
ces et les faiblesses Capacit saisir les opportunits Capacit maintenir son avantag
comptitif Qualit de limage corporative Capacit dadaptation Rapidit dadaptation
repreneur ship Habilit attirer de bonnes ressources humaines Habilit adopter de la
nouvelle technologie www.cours-fsjes.com www.cours-fsjes.com Rapidit de la ractio
n aux changements environnementaux
36
CHAINE DE VALEUR
INFRASTRUCTURE DE LA FIRME GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT TECHNOL
OGIQUE ACTIVITE DE SOUTIEN
APPROVISIONNEMENT
Logistique des FOURNIS SEURS (AMONT) PRODUCTION Logistique des CLIENTS (AVAL)
Commer- Services cialisation et vente ACTIVITE PRINCIPALE
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Logistique dentre (Fournisseurs) : -la manutention -Lentreposage -Le contrle des sto
cks -La programmation des transports -Les renvois aux fournisseurs La production
: -le fonctinnement des machines -lemballage -Lassemblage -Lentretien des quipements
-La vrification -Limpression -Les oprations relatives aux installations La logisti
que de sortie (clients) : -lentreposage des produits finis -La manutention -Le fo
nctionnement La commercialisation et la vente: -la publication -La promotion -La
force de vente -La slection des circuits de distribution -Les relations avec les
distributeurs et ltablissement des prix Les services: Installation Rparation Forma
tion La fourniture de pices de rechange www.cours-fsjes.com Adaptation du produit
.
1
FAIBLE
2
3
MOYEN
4
5
ELEVE
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38
Le cur de comptences
Base de savoirs (patrimoines) Systme Technique Valeurs normes Systme de management
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39
La dtermination des ressources et des capacits pour construire un avantage comptiti
f
4 Slection dune stratgie en fonction des occasion externes 3 Potentiel de cration dun
avantage concurrentiel Stratgie
Avantage comptitif
Dtermination des carts ventuels
2 Dtermination des capacits
Capacits
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1 Identification Classification ressources
Ressources
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40
Marketing Etendue de la gamme des produits Qualit des produits Part de march
Production Qualit de la production Dlai de fabrication Cot de fabrication
Recherche et dveloppement
Le profil de la capacit concurrentielle:
Flux de nouveaux produits Potentiel de recherche
Finance Endettement Niveau des stocks Disponibilit de financement Personnel Talen
ts Capacit dattirer et de retenir un personnel de qualit Promotion et rcompenses
Organisation
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Flexibilit www.cours-fsjes.com Processus de dcision
41
Commercialisation et vente
La subdivision dune activit principale
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42
Diagnosti c Externe
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43
Analyse de lenvironnement global PESTEL Analyse de loffre et la demande par activi
t stratgique
Analyse de la concurrence les 5 forces de PORTER
Diagnostic des facteurs cl du succs
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44
LEnvironnement Global lAnalyse PESTEL
Politique :
Lois et rglements ; Participation du gouvernement dans lindustrie ; Participation
du gouvernement dans la libre entreprise ; Rgime politique en place et ses choix
;
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45
conomique :
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Croissance du pays et croissance mondiale ; Conditions gnrales (linflation, rcession
,) ; Taux de chmage ; Politique montaire (rvaluation, valuation,) ; Politique fi
Contrles gouvernementaux ; Approvisionnement nergtique ; Approvisionnement en mati
e premire ; Nature de lindustrie (oligopole, monopole, historique, statistique) ;
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46
Social et Dmographique
Tendances dmographiques ; Tensions entre les forces (minorit contre majorit) ; Cult
ures : Code dthique ; Valeurs, aspirations, croyance ; Groupe de pression ; Aspira
tions nationales ; Croyances et histoire. Groupe de protection des consommateurs
.
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47
Technologique :
Degr de technologie actuelle ; Mthode de production actuelle dans lindustrie Licenc
es et brevets ; Recherche et dveloppement : industrie, gouvernement.
cologique :
Environnement physique (eau, air, sol) ; Infrastructure de transport ; Source dap
provisionnement ; Consquences cologiques.
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48
Offre & Demande par activit stratgique de lentreprise
Croissance du march :
Degr de stabilit des produits et des services ; Degr de maturit des produits et des
services ; Taille ou croissance du segment ; Nature et caractristique de la deman
de ; Influence de la rglementation ; Influence des dsirs des clients ; Influence d
e la technologie ;
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Capacit de lindustrie:
Temps dexpansion ; Cot dexpansion ; Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire.
Structure des cots :
Le cot de la main duvre ; De production ; De supervision ; De soutien. Du personnel
de bureau ; Existence dconomie dchelle ; Existence de courbe dexprience.
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50
conomie du secteur
Barrires lentre ; Barrires la sortie ; Degr de concentration ; Densit de
Rseau de distribution : Rgional ; Provincial ; National. Degr de la technologie ut
ilise ; Maturit de la concurrence ; Force comptitive.
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valuation de la croissance du march
leve
Faible
1 2
Moyenne
3 4 5
Taille et croissance du segment Nature et caractristique de la demande Influence
de la rglementation Influence des dsirs des clients Influence de la technologie In
fluence des produits substituts Sensibilit au prix Capacit de payer du client Fidli
t de lacheteur
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52
Analyse de la concurrence Les cinq forces de M. PORTER
Menace dentrants potentiels
Position de la force des fournisseurs
Rivalit Du Secteur
Position de la force des clients
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Menace darrive www.cours-fsjes.com des produits substituts
53
Rivalit du secteur : Concurrents
Taille & forces ; Importance des cots fixes ; Nature des produits ; Existence denj
eux stratgiques ; Nature discrte des investissements.
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Menace de concurrents ou entrants potentiels :
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54
Menace de produits de substitution.
Fonction des produits de substitutions ; Usage des produits de substitution.
Position de la force des clients.
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Degr de concentration ; Importance des achats par rapport aux cots totaux ;
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55
Position de la force des fournisseurs :
Degr de concentration ;
Diffrenciation des produits ; Menace dintgration verticale en aval ; Importance de
lindustrie en tant que client.
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56
Les facteurs cls du succs
Qualit des personnes :
Membres de la direction ; quipe de la production ; Personnel de vente ; Personnel
de bureau ; Personnel de soutien.
Qualit du marketing :
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Produits (tendue et ge de la gamme) ; Prix des produits ; Rseaux de distribution ;
Publicit & promotion ;
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Qualit de la production:
Sources dapprovisionnement ; Technologie utilise (quipement et outillage) ; Locaux:
: localisation ; Agencement des usines ; Lentreposage.
Qualit des finances:
Niveau de liquidit gnre ; Niveau dendettement ; Niveau de rentabilit.
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58
Lhorloge de BOWMAN :
C est une autre manire approprie d analyser la capacit concurrentielle d une compag
nie par rapport aux offres des concurrents. Comme avec les stratgies gnriques du ba
gagiste, Bowman considre l avantage concurrentiel par rapport l avantage de cot ou
l avantage de diffrentiation.
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59
Lhorloge de Bowman
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Valeur perue
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60
laboration des Stratgies
La matrice BCG La matrice swot La matrice Mc kinsey La matrice ADL La matrice SP
ACE Les grandes stratgies
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61
La matrice du Boston Consulting Group (BCG )
La matrice BCG positionne les domaines dactivit stratgique en fonction de leur situ
ation au regard de deux dimensions : La part de march relative : renseigne sur la
position concurrentielle de chaque DAS de lentreprise et donc sur leur position
en terme de leadership Le taux de croissance du march :est considr comme un indicat
eur de son attrait ; plus il est important, plus le march est jug porteur. Il rens
eigne galement sur les besoins de liquidits
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62
La matrice BCG
VEDETTES DILEMMES
Contribuent la croissance mais rclament des liquidits
Fort Taux de croissance du DAS Faible
Contribuent la croissance et sautofinancent
VACHES A LAIT
Contribuent peu la croissance mais fournissent des liquidits
POIDS MORTS
Ne contribuent ni la croissance ni aux profits
Forte Part de march dans le DAS
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Faible
63
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Les vaches lait: sont des DAS o la croissance est rduite, les besoins de financeme
nt sont donc limits; en revanche, la position de leader fait de ces activits des s
ources de dgagement important de liquidits. Les vedettes: constituent des domaines
crant des ressources financires importantes qui permettent de financer les besoin
s engendrs par la croissance du march. Ces DAS squilibrent ou sont excdentaires en li
quidits; ils constituent la partie dynamique du portefeuille dactivits. Les vedette
s se situent en
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64
Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels lentreprise na pas su simposer
en terme de part de march. Ils se caractrisent par une double absence de besoin e
t de dgagement de liquidits. Ils napportent lentreprise ni croissance ni marge. Les
dilemmes: sont des DAS fort taux de croissance, mais pour lesquels lentreprise na
pas encore su acqurir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS son,t de
mandeurs de ressources financires pour assurer leur dveloppement. Ils contribuent
la croissance de lentreprise et ncessitent des liquidits. Le terme de dilemme fait
rfrence au choix stratgique qui simpose lentreprise: soit investir pour que le DAS de
vienne une vedette, soit dsinvestir. Si lentreprise refuse de choisir, les dilemme
s sont appels devenir des poids morts. www.cours-fsjes.com 65 www.cours-fsjes.com
Matrice BCG
Produi Rendem ts ou ent DAS Rendem profi ent en% t Profi PM t en relative % TX d
e croissa nce
A
B C
40000
60000 40000
23
35 23
D
20000
12
7
E www.cours-fsjes.com 10000
200 23 00 300 35 00 200 23 00 100 12 00 500 7 www.cours-fsjes.com 0
40
70 5
5
10 5
60
10
-5
-10
66
Reprsentation graphique de la matrice BCG
+15 Le profit 35% B Taux de croissance du march B 23% A A 23% C
0
12% D
7%
E
-15
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100%
50% Part de march relative
67
0
La matrice BCG: le financement des DAS
Vedette
Positionnement : - Rentabilit dexploitation > 0 - Investissements importants - For
te consommation et gnration de liquidits Recommandations : - Concentrer les ressour
ces sur ces produits prometteurs - Prendre la tte du peloton en rinvestissant mass
ivement - Eviter de mal exploiter la perce par des investissements sans rapport a
vec la croissance
Dilemme
Positionnement : - Rentabilit dexploitation < 0 - Investissements importants - For
te consommation, faible gnration de liquidits Recommandations : - Soit investir mas
sivement pour accder une forte part de march - Soit dcrocher rapidement ce qui est
ais car il y a des acqureurs - Eviter dinvestir insuffisamment
Vache lait
Positionnement : - Rentabilit dexploitation > 0 - Investissements modrs - Forte gnrati
on de liquidits www.cours-fsjes.com : Recommandations - Maintenir la position
Poids mort
Positionnement : - Rentabilit dexploitation = 0 < 0 > 0 (faible) - Investissements
faibles - Faible consommation et gnration de liquidits 68 www.cours-fsjes.com Reco
mmandations :
Avantages de la matrice BCG
Excellente intgration des aspects stratgiques( croissance, investissement, dsinvest
issement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan) Le caractre visu
el et synthtique qui permet de reprsenter simultanment de trs nombreuses activits dun
portefeuille dentreprises diversifies Le caractre pdagogique (simple) qui donne au d
irigeant une grille danalyse comprhensible de ses choix majeurs.
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Les inconvnients de la matrice BCG
Les manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le march de rfrence
, ce qui a pour effet de modifier la par de march relative et donc la position da
ns la matrice la rduction ,abusive des questions stratgiques des entreprises deux
dimensions et qui plus est deux dimensions mesures par des indicateurs strictemen
t quantitatifs Lutilisation comme outil de lgitimation posteriori de dcisions dj pris
es La rfrence exclusives aux marchs o le phnomne dexprience est vrifi et lignoranc
uations o la concurrence ne se fait pas www.cours-fsjes.com 70 www.cours-fsjes.co
m par les cots, mais par la qualit, le service ou
La matrice SWOT :
Elle permet d analyser l environnement externe et interne au projet. Dans l envi
ronnement externe, on distingue les opportunits et les menaces pour le projet. Da
ns l environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l entr
eprise transmet au projet.
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71
Environnement externe :
Les opportunits constituent le domaine d action dans lequel le projet peut esprer
jouir d un avantage diffrentiel. Une entreprise porteuse d un projet aura un avan
tage diffrentiel lorsque ses comptences propres lui permettront d exploiter une op
portunit plus facilement que ses concurrents. C est--dire lorsqu elle peut exploit
er les facteurs cls de succs plus facilement. Les menaces correspondent un problme
pos par une tendance dfavorable ou une perturbation de l environnement externe au
projet. Une menace est d autant plus grave
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Environnement interne : Les forces et faiblesses de l environnement interne au p
rojet sont valuer sur deux critres : * La performance * L importance. Peu Importan
t Important Performant Forces Fausse (forces) entretenir force
Peu performant
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(faiblesses)
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Faiblesses combattre
Facteur secondaire
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La matrice SWOT se reprsente sous la forme suivante :
Strong (Force)
Opportunity
(Opportunit)
Utiliser nos forces pour prendre avantage des opportunits
Weakness (Faiblesse)
Rduire nos faiblesses pour ensuite prendre part des opportunits Amliorer nos faible
sses pour viter les menaces
74
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Treat (Menace)
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Utiliser nos forces pour liminer ou rduire nos menaces
La matrice Mc Kinsey
Dfinition de critres dvaluation de lattrait du march et de la force comptitive Pondra
n des critres dattrait du march et de force comptitive, le total des pondrations de c
haque dimension tant gal 1 valuation de chaque domaine dactivit stratgique par rappor
aux critres, sur une chelle de 1(attrait ou force comptitive faible) 4 (attrait ou
force comptitive forte) Calcul dune note pondre dattrait et de force comptitive pour
chaque DAS Localisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, la surface des
cercles est proportionnelle au CA ralis, la part de march du DAS peut tre visualise
Prconisations stratgiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matric
e En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de la matrice, troi
s grandes zones sont suggres:
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75
La matrice Mc Kinsey
Attraits relatifs des segments stratgiques Tester prudemment les opportunits : Pos
ition opportuniste Tester les perspectives de croissance. Poursuivre prudemment
ou se retirer si croissance soutenue pas assure Crotre de faon limite ou se retirer
: Rechercher les possibilits de dveloppement faible risque. En cas dinsuccs se retir
er Atouts relatifs de lentreprise sur chaque segment Crotre slectivement : Slectionn
er les domaines o les atouts suprieurs peuvent tre conservs Concentrer les investiss
ements dans ces domaines Se dvelopper slectivement : Concentrer les investissement
s et se dvelopper dans les seuls segments bonne rentabilit, risque relativement fa
ible Lutter outrance : Concentrer tous les efforts sur le maintien datouts levs, Ma
intenir la structure des marges si ncessaires en investissant
levs
Conserver lavantage : Dvelopper la capacit contrer la concurrence. viter les investi
ssements grande chelle. Amliorer la rentabilit par des gains de productivit Moissonn
er slectivement : Rduire le niveau d risque au minimum dans plusieurs segments. Sa
uvegarder la rentabilit, mme76 au prix dune perte de part de march
Moyens
Minimiser les pertes ou les viter:
Moissonner intensivement : Rechercher mutations des cots variables, Maximiser la
rentabilit par lanalyse de la www.cours-fsjes.com valeur
Faibles
vitant dinvestir, Rduisant les cots fixes. www.cours-fsjes.com Si pertes invitables s
e retirer
Matrice Mc Kinsey
Facteurs critiques
Opportunit s
1- march porteur 23-
Poid Tau s x
Poids * taux
5*1= 5
Forces critiques
Forces
1- prix comptitifs 23-
Poid Tau s x
Poids * taux
1*4 = 4
5%
1
1%
4
Menaces
1- crise conomique 23-
Faiblesses
1% 4 1*4 = 4
1- cots levs 23-
1%
4
1*4 = 4
Total
100% Max 4
100%
Max 4

77
Total
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 < 2,5 Stratgie inefficace > 2,5 Stratgie efficace = 2,5 Stratgie de lentrepri
moyenne
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78
Reprsentation graphique du modle de Mc Kinsey
Forces Comptitives (EFI)
4 Ex: EFE = 3.5 levs EFI = 2.9 Faibles 3 Moyens 2 Elevs 1
I
II
VI
3
Attraits du march (EFE)
Moyens
III
V
IX
2 Faibles
IV
VII
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VIII
79
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1
chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont reprsentes sur la figure
ci- aprs:
Dvelopper Dvelopper slectivement Slectionner
Investissement Maintien du leadership
Croissance slective Renforcement des atouts
Investir pour dvelopper les atouts ou se retirer Rechercher des niches o les compte
nces peuvent tre acquises Rechercher des alliances
Dsinvestir slectivement Limiter les investissements Rechercher le niches faible ri
sque
80
fort Attrait du march
moyen
Dvelopper slectivement Maintenir des positions concurrentielles Eviter les www.cou
rs-fsjes.com investissement importants Slectionner Limiter les investissements Se
concentrer sur les segments faible www.cours-fsjes.com risque faible
Les avantages de la matrice Mc Kinsey
Le processus ncessaire pour son laboration implique une rflexion sur les facteurs d
e comptitivit et dattrait des secteurs auxquels lentreprise est confronte . Cette rfle
xion ne peut tre que salutaire et fortement utile par exemple, dans le cadre de sm
inaires dune quipe de direction Loutil permet dintgrer dans lanalyse les critres cls
secteurs tudis, sans se focaliser obligatoirement sur des variables quantitatives
telles que la part de march
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81
Inconvnients de la matrice Mc Kinsey
Mthode plus complexe mettre en uvre notamment lors de la dfinition des critres et de
leur pondration La subjectivit de la pondration et de la notation (mais en matire s
tratgique, mieux vaut une subjectivit portant sur des traits danalyse labors en commu
n, quun choix personnel non tay)
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82
Matrice ADL
Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une matrice danalyse du portefeuill
e dactivits qui repose sur deux dimensions, la position concurrentielle (atouts de
lentreprise) et la maturit du mtier (attrait du secteur) La position concurrentiel
le: est apprcie partir des forces de lentreprise par rapport aux facteurs cls de suc
cs dans les DAS La maturit du mtier: est lindicateur qui permet dapprcier lattrait du
ecteur, son potentiel. Le concept de maturit du mtier est une transposition du con
cept de cycle de vie du produit. Si lon considre quun secteur passe par quatre phas
es, dmarrage, croissance, maturit, www.cours-fsjes.com 83 www.cours-fsjes.com dclin
, chacune delles correspondent des
Les situations financires dans la matrice ADL
Dmarrage Dominant Croissance Maturit Dclin
fort Risque concurrentiel favorable
I forte rentabilit + fort besoin dinvestissement = Autofinancement II
III Forte rentabilit + faible besoin dinvestissement = Fort excdent de liquidits IV
+
rentabilit
+
dfavorable
marginal
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Faible rentabilit Faible rentabilit + + Fort besoin Faible besoin dinvestissement di
nvestissement www.cours-fsjes.com Besoins financiers = = +
Risques sectoriels
-
84
Matrice ADL: Cinq positions sont proposes : elles sont
dtermines partir dune valuation multicritres, effectue par lentreprise elle mme, en
tant la graduation suivante :
Marginale : Avoir des performances peu satisfaisantes actuellement mais des poss
ibilits damliorer sa position et prsenter une faiblesse majeure. Dfavorable : Avoir d
es performances suffisamment satisfaisantes pour continuer ses activits et avoir
des chances moyennes de pouvoir maintenir sa position long terme Favorable : Dis
poser datouts exploitables pour la conduite de certaines stratgies et avoir de bon
nes chances de maintenir sa position www.cours-fsjes.com 85 www.cours-fsjes.com
long terme
Matrice ADL
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86
Recommandations stratgiques de la matrice ADL
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87
Exemple de calcul de A.D.L.: 1 Taux de croissance
Croissance des ventes en units pour produit X / Firme A = 15% Croissance des vent
es en units pour produit X / Firme B = 25% Croissance des ventes en units pour pro
duit X / Firme C = 20%
Le taux de croissance permet de dfinir le degr de maturit du march moyen = 15 + 25 +
20 = 20% 3 2 Indice concurrentiel :
Part de march A = 10 Part de march B = 20 Part de march C = 12 Divers = 5
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88
3 Taille de diamtre :
Ou n le CA en % :
CA %
Activit A Activit B Activit C Activit D Total
2M 4M 3M 1M 10 M
20 40 30 10 100%
Diamtre du cercle = n 400 C = 30 / 100 = 27 mm
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89
Reprsentation graphique de la matrice ADL
0
5 4 3 2 1 0
Dmarra ge
20%
50%
Maturit du secteur
Croissan Maturit Dclin ce
100%
50%
Dominan te Forte
Favorabl e Dfavora ble
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Position concurrentielle
B B
C AA
D D
C
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90
ADL rnove ici sa clbre matrice en combinant la position concurrentielle de lentrepri
se et la position technologique mais, afin de maintenir la diversit des situation
s dans le cycle de vie, deux matrices sont proposes lune pour les industries plutt
au dbut du cycle de vie et lautre pour les industries plutt en fin de cycle.
Position technologique
forts innovate ur favorable Innovat eur faible suiveur forte Position concurrent
ielle
Position technologique
forte innovate ur crneau favorable suiveur faible acquisiti on ralisati on liquida
ti on
forte favorable
dfendable
Position concurrentielle
innovate Suiveur ur
acquisiti on
favorable dfavorable
?
Jointventure Ralisati on
Crneau
crneau jointventure rationali sation
Industrie en dmarrage ou dbut www.cours-fsjes.com www.cours-fsjes.com de croissanc
e
Industrie en fin de croissance ou maturit 91
Caractristiques du march
Niveau de taux de croissance +20% March pour lanne en cours Embryonnaire March dans
les 3 5ans Variation importante du taux de croissance
10- 20%
5- 10%
Croissance
Maturit
Maturit
Saturation
2- 5%
Saturation
Dclin
Ngatif
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Dclin
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inexistant
92
Lindice concurrentiel
Niveau de lindice Situation concurrentiel concurrentielle
Suprieur 4 De 4 2 De 2 1 De 1 0.5 De 0.5 0.1 Infrieur 0.1 www.cours-fsjes.com
valuation dans les 3- 5 ans
Dominante Forte Favorable Tenable Faible Nonviable www.cours-fsjes.com
Dominante ou forte Forte ou favorable Tenable Faible Faible ou nonviable Non- vi
able
93
Embryonn aire
Maintien de lcart stratgiqu Croissance e
Taux de croissance
Cration observation dun cart stratgique Analyse et prise de risque Segmentation Retr
ai Retrait t term e
Taux de maturit
Maturit
Allocation des ressources partielle
Saturation Allocation des ressources totale
Dclin
Domina Fort nt 4 >4 2
Part de march
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Favorab Tenabl Faible Nonle e viable 0.5 2 1 0.1 <0.1 1 Position concurrentielle
0.5
94
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La matrice SPACE
Force financire (F.F)
II 6 Profil 5 conservatif 4 3
Avantage concurrentielle (A.C) 2 1 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6
I Profil agressif
1 2 3 4 5 6
Stabilit de lindustrie (S.I)
III Profil dfensif
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IV Profil comptitif
95
Stabilit denvironnement (S.E)
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Matrice grandes stratgies
Croissance rapide du march II 6 Stratgies possibles :
1- Dveloppement du march ; 2- Pntration du march ; 3- Dveloppement du produits ; 4- In
tgration horizontal ; 5- Dsinvestissement ; 6- Liquidation.
I 7 Stratgies possibles :
Position Comptitive faible
1- Dveloppement du march ; 2- Pntration du march ; 3- Dveloppement du produits ; 4- In
tgration en aval ; 5- Intgration en amant ; 6- Intgration horizontal ; Position 7-
Diversification comptiti concentrique.
forte
III 6 Stratgies possibles :
1- Retranchement ; 2- Diversification concentrique ; 3- Diversification horizont
al ; 4- Diversification conglomral ; 5- Dsinvestissement ; 6- Liquidation.
IV 4 Stratgies possibles :
1- Diversification concentrique ; 2- Diversification horizontal ; 3- Diversifica
tion conglomral ; 4- Joint- venture.
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96
Croissance faible du march
Intgration en aval : cest tre propritaire ou accrotre le contrle sur les distributeurs
et les dtaillants.
Intgration en amont : cest tre propritaire ou accrotre le contrle sur les fournisseurs
. Intgration horizontal : cest acheter des concurrents : tre propritaire ou accrotre
le contrle sur les concurrents Pntration du march : cest accrotre la part de march sur
les produits et services existants sur un march existants par le biais dun effort
marketing.
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97
Dveloppement du march : introduire des produits et services existants dans une nou
velle zone gographique.
Dveloppement du produit : accrotre les ventes en amliorant ou en modifiant les prod
uits et services existants. Diversification concentrique : ajouter des nouveaux
produits et services mais qui sont en relation avec le produits et services exis
tants.
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Diversification conglomrale : ajouter des nouveaux produits et services mais qui
nont aucune relation avec le produits et services existants.
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98
Diversification horizontal : ajouter des nouveaux produits et services qui nont a
ucune relation avec le produits et services existants mais pour les clients actu
els. Joint venture : collaboration entre entreprise en vue de crer un nouveau gro
upe.
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Retranchement : rduire les cots, rduction des actifs pour rserver les dclins des vent
es et des profits. Dsinvestissement : vendre une partie ou division de lentreprise
.
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99
www.cours-fsjes.com
Avant de prsenter un tableau rcapitulatif permettant chacun de se forger son propr
e jugement, nous nous bornerons, quant nous, affirmer que les analyses de portef
euille demeurent, aujourdhui, un outil puissant pour inciter la direction gnrale de
nimporte quelle entreprise ou organisation rflchir au niveau qui doit tre son
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100
Les matrices: intrts et limites
Intrts
Vue synthtique de lensemble des activits Reprsentation graphique claire Simplificati
on des situations complexes
Limites
Prsentation rductionniste des ralits Rduit lanalyse stratgique deux dimensions Ignor
e du lien entre stratgie et mise en uvre
Intgration des proccupations financires, marketing et stratgiques
Identification des stratgies gnriques correspondant un portefeuille Possibilit de su
ivre lvolution du portefeuille dans le temps
Ignorance des aspects organisationnels et politiques
Caractre trs gnral des recommandations stratgiques Caractre fondamentalement statique
des outils
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Outils de prparation des dcisions stratgiques
Outil de
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101
Le modle de KANO :
Le modle de Kano montre ce que Kano mme dfinit comme effet gravit : la prestation in
novatrice diminue continuellement : elle est dabord novatrice, puis devient compti
tive et ensuite normale. Si on veut quun produit reste excellent il est ncessaire
de le recrer , cest pourquoi il est ncessaire de chercher constamment connatre les d
rs exprims et inexprims des clients, pour crer des produits qui offrent des prestat
ions novatrices. Kano (1984) base ses rflexions sur lide que le niveau de la satisf
action ne dpend pas toujours linairement de la performance des attributs dun produi
t. Lauteur montre dans son modle trois demandes www.cours-fsjes.com 102 www.cours-
fsjes.com principales qui se distinguent selon leur logique
Le modle de Kano
Client enchant et satisfait
Demandes denthousiasmes, les surprises: non articules customer tailored transcenda
ntes
Demande non accomplie
Demandes de performance: articules spcifiques mesurables techniques Demande accomp
lie
Demandes de base: implicites videntes non articules
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Client extrmement
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103
La catgorisation repose sur la technique dinterrogation propose par Kano (1984) : p
our chaque lment, deux questions, parmi lesquelles linterrog peut choisir entre 5 mo
dalits, sont formules. La premire question se rfre la raction du client si llment
t et la deuxime question se rfre sa raction si llment nexistait pas.
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104
Le choix des stratgies
Cycle de vie du march Courbe dexprience Les trois stratgies gnriques de M. Porter (voi
r diapositive n25) Lhorloge de Bowman(voir diapositives n59, 60) La matrice dAnsoff
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105
Cycle de vie
Les phases peuvent se distinguer par les taux de croissance des ventes :
Moins de 10% dans la phase de lancement. Suprieur 10% dans la phase de croissance. A
nouveau infrieur 10% en phase de maturit. Ngative en phase de dclin.
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106
Prsentation du cycle de vie
Ventes
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Lancement
Croissance
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Maturit
Dclin
107
Temps
Lidentification des phases
Lancement : le produit tant nouveau, encore mal distribu, la demande dmarre lenteme
nt Croissance : le march slargit du fait de la familiarisation des consommateurs av
ec le produit, de la communication et de la distribution amliore Maturit : le march
arrive saturation, la concurrence est forte du fait de larrive de concurrents et l
es ventes stagnent
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108
Indicateurs et phases du cycle de vie
Lancement Croissance Forte du march tendance lacclratio n Part de march Rsultat Faibl
Ngatif ou nul Croissance Exponentiell e Maturit Faible Dclin Ngative
Forte Positif, en croissance
Forte lev, en stabilisation
Faible Faible
Cot de revient unitaire
Prix de vente Marge www.cours-fsjes.com unitaire Liquidits
lev
En diminution
En diminution Positive
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Faible
En hausse
lev Ngative Fort besoin
En diminution Positive Excdent
En hausse En diminution109 quilibre
quilibre
oprationnelles
Lancemen t Stratgie type Expansion par cration du march Croissance Maturit Dclin Retr
ait
Dveloppem Rentabilisati ent on
Fonction cl R&D puis dveloppe ment Recherche et dveloppe ment Marketing Mise au poi
nt du produit Publicit, promotion, vendeurs la commission
Production
Marketing et Contrle de distribution gestion Dveloppem Arrt des ent de recherches v
ariantes Diffrentiati on concurrentie lle, promotion, amlioration de service Distr
ibution slective, augmentatio n des prix, arrt des promotions 110
Dmarrage du produit suivant Distribution trs large, vendeurs salaris, communicat io
n de www.cours-fsjes.com marque
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(Suite du tableau)
Logistique Externalise Internalise Suivi des stocks de produits finis Analyse de l
a valeur Rduction des stocks de produits finis Analyse des cots cachs et dcision darrt
Contrle
Dfinition Recherche des de standards et productivit calcul des cots
Personnel
Formation de lencadreme nt suprieur
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Recrutement , heures supplmenta ires, formation des personnels www.cours-fsjes.co
m de production
Cercles de productivit et de qualit
Transfert du dpart
111
Le cycle de vie du march
ventes
Lancement
Croissance
Maturit
Dclin
Temps
Clients
Innovate urs
Pionnier s
Utilisateu rs fonctionn els Prix Q/P
Retardata ires
Prix
levs
levs varis
Bas
Investisse lev www.cours-fsjes.com ment
lev Rinvestis Rcolte www.cours-fsjes.com sement
112
La courbe dexprience
Lobservation empirique de lvolution dcroissante des cots des produits dans le domaine
industriel a donn naissance au concept de droite (ou courbe dexprience). Le Boston
Consulting Group a en effet vrifi la fin des annes soixante, sur un trs grand nombr
e de produits diffrents, une relation statistique entre le cot unitaire des produi
ts et lexprience mesure par la production cumule. Ces rsultats ont eu une grande impo
rtance sur les stratgies des entreprises. La loi dexprience stipule que le cot unita
ire de la valeur ajoute dun produit homogne, mesur en units montaires constantes, dimi
nue www.cours-fsjes.com 113 www.cours-fsjes.com dun pourcentage fixe et prvisible
chaque fois
Les causes de lexprience
Leffet de lapprentissage: amlioration
du savoir- faire de lentreprise rduction des cots unitaires
Leffet des conomies dchelle: Leffet de linnovation ou du progrs technique: rsulte de
recherche et permet
de produire des cots moindres.
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114
Exprience et politique de prix
Prix P1 C1 P2
Prix cots
E1 E2 Exprience
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115
Exprience et position concurrentielle
Prix CA CB CC Cots EA
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Cots unitaires Perte A
Bnfice B
Bnfice C
Prix de march
EB
EC
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Exprience
116
La matrice dAnsoff
Pour Igor Ansoff, lincertitude croissante entrane des surprises stratgiques et cell
es- ci obligent rechercher des moyens de riposte. Le problme consiste donc tout da
bord dtecter les signes, plus au moins forts, annonciateurs de surprises stratgiqu
es. Au fond ce que prconise Ansoff et tous les chercheurs qui se situent dans la
mme ligne de pense , cest denrichir le modle ancien de planification stratgique, grce
es techniques plus cratives, susceptibles danticiper rapidement les
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117
La matrice dAnsoff
La matrice Ansoff illustre la vision future d une socit, centre de profits ou doma
ine d activit stratgique (DAS). Elle reprsente chaque opportunit de dveloppement en t
erme de produits et marchs existants ou nouveaux et illustre la faon dont la crois
sance d une activit sera atteinte. Serait- ce plutt par pntration de march (en gnral l
plus facile), par extension sur de nouveaux marchs, en dveloppant de nouveaux pro
duits sur des marchs existants ou en diversifiant (en gnral le plus difficile)? Cet
te analyse Ansoff est lie l analyse d cart de planification stratgique (Gap) de faon
reprsenter la proportion relative du chiffre d affaires prvisionnel qui sera gnre pa
r www.cours-fsjes.com 118 www.cours-fsjes.com Pntration, Extension de marchs,
La matrice Ansoff
Produit actuel Produit nouveau
Augmenter la March pntration des actuel marchs
Stratgie de dveloppement de produits
March
nouveau
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Stratgie d extension de march : exporter
Stratgie de diversification
119
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